I. rész: A szervezés és a szervezéstechnológia meghatározása

I. rész: A szervezés és a szervezéstechnológia meghatározása

Bevezetés 1. Vezetési funkciók 2. A szervezés értelmezése 3. A szervezéstechnológia értelmezése

2

SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA

Bevezetés A köznapi szóhasználat a szervezésnek sokféle jelentést tulajdonít, mint például utazások, találkozók vagy családi események szervezése; egy közösség vagy a magánélet megszervezése. Azonban ez a könyv – kényelemszeretetbıl – a szervezést csak szőkebben értelmezi, csupán mint a szervezetek (elsısorban üzleti vállalkozások) vezetésének egyik funkcióját tárgyalja. – Ez nem zárja ki, hogy a következıkben elıadottak némelyike ne lenne alkalmazható akár egy egyszemélyes egyéni vállalkozásra is; és annak tagadásául sem szántuk, hogy gyakran marad szervezési feladat az egyébként végrehajtónak számító beosztottakra is (lásd a BPR által leírt delegálás jelenségét a III.2.1.4. szakaszban, vagy a vulgárisabb menedzsmentirányzat terminológiája szerinti OMBM feladatokat). Azt a tényt, hogy • egy vállalaton vagy egy hivatalon belül is sok olyan szervezési feladat lehetséges, amelyben a vezetés legfeljebb az eredmény jóváhagyásával vesz részt; továbbá • az összehangolt mőködés éppen a legjobban szervezett szervezeteknél elsısorban nem a közvetlen vezetıi beavatkozáson, hanem az annak szükségességét minimalizáló adatmegosztáson, az integrált információrendszer automatikus szolgáltatásain múlik; elintézzük egy olyan absztrakcióval, amely a beosztottat egy alkalmi vezetıi szerepkör betöltıjének tekinti. Ha a menedzsmenttel foglalkozó szakkönyvek közül a közelmúltban megjelentek címeit tekintjük, könnyen arra a következtetésre juthatunk, hogy a szervezés mint vezetési funkció aktuálisan nem képezi a menedzserek gondolkodásának központi elemét. Ettıl valamivel különbözı képet mutat a weben „szervezés” vagy „organizing” kulcsszóval elindított keresés tekintélyes mérető találati listája. Ám az ebben felsorolt linkek mentén elindulva pillanatok alatt olyan címek alatti publikációkra lyukadunk ki, mint Facilities Management, Time Management, Human Resource Management, Operations Management, sıt Strategic Management. Tehát, ha a kurrens témákat a felszínes nominális osztályozásnál mélyebben szemügyre vesszük, megállapítható, hogy a szakmai publikációk nagyon sok, a szervezés kategóriájába tartozó friss és izgalmas témát tárgyalnak, de a szervezés helyett az üzleti tevékenység valamely speciális területét jelölı címszó alatt. Vagyis nem a szervezés mint vezetési funkció vált feleslegessé, hanem a szervezéssel átfogóan foglalkozó tudomány vesztette el jelentıségét. Azt is meg kell jegyezni, hogy a szervezés mint kompakt egészként kezelt diszciplína korábban is inkább csak Európában virágzott fıleg német, de részben francia hatásra; így a mostani visszaszorulása nem csak a szervezıi tudás specializációjából eredı szükségszerőség, hanem az egyre erısebb angolszász hatás megnyilvánulása is. – Angolszász hatás alatt nem csak azt

A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA MEGHATÁROZÁSA

3

kell érteni, hogy az angol nyelvő szakirodalom a szervezés (organizing) szó helyett inkább tervezés (pl. design of organizations), újratervezés (pl. business process reengineering), fejlesztés (pl. development of management) és más egyéb kifejezéseket használ, hanem hogy – praktikus megfontolásból – a tágan vett szervezés diszciplína mővelésével szemben elınyben részesíti a szervezés olyan megfoghatóbb, konkrét eredményeket felmutató területeivel való foglalkozást amelyek éppen speciális céljuknál fogva már nem is az elvontabb szervezés, hanem pl. a logisztika, a kontrolling vagy az emberi erıforrásmenedzsment tárgyába sorolódnak. Kis hazánkban a szervezéstudományhoz való viszonyt feltételezhetıen a népszerőségvesztésnél súlyosabb bizalomvesztés is jellemezheti, amit a szervezésnek az egykori szocialista nagyvállalatok gyakorlatában vallott kudarcairól ırzött emlékezet táplálhat. A korábbi rendszerben – nem üzleti célszerőség, hanem az ideológiai elkötelezettség jegyében – minden vállalatnál felállított szervezési osztályok vagy fıosztályok mőködése bıségesen adott alkalmat csalódást keltı tapasztalatokra. E szervezeti egységek létesítésének motivációi között domináns szerepet játszott az a körülmény, hogy a gazdaság gyenge teljesítményét és a krónikus áruhiányt hivatalosan magyarázók nem engedhettek meg maguknak más következtetést, miszerint „a rendszer alapvetıen jó, csak a szervezésén kell javítani”. – A szervezıi munkakörbe beosztottak között természetesen sokan lehettek olyanok, akik komolyan gondolták a termelési-gazdálkodási folyamatok és az azokat végrehajtó szervezet racionalizálását és észszerő javaslatokkal álltak elı, de javaslataik szükségszerően éppen a legnagyobb hatalommal vagy – az informális kapcsolataik révén is – legerısebb érdekérvényesítı képességgel bírók érdekeibe ütköztek; minél racionálisabb volt a javaslat, annál inkább. Így ık is hamar belátták, hogy a szervezési osztályok – a névleges küldetésükkel ellentétben – nem a tényleges szervezés érdekében, hanem az helyett funkcionálnak: csupán formális bizonyítékai annak, hogy a vezetés a politika elvárásának megfelelıen a maga részérıl mindent megtett a hibák kiküszöbölése érdekében. Nem csoda, ha a kor szervezıinek aktivitásáról nem a – nagyon kevés – gyakorlati eredmény, hanem a könyvtárak pincéinek leghátsó traktusaiban penészedı elméleti tanulmányok roppant tömege alapján alkothatna képet, akit az ma még érdekelne. – Ahogy egy betegségtıl legyengült és magára hagyott élı szervezet egyre több kórokozónak képtelen ellenállni és így egyre súlyosabb betegségek uralkodnak el rajta, úgy egy vállalat mőködésében keletkezı anomáliák is hajlamosak magukat erısítı (és további anomáliákat kiváltó) ördögi kör csapdájába ejteni a mikrogazdasági szervezetet. Speciálisan a szocialista nagyvállalatok szervezési osztályai eredménytelenségének is csak eredeti, de nem egyedüli oka a korszak társadalmi-gazdasági berendezkedése, még akkor sem, ha a további okok az eredeti ok következményének is értelmezhetık. Nevezetes járulékos okok például az olyan fejlemények, hogy egy-egy szervezési részleg – mint a gyakorlat próbájának alávetésébıl eredı leleplezéssel nem fenyegetı környezet – kiváló vadászterülete lehetett a látszateredményekkel karriert építıknek, és kényelmes parkolópálya a máshol már kudarcot vallott kádereknek.

4


1. Vezetési funkciók Az idık során a szervezésnek – még a vezetés egyik funkciójaként is – többféle értelmezése fogalmazódott meg, ahogy a vezetés funkcióiról való elképzelések is átalakultak. A vezetéstudomány máig leggyakrabban hivatkozott klasszikusa, Fayol (francia bányamérnök) a vezetésen belül • a tervezés, • a szervezés, • az utasítás (commandement – emberek közvetlen irányítása), • a koordinálás (legközelebbi magyar megfelelıje az összehangolás) és • az ellenırzés funkciókat1 különböztetett meg. [Fayol-1916] Húsz évvel késıbb Gulick és Urwick2 a vezetés (szó szerinti fordításban inkább igazgatás) következı funkcióit azonosították: • tervezés (planning), • szervezés (organizing), • személyi ügyek (staffing), • utasítás (directing), • koordinálás (coordinating), • beszámoltatás (reporting), • pénzügyi tervek, keretek kialakítása (budgeting). Érdekes, hogy a koordináció néhol a szervezés részeként is megjelent, a legújabban pedig névleg teljesen eltőnni látszik. Erre Koontz és O’Donnell3 osztályozása szolgál példával. Az ı listájuk a következı elemeket tartalmazza: • tervezés, • szervezés, • személyzeti tevékenység, • beosztottak vezetése (leading), • kontroll. Elfogadjuk Dobák Miklós magyarázatát [Dobák-2006], hogy a koordináció csak annak felismerése miatt tőnt el a vezetési funkciók legfrissebb listáiból, 1

Létezik a vezetıi funkcióknak egy egészen más dimenziójú rendszerezése is. A [Sántáné-Tóth-2008] forrásban magyarul is olvasható Mintzberg rendszerezése, amely három vezetési funkcióról, és azokon belül összesen tíz szerepkörrıl szól. Mégpedig: (1) a személyek közötti (interpersonal) funkció névleges, tényleges és kapcsolattartó szerepkörökkel; (2) az informális (informal), azaz információközvetítı funkció felügyelıi, terjesztıi és szóvivıi szerepkörökkel; (3) a döntési (decisional) funkció vállalkozói, zavarkezelıi (tőzoltói), erıforrásbiztosítói és tárgyaló szerepkörökkel. A fenti és az itteni – lábjegyzetbeli – kategórizálás között az a különbség, hogy a fentiek (Fayol, …, Dobák) a középpontba a szervezetet teszik és a szervezet által igényelt olyan vezetési feladatokra koncentrálnak, amelyek gyakran szétosztódnak a különbözı beosztású vezetıkre. Ezzel szemben az itteni kategórizálás középpontjában a vezetı személye áll, valamint annak olyan szerepei, amelyek a legkölönfélébb beosztású vezetık mindegyikét jellemezhetik. 2 Gulick, L. – Urwick, L.: Papers on the Science of Administration, New York, 1937. – A hivatkozott anyag fent elıadott részletét másodkézbıl, Dobák Miklóstól vettem át. [Dobák-2006] (Szerzı) 3 Koontz, H – O’Donnell, C.: Principles of Management. New York–Toronto–London, 1964. – Ez sem saját forráskutatás eredménye. A közvetítı forrás ismét [Dobák-2006]. (Szerzı)


5

hogy az nem egy részfunkció, hanem magának a vezetésnek a lényege. Elfogadjuk a vezetési funkciók Dobák által adott osztályozását is, azaz a következı funkciókkal fogunk számolni: • célkitőzés és stratégiaalkotás (a továbbiakban csak stratégiaalkotás), • szervezés, • munkatársak közvetlen irányítása, • kontroll. – Nade miért tőnt el a tervezés (is)? – kérdezheti az olvasó a legutóbbi listát böngészve. Nos, a tervezést mint vezetési funkciót más funkciók nyelték el. A stratégiai tervezés a stratégiaalkotás része, a strukturális keretek tervezése éppen a szervezést jelenti, az operatív feladatok megoldásának tervezésén pedig a szervezés és a munkatársak közvetlen irányítása funkciók osztoznak. Jegyzetünk a célkitőzés és stratégiaalkotás helyett röviden – de nemcsak a tömörítés szándékával – stratégiaalkotást fog emlegetni. Ugyanis logikusabb és a szakirodalom nagyobb részének egyetértésével is találkozik, ha a stratégiaalkotásba a célok meghatározását is beleértjük. – Lényegében a stratégiaalkotás szinonímájaként használni fogjuk még a stratégiai tervezés kifejezést is. A félreértések elkerülése végett meg kell jegyezni, abból hogy a vezetés funkcióin belül megkülönböztetjük a stratégiaalkotást és a szervezést, sıt a következı fejezetben igyekszünk közöttük valamilyen határvonalat is húzni, nem következik, hogy a szervezés a stratégiai menedzsmenttıl is hasonlóan elkülönül. – Mint azt késıbb látni fogjuk, a stratégiai menedzsment lényegesen tágabb tartalommal bír, mint a stratégiaalkotás, mert magában foglalja a stratégiamegvalósítást és a visszacsatolást is. A stratégiai menedzsment a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás során olyan problémák sokaságával foglalkozik, amelyek megoldása a szervezés funkciójának gyakorolását (is) jelenti. Tehát nincs abban semmi ellentmondás, hogy a szervezés részeként tárgyalni fogunk olyan témákat, mint a stratégiai folyamatmenedzsment vagy a stratégiai szervezetépítés. – Azzal viszont átesnénk a ló másik oldalára, ha a szervezést teljes egészében a stratégiamenedzsment részének vélelmeznénk; márcsak amiatt is, mert egyrészt vannak olyan szervezési feladatok, amelyek az operatív irányítókhoz delegálódnak, másrészt léteznek (konzisztens) stratégiával nem rendelkezı vállalatok is, amelyeknél a stratégia hiányát vagy ellentmondásait éppen szervezési megoldásokkal próbálják túlélni. Ezek után fókuszáljunk a szervezés fogalmára!

6


2. A szervezés értelmezése A szervezés értelmezésének megfogalmazása közben az cél vezette a szerzıt, hogy a megadott értelmezésre támaszkodva a vezetés által megválaszolandó minden kérdésrıl eldönthetı legyen, annak megoldása a szervezés feladata-e, avagy a vezetés más funkciójára tartozik. Azt már az elején leszögezzük, hogy a szervezés alatt olyan tevékenységet értünk, amely a szervezeti (vállalati) mőködés valamilyen szerkezeti kereteinek (keretstruktúráinak) kialakításával és fejlesztésével foglalkozik. A fejezet többi része errıl az alapról indulva értékeli és osztályozza a legfontosabb menedzsmentfeladatokat. Az osztályozás célja körülhatárolni a vezetıi tevékenység azon összetevıit, amelyek lényegi tartalma szerkezetet adni a dolgok folyásának a szervezeten belül. Ezek fı csoportjainak azonosításával késıbb a szervezésnek nevezett vezetıi funkcióra pontosabb definíciót fogunk adni. Kiindulásul nagyon idekívánkozik Rudyard Kipling négy sora (fordította Kiss Zsuzsa): Szolgát tartok, hat jó legényt. (Nekem mely iskola!) A nevük: Mit, Mikor, Miért, Hogyan, Hol, Kicsoda.4

Némileg módosítva az idézett versben adott sorrenden a vállalati tevékenységek nézıpontjából próbáljuk értelmezni a lehetséges kérdéseket: •

Miért? – Mert adott cél (elvárás) ezt diktálja. Mert adott, kikerülhetetlen korlát arra kényszerít. – Az elsı típusú válasz a stratégiaalkotás körébe tartozik, a korlátozó feltételek kiderítése viszont – a feltétel természetétıl függıen – a vezetés bármely funkcióját, sıt a végrehajtást is érintheti.

•

Mit? – Ez a kérdés többféle változatban felmerülhet, a változatok alább következnek. •

4

Mit (milyen kimenetet) kell létrehozni? – Milyen terméket vagy más értéket? – Ennek a kérdésnek a megválaszolása általában a stratégiaalkotásra tartozik, kivételt képez az az eset, amikor a vállalkozás küldetése olyan egyedi termékek elıállítása, amelyek összetétele, lényegi paraméterei a stratégiaalkotás alkalmával nem lehetnek ismertek, mert azokat közvetlenül a konkrét vevı igényei határozzák meg. Ilyenkor a szervezés kiterjed a kimenetet meghatározó igényfelmérés és terméktervezés rendjének kialakítására is.

Nem különbözöm azoktól, akik Kipling mővei közül szinte csak a Dzsungel könyvét olvasták. Az idézett sorokkal azért találkozhattam, mert a szakirodalomban már más is felhasználta. Eric Verzuh Projektmenedzsment c. könyve (HVG Kiadó Zrt., 2006) 3. részének ez a bevezetı mottója. (Szerzı)


7

A kimenetet létrehozó transzformációval összefüggésben további „mit” kérdések adódnak, amelyeknek – a transzformációk típusaira, tárgyára, eszközeire vonatkozó megválaszolása általában a szervezésre tartozik, – egy konkrét transzformációelıfordulás végrehajtására vonatkozó megválaszolásukon pedig a szervezés és a közvetlen irányítás osztozik.

5

•

Mit lehet / kell az átalakítás tárgyaként, a transzformáció bemeneteként felhasználni? – Vállalkozás esetében ez lehet anyag, energia, pénz, adat; speciálisan szolgáltatás esetén ideszámít a szolgáltatást igénybe vevı ügyfélnek (személynek, szervezetnek) a szolgáltatással érintett állapota is. A transzformáció tárgyának kategóriáival kapcsolatban is azonosíthatók olyan döntések, amelyek a mőködés kereteit határozzák meg, azaz a szervezésre tartoznak. A stratégia megvalósítása szintjén ilyenek például a beszerzési forrásokra vagy az ellátási csatornák kialakítására vonatkozó döntések. Annak a problémának a megoldásán viszont, hogy egy konkrét transzformáció bemenetén (állomásain) a transzformáció tárgyai idıben, megfelelı volumenben, kombinációban és az elvárt minıségben rendelkezésre álljanak, a szervezés a közvetlen irányítással (speciálisan a logisztika operatív irányításával) osztozik.

•

Mit kell / lehet tenni? – A transzformációt megvalósító tevékenységek körének meghatározása, valamint a tevékenységek közötti azon kapcsolatrendszer meghatározása, amelyre alapozva a tevékenységek végrehajtásának rendje (ütemezése) kialakítható olyan részben a stratégiamegvalósítást szolgáló szervezés tárgya, amilyen részben ezek a stratégia szintjén ismertek, azonosíthatók lehetnek. Egy aktuális feladat – pl. egy konkrét rendelés teljesítésének – megoldása céljából az aktuálisan végrehajtandó tevékenységek meghatározása és ütemezése is a szervezésre tartozhat, ha a feladat egyedi; ismétlıdı rutinfeladat esetén viszont ez a közvetlen irányítás (vagy egy szoftver) dolga, ahogy a munkatársak konkrét tevékenység végrehajtására való utasítása is.

•

Mit (milyen eszközt) kell / lehet használni? – A cél eléréséhez szükséges eszközök5 – stratégiai szinten azonosítható – körének és jellemzıinek meghatározását elég nagy bizonyossággal a szervezési feladatok közé számíthatjuk. (Az ilyen irányú szervezés eredményét a már azonosított tevékenységek végrehajtásához szükséges eszközstruktúra, azaz az eszközállomány funkcionális összetételi jellemzıi, kapacitásjellemzıi és – az elıbbiekbıl származtatható – költségtényezı-jellemzıi képezik.) – Olyan feladatokon, mint egy konkrét transzformációban aktuálisan végrehajtandó tevékenységhez szükséges konkrét eszközök kiválasz-

Ebben a jegyzetben eszköz alatt nem a számvitel eszköz fogalmát, hanem mindig valamilyen mővelet eszközét értjük.

8


•

tása, kapacitásának lefoglalása, a szervezés megint (az elızı „bajuszban” leírthoz hasolóan) a közvetlen irányítással osztozik. Kicsoda végzi / végezheti az adott tevékenységet? – A munkaerıre vonatkozóan a stratégiai szintő szervezés tárgyát képezik a következık: a munkaerı szaktudásbeli, képességbeli összetétele és kapacitásjellemzıi; másrészt a munkakörök (a kompetenciájukkal, az azonosított tevékenységek ellátására alkalmasságuk specifikálásával együtt), tágabb körben a munkamegosztási struktúra vagy legtágabb körben: a szervezeti struktúra. – Az operatív mőködés szintjén egy konkrét rendelés teljesítése céljából végrehajtandó tevékenységek munkakörökhöz kapcsolása egyedi feladat esetén inkább a szervezésre tartozik, és a közvetlen irányításra csak a (szervezés által meghatározott munkakörrel rendelkezı) munkaerınek a feladat végrehajtására való mozgósítása marad. Ismétlıdı rutinfeladat esetén a munkaerı tevékenységekhez allokálását a közvetlen irányítás végezheti, persze a közvetlen irányítás jellemzıen már nem egy munkakört, hanem annak konkrét képviselıjét utasítja nem egy absztrakt tevékenységkategória, hanem annak egy konkrét elıfordulása végrehajtására.

Néhány eddig tárgyalt tényezı összefoglalásaként közbevetıleg bevezetjük az erıforrás fogalmát.

Erıforrás: A transzformáció tárgyát, eszközét és a transzformációt mőködtetı munkaerıt együttesen a transzformáció erıforrásának nevezzük. Megjegyzés: Az erıforrás mint győjtıfogalom különösen kényelmes megoldás, amikor egy bemenetrıl nem egyértelmő, hogy az a transzformációnak tárgya vagy pedig eszköze. Ilyen lehet például egy input adat is6. A továbbiakban mi is élünk ezzel az általánosítással – lásd még az erıforrásszerkezet fogalmat is. Csak akkor térünk vissza a transzformáció tárgyának és eszközének megkülönböztetéséhez, ha a meggondolásainkban szerepet játszanak a következı különbségek: • A transzformáció tárgya a transzformációban elfogyasztódik oly módon, hogy beépül a kimenetbe, ezzel szemben az eszköz jellemzıen nem az elfogyasztása révén vesz részt a transzformációban. • A transzformáció tárgya (a transzformáció kimenete mellett) általában a végrehajtandó tevékenységeket meghatározó tényezı, míg az eszköz szükségessége inkább a már adott tevékenységbıl levezethetı következmény. Térjünk vissza a lehetséges kérdések folytatásához: • Hol? Mikor? – A tér és az idı az anyagi világ alapvetı (nem témaspecifikus) dimenziói. Ezért a dolgok folyása térbeli és idıbeli rendjének meghatározása a vezetés bármely funkciójával összefüggésbe hozható. A tevékenységeknek, valamint a hozzájuk szükséges munkaerı, eszkö6

A bemenı adat azért nem tekinthetı egyértelmően a transzformáció tárgyának, mert nem fogyasztódik el; és azért nem egyértelmő az eszköz volta sem, mert inkább meghatározója, mint következménye a végrehajtandó tevékenységnek.


9

zök, pénz, anyagok vagy az információ térbeli és idıbeli rendelkezésre állásának összehangolása – ugyan más-más aspektussal és részletességgel – a stratégiai tervezésnek, a szervezésnek és a közvetlen irányításnak is feladata. – Itt is ahhoz az elvhez tartjuk magunkat, hogy a szervezés a mőködés strukturális kereteinek (végrehajtást megelızıen eszközölt) térbeli és idıbeli összehangolására terjed ki. A strukturális keret egy elızetesen kialakított rendet a tevékenységek folyásának célirányos medrét jelenti (muzikális hasonlattal a „hangszerek, szólamok” meghatározását és az „elıadás partitúráját”). Egy vállalkozás strukturális kereteit a tevékenységszerkezeti (tevékenységlebontási), az erıforrásbeli és a szervezeti struktúra alkotják. Persze, a rendelkezésre álló ismeretek függvényében nagyvonalúbban megrajzolt keretek adódnak a stratégiai tervezés szintjén, és finomabb részletezettségőek az operatív mőködés (a konkrét egyedi folyamatok) tervezése szintjén. A szervezésnek az említett szerkezetek térben és idıben való összehangolásában betöltött szerepe a stratégiai tervezés szintjén e szerkezetekbıl álló rendszer térbeli és idıbeli invariánsainak meghatározására terjed ki. (Az invariáns szó itt a változó szerkezetelemek változatlan viszonyait jelöli.) Ezzel szemben az egyedi folyamatok vagy az operatív mőködés szervezésének kimenetét részletes erıforrásallokáció és ütemterv képezi. Példa strukturális keretre és az adott keretek közötti mőködésre: Egy szoftverrendszer tervezése során meg kell határozni a rendszer funkcióihoz (szolgáltatásaihoz), illetve az adataihoz való hozzáférési jogokat. Ezen a szinten arról nem lehet szó, hogy konkrét felhasználókhoz rendeljenek jogokat, hiszen a szoftvertervezés során a felhasználók személyesen még nem is ismertek. A szoftvertervezés a hozzáférési jogok osztásának csak a kereteit alakíthatja ki. Ez úgy történik, hogy elıre azonosítható hatásköröket képviselı felhasználói szerepköröket definiálnak, és ezek hozzáférési jogait adják meg. – A tervezéssel kialakított kereteknek a kész szoftver mőködése alatti kitöltése abból áll, hogy akkor már konkrét (új belépı) felhasználó jogait állapítják meg, vagy egy felhasználó jogait módosítják. Teszik ezt úgy, hogy a felhasználóhoz egy vagy több felhasználói szerepkört rendelnek hozzá (vagy a korábbi hozzárendelést módosítják), és ezáltal a felhasználó azokkal a jogokkal fog rendelkezni, amelyekkel legalább egyik szerepköre rendelkezik. Példák a szervezéssel alkotott tevékenységszerkezet keretjellegére: Miután a tevékenységszerkezettel egy adott cél elérése érdekében végrehajtandó tevékenységek közötti – környezeti kényszerek (pl. technológiai kényszerek) miatti – sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függéseket meghatároztuk. általában maradnak olyan tevékenységcsoportok, amelyek között sem közvetlenül, sem közvetve (az adott függések következményeként) nem áll fenn függés. Ezek ütemezésének (idıbeli viszonyainak) meghatározása a végrehajtás közvetlen irányításának feladata lehet. Azonban az utóbbinak is a szervezéssel meghatározott tevékenységszerkezet korlátai között kell maradni. A tömeges testreszabás (más szóval személyes tömegtermelés) modularizáción alapuló változatát megvalósító vállalkozás esetében, ahogyan a termékek valamilyen komponensmodulok egyedi kombinációi, úgy a termelési folyamat is tevékenységek változatos kombinációinak végrehajtását jelenti. Ebben az esetben a szervezés kimenetét képezı invariánsok a tevékenységek lehetséges halmaza és a tevékenységek lehetséges kombinációi. Az aktuálisan rendelt egyedi termék termelési folyamatát alkotó aktuális tevékenységkombináció meghatározása – persze kizárólag a megengedett kombinációk közül választással – már a rendelésvégrehajtás közvetlen irányításának feladatkörébe tartozik. Példák invariánsokra: A tevékenységlebontási struktúra invariánsai a tevékenységek közötti viszonyok. Ezek speciális esete a késleltetéses sorrendi viszony. Például az A tevékenység egy monolit födém

10


betonozása, a B tevékenység pedig fal felhúzása a födémbetonra. A tevékenységlebontási struktúra racionálisan AB sorrendet ír elı az A vége és a B kezdete közötti olyan késleltetési idıvel, amely a beton megkötésére várakozás miatti késleltetés minimális idıtartama. Ez egy olyan invariánsra példa, amely tipikusan változó elemek változatlan viszonyát képezi, hiszen az A újabb és újabb födémek betonozását, a B ezekre újabb falak felhúzását jelentheti, ráadásul a mőveleteket más-más munkások végzik, más-más eszközökkel, de az említett sorrend és késleltetés mindig azonos. Ez az invariáns az anyagi környezet törvényszerőségeibıl következik, ezért a fizika invariánsaihoz (mint pl. a fény sebessége vagy a Heisenberg-féle határozatlansági állandó) hasonló érvényességő. Most tekintsünk olyan B és C tevékenységeket, amelyeknél technikailag akár a BC, akár a CB sorrend kivitelezhetı, de a szervezı a CB sorrendet írja elı, mert így a mőveletek könnyebben (pl. felesleges mozdulatok nélkül; egyszerőbb, olcsóbb eszközzel) elvégezhetık. – Ebben a CB sorrend mint invariáns tisztán szervezıi elhatározás eredménye, amely érvényét veszti, amint a technológia (az eszközök) fejlıdése éppen az ellenkezı szervezıi döntést teszi racionálissá.

•

Hogyan? Milyen módon? – Ezt a kérdést is fel lehet tenni, akár a stratégiaalkotás, akár a struktúraalkotó szervezés, akár a közvetlen irányítás szintjén, sıt a végrehajtás szintjén is. Hiszen a vállalati stratégia a vállalati célokat és az elérésük lehetséges módjait határozza meg. A szervezés a lehetséges módoknak mélyebbre ható kidolgozását adja, amikor felvázolja a stratégiamegvalósításnak és a visszacsatolásnak tevékenységekkel, erıforrásokkal és emberi-szervezeti tényezıkkel kijelölt pályáit (eljárási szabályait). A közvetlen irányítás az aktuális feladat megoldásának konkrét módjaira, mőveleteire ad utasítást. A végrehajtásnak a mőveletek részleteire, a legapróbb mozdulatokra kell figyelemmel lennie. – A hogyan kérdést általában utoljára kell feltenni, és a megválaszolása lényegében az összes többi kérdés ismételt megválaszolását jelenti, de a mőködés egy olyan szőkebb tartományára, amelyet a megelızı kérdések és válaszok még fekete dobozként kezeltek.

Reméljük, hogy a lehetséges kérdéseknek ez a némileg hosszúra sikeredett elemzése nem volt hiábavaló: megkönnyíti az olvasó számára a következı definíciók megértését.

Tevékenységszerkezet: A tevékenységszerkezet tevékenységeknek és azok különbözı természető kapcsolatainak adott célok szem elıtt tartásával kialakított együttese. A tevékenységszerkezet meglehetısen tág fogalom, mivel a fenti definícióban említett kapcsolatok szóba jöhetı típusait nem korlátoztuk, azok sokfélék lehetnek, úgymint hierarchia (munkalebontási szerkezet – work breakdown structure), alternatíva, rokonság (pl. helyettesíthetıség, közös erıforrás, irányításhoz vagy végrehajtáshoz közösen igényelt szaktudás ... alapján), valamint sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függések. Azonban a fogalom konkrét elıfordulásában foglalt tevékenységek és tevékenységkapcsolatok csak valamilyen konkrét célokkal összefüggésben azonosíthatók, illetve értelmezhetık, azaz egy konkrét tevékenységszerkezet már adott célok által behatárolt. A tevékenységszerkezet egyik speciális esete a folyamat.


11

Folyamat: A folyamat egy bemenetbıl (inputból), kimenetbıl (outputból) és azt a célt szolgáló tevékenységszerkezetbıl álló együttes, hogy a tevékenységszerkezetbe tartozó tevékenységeknek a szerkezet által meghatározott rendben való végrehajtása az adott bemenetbıl az adott kimenetet (outputot) elıállító átalakítást (transzformációt) valósít meg. A fenti definícióban a bemenet és a kimenet összetett is lehet. Így egy termelı folyamat bemenetét képezhetik valamilyen anyagok és az ezek átalakításához szükséges más erıforrások együttesen, outputja pedig a késztermék (és esetleg bizonyos melléktermékek). Egy egészségügyi szolgáltatás inputját képezhetik a vevınek a szolgáltatás igénybevétele elıtti állapota és a szolgáltatásban felhasznált erıforrások; outputját pedig a vevınek az igénybevétel utáni állapota. Mivel a folyamat definíciójában említett tevékenységszerkezet egy végrehajtási rendet reprezentál, általában sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függéseket, továbbá alternatívákat ábrázoló irányított tevékenységhálóval vagy tevékenységhálók hierarchiájával írható le. Itt a hálók azon hierarchiájára kell gondolni, amikor egy magasabb szintő hálóban szereplı tevékenységet mint egy alfolyamatot egy alacsonyabb szintő hálóban bontanak ki; tehát a tevékenységhálók hierarchiája, a fentebb felsorolt kapcsolatokon felül a tevékenységek összetételi hierarchiáját is ábrázolja. Megjegyzés: Létezik a folyamatnak egy olyan alternatív meghatározása is, amely nem az átalakító tevékenységeket, hanem az átalakulás állapotváltozásait hangsúlyozza. Eszerint a folyamat állapotváltozások sorozata, egzaktabb változatban: meghatározott anyag, objektum, rendszer állapotváltozásainak sorozata. Ez az értelmezés még azzal a kiegészítéssel együtt sem ekvivalens a fenti keretezett értelmezéssel, hogy az állapotváltozások célirányosságát (kezdıállapot és célállapot azonosíthatóságát) is megköveteljük. Az állapotváltozásokon alapuló értelmezésbe ugyanis olyan passzív folyamatok is beletartoznak, melyek maguk nem tartalmaznak tevékenységet, hanem csupán más folyamatok (más rendszerek) által kifejtett hatások elszenvedıi: állapotváltozásaikat kizárólag külsı hatások idézik elı. Ezek vagy eleve absztrakt folyamatok (például egy kívülrıl vezérelt szoftverkomponens állapotváltozásai) vagy anyagi folyamatok olyan absztrakciói, amelyeknél a – természeti törvények szerint kikerülhetetlen – kölcsönhatás egyik iránya elhanyagolható. – Itt azért a tevékenységeket hangsúlyozó folyamatértelmezést választottuk, mert a folyamatot a tevékenységszerkezet leírásának egyik (talán a legfontosabb) eszközeként kívánjuk felhasználni.

Egy vállalat tevékenységszerkezete lényegi részében a vállalat folyamatainak együttese, amelynek részletesebb felbontásához hozzátartozik a folyamatok belsı felépítése is. Vannak azonban olyan olyan tevékenységszerkezetek is, amelyek összetevıit nem egy transzformációhoz való hozzájárulás, hanem az irányításuk szempontjából fontos rokonság kapcsolja össze. Ezek a vállalati funkciók, amelyek nem keverendık össze a – korábbiakban már tárgyalt – vezetési funkciókkal.

12


Vállalati (szervezeti) funkció: Egy vállalati (szervezeti) funkció a vállalat (szervezet) tevékenységeinek az által körülhatárolt csoportja, hogy a (beletartozó) tevékenységek gyakorlása – következményként pedig e tevékenységek irányítása is – az elméleti vagy gyakorlati szakmai ismereteknek azonos körét igényli, amely kör az ismeretek közötti szoros kapcsolatok által meghatározott. Tipikus vállalati funkciók: az innováció, a marketing, a logisztika, az eszközgazdálkodás, az emberi erıforrásgazdálkodás, a pénzügy, a minıségügy. Megjegyzés: Magyarázatot kíván, hogy az egyszer funkcióként hivatkozott tevékenységegyüttes máskor folyamat minıségben jelenik meg. Például az iménti felsorolásban a logisztika mint funkció szerepel, késıbb pedig mint (elsıdleges) értékteremtı folyamat fog elıfordulni (lásd a III.1.1.1. szakaszban). Hasonlóan szokás beszélni pénzügyi vagy minıségügyi folyamatokról is. Ez a kettısség egyrészt fogalmilag sem zárható ki, hiszen egy adott folyamatot alkotó tevékenységek együttesére is teljesülhetnek azok a kitételek, amelyek alapján az a funkció definícióját is kielégíti. Másrészt a kifejezetten több funkcionális szervezeti egység közremőködését is igénylı (azaz keresztfunkcionális) anyagi folyamatok egy adott funkcionális területre (például a pénzügyre) esı vetülete (mint a vállalat pénzeszközeinek – tágabban forrásainak – transzformációja) szintén értelmezhetı folyamatként; ezért pl. a pénzügyi funkció mellett beszélhetünk pénzügyi folyamatokról is. A tevékenységszerkezet kialakításában a lebontás és az építés mozzanatok egyaránt jelen vannak. Így a termelı folyamat tevékenységszerkezete az adott terméket elıállító komplex transzformáció tevékenységi lépésekre bontásával majd az így kapott komponens-tevékenységekbıl kiinduló folyamatépítéssel áll elı. Éppen ilyen konstrukciós feladatot lát el a szervezés egyik területe, a folyamatszervezés. – Mivel egy fizikai termék elıállítása során végrehajtandó transzformációk közötti kapcsolatok általában a termék alkotóelemei közötti kapcsolatokat képezik le, a termelıfolyamat tevékenységszerkezete többnyire a terméklebontás függvénye. A kimeneti termék hierarchikus szerkezetével összhangban a tevékenységlebontás többszintő is lehet. A lebontás alacsonyabb szintjein gondolni kell az egyetlen tevékenységi lépésen belül (adott folyamat részeként egy mőhelyben vagy egy munkapadon) elvégzendı mőveletek (még részletesebben mozdulatok) rendjének meghatározására is. A munkavégzés egyéb feltételeinek megtervezésén túl ezzel foglalkozik a munkaszervezés, illetve a mozdulattervezés. Meg kell jegyezni, hogy elıfordulnak olyan kivételek, amikor a tevékenységlebontás nem a végtermék szerkezetéhez igazodik. Pl. ügyintézési feladat szervezése esetén nem zárható ki, hogy a szervezeti funkciókhoz igazodó tevékenységlebontást célszerő alkalmazni. Ez akkor indokolt, ha bizonyos típusú ügyek rendszeresen jelentkeznek, és ez az ügytípus jellemzıen többféle speciális felkészültségő szakember beavatkozását igényli. Ilyenkor a funkcionális specializációhoz igazodó tevékenységszerkezet természetes megoldásnak számít, hiszen a végrehajtandó tevékenységek köre és összekapcsolása a legkevésbé a végtermék (egy adott típusú határozat) csupán formai jegyekkel adott szerkezetétıl, sokkal inkább az ügy szakmai tartalmától függ.


13

Erıforrásszerkezet – eszközszerkezet: A vállalat erıforrásszerkezetének az erıforrások elérésének, rendelkezésre állásának és felhasználásának olyan kerettényezıit nevezzük, mint – a transzformációk tárgyának kategóriái és ezeknek mindazon jellemzıi, amelyek a beszerzésükre, a készletezésükre és felhasználásukra vonatkozó döntéseket befolyásolhatják (pl. beszerzési források, ellátási csatornák, ellátásbiztonsági jellemzık, költségjellemzık); – a vállalat eszközszerkezete, azaz a rendelkezésre álló eszközök kategóriái, az eszközállomány rendeltetésbeli összetételi és kapacitásjellemzıi, valamint költségtényezı-jellemzıi; – a rendelkezésre álló munkaerı szaktudásbeli és képességbeli összetétele, volumene és költségtényezı-jellemzıi. Megjegyzés: A gyakorlatban egy eszközigényes vállalkozás esetén indokolt lehet az erıforrásszerkezeten belül az eszközszerkezet kiemelt kezelése, de az elméletben is háttérbe szorulhat az erıforrásszerkezet másik két összetevıje az eszközszerkezethez képest – legalább két okból is: (1) az eszközszerkezet kézzelfoghatóbb és a szervezet által közvetlenül befolyásolhatóbb elemekbıl áll, mint a felhasznált anyagok beszerzési forrásai vagy ellátásbiztonsági jellemzıi; (2) a munkaerı strukturális reprezentációjával, a munkakörrel hagyományosan nem az erıforrásszerkezet, hanem a szervezeti struktúra részeként foglalkozik a szervezés. – Mivel a jegyzetünk tárgya egyfajta technológia, abban központi szerep jut az eszköztényezınek, de még abból is kiemeljük az eszközök egy különleges körét, amelybe a szoftverek, illetve az információrendszerek tartoznak. A szervezésnek az eszközstruktúrában való érintettsége, nem jelenti azt, hogy a szervezésnek az eszközökkel a mőszaki jellemzık mélységéig kellene foglalkoznia, vagy hogy a szervezés magára vállalná az eszközgazdálkodás funkcióját. A szervezés mint vezetési funkció a stratégiai menedzsment szintjén csak a stratégamegvalósítás egyik tényezıjeként foglalkozik az eszközstruktúrával. A taktikai irányítás szintjén az eszközstruktúra hatékony kihasználásához szükséges feltételek biztosítása jelent szervezési feladatot, az operatív mőködés szintjén pedig az aktuális konkrét feladat megoldásához szükséges kapacitások ütemezett allokálása. Ahhoz, hogy a szervezésnek az eddigi körülíráson túl, egy tömör értelmezését adhassuk, foglalkozni kell a szervezet mőködési rendjét meghatározó strukturális keret még egy további összetevıjével, a szervezeti struktúrával is.

Szervezeti struktúra: A szervezeti struktúra a szervezetnek munkamegosztási, hatáskörmegosztási és alrendszerképzési célú szétválasztás (tagolás, lebontás, specializáció) és összekapcsolás (építés, összehangolás) útján elıálló komplex szerkezete.

14


Munkamegosztás: A (szervezeti) munkamegosztás a tevékenységek specializációja révén létesülı munkaköröket, szervezeti egységeket és ezeknek a (több szintő vagy több szempontú specializáció okán adódó) kapcsolatait takarja.

Alrendszerképzés: A (szervezeti) alrendszerképzés a vállalati mőködés olyan (magasabb szintő) tagolása, amely a tevékenységek együttesének vezetıi szempontok (stratégiai célok, kulcsfolyamatok, teljesítmény, eredményesség, az információs rendszer illesztése, …) szerinti áttekinthetıségét célozza.

Hatáskörmegosztás: A (szervezeti) hatáskörmegosztás a szervezet munkamegosztási vagy alrendszerképzési céllal létrehozott egységein értelmezett hatáskörtelepítést, valamint az irányítási és kommunikációs (utasítási, beszámolási, egyeztetési) pályák kijelölését jelenti. Ennyi elıkészítés után végre rátérhetünk a szervezés fogalmának tömör meghatározására.

Szervezés: A szervezés a szervezeti mőködés strukturális kereteinek – nevezetesen a tevékenységszerkezet, az erıforrásszerkezet és a szervezeti struktúra belsı összetételének, ezek egymással alkotott kombinációinak, a belılük álló rendszer térbeli és idıbeli rendjének – adott cél eléréséhez adott korlátok között megfelelı kialakítására, illetve (az említett célok és feltételek változása esetén) e szerkezeti keretek fejlesztésére irányuló tevékenység. A fenti definíció nem szól a célok és a környezeti feltételek kialakításáról, tehát azokat adottnak veszi, vagyis azok megállapítása, illetve azonosítása a szervezést megelızı feladat: ha speciálisan üzleti vállalkozás szervezésérıl van szó, akkor éppen a stratégiaalkotás feladata, operatív szinten a konkrét vevıi igények megállapításának feladata. Külön magyarázatot igényel, hogy a strukturális kereteknek (adott cél és korlátok figyelembe vételével) megfelelı kialakításáról (és fejlesztésérıl) szólva mit jelent a „megfelelı” jelzı: • Maximalista elvárással a megfelelı az optimálissal azonosítható, azonban az optimum meghatározhatósága feltételezi, hogy van világos cél, továbbá a probléma, amellyel a szervezés szembenéz, elég jól strukturálható ahhoz, hogy azonosíthatók és mérhetık legyenek a korlátok, felállítható az optimalizálás célfüggvénye. • Azonban a gyakorlatban a megfelelı sokszor csak kielégítıt jelentheti; mégpedig többféle objektív ok miatt is: (1) Az eltérı érdekő csoportok alkujaként hozott döntések általában eleve nem alkotnak konzisztens célrendszert; (2) A szervezıi munkára is érvényes a korlátozott racionalitás elve, hiszen a környezetben ható tényezık kimeríthetetlen sokaságával szemben a szervezı is csak a legfontosabb tényezıket képes figyelembe venni. Így a szervezésnek a gyakorlattól idegen definíciója


15

lett volna, ha a megfelelıség helyett kizárólag a szigorú optimumot tőzzük ki a szervezés céljaként. (3) Végül igazságtalan volna elvitatni a (heroikus) szervezıi teljesítményt a hierarchia alacsonyabb szintjein arra kényszerülı vezetıktıl vagy végrehajtóktól, hogy a mőködésnek permanens katasztrófahelyzetben is még kielégítı kereteit alakítsák ki, különösen ha ez a helyzet éppen azért állt elı, mert a felsıvezetés a stratégiaalkotó funkcióját nem gyakorolta, vagy úgy gyakorolta, hogy az felér egy természeti csapással. (Persze az ilyen esetek tartósan inkább csak a versenyszférán kívüli szervezeteket, illetve monopóliummal rendelkezı vállalkozásokat jellemezhetik, mert a valódi versenynek kitett szervezeteket a stratégia hiánya vagy a rossz stratégia hamar csıdbe viszi.) A szervezés tárgyát képezı mindhárom struktúrának, valamint ezek optimális vagy kielégítı kombinációinak térdimenzióbeli jellemzıi, invariánsai • a tevékenységek, mőveletek térbeli telepítése (elrendezés); • esetlegesen a szervezeti struktúra regionális elv szerinti felépítése; • a stabil eszközök, berendezések, pufferek, kapcsolódási pontok elhelyezése vagy • a mobil eszközök által igénybe vehetı útvonalhálózat. Stabil környezetben ezeket konkrét tervrajz (térkép, alaprajz) reprezentálhatja, dinamikusan változó környezetben viszont csak egy célszerő telepítési, elhelyezési rendet behatároló szabálygyőjtemény. A térbeli struktúra kiterjedése változatos lehet: a kontinenseken átívelı makrostruktúrától kezdve, a gyártelepen, mőhelycsarnokon, mőhelyen, irodán át a munkapadig vagy az íróasztalig. A tevékenységszerkezet a tevékenységek idıbeli rendjét meghatározó kapcsolatokat (azaz idıdimenzióbeli korlátozásokat) is tartalmaz (lásd a tevékenységek közötti sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függéseket), éppen azért mondjuk a tevékenységszerkezetet dinamikus struktúrának. – Hasonlóan a szervezeti struktúra és az erıforrásszerkezet statikus struktúra minısítése arra utal, hogy ezek a szerkezetek nem foglalnak magukba idıbeli megkötéseket (vagy ha mégis van idıbeli megkötés, akkor az is a tevékenységszerkezetbıl adódik). A szerkezeti tényezık abból adódó kombinációja, hogy egy tevékenység igénybe vesz valamilyen erıforrásokat (anyagokat, eszközöket és munkaerıt) szintén valamilyen idıbeli rendben realizálódhat. Az erıforrások igénybevételének idıbeli rendjét az alábbi tényezık alakítják: • a tevékenységek végrehajtásának a tevékenységszerkezetben adott idıbeli rendje és • a tevékenységek által igényelt erıforrásoknak a tevékenység ütemezett idejére tervezhetı / feltételezhetı rendelkezésre állása (ami persze a végrehajtás során a tényleges rendelkezésre állásban realizálódik). A háromféle strukturális tényezı egymáshoz való viszonyát a következı kettıség jellemzi: • Ezek a tényezık jelentıs mértékben egymástól függetlenül alakíthatók. • Az említett függetlenségnek az szab határt, hogy ezek a struktúrák azonos rendszer különbözı dimenziójú vetületei.

16


I.1. ábra: A szervezés külsı kapcsolatai és a szervezésen belüli feladatok Példa a strukturális tényezık függetlenségére: Ha a cél valamilyen termék elıállítása, akkor a tevékenységszerkezet és a szervezeti struktúra függetlenségének megnyilvánulása, hogy a tevékenységlebontás levezethetı egyedül a terméklebontásból, tekintet nélkül arra, hogy a szervezeti struktúrában adott munkakörök melyikéhez rendelıdnek utólag az egyes tevékenységelemek.


17

Példa a strukturális tényezık függetlenségének viszonylagosságára: A tevékenységszerkezet és az erıforrásszerkezet között szoros kapcsolatot létesít a tevékenységeknek az erıforrások fajtájára, illetve volumenére vonatkozó igénye.

Az I.1. ábra a vizuális típusú olvasók számára egy vázlatos sémában próbálja áttekinthetıvé tenni a szervezésnek a vezetés többi funkcióival alkotott kapcsolatait, továbbá a szervezésen belüli feladatokat és azok hierarchiáját, illetve a szervezési feladatok közötti legfontosabb logikai függéseket, inputoutput kapcsolatokat. Megjegyzés: Az, hogy az I.1. ábrán az Alrendszerképzés tevékenységdoboz bemenetét egyetlen nyíllal sem jeleztük, csupán szerkesztéstechnikai meggondolással, a zsúfoltság elkerülésének szándékával magyarázható. A jelen szöveges megjegyzéssel sietünk tisztázni, hogy természetesen az alrendszerképzésnek is van inputja, de ahogy az alrendszerek azonosítása akár alternatívan, akár kombináltan többféle szempont szerint lehetséges, úgy az Alrendszerképzés tevékenységdoboznál az ábrát többféle irányból érkezı bemeneti nyilakkal kellett volna kiegészíteni. (Például alrendszerek képezhetık termékcsoportok szerint, folyamatok szerint vagy – ha a cég küldetése nagy értékő eszközök kapacitásának bérbeadása, akkor – akár az eszközfajták szerint is.)

A szervezés fogalmának mélyebb megvilágítása céljából következzék itt néhány további gondolat kérdés-válasz formájában: Kérdés

Válasz

Miért pont a tevékenységszerkezetet, az erıforrásszerkezetet és a szervezeti struktúrát vettük fel a szervezéssel alakítandó tényezık közé? – Például, miért nem tárgya a szervezésnek a terméklebontási struktúra is?

A terméklebontási struktúrát a szervezés szempontjából a termékstratégia által meghatározott adottságnak (a szervezés inputjának) tekintjük, amihez a szervezésnek, például a termelési folyamat szervezésének alkalmazkodnia kell. A gyakorlatban azonban mindig akadnak kivételek. Így a napjainkra jellemzı tömeges testreszabás esetében az egyedi terméklebontás a rendelésvégrehajtás közvetlen irányításának feladata.

Miért nem szerepel a szervezés definíciójában az információrendszer kialakítása?

Az információrendszer a szervezet alapfolyamatai felıl nézve eszköz, tehát – mint az eszközstruktúra része – rejtve jelen van a definícióban. De ha nézıpontot változtatunk, az információrendszert belülrıl nézve megállapítjuk, hogy az nem csak információtechnológiai eszközöket (szoftvereket, hardvereszközöket, a kommunikációs hálózatot, adatbázist) takar, hanem sajátos tevékenységeket, valamint speciális képzettségő emberi erıforrást és szervezeti keretet is, akkor pedig mint a szervezés a háromféle szerkezeti tényezıinek kombinációja van meghivatkozva a definícióban. Megjegyezzük, hogy az eszközstruktúra tartalmazhat az információrendszernél absztraktabb eszközöket is. Ilyenek például az irányítási rendszer vagy a teljesítményértékelési és ösztönzırendszer, …

Mondható-e, hogy a szervezés mindig tartósan fennálló kereteket határoz meg?

A szervezés által felállított keretek tartóssága gyakran igaz lehet, de nem mindig. Egy nem ismétlıdı, de bonyolult feladat megoldásának rendje (strukturális kerete) csak az egyedi feladat megoldásának idıtartamára korlátozott érvényességgel bír. – Például a projektek egyedisége miatt egy projekt tevékenységszerkezete, ütemterve, erıforrás-hozzárendelése csak az adott projekt idıtartamára érvényes.

18


Kérdés

Válasz Ismétlıdı folyamattípus standard rendjének egy konkrét folyamatpéldány végrehajtása elıtti finomítása, csak az adott folyamatpéldány idıtartamára vonatkozik.

Mindig élesen elhatárolható-e, hogy mi a szervezés feladata, és mi inkább a stratégiaalkotásé vagy a technológiai tervezésé vagy a közvetlen irányításé?

Nem mindig. A gyakorlatban elıfordulhat, hogy a folyamat végrehajtását megelızıen mellızik annak (akár típusszintő, akár egyedi) kialakítását (más szóval megszervezését), és így a végrehajtás közvetlen irányítása nem a szervezés által megírt „kotta”, hanem a tapasztalt operatív irányító rutinja alapján történik. Ilyenkor a szervezési funkció beleolvad a közvetlen irányításba. A nézıponttól is függ a válasz. – Így a szoftvertervezés a szoftverfejlesztı részleg szempontjából a részleg által nyújtott támogató tevékenység végrehajtásának része; a szoftverrel támogatandó fı tevékenység szempontjából viszont inkább az eszközstruktúra fejlesztésérıl, azaz szervezésrıl van szó. A szervezés a vezetés többi funkciójával úgy is érintkezik, hogy mindegyik számára „gyárt” strukturális keretet, ha másképpen nem, hát szoftvereszköz formájában. – A szervezés terméke részben a kiszolgált funkciónak is terméke, amennyiben a szervezés kimenetével szembeni igények más vezetési funkciók oldaláról fogalmazódnak meg. (Pl. egy workflow definiálása céljában a felsıvezetés igényei, részleteiben a közvetlen irányítás igényei szerint történik, egyúttal a közvetlen irányítás és a végrehajtás tapasztalatait használja fel.) A stratégiaalkotás, a szervezés, a közvetlen irányítás és a végrehajtás elhatárolása elsısorban az elméleti tisztánlátást célozza. A gyakorlatban ezek akár egyazon probléma azonos megoldója aktivitásának különbüzı vetületeiként vagy fázisaiként is megjelenhetnek: • Amikor a stratégialkotó a stratégia megvalósíthatóságát befolyásoló döntéseket hoz (és ezt racionálisan teszi), akkor ıt szükségképpen szervezési megfontolások vezetik. • Másik véglet az az eset, amikor az operatív irányító mellékesen a szervezési funkciót is ellátja. • Testreszabott termékek gyártása vagy ugyanilyen szolgáltatások nyújtása a vállalkozástól fokozott rugalmasságot kíván. A rugalmasság növelésének egyik módja a termék vagy a szolgáltatás egyediségével kapcsolatos döntések lehetséges legkésıbbi idıpontra halasztása.7 Ez általában bizonyos, a végrehajtandó tevékenységekre, az eszközökre és a végrehajtókra vonatkozó döntések halasztását is maga után vonja. Így áll elı az a helyzet, hogy egyes szervezıi feladatok a közvetlen irányításhoz vagy a végrehajtókhoz delegálódnak. • Azonos probléma iteratív megoldásában a vezetés különbözı funkciói egymás eredményeit finomító együttmőködésben vesznek részt. Így a szervezeti struktúra alakulása a stratégiaalkotás és a szervezés iteratívan

7

Pl. a postponement termelés, a logisztika egyik nevezetes megoldása. (A lektor).

A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA MEGHATÁROZÁSA Kérdés

19

Válasz váltakozó beavatkozásának eredménye lehet. • A lean szervezetek lényegét képezı folyamatos finomítás (a kaizen) esetében a stratégiai és a szervezési döntések elválaszthatatlanul összeolvadnak, és ráadásul a végrehajtók észrevételein, ötletein alapulnak.

Miután oly sok energiát fordítottunk a vezetés különbözı funkcióinak fogalmi elkülönítésére sietünk tisztázni, hogy a teoretikusan megkülönbötetett kategóriák a gyakorlatban szoros összefonódásban és egymásra hatásban realizálódnak. Ezért itt kiemelten is megismétlünk egy – a korábbiakban a részletek közé rejtve tett – állítást. A stratégiaalkotás, a szervezés és a közvetlen irányítás csak az elmélet szintjén határolhatók el. A gyakorlatban ezek akár egyazon probléma azonos megoldója aktivitásának különbüzı vetületeiként is megjelenhetnek.

A szervezésnek a mőködés strukturális kereteivel összefüggésben itt adott értelmezése némileg elüt a szakirodalomban található definícióktól. Összehasonlításul álljon itt a [Dobák-2006]-ból vett definíció: A szervezés (mint vezetési funkció) olyan tevékenység, amely elıre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erıforrásainak összehangolása (optimális kombinációja) által. A szervezés tehát: • a folyamatok összehangolására (folyamatszervezés); • a szervezeti struktúrák kialakítására és megváltoztatására (szervezettervezés); • a munkavégzés rendjének megteremtésére (munkaszervezés), illetve a munkakörök létrehozására irányuló feladatokat jelenti. Vegyük észre, hogy a mi definíciónk nem rugaszkodott el jelentısen az elıdökétıl, csupán élesebben kívántuk meghúzni a szervezés határait a vezetıi (sıt néha a végrehajtói) aktivitás térképén. A [Dobák-2006]-beli definícióból nem derül ki, hogy a szervezet személyi és tárgyi erıforrásai összehangolásának, illetve a folyamatok összehangolásának mi az a szintje, ami a szervezésre tartozik, és mi az, ami a végrehajtás közvetlen irányítására. A mi definíciónkban a szervezésnek a strukturális kereteket kialakító funkcióként való értelmezése arra utal, hogy a szervezés „a partitúra megírásáig” terjed, „az elıadás levezénylése” viszont már nem tartozik rá. Meg kell jegyezni, hogy a tevékenységszerkezetnek, az erıforrásszerkezetnek és a szervezeti struktúrának, valamint ezek célszerő kombinációjának a kialakításához szükséges szervezıi racionalitás túlnyomórészt a szervezésen kívüli tényeken, törvényszerőségeken – természettudományos, mőszaki, matematikai, humánetológiai, pszichológiai stb. ismereteken – alapul. A szervezés az egyike azon foglalatosságoknak, amelyeknek lényegi feladata a legkülönfélébb tudományok ismereteit az emberi tevékenységek közvetlen erıforrásává – speciálisan egy vállalkozásban termelı eszközzé – transzformálni.

Természetesen nem várható el, hogy a szervezı a felhasználható tudományokat mind mővelje, de elkerülhetetlen hogy tájékozott legyen az eredményeik felıl; továbbá legalább olyan mértékben képes legyen elmélyíteni is-

20


mereteit bármely – az aktuális feladatának megoldásához szükséges – tudományban vagy szakismeretekben, hogy a megfelelı specialistákat ki tudja választani és azoknak intelligens, értı partnere legyen. Példa szervezıi hozzáállásra: A mintaszerő szervezıi hozzáállás példájaként egy olyan kollégám jut eszembe, aki a státusza szerint ugyan nem volt szervezı, de egy könyvkiadó cég szervezıi feladattal, a kiadványok költség-elıkalkulációját végzı szoftver tervezésével bízta meg. – A történet olyan korban játszódott, amikor az információtechnológia már alkalmas volt ez említett feladat gazdaságos megoldására, de még nem alakította át a nyomdaipart. Még dívott az (elektro)mechanikus betőszedés, és ehhez illeszkedtek a többi akkori nyomdai mőveletek is, a számítógépes kiadványszerkesztés szinte ismeretlen volt. A ma már egyetlen asztalon billentyőzettel, egérrel megoldható feladatok akkor még elkülönült mőhelyekben sokféle gépet igénylı bonyolult mőveletek összehangolt végrehajtását jelentették. – Mivel egy kiadvány közvetlen költsége alapvetıen a mőveleti költségekbıl és az anyagköltségekbıl származott, a kalkulációt nagyon bonyolulttá tette, hogy a többféle részmővelet (szedés, nyomás, kötés) egyenként is sokféle technológiával, azon belül is eltérı fajlagos költségparaméterekkel jellemezhetı gépekkel történt. A költségkalkulációt végzı szoftver tervezése a sokféle nyomdatechnológia minden lehetséges kombinációját és minden olyan tényezıjének ismeretét feltételezte, amely a mőveleti és anyagköltségekre befolyással volt. – Bár a kollégám azelıtt semmilyen érdemi nyomdász-szakmai ismeretekkel nem rendelkezett, a kiadónál második alkalommal való megjelenésekor már sikerült olyan kérdéseket feltennie, hogy a megkérdezett szakemberek mind nyomdamérnöknek vélték.


21

3. A szervezéstechnológia értelmezése A szervezéstechnológia meghatározásában elég nagy szabadságunk van, mert a fogalomnak nem ismert egyetlen definíciója sem. Ha a technológia fogalmából akarunk kiindulni, megnézhetjük, mi áll róla a szótárakban. Magyar értelmezı kéziszótár 8: „A gyártási folyamat elmélete és gyakorlata.” Idegen szavak és kifejezések szótára9: „1. mindazon módszerek és eljárások összefoglaló elnevezése, amelyek révén nyers- ill. alapanyagokból ipari készítményeket állítanak elı 2. valamely termék gyártási eljárásainak összessége”. Microsoft Press – Számítógép-szótár10: „A mérnöki és természettudományok alkalmazása gépek és eljárások fejlesztésére azért, hogy az emberi életkörülményeket, legalább az emberi hatékonyságot javítsák valamilyen tekintetben.” Oxford angol értelmezı kéziszótár11: „study, mastery and utilization of manufacturing and industrial methods; application of knowledge to practical tasks in industry”. [Demeter-2008]12 121. oldal: „Termelési technológia alatt a termékek/szolgáltatások elıállítása során alkalmazott gépek, berendezések, eljárások összességét értjük.”

Ennyi elızmény után talán kiegyezhetünk a következı definícióban.

Szervezéstechnológia: Szervezéstechnológia alatt a szervezés módszereit (eljárásait) és eszközeit értjük.13 A jegyzetünk tárgyának behatárolásához azonban ez a definíció kevés. A helyzet az, hogy a szervezés módszereirıl és eszközeirıl tömören is több ezer oldalt lehetne teleírni. Ha csak az olyan eszközökre szorítkoznánk, mint a különféle modellek, már akkor sem törekedhetnénk a teljességre, hiszen csupán a készletezési modellekkel több mint 500 oldalas könyvet töltött meg (25 évvel ezelıtt) közgazdasági egyetemi szerzık egy csoportja úgy, hogy a könyv 336 modellnek inkább csak a katalógusát tartalmazza (lásd [Barancsi1983]). – A lényeg, hogy a kínálkozó témák között drasztikusan szelektálni kell. A szőkítés kézenfekvı módja, ha alkalmazkodunk a kor sajátosságaihoz, és bizonyos alaptémák mellett a jelen – a globalizáció – körülményei között nélkülözhetetlen témákra szorítkozunk. Éppen a szőkítés célszerő irányainak kiderítése céljából kitekintést kell tennünk a vállalkozások jelenlegi körülményeire, ezeknek az üzleti stratégiát is alaposan átíró hatásaira. Ilyen megfontolások alapján viszont bármennyire kiváló osztályozása is a készle8

Akadémiai Kiadó, 1972. Akadémiai Kiadó - Kossuth Könyvkiadó, 1983. (6. kiadás) 10 SZAK Kiadó Kft., 1999. 11 Oxford University Press 1974, twenty-fifth impression 1987 12 Lásd az irodalomjegyzékben. 13 Vagyis a szervezéstechnológia lehetne akár szervezésmódszertan is, ha egy másik tanszéknek nem lenne már ilyen nevő stúdiuma. 9

22


tezési modelleknek a fentebb említett könyv, belıle legfeljebb csak a négyféle készletezési alapmechanizmusnak lehetne helye ebben a jegyzetben, ha a témát nem azzal intéznénk el, hogy tessék utánanézni pl. [Demeter-2008]ban. Már csak azért is, mert a készletezési modelleknek korábban is fıleg a szocialista hiánygazdaság keretei között jellemzı szállítási bizonytalanságok kezelése miatt volt nagy keletje nálunk (a dominánsan keresleti bizonytalanságokat kezelı modelleket akkor is csak az elméleti teljesség kedvéért taníották). Mára viszont – legalább a BPR módszertanából (III.2.1. alfejezet) – tudjuk, hogy a szállítási bizonytalanságokat nem kezelni, hanem kiküszöbölni kell; és az ellátási láncok, valamint az azokat (és a hozzájuk tartozó kommunikációs láncokat) kezelı SCM szoftverek birtokában erre a vállalkozásoknak valós lehetıségük is van. Ugyanakkor a jegyzet a szervezéstechnológia fogalmának egy olyan bıvítésével is él, amelyre az alábbi kiemeléssel nyomatékosan is felhívjuk az olvasó figyelmét. Definíciójának formális értelmezése szerint a szervezéstechnológiának csak a szervezés által alkalmazott módszerekrıl és eszközökrıl kellene szólnia, azonban a jegyzet ezt a kört szándékosan kiterjeszti a szervezés által konstruált módszerekre és eszközökre is.

Ebben a bıvítésben szerepet játszó egyik megfontolás a szervezés azon jellegzetességén alapul, hogy a szervezés önmagára is alkalmazható: a szervezés kereteit is meg kell szervezni. Következésképpen, ami egyszer a szervezés kimenete, az máskor könnyen lehet a szervezés eszköze. Például az információrendszer a szervezésnek mind az eszközeként, mind a kimeneteként megjelenik, és a korábbiakban már jelzett jelentısége miatt mindkét minıségében súlyponti témája lesz a jegyzetnek. Egy másik – a szerzı önös érdekei által motivált – megfontolás, hogy az alkalmazható technológiák számbavételénél, de talán még az alkalmazásuk fortélyainál is sokkal izgalmasabb téma a technológiaalkotásról való gondolkodás.

Külön meg kell említeni egy olyan eszközt, amelyet egyedülállóan idıtálló volta miatt semmiképpen sem szabad kiszelektálni a szervezı „szerszámosládájából”: ez a józan ész. De vigyázzunk! Az nem azonos a megalapozatlan hiedelmekkel, a megtévesztı látszatok elfogadásával, sem a generációk során evidenciaként rögzült, de – a világ változása miatt – mára érvényüket vesztett szabályokkal, vagyis azzal az idézıjelbe tett „józan ésszel”, amirıl a következı idézet szól. „A matematika az elmúlt században azzal tette az egyik legnagyobb szolgálatot az emberi nemnek, hogy a »józan észt« a neki kijáró helyre állította: a legmagasabb polcra, az »elvetett képtelenségek« felíratú bádogdoboz mellé. Eric Temple Bell.14 A fenti idézet megszívlelendı üzenete: ha a probléma – legalább részleges – strukturáltsága azt lehetıvé teszi, a magától értetıdınek látszó elveket is ajánlatos alávetni a matematika próbájának.

A jegyzet következı (II.) része a szervezési célokat (is) meghatározó stratégiaalkotást, valamint az annak során bevethetı szervezéstechnológiát tár14

Eredeti forrás Eric Temple Bell: Mathematics: Qeen and Servant of Science. McGraw-Hill, 1940. De magam az idézett szöveget csak [Buchanan-2000] magyar fordításában olvastam. Fordította: Seres Iván. (Szerzı)


23

gyalja. A további III-V. részben a szervezési és a szervezéstechnológiai témák nagyjából az I.2. fejezetben bevezetett három strukturális kerethez rendelve jelennek meg. A III. rész elsısorban a tevékenységszerkezet kialakításáról és annak szervezéstechnológiai támogatásáról szól alapvetıen folyamatszemlélető megközelítésben. – Az „elsısorban” módhatározó arra utal, hogy a folyamatok kialakításának tárgyalása nem úszható meg a folyamatok tárgyát és eszközét képezı errıforrásokra vonatkozó megfontolások nélkül. A IV. rész kifejezetten a szervezeti struktúra kialakítására vonatkozó meggondolásokat tárgyal. Egyedül az erıforrásszerkezetnek nincs önálló része a jegyzetben. Pontosabban az V. rész az erıforrások közül speciálisan csak a IT-vel foglalkozik. A munkaerıt mint erıforrást mind a III., mind a IV. rész érinti: a III. rész olyan vonatkozásban, hogy a folyamatok kialakítása és megújítása milyen igényeket támaszt a munkaerıvel szemben; a IV. rész pedig a munkamegosztással, a munkakörök kialakításával összefüggésben. Az IT-n és a munkaerın kívüli erıforrások a III. részben kétféle módon érintettek: egyrészt ott szó van olyan folyamatokról is, amelyek éppen valamilyen erıforrások rendelkezésre állásáért felelnek (logisztikai folyamatok); másrészt a folyamatokon belüli tevékenységek rendje meghatározza a szükséges erıforrások rendelkezésre állásának rendjét is (akár idıbeli ütemezésben, akár térbeli elhelyezésben).

24


Ellenırzı kérdések 1. Hogyan változtak a vezetési funkcióiról vallott nézetek a menedzsmentirodalomban? 2. Milyen kérdések milyen szintő megválaszolása tartozik a szervezés tárgyába? 3. Világítsa meg egy példával, mi a különbség a vállalati tevékenységek strukturális kereteinek felállítása és az adott keretek közötti mőködés között! 4. Milyen strukturális keretek meghatározása képezi a szervezés tárgyát? 5. Van-e olyan strukturális keret, amelynek meghatározása nem képezi a szervezés tárgyát? 6. Mi a kapcsolat a stratégiaalkotás és a szervezés között? 7. Mi a kapcsolat a tervezés és a szervezés között? 8. Mi a kapcsolat a szervezés és a közvetlen irányítás között? 9. Mi a kapcsolat a szervezés és a különféle tudományok között? – Ez a kapcsolat milyen szervezıi hozzáállást feltételez? 10. Mi a közös és mi a különbség a folyamat és a vállalati funkció fogalmában? 11. Elképzelhetı-e olyan eset, hogy egy vállalati funkció és egy vállalati folyamat kölcsönösen és egyértelmően megfeleltethetık egymásnak? 12. Mi a kapcsolat a szervezeti struktúra, a szervezeti munkamegosztás és szervezeti hatáskörmegosztás között? 13. Milyen komponensei vannak a szervezeti munkamegosztásnak? 14. Milyen komponensei vannak a szervezeti hatáskörmegosztásnak? 15. Tervezze meg adott termék elıállításának tevékenységszerkezetét! 16. Tervezze meg egy projekt tevékenységszerkezetét! 17. Tervezze meg egy adott típusú ügy tevékenységszerkezetét! 18. Mi a különbség az eszközgazdálkodás és a szervezés tárgyát képezı eszközstruktúra között? 19. Miért képeznek különleges eszközöket az IT eszközök (vagy speciálisan a szoftverek)? 20. Mi a kapcsolat a szervezés és a szervezéstechnológia között? 21. Mi a kapcsolat a szervezéstechnológia és a vezetési funkciók között?

I. rész: A szervezés és a szervezéstechnológia meghatározása

Recommend Documents