ICT IN EIGEN BEHEER OF UITBESTEED

&

FINANCE

CONTROL

Informatiemanagement

Total cost of ow ne rship al s hulpmiddel

ICT IN EIGEN BEHEER OF UITBESTEED Controllers klagen vaak over hoge kosten bij professionalisering van het ICT-beheer. Hoe kunnen zij een goede afweging maken tussen kosten en noodzaak? De auteurs leggen in dit artikel uit hoe u met het kostenbegrip ‘total cost of ownership’ de werkelijke kosten van ICT zichtbaar kunt maken. Om uiteindelijk de juiste afweging te kunnen maken, passeren ook onderwerpen als benchmarking, best practices, outsourcing en offshoring de revue. DOOR PETER NOORDAM EN BARRY DERK SEN

E

en veelgehoorde klacht van controllers is dat het professionaliseren van de ICT-afdeling en de inrichting van de ICT-beheerprocessen volgens verschillende kwaliteitsmodellen leiden tot duurdere processen en hogere ICT-beheerkosten. Deze stelling lijkt ons iets te kort door de bocht, immers de ICT is ondersteunend aan de organisatie en de organisatie bepaalt uiteindelijk het niveau van ICT-beheer. Een organisatie die in hoge mate afhankelijk is van stabiele ICT-systemen, zoals bijvoorbeeld een bank, heeft een goed ingerichte ICT-organisatie nodig. Op het moment dat een organisatie begint met de professionalisering van haar ICT-beheerorganisatie, dient dit met verstand te worden gedaan. Niet klakkeloos beginnen met het inrichten van alle processen, maar een continue afweging maken tussen kosten en noodzaak. Professionalisering van het ICT-beheer is absoluut zinvol; een overhead aan processen creëren absoluut niet. We staan in dit artikel stil bij de total cost of ownership (TCO) van ICT-beheer. Het vinden van het optimum tussen professionalisering en daarmee efficiëntieverbetering, versus pragmatisme zal leiden tot een goede TCO. Vergelijking met marktgemiddelden kan hierin een goede graadmeter zijn. TCO Total cost of ownership is een kostenbegrip dat in toenemende mate binnen de ICT wordt gebruikt om de totale kosten aan te geven van het bezitten van het bedrijfsmiddel ICT. Met de totale kosten wordt bedoeld het geheel van zichtbare en onzichtbare kosten, dus de aanschaf, maar vooral ook de beheerkosten.

6

FC0110_vrij_artikel_01 6

|

De zichtbare kosten zijn veelal de initiële kosten, zoals de aanschaf van de hard- en software en de projectkosten voor realisatie en implementatie. De onzichtbare kosten zijn vaak de proceskosten die binnen de beheerprocessen zitten. In figuur 1 vindt u een grafische weergave van een TCO-model. Juist in de beheerprocessen zitten vaak verborgen kosten. Het is daarom raadzaam om heel goed te kijken naar de activiteiten die per beheerobject ontplooid worden op alle vlakken van beheer. Het inzoomen op een redelijk detailniveau is hierbij zowel wenselijk als lastig. Hoe beter de kosten transparant kunnen worden gemaakt, des te beter kan de TCO worden bepaald. Een goede manier om kosteninzicht te bereiken is door gebruik te maken van activity-based costing (ABC). Figuur 2 geeft een grafische abstractie weer van de kostenopbouw in de ICT-organisatie. Hierin is de opbouw te zien vanuit de kos-

Eindgebruikerskosten

Management Hard- en software

Beheerkosten Downtime

Ontwikkeling Telecommunicatiekosten

Figuur 1 Total cost of ownership (TCO)-model

FEBRUARI 2010

11-02-2010 15:32:28

&

FINANCE

Hardware Software Personeel

Locatie

Externe diensten Overdracht

Kostenelementen

Directe kosten

Indirecte kosten opgenomen in iedere dienst

Indirecte kosten niet opgenomen in iedere dienst

Kosten op dienstenniveau

Dienst 1

Dienst 2 Dienst 3

Dienst 4

Totale ICT-servicekosten Figuur 2 Kostenopbouw in de ICT-organisatie

tenelementen of kostendragers naar een uitsplitsing tussen directe kosten, indirecte kosten die in iedere geboden dienst bijdragen en indirecte kosten die niet in iedere dienst bijdragen. Hiermee kunnen de kostenopbouw en dus de kostprijs van een dienst worden bepaald. Het totaal aan diensten is het totaal aan ICT-servicekosten. Benchmarking als vertrekpunt Een goed vertrekpunt voor het beoordelen van de huidige effectiviteit en efficiency van de ICT-afdeling en de daarmee samenhangende processen is benchmarken. Benchmarking omvat het in kaart brengen van bijvoorbeeld IT-infrastructuur, management, procesinrichting, kennis en vaardigheden in zowel de eigen als in andere branches. Het doel is het inzichtelijk maken van de verbetergebieden en de potentiële winsten of mogelijkheden voor kostenreductie. De meest aansprekende of succesvolle voorbeelden (best practices) kunnen daarbij als ijkpunt dienen. Benchmarking wordt toegepast om op basis van vergelijking te leren. In aanmerking komen daarom organisaties die vergelijkbare processen, doelstellingen of markten hebben. Echter, in een aantal gevallen ligt vergelijking tussen bedrijven uit dezelfde branche gevoelig. Een alternatief voor deze situatie is om te benchmarken tussen verschillende eigen afdelingen, of met een organisatie uit een andere branche, die op een vergelijkbare manier opereert. Benchmarking levert een bijdrage aan het probleemoplossend vermogen van de medewerkers van een organisatie. Benchmarking kan ook door onafhankelijke bureaus, die vaak jarenlang benchmarkgegevens verzamelen, te vragen de processen en systemen in uw organisatie door te lichten. De processen worden vervolgens vergeleken met diezelfde processen binnen een andere organisatie. Daarbij wordt duidelijk welke

CONTROL

alternatieven er zijn voor een bepaalde keuze die ooit door het bedrijf is gemaakt. Het met elkaar bespreken van de voors en tegens van deze alternatieve invulling van processen levert een betere verantwoording van keuzes op. Afhankelijk van de grootte van de organisatie is het ook mogelijk om intern te benchmarken (tussen gelijksoortige afdelingen of businessunits). Benchmarking, het vergelijken van bedrijfsprocessen resulterend in diensten, is als vorm een krachtig voorbeeld van combinatie van kennis. De kennis van meerdere organisaties wordt tot onderwerp van vergelijking verheven en zodoende gecombineerd tot een gezamenlijk gedeeld inzicht in effectieve en ineffectieve werkwijzen. Benchmarken zet de medewerkers aan het denken over de effectiviteit van hun eigen processen en werkwijzen. De inzichten die ze opdoen kunnen vervolgens gebruikt worden om verbeteringen in te zetten of sterke kanten verder uit te bouwen. Overigens is meestal de standaardreactie het ontkennen van de verbetergebieden. In het bijzonder het ‘aanvallen’ van de methodiek en de gebruikte definities is een voor de hand liggende aanpak. Belangrijk daarbij is dan ook dat u vanaf het begin helderheid heeft over de opzet van de benchmarking. Voor benchmarking komen alle organisaties in aanmerking die een best practice in huis hebben. Dat kunnen zowel concurrerende als niet-concurrerende organisaties zijn. Daarnaast is het essentieel dat er voor beide partijen iets te ‘halen’ en te ‘brengen’ is. Ook is het mogelijk gebruik te maken van externe databases. Een aandachtspunt bij gebruik van deze databases is wel de gehanteerde definities. Voor een goede vergelijking is het van cruciaal belang dat eenduidige en uniforme definities worden toegepast. Bij benchmarking en best practices gaat het om het opsporen, analyseren en expliciteren van successen. Vragen als: Waar zijn we goed in?, en: Welke succesfactoren liggen hieraan ten grondslag?, staan centraal in de analyse. Vervolgens dienen deze inzichten en ervaringen duidelijk geëxpliciteerd te worden. Voor een buitenstaander van het project of de afdeling kan het aantrekkelijk en leerzaam zijn om inzicht te krijgen in deze best practices. Hier start het proces van benchmarking: het uitwisselen van best practices én cases door middel van gesprekken, workshops, bedrijfsbezoeken en internet. Voor het succesvol benchmarken gelden de volgende punten als kritieke succesfactoren: ~ Communiceer intern goed over de doelstellingen van de benchmark (richt het op efficiency of verhoging van de kwaliteit). ~ Concentreer je op een beperkt aantal processen of diensten. ~ Concentreer je op een beperkt aantal ondernemingen dat deze processen of producten goed onder de knie heeft of

FEBRUARI 2010


|

7

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

11-02-2010 15:32:29

&

FINANCE

CONTROL

het geeft de ICT-organisatie wel de uitdaging om de kosten zo veel mogelijk te minimaliseren tegen een maximalisatie van de kwaliteit van de dienstverlening en de toegepaste ICT. De TCO mag dan een weergave van kosten zijn, de verlaging ervan is wel een opbrengst in de ROI-berekening.

gebruik een algemeen geaccepteerde externe database. ~ Er is een proces van informatie-uitwisseling dat het voor beide partijen de moeite waard maakt om er tijd en energie in te investeren. ~ De vertrouwelijkheid van de verkregen informatie wordt goed gewaarborgd.

Benchmarking levert een bijdrage aan het probleemoplossend vermogen van de medewerkers van een organisatie Het resultaat van de benchmark is dat de organisatie duidelijk inzicht heeft in de eigen best practices en verbetergebieden. Medewerkers leren best practices opsporen, analyseren en expliciteren. Ze worden tevens gestimuleerd om op zoek te gaan naar bruikbare best practices van anderen, deze te gebruiken in soortgelijke projecten en helpen zo de performance van de organisatie te verbeteren.

Er zijn verschillende vormen van outsourcing te onderscheiden (zie ook figuur 3), namelijk: ~ totale outsourcing; ~ consortiaoutsourcing; ~ joint venture; ~ selectieve outsourcing.

Downtime Een van de onderwerpen die wordt meegenomen in de TCO is de downtime. Dit onderwerp is de moeite waard om even bij stil te staan. De downtime is een belangrijke risicofactor. Wanneer gekeken wordt naar de kosten van de downtime, is het onvoldoende om alleen te kijken naar de kosten van bijvoorbeeld de medewerkers die niet kunnen werken. De kosten strekken vaak veel verder. Kijk bijvoorbeeld eens naar omzetverlies of kijk naar imagoschade. Het is heel onwenselijk als medewerkers klanten moeten vertellen dat ze niet geholpen kunnen worden omdat het computersysteem niet werkt. Een onlinehypotheekoffertesysteem is slechts drie muisklikken verwijderd van het hypotheekoffertesysteem van de concurrent. Ook in de industrie zijn de gevolgen niet te overzien als bijvoorbeeld het systeem dat de just in time delivery (JIT) regelt, niet werkt. Auto’s worden niet uitgeleverd wanneer de stoelen niet worden geleverd, producten worden niet uitgeleverd naar supermarkten als het inventorysysteem niet goed werkt. Er zijn legio voorbeelden te bedenken. Wanneer we stilstaan bij deze factoren kunnen we, samen met de TCO, dus ook de risico’s goed zichtbaar maken.

Klantfocus

Wanneer de TCO over een levencyclus bekeken wordt, zal zichtbaar worden dat de kosten aan het begin van het gebruik van de ICT-middelen relatief hoog liggen om vervolgens af te nemen. Dit komt omdat het gebruik van de nieuwe technische middelen in het begin relatief duur is vanwege het gebrek aan kennis en ervaring bij het gebruik en beheer ervan. TCO is een weergave van kosten en niet van opbrengsten, echter

8


|

Outsourcing Een andere factor bij de TCO-berekening is de mate van zelfdoen versus uitbesteding. In het brede gebied van de IT is al sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw sprake van outsourcing. In de jaren daarvoor waren er reeds zogeheten computerservicebureaus, die voor derden allerlei computerwerkzaamheden uitvoerden en waarbij het vooral ging om sharing van kostbare faciliteiten. Ook dat was welbeschouwd een vorm van outsourcing, maar zo werd het toen niet genoemd. Wegens de economische omstandigheden wordt er momenteel veel ‘ge-ITsourcet’. Doordat bedrijfswinsten zijn gekelderd, neemt de druk op de operationele kosten toe. IT-kosten vormen daar een substantieel onderdeel van. Organisaties zijn al jaren bezig om IT te verbeteren, maar qua performance zijn er maar weinig klanten tevreden. In combinatie met de hoge kosten van IT ontstaat daarom gemakkelijk een businesscase om IT te (out)sourcen.

Relatie met dienstverlener

Totale outsourcing Totale outsourcing van de ICT-functie (> 80%) naar een ICTdienstverlener

Joint venture Een dienstverlener wordt gebouwd en gedeeld met een bestaande ICT-dienstverlener

Kwaliteit van de service

Consortiaoutsourcing Een ICT-dienstverlener, hoofdaannemer of klant selecteert onderaannemers

Selectieve outsourcing Een ICT-dienstverlener, hoofdaannemer of klant selecteert onderaannemers. Aparte outsourcingcontracten voor geselecteerde ICT-functies

Laag

Hoog

Figuur 3 Sourcingvarianten (Bron: KPMG)

FEBRUARI 2010

11-02-2010 15:32:29

&

FINANCE

Data entry

Customer service

Low skill Labor intensive

Call centers

Medium skill Rules based Labor intensive

Applications development and maintenance High skill Labor intensive

Figuur 4 Welke IT-activiteiten offshoren? (Bron: Datamonitor)

Totale outsourcing Totale outsourcing van de IT-functie (> 80%) naar een IT-dienstverlener. Sterkten: één dienstverlener, grootste schaalvoordelen, meer interesse in relatie en geminimaliseerde contractkosten. Zwakten: niet de best mogelijke service voor elke IT-functie, gevoel van ‘vastzitten’ in de relatie met serviceprovider, die wellicht niet mee ontwikkelt met de business, geen prijsconcurrentie. Consortiaoutsourcing Eén IT-dienstverlener, hoofdaannemer of klant selecteert onderaannemers. Sterkten: best mogelijke service voor alle IT-functies, lage kosten voor leveranciersmanagement; Zwakten: risico van verplaatsen contractmanagement naar hoofdaannemer, conflicten tussen hoofd- en onderaannemers kunnen vertragend werken bij het oplossen van problemen. Joint venture Eén dienstverlener wordt gebouwd en gedeeld met een bestaande IT-dienstverlener. Sterkten: manier om speciale, nieuwe kennisvoordelen te behalen voor klant en serviceprovider. Zwakten: het mixen van nieuwe culturen in een organisatie, mogelijke moeilijkheden in marketing en verkoop van de nieuwe diensten doordat deze deskundigheid wellicht niet aanwezig is in de joint venture.

CONTROL

producten voor de laagst mogelijke prijs bij vaststaande kwaliteit te verwerven, is men bij uitbestedingscontracten langdurig van elkaar afhankelijk. Wanneer een leverancier niet meer kostendekkend kan aanbieden, wordt hij vaak gedwongen zijn inzet terug te brengen, waardoor de afgesproken dienstverleningsniveaus niet worden gehaald. Een andere optie die een leverancier heeft is het creëren van zo veel mogelijk meerwerk. Een transparante kostprijsberekening is in een uitbestedingsrelatie van groot belang. Verder kan het berekenen van de TCO een goed inzicht geven in het marktconform zijn van bijvoorbeeld een beheerorganisatie of een outsourcingsrelatie. Uitbesteden ICT-diensten Natuurlijk kunnen niet alle IT-activiteiten zomaar worden geoutsourcet. Daarbij is het ook nog van belang om wat voor een type organisatie het gaat. Een organisatie die te maken heeft met belangrijke, veelal vertrouwelijke data zal waarschijnlijk minder snel haar IT uit handen geven. Zo zal de businesscase voor elke onderneming anders liggen. Er is natuurlijk wel iets te zeggen over wat in het algemeen geldt voor het outsourcen van ICT-activiteiten. Figuur 4 geeft de moeilijkheid (bekwaamheid) van verschillende activiteiten aan en de arbeidsintensiviteit die de betreffende activiteit met zich meebrengt. De medium skilled activiteiten zijn bij uitbesteding vaak als eerste aan de beurt. Immers, als het gaat om directe kostenbesparing is hier veel te behalen. Denk aan het vervangen van een intern callcenter voor een extern center. Indirect levert dat vaak zoveel kwaliteitsverlies dat de ‘opbrengst’ vaak contraproductief is. Als gekeken wordt naar (projectmatige) ICT-ontwikkeling, dan blijven ontwerp en implementatie natuurlijk bij de organisatie zelf. De bouw, het onderhoud en de research kunnen wel worden uitbesteed. Gartner (figuur 5) geeft een mooi voorbeeld van het verloop van alles in eigen huis tot het volledig outsourcen van ICT-ontwikkeling.

Selectieve outsourcing Aparte outsourcingcontracten voor geselecteerde IT-functies. Sterkten: best mogelijke service voor IT-functies, klant blijft controle houden, kwaliteitsverbetering door concurrentie. Zwakten: complexiteit van leveranciersmanagement, mogelijke onduidelijkheden in verantwoordelijkheden en bevoegdheden, gevaar van onaantrekkelijke kleine ‘dienstjes’. Bij alle vormen van outsourcing is het goed te bedenken dat de leverancier de uitbesteder zijn kostenreductie moet gunnen, maar dat de uitbesteder de leverancier ook zijn winst moet gunnen. Wanneer deze basis er niet is, kan er gerekend worden op problemen en verschijnen al gauw de eerste haarscheuren in de samenwerking. Een belangrijk aandachtspunt zijn de heldere financiële afspraken. Waar bij inkoop vaak getracht wordt de

Offshore development centers On-site/off-site/offshore projects Increasing stability and persistence

Pure offshore projects On-site projects On-site contract workers

Time Figuur 5 Ontwikkeling van ‘offshore service delivery’ (Bron: Gartner)

FEBRUARI 2010


On-site/off-site projects

|

9


11-02-2010 15:32:29

&

FINANCE

Activities

Core

Non-core

Core support

Non-core

Figuur 6 Verdeling van core- en non-core-activiteiten (Bron: BITTI)

Figuur 6 geeft een voorbeeld van een verdeling van activiteiten in core en non-core. In dit model komen de non-core-activiteiten in aanmerking voor outsourcing; de core-activiteiten blijven vanzelfsprekend bij de onderneming zelf. Uit de verschillende onderzoeken komt de volgende lijst met ICT-onderdelen naar voren, waarbij het voor de hand ligt dat ze in aanmerking komen om geoutsourcet te worden: ~ alles wat goed beschreven is en een heel duidelijke specificatie kent. Trap nooit in de valkuil om slecht beheerde en slecht gedocumenteerde ICT-onderdelen buiten de deur te zetten. Alleen bij die onderwerpen waar je als eigen organisatie goed grip op hebt, kun je (bij outsourcing) ook goede afspraken maken en de naleving beoordelen; ~ alle vormen van beheer en onderhoud waarvoor de eigen ICT-organisatie eigenlijk te klein is. Zoals 24-uurs (7 dagen per week)ondersteuning of ondersteuning met heel specifieke (schaarse) deskundigheid, of ondersteuning met een hoge garantie op continuïteit (helpdesk die ook in de vakantieperiode altijd beschikbaar moet zijn), of ondersteuning die een bepaald niveau van functiescheiding nodig heeft (bijvoorbeeld tussen beheer en onderhoud/ontwikkeling); ~ geïntegreerde systemen enterprise resource planning (ERP)) en standaardapplicaties en kantooradministratie, waarvan in de markt voldoende deskundigheid aanwezig is en waarmee de leverancier van de betreffende applicatie een goede naam heeft in de markt; ~ ICT-ontwikkelactiviteiten; ~ technisch applicatiebeheer (remote maintenance) en het fysiek serverbeheer; ~ beheer van de infrastructuur (werkplekken). Alternatieve vormen outsourcing Offshoring en nearshoring zijn twee varianten van outsourcing, waarbij offshoring ingaat op specifieke punten bij outsourcing naar bijvoorbeeld het Verre Oosten, met India als belangrijkste leverancier, en nearshoring ingaat op specifieke problematiek bij outsourcing naar lagelonenlanden in Europa, zoals het voormalige Oostblok.

10


|

CONTROL

Een andere vorm van outsourcing is het concept software as a service (SaaS). We spreken dan over software die geleverd wordt als dienst, maar dat is wel een heel erg beperkte term. SaaS is namelijk veel meer dan dat. De software wordt direct afgenomen van de leverancier die de broncode bezit, de ontwikkelende én de leverende partij. Hierbij is de verantwoordelijkheid van de software dus al anders geregeld dan bijvoorbeeld bij application service provider (ASP)-oplossingen en aanbieders. ASP is een derde partij die software en services distribueert vanuit een centraal datacenter naar een breed netwerk. Hierbij is de leverende partij niet de partij die de software ontwikkelt. Een ander groot verschil is de manier waarop de software is ontwikkeld. Die is namelijk speciaal ontwikkeld voor het gebruik over internet en gebruikt daar de voordelen van. Web 2.0-technologie wordt in dit kader ook veel genoemd. Een traditionele applicatie op een server zetten en beschikbaar maken via een web-interface is dus geen SaaS. Een mooie omschrijving is: u huurt software, die wordt automatisch actueel gehouden en als uw abonnement verstrijkt, wordt uw software ongeldig of ‘onbenaderbaar’. Googledocs is een goed voorbeeld van SaaS, echter, deze dienstverlening is (nog) kosteloos. Een ander veelgenoemd bedrijf in dit verband is Salesforce.com met haar CRM-applicatie. Service-now.com is een ander bekend voorbeeld met haar volledige on demand IT service en asset management-oplossing. Apprenda biedt een compleet platform aan waarop de klant zelf verder kan ontwikkelen. Hierdoor kan iedereen een SaaS-applicatie ontwikkelen en er via de licentiestructuur geld mee verdienen. Er ontstaat ook een toevoeging van gebruiksmogelijkheden voor de software die wordt aangeboden als SaaS. De multi-tenant-architectuur zorgt ervoor dat SaaS-gebruikers allemaal profiteren van de ontwikkelde mogelijkheden van de applicatie, omdat de software voor iedere klant hetzelfde is. Als Service-now.com nieuwe mogelijkheden aan het product toevoegt, kan iedereen er direct van profiteren. Opgemerkt dient te worden dat, door slim gebruik van moderne technologie, voor iedere klant de oplossing tegenwoordig wél specifiek kan worden ingericht. SaaS begint langzamerhand een manier van aanbieden te worden die op steeds meer terreinen zichtbaar is en blijft. Tegenwoordig worden steeds meer ‘traditionele’ softwareoplossingen via het web aangeboden. Veel softwarepakketten zijn gelijkwaardig of beter in de SaaS-vorm, omdat ze een andere ontwikkelmethode toestaan. Bedrijven vinden SaaS aantrekkelijk vanwege de schaalbaarheid, het is immers gemakkelijk om licenties bij te kopen of op te zeggen: u heeft zelden ‘over’. Er zijn zelfs aanbieders die via calculatie achteraf berekenen hoeveel er is gebruikt. In dat geval betaalt u nooit te veel voor uw SaaS-applicatie.

FEBRUARI 2010

11-02-2010 15:32:30

&

FINANCE

Het aantal oplossingen dat via het concept SaaS wordt aangeboden, en ook het aantal gebruikers, groeit gestaag, zowel in de breedte als in de diepte. Steeds meer mensen en partijen zien de voordelen van het afnemen van software via een betaal-naar-gebruiksysteem en er worden meer en meer (typen) softwaretoepassingen beschikbaar gemaakt via dit model. Volgens Amerikaanse journalisten zou 2007 het ‘doorbraakjaar’ worden voor SaaS-applicaties; volgens hun Europese collega’s gebeurt het in 2010 in Europa. De ontwikkeling gaat echter niet (te) snel.

Een transparante kostprijsberekening is in een uitbestedingsrelatie van groot belang Kostenafweging is vaak een argument om wel of niet voor een bepaalde oplossing te kiezen. Dit kan ook een reden zijn bij de afweging om wel of niet voor een SaaS-servicemanagementoplossing als Service-now.com te kiezen. Het is van belang dat alle kosten worden meegenomen in een vergelijking tussen traditionele software en een SaaS-oplossing, gedurende een periode van minimaal drie jaar, om zodoende appels met appels te kunnen vergelijken. De kostencomponenten bij traditionele software zijn: aanschafkosten licenties, jaarlijkse onderhoudsbedragen, investering in hardware, besturingssysteem en database, kosten voor het technisch beheer van de hardware, besturingssysteem, database en de aangeschafte software. Daarnaast dient rekening gehouden te worden met de kosten voor upgradetrajecten van de software. Bij een SaaS-oplossing bestaan de kosten uit de maandelijkse gebruikersfees. Hiervoor krijgt de klant altijd een up-to-date systeem met hoge beschikbaarheid, dat structureel gecontroleerd, beheerd en een aantal keren per jaar geüpgraded wordt. Bij het daadwerkelijk uitvoeren van een kostenanalyse tussen bijvoorbeeld Service-now.com en enkele van haar meer traditionele softwareconcurrenten, vallen een paar zaken direct op: ten eerste zijn de jaarlijkse gebruikersfees bij Service-now.com lager dan de jaarlijkse onderhoudsbedragen bij de traditionele sofwareleveranciers. Dit terwijl er bij aanschaf van traditionele software meestal ook nog hoge aanschafkosten betaald moeten worden. Ten tweede zijn de kosten voor de implementatie van Servicenow.com lager. Tot slot bent u met een goede SaaS-oplossing verlost van prijzige upgradetrajecten. Kortom: op de middellange termijn kan SaaS aantrekkelijker zijn, omdat bij een evenwichtige kostenstructuur een actueel systeem beschikbaar is en blijft.

FEBRUARI 2010


CONTROL

Veel organisaties die nadenken over een SaaS-implementatie hebben koudwatervrees als het gaat om de beveiliging van hun data en de toegankelijkheid van de SaaS-applicatie. Tegenwoordig is de bandbreedte van de internetverbinding uitstekend geschikt om van SaaS gebruik te kunnen maken. Daarnaast is het datacenter van de SaaS-leverancier in de meeste gevallen perfect geoutilleerd als het gaat om beveiliging, redundantie, koeling en ISO-certificatie. Veel aanbieders bieden aan de data te delen met de gebruikers. Bij Googledocs mag u de bestanden gewoon downloaden en zelf bewaren, als u dat prettiger vindt. U hoeft geen gebruik te maken van hun opslag. Applicaties die met een uitgebreide relationele database werken (bijvoorbeeld Service-now.com) worden vaak uitgerust met een downloadfunctie, zodat u de database eventueel zelf ook weer kunt opbouwen. Toch kunnen veel mensen nog niet goed wennen aan de afhankelijkheid van het internet. Wat als de verbinding wegvalt? Dan kan ik niet meer bij mijn applicaties! Hierbij wordt vaak voorbijgegaan aan het feit dat een intranetverbinding gemiddeld vaker ‘down’ is dan een internetverbinding. Bovendien is het heel goed mogelijk om bij internetverbindingen een redundantie in te bouwen. Ten slotte De ontwikkeling en implementatie van TCO voor uw ICT-afdeling zal planmatig moeten worden uitgevoerd. Na een zorgvuldige analyse kan gekeken worden waar de kosten positief beïnvloed kunnen worden en vervolgens kunnen de kosten worden beheerst. De grootste investering zit dan vooral in het uitkristalliseren van de processen en de toewijzing van kosten aan beheerobjecten. Uiteindelijk verdient de analyse zich terug door veel beter onderbouwde keuzes. Wij hopen dat uit dit artikel duidelijk is geworden dat er een belangrijk causaal verband is tussen de beheerprocessen en de TCO. Inzicht in de beheerprocessen en de kosten hiervan, gekoppeld aan het beheerobject, helpen bij het maken van de afweging welke proceskosten acceptabel zijn in eigen beheer of in een situatie met outsourcing. Drs. Peter Noordam is werkzaam als Directeur Advies bij Bisnez Management (www.bisnez.com). Barry Derksen MSc is managementadviseur bij Bisnez Management (www.bisnez.com) en Research Director bij het Business & IT Trends Institute (www.bitti.nl).

Voor een uitgebreide inleiding op dit onderwerp verwijzen wij u naar het onlangs verschenen boek ‘ICT-beheer en outsourcing. De weg van zorgvuldig ICT-beheer en de mogelijkheden van outsourcing hierbinnen’ van de hand van de beide auteurs.

|

11


11-02-2010 15:32:30

ICT IN EIGEN BEHEER OF UITBESTEED

Recommend Documents