I.1
Případová studie : Řetězec supermarketů Tesco V roce 1995 na podzim jsem pracovně pobýval na universitě v Plymouthu. Bydlel jsem v
menším městečku Kinstington situovaném poblíž zemědělské fakulty stejnojmenné university. Pro nákupy potravin jsem jezdil do blízkého supermarketu firmy Tesco. Rozsáhlé otevřené a kryté parkovací plochy jsou samozřejmostí. Vhodně jsou doplněny čerpací stanicí Tesco nabízející benzin levněji, než její konkurenti. Velká prodejní plocha připomínající prostornou letištní halu umožňuje dokonalé vystavení a účelné roztřídění prodávaného zboží, 25 pokladen vybavených elektronickými váhami a snímači čarového kódu s dostatečně dlouhými a širokými pásovými dopravníky zajišťuje plynulé odbavení zákazníků. Na základě osobní zkušenosti jsem se přesvědčil, že promyšlená implementace systému totálního řízení jakosti po etapě reengineeringu vytváří prostředí „trvalého učení“ a nebývalou kulturu prodeje. Kvalitní a široký sortiment nabízeného zboží, příslovečná zdvořilost a uctivost obsluhujícího personálu, klubové karty charakterizují organizační klima do kterého se rádi vracíte. Firma Tesco je vertikálně integrovaná firma, která nabízí stále širší sortiment vlastních potravinářských produktů a doplňkového zboží. V minulých letech prošla etapami organického a akvizičního rozvoje, které se vzájemně prolínají. Od minulého roku začala také operovat na českém trhu po převzetí kontroly nad řetězcem obchodních domů K-mart. Níže uvedená případová studie velmi působivě dokumentuje klíčovou roli informační technologie v procesu radikální transformace 1
firmy Tesco. Studie byla zpracována společností INS a byla autorem upravena.
Tesco je jedním z největších britských obchodníků s potravinami provozujícím 390 prodejen, zaměstnávajícím 84,000 lidí a obsluhujícím ca 8 miliónů zákazníků týdně. V průběhu posledních deseti let prošla firma radikální transformací i.e. byl podstatně snížen počet prodejen, ale výstavba velkoprodejen podstatně zvětšila prodejní plochu. Prodejní filosofie spojila důraz na cenu s důrazem na kvalitu. Pan Howard Bryant, obchodní ředitel firmy Tesco vysvětluje: „Zatímco v roce 1982 jsme skladovali ca 5,000 potravinových položek, nabízíme nyní sortiment 16,000 potravin a široký výběr zboží pro domácnost, výrobky pro zdraví a krásu, vína a alkohol. V posledních osmi letech jsme prošli dramatickým růstem, ztrojnásobením zisku a zdvojnásobením míry zisku. Tesco přisuzuje velký podíl za nedávné úspěchy klíčově důležitému faktoru firemní strategie i.e. jeho důrazu a důvěře informačním technologiím (akronym IT) a elektronickému obchodování vůbec. Používání IT firmou Tesco dobře dokumentuje obr. 17 MIT výzkum: Indukované podnikové trendy. Model byl vyvinut Institutem technologie na univerzitě v Massachusetts v rámci výzkumného programu 1
Jenkins, J.: Tesco Supermarket. INS, Sunbury-on-Thames 1993. Upraveno.
„Management v devadesátých letech“. Model uvádí počátek užívání IT, který byl obvykle spojený s jednou podnikovou funkcí pro řešení místních podnikových
problémů e.g. lokální účetní systém. Vývoj pak směřoval k vývoji více integrovaných systémů e.g. individuální aplikace byly spojovány prostřednictvím lokální sítě za účelem sdílení informací. Logickým pokračováním vývoje je formující vliv IT na změnu podnikových procesů, vyjasnění kompetencí a zlepšení konkurenční schopnosti. Konečně přináší IT příležitost zcela změnit rozsah operačního působení organizace. Dobrým příkladem je IT, která umožňuje prodejcům jako je Tesco nabídnout „cashpoint“/hotovostní/ bankovní služby prostřednictvím jejich systému EPOS/ akronym Electronic Point of Sale /. Výše
uvedený model ovlivnil do
značné
míry pokrokové
využívání
informačních technologií firmou Tesco, vč. systému elektronického obchodování
prostřednictvím systému EDI / akronym Elektronic Data Interchange - elektronická výměna dat /. Firma důsledně postupovala po modelové cestě od první etapy, ve které nahradila papír magnetickými páskami až k jedné z největších konkurenčních výhod, kterou je přímé řízení dodavatelského řetězce. Tesco v žádném případě ještě nedosáhlo konce modelové dráhy. Proto plánuje další, širší využití IT a systému EDI. „Zcela evidentní je možnost vytváření rozsáhlých holistických podnikových sítí a v jejich rámci redefinování podnikání i.e. vytváření virtuálních podniků existujících pouze pro konkrétní obchodní případy“ poznámka autora. Počátky - Příjem faktur Tesco podniklo prvé kroky k zavedení EDI v době přímých dodávek zboží od ca 2000 dodavatelů, kdy každý z nich vystavoval jednu fakturu denně pro 350 prodejen. To reprezentovalo doslova milióny faktur od dodavatelů týdně. Problém s horami papíru byl zcela zřejmý. Kontrola faktur a jejich porovnání s dodacími listy byl mamutí úkol. Prvé řešení spočívalo v zahájení příjmu faktur od velkých dodavatelů přímo na magnetických páskách, což bylo umožněno Finančním zákonem z r.1980, který povoloval elektronickou výměnu VAT faktur. Získaná úspora plynoucí z vyloučení pořizování a oprav vstupních dat byla obrovská. Zpracovatelská kapacita však byla výrazně omezena používaným softwarem vyžadujícím manipulaci se všemi páskami. Pan Dave MacInnis, ředitel „řízení skladů“ k tomu říká: „EDI představuje daleko výkonnější a méně těžkopádný proces a my věříme, že většina našich dodavatelů jej přijme jako cestu do budoucnosti. Nyní zpracováváme projekt pro příjem a automatické vyhledávání cen z dodavatelských cenových souborů. „Toto nám umožní analyzovat chyby ještě před vlastním obdržením faktur, tím dále snížíme administrativní náklady firmy Tesco, ale i jejích dodavatelů a rovněž tím prospějeme přímo našim dodavatelům, protože celý platební proces bude probíhat hladce a rychle“ dodává pan Stephen Hyde, finanční ředitel prodeje. Obrovský dopad na existující obchodní praxi měl přechod firmy Tesco v roce 1984 ze zpracovávaných přehledů objednávek na přímý elektronický sběr skladových objednávek z jednotlivých prodejen do centrálního systému zpracování objednávek. Objednávky pak byly elektronicky přenášeny k deseti hlavním dodavatelům spojenými s centrálním počítačem firmy Tesco pronajatými tel. linkami.
Výsledkem byly další úspory plynoucí z redukce skladových zásob a samozřejmě i z redukce zásob meziskladů. „ Elektronický přenos objednávek pro přímé dodávky zboží dodavateli se stal uznávanou a dobře přijímanou cestou vpřed, ale zřizování a udržování jednotlivých spojů do našeho počítačového centra nebylo snadné. Řídit a zabezpečit takový systém bylo přímo strašné. Analytici naší počítačové sítě byli již přetížení a samotné zavedení a oživení nově pronajaté linky vyžadovalo dva až čtyři měsíce práce“ vzpomíná pan Geoff Warburton, systémový koordinátor. Nakonec Tesco objevilo atraktivní řešení spočívající ve využívání EDI servisu INS-TRADENET provozovaného firmou INS ( akronym International Network Services Limited ), který umožňuje jednoduché komunikační propojení obsluhující neomezený počet dodavatelů. „Prospěch firmy z výše uvedeného vývoje je zřejmý. Elektronické obchodování umožňuje prodejnám objednávat zboží co nejblíže termínu prodeje“, říká pan Dave MacInnis. Centralizovaná distribuce IT a EDI hrály důležitý part při kompletní změně distribučního systému firmy Tesco a návazných firemních procesů, který znamenal opuštění původního konceptu přímých objednávek prodejen. Ještě v roce 1982 bylo 80% dodávek sypkého zboží (pšeničná mouka a jiné, čaj, káva a cukr etc..) distribuováno dodavateli přímo do prodejen a
pouhých 20% přímo z centrálního skladu. Dnes Tesco distribuuje více
než 90% sypkého zboží z vlastního distribučního centra. Rozhodování o tom jak mnoho nakupovat je nyní přijímáno centrálně prostřednictvím nové funkce „management skladů“ ve srovnání s minulou praxí, kdy o výši dodávek rozhodovali jednotliví skladoví manažeři. Všechny dodávky jsou realizovány do distribučních center firmy Tesco a tím je zajištěno, že produkty jsou dodány do prodejen když jsou potřeba a redukují tak na minimum vlastní skladové zásoby jednotlivých prodejen. Tím, že každý dodavatel obdrží pouze jednu objednávku od každého distribučního centra prostřednictvím služby INS-TRADENET dochází k podstatným distribučním úsporám jednotlivých dodavatelů, což vytváří prostor pro dojednání výhodných termínů dodávek. Centrální skladování znamená ve svém důsledku menší příruční sklady v prodejnách, zvětšuje vlastní prodejní plochu, minimalizuje počet denních dodávek a požadavky na kontrolu kvality a tak vlastně zvyšuje tržby a současně redukuje
manipulační náklady. Jestliže je výrobek vyprodán může být s minimálním časovým zpožděním doplněn z centrálního skladu a není třeba čekat celý týden, jak bylo běžné při provozování starého systému.
Produkty s krátkou životností Následným logickým krokem bylo získání kontroly nad výrobky s krátkým životním cyklem. To ovšem znamenalo vyřešení celé řady problémů: kratší dodací doby, různé podmínky skladování, kontrola kvality je životně důležitá a reakční časy jsou kratší. Z hlediska fyzické distribuce Tesco disponuje osmi smíšenými velkosklady ke skladování produktů v teplotním rozsahu -20,5oC do +10,5oC, z nichž každý obsluhuje 50 prodejen a zajišťuje manipulaci ca milionu přepravek za týden v průběhu
špiček.
Speciální dopravní prostředky zajišťují udržování různých
přepravních teplot podle druhů zboží a umožňují dopravit všechno zboží v jednom vozidle. Výše uvedené umožňuje firmě Tesco dodávat zboží do prodejen v souladu se spotřebitelskou poptávkou i.e. „právě včas / Just in Time“. Z hlediska objednávacího procesu bylo elektronické objednávání zavedeno pro chléb v roce 1989 a mělo za následek zkrácení objednací doby, zrušení meziskladů, snížení ztrát a co je nejdůležitější zvýšení prodeje. Pro zajištění přímých dodávek zboží používá každá prodejna příruční jednotku sběru dat, která slouží pro vstup a přenos jejích požadavků do centrály firmy, kde je zpracována a zaslána prostřednictvím EDI některému z pěti dodavatelů chleba. Tesco nyní věří, že také jiné produkty jako e.g. čerstvé ryby, nebo mléko by mohly sledovat stejnou elektronickou cestu. Před osmi lety nebyly žádné produkty s krátkou životností distribuovány centrálně, nyní jsou tak distribuovány všechny. Před osmi lety bylo z centrálních velkoskladů distribuováno 50 milionů kontejnerů ročně, tento rok však stejný údaj přesáhne počet 400 miliónů. Pan Dave MacInnis vysvětluje: „Realizujeme nyní méně dodávek do každé prodejny, ale s větším sortimentem a kvalitnějším zbožím. „Dobré zkušenosti s používáním služby INS-TRADENET pro zajištění přímých dodávek nás vedli k správnému závěru o její efektivnosti pro zajištění dodávek do našich velkoskladů.“ Navíc je pan Simon Marshall, manažer plánování zásob velkoskladů přesvědčen, že EDI vyřešilo časový problém a tak umožnilo managementu
zásobování reagovat na rychlý vývoj v ostatních oblastech podnikání. Vyloučení referentské práce jako e.g. telefonické objednávky, přineslo ve svém důsledku úsporu času potřebného pro analýzu a plánování našich potřeb a potřeb našich dodavatelů. Růst elektronického obchodování „Od roku 1988, prostřednictvím série seminářů určených pro naše dodavatele jsme vytvořili společenství ca 400 dodavatelů, kterým zasíláme naše objednávky a přijímáme jejich faktury elektronickou cestou. Z hlediska centrálních skladů je tak ošetřeno 70% objednávek produktů s dlouhou životností a 50% dodávek produktů s krátkým životním cyklem. Naším konečným cílem je rozšíření elektronického obchodování na všechny dodavatele“ říká pan Dave MacInnis. Elektronické obchodování využívané pro objednávání a fakturaci zboží bylo nyní rozšířeno za hranice výměny obchodních dokumentů. E.g. v říjnu 1987 byla instalována první verze nového systému EPOS „Checkout plus (kontrola placení)“, která přinesla zvýšení rychlosti a přesnosti platebních transakcí, vedla ke zvýšení spokojenosti zákazníků a umožnila prodejnám zvýšit jejich výkony. V září 1992 byl tento systém uživatelsky využíván ve 390 prodejnách firmy Tesco reprezentujících 96% celkového obratu společnosti. Vznikl tak největší automatický monitorovací systém pro operace s potravinami ve Velké Británii. Programový
systém
„kontrola
placení“
zahrnuje
subsystém
EFTPOS
(Electronic Funds Transfer at Point-of-Sale), který může zajistit okamžitou elektronickou autorizaci plateb kreditními, nebo debetními kartami. Prakticky to znamená, že zákazník může tímto způsobem platit za své nákupy a ve stejnou dobu může obdržet hotovost ze své debetní karty až do výše 50 GBP v rámci jedné transakce. Monitorovací vlastnosti zmíněného programového systému odstraňují nutnost individuálního oceňování zboží. Systém totiž tiskne regálové cenovky podle poslední cenové informace z ústředí firmy. Zvýšená
spolehlivost
a
přesnost
systému
plynoucí
ze
zabudované
monitorovací funkce umožnila jeho další využití. Systém dnes využívá data o prodeji jako výchozího údaje pro objednávky zboží z centrálních velkoskladů. „Protože využíváme nepřetržitě aktualizované informace o prodeji je firma schopna reagovat přesněji na výkyvy v poptávce,“ říká pan Ian O’Reily, ředitel výpočetních systémů.
„Vhodnou kombinací systémů EPOS, EDI a na prodeji založeném objednávání jsme dramaticky zlepšili naši schopnost reagovat na spotřebitelskou poptávku.“ Komplementární systémy firmy zahrnují promyšlenou predikci budoucí poptávky na základě historických dat, sezónních faktorů , lokálních znalostí, plánované podpory a zabudovaného algoritmu skladového rozhodování, etc..Dále jsou vzaty v úvahu dodací doby, velikost dodávek a jejich frekvence, včetně běžné zásoby, předtím než je vygenerována finální předpověď pro konkrétního dodavatele. Tesco pak využívá systému EDI a služby INS-TRADENET pro komunikaci zpracovaných předpovědí dodavatelům, aby šetřil jejich čas a jako prezentaci přechodu firmy na otevřenější obchodní strategii. Pan Barry Knickel, vedoucí skladového plánování dále vysvětluje: „Je zavedenou tradicí, že firmy uvolňují do okolního světa minimum informací. Ale tam, kde prodejci a dodavatelé potřebují úzce spolupracovat, aby dosáhli svého společného cíle, kterým je excelentní služba zákazníkovi , přináší pouze otevřenější přístup své ovoce.“ Toto je zvláště důležité pro produkty s krátkou životností, kde čas je základní veličinou a předpovědi jsou využívány pro plánování produkce a časování dodávek. Pro zboží s dlouhou životností je standardní předpověď na dobu 13 týdnů, kdežto pro zboží s krátkou životností je standardní předpověď na týden dopředu s dodávkami specifikovanými na jednotlivé dny. Pokud vybraní dodavatelé nejsou schopni pokrýt momentální objednávky, poptávka je rozšířena mezi alternativní dodavatele. Protože předpovědi vytváří základnu pro finální objednávku, mohou dodavatelé efektivněji plánovat vlastní produkci a dodací doba může být zkrácena až o polovinu. Pan Barry Knichel k tomu říká: „Toto představuje další snížení skladových zásob, bez jakéhokoli poklesu v úrovni služeb. Ve skutečnosti dochází velmi často k dalšímu zlepšení služeb, protože dodavatelé nejsou již pouze závislí na vlastních předpovědích - skutečných překvapení je pak opravdu málo a my tak přispíváme k formování lepšího porozumění mezi oběma obchodními partnery. Porozumění dodavatelskému řetězci Po
důkladné analýze a transformaci vnitřních firemních procesů se
firma Tesco soustředila na analýzu a hlubší pochopení celého dodavatelského řetězce s cílem jeho dalšího zlepšení na bázi systému EDI.
Pan Geoff Warburton k tomu uvedl: „Abychom získali maximální prospěch z elektronického obchodování, znamená to vytvořit s našimi obchodními partnery vztahy vzájemné důvěry a spolupráce. Máme již za sebou diskuse na téma „jak lze zredukovat náklady na obchodování“ ku prospěchu našemu, našich dodavatelů a našich zákazníků. V praxi to často znamená odstranit výrazné zvýšení počtu kontrol a kopírování dokumentace mezi námi a našimi dodavateli.“ E.g. jestliže dodavatel pošle dodací list před doručením vlastní dodávky vozem, Tesco může reagovat rychleji na ev. nedostatky a okamžitě vystavit další objednávku a tak operativně usměrňovat celý skladovací proces. Anomálie jejichž příčinou je rozbití, ev. výsledek kontroly kvality mohou být poznamenány na dodací list, který je elektronicky zaslán zpět dodavateli, jako potvrzení realizované dodávky. Platba pak může následovat v pravý čas, automaticky elektronickou cestou do banky zpravující dodavatelův úvěr přímo na jeho účet. Elektronické placení nepotřebuje rozsáhlou administrativu, je bezpečnější a redukuje možnost ev. podvodů. Aby bylo všechno výše uvedené realizováno efektivně, je zapotřebí společné dohody o poskytování informací týkajících se jednotlivých produktů, zahrnující kódování spotřebitelských jednotek a obchodních jednotek, oceňování, rozměrech přepravních palet, váze a objemu etc.. Většina těchto údajů se týká dodavatelů a Tesco respektuje potřebu této strany dodavatelského řetězce na včasnou informovanost týkající se změn kódů výrobků, aby byla zajištěna jednoznačná identifikace dodaných produktů a zboží mohlo být přijato na sklad. „Bezprostřední užitek pro spotřebitele je dán vyloučením situací ve kterých nelze zboží u pokladen identifikovat. Ale co je ještě důležitější, že nový návrh obchodních procesů vypracovaný ve spolupráci s našimi obchodními partnery sníží podstatně nákladovost celého dodavatelského řetězce a přinese nakonec prospěch samotnému zákazníkovi, “ prohlašuje pan Geoff Warburton. Elektronické obchodování v devadesátých letech
Firma Tesco prošla dlouhou cestou od okamžiku nahrazení papírových faktur magnetickými páskami. Je víc než zřejmé, že takové technologie jako EDI, EPOS a Scanning /monitorování/ budou hrát ústřední roli v následujícím předefinování firemních procesů
nezbytným pro udržení a získání konkurenční výhody. Výše
uvedené shrnul pan Ian Reilly: „Jestliže chce Tesco dosáhnout efektivnější úrovně komunikace se svými dodavateli ve srovnání s konkurencí, pak musí trvale posilovat společné obchodní partnerství a jeho výsledkem budou zcela přirozeně „kvalitnější služby“ ze kterých budou mít užitek především naši zákazníci.“ Dále pokračoval: „Dosáhli jsme značného pokroku ve zvyšování výkonnosti a efektivnosti našeho dodavatelského řetězce a máme samozřejmě další plány. Jde o plány sahající až za horizont změny podstaty našeho podnikání.“ Ale to je již téma na jiný den!
Otázky – Případová studie Řetězec supermarketů Tesco: 1. Vysvětlete jakými změnami prošla společnost Tesco během posledních deseti let do r. 1992 ! 2. Vysvětlete roli informační technologie v procesu změny společnosti! 3. Pokuste se na základě analýzy veřejně publikovaných údajů a na základě vaší osobní zkušenosti nakreslit cibulový model konkurenční výhody a ev. nevýhody společnosti Tesco. 1. Pokuste se odhadnout další vývoj společnosti s uvážením výsledků MIT výzkumu: „Indukované trendy vyvolané rozvojem informačních technologií“! 2. Čím je rozvoj společnosti TESCO pro nás poučný?
Zpracoval Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc. V Praze, 24. února 2007
