I. fejezet. Az Európai Unió támogatási rendszere

I. fejezet

Az Európai Unió támogatási rendszere

Az EU támogatási rendszere

___________________________________________________________________________

Tartalomjegyzék 1. TU

AZ EU ÉS PÁLYÁZATAI UT

TU

5

UT

1.1 NEMZETI FEJLESZTÉSI TERV (NFT) ............................................................................ 6 1.1.1 A Nemzeti Fejlesztési Terv tartalma................................................................... 7 1.1.1.1 Humánerőforrás Fejlesztése Operatív Program (HEFOP) .............................. 9 1.1.1.2 Gazdasági Versenyképesség Fejlesztése Operatív Program (GVOP)............. 9 1.1.1.3 Agrár- és Vidékfejlesztési Operatív Program (AVOP) ................................. 10 1.1.1.4 Regionális Operatív Program (ROP)............................................................. 10 1.1.1.5 Környezetvédelmi és Infrastruktúra Operatív Program (KIOP) ................... 10 1.2 EU ÉS REGIONÁLIS POLITIKÁJA ................................................................................. 10 1.2.1 Mik azok a régiók? ........................................................................................... 11 1.2.2 Az EU regionális politikáját és a Strukturális Alapokat irányító elvek ........... 13 1.2.2.1 Szubszidiaritás............................................................................................... 13 1.2.2.2 Addicionalitás................................................................................................ 13 1.2.2.3 Koncentráció ................................................................................................. 13 1.2.2.4 Partnerség ...................................................................................................... 14 1.2.2.5 Programozás .................................................................................................. 14 1.3 STRUKTURÁLIS ALAP ................................................................................................ 14 1.3.1 Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERFA) ................................................... 14 1.3.2 Európai Szociális Alap (ESZA) ........................................................................ 15 1.3.3 Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garancia Alap (EMOGA) ................ 16 1.3.4 Halászati Orientáció Pénzügyi Eszközei (HOPE) ........................................... 16 1.3.5 A Strukturális Alapok felhasználhatósága ....................................................... 16 1.4 KOHÉZIÓS ALAP ........................................................................................................ 17 1.5 KÖZÖSSÉGI KEZDEMÉNYEZÉSEK ............................................................................... 18 1.6 A STRUKTURÁLIS ALAPOK FOGADÁSA ...................................................................... 19 1.6.1 Az intézményrendszer kijelölése ....................................................................... 20 1.6.2 Ellenőrzés ......................................................................................................... 23 1.6.3 Pénzügyi menedzsment és ellenőrzés ............................................................... 24 TU

UT

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

TU

TU

TU

UT

UT

UT

UT

UT

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT

UT

UT

UT

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

TU

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT

UT

UT

UT

UT

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT


___________________________________________________________________________


___________________________________________________________________________

1.

Az EU és pályázatai

Hazánk tervezett 2004. évi Európai Uniós csatlakozásának előkészítése és a felkészülés utolsó, döntő szakaszába lépett. Lezárultak a csatlakozási tárgyalások, és a decemberi koppenhágai EU csúcson Magyarországot az első körben hívták meg az EU tagállamainak sorába. Az uniós programok a csatlakozás bekövetkeztéig számos program keretében nyújtanak pénzforrást. Ezek egyik fő csoportját az Előcsatlakozási Alapok képezik, melyek országunk számára a csatlakozás időpontjáig lesznek nyitva. Másik fő csoport, pedig a Közösségi Programok csoportja. Az Előcsatlakozási Alapokra jellemző volt, hogy a pályázok általában önkormányzatok, a vállalkozások, pedig beszállító partnerként jelennek meg, ezért célszerű a vállalkozásoknak jó kapcsolatot kialakítani az önkormányzatokkal. Ezen esetben a nemzetközi partnerség megléte nem feltétel és általában a döntő szempont az ár. Az elnyert összegeket a hazai intézmények folyósítják és a kiírásokat is ők, teszik közzé. Előcsatlakozási Alapok (számunkra csak a csatlakozás időpontjáig nyitottak voltak) • Szereplői: non-profit szervezetek és önkormányzatok (a vállalkozások beszállító partnerként jelennek meg) • Jól meghatározott feladatok elvégzésére írják ki és az elbírálásnál döntő szerepe, van az árnak • Követendő stratégia: mint vállalkozás megfelelő kapcsolat kialakítása az önkormányzatokkal T

A Közösségi Programok logikája az elsőtől teljesen eltérő. A program jóval nagyobb teret enged az alulról jövő kezdeményezésnek. Ezen program keretében a saját ötletek támogatásának az esélye jóval nagyobb és a vállalkozói szféra (mikró, kis és közép) számára is nyitott. A pályázati pénz egyenesen Brüsszelből érkezik a hazai intézményrendszer kihagyásával. Jellemző e csoportra, hogy a pályázat minősége a meghatározó, míg az ár kisebb jelentőségű, valamint az elsővel ellentétben szükséges az önerő felmutatása. Közösségi Programok (egészében a csatlakozás után nyílnak meg, de részben már most is pályázhatók) • Szereplői: a vállalkozások is közvetlen részt vehetnek a pályázatokon • Brüsszelből érkező közvetlen anyagi támogatás, melynek mértéke néhány száz eurótól több millióig is terjedhet és vissza nem térítendő támogatás. • Fő hangsúly a nemzetközi partnerség kialakításán van, ezért ez a követendő stratégia legfontosabb alapköve • Saját ötletek, elképzelések valósíthatók meg 2004 májusától csatlakozás után hazánk a Strukturális és Kohéziós Alapokból is részesül. Példának okáért a Strukturális Alapok 2002-2006 közötti időszakban 16 milliárd eurót fordít kis- és középvállalkozásokkal kapcsolatos projektekre. __________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 5


___________________________________________________________________________ A két alap az EU azon két legfontosabb támogatási forrása mellyel a csatlakozni kívánó országok fejlesztési terveit kívánja támogatni. Számunkra 2004-2006 között mintegy 12001400 Mrd forintnyi beruházásra nyílik lehetőség. A pénzforrásokhoz hazai társfinanszírozás is társul. A források igénybevételéhez és felhasználásához a Nemzeti Fejlesztési Tervünk (NFT) tartalmazza az irányelveket és célkitűzéseket. Legfőbb cél a fenntartható fejlődés és életminőség javítása, valamint az elmaradott térségek felzárkóztatása az Uniós régiókhoz képest.

1.1

Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT)

Magyarország Európai Uniós tagságának egyik legkézzelfoghatóbb eredményeként 20042006 között jogosulttá válik mintegy 1100-1600 Mrd forintnyi, az EU Strukturális Alapjaiból és Kohéziós Alapjából származó fejlesztési forrás felhasználására. A Strukturális Alapok általános szabályozásáról szóló Európai Tanácsi Rendelet értelmében a kevésbé fejlett régióknak, illetve tagállamoknak (ahol a GDP nem éri el a Közösség átlagának 75%-át) - így Magyarországnak is - Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT) keretében ki kellett dolgozniuk és az Európai Bizottság elé kellett terjeszteniük fejlesztési célkitűzéseiket és prioritsaikat ahhoz, hogy igénybe vehessék a Strukturális Alapok támogatásait. A Nemzeti Fejlesztési Terv elkészítéséért a Magyar Köztársaság Kormánya volt a felelős. Az NFT-ben tervezett fejlesztéseket nagy projektekből, illetve pályázati alapokból álló intézkedések keretében lehet megvalósítani, s ezeket az ágazati vagy regionális keretek között szerveződő un. Operatív Programok fogják össze. Részletesen be kell mutatni, hogy az NFT-ben, illetve a Operatív Programokban szereplő stratégiát széleskörű partnerség keretében dolgozták ki, továbbá hogy az intézkedések mérhető eredményeket hoznak és elősegítik az adott időszak társadalmi-gazdasági fejlesztési prioritásainak megvalósulását, valamint hogy végrehajtásukat, a monitoring és ellenőrző funkciók megvalósulását hatékony és átlátható intézményrendszer biztosítja. Az EU Bizottság - a tagállam kormányával az NFT-ről folytatott tárgyalás alapján - készíti el a támogatások jogi keretét jelentő, un. Közösségi Támogatási Keretet (KTK), amely tartalmazza az EU és a tagország pénzügyi kötelezettség-vállalását az adott EU költségvetési időszakban indított, előzetesen egyeztetett tagországi fejlesztési programok kapcsán. Az egyes intézkedések (projektek, pályázatok) részletes leírását szabályozó Program kiegészítő Dokumentumokat legkésőbb 2003. szeptemberéig kellett elkészíteni az EU számára. A Nemzeti Fejlesztési Terv megalkotásának, sikeres végrehajtásának és társadalmi legitimációjának nélkülözhetetlen előfeltétele volt valamennyi érintett szereplő bevonása a tervezés folyamatába, tehát a Partnerség elvének széleskörű érvényesítése. Ezért a Kormány a társadalmi konszenzus elérése érdekében arra törekedett, hogy a tervkészítés a lehető legszélesebb körű konzultációs folyamat keretében, a releváns társadalmi partnerek, a regionális partnerek, a szakmai és civil szervezetek a privát szféra és a tudományos élet képviselőinek a véleményét is figyelembe véve valósuljon meg.

__________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 6


___________________________________________________________________________

1.1.1 A Nemzeti Fejlesztési Terv tartalma

Az NFT - nevével ellentétben - nem egy átfogó, minden szektorra kiterjedő Fejlesztési Terv, hanem egy olyan egységes koncepció, mely Magyarország a számára megnyíló Európai Uniós Strukturális Alapok és Kohéziós Alap forrásainak a célzott felhasználási tervezetét foglalja össze. A Nemzeti Fejlesztési Terv szolgál alapjául az Unióval megkötendő pénzügyi keretmegállapodásnak az ún. Közösségi Támogatási Keretnek. A fejlesztési terv helyzetértékeléssel kezdődik, ahol a Minisztériumoktól kapott információk alapján a magyar gazdaság és társadalom állapotát vázolta fel. Ez alapján készült a stratégia. Az ún. nemzeti SWOT alapján Magyarország erősségei és gyengéi, lehetőségei és veszélyei kerültek meghatározásra. Ezen elemzés alapján került kialakításra a magyar Nemzeti Fejlesztési Terv Stratégiájának hosszú távú célja: •

az életminőség javítása,

illetve az adott periódushoz kapcsolódó fő célja: •

az Unióhoz képest mért, illetve az országon belüli területi fejlettségi különbségek csökkentése.

Az ezt alátámasztó, ennek elérését lehetővé tevő három specifikus cél: • • •

a termelési környezet fejlesztése, a gazdaság versenyképességének erősítése; a foglalkoztatottság növelése és humánerőforrás-fejlesztés; illetve a környezetvédelem és egészségi állapot javítása.

A 2004-től induló NFT kialakításakor azt is figyelembe vették, hogy az ennek keretében folyó fejlesztések illeszkedjenek, esetleg alapozzák meg a 2007-től kezdődő új EU költségvetési időszakra szóló, remélhetőleg a mostaninál lényegesen nagyobb Uniós forrásokra támaszkodó második magyar Nemzeti Fejlesztési Terv keretében tervezhető fejlesztéseket is. Ugyanakkor a 2004-2006 közötti időszakra szóló Nemzeti Fejlesztési Terv és a kapcsolódó Operatív Programok csak azon intézkedéseket fejtik ki részletesen, melyek finanszírozására uniós forrásokat kívánunk igénybe venni. Az NFT keretében a fejlesztési programoknak ugyanakkor illeszkedniük kell az általános kormányzati fejlesztéspolitikai elképzelésekbe, így a Magyar Kormány által készített NFT Stratégia Célrendszere, a célok elérését szolgáló Operatív Programok és azok Prioritásai szorosan kapcsolódnak Magyarország uniós csatlakozásának megalapozását szolgáló Középtávú Gazdaságpolitikai Programhoz (PEP).



___________________________________________________________________________ A specifikus célok megvalósítását a Nemzeti Fejlesztési Terv négy fejlesztési prioritáson keresztül kívánja elérni, melyek a következők: • • • •

Gazdasági verseny-képesség; Emberi erőforrások; Infrastruktúra; Mezőgazdaság és vidék-fejlesztés.

A fenti célok elérésére kialakított intézkedés-csomagok 5 Operatív Program keretében fogalmazódnak meg. Ezek a következők: • • • • •

Humánerőforrás Operatív Program (HEOP) Gazdasági Versenyképesség Operatív Program (GVOP) Agrár- és Vidékfejlesztési Operatív Program (AVOP) Regionális Operatív Program (ROP) Környezetvédelmi és Infrastruktúra Operatív Program (KIOP)



___________________________________________________________________________

Az életminőség javítása

Hosszú távú cél

Az NFT-k hosszú távú célja (2013-ig)

Az EU jövedelmi szintjének közelítése és a regionális különbségek csökkentése A versenyképesség növelése

Specifikus Célok

A termelő szektor versenyképességé nek javítása

Prioritások

Operatív Program

Gazdasági versenyképesség OP

A foglalkoztatottság növelése és a humán tőke fejlesztése

A humántőke fejlesztése

Humán erőforrás fejlesztési OP

A környezet és az egészségi állapot javítása

Az infrastruktúra fejlesztése

Agrár és vidékfejlesztési OP

NFT 2004-2006

Agrár és vidék fejlesztés

Környezetvédelmi és Infrastruktúra OP

Regionális OP

Az NFT célrendszere

1.1.1.1

Humánerőforrás Fejlesztése Operatív Program (HEFOP)

A Humánerőforrás Fejlesztése Operatív Program célja a foglalkoztatás szintjének emelése, a munkanélküliség csökkentése. A munkaerő-piaci reintegráción belül különös figyelmet fordít a hátrányos helyzetű csoportok munkaerőpiacra való belépésének segítésére, s ezzel társadalmi kirekesztésük mérséklésére. Az Operatív Program támogatja továbbá a munkaerőpiac kínálati oldalának fejlesztését az iskolarendszeren belüli és kívüli képzéssel, az alkalmazkodóképesség és a vállalkozói készségek erősítésével, illetve a munkaerő-piaci szolgáltatások korszerűsítésével. A képzés, oktatás, illetve a munkaerő-piaci szolgáltatások infrastrukturális alapjainak erősítése kiemelt beavatkozási terület.

1.1.1.2

Gazdasági Versenyképesség Fejlesztése Operatív Program (GVOP)

A Gazdasági Versenyképesség Fejlesztése Operatív Program a gazdaság általános versenyképességét kívánja javítani a termelőszektor modernizációját megvalósító beruházások támogatásával, és növeli a társadalmi kohéziót és foglalkoztatást a kis- és __________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 9


___________________________________________________________________________ középvállalatok technikai modernizálása, innovációs tevékenységük és hálózatépítésük támogatása által. A gazdasági innovációkat támogatja a hazai közfinanszírozású és magánjellegű K+F szféra versenyképes kutatásainak, és a két szektor közötti együttműködés támogatásával. Az Operatív program célja az elektronikus gazdaság kiépítésének támogatása az infrastruktúra és a digitális tartalom oldaláról, illetve az elektronikus közigazgatás kiépítése.

1.1.1.3

Agrár- és Vidékfejlesztési Operatív Program (AVOP)

Az Agrár- és Vidékfejlesztési Operatív Program céljai, ahogy azt a neve is jelzi, a Mezőgazdaság modernizálásának és hatékonyabbá tételének megvalósítása részben a termelési technológiák, részben a termékfeldolgozás fejlesztése által. A program másik célja a vidék fejlesztése, jövedelemszerzési lehetőségek biztosítása a vidéki térségek lakossága számára, a vidéki infrastruktúra és szolgáltatások fejlesztése, a vidék kulturális örökségének védelme.

1.1.1.4

Regionális Operatív Program (ROP)

A Regionális Operatív Program az Unió fő fejlesztési területi egységeinek számító régiók fejlesztése. E fejlesztés részterületei a gazdasági környezet javítása a turizmus támogatása és egyes infrastrukturális fejlesztések által, az integrált térség- és településfejlesztés, a régiók emberi erőforrásainak és tudásállományának javítása, és környezetgazdálkodásuk fejlesztése.

1.1.1.5

Környezetvédelmi és Infrastruktúra Operatív Program (KIOP)

A Környezetvédelmi és Infrastruktúra Operatív Program célul tűzi ki környezetvédelmi és közlekedés-infrastrukturális beruházások megvalósítását Magyarországon a Kohéziós Alapból történő fejlesztésekkel összhangban, a hátrányos helyzetű térségek telekommunikációs infrastruktúrájának javítását, illetve az egészségügy infrastrukturális fejlesztését.

1.2

EU és regionális politikája

Az európai szellem jegyében valamint a gazdasági racionalitásra hallgatva, az Európai Gazdasági Közösség 1975-ben ténylegesen megindította a regionális különbségeket kiegyenlítendő fejlesztési programját, melyet előtte csak elviekben képviselt. Korábban, 1955 és 75 között, Európa országai bíztak abban, hogy a fejletlen térségek maguktól, vagy esetleg egy általános gazdasági fellendüléstől indíttatva be tudják hozni lemaradásukat. Azonban az élet nem ezt igazolta. A nagy regionális gazdasági különbségek, komoly társadalmi feszültségekhez, kevésbé tartós gazdasági fejlődéshez továbbá a piac optimálisnál rosszabb kihasználásához vezettek. Európa továbbra is hitt a verseny erejében, azonban megértette, hogy ki kell egyenlíteni a régiók esélyeit, ki kell hozni minden régióból a legtöbbet. Ezért pénzügyi alapokat állítottak fel, melyek az elmaradott régiók infrastruktúráját, a helyi gazdaság diverzifikálását, a munkaerő képzettségét, valamint a különböző gazdasági ágazatok termelékenységének fejlesztését tűzték ki célul. __________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 10


___________________________________________________________________________

1.2.1 Mik azok a régiók? A régiók meghatározott területi egységek melyet az adminisztráció megkönnyítése érdekében hoztak létre. Nevük NUTS (Nomenclature of Territorial Units for Statistics), és 5 kategóriában léteznek: Tipológia

Régiók száma

Lakosság

NUTS 0

Országok

15

0.4 – 80 millió

NUTS 1

Supra-régiók

77

0.4 – 17 millió

NUTS 2

Regionális

206

0.08 – 10 millió

NUTS 3

Sub-regionális

1031

0.02 – 7 millió

NUTS 4

Helyi

1074

NUTS 5

Helyi

98433

A Strukturális Alapok általában NUTS 2 és NUTS 3 szintű régiók programjaira nyújt támogatást. A most csatlakozó országokkal (beleértve Magyarországot is) azonban kivételt tesz az EU, és 2006-ig megengedi nekik, hogy NUTS 0 szinten, azaz országos szinten határozzák meg a programjukat. Magyarország statisztikai régiói

Nyug

V as

at-D

unán

túl

B orsod-A baúj-Z em g plén

G y őrM osonSopron

K om árom E sztergom l ú

nt ná u -D ép z K ö V eszprém Fejér

á sz or r ya Szabolcs-Szatm ár-B er ag N ógrád M k ld za fö És l H eves A ka s z H ajdú-B ihar M K É ag öz ya é Jászro pN agykunrs Pest Szolnok zá g B ékés

B ács-K iskun Z ala

Som ogy

T olna

D él-D unántúl

D él-A lföld C songrád

B aranya



___________________________________________________________________________ Magyarországon a 7 tervezési-statisztikai régió elnevezése és területe a következő:

Közép-Magyarország: Budapest és Pest megye, Közép-Dunántúl: Fejér, Komárom-Esztergom és Veszprém megye, Nyugat-Dunántúl: Győr-Moson-Sopron, Vas és Zala megye, Dél-Dunántúl: Baranya, Somogy és Tolna megye, Észak-Magyarország: Borsod-Abaúj-Zemplén, Heves és Nógrád megye, Észak-Alföld: Hajdú-Bihar, Jász-Nagykun-Szolnok és Szabolcs-Szatmár-Bereg megye Dél-Alföld: Bács-Kiskun, Békés és Csongrád megye Magyarország területbeosztása a NUTS rendszerben

Szint

Megnevezés

Az egységek száma

ország

1

tervezésistatisztikai régió

7

megye (fõváros)

20

statisztikai kistérség

150

település

3135

NUTS I NUTS II NUTS III NUTS IV NUTS V

A Strukturális Alapok költségvetését 6 éves ciklusokra határozzák meg, ezért a régiók programjai is 6 éves periódusokra szólnak. A legutóbbi periódus 2000 és 2006 közé esik, amelynek a félidejében fog Magyarország csatlakozni az Unióhoz. Az EU 15 jelenlegi tagállama 190900 millió Eurót költhet ebben a ciklusban. Magyarország 1989 óta részesül a Strukturális Alapok pénzforrásaiból az előcsatlakozási programokon keresztül. Ilyen program: • •

PHARE mely 1989-ben indult SAPARD mely 2000 óta létezik. H

H

Azonban 2004. május elsejétől, amikor hivatalosan is csatlakoztunk az Unióhoz, gyakorlatilag megszűntek ezek a programok, és mi is egyenesen a különböző Strukturális Alapokból részesülünk (bár kifizetések még lehetségesek lesznek 2004 után is). __________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 12


___________________________________________________________________________ Hogy ezt megtehessük, meg kell határoznunk fejlesztési céljainkat egy Nemzeti Fejlesztési Terv keretében, továbbá fel kell állítanunk azt az intézményrendszert, mely az európai normáknak megfelelően tudja majd a Nemzeti Fejlesztési Terv végrehajtását menedzselni, ellenőrizni és értékelni

1.2.2 Az EU regionális politikáját és a Strukturális Alapokat irányító elvek T

T

A regionális politika eszközeinek működését megalapozó öt alapelv: a szubszidiaritás, az addicionalitás, a koncentráció, a partnerség és a programozás az 1988-as Delors-I. csomagban került meghatározásra. A reform célja a Strukturális Alapok működésének átláthatóvá tétele volt. Ennek érdekében eltörölték a korábbi szabályokat, és teljesen újakat hoztak létre. A működés fő irányvonalát azóta is ez a négy alapelv képezi.

1.2.2.1

Szubszidiaritás

A szubszidiaritás fogalma azt jelenti, hogy a döntéseket és a végrehajtást arra a területi szintre kell helyezni, amely a legnagyobb átlátással és kompetenciával rendelkezik a feladat megvalósításához. A magasabb szintű szerv nem intézkedhet olyan esetben, amikor az adott célkitűzést – eredménnyel – az alacsonyabb szinten is el lehet érni. A szubszidiaritás és decentralizáció az Unió regionális politikájának elsődleges alapelvei, hiszen az integráció ezek segítségével nem csak azt érheti el, hogy a helyi szintek felelőssége növekszik, hanem azt is, hogy minél több helyi, település- vagy régió-szintű elképzelés (igény) s egyben erőforrás jelenjen meg, aktivizálódjon.. A fejlesztési programokban a területfejlesztés tényleges egységei kerülnek egymással közvetlen kapcsolatba.

1.2.2.2

Addicionalitás

A regionális politikával kapcsolatban az Unió kezdettől hangsúlyozza, hogy az általa nyújtott támogatásokkal nem felváltani, hanem kiegészíteni kívánja a tagállami támogatásokat. A kiegészítő jelleg megtartása érdekében minden támogatott program esetén szükség van egy meghatározott önrészre. Ezzel párhuzamosan a szabályozás azt is előírja, hogy a tagállam nem csökkentheti a támogatásokra fordított összegek mértékét az előző költségvetési időszakhoz képest addig, amíg igényt tart a Közösség által nyújtott támogatásra. Ez azt jelenti, hogy a Közösség nem támogat olyan programokat és célokat, melyeket a tagország nem finanszíroz. Az alapelv értelmében a helyi és regionális önkormányzatoknak és a politika központi szereplőinek megfelelő összegeket kell felmutatniuk minden olyan projekthez, melyet közösségi forrásból kívánnak finanszírozni.

1.2.2.3

Koncentráció

A koncentrációnak két dimenziója van, mégpedig: • •

a regionális politika rendelkezésére álló eszközeinek a koncentrációja, a támogatásoknak a leginkább rászorult régiókba történő összpontosítása.

A folyamat alatt a különböző forrásokból származó pénzügyi eszközök (Strukturális Alapok, Európai Beruházási Bank, tagállami támogatások) koordinációját értjük.



___________________________________________________________________________ A cél az intézmények közötti partnerség és a különböző források típus (hitel, garancia, kamattámogatás) szerinti koordinációjának és konzisztenciájának megteremtése. Az elmúlt években az alapelvnek köszönhetően az érintett régiókban nőtt az egy főre jutó támogatások mértéke.

1.2.2.4

Partnerség

Az elv a regionális programok előkészítésében, végrehajtásában és ellenőrzésében szereplők együttműködésére utal. Emellett jelzi, hogy a Közösség által nyújtott támogatások kiegészítik, és nem helyettesítik a nemzeti támogatásokat, valamint, hogy a különböző szintek mindegyike részt vesz a programozás szakaszaiban. A partnerségnek egyaránt van horizontális és vertikális vetülete, hiszen a különböző döntéshozatali szintek együttműködését éppúgy magában foglalja, mint helyi önkormányzatokét. Ez utóbbi célja, hogy a kistelepülések ne versenytársakat, hanem lehetséges partnereket lássanak egymásban a támogatásért folyó harcban. Több kistelepülés együtt nagyobb projektek végrehajtására is képes lehet, hiszen az összefogás során a rendelkezésükre álló önrész is nagyobb, és így az elnyerhető támogatás összege is nő.

1.2.2.5

Programozás

Ez az alapelv az uniós finanszírozás egyik legnagyobb problémáját oldotta meg azáltal, hogy az egyes projektek finanszírozása helyett a hosszabb távú, komplex, a fejlődést jobban segítő célkitűzéseket és prioritásokat állította a középpontba. A Delors-csomag óta ez annyit jelent, hogy a programkészítésnek három lépcsője van: a Nemzeti vagy Regionális Fejlesztési Terv (development plan), a Közösségi Támogatási Keretterv (Community Support Framework) és a Működési vagy Operatív Programok (Operational Programme).

1.3

Strukturális Alap

A regionális politika finanszírozása jelenleg négy alapból történik. Az alapokat különböző időpontokban állították fel, és működésüket először az 1988-as reform során koordinálták. A cél az alapokból származó pénzösszegek hatékonyabb felhasználásának elősegítése volt. Ekkortól nevezik az Európai Regionális Alapot (ERDF), az Európai Szociális Alapot (ESF) és az Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garancia Alap Orientációs Részét (EAGGF GF) együttesen Strukturális Alapoknak, melyekhez ma már az utolsó bővítés során felállított Halászati Orientáció Pénzügyi Eszközei (FIFG) is hozzátartozik. Mivel a különböző eszközök más-más alapon nyújtanak támogatást, így a következőkben részletesen lesz szó róluk.

1.3.1 Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERFA) A Strukturális Alapok alap összetevője. A regionális politikára szánt összegek legnagyobb része (hozzávetőlegesen 45%-a) ezen keresztül jut el a tagállamokban. __________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 14


___________________________________________________________________________ Először 1972-ben a Párizsi csúcstalálkozón merült fel az Európai Területfejlesztési Alap létrehozásának terve, melyből három évvel később, 1975-ben megszületett az ERDF. Az alap a közös költségvetésből több évre előre meghatározott forrásokkal rendelkezik, melyeket 1988 óta minden költségvetési időszak elején megemeltek. Az alap az első időszakban a nemzeti regionális politikákat támogatta, hiszen a Közösség ekkor még nem rendelkezett önálló regionális politikai célokkal és prioritásokkal. Ez egyben azt is jelentette, hogy projektfinanszírozás folyt, melynek keretében 1975-78 között közel 4750 projektet finanszíroztak. 1984-től a közösségi regionális politika önállósodása figyelhető meg, ami az ERDF szabályozásának újra fogalmazását is jelentette. A mostani szabályozást 1999-ben fogadták el. Az alap feladatául ekkor a gazdasági és társadalmi kohézió elősegítését, a regionális egyenlőtlenségek felszámolását és a régiók fejlesztésében való részvételt jelölték meg. Támogatásait a következő területekre koncentrálja: • • • • • •

versenyképességet növelő infrastruktúrafejlesztés, (kis- és középvállalatok esetén) új technológiák és innovációk bevezetését támogató kutatás-fejlesztés; az információs társadalom fejlesztése; a környezet védelme és rehabilitációja; a nemek közti esélyegyenlőség; nemzetközi, határokon átnyúló és interregionális együttműködések.

1.3.2 Európai Szociális Alap (ESZA) A legkorábban felállított alap, már az 1957-es Római Szerződésben is szó volt a felállításáról, ám ténylegesen 1960-ban kezdte meg működését. Célja a munkaerő piac alkalmazkodó képességének növelése volt, és ennek érdekében az alap a munkavállalók mobilitását támogatta. Először 1971-ben reformálták meg, és ettől kezdve a támogatott projekteket nem nemzeti, hanem közösségi szempontok alapján választották ki, országonkénti kvóták mellett. 1983-ban újabb reform következett, amikor súlypont eltolódás történt a fiatal munkavállalók esélyeinek növelése irányába. Az 1988-as reform során az ESF a Strukturális Alapok részévé vált, és ezzel tevékenységét a többi alap működéséhez integrálták, feladata pedig a humánerőforrás fejlesztésben való részvétel lett. Az alap, szabályozási kereteit az Amszterdami Szerződés és a Strukturális Alapok általános szabályairól szóló EK Tanácsi rendelet adja. Az alap által támogatott tevékenységeket személyek illetve szervezetek vehetik igénybe. Támogatási rendszerének céljai: • •

az oktatási rendszer hatékonyságának növelése és jobb költséghatékonyság elérése. az információs gazdaság és társadalom igényeit kielégítő szaktudással rendelkező munkaerő képzése.



___________________________________________________________________________

1.3.3 Európai Mezőgazdasági Orientációs és Garancia Alap (EMOGA) Az alapot 1962-ben hozták létre azzal a céllal, hogy elősegítse a mezőgazdaság termelékenységének és a szektorban dolgozók bérének növekedését, valamint a mezőgazdasági termékek piacának stabilitását. 1968-től a mezőgazdaságból élők számának csökkentése érdekében az alap az átképzéseket és a nyugdíjba vonulást is támogatta. ’72-től a közösség saját mezőgazdasági strukturális politikával rendelkezik, aminek hatására a támogatások is kiegészültek. 1985-ben újabb reform történt a mezőgazdaság hatékonyságának növelése érdekében, majd 1988-tól az EAGGF Orientációs Része integrálódott a Strukturális Alapokba, és jelenleg az EAGGF teljes költségvetésének 15%-ával rendelkezik. Mára szorosan kapcsolódik mind a mezőgazdasághoz, mind a vidékfejlesztéshez, ezért néhol speciális szabályok vonatkoznak rá.

1.3.4 Halászati Orientáció Pénzügyi Eszközei (HOPE) Az alap létrehozását egy különleges probléma indokolta: a Közösség vizeinek túlhalászata. A Római Szerződés a tagállamok parti vizeit közös víznek nyilvánította, így amikor a ’80-as évek közepén a tagállamok szembesültek a halállomány jelentős csökkenésével, problémát okozott, hogy nem létezett halászatot korlátozó rendelet. Ez többek között azzal magyarázható, hogy a halászati kvóták országok közötti elosztása meglehetősen nagy problémát okozott a Közösségnek, hiszen nem volt egyértelmű, mi alapján kellene elosztani a szűkös mennyiségeket. A csökkenő halászat miatt az alap fő feladata az érintett települések gazdaságának szerkezetátalakítása és diverzifikálása lett. Az alap célja a halállomány újratelepítése, és versenyképes vállalatok létrehozásának segítése. Furcsasága, hogy tengerrel nem rendelkező tagállamok, úgymint Ausztria és Luxemburg is részesedtek már az alapból.

1.3.5 A Strukturális Alapok felhasználhatósága A lehető legjobb eredmények elérése érdekében, a Strukturális Alapok 94%-a a következő három célkitűzésre koncentrálódik: 1. Célkitűzés (területi) (Objective 1) U

Segíti a felzárkózásban az elmaradott régiókat, infrastrukturális beruházásokkal valamint a gazdasági versenyképességet, aktivitást növelő intézkedésekkel. Feltétel: A régiónak az EU-s átlag GDP 75%-a alatt kell lennie. Kivételek a távoli térségek és a svéd partvidék. Területi egység:

NUTS 2

Alapok:

ERFA, ESZA, EMOGA, HOPE

Az Uniós lakosság közel 22% 1. Célkitűzésnek minősített régiókban él, melyek a teljes költségvetés 70%-át kapják. 1. U



___________________________________________________________________________ Célkitűzés (területi) (Objective 2) Segíti a gazdasági és társadalmi változásokat ipari, vidéki, városi vagy halászat függő területeken, amelyek strukturális nehézségekkel néznek szembe. Feltétel: Külön megegyezés tárgya az EU-val. Általában olyan területek kapják meg ezt a minősítést, ahol kiugróan magas a munkanélküliség (pl. be kellett zárni gyárakat, bányákat, és most új ipari létesítményeket kell odavonzani), a bűnözés, alacsonyak a bérek (pl. modern iparágak nem tudnak kifejlődni, mert nincs elég szakképzett munkaerő, ezért fejleszteni kell a munkaerőt). Területi egység:

NUTS 3

Alapok:

ERFA, ESZA

Az Uniós lakosság közel 18% 2. Célkitűzésnek minősített régiókban él, melyek a teljes költségvetés 11.5%-át kapják. 2. Célkitűzés (tematikus) (Objective 3) U

Képzési módszerek modernizálása és foglalkoztatottság előmozdítása. Feltétel: A programnak a fenti célkitűzést kell segítenie. Minden régió részesülhet a támogatásból, kivéve az 1. Célkitűzés alá eső régiók, mivel ezek a régiók már részesülnek az ESZA forrásából. Alapok:

ESZA

A teljes költségvetés 12.3%-át fordítják a 3.Célkitűzésü programok megvalósítására.

1.4

Kohéziós Alap

Létrehozásáról a Maastrichti Szerződés rendelkezett. A Szerződés értelmében: „a Tanács 1993. december 31-ig létrehoz egy Kohéziós Alapot, hogy a környezetvédelemmel és a transzeurópai hálózatokkal kapcsolatos projektekhez pénzügyi támogatást nyújtson a közlekedési infrastruktúra területén.” Célja szerint a Közösség legszegényebb tagállamai reálszféráinak konvergenciáját kell támogatni a monetáris unióra való felkészülés időszakában. Erősíteni kell a gazdasági és társadalmi kohéziót, és csökkenteni a különböző régiók közötti, a fejlettségi szintben meglevő különbségeket.



___________________________________________________________________________ A Maastrichti konvergencia kritériumok kizárólag a pénzügyi feltételek teljesítését írják elő, amelyek teljesítése, elsősorban a költségvetési hiányra vonatkozó előírásé, a hosszú megtérülési idejű projektek, elhalasztására ösztönöz. A Kohéziós Alap célja éppen az, hogy ezen dilemmákat a költségvetési deficit növekedése nélkül, de a környezet további romlását elkerülve oldja meg. A projekt átlagos megtérülési ideje a két kiválasztott célterületnél, a közlekedésnél és a környezetvédelemnél a legnagyobb. A Kohéziós Alap azon EU tagállamok számára elérhető, amelyek 1 főre eső vásárlóerőparitáson számított GDP-je nem éri el a közösségi átlag 90%-át. Ez a feltétel a csatlakozni kívánó országok mindegyikére teljesül. A környezetvédelmi és a közlekedési infrastruktúrára vonatkozó beruházások között, ugyanúgy ahogy az ISPA-nál, egyensúlyt állapítanak meg. A Kohéziós Alap előfutára az ISPA program. A Kohéziós Alapon belül a Környezetvédelmi Szektorstratégiát és a Közlekedési Szektorstratégiát a Közreműködő Szervezeteknek kell elkészíteniük, és a Kohéziós Alap Irányító Hatóság hagyja jóvá, majd juttatja el az Európai Bizottsághoz. Minden projektjavaslatot külön-külön kell az Európai Bizottság elé terjeszteni. Az elfogadhatónak ítélt projektpályázatokat a Bizottság egy alapos projektértékelésnek veti alá, vizsgálva azt, hogy az intézkedések mennyiben felelnek meg a részletes kritériumoknak. A bizottsági szervek közötti első köröztetés során a Bizottság érintett szerveinek nyílik lehetősége arra, hogy a javaslathoz alapvető megjegyzéseket fűzzenek. Ez további elemzéshez és megbeszélésekhez vezet a kedvezményezett országok hatóságaival együttesen, melyek célja a projekt néhány pontjának tisztázása, illetve a projekt koncepciójának véglegesített megfogalmazása. A bizottsági szervek közötti egyeztetések második körének célja, hogy a Bizottság valamennyi szervének egyetértését elérjék.

1.5

Közösségi Kezdeményezések

A Strukturális Alapok egy csekély részét az Európai Bizottság a Közösségi Kezdeményezések fejlesztésére fordítja: Négy Közösségi Kezdeményezést különböztetünk meg: INTERREG

A Rész- Határmenti projektek (földön vagy vízen). Támogathatja pl. az alábbiakat: irányvonalak és közös tervezés, határmenti KKV hálózatok kialakítása, a közszállítás akadályainak megszüntetése. B Rész– Nagy méretű transznacionális “európai régiók” területrendezési stratégiáinak kidolgozása, amelyek bizonyos területeken számos szomszédos EU tagállamot lefednek. A projekteknek eleget kell tenniük az egyes régiókat lefedő programokban meghatározott kritériumoknak és irányításuk az egyes régiókban felállított közös titkárságokon keresztül zajlik.



___________________________________________________________________________ C Rész– inter-regionális együttműködést biztosít, különösen a különböző INTERREG régiók között. LEADER +

• • • EQUAL

• • • • URBAN

A munkahelyteremtést célzó gazdasági környezet fejlesztése, képzések és kapacitásnövelés révén vidékfejlesztés elérése. Csak rendkívül innovatív, kísérleti típusú projektek részesülnek támogatásban. Kis méretű tevékenységektől eltekintve az infrastruktúrába történő beruházások nem jogosultak támogatásra. Prioritás példák: Új technológiák alkalmazása a termékek és szolgáltatások versenyképesebbé tétele érdekében a vidéki területeken. Kistermelők piacra való eljutásának elősegítése. Nemzeti és kulturális források nagyfokú kiaknázása. A munkaerőpiacon kialakult hátrányos helyzet és mindennemű egyenlőtlenség leküzdésére. A támogatás földrajzi vagy ágazati fejlesztési partnerségeken keresztül kerül folyósításra. A tagállamok nagy mértékű rugalmasságot tanúsíthatnak a prioritások meghatározásakor. Az Európai Foglalkoztatási Irányvonalak alapján azonban számos téma bevonása ajánlásra került: A foglalkoztathatóság javítása – munkaerőpiaci belépés ösztönzése. Vállalkozási kedv – az üzleti és a vállalkozói kedv növelése. Alkalmazkodókészség – hasznos készségekkel rendelkező alkalmazkodóképes munkaerő kialakítása. Esélyegyenlőség – a munka és a családi élet összeegyeztetése. A helyi irányítók által a szociális partnereket, privát szervezeteket, lakossági csoportokat és másokat tömörítő helyi partnerségekkel együttműködésben kidolgozott városi megújulási stratégiára alapoz. Lehetséges intézkedések: gazdátlan területek visszaigénylése/közterületek felújítása, új technológiás terén képzések szervezése, autómentes területek kialakítása és a közszolgáltatások fejlesztését taglaló tanulmányok készítése, stb

Az egyes Közösségi Kezdeményezésekért felelős helyi Végrehajtó Hatóság Operatív Programot dolgoz ki minden Közösségi Kezdeményezés esetében. Az Európai Parlament és Tanács 1260/1999/EK számú Rendelete lefekteti a Strukturális Alapokkal kapcsolatos általános jogszabályi intézkedéseket - §20, 21.

1.6

A Strukturális Alapok fogadása

Európai uniós csatlakozásunk egyik kiemelt területe a Strukturális Alapokra és a Kohéziós Alapra való felkészülésünk. A Regionális politika, Kohéziós Alap, strukturális eszközök koordináció című, 21-es tárgyalási fejezet 2002. júliusi lezárása kapcsán a jövőbeli források felhasználására való felkészülés mindennapjaink témái közé emelkedett. __________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 19


___________________________________________________________________________ Az elmúlt időszakban a Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT) és az ahhoz kapcsolódó Operatív Programok (OP) kidolgozása, folyamatos feladattá vált az e területen dolgozó szakembereknek. Az NFT-t és az OP-kat az Európai Bizottság már befogadta. Az OP-k alá tartozó kiegészítő dokumentumok elfogadása, mely dokumentumok már tartalmazzák intézkedések részletes leírását, őszre várható. Az intézkedések gyakorlatilag a különböző OPk alatt található prioritásoknak a megpályázható elemei, melyek magukban foglalják, hogy mit lehet megpályázni, kinek és hogyan és hogy melyik intézmény, felelős az intézkedésért. Ezért, az NFT kidolgozásával párhuzamosan a végrehajtás intézményrendszerének kiépítése a másik fő feladat. Az Európai Unió által támogatott programok végrehajtásához a közösségi jogszabályoknak megfelelően felállított és működtetett intézményeket kell létrehoznunk. Tanácsi, illetve Bizottsági rendeletek írják elő, mely intézményi struktúrában kell a támogatott programokat, projekteket lebonyolítani, illetve a lebonyolítást nyomon követni, ellenőrizni. A Strukturális Alapok végrehajtásához szükséges intézményrendszer elemeinek - Irányító Hatóságok, Közreműködő Szervezetek, Monitoring Bizottságok és Kifizető Hatóság meghatározását és feladatait az 1260/1999/EK tanácsi rendelet és az ehhez kapcsolódó rendeletek (438/2001/EK és 448/2001/EK bizottsági rendeletek, stb.) tartalmazzák.

1.6.1 Az intézményrendszer kijelölése A 21-es fejezet lezárásának érdekében Magyarország azt vállalta, hogy 2004. január 1-jére rendelkezik a Strukturális Alapok és a Kohéziós Alap forrásainak szabályszerű, hatékony és eredményes felhasználásához szükséges intézményrendszerrel. A Strukturális Alapok és a Kohéziós Alap hazai intézményrendszere végső formáját 2002 júniusában nyerte el. A 2199/2002. (VI. 26) számú Kormányhatározat keretében kijelölésre kerültek azok az intézmények, ahol a jövőben a Nemzeti Fejlesztési Tervet (illetve az abból származtatott Közösségi Támogatási Keretet), a kapcsolódó Operatív Programokat, illetve a Kohéziós Alap projektjeit végrehajtó Irányító Hatóságok működni fognak. Ezen túlmenően a 2187/2002. (VI. 14) számú Kormányhatározatban - sor került a Strukturális Alapok és a Kohéziós Alap Kifizető Hatóságának kijelölésére is. A 2199/2002 (VI.26). számú Kormányhatározatnak megfelelően 2002. június 30-ig a felelős miniszterek az általuk irányított tárcákon belül meghatározták az említett Hatóságok pontos helyét. Az Operatív Programok végrehajtásában fontos szerepet kapnak továbbá az elsősorban pályázatkezelési feladatokat ellátó Közreműködő Szervezetek, amelyek 2002. december 31-ig kerültek meghatározásra a 1218/2002. (XII.29.) Kormányhatározat keretében, bár egyelőre későbbiekben ismertetett akreditáció eredményétől függően - indikatív jelleggel. Az alábbiakban részletezett feladatok a végrehajtás irányításával, a végrehajtás nyomon követésével (monitoring), illetve a pénzügyi menedzsmenttel és ellenőrzéssel kapcsolatosak.



___________________________________________________________________________ Végrehajtás Közösségi Támogatási Keret Irányító Hatóság U

U

A Közösségi Támogatási Keret (KTK) megvalósításáért a Közösségi Támogatási Keret Irányító Hatóság felel. Ez a hatóság Strukturális Alapok intézményrendszerének központi elemét képezi. A KTK Irányító Hatóság átfogó, általános felelősséget visel a KTK végrehajtásáért, a Strukturális Alapok felhasználásával összefüggő tevékenységek összehangolásáért. A Hatóság felelős a KTK végrehajtási rendszerének előkészítéséért és a végrehajtás koordinációjáért, amely magában foglalja: • • • • • • •

•

a KTK Monitoring Bizottság létrehozását és működtetését a KTK Menedzsment Bizottság működtetését, titkársági feladatainak ellátását az intézményrendszer kialakításával és továbbfejlesztésével kapcsolatos tevékenységeket (pl. akreditáció, képzés, háttéranyagok, szakmai támogatás, stb.), a KTK végrehajtásához szükséges szabályozók, eljárásrendek, irányelvek kialakítását és alkalmazásuk, érvényesülésük figyelemmel kísérését, a statisztikai és pénzügyi adatokat együttesen szolgáltató, egységes monitoring információs rendszer kialakítását és működtetését, a Strukturális Alapok értékelési koncepciójának kialakítását és végrehajtását illetve a KTK végrehajtására vonatkozó éves és zárójelentések elkészítését, a tájékoztatási és nyilvánossági feltételek teljesülésének biztosítását, ennek érdekében nemzeti kommunikációs akcióterv elkészítését és megvalósítását, illetve egységes arculati kézikönyv kidolgozását, és az Európai Bizottsággal a Közösségi Támogatási Keret vonatkozásában való folyamatos kapcsolattartást.

Jelenleg, a KTK Irányító Hatóság szerepét a Nemzeti Fejlesztési Terv és EU (NFH) támogatások Hivatalán belül Dr. Heil Péter Elnökhelyettessége tölti be. Operatív Program Irányító Hatóságok U

U

Az Operatív Programok hatékony, megfelelő irányításáról és megvalósításáról az Irányító Hatóságok gondoskodnak. Feladatuk ellátása során biztosítaniuk kell, hogy a végrehajtás összhangban álljon a vonatkozó hazai szakpolitikákkal és az adott fejlesztési terület vonatkozásában a lehető legnagyobb - gazdasági - haszonnal járjon. Az Irányító Hatóságok a szakminisztériumokkal és más partnerekkel együttműködve az alábbiakról gondoskodnak: • • • •

az Operatív Programok és a program-kiegészítő dokumentumok kidolgozása, az Operatív Program Monitoring Bizottságának működtetése az ágazati szükségleteknek megfelelő programok megvalósítása az Operatív Programban meghatározott - output, eredmény és hatás - mutatók teljesítése, illetve amennyiben lehetséges meghaladása, a megvalósításra vonatkozó rendszeres adatszolgáltatás az egységes monitoring információs rendszer keretében,



___________________________________________________________________________ • az éves végrehajtási jelentés elkészítése és a Monitoring Bizottság jóváhagyását követően az EU Bizottság számára történő benyújtása, • az OP szintű szabályozók, eljárásrendek, irányelvek, ellenőrzési nyomvonal kialakítása és alkalmazásának nyomon követése, • az Operatív Program végrehajtásában részt vevő közreműködő szervezetek felkészítése, teljesítményük, működésük nyomon követése, • OP szintű tájékoztatási és a nyilvánosságot előmozdító, illetve az értékelési feladatok megvalósítása.

Az Operatív Programok Irányító Hatóságai: Operatív Program

Irányító Hatóság

Agrár és vidékfejlesztési operatív Földművelésügyi és vidékfejlesztési program Minisztérium Gazdasági versenyképesség operatív Gazdasági program Minisztérium

és

Közlekedési

Humánerőforrás-fejlesztési operatív Foglalkoztatáspolitikai program Munkaügyi Minisztérium Környezetvédelmi infrastruktúrafejlesztési program

és Gazdasági operatív Minisztérium

Regionális program

operatív

fejlesztési

Kifizető Hatóság

és

és

Közlekedési

Nemzeti Területfejlesztési Hivatal Pénzügy Minisztérium

Az Irányító Hatóságok az Operatív Program végrehajtásával kapcsolatban felmerülő, illetve a megvalósítás hatékonyságának, minőségének javításával kapcsolatos kérdések rendezett keretben való kezelése és rendszeres fóruma érdekében - jellegében, működésében a KTK Menedzsment Bizottsághoz hasonlítható - koordinációs testületet alakíthatnak ki és működtetnek. Közreműködő Szervezetek U

U

Míg az Irányító Hatóságok megtartják az Operatív Programok működtetésével kapcsolatos stratégiai jellegű funkciókat (pl. monitoring, pénzügyi menedzsment, értékelés) számos, a napi működtetés során felmerülő feladat ellátásával közreműködő szervezeteket bíznak meg. Ennek megfelelően az egyes közreműködő szervezetek szerepét elsődlegesen az Irányító Hatóság által delegált feladatokkal lehet jellemezni, amely feladatok köre Operatív Programonként eltérhet. Általánosságban azonban elmondható, hogy a közreműködő szervezetek az alábbi típusú - elsősorban pályázatkezeléssel kapcsolatos - tevékenységeket látják el: pályázatok érkeztetése, formai és tartalmi ellenőrzése, értékelése, értékelő bizottság működtetése, __________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 22 • •


___________________________________________________________________________ • támogatási szerződések megkötése, szükség szerint módosítása, a szerződésben foglaltak (projekt megvalósulása) nyomon követése, • beérkezett jelentések és kapcsolódó számlák ellenőrzése, kifizetés engedélyezés és • naprakész és valós statisztikai és pénzügyi információ szolgáltatása az egységes monitoring információs rendszer segítségével, rendszeres és ad-hoc jelentések elkészítése az Irányító Hatóság számára. A közreműködő szervezetek pontos listája még kialakulóban van. Amint elkészül az akkreditált szervezetek listája, megjelentetjük ezen az oldalon.

1.6.2 Ellenőrzés Közösségi Támogatási Keret Monitoring Bizottság U

U

A KTK Monitoring Bizottság felelős: • • • •

a segítségnyújtás felügyeletéért, és annak vizsgálatáért, hogy az Operatív Program Irányító Hatóságok miként kezelik a forrásokat, az 1. célkitűzéshez tartozó programok megvalósításáért, a Közösségi Támogatási Keret hatékony és eredményes megvalósításának szakmai felügyeletéért, a KTK végrehajtására vonatkozó éves és végső jelentések jóváhagyásáért.

Operatív Program Monitoring Bizottság U

U

A Strukturális Alapokat megvalósító Operatív Programok mindegyike külön Monitoring Bizottsággal rendelkezik, amely az Operatív Program legfelsőbb szintű koordinációs és stratégiai döntéshozó testülete. A Monitoring Bizottság feladat- és felelősségi köre a következőkben összegezhető: • •

•

• •

a program-kiegészítő dokumentum jóváhagyása, szükség szerint módosítása, ideértve a támogatás figyelemmel kísérésére szolgáló fizikai és pénzügyi mutatókat is, az egyes intézkedések keretén belül támogatandó tevékenységek kiválasztási követelményeinek meghatározása, az Operatív Program elfogadását követő hat hónapon belül, a támogatás célkitűzéseinek megvalósítása során elért előrehaladás rendszeres felmérése, a megvalósítás eredményeinek áttekintése, különös tekintettel az egyes intézkedések kapcsán kitűzött célok elérésére, az Irányító Hatóság által elkészített éves és végső megvalósítási jelentések elemzése és jóváhagyása az Európai Bizottsághoz történő benyújtás előtt, olyan, a források felhasználása megváltoztatására vagy felülvizsgálatára vonatkozó javaslatok megtétele az Irányító Hatóság részére, amelyek előmozdítják a Strukturális Alapok céljainak elérését, illetve javítják a támogatások kezelését, ideértve a pénzügyi menedzsment feladatok ellátását.

Belső Ellenőrzés U

U

Minden intézménynek vagy testületnek, amely részt vesz a Strukturális Alapok révén kapott támogatás lebonyolításában, rendelkeznie kell saját belső ellenőrzési egységgel, amely hagyományos belső ellenőri feladatokat lát el. Az érvényes jogszabályok __________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 23


___________________________________________________________________________ értelmében minden költségvetési intézménynek működtetnie kell saját belső ellenőrzési egységet, amely közvetlenül a felső vezetésnek jelent (15/1999. (II.5.) kormányrendelet a központi, társadalombiztosítási és köztestületi költségvetési szervek kormányzati, felügyeleti valamint belső költségvetési ellenőrzéséről). A minisztériumok belső ellenőrzési egységei (közvetlenül a miniszternek vagy a közigazgatási államtitkárnak jelentenek) és az Irányító és Kifizető Hatóságok belső ellenőrzési egységei (közvetlenül az IH/KH vezetésének jelentenek) funkcionálisan, illetve szervezetileg függetlenek.

1.6.3 Pénzügyi menedzsment és ellenőrzés Kifizető Hatóság U

U

A Strukturális Alapok vonatkozásában a Pénzügyminisztérium került Kifizető Hatóságként kijelölésre, és ennek értelmében felelős a lehívási kérelmek összeállításáért és benyújtásáért, valamint a Bizottság kifizetéseinek fogadásáért. A Kifizető Hatóság felelősségi körébe tartozik továbbá: • • • • •

minden évben, legkésőbb április 30-ig költség-előirányzatok benyújtása a Bizottság részére, az Alapok számlájára történő kifizetések intézése, igazolt lehívási kérelmek összeállítása és a Bizottságnak történő benyújtása a végső kedvezményezetteknél felmerült, tényleges kiadások alapján, annak biztosítása, hogy a végső kedvezményezett a lehető leghamarabb hozzájusson az EU hozzájárulásához, az adminisztratív hibák felfedezéséből, a program irányítása során bekövetkező eseményekből vagy szabálytalanságok miatt alkalmazandó pénzügyi korrekcióknak az alapok felé történő visszatérítése, a visszatérítésre vonatkozó nyilatkozat - évi rendszerességgel történő elkészítése és a Bizottság számára történő benyújtása.


II. fejezet

Az Európai Unió finanszírozási rendszere

Az EU finanszírozási rendszere

___________________________________________________________________________

Tartalomjegyzék 1.

ALAPVETŐ PÁLYÁZATI FORMÁK

TU

UT

TU

29 UT

1.1 PÁLYÁZAT ................................................................................................................. 29 1.2 TENDER ..................................................................................................................... 29 1.2.1 Nyílt tender ....................................................................................................... 29 1.2.2 Zárt tender ........................................................................................................ 29 1.3 ELŐMINŐSÍTÉSI PÁLYÁZAT ........................................................................................ 30 1.4. EGYÉB PÁLYÁZATI CSOPORTOSÍTÁSOK...................................................................... 30 TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

UT

UT

TU

TU

UT

UT

2. TU

UT

UT

TU

UT

FINANSZÍROZÁSI LEHETŐSÉGEK UT

TU

UT

30

2.1 LEHETSÉGES FORRÁSOK ............................................................................................ 31 2.1.1. Külső befektető ...................................................................................................... 31 2.1.2 Hitel .................................................................................................................. 32 2.1.3 Lízing ................................................................................................................ 32 2.1.4 Kötvény ............................................................................................................. 32 2.1.5 Faktoring .......................................................................................................... 32 2.1.6 Külső támogatás ............................................................................................... 32 2.2 A PÁLYÁZATI FORRÁSELOSZTÁS ............................................................................... 33 TU

UT

TU

UT

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

TU

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT

UT

UT

UT


___________________________________________________________________________


___________________________________________________________________________

1.

Alapvető pályázati formák

1.1

Pályázat

A pályázat esetében a pályázat kiírója a gazdaságfejlesztés egy területének: o céljait, o prioritásait rögzíti és ehhez rendel forráskeretet. A pályázati kiírásban a gazdaság szereplőinek nyújt támogatási lehetőséget az általuk megfogalmazott projektek végrehajtásában.

1.2

Tender

A tender esetében ugyanis a kiíró o a gazdaságfejlesztés céljait, o prioritásait, o annak eszközét (a projektet) is, o a megvalósításához rendel forráskeretet. is meghatározza. A tender kiírója a tenderkiírásban a megvalósításra kéri fel a gazdaság szereplőit. A potenciális, és jelentkező szereplők közül választja ki a kialakított szempontrendszer alapján legmegfelelőbb jelentkezőt. A tender esetében megkülönböztetünk nyílt, vagy zárt eljárású tendert.

1.2.1 Nyílt tender Nyílt a tender, ha nyilvános meghirdetésre kerül, ha a tender benyújtásából közvetlen, vagy közvetett eszközökkel senki sem rekesztődik ki.

1.2.2 Zárt tender Zárt a tender, ha elnyerésére valamilyen oknál fogva csak a potenciális jelentkezők egy része pályázhat. Zárt tender esetében megkülönböztethetünk: • meghívásos tendert, mely esetben a kiíró a potenciális jelentkezők egy szűk része számára ajánlja fel az ajánlattételt • listás tendert, mely során egy nyílt előtendereztetést követően, előre kialakított szempontrendszer alapján minősítik az ajánlattevőket. A legjobbnak ítélt tenderezők közül nyílt eljárás során választanak.

_________________________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 29


___________________________________________________________________________

1.3

Előminősítési pályázat

A tender és a pályázat közötti átmeneti forma az előminősítési pályázat. Az előminősítési pályázat során a kiíró rögzíti o az elkülönített forrás célját, o prioritásait, azonban a pályázat beadását megelőzi egy előminősítési szakasz, melyben a kiíró kiválasztja a leginkább támogatandó projekteket, s ezeknek ajánlja fel a pályázati szakasz második részében a támogatásra történő pályázást.

1.4. Egyéb pályázati csoportosítások A következő csoportosítási forma a támogatás formája szerinti csoportosítást, mely kulcsfontosságú tényező a projektek finanszírozása oldaláról. Éspedig: •

• •

•

2.

Vissza nem térítendő támogatást, nyújtó pályázatokat Lényege, hogy a pályázat kiírója olyan forrást biztosít a nyertes pályázó részére, mellyel szemben nem áll fenn kötelezettség, azt nem terheli visszafizetési kötelezettség. Visszatérítendő támogatást, nyújtó pályázatokat E forma esetében a nyújtott támogatást visszafizetési kötelezettség terheli. Kamattámogatást nyújtó pályázatok E forma rendkívüli hasonlóságot mutat a visszatérítendő támogatással, csak a pályázatok végeredménye egy kedvező kamatozású hitel lesz. Kombinált pályázatok Ezen pályázatok lehetővé teszik az egyes támogatási formák kombinálását is. U

U

U

U

Finanszírozási lehetőségek

A rendszerváltás után vállalkozások tucatjai szakosodtak pályázatírási tevékenységre, s nyújtanak segítséget mind a piaci, mind a közszféra részére egyszerűbb-bonyolultabb pályázataik elkészítésében, módosításában, továbbfejlesztésében. A pályázat középpontjában a projekt áll, ezért a siker mindig egy-egy projekt kimunkáltságában, részletes végiggondolásában, a megfelelő pályázat megtalálásában, és természetesen annak világos, kellően részletes, és pontos bemutatásában rejlik. Pályázatírás során a következő kérdésekre kell választ kapjunk illetve adjunk: • •

Hogyan finanszírozzuk mag a projektünket? U

Ha pályázat, akkor melyik pályázat? U



___________________________________________________________________________ •

Hogyan írjunk, vagy írassunk pályázatot? U

U

A pályázatírás során számtalan kérdésre kell választ adnunk, melyek a következők: Mi a cél?

2.1

Miért, mivel és kivel pályázzunk?

Mi a pályázatkészítési munkák célját?

Hogyan illeszkedik mindez egyéb céljainkhoz, projektjeinkhez?

Hogyan válasszuk ki, hogy milyen pályázatot vegyünk igénybe?

Hogyan készítsük el a pályázat adminisztratív és tárgyi részeit?

Hogyan mutassuk be a pályázat pénzügyi összefüggéseit?

Pályázati információgyűjtés, hogyan történjen?

Ki és hogyan adja be a pályázatot?

Melyek azok a törvények, rendeletek, jogszabályok, melyeket a pályázati rendszerek esetében ismernünk kell?

Lehetséges források

Egy projekt tervezése, megvalósítása kapcsán döntő fontosságú a projekt finanszírozása, a szükséges források előteremtése.

Ideális esetben saját forrásból tudunk finanszírozni: vállalkozásunk hozamaiból, meglévő tartalékaiból, meglévő befektetett, vagy forgó eszközeink mobilizálásával. A saját forrásból történő finanszírozás csak akkor célravezető megoldás, ha a beruházás megtérülésének ideje alatt nagyobb nettó hozamot tudunk realizálni, mint bármely más alternatíva esetén. Leggyakoribb esetben nem áll rendelkezésünkre megfelelő nagyságú saját forrás. Ilyenkor idegen forrást kell bevonnunk a projekt finanszírozásába. Az idegen források közül a legismertebbek, és leggyakrabban használtak a követezők:

2.1.1 Külső befektető A külső befektető az a személyt, aki forrás biztosításával maga is tulajdonosává válik a projektnek, részesedik annak hozamából, illetve veszteségéből. A bevonás egyik formája a részvénykibocsátás A bevonás egy speciális formája a külső finanszírozás, tulajdonrész, vagy hozam felajánlása nélkül.



___________________________________________________________________________

2.1.2 Hitel A pénzintézet hitel esetében kamat ellenében forrást (hitelt) biztosít. A forrás visszafizetése a felek által rögzített időtartam alatt megy végbe. A visszafizetendő összeg magába foglalja a tőkerészt, a hitelt biztosító költségeit, az inflációt, illetve a kamatrészt.

2.1.3 Lízing A lízing lehet: Operatív lízing, o Az operatív lízing egyenértékű a klasszikus bérleti szolgáltatással. Általában az eszközök értékállósága érdekében használják. Az operatív lízing gyorsan amortizálódó, és relatíve gyorsan korszerűsödő eszközök esetében kifizetendő mivel nem jár tőkelekötéssel, tekintettel arra, hogy egy folyamatos szolgáltatási díj fizetése történik a lízing időszak alatt. Pénzügyi lízing. o A pénzügyi lízing majdnem azonos a hitellel. A folyamat során értékesítés is történik. Az eszköz használatáért meghatározott ideig lízingdíjat fizetünk, melyet a lízingbeadó folyamatosan levon az eszköz értékéből, majd meghatározott idő eltelte után maradványértéken megvásároljuk az eddig lízingelt eszközt. A jogi tulajdonos nem azonos a számviteli tulajdonossal. A tulajdonjog a lízingbeadó birtokában marad, a lízingbevevő ellenben fel kell tűntesse a lízingelt eszközt könyvvitelében, és amortizációt kell rá elszámolnia költségkent. Nyílt végű lízing zárt végű lízing Mindkét utóbbi esetben a futamidő legelején rögzítik e a maradványértéken történő megvásárlási kötelezettség fennállását vagy sem.

2.1.4 Kötvény A kötvénykibocsátás nem más, mint meghatározott időre és összegre szóló hitelígérvény. A kamattal növelt összeget a kötvény lejáratkor bocsát rendelkezésre a kötvény kibocsátója a kötvény megvásárlójának.

2.1.5 Faktoring A faktoring meglévő követelésünk más személynek történő értékesítése, mellyel a követelés lejárta előtt jutunk forráshoz. Ez egy speciális hitel, melynek fedezete a meglévő követelésünk. A faktoring értékét a követelés nagysága, a realizálható kamat, és a behajthatóság biztonsága határozza meg.

2.1.6 Külső támogatás Ezen esetben külső személy részben, vagy egészben visszkereset nélküli forrást bocsát rendelkezésünkre projektünk megvalósítására. Ilyen esetben a forrást biztosító külső személynek valamilyen érdekeltsége szorosan kapcsolódik projektünk céljának eléréséhez. _________________________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 32


___________________________________________________________________________ Ezen formához sorolhatjuk a szállítói és vevői finanszírozásokat, illetve a pályázati forráselosztás is.

2.2

A pályázati forráselosztás

A pályázat, az egy indirekt támogatási forma, hiszen a pályázat kiíró rendelkezésre bocsát egy bizonyos fejlesztési cél érdekében allokált forrástömeget. A kiíró a forrástömeg felhasználási lehetőségét pályázati feltételek formájában definiálja. Ebből kifolyólag a pályázat eltér más támogatási formáktól. A pályázat esetében a pályázat kiírója fejlesztési prioritásokat rögzít, és megvalósítási kereteket jelöl meg. A gazdaság szereplőin múlik, hogy megvalósíthatónak ítélik az egyes prioritások érvényesítését, s igénybe veszik a felkínált támogatásokat, vagy nem.


III. fejezet

Pályázatírási technikák


___________________________________________________________________________

Tartalomjegyzék

1.

A PÁLYÁZATÍRÁS ELVI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI

TU

UT

TU

39 UT

1.1 A PÁLYÁZATKÉSZÍTÉSI CÉL MEGHATÁROZÁSA .......................................................... 39 1.2 A PÁLYÁZATFIGYELÉS MÓDSZERTANA ...................................................................... 41 1.2.1 A különböző pályázati információforrások összegyűjtése ................................ 41 1.2.2 Az ideális pályázat kiválasztása ....................................................................... 42 1.2.2.1. A pályázati kiírás ........................................................................................... 43 1.2.2.2 A pályázati információs csomag ................................................................... 44 1.2.2.3 Pályázati információs rendszer...................................................................... 45 TU

TU

UT

TU

TU

UT

UT

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

UT

UT

TU

2.

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT

A PÁLYÁZATÍRÁS MÓDSZERTANA

TU

UT

TU

46

UT

2.1 A PÁLYÁZATI ANYAG FORMAI KÖVETELMÉNYE ........................................................ 48 2.1.1 Beszerzendő és előállítandó dokumentumok .................................................... 48 2.1.2 A dokumentumokkal kapcsolatos problémák ................................................... 49 2.2 A PROJEKT RÉSZLETES BEMUTATÁSA ........................................................................ 50 2.2.1 Üzleti terv ......................................................................................................... 51 2.3 PÁLYÁZATKÉSZÍTÉSI TECHNIKÁK .............................................................................. 56 2.3.1 Alkalmazott technikák ...................................................................................... 57 2.3.1.1 SWOT elemzés .............................................................................................. 58 2.3.1.2 Logikai keretmátrix (LKM) .......................................................................... 60 2.3.1.3 Projekt-ciklus menedzsment (PCM) ............................................................. 67 TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

UT

TU

3. TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT

PROJEKT MENEDZSMENT UT

TU

80

UT

3.1 A PROJEKT KIDOLGOZÁSA ......................................................................................... 81 3.1.1 A munkaterv elkészítése .................................................................................... 81 3.1.2 A humánerőforrás-terv ..................................................................................... 82 3.1.3 A pénzügyi terv ................................................................................................. 82 3.1.3.1 A pénzügyi elemzés szabályai....................................................................... 84 3.1.3.2 Alapfogalmak a pénzügyi tervezéshez és elemzéshez .................................. 84 3.1.3.3 Cash-flow elemzés ........................................................................................ 85 3.1.3.4 Finanszírozási terv......................................................................................... 89 3.1.3.5 Likviditás és fenntarthatóság ......................................................................... 90 3.1.3.6 Jövedelmezőség ............................................................................................. 91 3.1.4 Egyszerűsített elemzések .................................................................................. 94 3.1.4.1 Megtérülési módszer ..................................................................................... 94 3.1.4.2 Fedezet-elemzés ............................................................................................ 94 3.1.5 Szervezetek pénzügyi elemzése ......................................................................... 95 3.1.6 Pénzügyi mutatók ............................................................................................. 96 3.1.7 A pályázat elkészítése ....................................................................................... 98 3.2 INFORMÁCIÓGYŰJTÉSI MECHANIZMUSOK .................................................................. 99 3.3 A PÁLYÁZATOK BEADÁSA ....................................................................................... 100 TU

UT

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

TU

UT

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

UT

UT

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

TU

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT

UT

UT

UT

UT


___________________________________________________________________________


___________________________________________________________________________

1.

A pályázatírás elvi és gyakorlati kérdései

Egy pályázat megírása során a siker érdekében két dolgot folyamatosan szem előtt kell tartanunk: o olyan felmerülő alapvető sarokpontok kialakítását, melyek biztosítják a megfelelő mélységben átgondolt, kidolgozott projektek megvalósítását o a pályázat kiírója által megjelölt gazdaságfejlesztési célok érvényesülését. Ezen elvek biztosítását a pályázatkészítés helyes sorrendjének betartásával érhetjük el; • pályázatkészítési cél meghatározása, • a projektünknek, és a pályázatkészítési célnak leginkább megfelelő, ahhoz leginkább illeszkedő pályázat megtalálása, kiválasztása, • a formai és tartalmi részek megfelelő kimunkálása. Mindezek betartásához elengedhetetlen a megfelelő információ-ellátottság biztosítása, mely a megfelelő pályázat megtalálásától a formai adatlapok kitöltéséig folyamatosan szerepet játszik. Természetesen a megfelelő menedzselés döntőnek bizonyulhat a pályázatírás során.

1.1

A pályázatkészítési cél meghatározása

A jó pályázat alapja, egy projekt ötlet, ami kiinduló pontként szolgál, azonban önmagában még kevés. Kizárólag a pályázat oldaláról megközelítve az ötletet, s az abból következő fejlesztést be kell tudni teljes részletességig mutatni: • a megvalósítás módját, • ütemezését, • a megvalósítás költségeit, • a várható hozamokat, • a megtérülés idejét, • és még sokmás paramétert. Kizárólag egyetlen ötletből túlzottan kockázatos azonnal pályázatot írni. Az ötletgazdának először ki kell dolgoznia az ötletre épülő projektet, legalább a következő ismérvek alapján; • mi a projekt alapja, • milyen és mekkora célcsoportot szolgál, • milyen igényeket elégít ki • a projekt megvalósításának lényegi elemei, vagyis milyen fontosabb beruházásokat igényel, • milyen műszaki, pénzügyi és humán erőforrás igénye van • a megvalósítás korlátai, idő, pénz, infrastruktúra, stb. _________________________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 39


___________________________________________________________________________ •

a létrejövő eredmény (termék, vagy szolgáltatás) és várható kereslete, vagyis mekkora piacot tud lefedni • hogyan lehet működtetni, fenntartani a projektet • a projekt várható megtérülése Amennyiben ezen információk rendelkezésre állnak, elkezdődhet a pályázati munka. A pályázati munka a: • pályázatkészítési, (A pályázatkészítési cél azon feltételek kidolgozását jelenti, melyek mellett érdemes pályáznunk) • pályázati cél (A pályázati cél a megvalósítandó projektünk célját, célrendszerét takarja) megfogalmazásával kezdődik. E két cél megfogalmazása lehetővé teszi, hogy definiáljuk már előre a számunkra ideális pályázat kiinduló pontjait, s ezzel meggyorsítsuk annak felkutatását. A célok megfogalmazása esetén ne kizárólag egyetlen, kompakt cél megfogalmazásában gondolkodjunk, tárjunk fel alternatívákat. A célok megfogalmazása esetén nyugodtan vegyük igénybe a szakemberek segítségét, hiszen bár saját céljainkat csak mi ismerjük, azok finanszírozási, és környezeti kapcsolatainak feltárásában, a meglévő pályázati rendszerekhez történő illeszkedésben azonban már hathatós segítséget nyújthatnak. A következőkben a legfontosabb „7 aranyszabályt” sorolnánk fel melyek, elengedhetetlenek a sikeres pályázat elkészítéséhez. A pontok ismertetésére a további cikkekben részletesen is kitérünk: 1. A tartalom megfelelő bemutatása, melynél lényeges (elengedhetetlen) az európai dimenzió bemutatása 2. A projekt pontos, tömör, meggyőző bemutatása, hangsúlyozván az európai kiterjedés voltát mely révén az adott projekt az unión belül is hasznosítható 3. Hibátlan szöveg, jelenleg javasolt az „EU angol” de csatlakozás után már magyar nyelven is beadható 4. EU szociális célok, EU dimenzió, NFT, politikai irányelvek ismerete, rangsorolása és hangsúlyozása a pályázat során 5. Ütőképes partnerek (konzorciumok) létrehozása és a menedzsment meggyőző bemutatása 6. Lehetőség szerint a bírálók igényeit építsük bele pályázatunkba (nagyon javasolt) 7. Megpályázott összeg esetén ne legyünk szerények, de kapzsik sem, általában a reális összeg 10-12%-val kérhetünk többet.



___________________________________________________________________________

1.2

A pályázatfigyelés módszertana

Amennyiben már sikerült meghatározni a projektet és a pályázatkészítési célt, meg kell találnunk és ki kell választanunk az adott célhoz leginkább illő pályázati lehetőséget. A céljainkhoz legjobban illeszkedő pályázati lehetőség kiválasztása két fontos résztevékenységre bontható: •

A különböző pályázati lehetőségek, pályázati információforrások összegyűjtése.

•

A pályázattal szemben támasztott tartalmi és formai követelmények, valamint a kínált támogatás jellemzői alapján az ideális pályázat kiválasztása.

1.2.1 A különböző pályázati információforrások összegyűjtése A pályázati lehetőségek összegyűjtése, nem egyszeri pályázat kereső tevékenységet igényel, ez egy folyamatos, rendszerezett munka, hiszen az elérhető pályázati források széles tárházára kell figyelemmel lennünk, amely időről időre kisebb nagyobb változáson megy keresztül. A pályázati lehetőségek több szempont szerint is megkülönböztethetőek, s ezáltal csoportokba is rendezhetőek. Fontos csoportosítási szempont a pályázat kiírójának személye: • A hazai o állami o magán • külföldi o EU források is (például a PHARE források). pályáztató szervezetek által kiírt pályázatok. Léteznek egyszeri, időszakosan meghirdetett és folyamatosan pályázható lehetőségek egyaránt. Tárgykör

Pályáztató szervezet

Kultúra

Nemzeti Kulturális Örökség Minisztériuma, Nemzeti Kulturális Alapprogram, Soros Alapítvány

Oktatás, tudomány, kutatás

Oktatási Minisztérium (volt OMFB a Kutatás-fejlesztési Helyettes Államtitkárság néven az OM alá került), Soros Alapítvány, Magyar Tudományos Akadémia

Művészet

Nemzeti Kulturális Alapprogram

Gazdaságfejlesztés

Gazdasági Minisztérium, Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, Magyar Innovációs alapítvány, Földművelésügyi és Vidékfejlesztési Minisztérium, Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, megyei kereskedelmi és iparkamarák, Ipar Műszaki Fejlesztéséért Alapítvány



___________________________________________________________________________ Szociális, civil programok

Gazdasági Minisztérium, Szociális és Családügyi Minisztérium, Oktatási Minisztérium, Miniszterelnöki Hivatal

EU keretprogram

Európai Unió

Turizmusfejlesztés

Ifjúsági és Sportminisztérium, Gazdasági Minisztérium, Mobilitás Ifjúsági Szolgálat, Magyar Turizmus Rt., Európai Unió

Ifjúsági programok

Mobilitás Ifjúsági Szolgálat, Nemzeti Kulturális Örökség Minisztériuma

Sport, tömegsport

Ifjúsági és Sportminisztérium, Mobilitás Ifjúsági Szolgálat, Magyar Sportszövetség

Környezetvédelem

Közép- és Kelet Európai Regionális Környezetvédelmi Központ Magyar Iroda, Környezetvédelmi Minisztérium

Egészségügy

Egészségügyi Minisztérium

Ahhoz, hogy az információs lehetőségeket maximálisan ki tudjuk használni, ismernünk kell a pályázatok kiíróit is. Mint az a táblázatból is kitűnik, a különböző minisztériumok jelentős szerepet vállalnak a pályázati források biztosításában, sőt a legtöbb szervezet párhuzamosan több célterületet is támogat. A pályázati források keresésének három egymást jól kiegészítő információforrását különíthetjük el: • az Internet nyújtotta lehetőségeket, • a nyomtatott kiadványokat • a pályáztató szervezetek személyes, postai, vagy telefonos megkeresését. Az Európai Uniós források megismeréséhez komoly segítséget tudnak nyújtani a nagyobb településeken megtalálható Európai Információs Pontok

1.2.2 Az ideális pályázat kiválasztása A pályázati kiírása és a pályázati útmutató rengeteg a pályázati lehetőség kiválasztását nagymértékben meghatározó információt tartalmaz. Mielőtt bármely pályázati forrást megcéloznánk, figyelmesen végig kell olvasnunk a pályázati kiírást és/vagy útmutatót és össze kell gyűjtenünk az azokban fellelhető, a pályázó személyére, a pályázat és a támogatás módjára, illetve a pályázatot kiíró elvárásaira és megkötéseire vonatkozó kulcsinformációkat. A pályázati kiírásban található információk alapján a legtöbb esetben már képesek vagyunk eldönteni, hogy a lehetőség céljainknak és erőforrásainknak megfelelő-e, azaz, hogy szervezetünk és a kiválasztott projekt rendelkezik-e a sikeres részvételhez szükséges erőforrásokkal és adottságokkal, vagy másik lehetőséget kell keresnünk céljaink elérése érdekében.



___________________________________________________________________________ Amennyiben a pályázati kiírás alapján tudjuk, hogy céljainkhoz közel áll a pályázat, de nem tudunk végleges döntést hozni, érdemes a pályázati információs csomagot is beszerezni. Ezt megrendelhetjük postai úton, vagy személyesen elhozhatjuk a pályázat kiírójától, vagy bizonyos esetekben akár az Internetről is letölthetjük. Az így kibővített információhalmaz birtokában már teljes biztonsággal hozhatjuk meg a pályázat benyújtásáról szóló döntést.

1.2.2.1. A pályázati kiírás A pályázati kiírás tartalma nem kötött, kiírónként változhat. A pályázat témakörétől és a kiírójától is függ, hogy adott pályázat esetében mit tartalmaz. A legtöbb pályázati kiírás által tartalmazott lényegi információk a következők: 1. A pályázat célja A pályázati kiírás és az útmutató részletesen tartalmazza a pályázat célját és a támogatható tevékenységek, projektek körét. A sikeres pályázat alapvető feltétele, hogy az általunk végrehajtandó projekt beleilleszthető legyen a pályáztató által megfogalmazott célrendszerbe. 2. Pályázók köre A pályázati kiírás és az útmutató tartalmazza, hogy kik azok a személyek, vagy szervezetek, akik részt vehetnek a pályázaton. 3. Pénzügyi feltételek A támogatás formájára vonatkozó információkat tartalmazza. A támogatás lehet: • vissza nem térítendő támogatás, • visszatérítendő támogatás, • kamattámogatás. A pályázati kiírás minden esetben tartalmazza a projekt finanszírozásához szükséges önrész mértékét. Emellett az elszámolható költségekre, illetve a finanszírozás ütemezésére vonatkozó irányelveket is. Fontos figyelembe venni, hogy a legtöbb esetben utólagos, a számlák benyújtását követő finanszírozás valósul meg. 4. Beadási határidő A benyújtás határideje lehet: • folyamatos, • adott dátumig postabélyegzővel ellátott, • adott dátumig beérkezett megkötésű. A határidő leteltéig rendelkezésre álló idő alapján mérlegelnünk kell, hogy elegendő idő áll-e rendelkezésünkre a pályázat tökéletes elkészítéséig, vagy sem. _________________________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 43


___________________________________________________________________________

1.2.2.2

A pályázati információs csomag

A pályázati kiírás által leírt elvárásokat és lehetőségeket részletesen tartalmazza a pályázati információs csomag . A pályázati információs csomag pályázattal kapcsolatos információi: 1. Részvételi feltételek A pályázó tevékenységi körére, jogosítványaira vonatkozó megállapításokat, megkötéseket illetve a támogatandó tevékenységre, projektre vonatkozó előírásokat tartalmaz, amelyek teljesítése szükséges feltétele a pályázat elnyerésének. 2.

Pályázati díj Két formája fordul elő, éspedig: • egy adott összeg formájában kialakított, • a pályázat összegének százalékában meghatározott formája

3.

Szerződési feltételek A benyújtott pályázat a támogatás elnyerése esetén megkötendő szerződés mellékletét képezi. Ezért csakis átgondolt és a leírt feltételek mellett megvalósítható projekttel pályázzunk.

4.

Beadás módja A pályázati információs csomag tartalmazza a benyújtás módjára vonatkozó előírásokat is. Többek között fontos információt közöl a benyújtandó példányok számára, a pályázat címére, esetlegesen feltüntetendő hivatkozásra (jelige) vonatkozóan. Ezen formai követelmények nem teljesítése – bármilyen lényegtelennek is tűnhetnek – a pályázat azonnali kizárását vonja maga után.

5.

Pályázat nyelve A pályázat benyújtásának nyelve a pályázat kiírójának, illetve a támogatás nyújtójának személyétől függ.

6.

A bírálat szempontjai A pályázati útmutató által tartalmazott legfontosabb bírálati szempontok nélkülözhetetlen segítséget nyújtanak a pályázat megírása során. Itt azokat a kulcstényezőket rögzítik, amelyek megvalósulását különösen fontosnak ítéli a pályázat kiírója.



___________________________________________________________________________ 7. 8.

Kizáró okok Konzultációs lehetőség A kiíró minden pályázat vonatkozásában megjelöl legalább egy szervezetet, személyt, aki az adatlapok kitöltése, a pályázat megírása során felmerülő esetleges kérdésekre jogosult és köteles válaszolni. Ezen személytől nyugodtan kérdezhetünk bármilyen a pályázati kiírásban nem kellően részletezett információt akár személyesen, akár telefonon, vagy e-mailen. Érdemes a már elkészült pályázattal megkeresni olyan szakértőt, aki jelen pályázat bírálatában nem érintett, de szokott bírálatokat készíteni. Tapasztalatai alapján könnyebben rámutathat a pályázat gyenge pontjaira, esetleges hiányosságaira, amelyek kiküszöbölése jelentősen megnöveli a siker esélyét.

1.2.2.3

Pályázati információs rendszer

Annak érdekében, hogy a pályázatfigyelés lépései gördülékenyen, tervezetten valósuljanak meg, érdemes egy pályázatfigyelési információs rendszert kidolgozni. A pályázatfigyelési információs rendszer kialakításának legfontosabb lépései: • • • • •

a felelős személy kinevezése A pályázatfigyelés tudatos megtervezése, (on-line, nyomtatott és személyes információforrások kezelésére egyaránt kiterjed) az elvárásoknak, lehetőségeknek leginkább megfelelő pályázat kiválasztása. a személyes kapcsolat felvétele a kiíróval illetve a konzultációs személlyel a rendelkezésre álló információk pontosítása érdekében. A rendelkezésre álló információk, a pályázati kiírás és a szükséges adatlapok továbbítása a pályázat megírásáért felelős személynek



___________________________________________________________________________

2.

A pályázatírás módszertana

A pályázatírás önmagában véve a formai és tartalmi részek kitöltését, összeállítását jelenti. A formai részek adatainak, igazolásainak kitöltése kevesebb munkaráfordítást igényel, azonban az időbeni elkezdése ajánlott, hiszen rendkívül sok nyilatkozat, igazolás létezik, melyet közintézményektől, köztestületektől kell beszerezni, ahol az átfutási idő több hetet is igényben vehet. Az első lépések megtétele előtt tisztában kell azzal, hogy a projekt és a pályázat fogalma nem keverhető össze, ugyanakkor a projekttervezés és a pályázatírás sorrendje sem cserélhető fel. A fogalmat a köznyelv sokszor összekeveri, és azonosként használja, pedig a kettő nem ugyanaz. • •

A projekt az meghatározott célok elérése érdekében gondosan megtervezett tevékenységsorozat. Jellemző rá, hogy „életciklusa” van. A pályázat egy dokumentum, kérelem, amit azzal a céllal készítünk, hogy projektünkhöz pénzügyi forrást szerezzünk.

A pályázatot minden esetben a pályázati kiírásnak megfelelően kell benyújtani. (csak az előírt pályázati űrlapon, és az előírt mellékletekkel /pl. műszaki tervek, igazolások/) A pályázati űrlap célja, hogy a projektünkről lényegre törő, átfogó és egyértelmű információt adjunk. A pályázat a projekt tervének leírása. Elkészítéséhez a kidolgozott projektterv megléte elengedhetetlen. Figyelem: a kettő sorrendje nem cserélhető fel. A pályázat folyamatának első fázisban a projekt ötlete születik meg, a második fázisban, pedig megkeressük azt a pályázati formát, amelytől támogatásra számíthatunk az elképzelésünk megvalósításához. Ne felejtsük, hogy: nem a projekt van a pályázatért, hanem a pályázat a projektért. A projektet, az alábbi jelzőkkel lehet összefoglalni. A projekt: •

Adott szervezeti környezetben megtervezett és végrehajtott lépéssorozat, amely révén a konkrét célokat meghatározott idő alatt kívánja elérni, és a célok eléréséhez meghatározott (humán és anyagi) erőforrásokat rendel.



___________________________________________________________________________ •

A tartalma rendkívül változatos lehet, pl. komplex település-rehabilitációtól kezdve állami intézmények és vállalkozások együttműködésében megvalósuló képzéseken keresztül, akár egyszerű gépbeszerzésig terjedhet.

3 A sikeres projekt érdekében minden esetében a projektmunkának ugyanazon lépcsőin érdemes végigmenni. A projektmunka, és a projektciklus legfontosabb szakaszai: A projektciklus A projektciklus a projekt kezdetétől a végéig három fő lépcsőn halad végig, ezekre gyakran a projektháromszög kifejezéssel utalunk. A projektháromszög 3 fő összetevőből áll: I. II. III.

A projekt létrehozása A projekt megvalósítása A projekt értékelése (és az eredmények terjesztése / disszemináció) LÉTREHOZÁS

ÉRTÉKELÉS

MEGVALÓSÍTÁS

A projektháromszög összetevőit további szakaszokra bonthatjuk le. Ezáltal megkapjuk az úgynevezett projektciklust. A projektciklus segítségével feltárhatjuk, hogy melyek azok a szakaszok, amelyek nagy valószínűséggel valamennyi projektben előfordulnak. A projektek általában a következő lépéseket tartalmazzák: I. A projekt létrehozása: • A projekt megfogalmazása – a projekttel megvalósítható / megvalósítandó elképzelések megfogalmazása és feltárása. • A projekt kidolgozása – a projekt céljának a megfogalmazása és részletes kidolgozása. • A projekt előzetes értékelése – biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését, és a szükséges módosítások időbeni elvégzését. • A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések – törvény által előírt engedélyekre, az erőforrásokra, a finanszírozásra, valamint a projekt megszervezésére/ megvalósítására vonatkozó megállapodások meghozatala, beszerzése.



___________________________________________________________________________ II. A projekt megvalósítása: • A projekt megvalósítása és nyomon követése – a projekt végrehajtása az elfogadott módon, rendszeres időközönként végzett ellenőrzések annak megállapítására, hogy a projekt a terv szerint halad-e. III. A projekt értékelése: • A projekt lezárása és értékelése, az eredmények terjesztése – a projekt végén a projekt eredményeit értékelni kell, és az eredményeket szükség esetén terjeszteni

2.1

A pályázati anyag formai követelménye

Egy pályázat különböző dokumentumokból áll össze, mint például: • • •

a kitöltendő adatlapok a beszerzett közokiratok a pályázó által szabadabban kidolgozható részek.

A pályázati anyag elemei általában különböző helyekről gyűlnek össze, ezért a végső összeállításkor csak arra ügyelünk, hogy minden rész meglegyen, és a helyére kerüljön. A feladatunk megkönnyítése végett néhány fontos és tipikus kérdést tekintünk át, amely segítséget nyújthat a könnyebb pályázati anyag összeállításában

2.1.1 Beszerzendő és előállítandó dokumentumok Technikai szempontból a dokumentumokat két osztályba célszerű sorolni: o csak információt hordozó dokumentumok, melyeket nem kell szignálni, aláírni, lepecsételni (az ilyenek esetében a másolat és az eredeti teljesen egyenértékű.) o az okiratok, amelyek szignáltak, aláírtak, vagy pecséttel ellátottak. (Ezeknél a másolat nem egyenértékű az eredetivel) A megkülönböztetés azért szükséges, mert az okiratok beszerzése, aláíratása mindig sok időt vesz igénybe és a pályázatíró általában nem képes befolyásolni (gyorsítani) előállításuk folyamatát.



___________________________________________________________________________

2.1.2 A dokumentumokkal kapcsolatos problémák A pályázatírás életciklusa során a pályázati anyagot alkotó dokumentumokkal, adatokkal kapcsolatban a következő problémák adódhatnak: • a szükséges dokumentumok beszerzésének időigénye o Igazolások kiadásához benyújtott kérelmének átfutási ideje (hivataltól, közokirat) o bármilyen aláírt, vagy hitelesített dokumentum beszerzése (nem hivataltól, magánokirat) o a szükséges információkat beszerzése, rögzítése (pl. adatlap kitöltéshez) •

a szükséges információk beszerzésének módja o Kérvényezéssel beszerezhető információk o Nyilvános információbázisok o Saját adminisztráció

•

A követelményeknek megfelelő dokumentumok előállítása o A kért adat kiszámítása a rendelkezésre állókból o Az eredeti okiratok példányszáma o Egy adott adat különböző helyen ugyanúgy szerepeljen (egységesség)

A pályázó részére a pályázat általi finanszírozás életciklusa négy jól elkülöníthető szakaszra bontható: 1. 2. 3. 4.

Pályázati időszak (a kiírástól a beadásig) Az elbírálás szakasza a (beadástól az eredményhirdetésig) A szerződés-előkészítés szakasza (az eredményhirdetéstől a szerződés aláírásáig) A megvalósítás szakasza (a szerződéskötéstől a teljesítés elfogadása és az utolsó elszámolásig)

Figyeljünk arra, hogy a nyertessel kötendő szerződés a pályázatra épül, és a pályázó a pályázat elnyerése esetén olyan kötelezettségeket vállal, amiket a pályázat elnyerése érdekében leírt. Ennek két következménye van: • •

A pályázatnak olyan világosnak, tényszerűnek és reálisnak kell lennie, hogy egy szerződés alapját képezhesse. csak olyat szabad leírnia a pályázatban, amit majdan kötelezettségként vállalni is tudunk, és képesek leszünk megvalósítani.



___________________________________________________________________________

2.2

A projekt részletes bemutatása

A tartalmi részek megírása során 3 rendkívül fontos rendező elvet kell szem előtt tartanunk:

Az üzleti terv felépítésének tematikája Hagyományos kérdések feltétele, amely döntően a marketingben használatos kérdéseket fedi. E kérdések a következők: • Mi a projektünk lényege, főbb elemei • Kik a projekt szereplői, milyen irányítási, vezetési struktúra érvényesül a projekt megvalósítása, és működtetése során. • Melyek a projektünk térségi vetületei, milyen hatással van az érintett térség releváns szereplőire. • A megvalósítás egyes szakaszainak időintervallumai, mik a tervidőszak távlatai. • Ki a célcsoport, milyen tulajdonságai vannak jövőbeli fogyasztóinknak. • Mi az alapvető igény, amire építünk és milyen meglévő piaci rést fogunk kitölteni. • Melyek a projektünk alapvető pénzügyi összefüggései, részletes bevételei, és ráfordításai. A bírálati szempontok, illetve a pályázati kiírás szempontjainak figyelembe vétele. Egyre több pályázati kiírásban jelenik meg az elbírálás szempontrendszere, melyet tartsunk szem előtt, hiszen a bírálók a bírálati szempontok szemüvegén át fogják figyelni pályázatunkat. Minden egyes bírálati szempont bemutatása lényeges, amennyiben pedig olyan szempontra találunk, amely a projektünk oldaláról tekintve nem releváns, úgy mutassuk be e tényező irrelevanciáját.

A tartalmi részek felépítésének tervezésekor készítsünk minden esetben vázlatot, mely megkönnyíti a teljes projekt átlátását, összefüggéseinek kezelését. Gyakori hiba, hogy nem megfelelő pályázattervezés esetén ugyanazon tartalmi elemek jelennek meg több helyen, csak másképpen megfogalmazva. A megfelelő felépítés tervezésével e hiba elkerülhető, bár előfordul, hogy ugyanazon elemet többször jelenítjük meg, csak más oldalról, fontos tudnunk, és leírnunk ennek okát, mellyel elkerülhető, hogy pályázatunk ugyanannak a gondolatnak a szajkózásává váljon. Ne felejtsük el, a fő célunk sosem egy terjengős pályázat megírása, hanem a bíráló minél pontosabb tájékoztatása. A pályázati kiírás a tartalmi részeket legtöbbször kétféle megközelítésben várja el, éspedig:

Rögzíti, mit vár el a pályázatban, s az adatlapok, és mellékletek kizárólag a formai megfelelést szolgálják, A mellékletekben, sokszor kevéssé logikusnak tűnő módon (aminek a feldolgozás szempontból megvan a logikus magyarázata) kéri be az egyes tartalmi részeket.

Megfigyelhető természetesen, hogy e két típus kombinációját alkalmazzák. A pályázat tervezésénél ne jöjjünk zavarba, hogy a pályázat egyes logikusan egymásra épülő részeit egymástól távol eső mellékletekben kérik. _________________________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 50


___________________________________________________________________________ A tartalmi részek felépítése A tartalmi részek felépítése során, elsődleges rendező elvként érdemes az üzleti terv tematikájára hagyatkoznunk, s ezt kiegészítenünk az abból első látásra kimaradó, azt kiegészítendő elemekkel, a másik két rendező elvnek megfelelően. A továbbiakban egy ideális, vagy inkább átlagos pályázat tartalmi felépítésén mutatjuk be a leggyakrabban előkerülő elemek kialakítása során a tartalmi részek összeállításának módszertanát.

2.2.1 Üzleti terv Az üzleti terv értelmezése a köznapi szóhasználat során eltér a gyakorta alkalmazott módszertantól. Az üzleti terv kifejezést gyakran a pénzügyi összefüggések bemutatására használják, jelen értelemben azonban ettől eltérően, az üzleti terv kibővített jelentését használjuk. Értelmezésünkben az üzleti terv nem más, mint a projekt hátterét, felépítését, jövőbeli megvalósítását tükröző tervezet, mely funkciójában alkalmas a tervező gondolatainak összegzésére, rendszerezésére, illetve külső személyek számára eszközül szolgál a projekt mélységben történő megértéséhez, összefüggéseinek áttekintéséhez. Ennek megfelelően a benyújtandó üzleti terv fontosabb részei, amelyeket intézkedésektől függően kell kidolgozni: -

a vállalkozás bemutatása a vállalkozás jelenlegi tevékenységeinek bemutatása a fejlesztési cél és várható eredményeinek ismertetése (LKM analízis) a fejlesztés részletes műszaki leírása marketing/értékesítési terv, értékesítési lehetőségek bemutatása pénzügyi terv (a támogatás szükségességének indoklása) a fejlesztés erős és gyenge pontjai, illetve a gazdálkodás környezetének hatásai (SWOT analízis)

Általános követelmények az üzleti tervvel szemben

Az üzleti terv legyen tömör, de ugyanakkor szabatosan megfogalmazott. Mutassa be a pályázó vállalkozását, a vállalkozás vezetését, a fejlesztés célját és a támogatás szükségességét, hatását a vállalkozásra, illetve azt is, hogy a fejlesztés elmaradásának milyen következményei lennének a vállalat/ vállalkozás jövőjére nézve.



___________________________________________________________________________ Az üzleti terv részletes tartalma A vállalkozás bemutatása

Egyéni vállalkozó, őstermelő esetében (amennyiben társaságot kívánnak alakítani az üzemeltetésre, a társaság bemutatását is kérjük):

a hitelt nyújtó bank/okkal szembeni tartozásai és ezek biztosítékai, másokkal (köztartozások kivételével) szembeni tartozásai és ezek biztosítékai; magánvagyona, más vállalkozásból való részesedések; jelen vállalkozáson kívüli egyéb üzleti és magánjellegű tartozásai, hitelei és ezek biztosítékai (más vállalkozással vagy házastárs, családtag vállalkozásával összefüggő kölcsön, bankkölcsön, lakáshitel, gépkocsi, egyéb gépek lízing díjainak terhe); a pályázó szakmai felkészültsége, szakmai és vállalkozói tapasztalata, szakmai életútja (ha a pályázó tulajdonosként megbíz valakit az üzlet vitelével, akkor a leendő menedzserre vonatkozóan kell ezt leírni); korábbi vállalkozásai, azok megszűnésének okai.

Amennyiben gazdasági társaság, szövetkezet, egyéb jogi forma a pályázó:

tulajdonosi összetétele a hitelt nyújtó bank/okkal szembeni tartozásai és ezek biztosítékai másokkal (köztartozások kivételével) szembeni tartozásai és ezek biztosítékai; a vállalkozás szervezeti felépítése, döntési rendszere; más vállalkozásokban való részvétel; azoknak jövedelmei, terhei, esetleges tevékenységi kapcsolatok; a tulajdonos korábbi vállalkozásai, azok megszűnésének okai.

Amennyiben önkormányzat a pályázó:

az önkormányzat pályázat benyújtás előtti és a benyújtás évére vonatkozó költségvetése, valamint legalább két évre előre a várható bevételek és kiadások; az önkormányzatnál folyamatban lévő fejlesztések tételesen felsorolva és ezek költségei.

A vállalkozás jelenlegi tevékenységeinek bemutatása

A pályázó mutassa be vállalkozását, tevékenységeit, működési környezetét, gazdálkodásának fontosabb jellemzőit, illetve az utolsó két év fontosabb eseményeit, történéseit és eredményeit. Jellemezze a rendelkezésre álló eszközök minőségi és mennyiségi összhangját is, az alábbi szempontok szerint:

tevékenységi körének leírása, mutassa be e tevékenységeit szélesebb értelemben is;



___________________________________________________________________________

termékek, szolgáltatások iránti piaci igények, a főbb vevők, termékek, jelenlevő – várható – konkurensek, a velük szemben vélt előnyök, esetleges hátrányok; termék (szolgáltatás) minősége, termékfejlesztési elképzelések, értékesítési árak, árrés; működéshez szükséges termelési feltételek rendelkezésre állása, tárgyi eszközök (állóeszközök), alapanyag, nyersanyag, energia, infrastruktúra, stb.; szállítói kapcsolatok, beszerzési árak várható alakulása, tartós forgóeszköz szükséglet nagysága, forrása; munkaerőhelyzet, foglalkoztatottak száma, szakmai összetétele, képzettségi színvonala; jelenlegi tevékenység környezeti hatásai, hulladékgazdálkodás; állatvédelem helyzete; az élelmiszerbiztonság és higiéniai követelményeknek való megfelelés;

A fejlesztés célja, tartalma és várható eredményei

Ismertesse röviden a fejlesztés célját és tartalmát. Írja le melyek a beruházás főbb mennyiségi és minőségi paraméterei, térjen ki a beruházás jellegére is (új, felújítás, korszerűsítés). A beruházás milyen komponensekből áll, építés, technológiai szerelés, egyéb szolgáltatások igénybevétele.

A fejlesztés céljainak ismertetése Ügyeljünk arra, hogy a céloknak illeszkedniük kell az adott program célkitűzéseihez. Az alább felsorolt szempontokra térjünk ki: a fejlesztés illeszkedése a vállalkozás stratégiájába,

termék (szolgáltatás) elemzés, termékminőség, termékszerkezet korszerűsítése; termékértékesítés mennyisége, iránya, értéke, értékesítési árak; termelési technológia korszerűsítése; fejlesztés hatása a termelékenységre; minőségjavítás; az EU követelményeinek való megfelelés; jövedelmezőség;

piacelemzés, várható trendek, marketing és piac stratégia; piacon jelenlevő, várható konkurencia; velük szembeni előnyök, esetleges hátrányok; főbb vevők

tevékenység jelenlegi műszaki-technológiai színvonala, kapacitások,

meglevő licencek, know-how, alapanyag ellátás, termelői integrációs kapcsolatok, szállítók, beszerzési árak, energiaszükséglet, foglalkoztatottak száma, szakmai összetétele; képzési, foglalkoztatási terv,



___________________________________________________________________________ A fejlesztés tartalma és várható eredményei: A beruházás/fejlesztés leírása:

műszaki megvalósítás, építés, technológia, infrastruktúra, kapcsolódó beruházások, időbeni ütemezés (létesítményjegyzék, géplista, tételes költségvetés, árajánlatok, stb.) tartós forgóeszköz igény, a fejlesztés várható költségei, finanszírozási terv (1., 2., 3. melléklet) kezdés, befejezés időpontja; üzembe helyezés ideje, a fejlesztéshez igénybe venni kívánt szakértői konzulensi szolgáltatások célja, alkalmazása, a fejlesztés környezeti hatásai, ezek elhárításának műszaki vonzatai.

A fejlesztés várható eredményei, és hatása:

fejlesztésből származó előnyök: áruszolgáltatás minőségi, mennyiségi változása, a versenyképességre gyakorolt hatás, technológiaváltás, technológia korszerűsítése, költségcsökkentés, hatékonyság növekedés, környezetvédelem, hulladékgazdálkodás, állatjólét és állatvédelem területén előrelépés, élelmiszerbiztonság és higiénia, munkaerő számának és szakmai összetételének változása, egyéb.

fejlesztés pozitív és negatív környezeti hatásai: az alapállapot ismertetése (közművesítés foka, a levegő-, víz-, talajszennyezés, zajterhelés jellemzése a határértékek figyelembevételével, a keletkező hulladékok fajtái és kezelésük módja), a fejlesztés függvényében hogyan módosulnak az alapállapothoz viszonyítva a környezetet terhelő kibocsátások és a kezeletlen hulladékok mennyisége, milyen intézkedéseket tervez a pályázó – a beruházás részeként – a káros környezeti hatások mérséklésére, értékelje a beruházást követően folytatni kívánt tevékenységét környezetvédelmi szempontból, infrastruktúra, környezetvédelem, a környezeti ártalmak felmérése; elhárítás műszaki, pénzügyi vonzatai, a fejlesztés hatása az EU-s követelményeknek való megfelelés érdekében: a környezetvédelemre, hulladékgazdálkodásra, állatvédelem, állatjólét területén, az élelmiszerbiztonság és higiénia területén.

Marketing/értékesítési terv

Jellemezze, hogy a fejlesztés eredményeként miként alakul termékei, szolgáltatásai, árai versenyképessége a konkurenciához viszonyítva.



___________________________________________________________________________

Térjen ki azokra a piaci és egyéb igényekre, amelyek a fejlesztés szükségességét indokolják. Ismertesse termékei minőségi és értékesítési pozíciójának remélt javulását is. Írja le a fejlesztéssel teremt-e új piaci szükségleteket és ezeket mennyire fedi le.

Fontosabb partnereivel kötött értékesítési szerződéseinek másolatait mellékelje és adjon választ a következő kérdésekre:

Termékeinek hány százalékát értékesíti a termelés megkezdése előtt megkötött szerződések alapján? Termékeinek hány százalékát értékesíti export piacokon? Mutassa be azokat a vevőit, akinek az árbevételben való részesedése meghaladja a 20%-ot. Mutassa be, hogy a fejlesztés eredményeként nem keletkezik az adott termékekből tartós piaci többlet, illetve fejlesztése nem új értékesítési hálózat kiépítésére irányul.

A vállalkozás, fejlesztést követő pénzügyi eredményei

Mutassa be vállalkozásának a fejlesztés befejezése utáni várható helyzetét, a termékek kibocsátása és pénzügyi szempontok szerint is. A pénzügyi terv alapján indokolja meg a fejlesztés támogatásának szükségességét. Az árbevételt és a költségeket alá kell támasztania mennyiségi (hozamok, ráfordítások naturális mennyisége) és értékadatokkal (értékesítési és beszerzési egységárak). Ezek nélkül nem értékelhető pályázata! A fejlesztés eredményei lehetnek csak közvetettek, amelyeket a vállalkozás egészén keresztül tud csak bemutatni. Ennek ellenére meg kell becsülnie – akár több összetevőre bontva is – a fejlesztés eredményeként keletkező többlet üzemi eredményét.

A fejlesztés erős és gyenge pontjainak a bemutatása (SWOT analízis)

mutassa be fejlesztésének a vállalkozása szempontjából melyek az erős és gyenge pontjai. fordítson figyelmet annak bemutatására is, hogy a beruházás eredményeinek megvalósítását milyen külső lehetőségek segíthetik illetve milyen külső veszélyek fenyegethetik. (SWOT analízis)



___________________________________________________________________________ Az üzleti tervet az alábbi nyilatkozattal fejezze be: Nyilatkozat Büntetőjogi felelősségem tudatában kijelentem, hogy az üzleti tervben és a mellékleteiben foglaltak tényadatokon alapulnak, és a valóságnak megfelelnek. Egyben nyilatkozom arról, hogy a fejlesztés az Európai Unió környezetvédelmi előírásaiban leírtaknak megfelel. Tudomásul veszem, hogy valótlan adatok közlését az XY a támogatás jogosulatlan igénybevételének tekinti és a támogatási szerződéstől azonnali hatállyal, eláll. Kelt: Támogatást igénylő aláírása

Az üzleti terv kötelezően kitöltendő mellékleteinek kitöltési útmutatója Az üzleti terv, kötelezően kitöltendő mellékleteinek formáját és tartalmát nem szabad megváltoztatni, kivéve azt az esetet, amikor a rendelkezésre álló, hely nem elegendő a végzett tevékenységek, előállított termékek jellemző adatainak felsorolására.

2.3

A táblázatokról fénymásolatot készíthet, amelyeket a pályázathoz töltsön ki! A táblázatokat ajánlott Excel-ben elkészíteni a sok számítás miatt és kinyomtatva csatolni a pályázathoz.

Pályázatkészítési technikák

(problémafa, SWOT elemzés, logikai keretmátrix) A különböző fejlesztési források pályázati úton történő elosztása a rendszerváltás óta egyre szélesebb körben terjed el Magyarországon, többek között az európai uniós elvárásoknak megfelelően. A pályáztatás gyakorlata megfelel az uniós versenyszabályoknak, azaz minden piaci szereplő egyforma esélyekkel indul a fejlesztési támogatások vagy alvállalkozói megbízások megszerzéséért, egyúttal pedig biztosítja, hogy a legalaposabban előkészített pályázati dokumentációk kiválasztásával a pályáztató megfelelő garanciákkal rendelkezzen a fejlesztések/alvállalkozói feladatok költséghatékony, átlátható, az elvárt ütemezésnek megfelelő kivitelezésére. A pályázati rendszer tehát egyaránt szolgálja a támogatások megszerzésére pályázó szervezetek és a pályáztató érdekeit.



___________________________________________________________________________ A pályázó, mint alvállalkozó Nem véletlenül említem szorosan egymás mellett a támogatások elosztására, illetve az alvállalkozók kiválasztására irányuló pályázatokat, tendereket: tulajdonképpen minden nyertes pályázó a pályáztató alvállalkozójává válik. A különbség annyi a két rendszer között, hogy a szolgáltatási tenderekre pályázó alvállalkozó-jelöltek mozgásterét erősen behatárolja a tenderkiírás részét képező feladatspecifikáció, míg a fejlesztési támogatásokra pályázó szervezetek a pályázati kiírás adta korlátokon belül szabadabb mozgástérrel rendelkeznek a munkaprogram kialakítására, saját fejlesztési céljaik, érdekeik érvényesítésére. Mégis több a hasonlóság a két rendszer között, mint a különbség, a fejlesztési pályázatok esetén a pályáztató elsődleges célja nem a nyertes szervezetek saját fejlesztési céljainak támogatása, hanem közérdekű, tágabb társadalmi kontextusban értelmezhető fejlesztések kiviteleztetése. Éppen ezért a pályázás legfontosabb irányelve: értsük meg a pályáztató céljait és érdekeit, és úgy készítsük el a pályázati anyagot, hogy abból a bírálónak világosan átlátható, meggyőző és mérhető(!) legyen, miként fogjuk szolgálni a pályáztató céljait.

2.3.1 Alkalmazott technikák Világosan átlátható, meggyőző és mérhető legyen a pályázat: pontosan ezeket a célokat szolgálják az alábbiakban bemutatott pályázatkészítési technikák, eszközök. Ugyanakkor, ha jól alkalmazzuk ezeket, magához a pályáztatás rendszeréhez hasonlóan nemcsak a pályáztató érdekeit, hanem saját céljainkat is szolgálhatják: átláthatóbbá, könnyebben ellenőrizhetővé teszik tervezésünket, munkaszervezésünket. Sőt, az alábbi technikákat célszerű a pályázati tevékenységeken túl bármely projektszerű tevékenységünkhöz alkalmazni. A sikeres projekt legfőbb jellemzői, hogy átlátható, meggyőző és mérhető. Ezeknek a kritériumoknak a betartása a megfelelő pályázat elkészítését segítik elő. A projekt során hasznos segítséget nyújthatnak az alábbiakban felvázolt projekttervezési technikák, eszközök. A projekttervezési technikák kettős célt szolgálnak: •

Átláthatóbbá, logikusabbá, könnyebben ellenőrizhetővé teszik a tervezést, munkaszervezést és segítenek elkerülni a tervezés során a logikai következetlenségeket.

•

A bíráló és a projekt nyomon követését végző számára egy pillanat alatt átláthatóvá teszik a projekt pénzügyi támogatásáért pályázó fő fejlesztési lehetőségeit (SWOT elemzés), illetve a projekt tartalmát (logikai keretmátrix).

Pályázati és nem pályázati úton elosztott támogatások és a foglalkoztatási szolgálatok Az állami foglalkoztatási szolgálatok intézményei többféle európai uniós támogatáshoz juthatnak pályázati úton, így a magyar munkaügyi központok is bekapcsolódtak már a LEONARDO közösségi programba, különböző Phare projektekbe, s ez a lehetőség a jövőben is nyitott lesz. Ugyanakkor a csatlakozással megnyíló Európai Szociális Alap támogatások felhasználásával megvalósuló Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program több olyan _________________________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 57


___________________________________________________________________________ intézkedést tartalmaz, melyben a munkaügyi központok nem pályázati úton nyernek el támogatásokat, hanem központilag kidolgozott programokat hajtanak végre, kvázi a fent említett szolgáltatási tendereken nyertes alvállalkozókhoz hasonlóan, feladatleírások birtokában. A pályázati úton támogatott tevékenységekhez hasonlóan ezek az intézkedések is projekteknek, azaz meghatározott cél elérése céljából, adott költségvetési és időkereteken belül, egységes menedzsment irányítása alatt végrehajtott tevékenység-együtteseknek minősülnek, tehát tervezésükhöz és lebonyolításukhoz célszerű az olyan projekttechnikai eszközök használata, mint a logikai keretmátrix vagy a SWOT elemzés. Még egy gondolat: a központilag kidolgozott programok végrehajtása is segítheti (és a humán operatív program intézkedései esetében biztosan segíti is) saját, egyedi szervezeti céljaink elérését, csak élni kell a benne rejlő lehetőségekkel. A lehetőségek azonosításához különösen hasznos eszköz a SWOT elemzés. SWOT elemzés és logikai keretmátrix dióhéjban Egy kis történelem és pillanatkép A logikai keretmátrixot az USAID fejlesztette ki fejlesztési tevékenységei tervezéséhez, végrehajtásához és értékeléséhez a hatvanas években, azóta azonban az egész nyugati világban, így az Európai Unióban is elterjedt a használata. Ugyanilyen elterjedt a SWOT elemzés használata is, amit előszeretettel alkalmaznak az üzleti szféra szereplői szervezetük pillanatok alatt átlátható elemzésére és bemutatására. Mi magyarok elsősorban a Phare program kapcsán ismerkedtünk meg a logikai keretmátrix-szal és az üzleti szférán kívül talán a SWOT elemzés elterjesztése is a Phare érdeme. A logikai keretmátrix minden Phare pályázat elengedhetetlen része, de elmondható, hogy a mai napig inkább nyűg mint segítség a pályázók számára, a pályázatokból láthatóan a pályázók jelentős része inkább kötelező gyakorlatként tudja le, mint ténylegesen használná a tervezés során. Kár, hiszen a bírálat során pontot ér, és nagyban segít a hozzáértő bíráló meggyőzésében, hiszen egy szempillantás alatt átláthatja projektünk céljait, tevékenységeit, hasznosságát.

2.3.1.1

SWOT elemzés

A SWOT elemzés tulajdonképpen egy táblázatos formában megjelenített gyorsfénykép, amely egy pillantás alatt átláthatóan jeleníti meg a vizsgált szervezet aktuális állapotát. A vizsgálat tárgyát nemcsak egy adott intézmény vagy szervezeti egység képezheti, hanem akár a nemzetgazdaság munkaerőpiaci szempontból történő elemzése is, mint az a mellékelt ír példán látható. A mellékelt példa nemcsak azért tanulságos, mert kitűnően illusztrálja, hogyan lehet egy szempillantás alatt átláthatóan szemléltetni mégoly bonyolult dolgokat is, mit az ír gazdaság erősségei, gyengeségei, lehetőségei és veszélyei munkaerőpiaci szempontból, hanem azért is, mert szempontokat, ötleteket ad saját elmezésünk elkészítéséhez. A SWOT elemzés elkészítése előtt célszerű minél több hasonló táblázatot végignézni (pl. más tagállamok operatív programjaiból, kérni testvérszervezetektől), illetve az elemzésben résztvevő kollégák kezébe adni.



___________________________________________________________________________ A magyar gazdaság munkaerőpiaci szempontú SWOT elemzése Erősségek Stabil makrogazdasági környezet Szociális partnerségi megállapodások a társadalmi-gazdasági kulcskérdésekről Következetesség a kulcspolitikák és a stratégiai irányvonalak területén A foglalkoztatottság erőteljes növekedése/Alacsony munkanélküliség A termelékenység erőteljes növekedése A közvetlen külföldi befektetések vonzásának képessége Átlagon felüli a felsőfokú szakképesítéssel rendelkezők aránya a 25-64 éves népességen belül Versenyképes fizetési színvonal Lehetőségek e-kereskedelem, információs és kommunikációs technológiai szolgáltatások A nők megnövekedtet munkaerőpiaci részvétele A hátrányos helyzetű csoportok munkaerőpiaci/társadalmi befogadása Gazdasági globalizáció

Gyengeségek Nyitottság a nemzetközi kereskedelem változásaira Földrajzi helyzet/Korlátozott piaci lehetőségek Függés a tengerentúli cégektől A növekedés túlzott koncentrálódása Budapestre, illetve a keleti térségre Egyenlőtlen régióközi növekedés Belföldi közúti és vasúti infrastruktúra A termelés hozzáadott értéke növelésének szükségessége Városi és vidéki társadalmi kirekesztődéstől sújtott csoportok Az idősebbek alacsony iskolázottsága Veszélyek Korlátozott munkaerő- és készségkínálat Elégtelen befektetés a kis- és középvállalati képzésekbe Euró/Ft árfolyam-ingadozások Inflációs veszélyek Környezeti terhelés Nem megfelelő tempójú alkalmazkodás a piaci változásokhoz

A SWOT elemzés eredményét tehát egy négy részre osztott táblázatban foglaljuk össze, melynek felső sorában az „erősségek” (angolul: „strengths”) és a „gyengeségek” („weaknesses”), alsó sorában a „lehetőségek” („opportunities”) és a „veszélyek” („threats”) felsorolása található. A „SWOT” kifejezés az eszköz nevében a négy szempont angol nevének kezdőbetűjéből alkotott betűszó. A felső sorban szereplő szempontok, az „erősségek” és a „gyengeségek” a vizsgált szervezetre vonatkozó belső ismérveket tartalmazzák, míg az alsó sorban kitekintünk a környezetünk kínálta „lehetőségekre”, és számba vesszük a szűkebb és tágabb környezet adottságaiból következő „veszélyeket”. A SWOT elemzés elkészítésében lehetőleg az összes érintett szervezeti egység, érdekcsoport képviseltesse magát, de mindenképpen vegyenek részt a tervezők és az egység-, illetve intézményvezetők az elemzés tárgyától függően. • Először, meghatározott időkereteken belül (pl. szempontonként 20-30 perc) szabad ötletelés (angol szakkifejezéssel „brainstorming”) keretében minden szemponthoz min. 20-25 javaslatot gyűjtünk össze. A szabad ötletelésnek fontos ismérve, hogy mindent felírunk ami előkerül, ebben a fázisban nem szabad egyetlen ötletet sem elvetni vagy megvitatni. Ugyanakkor természetesen a résztvevők koncentráljanak a legfontosabb problémákra, jelenségekre. Ne keverjük a külső és belső szempontokat, azonosítsuk pontosan, hogy az adott felvetés melyik rubrikába tartozik. _________________________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 59


___________________________________________________________________________ •

Az ötletelés eredményének átszerkesztése következik. Igyekezzünk a lehető legtömörebben, de találóan, szabatosan, a magyar és külföldi kollégák számára érthetően megfogalmazni a pontokat. Gondoljuk át még egyszer, hogy a pontok a megfelelő rubrikába kerültek-e. Szűkítsük a kört minden szempont esetében a legfontosabb 6-10 pontra, a kevésbé fontos pontokat építsük be a fontosabbakba vagy húzzuk ki. Tekintsük át még egyszer a táblázatot, és ha úgy találjuk, hogy az valóban első látásra érthetően, áttekinthetően írja le az elemzés tárgyát, készen is vagyunk.

A kész SWOT táblázat többnyire minden pályázathoz használható, szívesen látott melléklet, de segíti szervezetünk gyors és áttekinthető bemutatását magyar és külföldi partnereink, vendégeink számára is. A táblázatot általában célszerű rövid magyarázattal, következtetésekkel is kiegészíteni, ha erre van lehetőség. A SWOT táblázat pillanatfelvétel, tehát egy jóval későbbi pályázathoz új elemzés kell, illetve célszerű azt a tervezési folyamatokba beépíteni és tervezési ciklusonként újra elkészíteni. A SWOT elemzés – különösen a „gyengeségek” és a „lehetőségek” rubrika – világosan kijelöli a szükséges fejlesztési irányvonalakat, erre feltétlenül építsünk a tervezés során. Az újabb SWOT elemzések összehasonlítása a régebbiekkel világosan megmutatja, hogy a fejlesztések valóban a megfelelő irányba haladnak-e: éltünk-e lehetőségeinkkel, orvosoltuk-e gyengeségeinket.

2.3.1.2

Logikai keretmátrix (LKM)

A logikai keretmátrix is egy olyan elemzési folyamat egy pillanat alatt átlátható, a projekt megértését, végrehajtását és értékelését egyaránt segítő terméke, amely egyúttal segít a minél pontosabb, konkrétabb és reálisabb tervezésben. Ne csak a termék létrehozásának tényre koncentráljunk tehát, hanem annak minőségére és az elkészítés folyamatának tanulságaira és „mellékes” hozadékaira (pl. partnerségépítés) is. Egy jó mátrix kidolgozása valóban hosszadalmas folyamat, de ezt a bíráló is pontokkal honorálja pályázatunk értékelése során, és egyáltalán nem mellékesen nekünk sem kell újból „valódi” munkatervet készíteni, valamint kevésbé érnek kellemetlen meglepetések a lebonyolítás során, hiszen reális a tervezés, és a legtöbb problémaforrást már átgondoltuk a mátrix elkészítése során.



5, oldal Pályázati ABC ___________________________________________________________________________ A logikai keretmátrix struktúráját az alábbi ábra szemlélteti.

A logikai keretmátrix a SWOT analízishez hasonlóan egy konkrét projektet foglal táblázatba, elemezvén egy ágazat, intézményrendszer, szervezet aktuális helyzetét.

Leírás Átfogó célkitűzés

A sikeresség mutatói Az átfogó célkitűzés elérésének mutatói

A mutatók mérése

Előfeltevések és rizikófaktorok

Információforrások és módszerek a teljesítmény igazolásához. Konkrét célkitűzés A konkrét célkitűzés Információforrások Előfeltevések az elérésének mutatói és módszerek a átfogó célkitűzések teljesítmény megvalósulásához igazolásához. Eredmények Az eredmények Információforrások Előfeltevések a elérésének mutatói és módszerek a konkrét célkitűzések teljesítmény megvalósulásához igazolásához. Tevékenységek Bemenet (input): A szükséges emberi Előfeltevések az szükséges emberi és és dologi eredmények dologi erőforrások erőforrások megvalósulásához költségei A logikai keretmátrix struktúrája. Forrás: Objective Oriented Project Design And Management. Tempus Handbook. _________________________________________________________________________________________ G & J Consulting Bt. szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr 61


___________________________________________________________________________ A logikai keretmátrix tehát egy konkrét projektünket foglalja táblázatba hasonlóan, mint a SWOT elemzés szervezetünket, intézményrendszerünket, szektorunkat. A keretmátrix egy négy sorból és négy oszlopból álló táblázat. A sorok a tervezés szintjeit jelölik, felülről lefelé haladva egyre jobban ráközelítünk a tervezett projekt konkrétumaira. A legfelső sorban a projekt szélesebb kontextusáról beszélünk, első rubrikájában azt az átfogóbb célkitűzést határozzuk meg, aminek megvalósulásához projektünk hozzájárul – sok más projekttel együtt (ez pályázatok esetében rendszerint támogatónk célkitűzése). A második sor a projekt céljainak szintje, itt adjuk meg az első oszlopban projektünk konkrét célkitűzését, vagyis azt az ideális jövőbeli állapotot, aminek megteremtését projektünkkel el szeretnénk érni (ez pályázatok esetében már a mi találmányunk, azt mutatja meg, hogy a pályáztató által támogatott célon belül mi a mi „kis”, az átfogó célt szolgáló célunk). A harmadik sor a projekt tevékenységeinek következtében létrejövő eredmények szintjét mutatja, az eredmények felsorolásával az első rubrikában. A negyedik sor már a projektvégrehajtás szintje, első oszlopában soroljuk fel az eredmények létrehozásához szükséges tevékenységeket. A második oszlopban az ellenőrzéshez, értékeléshez nagyon fontos sikerességi mutatókat adjuk meg, ezek jól körülírtak és – különösen az alsóbb sorokban – lehetőleg számszerűsíthetőnek kell, hogy legyenek. Ne tüntessünk fel a célkitűzéseknél túl sok mutatót, inkább egy-két célszerűen megválasztott indikátorral dolgozzunk. A tevékenységek sorában ebben az oszlopban nem mutató szerepel, hanem a projekt megvalósításához szükséges emberi és dologi erőforrások felsorolása, természetesen konkrétan és számszerűsítve. A harmadik oszlop a sikeresség mérésének “hogyan”-ját adja meg, a felső három sorban az átfogó és a konkrét célkitűzések, illetve az eredmények elérését igazoló információforrások és – ha szükséges külön leírni – a teljesítmény igazolásához szükséges módszerek szerepelnek. A tevékenységek sorában ebben az oszlopban az emberi és dologi erőforrások költségeit tüntetjük fel. A negyedik oszlopban vesszük számba azokat a külső tényezőket, amelyek a projektmenedzsment hatókörén kívül esnek, viszont teljesülésük elengedhetetlenül szükséges ahhoz, hogy a következő szint első oszlopában leírtak megvalósulhassanak. A legalsó sorban tehát azt írjuk le, milyen előfeltevésekre építünk akkor, amikor az állítjuk, tevékenységeink az eggyel fentebbi sorban előre jelzett eredmények megvalósulásához fognak vezetni, és így tovább. A legfelső sor utolsó rubrikája értelemszerűen üresen marad. A beírásra szánt előfeltevéseket egyesével mérlegeljük: tényleg rajtunk kívül álló tényezők-e? nem tudnánk-e teljesülésüket új tevékenységekkel elősegíteni? Ha nem, és bekövetkezésük nem túl valószínű, nem túl kockázatos-e a projektünk? Az előfeltevések gondos mérlegelése a reális tervezés egyik legfőbb garanciája. A jól megválasztott előfeltevések leírása lehet ugyanakkor szinte egyetlen “egérutunk” a szigorú európai ellenőrzési rendszerekben: ha egy olyan előfeltevés nem teljesülése következtében nem tudtuk teljesíteni projektünket, aminek teljesülésére reálisan építettünk, joggal számíthatunk az ellenőrök, támogatóbb megértőbb magatartására. Az alábbi ábra a fentiektől részben eltérő értelmezésű (vizsgáljuk meg az alsó sor 2. és 3. rubrikáját), de működő gyakorlati példa a keretmátrix alkalmazására; érdekessége, hogy egy olyan projekthez készült, melynek megvalósítása most folyik a foglalkoztatási szolgálat bevonásával.



___________________________________________________________________________ A magyar foglalkoztatási szolgálat modernizációja (2002-es Phare projekt) Átfogó célkitűzés A sikeresség mutatói - Az állami foglalkoztatási szolgálat az Európai Foglalkoztatási Stratégia irányvonalaival - a régiók munkanélküliségi és foglalkoztatási rátái összhangban működik - EU kompatibilis mutatók képzése - Az ÁFSZ hozzájárul a munkaerőpiac hatékonyabb működéséhez

A mutatók mérése - munkaerő-felmérés - ÁFSZ statisztikai jelentései - EU közös indikátorok

Konkrét célkitűzés A munkáltatók és a munkát keresők számára magasabb színvonalú szolgáltatást nyújtó, a munkaügyi kirendeltségek által működtetett új szolgáltatási modell kidolgozása, kipróbálása és értékelés

A sikeresség mutatói - 2004-ben 5%-kal emelkedik a sikeres kiközvetítéssel és más szolgáltatásokkal ellátott munkakeresők aránya 2003-hoz képest, - 2004-ben 5%-kal emelkedik a sikerrel betöltött álláshelyek száma és aránya 2003-hoz képest

A mutatók mérése - ÁFSZ kiközvetítési statisztikái - továbbfejlesztett álláshely-statisztikák

Előfeltevések • a kormány és a szociális partnerek azonosulnak az Európai Foglalkoztatási Stratégiával

Eredmények - 21 munkaügyi kirendeltség kiválasztása az új szolgáltatási modell tesztelésére, - kidolgozott új szolgáltatási modell, - regionális és helyi munkaerőpiaci információk biztosítása, - magasabb szintű humán erőforrás és személyi szolgáltatások, - a tartós munkanélküliség hatékonyabb megelőzése a profilkialakítás (profiling) bevezetésével, - a különböző társadalmi csoportok igényeihez igazított foglalkoztatási eszközök tárháza, - képzettebb munkatársak a foglalkoztatási szolgálatnál, - működő számítógépes információs rendszer, - új, korszerű munkakörnyezet.

A sikeresség mutatói

A mutatók mérése - munkaerő-felmérés és a nyilvántartáson alapuló statisztikák - a tartós munkanélkülivé válás mutatói a különböző profilú csoportok esetében - a képzők képzését sikeresen elvégzettek száma - új képzések és tananyagok száma a munkatársak képzéséhez újonnan kialakított munkaállomások száma monitoring és értékelő jelentések

Előfeltevések • az FH és az FMM hatékony projektmenedzsmentet és koordinációt biztosít a twinning partner segítségével

A tevékenység mérése • előrehaladási jelentések • zárójelentés • pénzügyi jelentés

Előfeltevések •egy-két uniós foglalkoztatási szolgálat hatékony és kompetens twinning partnerként segíti a projektet tudásával és tapasztalataival

- 21 megállapodás aláírása 2003 decemberéig - 450 munkatárs képzése 2003 decemberéig - 100 kirendeltség átalakítása 2003 decemberéig - 2004-től a tartós munkanélküliek száma és aránya évi 5%-kal csökken - a régiók munkanélküliségi és foglalkoztatási rátái csökkennek - 2004-re a 2001. évi adat felére csökken a tartósan munkanélkülivé válók aránya (az 1. sz. európai foglalkoztatási irányvonal értelmében, azaz felnőttek esetében 12 hónap, fiatalok esetében 6 hónap után) - 20 kiképzett képző, kidolgozott képzések száma, - korszerű informatikai és kommunikációs eszközökkel felszerelt, újonnan kialakított munkakörnyezettel rendelkező kirendeltségek száma

Tevékenységek - az új szolgáltatási modell kidolgozása és bevezetése 21 munkaügyi kirendeltségnél, - az új szolgáltatási modell tesztelése és az eredmények nyomonkövetése, - a kísérletben résztvevő irodák értékelése, - az ÁFSZ szervezeti felépítésének és menedzsmentjének modernizációja, - a munkaerőpiaci információs rendszer továbbfejlesztése a munkaerőpiaci szereplők hatékonyabb tájékoztatása érdekében, - új képzési rendszer kialakítása és megvalósítása a munkatársak számára, a képzők képzése, - az ÁFSZ informatikai hálózatának fejlesztése az ügyfelek számára nyújtott közvetítői és más szolgáltatások fejlesztése céljából

Eszközök • • • •

szolgáltatási alvállalkozói szerződések beszerzési alvállalkozói szerződések „twinning” szerződés 1.9 MEUR PHARE támogatás és 3.0 MEUR magyar társfinanszírozás a Munkaerőpiaci Alapból

A HU2002/000-180-02-02 számú, „A magyar foglalkoztatási szolgálat modernizációja” című 2002-es Phare projekt logikai keretmátrixa. Az alsó sor 3. rubrikája a Phare előírásoknak megfelelően különbözik a szövegben bemutatott keretmátrix-struktúrától, míg az alsó sor 2. rubrikájában a Phare gyakorlatban elterjedt módon, a szövegben ismertetettől eltérően értelmezik az „eszközök” fogalmát.



___________________________________________________________________________ A logikai keretmátrix kitölthető a fenti logika alapján különösebb szisztematikus tervezés nélkül az íróasztal mellől is, sokkal jobb lesz azonban az eredmény, ha a kitöltés egy logikai keret-szemléletű tervezési folyamat eredménye. Az alábbi felsorolás ennek a folyamatnak a rövid összefoglalása: vegyük észre, hogy az elemzési folyamat meglehetősen alapos és hangsúlyos, hiszen kulcsfontosságú a tervezésben. Elemzési fázis 1. lépés: érintettek elemzése – a projekt által valószínűleg érintett csoportok, személyek, intézmények azonosítása, kulcsproblémáik, korlátaik, lehetőségeik azonosítása. A kulcsproblémák, korlátok, lehetőségek azonosítását feltétlenül az érintettek bevonásával végezzük, műhelymegbeszélések keretében, eszközként használjuk a SWOT elemzést. Ez a tervezés egyik legkörülményesebb, leghosszadalmasabb, legtöbb szervezést igénylő mozzanata, ezért gyakran elmarad. Pedig ez a projekt legitimálása szempontjából alapvető fontosságú, nagyszerűen szolgálja a partnerségek, az információáramlás és a közös munkamódszerek megalapozását. A partnerek részvétele a további lépéseknél is elengedhetetlen a korrekt tervezéshez és a valódi elkötelezettség kialakításához. 2. lépés: problémaelemzés - a problémák megfogalmazása, ok-okozati összefüggések meghatározása, problémafa készítése Erre a későbbiekben még kitérünk. 3. lépés: célkitűzés-elemzés – célkitűzések meghatározása a beazonosított problémák alapján; eszköz-eredmény összefüggések meghatározása; célkitűzés-csoportok azonosítása és a projektstratégia meghatározása Erről is szó lesz még az alábbiakban. Miután elemeztük a helyzetet, tervezzük meg a projektet részletesen: Tervezési fázis 4. lépés: a beavatkozási logika meghatározása – a projektelemek meghatározása, a projekt belső logikájának ellenőrzése, mérhető célkitűzések meghatározása. A 3. lépésben meghatározott célkitűzéseket mérhető, konkrét formába öntjük és ellenőrizzük egymáshoz viszonyított logikájukat. Most már beírhatjuk őket a mátrixba. 5. lépés: az előfeltevések és a rizikófaktorok meghatározása - a projekt végrehajtását befolyásoló külső, a projektmenedzsment hatókörén kívül eső tényezők meghatározása a korábban leírtak szerint. Írjuk be ezeket is a mátrixba. 6. lépés: az indikátorok azonosítása - A mutatók és forrásaik azonosítása a korábban leírtak szerint. Töltsük ki a mátrix harmadik és negyedik oszlopát az alsó sor kivételével. 7. lépés: tevékenységütemezés készítése – a tevékenységek sorrendjének és összefüggéseinek meghatározása; a tevékenységek időtartamának megtervezése; mérföldkövek meghatározása és a felelősök kijelölése. A mérföldkő olyan belső mutató, amely már a végrehajtás során segíti az elért észeredmények mérését, valamint mutatja a G & J Consulting Bt.

szerkesztette: Gönczi Zsolt© -2004 Győr

64


___________________________________________________________________________ döntéshozatal várható időpontjait. Ha elkészültünk, töltsük ki a mátrix alsó sorának első rubrikáját. 8. lépés: költségvetés készítése – a szükséges erőforrások (nem csak anyagi!) meghatározása; a költségek felmerülésének ütemezése; részletes költségvetés készítése. Fejezzük be a mátrix kitöltését az alsó sor második és harmadik rubrikájával. Térjünk vissza a 2. és 3. lépésre, azaz a probléma- és célkitűzés-elemzésre. Tapasztalatok szerint a projekttervezés során sokan hanyagolják ezeket a lépéseket, feleslegesnek, időrablónak tartják, hiszen egyrészt „úgyis tudjuk mi a probléma”, másrészt „a célkitűzést úgyis alulról felfelé, vagyis a tervezett, szervezetünk érdekeit szolgáló tevékenységekből határozzuk meg”. Fontos látni, hogy a projekttervezés logikájával mindkét gondolatmenet homlokegyenest ellenkezik. A projekt legfontosabb, egyes számú ismérve, hogy egy adott célkitűzés megvalósítását szolgálja, nem pedig a tervezett tevékenységek fölé rendel önkényesen valamilyen mondvacsinált, hangzatos címet. Jó célkitűzést meghatározni azonban csak a megoldani kívánt probléma alapos és logikus feltárása után tudunk. A problémaelemzésben is lehetőleg vegyen részt minden érintett fél, így végezhetünk alapos munkát és hozhatunk létre konszenzuson alapuló projektet. A problémaelemzés során először a lehető legpontosabban igyekszünk megfogalmazni azokat a problémákat, amelyek jelentkezése miatt a projektet elkezdtük tervezni. Célszerű, ha először itt is előre meghatározott idejű szabad ötletelés (brainstorming) keretében gyűjtjük össze a problémákat, majd közösen pontosítjuk azok megfogalmazását. A problémákat cédulákra írjuk fel. Kezdődhet az ok-okozati összefüggések feltárása. Ha az A probléma B probléma • oka, akkor B alá helyezzük, ha • következménye, akkor B fölé helyezzük, ha pedig • sem nem oka, sem nem következménye, akkor egyelőre melléhelyezzük, annak reményében, hogy a problémafa ágainak „bokrosodása” során egyszer csak megtaláljuk alsóbb vagy felsőbb szinten az összekapcsolódást. A gyakorlat eredménye egy ágakra bomló fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkező problémák ok-okozati összefüggéseit. A problémafa birtokában kezdődhet a célképzés. A célkitűzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövőbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink. Mi alapján képezzük a célkitűzéseket? Pontosan ezt a célt szolgálja a problémafa. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitűzés pedig, mint a fentiekből kitűnik egy jövőbeli, pozitív állapot. Nincs más dolgunk tehát, mint a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történő átfordításával elkészíteni a célkitűzés-fát, amely az ok-okozati logika helyett eszközeredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. A célkitűzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhető, pontos, reális és megfogható legyen. Ezek után a 4. lépés, a beavatkozási logika meghatározása során tulajdonképpen azt döntjük el az érintettek, de mindenképpen legalább a leendő együttműködő partnerek bevonásával, hogy a fa melyik részletét valósítjuk meg, azaz kiválasztjuk azt a konkrét célkitűzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni. A konkrét célkitűzés felett közvetlenül szereplő cél lesz az átfogó célunk, míg a konkrét célkitűzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. G & J Consulting Bt.


65


___________________________________________________________________________ POBLÉMAFA Hiányos felkészültség az Európai Szociális Alap fogadására

Magyarország nincs felkészülve az EQUAL program fogadására

Nincs EQUAL programozó-végrehajtó struktúra kialakítva

Nincsenek kijelölve az EQUAL végrehajtásában közreműködő különböző szervezetek

A potenciális pályázók felkészületlenek az EQUAL fogadására

Kevés a tervezői kapacitás az EQUAL programozásához

A potenciális pályázók nem ismerik az EQUAL-t és előírásait

A potenciális pályázóknak kevés gyakorlatuk van a partnerségi együttműködésekben

Felkészülés az Európai Szociális Alap fogadására, végrehajtására

Felkészülés az EQUAL fogadására, végrehajtására

Az EQUAL végrehajtó struktúra kialakítása és felkészítése a program lebonyolítására

Az EQUAL végrehajtásában közreműködő különböző szervezetek kijelölése

A tervezői kapacitás megerősítése az EQUAL programozásához

A potenciális pályázók felkészítése az EQUAL fogadására és előírásoknak megfelelő lebonyolítására

A potenciális pályázók megismertetése az EQUAL programmal és előírásaival

A potenciális pályázóknak partnerségi együttműködéseinek elősegítése

Problémafa és célkitűzésfa részlete. A fa minden irányban bővíthető, a legalsó szinten pedig egészen elengedhetetlen a további bővítés. És végül... A projekttervezési technikák, mint a SWOT elemzés vagy a logikai keretmátrix csak eszközök, de hasznos eszközök a minél hatékonyabb, eredményesebb feladattervezés és – végrehajtás szolgálatában. Ugyanakkor nem csak saját munkánkat tehetik átláthatóbbá és sikeresebbé, hanem támogatóink, partnereink számára is meggyőzőbben, világosabban jelenítik meg céljainkat, tevékenységeinket. A fentiekben megismerkedhettünk a két projekttechnikai eszköz alapjaival, ezek alkalmazását azonban csak gyakorlati úton, minél több hasonló elemzés megismerésével és az eszközök a mindennapi munka során történő használatával lehet elsajátítani.

G & J Consulting Bt.


66


___________________________________________________________________________

2.3.1.3

Projekt-ciklus menedzsment (PCM)

A projekt-ciklus elemei Az EU területén már több mint 10 éve a közösségi programok tervezésének és irányításának elfogadott és megkövetelt módszere a PCM technika. A Projekt Ciklus Menedzsment módszertan a gyakorlatban is bevált eszköz a projektek általános minőségbiztosításának és az egyedi akciók hatékonyság javításának területén.

Célok meghatározása /Programozás

Záró értékelés/Lezárás

Kidolgozás/Azonosítás

Megvalósítás és monitoring/ Kivitelezés

Előzetes értékelés/Minősítés

Tárgyalások és döntések/ Finanszírozás

Projekt ciklus elemei A módszertan elnevezése onnan származik, hogy azt a zárt hatásláncot – ciklust – foglalja egységes keretbe, amelyben a tervezési és irányítási folyamat hat kiemelt elemét (funkcióját) kapcsolja össze. A kialakított zárt hatáslánc egyértelműen rögzíti a tevékenységek kapcsolódását és az előrehaladás rendjét. A PCM alapelvei: • Projekt-ciklus szakaszokhoz való igazodás: o Strukturált és információkkal megalapozott döntés előkészítést és összehasonlító mérésen alapuló döntést foglal keretbe. • Részvétel biztosítása:



67


___________________________________________________________________________

• • •

o Lehetővé teszi az érintettek széles körének bevonását a döntés előkészítés folyamatába. Logikai keretre épülő tervezés: o Átfogó és következetes elemzést kényszerít ki a modell zárt rendszerén belül. Fenntarthatóság: o Az előnyök a kedvezményezettekhez, a disszeminációra is építve, a támogatás befejeződése után is eljutnak. Integrált megközelítés: o A folyamat elemeit vertikális integráció révén összefogja és standardizált dokumentációt eredményez.

A továbbiakban a ciklus kulcs tevékenységeit és fő funkcióit mutatjuk be. 1. Projekt meghatározás/programozás A projekt lehetséges és szükséges céljainak rögzítése. A kapcsolódó probléma megoldási folyamat szintetizált megállapításai alapján történhet meg. A folyamat formális kimenete a Logikai Keret Mátrix, amelyben a szükséges strukturális kapcsolatok is bemutatásra kerülnek. A munkafázis tartalmi kimenete egy keretprogram, amely bemutatja a célok, a lehetséges megoldások és a feltételek konzisztens rendszerét. Kitér a megvalósítás és a tervezés háttér elemeire, az elemek ok – okozati kapcsolataira. A projekt nem más, mint: • Egyedi szervezeti keretek között megtervezett és végrehajtott komplex tevékenység sorozat. • Konkrét célok elérése meghatározott idő alatt, meghatározott határkő események létrehozásán keresztül. • A célok elérése, meghatározott emberi és anyagi erőforrások hozzárendelésével úgy, hogy közben események bekövetkeznek, objektumok létrejönnek. A ciklus első lépése, a tervező munka részletező szakasza, amikor a helyzetelemzésre építve sor kerül az érintettek azonosítására és a probléma megoldásának keresésére. A munka eredménye a várható eredmények és a hatások számbavétele. Mind a mérhető, mind a nem mérhető hatások kimutatása fontos, hiszen az itt rögzített események, jelenségek és objektumok képezik a majdani végellenőrzés bázisát. Kijelölésre kerülnek a konkrét értékelési és folyamatkövetési szempontok, amelyek alapján az eredményeket mérni lehet. A tervezés egy projekt struktúrájának meghatározására szolgál. A projekt előkészítése során, annak érdekében, hogy egy-egy fejlesztési gondolatból előkészített projekt váljon, a kezdeményező a következő feladatokkal találkozik: • • •

Környezetbe ágyazás: a projekt illesztése az érintett térség érdekeihez, milyen kapcsolatban áll a helyi adottságokkal, célkitűzésekkel és más fejlesztésekkel. Tartalmi tervezés: a pontos célok, megvalósítandó tevékenységek átgondolása, megtervezése. Műszaki tervezés: a szükséges műszaki létesítmények és eljárások tervezése.



68


___________________________________________________________________________ • • •

Pénzügyi tervezés: a megvalósítás pénzügyi igénye, forrásösszetétele és pénzügyi ütemezése. Jogi megalapozás: a világos jogi feltételeknek való megfelelés előkészítése. Szervezetei megalapozás: a megvalósításban együttműködő szervek szerepének átgondolása, a szükséges kapacitások megteremtése.

Az előkészítő munka nem látványos. De szükséges indító lépése a fogalmi keretek értelmezésének tisztázása. Egymásból levezethető, hierarchiát alkotó fogalmakról van szó. Ezen alapfogalmak a következők: • Politika: o célja van (jól definiált), politikai döntéseket igényelnek, alapjait politikusok határozzák meg, időben változik, az eredeti irányelvek, a későbbi tapasztalatok és „események” függvényében. • Program: o Alapja egy politika, annak strukturált megjelenítése. o Jellemzői: célorientált (számszerűsített), több éves (programidőszak), elfogadott (végrehajtható). • Projekt: o Konkrét, eredménnyel járó tevékenységekre vonatkoznak, végrehajtásuk szabott időkeretben és földrajzilag behatárolt területen történik. A fogalmi keretek egy asszociációs rendet is kijelölnek, amelyek mentén lehet és kell a konkrét probléma megoldási akció elemeit tisztázni. A projekttervezés egy olyan folyamat, ahol a projekt partnerek: • Összegyűjtik és feldolgozzák az információkat, megteremtve a projekt munka kezdetének alapját. • Meghatározzák a célokat, amelyeket a projekttel el kívánnak érni. • Meghatározzák a stratégiákat, és stukturálják a célok eléréséhez szükséges tevékenységeket. • Felmérik a stratégiához kapcsolódó kockázatokat. • Döntenek a projekt alternatívákról. • Meghatározzák a sikeres projekt kritériumait. Feltárják a potenciálisan érintettek körét, akik lehetnek: • Célcsoportok (akik igényeik megvalósítását várják a projekttől). • Kedvezményezett intézmények (projektgazdák, célcsoportok szükségleteit konkrétan megfogalmazzák és számukra támogatást nyújtanak a projekt megvalósításával). • Partnerszervezetek (a kedvezményezettet segítik a projekt lebonyolításában). • Végrehajtó Ügynökségek (irányítják és felügyelik a támogatás folyósítását, és a projekt végrehajtásának folyamatát).



69


___________________________________________________________________________ 2. Projekt kidolgozás/azonosítás A cél a megvalósítást megalapozó feladatterv elkészítése. Ez a feladat egyrészt egy logikai kapcsolati sorrendet rögzítő – tagoló – részfeladatokat előíró munka, másrészt az időbeni lefutási rendet is rögzítő határidőzési, programozási feladat. Megvalósítási ütemterv A projekt előkészítés kiemelt feladata a projekt megvalósítási menetének részletes felvázolása. A tényleges megvalósítási ütemterv tartalmazhat eltéréseket a projekttervben felvázoltakhoz képest, attól függően, hogy a projekt milyen feltételek mellett került elfogadásra (esetleg csökkentett költségvetés, ennek következtében egyes feladatok elhagyása, stb.). A megvalósítási ütemterv kialakítása egy olyan gráf (tevékenységek és események sorából álló kapcsolatrendszer) felvázolását jelenti, amelyben egyértelművé válik a feladatok időbeli és funkcionális végrehajtásának rendje. Az egyes tevékenységekhez célszerű azonnal hozzárendelni a megvalósításért felelős személyeket, mert ezáltal biztosítható a felelősségi körök vitán felül álló egyértelműsége a projekt megvalósítása során. Az ütemterv kidolgozása az alábbi előnyökkel jár: • Jól mutatja a feladatok, tevékenységek és tevékenységcsoportok, folyamatszakaszok közti időbeli és logikai összefüggéseket. • Követhetővé teszi az egymással párhuzamos folyó feladatokat. • Elősegíti az erőforrások tervezését és allokációját. • Egyértelműen megmutatja a felelősségi viszonyokat és a szükséges hatásköröket. • Elősegíti azoknak a kritikus tevékenységek felismerését, melyek határidő eltolódásai a projekt befejezési idejének késedelmét eredményezik. • Elősegíti azoknak a tevékenységeknek azonosítását, amelyek csúszása nem befolyásolja a projekt befejezését és az erőforrások időleges átcsoportosítását is lehetővé teszik. • A segítségével tervezhető az egyes projektfázisokra és feladatokra szánt optimális időkeret, annak érdekében, hogy a projektet időben be lehessen fejezni. • Behatárolja a projekt várható befejezési idejét. • Elősegíti a projektet megvalósító különböző szervezeti egységek közti zökkenőmentes kommunikációt. • Konzisztens keretet biztosít a projekt előrehaladás követéséhez és ellenőrzéséhez. Projekt szakaszok A tevékenységi terv felvázolásakor a projektben folyó tevékenységeket célszerű szakaszokra bontani, mely szakaszok vége egyben a projekt megvalósításának főbb ellenőrzési pontjaiként, „mérföldköveiként” is szolgálnak. Ilyen szakaszok lehetnek például: kapcsolatfelvétel a projektben szerepet vállaló intézményekkel és feladataik tisztázása, a kiosztott feladatok elvégzése, az eredmények összegzése, a megszerzett tapasztalatok és elért eredmények széleskörű terjesztése. Az itt felsorolt példák a projektek menedzsment szempontok szerinti szakaszokra bontását mutatják. Lehetséges azonban a projektek speciális



70


___________________________________________________________________________ munkaszakaszonkénti, ún. technikai fázisokra bontása is (pl. egymásra épülő kutatási folyamatok esetében). A menedzsment és technikai fázisok kombinálhatók is. Az egyes folyamatszakaszok nagyon sokféle tevékenységet foglalnak magukba. Éppen ezért nagyon fontos, hogy az egyes fázisok végén összefoglaljuk az elért eredményeket és értékeljük az elvégzett tevékenységeket. Minden munkaszakasz végén meg kell vizsgálni, hogy az adott fázisra kitűzött tevékenységek milyen mértékben valósultak meg (a valós helyzet viszonyítása a tervezetthez), az esetleges elmaradásoknak mi volt az oka, ezeket a későbbiekben hogy lehet kiküszöbölni, és meg kell hozni a döntést arról, hogy a projekt megvalósítása továbbléphet-e a következő szakaszba. Az egyes szakaszok lezárása természetesen a már elért eredmények elfogadását, dokumentálását, valamint a következő fázis teendőinek felülvizsgálatát, esetleges módosítását is jelenti. A megvalósítási ütemterv kialakításakor az egyes szakaszok végrehajtására tervezett határidőket érdemes ésszerű ráhagyásokkal, tartalék időkkel tervezni, mert csúszás számos előre nem tervezhető ok miatt bármikor előfordulhat. Ennek ellenére amennyire a körülmények engedik, ragaszkodni kell az eredetileg tervezett időrendhez. A munka további részletező eleme a forrás tervek kimunkálása, amelyek a finanszírozási forrásokat és az erőforrás biztosítási háttereket rögzítik. A projekt finanszírozás pénzügyi eszközeit időben ütemezni, allokálni kell. Ezt szolgálják a cash-flow elemzések, a likviditási folyamatok előzetes áttekintésén keresztül. A terv struktúra fontos része az un. Humán erőforrás terv, amely az elvégzendő feladatok munkaigényét, szakember szükségletét és a résztvevők közötti munkamegosztást rögzíti. Kiegészítő, de fontos dokumentum a Kommunikációs terv. Amelyben a külső és a belső kommunikáció szintereit, csatornáit és technológiáit rögzítjük. 3. Projekt előzetes értékelés/minősítés Az egyes terv fejezet realitás tartalmának, előkészítettségének és rendelkezésre állásának korai ellenőrzését foglalja magába. A projekt gazda, a rendelkezésre álló tervezési dokumentáció alapján végig követei a projekt folyamatot és meghatározza a várható kockázatok mértékét is. Fontos értékelési szempont az addicionalitás és a fenntarthatóság, mivel ezen kritériumok teljesülésének hiányában a legjobb projekt ötlet is visszautasított pályázattá válik. 4. Projekt tárgyalások és döntések/finanszírozás A döntés előkészítés szakasza, amikor a projekt terv pályázattá formálódik. A belső és a külső finanszírozók meghozzák döntésüket az erőforrások hozzárendeléséről és a konkrét finanszírozási technikákról. 5. Projekt megvalósítás és monitoring/kivitelezés A projekt gyakorlati megvalósítása és a folyamat követése. Az eltérés elemzések alapján a szükséges korrekciós beavatkozások előkészítése, végrehajtása.



71


___________________________________________________________________________ Projekttevékenység lebonyolítása - együttműködés a partnerekkel Az Európai Unió által támogatott projektekkel szemben támasztott alapkövetelmény, hogy a projekteket nemzetközi partneri kör, más néven konzorcium valósítsa meg. A projektek szakmai hátterének biztosítása szempontjából nagyon kedvező, ha az adott témában tevékenykedő intézmények minél szélesebb spektruma megjelenik a projektben, mind nemzeti, mind nemzetközi szinten. Lehetőleg a projekteredményeket majdan felhasználók körét, illetve az őket képviselő szakmai szervezeteket is vonjuk be a projektbe, folyamatosan tájékoztassuk őket az eredményekről és kérjünk visszacsatolást azokról. A nemzetközi együttműködésben megvalósuló projektek koordinációja komoly feladatot jelent, mert a partnerek összefogásának lehetősége, a kommunikációs módok viszonylag korlátozott formában állnak rendelkezésre. Ezért nagyon fontos, hogy a projekt kezdetén a lehető legtöbb részletet konkretizáljanak az együttműködő felek (pl. a partnerek által elvégzendő feladatok és azok határideje, jelentések szempontjai és azok határideje, találkozók időpontja, értékelési szempontok, stb.) és a projekt megvalósítása során is lehetőleg folyamatos kommunikációval, az információk rendszeres átadásával segítsék egymást és a projekt előrehaladását. A rendszeresség azért fontos, mert a felmerülő módosítások, változások alapvetően változtathatják meg egy projekt menetét, amiről minden érintett partnernek tudnia kell. EU projekt tipikus irányítási rendszere és szervezete 16.táblázat Környezet

Projekt koordinátor (a projektért hivatalosan felelős szervezet)

Környezet

Partnerintézmények − Külföldi partnerek

− Regionális/helyi szervek − Szociális partnerek − Szakmai szervezetek − Egyéb érdekelt szervezetek Külső segítség (szerződéses vállalkozók) Munkacsoport

Projektcsapat Munkacsoport

Munkacsoport

Partnerség és hálózatépítés A projektek keretei között különböző szervezetek és társadalmi csoportok képviselői dolgoznak együtt. Az összetett tevékenység együttes megtervezése és megvalósítása a potenciális szereplők hatékony, átgondolt munkamegosztását és tudatos kooperációját feltételezi. A projekt előkészítés és a projekt megvalósítás során hatékony partnerségi viszonyt kell kialakítani és működtetni. A fontosabb együttműködési területek: • Információszerzés (támogatási lehetőségekről is!) • Többféle szaktudást egyesítése. G & J Consulting Bt.


72


___________________________________________________________________________ • • •

Innováció, ötletek forrása, új látásmód megismerése. Visszajelzés a saját tevékenység eredményességéről. További együttműködési területek feltárása.

Az EU támogatási források megszerzése során, a deklarált elvekkel összhangban megkövetelik a pályázati konzorciumok létrehozását. Ennek oka a szakszerűség fokozása, a hálózati rendszerben rejlő szinergia lehetőségek kiaknázása, a fenntarthatóság feltételeinek könnyebb megteremthetősége. A projekt-partnerség hasonlít a területi partnerséghez abban a tekintetben, hogy elsődleges mozgatórugója az érdekközösség, valamint fontos jellemzője a komplementaritás. Az érdekközösség mindenekelőtt abban áll, hogy az intézményi társulást a projekt közös céljai kell, hogy ösztönözzék az aktív részvételre. A komplementaritás pedig nem más, mint a többféle szaktudás egyesítése úgy, hogy a partner-szervezetek szakmai profilja megfelelően kiegészítse egymást, és a projektben érintett minden kompetencia-terület lefedhető legyen. A napi ügyek megvitatása mellett nagyon fontos az elvégzett feladatok, lezárt projektszakaszok közös értékelése. Ez történhet személyes megbeszélések keretében, vagy előre meghatározott szempontok alapján elkészített kérdőívek kitöltésén keresztül is. Fontos, hogy a partnerek részéről folyamatosan felmerülő igények, módosítási javaslatok a teljes konzorcium által megvitatásra kerüljenek, és a projekt megvalósításában kezdeményezett egyes módosításokat minden partner elfogadja. Fontos a partnerek közti folyamatos tárgyalás és érdekegyeztetés annak érdekében, hogy a projekt minden partner megelégedésére valósuljon meg. Nem szabad elfeledkeznünk arról, hogy minden projektben van egy koordinátor intézmény. A partnereknek tisztában kell lenniük azzal, hogy a támogató felé a koordinátor intézmény felel a projekt szabályszerű szakmai és pénzügyi lebonyolításáért, ezért minden partnernek kötelessége feladatainak határidőre történő elvégzése, a koordinátor intézmény folyamatos tájékoztatása, valamint az esetleges változások felé történő kommunikálása. A partnerek feladatait, anyagi és egyéb hozzájárulását, jogait és kötelezettségeit a projekt indításakor szerződéses formában célszerű rögzíteni. Így elkerülhetővé válnak a partnerek felelősségi körével kapcsolatban felmerülő későbbi kérdéses helyzetek. Dokumentáció A projekt nyomon követhetősége érdekében szükséges a projekt teljes körű dokumentálása. Nagyon fontos, hogy a projekttel kapcsolatos minden dokumentum, levelezés, találkozók jegyzőkönyvei, beszámolók, jelentések, szakmai anyagok, partnerekkel kötött megállapodások, egyéb szerződések, publikációk stb. iktatásra kerüljenek. Ez egyrészt az esetlegesen felmerülő vitás kérdések kezelésében nyújthat egyértelmű segítséget, másrészt a projekt külső szerv által végzett ellenőrzésekor biztosítja, hogy minden szükséges dokumentum kéznél legyen. A monitoring, más szóval nyomon követés /előrehaladás elemzés/, amely folyamatos információgyűjtést és –elemzést jelent az ellenőrzés és a döntéshozatal elősegítésére, a megvalósítás közben felmerülő problémák leküzdésére. A monitoring a mindennapi menedzsment része. Lényege, hogy a tényleges folyamatokat összehasonlítja a tervben foglaltakkal, az erőforrásokra, tevékenységekre és az eredményekre összpontosítva. A folyamatos nyomon követés folyamatos visszacsatolásokat jelent, amelyek ismeretében időről időre rugalmasan módosítani kell az eredeti elképzeléseket, fejleszthetőek a gyenge pontok, G & J Consulting Bt.


73


___________________________________________________________________________ pótolhatók bizonyos hiányzó elemek, illetve felhívhatják a figyelmünket olyan veszélyekre, amelyeket így időben elkerülhetünk. Az egyik alapvető tervezési dokumentumában, a logframe mátrixban, a projekt tervezésének fázisában már előkészítettük azokat a bázis információkat /outputok, eredmények és hatások/ amelyekhez számszerűsített indikátort is rendeltünk, a kiindulási és a célérték meghatározásával. A monitoring tevékenység kulcsa, hogy ezen mutatószámok aktuális értékeit a projekt végrehajtói folyamatosan gyűjtsék és elemezzék, lehetőséget biztosítva ezáltal mind a projektmenedzser, mind a finanszírozó számára, hogy rendszeresen egyértelmű jelzést kapjanak a projekt aktuális állásáról. A projektmenedzser a folyamatos monitoring tevékenység révén kap információt arról, hogy a projekt sikeres-e, vagyis a kitűzött céloknak megfelelően halad-e, és amennyiben nem, a monitoring feltárja a sikertelenség hátterét, és ezáltal lehetővé teszi a beavatkozást, a módosítást a projekt végrehajtási menetében, összességében segítve a projektvégrehajtás hatékonyságát. A monitoring elsősorban a menedzsmentet támogató, a projekt eredményes és sikeres megvalósulását elősegítő tevékenység. Ehhez képest más hangsúlyokra és más módszertanokra épít az ellenőrzés, aminek súlyponti feladata, hogy a projektvégrehajtás során biztosítsa a jogszabályoknak, előírásoknak és más kötelezettségeknek való elégtételt, és ezáltal segíti a szakszerű és etikus feladat végrehajtás megalapozását is. Az ellenőrzés számos területre terjedhet ki: • pénzügyi, • elszámolási, • bizonylatolási, ellenőrzéseket is magába foglalhat. Ezek kiterjedhetnek intézményre, személyekre, tevékenységekre, objektumokra és dokumentumokra is. Ezek az ellenőrzési mozzanatok megvalósulhatnak a folyamatokba épülve belső vagy önellenőrzés formájában ill. külső, független tevékenység keretében is. Az értékelés az előző két funkciótól és azok operatív tevékenységeiktől függetlenül megvalósuló tevékenység halmaz, aminek lényege a projekt egészének megítéléséhez szükséges komplex információ halmaz összeállítása.



74


___________________________________________________________________________ Ellenőrzés – Monitoring – Értékelés tipológiája 16.táblázat Tevékenység Cél

Ellenőrzés A szabályoknak, előírásoknak való megfelelés vizsgálata

Monitoring A kitűzött célokhoz viszonyított megvalósulás vizsgálata Folyamatos, a Folyamatos, a Időbeliség projektvégrehajtás projektvégrehajtás során során Belső A tevékenység Külső vagy belső végzője szerint Operatív A tevékenység Operatív jellege

Értékelés A tevékenység hatásának vizsgálata a megoldani kívánt társadalmi-gazdasági probléma viszonylatában Pontszerű, előzetes és utólagos Külső Elemző-tudományos

Forrás: „Monitoring, ellenőrzés és értékelés”, Barna Zoltán, Nemzetközi Bankárképző Központ Rt.

6. Projekt záró értékelés/lezárás A megvalósítás utáni elszámolási és utóértékelési fázis. Kiemelt eleme a disszeminációs hatástanulmányok elkészítése és a fenntarthatóság feltételeinek biztosítása. Az értékelés szerepe annak megállapítása, hogy a projekt előrehaladása a tervezettek szerint alakul-e, illetve történtek-e változások. Az értékelésbe célszerű a résztvevő felek minél szélesebb körét bevonni, mert „több szem többet lát” alapon, így biztosítható a leginkább teljes körű, mindenre kiterjedő értékelés megvalósítása. Értékelni csak úgy lehet, ha előre rögzített mutatókkal rendelkezünk, más szóval, ha van mihez viszonyítanunk. Ezért már a projekt előkészítésekor érdemes olyan egységes értékelési szempontrendszert, sikerkritériumokat és egységes értékelési módszereket kidolgozni, amelyek viszonyítási alapot biztosítanak az értékeléshez. Az értékelést a projekttevékenységek szerves részeként a projektmunka egészére ki kell terjeszteni és mind az egyes feladatok befejezését követően, mind a projektszakaszok lezárásakor elvégezni. Az értékelési feladatokhoz is érdemes hozzárendelnünk a határidőket és felelősöket. A projekt lezárásakor a teljes projektciklus értékelését kell elvégezni, mind szakmai, mind menedzsment szempontból. Itt kerülhet sor az elért eredmények azonosítására, annak megállapítására, hogy a projektben kitűzött célok megvalósultak-e, illetve ha részben vagy teljes mértékben elbukott a projekt, annak mi volt az oka. A projekt értékelésekor összegezni kell a megszerzett tapasztalatokat, illetve meg kell vizsgálni, hogy az egyes résztvevők (személyek és intézmények) projekttel szembeni elvárásai beteljesültek-e. A tapasztalatokat, eredményeket érdemes valamilyen publikálható formában rögzíteni, mert így könnyebben biztosítható az eredmények széleskörű terjesztése. Az értékelés tehát a projektet annak célkitűzéseivel, menedzsmentjével és – a megvalósulást követően – eredményeivel együtt egységes egészként kezeli. Számos szempontja mellett az értékelés alapvető kérdése gyakorlatilag minden esetben ugyanaz: hogyan ítélhető meg a projekt minősége a megoldani kívánt társadalmi–gazdasági probléma vonatkozásában? Az ötlettől a megvalósításig terjedő teljes tevékenység láncolat áttekintése a cél. Annak tükrében, hogy minden egyes projekt mozzanatot minősíteni is kívánunk. Ennek kiemelt irányai az előzetes értékelés során: G & J Consulting Bt.


75


___________________________________________________________________________ • • •

A relevancia: o A megoldani kívánt probléma és a célkitűzések összhangjának vizsgálata. Az eredményesség: o A célelérés mértékének és minőségének megítélése. A hatékonyság: o A megvalósítás ráfordításainak és erőforrás felhasználásainak elemzése.

A projekt értékelésére előzetesen és utólagosan is sor kerül. Az előzetes értékelés a kidolgozott projektterv alapján vizsgálja a projekt relevanciáját, a várható eredményességét és hatékonyságát. Amellett, hogy ez az értékelés segíthet a projekt jobb előkészítésében, rámutathat olyan aspektusokra, amelyek veszélyeztethetik a projekt sikerét, ezáltal hasznos útmutatásul szolgálnak a projekt végrehajtói számára. Mindazonáltal az előzetes értékelés a fejlesztési célú projektek esetében elsősorban a kiválasztás céljait szolgálja. A donoroknál rendelkezésre álló szűk erőforrások elosztása a projekttervek értékelése, vagyis az egyes projektek relevanciája, várható eredményessége és hatékonysága alapján felállított rangsor függvényében történik. Az utólagos értékelés mindezekre a kérdésekre utólag, a tényleges megvalósítás adatait és tapasztalatait felhasználva ad választ. Az értékelés szerepe annak megállapítása, hogy a projekt előrehaladása a tervezettek szerint alakul-e, illetve történtek-e változások. Az értékelésbe célszerű a résztvevő felek minél szélesebb körét bevonni, mert „több szem többet lát” alapon így biztosítható a leginkább teljes körű, mindenre kiterjedő értékelés megvalósítása. Értékelni csak úgy lehet, ha előre rögzített mutatókkal rendelkezünk, más szóval, ha van mihez viszonyítanunk. Ezért már a projekt előkészítésekor érdemes olyan egységes értékelési szempontrendszert, sikerkritériumokat és egységes értékelési módszereket kidolgozni, amelyek viszonyítási alapot biztosítanak az értékeléshez. Az értékelést a projekttevékenységek szerves részeként a projektmunka egészére ki kell terjeszteni és mind az egyes feladatok befejezését követően, mind a projektszakaszok lezárásakor elvégezni. Az értékelési feladatokhoz is érdemes hozzárendelnünk a határidőket és felelősöket. A projekt lezárásakor a teljes projektciklus értékelését kell elvégezni, mind szakmai, mind menedzsment szempontból. Itt kerülhet sor az elért eredmények azonosítására, annak megállapítására, hogy a projektben kitűzött célok megvalósultak-e, illetve ha részben vagy teljes mértékben elbukott a projekt, annak mi volt az oka. A projekt értékelésekor összegezni kell a megszerzett tapasztalatokat, illetve meg kell vizsgálni, hogy az egyes résztvevők (személyek és intézmények) projekttel szembeni elvárásai beteljesültek-e. A tapasztalatokat, eredményeket érdemes valamilyen publikálható formában rögzíteni, mert így könnyebben biztosítható az eredmények széleskörű terjesztése. Az ellenőrzések és az értékelés során feltárt eltérések és az azokat kiváltó változások kezelésének, az okok oldaláról elkülöníthető okai vannak. A projektekben alapvetően két oka lehet a tervezettekhez képest felmerülő változásoknak: • egyrészt a projektet életre hívó igények változása, • másrészt a tervezett ütemtervtől vagy költségektől való eltérés.



76


___________________________________________________________________________ Az első esetben mérlegelnünk kell, hogy az alapvető igények megváltozása milyen mértékben érinti a projekt megvalósíthatóságát. Ha a változás szükségtelenné teszi a további projektmunkát, akkor minél hamarabb le kell zárnunk a projektet. A második esetben arról van szó, hogy valamely oknál fogva (pl. váratlanul felmerülő költségek, támogatási összeg késedelmes átutalása, újabb partner bekapcsolódása, stb.) a projekt a tervezettől eltérően halad. Mindkét esetben hatáselemzést kell készíteni a felmerült változásokról, vagyis meg kell vizsgálni, hogy mi okozta a változást, az milyen kihatással van a projekt további életére, mennyire kerül veszélybe a projekt megvalósítása, illetve készíteni kell egy módosítási tervet. A módosítási terv tartalmazza az aktuális probléma megoldását, illetve annak biztosítását, hogy hasonló jellegű problémák ne merülhessenek fel a projekt további élete során. A módosítási tervet jóvá kell hagyatni a projekt koordinálásáért felelős intézmény vezetőivel és – a módosítás fontosságától függően – a partnerekkel, majd az abban leírtak szerint kell eljárni. Az értékelés további jellemzője – a monitoringgal szemben –, hogy képes a projektet és a környezetét együttesen elemezni. Míg a monitoring elsősorban a projekten belül tud vizsgálódni, addig az értékelésnek lehetősége van a kitekintésre, a projekt értelmezésére és elemzésére a társadalmi-gazdasági környezet viszonylatában. A projekt monitoring továbbá inkább az operatív célok teljesülésére koncentrál, és lehetőségei sem igazán adottak ahhoz, hogy felmérje a projekt által kiváltott hatásokat. Ez a feladat tehát az értékelés kompetenciája, az előzetes értékelés becsüli meg a projekt megvalósulása következtében kiváltott hatásokat, és az utólagos értékelés elemzi a tényleges hatásokat./9/,/13/,/24/ A projekt tervezés és értékelés kritériumai a felülvizsgálat során: • • •

Relevancia: nemzeti, ágazati, regionális fejlesztési tervekhez való illeszkedés, célcsoport kiválasztása, célcsoport igényeihez való illeszkedés, javasolt beavatkozások, akciók kiválasztása. Megvalósíthatóság: a célok mennyire realisztikusak a működési környezet jellemzőit (feltételezések és kockázatok) és a projektgazda szervezet kapacitásait figyelembe véve, mérhető és logikus célok. Fenntarthatóság: pénzügyileg - biztosított a finanszírozás a támogatás befejezte után, intézményileg -a tevékenységek, a létrejött struktúrák hosszú távú működtetése biztosított, a szakmapolitika szintjén – strukturális hatások.

A projekt pénzügyi menedzsmentje A támogatás megítélése után a projekt team számára egy aktualizáló, adaptáló tervező munka kezdetét jelenti. Költségvetés újratervezése A projektek pénzügyi menedzsmentje a költségvetés aktualizálásával indul a megítélt támogatás ismeretének fényében. Gyakran előfordul, hogy a támogató a pályázatban igényelt összegtől kevesebb támogatást ítél meg a projektre, ezért nagyon fontos, hogy a projekt indításakor az aktuális források figyelembevételével tervezzük újra a projekt költségvetését. A csökkentett támogatás jelentheti G & J Consulting Bt.


77


___________________________________________________________________________ • • •

a projekt összköltségének csökkenését, és így egyes tervezett tevékenységek elhagyását a források költségtételek közti átcsoportosítását további források felkutatását annak érdekében, hogy a projekt változatlan költséggel valósulhasson meg.

A költségvetés módosításáról egyrészt minden együttműködő partnerintézményt, másrészt a támogató szervezetet is tájékoztatni kell. Cash-flow A költségvetés aktualizálása után el kell készíteni a projektre vonatkozó pénzáramlás tervezetét (cash-flow). A cash-flow egy olyan táblázat, amely a projekt időtartamára vonatkozóan tartalmazza az egyes időszakok (pl. hó, negyedév) várható kiadásait és bevételeit. A táblázatban minden időszak pénzáramához hozzá kell adni az előző időszak nettó egyenlegét. A kimutatás azt is jelzi, hogy a projekt mely időszakaiban lehet szükség átmeneti kiegészítő forrásokra. Kiegészítő forrás lehet az egyes költségtételek közti átmeneti átcsoportosítással felszabadított összeg, illetve származhat külső forrásból is. Támogatási szerződés A projekt (rész)finanszírozására a támogató támogatási szerződést köt a projektet megvalósító intézménnyel. A támogatási szerződés tartalmazza a támogatás felhasználására vonatkozó legfontosabb szabályokat (elszámolható költségek, bizonylatok, stb.) amelyek betartása kötelező jellegű. A támogatás felhasználásának megkönnyítésére a támogató szervezetek rendszerint összeállítanak egy útmutatót (pénzügyi kézikönyv, stb.), amely tartalmazza a pénzügyi menedzsment legfontosabb elemeit, illetve a támogatás szabályos felhasználásának és elszámolásának feltételeit. Általában minden nem átalány alapon elszámolt tételt bizonylattal kell alátámasztani. A projekt bizonylatait jól átlátható, könnyen visszakereshető rendszerben kell nyilvántartani és a támogató által előírt ideig megőrizni, hogy egy esetleges revízió esetén ne okozzon fejtörést a kérdéses anyag bemutatása. Pénzügyi monitoring A költségvetés a projekt pénzügyi ellenőrzésének alapját is jelenti, melyhez a későbbiekben hozzámérhető a tényleges pénzfelhasználás alakulása. A pénzügyek alakulásának folyamatos nyomon követése alapvető fontosságú a projektek megvalósítása során, hiszen a várható kiadások és bevételek pontos ismerete nélkül bizonytalanná válhat a projekt léte, és ez a szakmai munka rovására is megy. A pénzügyi áttekinthetőséget az alábbi eszközök biztosítják: •

Könyvelés: A szerződéskötő intézménynek olyan analitikus vagy más megfelelő belső könyvelési rendszert kell felállítania, amely lehetővé teszi: a projekt finanszírozási forrásainak és a megállapodásban foglalt időszak alatt a projekttel kapcsolatosan felmerülő költségek beazonosítását és elkülönítését az intézmény egyéb bevételeitől és költségeitől.



78


___________________________________________________________________________ • • • •

Pénzforgalmi kimutatás (napló): a projekt likviditási helyzetének folyamatos, naprakész nyomon követése. Tényadatok rendszeres összevetése a cash-flow előrejelzéssel (min. havonta) Cash-flow aktualizálása Riportálás, időszakos jelentések készítése, összevetése a költségtervvel.



79


___________________________________________________________________________

3.

Projekt menedzsment

A projekt az egy-egyszeri, meg nem ismételhető, erőforrás igényes, nagy kockázatot hordozó, újdonságtartalommal, meghatározott idő és költségkorláttal bíró komplex feladat. Megvalósítása szerteágazó és sokirányú szakismeretet tesz szükségessé. A projekt menedzsment módszere egy összetett, több lépcsőből álló folyamat, mely a projekt lebonyolítási folyamatát végig kíséri a célok meghatározásától a projekt lezárásáig. A következő tevékenységeket öleli fel (szakaszai):

Tervezés A projektvezető a közreműködő szervezeti egységekkel közösen csapatmunkában végzi. Jellemzően kettős feladatot valósítanak meg, éspedig: • A rendszer kialakítása megfelelő technikák segítségével • A megfelelő tervezési eljárás kidolgozása

Szervezés A teamek tevékenységének megszervezése, munkájuk összehangolása és az esetleges konfliktusok kezelése.

Koordinálás Információáramlás biztosítása és a mérföldkövek betartásának biztosítása

Irányítás Munkálatok terv szerinti lebonyolításának biztosítása.

Ellenőrzés A projekt futását folyamatosan nyomon követő tevékenység.

A projekttervezés eszközei:

Logikai keretmátrix (LKM) célok, eszközök és összefüggéseik mérőszámok és ellenőrzésük külső körülmények Üzleti terv Speciális űrlapok –kötelező előírások szerint

Projekt menedzsmentre többféle módszertan létezik. Az EU-s pályázatok területén a PCM technika (Projekt Ciklus Menedzsment) a legelterjedtebb. A módszertan egy zárt hatáslánc keretében foglalja az egész projekt folyamatát. A hatásláncon belül hat kiemelt funkciót azonosít, és ezeken keresztül vizsgálja a projekt lefolyását. A hat kiemelt funkció a következő: Célok meghatározása Kidolgozás, azonosítás Minősítés, előértékelés G & J Consulting Bt.


80


___________________________________________________________________________

3.1

Finanszírozás és a szükséges tárgyalások lefolytatása, döntések meghozatala Kivitelezés és monitoring Projekt zárása

A projekt kidolgozása

A projekt létrehozása alapvetően annak a szervezetnek a feladata, amely azt a fejlesztést kívánja megvalósítani, amihez támogatást igényel. A projekt létrehozásának ezen a szintjén a projektet létrehozó szervezetnek általában képe van a következőkről: •

lehetséges külső források bevonása

•

a törvényeknek

•

fejlesztési programoknak és irányelveknek való megfelelés.

Ennek alapján a projektet indítványozó szervezeten belül döntést kell hozni arról, hogy folytassuk-e a folyamatot a következő fázisban, ami a projektkidolgozás szakasza. A döntés meghozatala érdekében fel kell venni a kapcsolatot a lehetséges partnerekkel és érdekeltekkel. Ebből kifolyólag a projekt kidolgozása azzal kezdődik, hogy a projektet indítványozó szervezet az érdekeltekkel együtt áttekintik a tervet. Ha a projektet indítványozó szervezet a projekt áttekintése után úgy dönt, hogy folytatni kívánja a munkát, akkor a következő lépés a részletes és átfogó projektjavaslat kidolgozása.

3.1.1 A munkaterv elkészítése A megvalósítási ütemterv, vagy munkaterv szerepe a projekt céljainak eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása és ütemezése. A munkatervben, a projektben folyó tevékenységeket célszerű szakaszokra bontani. Ezen szakaszok vége egyben a projekt megvalósításának főbb ellenőrzési pontjai, „mérföldköveit” is lesznek. A mérföldkő lehetőséget teremt a projekt időközi értékelésére és az alapján – szükség esetén – a munkaterv módosítására. Minden munkacsomagnak tartalmaznia kell: részcélokat, indikátorokat, tevékenységeket, felelősök/résztvevőket, időtartamokat, költségeket. A tervezés során a projekt belső, együttműködésből fakadó feladatait is tervezni kell (projekttalálkozók, belső kommunikáció, beszámolók elkészítése). A munkaterv kialakításakor az egyes szakaszok megvalósítására tervezett határidőket érdemes észszerű ráhagyásokkal megtervezni. A munkatervnek egyszerre kell áttekinthetőnek és megfelelően részletezettnek lennie. A munkaterv elkészítésének optimális sorrendje: 1. a célok megvalósításához szükséges tevékenységek meghatározása; 2. kulcsfeladatok kijelölése, és alfeladatokra bontása;



81

8. oldal


___________________________________________________________________________8. oldal

9. oldal

3 az egyes tevékenységek időbeli és logikai kapcsolódásainak megállapítása; 4. mérföldkövek kijelölése; 5. az egyes tevékenységek elvégzéséhez szükséges szakértelem meghatározása;

3.1.2 A humánerőforrás-terv A projektek előkészítésének másik alapvető feladata az egyes feladatokért felelős személyek kiválasztása, vagyis a projektcsapat felépítése. A projektben dolgozó személyek kiválasztásánál a zökkenőmentes megvalósításához szükséges készségeken (szakmai kompetenciák, tapasztalatok, stb.) túl a sikeres és hatékony együttműködést, biztosító személyiségjegyeket (együttműködési készség, motiváltság, stb.) is meg kell vizsgálni. A jó csapatban az alábbi szerepek biztosítását célszerű megvalósítani: •

a motivátor (a csapatszellem fenntartója),

•

a precíz (a határidők felelőse),

•

a gyakorlatias (a problémák megoldásában játszik szerepet),

•

a kritikus (a csoport lelkiismerete),

•

az adminisztrátor (aki a projekttel kapcsolatos ügyintézést végzi).

A projektcsapat kialakításakor törekedni kell arra, hogy a projektben felmerülő összes kérdésnek legyen szakértője. A feladatok felosztásánál törekednünk kell az egyértelmű felelősségi körök kijelölésére. A projekt során a legnagyobb felelőssége és szerepe a projektmunka egészét irányító koordinátornak van. Célszerű erre a feladatra széles látókörű, jelentős háttértapasztalatokkal és tudással rendelkező személyt választani, aki képes a projekt egészét átlátni, a projektcsapat munkáját megtervezni, irányítani és ellenőrizni.

3.1.3 A pénzügyi terv A pénzügyi tervben (a projekt költségvetésében) a projekt megvalósításához szükséges összegeket (költségeket) tüntetjük fel. Elkészítése során a költségbecsléses eljárásokat csak a tervezés legkorábbi szakaszában érdemes használni. A pályázat elkészítése során az alulról építkező, az egyes altevékenységek tényleges költségigényeiből kiinduló megközelítést ajánlott követni. Az európai uniós pályázati rendszereknél nem célszerű felültervezni a költségeket abból a megfontolásból, hogy a bírálat során jelentős mértékben csökkentik majd a költségvetést.



82


___________________________________________________________________________ Felültervezés esetén fennáll annak a veszélye, hogy a pénzügyileg nem alátámasztott, túltervezett projekteket éppen ezért elutasítják. Az egyes pályázati kiírások pénzügyi feltételei eltérőek lehetnek, ebből kifolyólag az elszámolható költségek vonatkozásában az előírások is eltérőek lehetnek. Ezért minden esetben a pályázati kiírást és a kitöltési útmutatót részletesen át kell tanulmányozni, szükség esetén a pályáztató szervezet segítségét kell kérni. Ahhoz, hogy a projekttel összefüggésben elszámolható legyen, a költségnek az alábbi feltételeket kell teljesítenie: •

közvetlenül kapcsolódik a projekt megvalósításához;

•

a támogatási szerződéssel összhangban van;

•

megfelel a költséghatékonyság alapelvének;

•

felmerülése igazolható;

•

mértéke a piaci áraknak megfelelő.

Nem támogathatók, pl.: •

a visszaigényelhető ÁFA, egyéb adók;

•

pénzügyi műveletek díja;

•

a megfelelő hozzáadott érték nélküli alvállalkozói szerződés;

•

az esetleges jövőbeli veszteségre, adósságokra, kamattartozásra elhatárolt céltartalék;

•

átváltási veszteség;

•

ajándék, reprezentáció.

A pályázati felhívások gyakran megkövetelik bizonyos mértékű önrész vállalását, vagy csak maximált összegű támogatást nyújtanak bizonyos költségtételekhez. A pályázat benyújtása előtt minden esetben össze kell vetni a projekt teljes költségigényét a rendelkezésre álló pályázati támogatás lehetséges összegével. A munkatervnek, a humánerőforrás-tervnek és a pénzügyi tervnek szorosan egymásra kell épülnie. A munkatervben szereplő valamennyi tevékenységnek meg kell jelennie a költségvetésben, és csak a munkatervben szereplő tevékenységeknek lehet költsége. Pénzügyi tervezéskor vizsgálnunk kell a projekt pénzügyi megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát egyaránt. A projektek megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának átfogó értékelése intézményi, társadalmi-kulturális, technikai és gazdasági kérdésekre terjedhet ki. A pénzügyi értékelés számos módszerre támaszkodik. Amíg egy nagy ipari projekt pénzügyi elemzéséhez valamennyi módszer használatára szükség lehet, egy kisebb szakmai segítségnyújtási projekt esetében elégséges lehet egy-két módszer alkalmazása. A projektek pénzügyi tervezése és elemzése három aspektusra terjedhet ki: pénzforgalom (cash flow), jövedelmezőség és az érintett szervezet pénzügyi teljesítménye.



83


___________________________________________________________________________ A CBA (Cost Benefit Analysis, költség-haszonelemzés) túlmegy a projekt pénzügyi megtérülésének vizsgálatán, a projekt költségeire és megtérülésére vonatkozó adatok többségét mégis egy kellőképpen részletes pénzügyi elemzés biztosítja. Ez az elemzés alapvető információkat nyújt a tervezett ráfordításokról és eredményekről, az árakról és a beilletve kiáramló pénzek szerkezetéről és ütemezéséről. Az ilyen adatok megléte nagymértékben megkönnyíti a projekt társadalmi hatásának értékelését, mivel ezt a CBA megfelelő korrekciók és adat kiegészítések alapjául tudja használni.

3.1.3.1

A pénzügyi elemzés szabályai

1. A projekt jövőjét olyan időszakra kell tervezni, amely megfelel a projekt gazdaságilag hasznos élettartamának és elég hosszú ahhoz, hogy lássuk a közép- illetve hosszú távon valószínűleg gyakorolt hatását. Infrastruktúra esetében az elfogadható időtávlat legalább 20 év; termelő beruházások esetében ez hozzávetőlegesen 10 év. Az utolsó évre vonatkozóan fel kell becsülni a maradványértéket (pl. a kintlévő adósság, kintlévő eszközök – épületek, gépek – stb. maradványértékét). 2. A projekt adatainak éves információkat kell tartalmazniuk az anyagi értelemben vett ráfordításokról és eredményekről. A ráfordítások közé tartozik a személyi állomány, a nyersanyag, az energia és egyéb lényeges, anyagi jellegű tételek, beruházási javak, stb. Az eredmények között kell említeni az évente nyújtott szolgáltatási egységek és/vagy termékek számát. 3. Megfelelő mértékegységet kell választanunk. Ha az Eurót választjuk, akkor ez segítséget jelent a Bizottság által végzett értékelés során. A magyar uniós pályázatoknál Ft-al kell számolni 4. Minden tételhez meg kell jelölni az árat. A legjobb megoldás a folyó árakat venni és jelezni azok valószínű alakulását. Dolgozhatunk tervezett állandó árakkal is, azonban ekkor a várható változásokkal korrigálni kell a viszonyított árakat. Tapasztalatok azt mutatják, hogy a projekttervezők gyakran nem vizsgálják kellő mélységben ezt a kérdést. 5. A pénzügyi tervnek ki kell mutatnia, hogy a projektnél nem áll fen az alulfinanszírozottság veszélye. A források be- és kiáramlásának ütemezése kulcsfontosságú a projekt megvalósítása során. A javaslattevőnek ki kell mutatnia, hogy a projekt időtávlatában a finanszírozási források (beleértve a bevételeket és mindennemű pénzátutalást) évről-évre megfelelnek a kiadásoknak. Bebizonyított tény, hogy a projekt javaslattevői igen gyakran átsiklanak e fontos elemzés felett. 6. A kérelmezőnek a projektre vonatkozó legjobb becsült belső megtérülési rátát (IRR) vagy pénzügyi nettó jelenértéket (NPV) kell kimutatnia.

3.1.3.2

Alapfogalmak a pénzügyi tervezéshez és elemzéshez

Nettó jelenérték egy adott projekt esetében a leendő pénzbeáramlás és pénzkiáramlás jelenértékei közti különbség. Ez azt jelenti, hogy valamennyi éves cash flow tervet induláskor le kell számítolni egy előre meghatározott leszámítolási mutató alkalmazásával.



84


___________________________________________________________________________ Belső megtérülési ráta. Az a leszámítolási mutató, amely mellett egy adott költség/haszon mozgás nulla nettó jelenértéket eredményez. Diszkontráta. Az a kamatláb, amely mellett a leendő értékeket leszámítolják a jelenre. Ezt általában a feláldozott tőkehaszonnal durván egyenlőnek tartják. A leszámítolási ráta logikájának magyarázata megtalálható a Bridges G.A., Winpenny J.T. Planning development projects (Fejlesztési jellegű beruházások tervezése) című műben (HMSO, London, 1992). Rögzített árak. A báziséven az infláció követése érdekében rögzített árak. Folyó árak. Névleges, évről-évre ténylegesen jelentkező árak. Egy igen alacsony vagy akár negatív pénzügyi megtérülés még nem jelenti szükségszerűen azt, hogy a projekt nem teljesíti az SF (Structural Funds, Strukturális Alapok) célkitűzéseit. A CBA pozitív gazdasági alapértékelést tud adni ezekről a projektekről. A Bizottságnak mindenképpen ismernie kell a projekt nettó pénzügyi terheit, és biztosnak kell lennie abban, hogy a projekt még társfinanszírozás mellett sem hordozza magában annak a kockázatát, hogy pénzhiány miatt leáll. Ekkor a Bizottság még nem javasol minden országra és ágazatra egy minimális pénzügyi megtérülési rátát vagy pénzügyi leszámítolási mutatót. A nemzetközi tapasztalatok és a Bizottságnak a nagy volumenű első és második generációs SF projektekkel kapcsolatban szerzett saját gyakorlata azonban néhány hasznos jelzést ad. Termelő beruházásoknál, pl. ipari létesítményeknél a pénzügyi megtérülési ráta rendszerint jóval 10% fölött van (reálértékben). Infrastrukturális beruházásoknál a pénzügyi megtérülési ráta rendszerint alacsonyabb és negatív előjelű, elsősorban az érintett ágazatok tarifastruktúrája miatt.

3.1.3.3

Cash-flow elemzés

A cash flow elemzés (CFA) számos kérdésre kiterjed: •

•

•

•

Meg kell becsülni a projekt teljes futamideje alatt várható összes bevétel (pénzbeáramlás) és összes beruházás és rendszeres jellegű költség (pénzkiáramlás) nagyságát. A bevételek, különösen a szociális- és az infrastruktúra-szektorokban, fokozott mértékben függnek a használati díjaktól/költségektől. Ezeket az árakat célszerűbb a projekt keretén belül vagy valamilyen közhivatalnak megállapítania, mint piaci viszonyok alapján meghatározni. Az ilyen költségek szintje fontos tényező a költségmegtérülésben, amely elengedhetetlen a projekt hosszú távú működése (fenntarthatósága) szempontjából. Minden projekt esetében szükség van egy finanszírozási tervre, amely megmutatja, hogy a beruházások finanszírozása milyen módon történik (kölcsönök, adományok, stb. révén). A tervben részletezni kell az adósságszolgálat ütemezését is, amely a visszafizetendő törlesztések és kamatok összege. A likviditási elemzés nélkülözhetetlen része a pénzügyi értékelésnek, a piaci és a szociális szektorokban egyaránt. A stabil likviditási pozíció feltételezi, hogy elégséges



85


___________________________________________________________________________ pénzeszközök állnak rendelkezésre a működéshez szükséges költségek és az adósságterhek kifizetésére. A likviditási elemzés részét képezi a pénzügyi fenntarthatóság vizsgálata. Rendelkezésre fognak-e állni a projekt tevékenységeinek folytatásához szükséges pénzforrások az (adományozói) segítségnyújtás megszűnése után? A likviditás vizsgálatához pénzforgalmi kimutatást kell készíteni. Költségek és bevételek Pénzmozgás/pénzforgalom (vagy cash flow) akkor történik, ha a projekt kifizet valamilyen összeget (pénzkiáramlás) vagy befolyik a projekthez valamilyen összeg (pénzbeáramlás). A pénzforgalmi kimutatás elkészítésének első lépéseként meg kell becsülni a projekt végrehajtásához és működtetéséhez, vagyis a nem-pénzügyi jellegű műveletekhez kapcsolódó pénzforgalmat. Az alábbi táblázat a nem-pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalom főbb kategóriáit mutatja be. Pénzbeáramlás

Pénzkiáramlás

Termékek értékesítéséből származó bevétel

Tőkeköltségek

Használati díjakból/költségekből származó bevétel

Rendszeres jellegű költségek (működtetés és fenntartás) Adók

A pénzforgalom egyes komponensei tervezésekor ismerni kell a nagyságrendet (mekkora nagyságú a pénzmozgás) és az időt (melyik időszakban kell számolni vele). A projekt költségeinek és bevételeinek elemzésekor az alábbi szakaszok különíthetőek el: • • •

•

előkészítési szakasz; például a terep előkészítéséhez (földmunkákhoz), az épületek és létesítmények felépítéséhez, a munkaerő képzéséhez szükséges idő; indítási szakasz; a működés megkezdésétől a teljes kapacitás-kihasználás eléréséig tartó időszak; normális működési szakasz; az az időszak, amikor a projekt maximális kapacitáskihasználással működik, a termékek illetve szolgáltatások iránti kereslet függvényében; lezárási szakasz; a projekt befejeződött, vagy úgy, hogy eladták a megmaradt eszközöket, vagy úgy, hogy a projekt tevékenységeit bevonták egy szélesebb tevékenységi körbe.

Az előkészítési és indítási szakaszra vonatkozó feltételezések jelentős mértékben befolyásolják a projektek likviditását és jövedelmezőségét. Például, ha az indítási szakaszt rövidebbre tervezik, jövedelmezőség kedvezőbben alakulhat. Hasonlóképpen, kisebb mértékben lesz szükség további finanszírozási források szerzésére és az indítási szakaszban, mivel a normális működésből származó bevételek korábban kezdenek befolyni. Az indítási szakasz időtartama részben technikai kérdés (egy komplex ipari létesítmény üzembe állítása



86


___________________________________________________________________________ több évet is igénybe vehet), részben irányítási és szervezési kérdés (az embereket ki kell képezni, a célcsoportokat be kell vonni, stb.) Tőkeköltségek (beruházások) A tőkeköltségek körébe tartoznak a tárgyi eszközök, az előkészítési és indítási szakasz során felmerült egyéb költségek és az előre nem látott kiadások. A tőkeköltségek első részét a tárgyi eszközökre fordított beruházások teszik ki, amely eszközök élettartama több évre is kiterjedhet. A szükséges beruházások a műszaki terv és értékelés alapján kerülnek meghatározásra. A tárgyi eszközök főbb kategóriái az alábbiak: • • • •

épületek; földterület, helyszín-előkészítés és közművek (víz, villany, szennyvíz); gépek (pótalkatrészeket is beleértve); eszközök (gépkocsik, számítógépek, stb.).

Tőkeköltségek általában csak bizonyos korlátozott időszakban merülnek fel a projekt megkezdése előtt. Ha a tőkeeszközök élettartama rövidebb, mint a projekt futamideje, a pótlási beruházásokról is gondoskodni kell. Például nehéz természeti viszonyok esetén a költség-tervezés során elő lehet irányozni a gépkocsik ötévenkénti cseréjét. Ha a projekt az eszközök élettartamának lejárta előtt befejeződik, meg kell határozni az eszközök maradványértékét. A tőkeköltségek második része az előkészítési és indítási szakasz során felmerülő különböző jellegű egyéb költségekből áll: • • •

menedzsment, műszaki tervezés, szakmai segítségnyújtás és beruházás előtti tanulmányok; indítási időszak működési költségei; forgótőke a kiadások fedezésére (amíg nincsenek bevételek), a szükséges anyag- és késztermék-készletek beszerzésére, a rövid lejáratú tartozások és a bérek kifizetésére.

Végezetül a tőkeköltségek rendszerint tartalmaznak bizonyos előre nem látott kiadásokat is. A projekt-költségeket a költségvetés elkészítésének idején rendelkezésre álló legjobb becslések alapján tervezik meg. Ezek az ún. alapköltség-becslések minden esetben két komponensre épülnek: a mennyiségre és az árra. Megfelelő tartalékot kell képezni mindkét komponens előre nem látható költségnövekedésére. Az ún. fizikai tartalék arra az esetre szükséges, ha több fizikai inputra van szükség vagy költségesebb a végrehajtás, mint ahogy azzal a költségvetés elkészítésekor számoltak. Az ártartalék a tervezés során használt áraknak a költségvetés elkészítésének és a beruházási munkák befejezésének időpontja közötti várt emelkedésére nyújt fedezetet. Összefoglalva az eddigieket, a projekt teljes beruházási költségét meg lehet határozni az alapköltségek kiszámítása révén, amelyhez hozzá kell adni a fizikai tartalékot, az alapköltségek százalékában kifejezve, és az ártartalékot, a módosított alapköltség százalékában meghatározva.



87


___________________________________________________________________________ Rendszeres jellegű költségek A rendszeres jellegű (vagy működési) költségek a normális működés során felmerülő működési és fenntartási kiadásokból állnak. A rendszeres jellegű költségek főbb fajtái az alábbiak: • • • • •

irányítás és igazgatás; bérköltség (szakképzett és szakképzetlen munkaerőt is beleértve); nyersanyagok és félkésztermékek; alkatrészek és karbantartás; közüzemi díjak (energia, szállítás).

Bevételek A bevétel tervezése az értékesített áruk és szolgáltatások prognosztizált mennyiségére és az azok kalkulált egységárára épül. A piaci értékesítésre szánt áruk esetében az előrejelzéseket megfelelő piacelemzés alapján kell elkészíteni, amely kapcsán a termékek illetve szolgáltatások iránti kereslet, a hasonló áruk illetve szolgáltatások kínálata, az önköltségi ár, a fogyasztói preferenciák és a technológiai fejlődés jelentik a legfontosabb tényezőket. Ha egy vállalkozó olyan új, közkedvelt termékkel tud megjelenni a piacon, amely iránt nagy igény van, akkor viszonylag magas árak mellett is nagy mennyiséget tud értékesíteni. Másrészről viszont, ha sok versenytárs van jelen ugyanazon a piacon, az ár az egyik legfontosabb marketing eszköze lehet a projektnek. Adók A projekt által fizetendő adókat figyelembe kell venni a cash flow elemzések során. Ez a tétel általában gyakrabban előfordul a piaci szektorokban működő projektek esetében, mint a szociális szektorokban. Árak A cash flow elemzéshez hozzátartozik az éves költségek és bevételek előrejelzése a projekt teljes időtartamára. A cash flow táblázatokat első lépésként el lehet készíteni állandó/konstans (vagy tényleges) árakkal, ahol az egység-költségeket zéró inflációs szint mellett alkalmazzák. Ha az állandó árakban megadott cash flow táblázatokat módosítják az árnövekedési tényezővel, a táblázatokban szereplő adatok folyó (vagy nominális) árakká módosulnak. Ha általános infláció van (mind a költségek, mind a bevétel oldalán), ezt a szorzót minden pénzforgalmi tételre alkalmazni kell. Azokat az egyedi árváltozásokat, amelyek csak bizonyos inputokra illetve outputokra vonatkozóan várhatóak, csak az érintett tételek esetében kell figyelembe venni. A költségek és bevételek cash flow kimutatásának elkészítése során különbséget kell tenni helyi valuta és külföldi valuta komponens között. Az előbbi a belföldön előállított inputok és outputok költségeit tartalmazza, míg a külföldi valuta az importra illetve exportra utal. Erre a megkülönböztetésre azért van szükség, mert a külföldi segítségnyújtás gyakran külföldi valuta komponenshez van kötve, és a helyi és a külföldi valuta komponens gazdasági értékelése eltérő.



88


___________________________________________________________________________ Az első politika, amennyiben sikerrel jár, legalább biztosítja a megfelelő üzemeltetést és fenntartást a létesítmény műszaki élettartama során. Nem ad választ azonban arra a kérdésre, hogy ki fogja kifizetni a pótlási beruházásokat. Lehet, hogy egy külső adományozó, aki az eredeti beruházást is segítette, hajlandó finanszírozni az eszközök pótlását, bár mind a külső adományozók, mind a fogadó országok egyre inkább igyekeznek csökkenteni külső függőségüket. A második politika az üzemeltetési és fenntartási költségek mellett az értékcsökkenésre is fedezetet biztosít. Az értékcsökkenés az az összeg, amelyet minden évben elkülönítenek annak érdekében, hogy az eszközöket pótolni lehessen hasznos élettartamuk végén. Másképpen fogalmazva: a halmozott értékcsökkenés megegyezik az (új) eszköz árával. A harmadik politika, amelyet teljes költségmegtérülésnek is neveznek, a tőke költségét (a kamatot) is figyelembe veszi. Bevételek: használati díjak, értékesítés és gazdálkodás Egy adott költségszint mellett a költségmegtérülési célok teljesítése (a cash flow maximalizálása) három egymással összefüggésben álló tényezőtől függ, ami egységárától, az értékesítés nagyságától és a pénzügyi gazdálkodástól (a bevételek beszedésének hatékonyságától).

3.1.3.4

Finanszírozási terv

A finanszírozási terv a beruházások (tőkeköltségek, beleértve a forgótőkét is) fedezéséhez szükséges forrásokkal foglalkozik és első lépésként a projekt futamideje alatt várható beruházásokat tekinti át. Ez az áttekintés meghatározza a finanszírozási igényt, vagyis azt, hogy mennyi pénzre van szükség. A legfontosabb kérdés ezzel kapcsolatban az, hogy rendelkezésre állnak-e elégséges finanszírozási források a fenti igény fedezésére. Különböző finanszírozási források a tőke, a hitel és az adományok (vagy támogatás). Tőke és hitelek A tőke és a hitelek megfelelő finanszírozási források a piaci szektorokban, például egy új ipari üzem létesítéséhez. A tőke és hitelek közötti egyensúly kényes kérdés. Ha a forrásokon belül magas a hitelek aránya, az magas adósságterheket (törlesztések és kamatok összege) és alacsony részvényesi osztalékot eredményez, de kedvező megoldás lehet fiskális szempontból. A fejlesztési projekthez nyújtott hitelek számos forrásból származhatnak: • • • • •

szállítói hitelek; belföldi bankok; külföldi kereskedelmi bankok; fejlesztési bankok (pl. Világbank, Ázsiai Fejlesztési Bank); kétoldalú adományozók.

A hitelekhez különböző feltételek kapcsolódnak, amelyeket figyelembe kell venni megtervezésükkor: • kamat (kereskedelmi és koncessziós); • törlesztési ütemezés (egyenlő vagy növekvő éves visszafizetés);



89


___________________________________________________________________________ • •

türelmi időszak; futamidő (hosszú távú vagy rövid távú).

Adományok és támogatások Az adományok (támogatások) általában a másik fő finanszírozási forrásai az infrastrukturálisés különösen a szociális szektorokban indított projekteknek. A külső adományozók gyakran fedezik a projekt külföldi valuta komponensét, míg a fogadó ország kormányzati hivatalai támogatásokkal szokták segíteni a helyi munkaerő- és anyag-inputok finanszírozását. A finanszírozási terv tehát áttekintést ad a pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalomról, vagyis azokról a pénzmozgásokról, amelyek a beruházások finanszírozásának módjához kapcsolódnak. Pénzbeáramlás akkor történik, ha a projekt valamilyen új finanszírozási forráshoz jut, pénzkiáramlás pedig akkor, ha kifizetés történik a pénzügyi feltételek teljesítése érdekében. A műveletekhez kapcsolódó pénzforgalom összegzése az alábbi táblázatban található meg. Pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalom Pénzbeáramlás

Pénzkiáramlás

Kölcsönök

Adósságszolgálat: törlesztések

Tőke

Részvényeseknek fizetett osztalék

Adományok/támogatások

-

kamat

plusz

Ha a finanszírozási igényt folyóáron fejezik ki, a pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalmat is hasonló formában kell megadni. A pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalom áttekintését minden évre vonatkozóan el kell készíteni. Abban az esetben, ha nem állnak rendelkezésre megfelelő tőkeforrások a tervezett beruházások finanszírozásához, vagy csökkenteni kell a beruházások összegét (például kevésbé bonyolult gépek beszerzése révén) vagy alternatív finanszírozási forrásokat kell keresni. Ha nem sikerül valamilyen megoldást találni, a projektet nem lehet végrehajtani.

3.1.3.5

Likviditás és fenntarthatóság

A likviditás arra a kérdésre ad választ, hogy a projekt egyes időszakaiban van elég pénz a kiadások fedezésére: • mekkora lesz a projekt teljes kiadása? • mennyi pénz marad meg az előző évről? • mennyi lesz az összes bevétel? • a megtakarítások és bevételek összege fedezi-e a kiadások összegét?



90


___________________________________________________________________________ A fenti kérdések megválaszolásához pénzforgalmi kimutatást kell készíteni. Ez a kimutatás az előzőekben részletezett összes pénzmozgást tartalmazza, pénzügyi műveletekhez és nempénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzmozgásokat, pénzbevételeket és pénzkiadásokat egyaránt. A projekt kivitelezése veszélybe kerül, ha a halmozott/kumulatív pénzforgalom egyenlege negatív.

3.1.3.6

Jövedelmezőség

A jövedelmezőségi elemzés a beruházások hozamát vizsgálja, vagyis a pénzügyi hatékonyságot. Más szavakkal: fedezi-e a nettó bevétel a kezdeti beruházás költségeit? A jövedelmezőség mérésének leggyakrabban alkalmazott módszere a pénzügyi költség-haszon elemzés (CBA). Ha csak kevés monetáris adat áll rendelkezésre, pénzügyi költséghatékonysági elemzést (CEA) lehet elvégezni a költség-haszon elemzés helyett. Ezenkívül más egyszerűbb jövedelmezőség-számítási módszerek is alkalmazhatóak. Pénzügyi költség-haszon elemzés A jövedelmezőség arra ad választ, hogy a projekt elégséges bevételt hoz-e (a működési költségek fedezésén túl) futamideje alatt és kitermeli-e a kezdeti beruházásokat. A megvalósíthatóság elemzésének fő eszköze a pénzügyi költség-haszon elemzés. A pénzügyi költség-haszon elemzés fő alapelve az alábbiak: • • • • •

hozadék-elemzés (egy meglévő és egy várhatóan bekövetkező helyezet közötti különbség); piaci árak használata; diszkontálás, a különböző időpontokban történő pénzforgalom összehasonlíthatóság érdekében; a nettó jelenérték (NPV), a belső megtérülési ráta (IRR) és a haszon-költség arány (BCR) a projekt-kiválasztás során figyelembe vett döntési kritériumok; a bizonytalanságot és a kockázatokat vizsgáló érzékenységi elemzés.

Hozadék-elemzés A projekt jövedelmezősége csak a projekt-tevékenységekhez kapcsolódó pénzbevételekre és pénzkiadásokra terjed ki. Amennyiben a pénzforgalmi táblázatokat ezen az alapon készítették el, fel lehet azokat használni a jövedelmezőségi elemzésekhez is, de csak a nem-pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalmat (beruházások, rendszeres jellegű költségek, bevételek) szabad figyelembe venni. Az adók esetében szabadon lehet dönteni arról, hogy figyelmen kívül hagyják-e azokat (adózás előtti jövedelmezőség) vagy figyelembe veszik-e (adózás utáni jövedelmezőség). A projektek jövedelmezőségét a finanszírozás módjától függetlenül kell értékelni, nem a pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalom alapján. Másképpen fogalmazva: a jövedelmezőség magának a projektnek a hatékonyságát mutatja meg, amelynek kellő szintűnek kell lennie a finanszírozási kondíciókhoz viszonyítva.



91


___________________________________________________________________________ Mivel a jövedelmezőségi elemzés a pénzforgalomra koncentrál, nem tartalmazza az értékcsökkenést (az értékcsökkenés bár költség, nem jár pénzkiadással). Ez azért van így, mert a tőkeeszközökhöz (mint amilyenek a gépek és a járművek) kapcsolódó pénzmozgás már teljes egészében benne szerepel a beruházásokra és az üzemeltetési és fenntartási költségekre vonatkozó pénzforgalomban. Az értékcsökkenés figyelembe vétele tehát kétszeres elszámolást jelentene. Árak A nem-pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalom piaci árakon alapul, függetlenül attól, hogy annak milyen torzulásai lehetnek. A jövedelmezőségi elemzésekben konstans vagy reál-árakat használnak. Ezeknek az áraknak a meghatározásához a nominális árelőrejelzéseket deflálni kell az általános infláció mértékével. A relatív árakban bekövetkező változásokat azonban figyelembe kell venni. A cash flow elemzésekben általában a 0. évet használják viszonyítási alapként 100 euro összegű pénzbevétel a 0. évben 100 eurót ér, de minden későbbi évben történő pénzmozgást módosítani kell a jelenérték kiszámításával. Pl.: Mekkora a jelenértéke az 1. évben kapott 100 euro összegű pénzbevételnek? Képlet alapján: X0=X1/(1+i)=100/(1.1)=91, ahol B

B

B

B

X0 – jelenérték, X1 – a pénzbevétel, i – kamatláb. B

B

B

B

B

B

B

B

Hasonlóképpen, az 5. évben kapott 100 euro jelenértéke is kiszámítható: X0=X5/(1+i)5= 62 B

B

B

B

P

P

P

Vagy általános formában: X0=Xt/(1+i)t B

B

B

B

P

Az 1/(1+i)t faktort diszkont-faktornak nevezzük. P

P

Valamely jövőbeni pénzmozgás jelenértékét úgy számíthatjuk ki, ha a jövőbeni értéket megszorozzuk a vonatkozó diszkont-faktorral. Döntési kritériumok A projektek jövedelmezőségének meghatározásához a pénzügyi költség-haszon elemzés az alábbi döntési támpontokat adhatja: • • •

a nettó jelenértéknek (NPV) pozitívnak kell lennie; a haszon-költség aránynak (BCR) 1-nél nagyobbnak kell lennie; a belső megtérülési rátának (IRR) nagyobbnak kell lennie a kamatlábnál.

A fenti három feltétel lényegében azonos, és mind azt jelzi, hogy a projekt megfelel annak az igénynek, hogy nagyobb jövedelmet biztosít, mint a hitelezési- vagy kölcsön-kamatláb (a tőke haszonáldozati költsége). G & J Consulting Bt.


92


___________________________________________________________________________ A kamatláb tehát kulcsfontosságú szerepet játszik, amelyet diszkont-rátának vagy leszámítolási rátának neveznek az ilyen elemzéseknél. Az alábbiakban csak a nettó jelenérték kiszámítására mutatunk be példát. Nettó jelenérték A táblázat egy négy éves időtartamú feltételezett projekt nem-pénzügyi műveletekhez kapcsolódó pénzforgalmát mutatja be. Év

0

Beruházások

-500

Rendszeres költségek

jellegű

Bevételek Nettó pénzforgalom

-500

1

2

3

4

-50

-50

-50

-50

200

200

200

250

150

150

150

200

Érdemes-e jóváhagyni ezt a projektet? Aki nem jártas a diszkontálás terén azt mondhatná igen, mivel a kezdeti 500 € beruházás után a projekt összesen 650 € nyereséget hoz. Ha azonban eltekintünk diszkontálástól, azzal figyelmen kívül hagyjuk a hozadék-elemzés alapelvét, elsősorban a pénz időbeni értékének elvét. A nettó jelenérték (NPV) kiszámításához minden jövőbeni pénzmozgást diszkontálni kell a 0-dik évre. Ennek módját már fentebb bemutattuk, így a diszkont-táblázatok alapján az alábbi jelenértékeket kaptuk meg 10%-os kamatláb mellett. Év

0

1

2

3

4

Diszkont-faktor

1

0.909

0.826

0.751

0.683

Diszkontált beruházások

-500

Diszkontált rendszeres jellegű költségek

-46

-41

-37

-34

Diszkontált bevételek

182

165

150

171

136

124

113

137

Diszkontált pénzforgalom

nettó

-500

A pénzmozgások így már összehasonlíthatóak és a nettó jelenérték (NPV) az egyes évek diszkontált nettó pénzforgalmának együttes összege lesz: NPV =


-500 + 136 + 124 + 113 + 137 =

10


93


___________________________________________________________________________ A nettó jelenérték pozitív, bár a különbözet alacsony, tehát a projekt pénzügyi szempontból jövedelmező. A nettó jelenérték (NPV) kiszámításának általános képlete az alábbi: T

Xt X1 X2 XT = X0 + + + ... + 2 t (1 + i ) (1 + i ) (1 + i )T t = 0 (1 + i )

NPV = ∑

3.1.4 Egyszerűsített elemzések

3.1.4.1

Megtérülési módszer

A megtérülési idő az az időszak (évek száma), amennyi idő a kezdeti beruházás megtérüléséhez szükséges. A táblázatban található példában az ’A’ alternatíva esetében két év a megtérülési idő, mivel ennyi idő alatt éri el az összesített nettó pénzforgalom az 500-at, azaz a kezdeti beruházás összegét. A ’B’ alternatíva esetében a megtérülési idő csupán egyetlen év. A megtérülési módszer alapján tehát a ’B’ alternatíva megvalósítása javasolt, mivel ebben az esetben gyorsabban megtérül a kezdeti befektetés, mint az ’A’ alternatíva esetében. Alternatíva

Nettó pénzforgalom az évek során 1

2

3-10 évente

A

- 500

200

300

400

B

-1.000

1.000

100

0

A megtérülési módszer könnyen alkalmazható számítási módszer, de ahogy az a fenti példa esetében is látható, vitatható javaslatokat eredményezhet. A ’B’ projekt egy olyan termékre épül, amely először nagyon divatos, már az első évben visszahozza a befektetett pénzt, de azután gyorsan ki is fullad ez a trend. Az ’A’ projekt, egy technológiai szempontból komplex ipari üzem, lassan indul be, de azután egészen a tizedik évig tiszta nyereséget hoz. A megtérülési módszer figyelmen kívül hagyja a megtérülési idő után keletkező összes hasznot/bevételt (és költséget), tehát ez a módszer nem kedvez azoknak a projekteknek, amelyek beindítási szakasza viszonylag hosszú.

3.1.4.2

Fedezet-elemzés

Bár a fedezet-elemzés (vagy fedezeti pont elemzés) valójában nem egy projekt-értékelési módszer, néha erre a célra is használják. Ennél a módszernél a fedezeti pont a kulcsfogalom, vagyis az az értékesítési szint (illetve bevétel), amelynél a költségek éppen megtérülnek. A fedezeti pont alatt veszteséges a projekt, afölött pedig nyereséges.



94


___________________________________________________________________________ A fedezet-elemzés esetében a költségek az állandó költségeket (amelyek nem kapcsolódnak a termelés és az értékesítés szintjéhez) és a változó költségeket (amelyek a termelés és az értékesítés nagyságának függvényében arányosan változnak) egyaránt tartalmazzák. A fedezet-elemzés eredményét, a minimálisan szükséges értékesítési szintet, ezt követően össze lehet vetni az adott termék illetve szolgáltatás piacára vonatkozó információkkal. Ha a fedezeti pont viszonylag magasnak tűnik, a projekt kilátásai nem túl kedvezőek. Ha azonban a piacelemzések alapján a fedezeti pontnál jóval magasabb értékesítési szint várható, a projekt valószínűleg jövedelmező lesz. A fedezet-elemzés hasznos eszköz lehet a piaci alapú projektek, sőt a szociális- és az infrastruktúra-szektorban megvalósítandó projektek jövedelmezőségi elemzésének első szakaszaiban is, és szerepe lehet a beruházásokra, az árpolitikára és a marketing stratégiára vonatkozó döntésekben. A módszer azonban számos olyan feltételezésre épül (egyenes költség-görbék, stabil értékesítési árak, homogén termék), amely a projektek nagy része esetében nem felel meg a valóságnak. Lehet, hogy a feltételezések egy részétől el kell tekinteni, és ilyen esetben már bonyolultabb elemzések szükségesek.

3.1.5 Szervezetek pénzügyi elemzése A projekt likviditása és jövedelmezősége mellett a pénzügyi értékelésekben egyre fontosabb szerepet kap a projektért felelős szervezet pénzügyi erejének és teljesítményének vizsgálata. A fejlesztési hivatalok különösen kíváncsiak arra, hogy az adott szervezet képes-e átvállalni az adott tevékenységhez kapcsolódó pénzügyi (valamint irányítási és szakmai) felelősséget a (külső) segítségnyújtás megszűnését követően. Például, egy vízellátó rendszer kiépítését követően (ez a projekt) a helyi vízmű társaság lesz felelős a szolgáltatás biztosításáért az önkormányzati feladatok körében. Egy adott szervezet pénzügyi erejének és teljesítményének elemzéséhez számos pénzügyi beszámoló készíthető: • • •

pénzforgalmi kimutatás, amely a szervezet likviditási helyzetét vizsgálja éves szinten; eredménykimutatás, amely az éves nyereséget mutatja; mérleg, amely pillanatképet ad a szervezet eszközeiről és forrásairól az év végén.

A fenti kimutatások alapján a pénzügyi elemző meg tud határozni bizonyos pénzügyi mutatókat és meg tudja ítélni a szervezet rövid- és hosszú távú teljesítményét és erejét, többek között azt is, hogy képes-e biztosítani a projekt tevékenységeihez szükséges finanszírozási forrásokat. Például egy strukturális okok (pl. a karbantartás strukturális hiánya) miatt veszteséges önkormányzati vállalat kevésbé valószínű, hogy megfelelő hatékonyságú vízszolgáltatást tud biztosítani, mint az a szervezet, amely egészséges nyereségszintet ért el az évek során. A külső támogatással induló projektek szélesebb helyi programokba történő sikeres strukturális integrálásához/beillesztéséhez az szükséges, hogy a felelős szervezetek biztosítani tudják a működéshez szükséges hosszú távú pénzügyi hátteret. Magán a projekten túl a végrehajtó szervezetek pénzügyi erejét és teljesítményét is értékelni kell. A stabil pénzügyi háttér előfeltétele az adott fejlesztési tevékenység (pénzügyi) fenntarthatóságának. A pénzügyi elemzők különböző eszközöket használnak a fenti kérdések vizsgálatához, többek között az alábbiakat: G & J Consulting Bt.


95


___________________________________________________________________________ • • •

pénzforgalmi kimutatás, amely a szervezetek likviditási helyzetét mutatja meg, hasonlóan, mint a projektek esetében; eredménykimutatás, amely az éves eredmény (veszteség) levezetését tartalmazza; mérleg, amely pillanatképet ad a szervezet eszközeiről és forrásairól.

Ezeket a kimutatásokat folyóárakon kell elkészíteni. Sok magán- és állami intézmény rendszeres gyakorisággal készít ilyen kimutatásokat. Ha a szóban forgó projekt viszonylag kicsi, a rendelkezésre álló kimutatások (ha pontosak) elégséges információt adnak a fenntarthatóságról. Ha azonban a projekt nagy, külön kimutatásokat kell készíteni mindkét szituációra vonatkozóan, arra is, ha a szervezet részt vesz a projektben, illetve arra is, ha nem.

3.1.6 Pénzügyi mutatók Pénzügyi elemzéskor a pénzforgalmi kimutatás, az eredmény-kimutatás és a mérleg alapján számos pénzügyi mutató számítható ki. Ezek a mutatók különböző oldalakról adnak információkat a pénzügyi teljesítményről. A leggyakrabban használt pénzügyi mutatók Mutató típusa

Mutató neve

Likviditás Rövid lejáratú kötelezettségek teljesítésére való képesség

Forgóeszközfedezeti mutató = forgóeszközök /rövid kötelezettségek

lejáratú

Likviditási gyorsmutató = (forgóeszközök készletek)/rövid lejáratú kötelezettségek Tőkeszerkezet v. kölcsönfedezeti arány Kölcsönből történő finanszírozás mértéke

Adósságráta = összes adósság/összes eszköz Tőkefedezeti mutató = hosszú lejáratú kötelezettségek/saját tőke

Tevékenység Az erőforrások felhasználási módjának mérése

Készletek forgási sebessége = értékesítés/készletek Eszközforgási mutató = értékesítés/összes eszköz

Jövedelmezőség Az általános eredményesség hozam formájában


mérése

Értékesítési haszonkulcs = nettó nyereség/értékesítési forgalom


96


___________________________________________________________________________ Eszközhozam = nettó nyereség/összes eszköz Tőkehozam = nettó nyereség/saját tőke Növekedés Gazdasági pozíció megőrzésére való képesség növekvő gazdaság és piac esetén

Értékesítés ill. nettó nyereség növekedési üteme és egyéb az összes ágazatra érvényes mutatók

Értékelés A kockázatok (likviditás és tőkeszerkezet) és a hozamok (tevékenység, jövedelmezőség, növekedés) egyidejű értékelése

Árfolyam/nyereség arány = Piaci részvényár/részvényesek rendelkezésére álló nettó nyereség

Piaci és könyv szerinti érték aránya = Piaci érték/könyv szerinti érték

Fenti mutatók kapcsán, többek között, az alábbi konklúziókat lehet levonni: • • • • •

az alacsony forgóeszközfedezeti mutató a likviditási problémák kockázatára utal; a magas adósságráta azt jelenti, hogy a cégnek nagy adósságterhei vannak és emiatt pénzügyi szempontból sebezhetővé válhat az alacsony bevételt hozó időszakokban; a magas eszközforgási mutató hatékony céget sejtet (adott forrás-szint mellett nagy értékesítési forgalmat bonyolít); az alacsony értékesítési haszonkulcs gyenge hatékonyságra illetve erős piaci versenyre utal; a magas árfolyam/nyereség arány azt jelzi, hogy a tőkepiacon erős pénzügyi háttérrel rendelkező társaságnak tekintik az adott céget.

A pénzügyi elemzés jelentősége a projekt tervezésben • •

•

•

a szektortól, a mérettől és a helytől függetlenül egyetlen projekt sem hagyható jóvá a pénzügyi megvalósíthatóság és fenntarthatóság kielemzése nélkül; minden egyes projektre vonatkozóan reális bevétel és költség előrejelzést, és finanszírozási tervet kell készíteni, és azokat bele kell foglalni a projekthez kapcsolódó, likviditás orientált pénzforgalmi kimutatásba; a kereskedelmi piacokon működő projektek mindegyikénél, illetve az infrastrukturális és a szociális szektor projektjeinek egy részénél pénzügyi jövedelmezőség vizsgálatot kell végezni; az infrastrukturális és a szociális szektor projektjeinél, ahol pénzügyi haszon nem mutathatók ki, a legnagyobb költség-hatékonyságot mutató alternatíva a pénzügyi CEA segítségével kapható meg;



97

10. oldal


___________________________________________________________________________ •

minden olyan projektnél, ami végül egy nagyobb egész részét képezi, a fenntarthatóság értékelése céljából a felelős szervezet pénzügyi erejét és teljesítményét kell megvizsgálni.

3.1.7 A pályázat elkészítése A pályázat elkészítése nem más, mint a már kész projekttervnek a pályáztató szervezet elvárásainak megfelelő struktúrában történő leírása. A pályázatot mindig a pályázatkiíró által kibocsátott pályázati űrlapon kell benyújtani. Ügyelni kell arra, hogy valóban az elvárt információkat szolgáltassuk az elvárt formában, vagyis nem abból kell kiindulnunk a pályázat megírásakor, hogy mit kívánunk elmondani saját magunkról, hanem abból, mire kíváncsi a támogató. Mielőtt a pályázati formanyomtatvány kitöltéséhez hozzáfogunk, meg kell győződnünk róla, hogy a pályázat benyújtásának minden (formai / tartalmi / pénzügyi) követelményével tisztában vagyunk, és kellő képen ismerjük a pályázati alapdokumentumokat (pályázati felhívás, pályázati útmutató). Amennyiben figyelmetlenség vagy nem kellő tájékozottság folytán formailag hibásan nyújtjuk be a pályázatot, az nem is kerül tartalmi bírálatra – vagyis érdemi vizsgálat nélkül elutasítják (hacsak a pályázati felhívás lehetővé nem teszi a hiánypótlást). Az űrlapok az alábbi alapvető részeket tartalmazzák: I. Adatok – a projekt címe és alapadatai, a pályázó (és partnereinek) elérhetősége; II. Projektleírás – amely a projekt megvalósítás teljes folyamatának ismertetését jelenti; 1. A tervezett projekt rövid összefoglalása; 2. A tervezett projekt célja; 3. A projekt várható eredményei és hatásai; 4. A projektben részt vevő partnerintézmények szakértelme és feladatai; 5. Monitoring (nyomon követés) és értékelés 6. Az eredmények terjesztése (disszemináció); 7. A tevékenységek ütemezése és időterve III. Költségvetés IV. Mellékletek: a pályázatban leírtak alátámasztására szolgáló dokumentumok, igazolások, valamint a partnerek szándéknyilatkozatai. Kizárólag olyan mellékleteket csatoljunk a pályázathoz, amelyekre a támogató kifejezetten igényt tart. A pályázati űrlap kitöltéséhez és a pályázati dokumentáció összeállításához vegyük igénybe a pályáztató szervezet által nyújtott segítséget (konzultációs lehetőség, pályázatíró szeminárium, pályázatíró kalauzok). G & J Consulting Bt.


98


___________________________________________________________________________

3.2

Információgyűjtési mechanizmusok

Az információgyűjtés módszertana A lefolytatott információgyűjtés módszertanát a vizsgálandó probléma természete, a rendelkezésre álló pénzügyi és emberi erőforrások, valamint a rendelkezésre álló idő, határozza meg. A beszerzett információkat alapvetően két csoportba sorolhatjuk: Primer, Szekunder, információk csoportjába. A primer (elsődleges) információk korábban még össze nem gyűjtött adatok és információk összességét jelentik. Igénybevételükre csak akkor érdemes sort keríteni, ha a szekunder információk elégtelennek bizonyulnak. A primer információk felhasználásának előnye, hogy az adatfelvétel speciális, egyedi céloknak megfelelően történhet, az információ időszerű, az adatgyűjtés módja ismert és ellenőrizhető, így megbízhatósága magas. Ugyanakkor hátránya, hogy az adatgyűjtés időigényes és esetleg drága lehet, bizonyos (jellemzően nagy mennyiségű adatok pl. népszámlálás) adatok ily módon nem gyűjthetők be, illetve szakember segítségét igényli meg. A primer kutatás fő módszerei:

Interjú. Az információ birtokosának személyes megkérdezése, melynek során pontos és részletes információkat gyűjthetünk be adott témakörre vonatkozóan. Költséges volta miatt leginkább egyéb módszerekkel kombinálva érdemes alkalmazni kiegészítő eljárásként. Kérdőív. Nagyobb tömegek megkérdezése során alkalmazott eljárás. A sokaságból adott minta megkérdezése után a kapott válaszok statisztikai módszerekkel történő elemzése történik. Megfigyelés. Adott esemény, vagy eseménysorozat folyamatának tudományos módszertan, technikai segédeszközök segítségével történő megfigyelése (például forgalomszámlálás).

Szekundernek (másodlagosnak) nevezzük azokat az adatokat, információkat, amelyeket már valakik korábban valamilyen célból összegyűjtöttek, s most újra felhasználhatóak (pl. eladási statisztikák, számviteli adatok, KSH által összegyűjtött adatok, stb.). A szekunder információk felhasználásánál minden esetben meg kell bizonyosodni az adatok valódiságáról, megbízhatóságáról.



99


___________________________________________________________________________ A szekunder információk fő forrásai:

3.3

A közintézmények, mint pl. a Központi Statisztikai Hivatal, a minisztériumok, a kamarák. Az iparági szövetségek, egyesülések, érdekképviseleti szervezetek, alapítványok. Általában a termelő vállalatok, a bankok, a kereskedők szervezeteket, szövetségeket alkotnak, amelyek szintén lehetőséget nyújtanak adatok beszerzésére. E szervezetek adatbankjai gyakran kielégítik az ágazattal kapcsolatos speciális információigényeket. A magánforrások, tanácsadó cégek. Számos piacorientált vállalkozás végez általános kutatásokat, melyek eredményeit szívesen értékesítik az érdeklődők számára. Emellett természetesen konkrét megkeresésre is végeznek kutatásokat.

A pályázatok beadása

A pályázat elkészítésével a munka nagyját már elvégeztük, de még nem fejeztük be. A pályázat beadására is érdemes gondosan ügyelni, a beadás előtt érdemes még egyszer átnézni a pályázat egészét, kiszűrve az esetleg még fennálló formai, tartalmi hibákat, hiányosságokat.

Figyeljünk a formai követelmények betartására, ezzel is biztosítva az átláthatóságot.

Pályázatunk legyen szép, egységes, átlátható.

Részletes tartalomjegyzék segítse a tájékozódást,

Minden oldal legyen beszámozva.

Használjunk végig egységes stílust, és betűméretet.

Ellenőrizzük az anyag logikai sorrendjét.

Lássunk el sorszámmal minden csatolt mellékletet, dokumentumot, táblázatot.

Alaposan olvassuk át a pályázati kiírást, és állítsunk össze egy ellenőrző listát a benyújtandó háttér-dokumentációkról, igazolásokról, nyilatkozatokról. A pályázat beküldése előtt egyeztessük az ellenőrző listát és a pályázat anyagát, s győződjünk meg róla, hogy minden szükséges részt csatoltunk. A pályázatokon és a csomagon egyaránt tüntessük fel, hogy eredeti, vagy másolt példányt tartalmaz-e. Ellenőrizzük, hogy pályázatunk meglegyen a kért példányszámban és nyelven. Figyeljünk a határidő betartására, a beküldést ne halasszuk az utolsó napra.



100

IV. fejezet

EU és pályázatainak monitoring rendszere

Az EU és pályázatainak monitoring rendszere

___________________________________________________________________________

Tartalomjegyzék

1. MONITORING RENDSZER TU

105 UT

1.1 AZ OP MONITORING BIZOTTSÁG ............................................................................ 105 1.1.1 A mutatószámrendszerrel kapcsolatos intézkedések ...................................... 106 1.1.2 Információs rendszer ...................................................................................... 107 1.2 ÉRTÉKELÉS.............................................................................................................. 107 1.3 PÉNZÜGYI IRÁNYÍTÁS ÉS ELLENŐRZÉS .................................................................... 108 1.3.1 A Kifizető Hatóság és a pénzügyi folyamatok ................................................ 108 1.3.1.1 A Kifizető Hatóság ..................................................................................... 108 1.3.1.2 A Kifizető Hatóság pénzügyi és számviteli feladatai: ............................... 108 1.3.2 Pénzügyi irányítás és ellenőrzés szabályai .................................................... 109 1.3.2.1 Az OP Irányító Hatóság felelőssége............................................................ 109 1.3.2.2 Közreműködő Szervezet felelőssége ........................................................... 109 1.3.2.3 A kedvezményezett részére történő kifizetés folyamata ............................ 110 1.4 FÜGGETLENÍTETT BELSŐ ELLENŐRZÉS .................................................................... 111 1.5 MŰVELETEK ELLENŐRZÉSE ..................................................................................... 111 1.6 HELYSZÍNI ELLENŐRZÉST VÉGZŐ SZERVEZETEK (5%-OS ELLENŐRZÉS) ................... 112 1.6.1 Pénzügyi megvalósítás ................................................................................... 112 1.6.2 Helyszíni ellenőrzések .................................................................................... 113 1.6.2.1 A helyszíni ellenőrzések szabályai. ............................................................. 113 1.6.2.2 Az ellenőr jogai ........................................................................................... 113 1.6.2.3 Az ellenőr kötelezettségei ........................................................................... 114 1.6.2.4 A kedvezményezett jogai ............................................................................ 114 1.6.2.5 A kedvezményezett kötelezettségei ............................................................ 114 1.6.3 Közbeszerzés................................................................................................... 115 1.6.4 Tájékoztatás és nyilvánosság ......................................................................... 115 1.7 PROJEKTMONITORING ............................................................................................. 116 1.7.1 Monitoring, értékelés, ellenőrzés ................................................................... 116 1.7.1.1 Meghatározások .......................................................................................... 116 1.7.2.2 A három tevékenység viszonya a prj. hatásmecha. szintjeihez ................... 119 1.7.3 A monitoringról részletesen ........................................................................... 122 1.7.3.1 A monitoring tevékenység felhasználói ...................................................... 123 1.7.4 Monitoring indikátorok .................................................................................. 124 1.7.4.1 Az indikátorok fogalma ............................................................................... 124 1.7.4.2 Az indikátorok csop. a fejlesztési tevékenységek kontextusában ............... 124 1.4.4.3 Az indikátorok alkalmazása a projekt életciklusában ................................. 126 1.7.4.5 Az indikátorokkal szemben támasztott elvárások ....................................... 127 1.7.4.6 Néhány további érv a számszerűsítés, az indikátorok alk. mellett .............. 129 1.7.4.7 Az indikátorok alkalmazásának gyakorlati kérdései ................................... 130 1.7.4.8. Nemzetközi együttműködés az indikátorok témakörében .......................... 132 1.7.4.9 Egy konkrét példa – indikátorok alkalmazása egy projektben .................... 133 1.7.4.10 A monitoring a projektek életében – a monitoring beszámoló ................... 135 1.8 ZÁRÓNYILATKOZAT KIADÁSA ................................................................................. 137 TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

UT

UT

UT

TU

UT

TU

TU

UT

UT

TU

TU

TU

UT

UT

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

TU

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

UT

UT

UT

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

UT

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

UT

TU

UT

UT

UT

UT

UT

UT

UT

UT

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

UT

TU

TU

TU

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

UT

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

UT

UT

UT

UT

UT

UT

TU

TU

UT

UT

TU

UT

UT

UT

TU

TU

UT

TU

TU

UT

UT

TU

UT

UT


___________________________________________________________________________


___________________________________________________________________________

1. Monitoring rendszer A monitoring két részre osztható. A pénzügyi ellenőrzés lehatárolható, és egyértelmű tevékenység, melynek során a megvalósítás folyamatában vizsgálják a kapott támogatás felhasználásának szabályszerűségét, és a vállalt munka elvégzését. Másrészt a monitoring vizsgálja a terv és tényadatok egyezőségét, a projekt hatását a gazdaságra, a területfejlesztésre, összehasonlítja a különböző területekről nyert információkat, regisztrálja az eltéréseket, és ezzel lehetőséget ad a jól működő, illetve a gyengén teljesítő projektek elhatárolására. A magyar területfejlesztésnek egyelőre még nincs ilyen jellegű kialakult szakmai monitoring rendszere. Mindkét tevékenységi résznél fontos, hogy a monitoring bizottságban ne csak a támogató szervezet tagjai vegyenek részt, hanem független szakértők, és civil szervezetek is. Az 1014/1999. (II. 10.) Korm. határozat a Phare program végrehajtását szolgáló Központi Pénzügyi és Szerződéskötő Egység és Nemzeti Alap létrehozásáról elrendeli a Magyar Államkincstáron belül az előbbi két intézmény létrehozását. A Nemzeti Alap feladata az EU által előírt közbeszerzési és pénzügyi szabályok betartásának ellenőrzése. A segélykoordinációval kapcsolatos monitoring bizottságok felállításáról több kormányhatározat is rendelkezik, a monitoring informatikai rendszerének kidolgozása pedig a KEHI által kiírt pályázatnak megfelelően jelenleg már kidolgozás alatt áll.

1.1

Az OP Monitoring Bizottság

A Monitoring Bizottsága az Operatív Program legfontosabb koordinációs és döntéshozó testülete. A 1260/1999/EK rendelet értelmében a Monitoring Bizottság felelős a program megvalósításának minőségéért és eredményességéért. Ennek megfelelően a Monitoring Bizottság a következő feladat- és hatáskörökkel rendelkezik: •

megerősíti vagy kiigazítja a Program-kiegészítő dokumentumot, beleértve a támogatás monitoringja során használatos fizikai és pénzügyi mutatókat. A Monitoring Bizottság előzetes jóváhagyása szükséges valamennyi, a Program-kiegészítő dokumentumban alkalmazott módosításhoz;

•

a támogatás jóváhagyásától számított hat hónapon belül megvizsgálja és jóváhagyja az egyes intézkedések keretében finanszírozott tevékenységek kiválasztására vonatkozó kritériumokat;

•

rendszeres időközönként megvizsgálja, hogy milyen mértékben halad a program célkitűzéseinek teljesítése;

•

elemzi a végrehajtás eredményeit, különös tekintettel a különböző intézkedések vonatkozásában kitűzött célok teljesülésére;

•

megtárgyalja és jóváhagyja a Bizottság számára benyújtandó, a végrehajtásról szóló éves és végső jelentéseket;

•

megtárgyalja és jóváhagyja a Strukturális Alapok hozzájárulására vonatkozó bizottsági határozat tartalmának módosításával kapcsolatban tett javaslatokat;



105


___________________________________________________________________________ •

bármely esetben javasolhatja az Irányító Hatóságnak a Strukturális Alapok céljainak elérése érdekében a program kiigazítását, illetve a programirányítási és végrehajtási, beleértve pénzügyi menedzsment rendszereinek javítását.

A Monitoring Bizottság a partnerekkel történő egyeztetés révén jön létre. A partnerség elvének érvényesülnie kell a Monitoring Bizottság összetételében, ide értve a kiemelt minisztériumi partnerekkel, a társadalmi és gazdasági partnerekkel, a horizontális érdekek képviseletét ellátó intézményekkel és a régiókkal folytatott partnerséget egyaránt. Ennek megfelelően az OP Monitoring Bizottságát az alábbiak alkotják: •

OP Irányító Hatóság

•

KTK Irányító Hatóság

•

Kifizető Hatóság

•

Kormányzati Ellenőrzési Hivatal

•

A kiemelt partnerek

•

A közreműködő szervezetek

•

Regionális Fejlesztési Tanácsok

•

A társadalmi partnerség munkaadói és munkavállalói oldalának képviselői

•

A közép- és felsőoktatás képviselői

•

Megfelelő testületek a horizontális célkitűzések képviseletére: környezetvédelem, az esélyegyenlőség és a romák társadalmi integrációja

a

A Monitoring Bizottság elnöki és titkársági feladatait az Irányító Hatóság látja el. Az OP Monitoring Bizottság évente legalább kétszer ülésezik, döntéseit alapelvként konszenzussal hozza.

1.1.1 A mutatószámrendszerrel kapcsolatos intézkedések A támogatások igénybevételének feltételei között szerepel, hogy a támogatás igénybe vevője adatokat szolgáltasson, amelyek alapján a támogatás hatása értékelhetővé válik. A pályázóktól bekért adatokat a pályázati kiírás tartalmazza. A pályázó nem köteles olyan adatot szolgáltatni, amely nyilvánosan nem hozzáférhető, és amely adatszolgáltatási kötelezettséget nem vállalt a támogatásra való jelentkezéskor. A pályázók által biztosított adatokat az OP megvalósításában közreműködő szervezetek folyamatosan gyűjtik, és rendszeres időközönként illetve szükség szerint az Irányító Hatóság rendelkezésére bocsátják. Az OP tágabb gazdasági és társadalmi hatásainak értékeléséhez szükséges makro- illetve iparági vagy szakterületi szintű adatok és elemzések gyűjtése az adott prioritásért felelős Közreműködő Minisztérium feladata. Ezeket az információkat a Közreműködő Minisztériumok szükség szerint az Irányító Hatóság rendelkezésére bocsátják. A Rendelet 36. cikkének megfelelően az Irányító Hatóságnak és a Monitoring Bizottságnak az indikátorok összeállításánál tekintetbe kell vennie a beavatkozási területeknek a Bizottság



106


___________________________________________________________________________ által javasolt kategóriáit. E kategóriák alkalmazása a Strukturális Alapokról szóló jelentések összeállításában is segíti a Bizottságot.

1.1.2 Információs rendszer A program megvalósulását, beleértve a monitoring tevékenységek ellátását központilag kifejlesztésre kerülő, valamennyi Operatív Programot, illetve Irányító Hatóságot és közreműködő szervezetet egységesen kiszolgáló számítógépes információs rendszer segíti. Az információs rendszer tartalmazni fogja minden, az Operatív Program keretében finanszírozott projekt adatait, beleértve a megvalósulás pénzügyi és fizikai jelzőszámait. Az információs rendszer által összegzett jelzőszámok alapján hozza meg döntéseit az Irányító Hatóság, valamint ezek alapján kerülnek összeállításra a jelentések a Monitoring Bizottság, illetve a Kormány és az Európai Bizottság részére. A számítógépes információs rendszer ugyancsak lehetővé fogja tenni az elektronikus adatcserét az Irányító Hatóság és az Európai Bizottság között. Az információs rendszer adatainak helyességét és naprakészségét biztosítani fogja, hogy az információs rendszer használata a napi munkafolyamatok integráns részét fogja képezni. Az érintett szervezetek a monitoring jelzőszámok generálásán túl a rendszer segítségével fognak előállítani valamennyi a program működtetése során használatos, egységes formátumú dokumentumot.

1.2

Értékelés

Annak érdekében, hogy az Operatív Program eredményességét meg lehessen ítélni, előrehaladásáról és teljesüléséről értékelést kell végezni. Az értékeléseket annak fényében kell végrehajtani, hogy az OP milyen mértékben járult hozzá •

a Szerződés 158 cikkében foglaltaknak megfelelően a Közösség gazdasági és társadalmi kohéziójához,

•

a Nemzeti Fejlesztési Tervben és a Közösségi Támogatási Keretben lefektetett átfogó és specifikus célok megvalósításához, és

•

az adott Operatív Program dokumentumaiban lefektetett, számszerűsített célok eléréséhez.

Tekintettel arra, hogy a jelenlegi program a 2004 és 2006 közötti időszakot öleli át, időközi értékelésre nem kerül sor. Az utólagos értékelés végrehajtásáért a Rendelet 43. cikke értelmében az Európai Bizottság a felelős, együttműködésben a Gazdasági és Közlekedési Minisztériummal, Környezetvédelmi és Vízügyi Minisztériummal (mint Közreműködő Minisztériumokkal), valamint a KIOP Irányító Hatósággal. Az értékelésre egyébiránt az értékelésekre vonatkozó általános rendelkezések vonatkoznak.



107


___________________________________________________________________________

1.3

Pénzügyi irányítás és ellenőrzés

1.3.1

A Kifizető Hatóság és a pénzügyi folyamatok

1.3.1.1

A Kifizető Hatóság

A Strukturális és Kohéziós Alapok Kifizető Hatóságaként a Kormány a Pénzügyminisztériumot jelölte ki. A Kifizető Hatóság felelős az igazolt költségkimutatásokkal alátámasztott kifizetési kérelmek összeállításáért és a Bizottsághoz történő benyújtásáért, valamint a Bizottságtól érkező kifizetések fogadásáért. A Kifizető Hatóságnak meg kell győződnie arról, hogy az Irányító Hatóság igazgatási, számviteli, kifizetési és belső ellenőrzési eljárásai biztosítják az alkalmazandó szabályok tiszteletben tartását, tekintettel a következőkre: • a kérelmek jogosultságának ellenőrzése a kifizetések engedélyezését megelőzően; • a vállalt kötelezettségek és teljesített kifizetések (közösségi és hazai) pontos és hiánytalan nyilvántartása, könyvelése; • a pályázatok jogosultságának ellenőrzése a kedvezményezettel való szerződéskötést és a kötelezettségvállalás nyilvántartásba vételét megelőzően. A Kifizető Hatóságnak meg kell győződnie arról, hogy az Irányító Hatóság alábbi tevékenységei (szabályok és eljárások) szabályozásra kerültek: • megfelelő ellenőrzési nyomvonal fenntartása, • az irányítási és ellenőrzési rendszerek szabályos és hatékony működése, • az alkalmazandó szabályok tiszteletben tartása, • a költségek ellenőrzése és hitelesítése.

1.3.1.2 •

•

•

A Kifizető Hatóság pénzügyi és számviteli feladatai: Biztosítja az Alapokból származó, számlákon lévő, (előleg, közbenső kifizetések, záróegyenleg formájában érkező) kifizetések kezelését és az Irányító Hatóság által lehívott kifizetések (közösségi hozzájárulás) folyamatos rendelkezésre állását ; Gondoskodik arról, hogy a végső kedvezményezett - az Irányító Hatóság által benyújtott, a közösségi forrás átutalására vonatkozó kérelme alapján - a lehető leggyorsabban megkapja az Alapok őt illető teljes hozzájárulását, mellyel szemben semmilyen levonás, visszatartás vagy egyéb költség nem érvényesíthető.; Igazolja a költségkimutatások pontosságát és a számviteli rendszerekből származó adatok ellenőrizhető dokumentumokkal való alátámaszthatóságát az irányítási és ellenőrzési eljárásokkal kapcsolatban, az Irányító Hatóság által szolgáltatandó információkra (beleértve a belső ellenőrzési jelentéseket), valamint, amennyiben szükséges saját ellenőrzéseire támaszkodva;



108


___________________________________________________________________________ •

•

•

•

•

Összeállítja az Irányító Hatóság által elkészített kimutatásokon, illetve a végső kedvezményezettnél felmerült tényleges költségeken alapuló, alaponkénti igazolt kifizetési kérelem dokumentációját (költségigazoló nyilatkozat, költségkimutatás, kifizetési kérelem) és benyújtja a Bizottság felé; Összeállítja a tárgyévre és a következő évre vonatkozó kifizetési előrejelzéseket az Irányító Hatóság által benyújtott előrejelzések alapján és évente, legkésőbb április 30-ig benyújtja a Bizottsághoz; Biztosítja az Irányító Hatóság által visszafizetett (visszautalt), az Alapokból származó összegek megtérítését és az adminisztratív szabálytalanságok, a program irányítása során bekövetkezett szabálytalanságok következtében szükségessé váló pénzügyi korrekciók végrehajtását; Biztosítja kimutatás elkészítését és Bizottsághoz való benyújtását azon összegekről, amelyek az adott időpontban behajtásra várnak, a behajtási eljárás megindításának éve szerinti csoportosításban. Pontos és hiánytalan számviteli nyilvántartás vezetése a közösségi forrásokkal kapcsolatos kötelezettségvállalásokról és kifizetésekről.

1.3.2

Pénzügyi irányítás és ellenőrzés szabályai

1.3.2.1

Az OP Irányító Hatóság felelőssége

Az Irányító Hatóság elsőrendű felelőssége a helyes irányítás és végrehajtás biztosítása az Operatív Program keretében végrehajtott, a Strukturális Alapokból finanszírozott műveletek esetében (34.1 cikk). Az Irányító Hatóság a pénzügyi irányítást illető feladatai egy részét delegálhatja a közreműködő szervezetek felé, feltéve, ha azoknál megbízható pénzügyi irányítási rendszer működik. Ebben az esetben a közreműködő szervezeteken belül külön részlegek vagy egységek végzik majd a delegált feladatokat és külön egységek a közreműködő szervezet egyéb feladatait. Az Irányító Hatóság jóváhagyja az adott támogatás konstrukcióhoz kapcsolódó támogatási szerződések sablonjait. Az OP Irányító Hatóság a megbízható pénzügyi irányítás érdekében ellenőrzést folytat. Biztosítja, hogy a közreműködő szervezeteket valamint a végső kedvezményezetteket megfelelő módon tájékoztassák a pénzügyi irányítással kapcsolatos felelősségükről. Biztosítja továbbá, hogy a közbeszerzéseknél érvényesüljenek a közösségi szabályozások. Az OP Irányító Hatóság, vagy képviseletében más közreműködő szervezet a fizetési kérelmeket alátámasztó forrásdokumentáció vizsgálatára helyszíni ellenőrzéseket végez.

1.3.2.2

Közreműködő Szervezet felelőssége

A Közreműködő Szervezet ellenőrzi a támogatás igénybe vevője által benyújtott számlákat, beleértve azt is, hogy azok megfelelnek a támogatási szerződésben foglalt tartalmi és formai követelményeknek. A Közreműködő Szervezet felelős tehát annak biztosításáért, hogy a Strukturális Alapok keretében benyújtott összes kifizetési kérelem igazolt számlákkal, G & J Consulting Bt.


109


___________________________________________________________________________ számviteli dokumentumokkal legyen alátámasztva, és egyértelmű legyen az auditálási nyomvonal. A Közreműködő Szervezet felelős azért is, hogy csak a ténylegesen megtörtént jogosult kifizetéseket nyújtsák be az Irányító Hatósághoz. A Közreműködő Szervezet által működtetett ellenőrzési eljárások megfelelnek a 438/2001/EK Bizottsági Rendelet 4. cikkében foglaltaknak, és a támogatási kérelmek 100%át lefedő dokumentum alapú ellenőrzéseket és mintavételi alapú helyszíni ellenőrzéseket foglalnak magukban. A Közreműködő Szervezet felelős a jogosult kiadások Kifizető Hatóságnak történő benyújtásáért a Kifizető Hatóság által előírt formátumban. Ezzel egy időben a Közreműködő Szervezet gondoskodik a kiadásokról készült jelentés eljuttatásáról az Irányító Hatóság és a Közreműködő Minisztérium felé.

1.3.2.3

A kedvezményezett részére történő kifizetés folyamata

•

A (Végső) Kedvezményezettek kifizetett számláikat, vagy az azonos bizonyító értékű számviteli dokumentumokat a Közreműködő Szervezetnek nyújtják be. A (Végső) Kedvezményezett felelős a költségek pontosságának és jogosultságának projekt szintű igazolásáért.

•

A Közreműködő Szervezet fogadja és ellenőrzi a számlákat, illetve igazolja a költségjogosultságot.

•

Az igazolt számlák alapján a Közreműködő Szervezet összeállítja és benyújtja a kifizetésekhez szükséges hazai és EU forrás biztosítására vonatkozó kérelmet az Irányító Hatóságnak.

•

Az Irányító Hatóság átutalási megbízása alapján a Magyar Államkincstár átutalja a nemzeti társfinanszírozást az IH központi költségvetési számlájáról az adott intézkedés lebonyolítási számlájára.

•

Ezzel egyidejűleg az IH továbbítja a Kifizető Hatósághoz EU támogatásra vonatkozó kérelmet.

•

Az Irányító Hatóságok által benyújtott EU támogatás átutalási kérelem alapján a Kifizető Hatóság átutalási megbízást ad a Magyar Államkincstár részére, hogy az EU hozzájárulást a KH OP számlájáról az adott intézkedés lebonyolítási számlájára utalja.

•

A Közreműködő Szervezet átutalási megbízása alapján a Magyar Államkincstár az adott intézkedés lebonyolítási számlájáról átutalja a Végső Kedvezményezettnek az őt megillető nemzeti és EU támogatást.



110


___________________________________________________________________________

AZ UNIÓS ÉS HAZAI P PÉNZEK Ú ÚTJA Strukturális alapok

EURÓPAI BIZOTTSÁG SA

kifizetési kérelem benyújtása költségigazoló nyilatkozat

OP IRÁNYÍTÓ HATÓSÁG

előleg, közbenső kifizetés, végső kifizetés

költségkimutatás

KIFIZETŐ HATÓSÁG

EU forrás lehívási kérelem

Visszafizetések utalványozás a hazai támogatásra

hazai és EU forrás lehívási kérelem

KÖZREMŰKÖDŐ SZERVEZET

MAGYAR ÁLLAMKINCSTÁR EFK

OP számla

Átutalási megbízás az uniós és hazai támogatásokra

Átutalási megbízás az uniós támogatásra

Intézkedés lebonyolítási számla

Kifizetett számlák és teljesítésigazoló nyilatkozat

uniós és hazai támogatások folyósítása

VÉGSŐ KEDVEZMÉNYEZETT

1.4

Függetlenített belső ellenőrzés

Minden, az Operatív Program lebonyolításába bevont szervezet és intézmény saját, függetlenített belső ellenőrzési egységet hoz létre és működtet. Ennek megfelelően az OP Irányító Hatóság és a közreműködő szervezetek is saját függetlenített belső ellenőrzési egységgel rendelkeznek. Az OP minisztérium belső ellenőrzési illetve felügyeleti ellenőrzési egységei (amelyek közvetlenül a miniszternek vagy a közigazgatási államtitkárnak jelentenek) és az OP Irányító Hatóság belső ellenőrzési egysége (amelyek közvetlenül az OP Irányító Hatóság vezetőjének jelentenek) funkcionálisan és szervezetileg is független egymástól.

1.5

Műveletek ellenőrzése

Az uniós alapok felhasználása keretében elvégzett műveletek a 438/2001. rendelet 4. cikke szerinti (első szintű) ellenőrzését a közreműködő szervezetek végzik. A közreműködő szervezetek - irányítási és ellenőrzési rendszereik keretében - részletes eljárásokat dolgoznak ki és működtetnek a társfinanszírozott termékek leszállításának, szolgáltatások teljesítésének, az igényelt költségek valós voltának igazolására, továbbá a vonatkozó bizottsági határozat és G & J Consulting Bt.


111


___________________________________________________________________________ az alkalmazandó nemzeti és közösségi szabályok, a vonatkozó támogatás keretében a költségjogosultságra, a közbeszerzésre, az állami támogatásokra, a környezetvédelemre és esélyegyenlőségre vonatkozó rendelkezéseknek való megfelelés biztosítására. A kifizetési kérelmek jóváhagyására az első szintű ellenőrzés lefolytatását követően kerülhet csak sor.

1.6

Helyszíni ellenőrzést végző szervezetek (5%-os ellenőrzés)

A 438/2001. rendelet 10. cikke szerinti helyszíni ellenőrzéseket az OP Minisztérium felügyeleti ellenőrzési részlege és a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal végzi. A felügyeleti ellenőrzési részleg funkcionálisan független a OP Irányító Hatóság függetlenített belső ellenőrzési részlegétől. A helyszíni ellenőrzések feladatainak tervezését és végrehajtását a 2213/2002 (VII. 24.) Kormány határozatban foglaltak értelmében a pénzügyminiszter koordinálja. A koordinációs feladatok előkészítése érdekében a pénzügyminiszter létrehozta a Nemzetközi Támogatás Ellenőrzési Tárcaközi Bizottságot. Az ellenőrzésekről készült jelentést az OP Minisztérium és a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal megküldi a Pénzügyminisztériumnak. A jelentésekből éves beszámoló készül, amelyet az 5%os ellenőrzéseket koordináló Nemzetközi Támogatás Ellenőrzési Tárcaközi Bizottság megvitat, majd a Pénzügyminisztérium megküld az Európai Bizottságnak.

1.6.1 Pénzügyi megvalósítás A támogatásból megvalósított projektek pénzügyi menedzsmentje során kiemelt jelentőséggel bír a támogatás folyósításának, igénylésének rendszere. A kifizetések lebonyolítására vonatkozóan három alapesetet különböztetünk meg: •

Kifizetett számlák alapján – ebben az esetben a kedvezményezett a felmerülő költségeket számlák alapján kifizeti, és a kifizetett számlák alapján kéri a támogatás arányos folyósítását. A kedvezményezett szempontjából ennek a formának nagy hátránya, hogy folyamatosan elő kell finanszíroznia a tevékenységeket, a kiadásokra jutó támogatást csak utólag kapja meg.

•

Ki nem fizetett számlák alapján – itt a kedvezményezett nem fizeti ki a kapott szállítói számlákat, hanem azokat kifizetetlenül terjeszti fel az illetékes szervnek, az adott kiadásra jutó önrész egyidejű átutalásával egy lebonyolítási számlára. A költségigazolás után erre a lebonyolítási számlára kerül a támogatás összege is, és innen fizetik ki a szállítót. A kedvezményezett számára ez az előzőnél kedvezőbb megoldás, hiszen csak a saját erő terhére kell finanszíroznia a tevékenységeket; az előfinanszírozás terhét ilyenkor gyakorlatilag a szállító veszi magára.

•

Előlegfizetés – ekkor a támogatás egy részét előlegként utalják a kedvezményezettnek akkor, mikor tényleges költségei még fel sem merültek. A kedvezményezett szempontjából ez a legkedvezőbb megoldás, az előfinanszírozás terhét a támogatást nyújtó szervezet vállalja magára. A Strukturális Alapok vonatkozásában Magyarországon az alábbi főszabályok érvényesek: •

a kedvezményezett által kifizetett számlák alapján történő kifizetés tekinthető alapesetnek;



112


___________________________________________________________________________ •

a kivitelező / szállító / szolgáltató által benyújtott, de a kedvezményezett által még ki nem fizetett számlák alapján történő kifizetés elsősorban az államháztartás részét képező szervezetek - köztük az önkormányzatok - esetében alkalmazható, nagyszabású, tipikusan az ERFA-ból finanszírozott beruházások kapcsán;

• előlegfizetés elsősorban az Európai Szociális Alap esetében alkalmazható. A fenti általános szabályok mellett azonban a támogatás folyósításának konkrét szabályait minden esetben az adott pályázati kiírás feltételrendszere, illetve a támogatási szerződés rögzíti.

1.6.2 Helyszíni ellenőrzések Közpénzekből támogatott projektek esetében helyszíni ellenőrzést végezhetnek a támogatást nyújtó szervezetek (az Irányító Hatóság vagy a közreműködő szervezet), vagy az általuk megbízott szervezetek, a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal (KEHI), valamint az Állami Számvevőszék (ÁSz). A fentieken túl, az Európai Unió által társfinanszírozott támogatási rendszerek esetében helyszíni ellenőrzést végezhet Pénzügyminisztérium (PM), amely felelős az Európai Bizottság számára benyújtott kifizetési kérelmek hitelességének igazolásáért, illetve az Európai Bizottság érintett főigazgatósága és az Európai Számvevőszék. Helyszíni vizsgálatok esetében megkülönböztetünk monitoring és ellenőrzési célú látogatásokat, az ellenőrzési típusú látogatásoknál pedig előzetes, közbenső, valamint utólagos látogatásokat.

1.6.2.1

A helyszíni ellenőrzések szabályai.

A helyszíni ellenőrzésről a kedvezményezettet legalább három nappal korábban értesítik (kivéve, ha ez meghiúsítaná az ellenőrzést). A vizsgálat tárgyát képezi projekt hátterének, az ellenőrzés elvégzéséhez szükséges általános információknak a megismerése; a pénzügyiszámviteli dokumentumok, a könyvelés vizsgálata, a fizikai teljesítés ellenőrzése, valamint az Európai Unió speciális előírásai teljesítésének ellenőrzése (pl. tájékoztatási kötelezettségek). A zökkenőmentes ellenőrzésekhez a kedvezményezetteknek ismerniük kell a rájuk és az ellenőrre vonatkozó jogokat és kötelezettségeket.

1.6.2.2

Az ellenőr jogai

A helyszíni vizsgálatot végző ellenőrnek joga van: az ellenőrzött kedvezményezett bármely helyiségébe belépni, az ellenőrzött kedvezményezett bármely dolgozójától írásban vagy szóban nyilatkozatot kérni, valamennyi dokumentumba betekinteni, a dokumentumokat átvételi elismervény ellenében átvenni, azokról másolatot, kivonatot, illetve tanúsítványt készíteni, az eredeti dokumentumokat másolat hátrahagyásával a vizsgálati anyaghoz csatolni, az ellenőrzött kedvezményezett működésével és gazdálkodásával összefüggő kérdésekben más szervektől felvilágosítást kérni, indokolt esetben szakértő kirendelését, bevonását kezdeményezni.



113


___________________________________________________________________________

1.6.2.3

Az ellenőr kötelezettségei

A helyszíni vizsgálatot végző ellenőr köteles: ellenőrzési munkája során az ellenőrzésre vonatkozó jogszabályokban, az ellenőrzési programban foglaltakat, valamint az őt megbízó ellenőrző szervezet rendelkezéseit maradéktalanul betartani; tevékenységének megkezdéséről az ellenőrzendő kedvezményezettet tájékoztatatni, és megbízólevelét bemutatni; az objektív vélemény kialakításához elengedhetetlen dokumentumokat és körülményeket megvizsgálni; megállapításait tárgyszerűen, a valóságnak megfelelően írásba foglalni; az ellenőrzés alatt megismert állami, szolgálati, üzleti és magántitkot megőrizni, illetve a jogszabályban meghatározott adatvédelmi kötelezettségének eleget tenni; haladéktalanul jelentést tenni az ellenőrzési szervezet vezetőjének, ha az ellenőrzés során bűncselekményre utaló körülmény merül fel; az ellenőrzés befejezését követően megállapításait az ellenőrzött kedvezményezettel, valamint a vonatkozó részek tekintetében a felelőssé tett személyekkel ismertetni; az átvett dokumentumokról átvételi elismervényt adni, illetőleg azokat hiánytalanul visszaszolgáltatni; a vizsgálati megbízásával kapcsolatban vagy személyére nézve összeférhetetlenségi ok fennállása esetén haladéktalanul jelentést tenni az ellenőrzési szervezet vezetőjének

1.6.2.4

A kedvezményezett jogai

A helyszíni vizsgálat során a kedvezményezettnek, mint az ellenőrzés alanyának joga van: az ellenőr igazolványának, illetve megbízólevelének bemutatását kérni, ennek hiányában az ellenőrzést megtagadni; az ellenőrzés megállapításait megismerni, azokra észrevételeket tenni (8 napos határidő), és az észrevételekre szóban vagy írásban választ kapni (7 napos határidő); személyes felelősségünkkel kapcsolatban adott írásbeli magyarázatunkra írásban választ kapni; titoktartási kötelezettség alá vont témában az információ szolgáltatását, a dokumentum bemutatását vagy átadását megtagadni.

1.6.2.5

A kedvezményezett kötelezettségei

A helyszíni vizsgálat során a kedvezményezett, mint az ellenőrzés alanya köteles: az ellenőrzés végrehajtását elősegíteni; az ellenőr részére szóban vagy írásban a kért tájékoztatást, felvilágosítást, nyilatkozatot megadni, a dokumentációkba a betekintést biztosítani, kérés esetén az eredeti iratokat - másolat és átvételi elismervény ellenében - az ellenőrnek átadni; az ellenőr kérésére a rendelkezésre bocsátott dokumentáció (iratok, okmányok, adatok) teljességéről nyilatkozni; felelősségének megállapítása esetén a megadott határidőre írásbeli magyarázatot adni;



114


___________________________________________________________________________

az ellenőrzés megállapításai alapján a hibák kijavítása céljából a saját hatáskörébe tartozó intézkedéseket a megadott határidőre megtenni, és erről az ellenőrző szervezetet tájékoztatni.

1.6.3 Közbeszerzés 2004. május 1-jét követően Magyarországon a közbeszerzések az új, EU normáknak megfelelő közbeszerzési törvény (Kbt.) alapján történnek, mely egységesen és egyedüliként kerül alkalmazásra. Az új Kbt. életbe lépésével így hatályát veszti az előcsatlakozási alapok kapcsán alkalmazott Practical Guide (PRAG) is. A támogatásból megvalósuló projektek esetében az egyébként közbeszerzésre nem kötelezett szervezetek (pl. vállalkozások is) az esetek igen jelentős részében közbeszerzési eljárás keretében kell lebonyolítsák a projektekhez kapcsolódó beszerzéseket. Az új törvény újdonságai közül megemlítendők a következők: • az egyes eljárások során alkalmazandó dokumentumok formalizáltság szintje nagyban megnövekszik, standard formadokumentumok alkalmazása válik kötelezővé • új elem a közösségi irányelvek alkalmazása a közösségi értékhatárt meghaladó beszerzéseknél • megemelkednek az egyes eljárás-típusokhoz kapcsolódó értékhatárok • a beszerzés tárgya szerinti tagolást, amely az EU-ban általános, és a PRAG esetében is megjelent, a törvény nem vette át • új elem továbbá a feltételes közbeszerzési eljárás, amelynek segítségével egyes kedvezményezettek gyakorlatilag az állami támogatásra való pályázással egyidőben lebonyolíthatják a közbeszerzési eljárást, jelentősen lerövidítve így a projekt megvalósulásához szükséges időt

1.6.4 Tájékoztatás és nyilvánosság A tájékoztatási és nyilvánossági kötelezettségekkel külön jogszabály és arculati útmutató foglalkozik, alapvetően két fő cél és kötelezettségi kör jellemző: •

egyrészt a lehetséges pályázók tájékoztatása az igénybe vehető támogatásokról;

•

másrészt a széles közvélemény tájékoztatása a támogatások felhasználásáról és a támogatásokkal elért eredményekről, illetve általában az Európai Unió szerepéről, amelyet az ország fejlesztésben betölt - a kedvezményezett kötelezettsége! Az első cél kapcsán a pályázók számára előnyként jelentkező tényezők a könnyebb, egyszerűbb hozzáférés a pályázati információkhoz, az egységesített tájékoztatási metódusok, valamint a pályázati folyamat nyomon követhetősége, de éppen ezért a pályázóknak számolniuk kell a nagyobb versennyel is. A második cél kapcsán a pályázók kötelezettségeit a támogatási szerződésben rögzítik, mulasztás esetén akár a támogatás is visszavonható. A pályázók kötelezettségei közé tartozik a rendszeres beszámoló a tevékenységek ellátásáról, igazoló dokumentumokkal, fényképekkel, valamint képzési-foglalkoztatási projektek esetében a résztvevők tájékoztatása, G & J Consulting Bt.


115


___________________________________________________________________________ plakátok elhelyezése a helyszínen az arculati elemek követésével, illetve kiadványokon, brosúrákon szintén az arculati elemek és a megfelelő szövegek feltüntetése.

1.7

Projektmonitoring

1.7.1 Monitoring, értékelés, ellenőrzés A projektek végrehajtása során a felelős projektmenedzsment mindenképpen gondoskodik a megfelelő minőségű projektmonitoringról. Ezzel kapcsolatban a kedvezményezettek számos, a támogatási szerződésben rögzített követelménnyel is találkoznak. Mindezek alapján részletesen is tárgyalnunk kell a projektmonitoring témakörét – mindenekelőtt elkülönítve a monitoring tevékenységet az ellenőrzés és az értékelés feladataitól. Monitoring, értékelés és ellenőrzés – három feladatkör gyakran együtt kerül említésre, holott a fejlesztési tevékenységek életciklusában elég jól elkülöníthető szereppel és funkcióval rendelkeznek. A három tevékenység definiálását célszerű olyan módon elvégezni, hogy közben bemutatjuk a közöttük levő különbségeket céljaikban, megvalósulásuk módjában.

1.7.1.1

Meghatározások

Mindenekelőtt definiáljuk a három tevékenységet a projekt életciklusán belül azok alapvető jellemzői, és célja szerint: •

A monitoring folyamatos adatgyűjtésen alapszik, amely alapján a menedzsment, a döntéshozók vizsgálhatják a tevékenység előrehaladását a kitűzött célok viszonylatában.

•

Az ellenőrzés a folyamatok, tevékenységek állandó felülvizsgálatát jelenti, célja a szabálytalanságok, csalások, visszaélések kiszűrése.

•

Az értékelés a projekt egészének áttekintése, célja a tevékenység hatásának vizsgálata a megoldani kívánt társadalmi-gazdasági probléma viszonylatában.

Vagyis a monitoring nem más, mint a projekt tervezése során meghatározott tevékenységek elvégzésének, célok teljesülésének, vagyis végeredményben a projekt megvalósulásának folyamatos nyomon követése. Ennek alapjául az előzetesen kitűzött célok számszerűsítése szolgál. A Strukturális Alapok projektjeinek logframe-alapú tervezési fázisában ezt készítik elő, mikor az egyes projektekhez outputok, eredmények és hatások szintjén is célokat fogalmaznak meg, amelyekhez számszerűsített indikátort rendelnek, a kiindulási és a célérték meghatározásával – e számszerűsített célok, monitoring indikátorok nélkül egy projektterv nem tekinthető teljesnek, így pályázatként sem állja meg a helyét. A monitoring tevékenység kulcsa, hogy e mutatószámok aktuális értékeit a projekt végrehajtói folyamatosan gyűjtsék és elemezzék, lehetőséget biztosítva ezáltal mind a projektmenedzsment döntéshozók, mind a támogatást nyújtó szervezetek, donorok számára, hogy rendszeresen egyértelmű jelzést kapjanak a projekt, illetve annak egyes részei aktuális G & J Consulting Bt.


116


___________________________________________________________________________ állásáról. Ezen információ birtokában megítélhetik, hogy a projekt az előzetes terveknek, elképzeléseknek megfelelően halad-e, és ez alapján a tervektől való eltérés esetén szükség szerint megtehetik a megfelelő kiigazító lépéseket a végrehajtás, a megvalósítás menetében. Vegyünk egy egészen hétköznapi példát: elhatározom, hogy jelentős túlsúlyomat lefaragandó, fogyókúrába kezdek. A célom e tevékenység esetében az, hogy lefogyjak: ezt a célt a testsúlyom kilogrammban kifejezett értékével számszerűsítem. Jelenleg 136 kg vagyok, vagyis ez lesz az indikátorom kiinduló értéke; a célérték pedig az elérni kívánt testsúly, azaz mondjuk 90 kg. Ezt a célt 1 év alatt kívánom elérni. Hogyan működik e tevékenység keretében a monitoring? A monitoring a kitűzött célok teljesüléséről gyűjt folyamatosan információt az indikátorok segítségével; vagyis jelen esetben a fogyókúrám monitoring rendszere abban ölt testet, hogy rendszeresen ráállok a mérlegre, és megnézem, mennyit mutat. Azt is kiemeltük, hogy a monitoring rendszer célja a megvalósítás esetlegesen szükséges kiigazításairól szóló döntésekhez szükséges információk szolgáltatása. A mi példánkban ez adott esetben azt jelentheti, hogy ha fél év elteltével azt látom, hogy a mérleg 132 kg-ot mutat, akkor bizonyára változtatok a fogyókúrás eszköztáramon és tevékenységeimen, kiigazítok az eredményesség, a célok elérése érdekében. Egy fogyókúra esetében teljesen természetes, hogy rendszeresen ráállok a mérlegre, és ennek segítségével követem nyomon a tevékenységem eredményességét. A monitoring feladatok a Strukturális Alapok rendszerében ugyanezt az ésszerű logikát követik. Fontos kiemelnünk, hogy a monitoringot a folyamatos adatgyűjtés még nem teszi monitoringgá: ez az adatgyűjtési, megfigyelési tevékenység az által válik monitoringgá, hogyha az ilyen módon rendelkezésre álló információ hasznosul a menedzsment döntések előkészítésében, meghozatalában, vagyis ha döntéstámogató menedzsmentrendszerként alkalmazzuk. Láthatjuk tehát, hogy a monitoring elsősorban a menedzsmentet támogató, a projekt eredményes és sikeres megvalósulását elősegítő tevékenység. Gyakran hasonló jellegű adatokra építve, ámde más céllal folyik az ellenőrzés. Az ellenőrzés feladata, hogy a projektvégrehajtás során biztosítsa a jogszabályoknak, előírásoknak és más kötelezettségeknek való elégtételt, és ez által kizárja – kiszűrje, illetve megelőzze – a visszaéléseket, a csalásokat, szabálytalanságokat. Az ellenőrzés számos területre terjedhet ki. A projektek ellenőrzési rendje magába kell foglaljon pénzügyi, (elszámolási, bizonylatolási, stb.) ellenőrzéseket, de a személyekre, a döntéshozatalra, a hatáskörök megfelelő vonatkozó vizsgálatokat is. Az ellenőrzési rendszernek alapvetően kéttípusú szabályrendszernek való megfelelést kell folyamatosan vizsgálnia: •

egyrészt a projekt saját belső szabályrendszerének, vagyis azoknak az eljárásrendi, végrehajtási szabályoknak, amelyeket a program kialakítása során vázoltunk fel, vagy éppen a projektünk kapcsán kötött támogatási szerződés rendelkezéseinek;

•

másrészt a hazai és közösségi jogszabályok, alkotta külső szabályrendszernek.

Míg a monitoring egyértelműen a projektvégrehajtó szervezeteken belül zajlik, annak menedzsment munkáját segíti, illetve e munka részét képezi, az ellenőrzés sokkal inkább megjelenik külső tevékenységként. A szabályoknak, előírásoknak való megfelelés alapvetően G & J Consulting Bt.


117


___________________________________________________________________________ a projektmenedzser felelőssége, de annak ellenőrzésére számos külső intézmény jogosult – elsősorban a donorok érdekeinek képviseletében.

Lássuk, mit jelent az ellenőrzés fogalma a fogyókúránk esetében! A belső szabályrendszernek való megfelelés vizsgálata itt annak felügyelete lesz, hogy betartom-e a fogyókúrás program követelményeit, ha úgy tetszik, eljárásrendjét: túllépem-e a megszabott napi kalórialimitet, teljesítem-e a napi futás kijelölt távját, stb. Mindeközben természetesen meg kell felelnem minden külső szabályrendszernek is: így például a fogyókúrám finanszírozásának érdekében nem folyamodhatok sikkasztáshoz, lopáshoz vagy adócsaláshoz, hiszen ez a fennálló jogszabályi keretekbe ütközik. A monitoring és az ellenőrzés a végrehajtáshoz közvetlenül kapcsolódó, operatív jellegű feladatok, amelyek folyamatosan zajlanak, és végigkísérik a megvalósítás egészét. Az értékelés célja ezzel szemben nem a végrehajtási feladatok közvetlen támogatása, hanem a program, projekt egészének megítélése. Az értékelés tehát a fejlesztési tevékenységet annak célkitűzéseivel, menedzsmentjével és – a megvalósulást követően – eredményeivel és hatásaival együtt egységes egészként kezeli. Számos szempontja mellett az értékelés alapvető kérdése gyakorlatilag minden esetben ugyanaz: hogyan ítélhető meg a projekt a megoldani kívánt társadalmi–gazdasági probléma vonatkozásában? A projektek születése valamely fennálló problémarendszerben, illetve annak megoldásában mint célrendszerben gyökerezik. Emlékezzünk: a tervezés első lépéseként a helyzetelemzést, a problémák feltárását végeztük el. E problémák megoldására építettük fel céljainkat, stratégiánkat, és azután a tényleges, operatív eszközöket. Az értékelés ehhez a gyökérhez nyúl vissza, ezt használja alapvető szempontként, amikor megítéli a projekteket. Az értékelésnek a relevancia, az eredményesség és a hatékonyság kérdéseire kell választ adnia. A relevancia esetében azt kell megítélnie, hogy az egyes projektek célja vajon tényleg lényeges, releváns-e a megoldani kívánt probléma szempontjából, ténylegesen orvosolja-e azt, illetve – hiszen az értékelés jellegéből fakadóan gyakran komparatív módon zajlik – hogyan alakul ez a relevancia a problémához kapcsolódó más célokkal, vagy más problémákkal való összehasonlításban. Az eredményesség arra keresi a választ, hogy sikerül-e, illetve milyen mértékben sikerül elérni a kitűzött célokat, míg a hatékonyság azt vizsgálja, hogy milyen áron, vagyis milyen ráfordításokkal, erőforrásokkal sikerül e célokat elérnem. Egy egyszerű, ámde szemléletes példával élve: ha a programom célja, hogy eljussak A-ból Bbe, a relevancia a következő kontextusban merül fel: valóban hasznos-e, ha eljutok A-ból Bbe? Az A-ból B-be való eljutás megoldást jelent-e az eredeti, megoldani kívánt problémámra? Nem segít-e esetleg többet, ha előbb C-be vagy D-be jutok el? Az eredményesség ebben az esetben azt vizsgálja, hogy – előzetesen – elfogok-e jutni, illetve – utólagosan – eljutottam-e A-ból B-be. Természetesen az eredményesség általában arányosan is értelmezhető, vagyis akár úgy is feltehetjük a kérdést, hogy meddig jutottam el az A-ból B-be vezető úton?



118


___________________________________________________________________________ A hatékonyság pedig azt vizsgálja, hogy milyen ráfordítások árán, milyen költségen sikerült eljutnom A-ból B-be (illetve addig a pontig, ameddig az eredményességem függvényében eljutottam). Az értékelés további jellemzője – a monitoringgal szemben –, hogy képes a projektet és a környezetét együttesen elemezni. Míg a monitoring eszközrendszere, adottságai révén elsősorban a projekten belül tud vizsgálódni, addig az értékelésnek lehetősége van a kitekintésre, a projekt értelmezésére és elemzésére a társadalmi-gazdasági környezet viszonylatában. A monitoring továbbá inkább az operatív célok teljesülésére koncentrál, és lehetőségei sem igazán adottak ahhoz, hogy felmérje a projekt által kiváltott hatásokat. Ez a feladat tehát az értékelés kompetenciája, az előzetes értékelés becsüli meg a projekt megvalósulása következtében várható hatásokat, és az utólagos értékelés elemzi a tényleges hatásokat.

1.7.2.2 A három tevékenység viszonya a projektek hatás-mechanizmusának szintjeihez A három tevékenység közötti különbségek, illetve az egyes feladatkörök sajátosságainak jobb megértését segíti, ha áttekintjük, hogyan viszonyulnak a projektek hatásmechanizmusának szintjeihez. Mindehhez először nézzük meg, hogyan is épül fel ez a hatásmechanizmus! Ezt szemlélteti a következő ábra:

Inputok

Hatások

Átfogó célok

Eredmények

Specifikus célok

Outputok

Operatív célok

Program célok

Program tevékenységek

A projekt keretében végzett tevékenységek az inputokból valósulnak meg. Az inputok magukban foglalnak minden emberi, pénzügyi és fizikai erőforrást, amely a tevékenység során felhasználásra kerül. A tevékenységek eredményeként outputok jönnek létre, amelyek az adott tevékenység közvetlen termékei – egy autópálya-építés esetében maga az elkészült út, egy képzési projekt esetében a megvalósult tanfolyam, stb. Ezen outputok valamely eredménnyel járnak, vagyis közvetlen előnyökkel a fejlesztés által megcélzott célcsoport számára. Az előbbi példánknál maradva, ilyen közvetlen eredmény lehet az utazási idő csökkenése vagy a megszerzett szakképesítés. Ezek az eredmények hosszabb távon áttételes hatásokat fejthetnek ki a célcsoportra; például a jobb közlekedési infrastruktúra által



119


___________________________________________________________________________ felgyorsul egy térség gazdasági növekedése, vagy a szakképesítések által a strukturális munkanélküliség visszaszorítása valósulhat meg. E hatások elérése jelenti a projektek átfogó céljainak teljesülését, amely célokat a tervezési folyamat elején határozták meg; vagyis az eredeti társadalmi-gazdasági problémák orvoslását, felszámolását. A fejlesztési tevékenység tervezésének folyamatában jelölték ki az ezekhez kapcsolódó specifikus célokat, amelyek a fejlesztési tevékenységek eredményeire vonatkoztak. A végrehajtáshoz kapcsolódó operatív célok pedig a tevékenységek outputjait érintik. A következő ábra szemlélteti, hogy az egyes tevékenységek – a monitoring, az ellenőrzés és az értékelés – mekkora spektrumot fog át, vizsgál e hatásmechanizmusban. Input

Output

Eredmény

Hatás

Jogi és adminisztratív előírások

Ellenőrzés

Eredményesség

Monitoring Társadalmi elvárások, problémamegoldás

Értékelés

A három tevékenység közül az ellenőrzés fogja át a legszűkebb spektrumot: az inputoktól a tevékenységeken át az outputokig terjed a vizsgálódási köre. Vagyis onnantól fogva, hogy az első forintot elköltöm, az első tevékenységeket elvégzem, odáig, hogy az utolsó outputot is teljesítem – átadom a megépült utat, vagy lebonyolítom az utolsó képzési eseményt egy tanfolyam-sorozatban –, az ellenőrzés meg fogja vizsgálni, hogy a vonatkozó előírásoknak, szabályoknak megfelelően jártam-e el, gondoskodik a különféle csalások, szabálytalanságok megelőzéséről, illetve felderítéséről. Nem tartozik azonban az ellenőrzés asztalára a hatásmechanizmus további állomásainak vizsgálata: annak felmérése, hogy az outputok valóban kiváltották azokat az eredményeket, majd hatásokat, amelyeket beterveztünk ez egyes projektek esetében. A monitoring a kitűzött célokhoz, lefektetett tervekhez, elképzelésekhez viszonyított megvalósulást vizsgálja. Ezeket a célokat, elképzeléseket a hatásmechanizmus több szintjén rögzítettük: eredmény- és outputindikátorokat egyaránt meghatároztunk a különböző szintű célok számszerűsítése során, az inputok tekintetében pedig az egyes elemek költségvetési terve szolgál alapul. A monitoring ezekből kiindulva, ezekhez viszonyítva vizsgálja az inputok felhasználásának, a tevékenységek végzésének, az outputok és eredmények megvalósulásának tényadatait; ez alapján pedig, ha a tervekhez, célokhoz képest eltérést tapasztal, ezzel lehetőséget biztosít a döntéshozók számára, hogy beavatkozzanak, módosítsák G & J Consulting Bt.


120


___________________________________________________________________________ a projekt menetét. Operatív jellegéből adódóan azonban a monitoring még nem igazán képes a hatások elemzésére, figyelembe vételére: nincsenek meg azok az elemzési, adatgyűjtési eszközei, és időzítését tekintve sem úgy zajlik, hogy képes legyen a hatások mérésére és elemzésére. Így a monitoring a hatásmechanizmusban az inputoktól az eredményekig terjedő skálát fogja át. Az értékelés esetében korábban azt mondtuk, hogy szemlélete azon alapszik, hogy az eredetileg megoldani kívánt társadalmi-gazdasági problémához nyúl vissza, és ennek szemszögéből ítéli meg a projekt egészét. Erre a társadalmi-gazdasági problémára a megoldást pedig a hatások fogják szolgáltatni. (Két korábban említett példánkra visszatérve: a közútfejlesztés esetén az eredeti probléma az alacsony gazdasági aktivitás, kevés foglalkoztató jelenléte volt egy kistérségben; a képzés esetén ez eredeti probléma a strukturális munkanélküliség kapcsán fogalmazódott meg. Mindkét példa esetében ezekre az eredeti problémákra a hatások szintjén született megoldás.) Ennek megfelelően a fenti hatásmechanizmusból a folyamat vége, a hatások különösen is számot tarthatnak az értékelés érdeklődésére, ezekre mindenképpen kiterjed az értékelés vizsgálódási köre. Ugyanakkor a relevancia kapcsán meg fogja vizsgálni, hogy a hatásmechanizmus alsóbb szintjein – eredmények, outputok esetében – kitűzött célok valóban relevánsak voltak-e e hatások tekintetében, a hatékonyság kapcsán pedig a befektetett inputokat arányosítja a kiváltott hatásokhoz, ennek elemzése során áttekintve, elemezve a hatásmechanizmus egészét. Vagyis az értékelés vizsgálódási köre az inputoktól a hatásokig terjedő teljes spektrumot lefedi, átfogja. Az ellenőrzésről és monitoringról korábban elmondtuk, hogy operatív jellegű, a végrehajtást kísérő, és annak részét képező tevékenységekről van szó, így a projektek életciklusában a végrehajtás fázisában jelennek meg. Ezt a végrehajtási fázist folyamatos jelleggel végigkíséri a monitoring és az ellenőrzés. Az értékelés ugyanakkor nem folytonos, hanem sokkal inkább pontszerű tevékenységként jelentkezik a projektek életciklusában. Egy-egy projekt esetében ez többnyire két ponton értelmezhető: a projektterv elkészültekor, a végrehajtást megelőző értékelésként – amely értékelés akár annak a döntésnek is alapját képezheti, hogy támogatják-e a projektünket vagy sem –, illetve a tevékenységek lezárulását követő utóértékelésként jelenik meg. Szintén elkülöníthető a három tevékenység a visszacsatolás módja alapján, vagyis aszerint, hogy hogyan reagál a rendszer arra, ha az ellenőrzés, a monitoring vagy az értékelés eltérést, nem megfelelőséget tár fel. Ha az ellenőrzés ilyen nem megfelelőséget talál, akkor az – az ellenőrzés fogalomrendszerében – valamely csalást, visszaélést, szabálytalanságot jelent, a külső vagy belső szabályrendszer valamely elemétől, kötelező előírásától való eltérést. Ilyen felfedezés esetén az ellenőrzés általában valamilyen szankció formájában csatol vissza, ami természetesen a feltárt szabálytalanság, eltérés mértékétől és jellegétől függően igen eltérő lehet. Ha a monitoring tár fel eltérést, nem megfelelőséget, az e tevékenység szemszögéből azt jelenti, hogy a tevékenységek nem az előre eltervezett módon zajlanak, a kitűzött célokat nem sikerül teljesíteni, a tényadatok elmaradnak a tervezettektől. Erre a monitoring mint döntéstámogató menedzsment eszköz olyan módon reagál, hogy feltárja az eltérés hátterét, okait, és ezzel lehetőséget teremt a döntéshozók számára, hogy módosítsák a tevékenységek menetét, a projekt végrehajtásának mikéntjét abból a célból, hogy az eredeti tervek, G & J Consulting Bt.


121


___________________________________________________________________________ célkitűzések ténylegesen megvalósulhassanak. Vagyis a monitoring esetében a visszacsatolás egyfajta kiigazítás lesz az eredményesség érdekében. Az értékelés esetében a nem megfelelőség a relevancia, a projekt logikája, az eredményesség, a hatékonyság, vagy a hatásmechanizmus egésze tekintetében jelentkező tökéletlenségként értelmezhető. Ezekre az elvi, stratégiai és gyakorlati ellentmondásokra vagy hiányosságokra hívja fel a figyelmet az értékelés, amelynek tapasztalatai – legyen szó akár előzetes, akár utólagos értékelésről – felhasználásra kerülnek a projektek kialakítása során, egyfajta tanulási folyamatba épülnek be, amely révén egyre magasabb minőségű, egyre jobb projekteket állíthatunk elő.

Mint az eddig elmondottakból kiderül, bár a felhasznált alapadatokban és részben az elemzés módjában is vannak hasonlóságok, a három tevékenység alapvetően más jellegű, más céllal zajlik a projekt életciklusában, és ennélfogva jól elkülöníthető azon belül. Az egyes tevékenységek jellemzőit, illetve azok összevetését a következő táblázatban foglaltuk össze. Tevékenység

Ellenőrzés A szabályoknak, előírásoknak való megfelelés vizsgálata

Cél

Monitoring

Értékelés

A kitűzött célokhoz A tevékenység hatásának viszonyított vizsgálata a megoldani kívánt megvalósulás társadalmi-gazdasági vizsgálata probléma viszonylatában

Időbeliség

Folyamatos, a projektvégrehajtás során

Folyamatos, a projektvégrehajtás során

Pontszerű, előzetes, közbenső és utólagos

A tevékenység végzője szerint

Külső vagy belső

Belső

Külső

A tevékenység jellege

Operatív

Operatív

Elemző-tudományos

A visszacsatolás módja

Szankció

Kiigazítás az eredményesség érdekében

Tanulási folyamat

1.7.3

A monitoringról részletesen

„A monitoring folyamatos adatgyűjtésen alapszik, amely alapján a menedzsment, a döntéshozók vizsgálhatják a tevékenység előrehaladását a kitűzött célok viszonylatában.” – definiáltuk az előzőekben a monitoringot. E definíció részben önkényes, amennyiben az EUban sem a közösségi jogszabályokban, sem a Strukturális Alapok kapcsán született módszertani kézikönyvekben nem találunk definíciót a monitoring fogalmára. A monitoringot értelmezhetjük mint rendszert, ide értve a vizsgált adattartalmat, az indikátorrendszert, a beszámolási kötelezettségek és az információáramlás rendszerét, de a támogató számítógépes G & J Consulting Bt.


122


___________________________________________________________________________ rendszereket is. Értelmezhetjük a monitoringot ugyanakkor mint folyamatot is, amely magában foglalja az adatok folyamatos gyűjtését, feldolgozását és átadását, majd elemzését, ez alapján a végrehajtási rendszer módosítására tett javaslatok kialakítását, és végül a döntéshozatalt.

1.7.3.1

A monitoring tevékenység felhasználói

Az eddigiekben a monitoringot elsősorban mint döntéstámogató menedzsment eszközt mutattuk be; ebből a szerepkörből következően a monitoring felhasználói között első helyen kell említenünk a projektek döntéshozóit, menedzsereit. Azonban a monitoringot még egy nagyon fontos kör, a finanszírozók, donorok is hasznosítják. Miért van szüksége a monitoringra a projekt végrehajtásáért felelős menedzsernek? A projektmenedzser a folyamatos monitoring tevékenység révén kap információt arról, hogy a projekt sikeres-e, vagyis a kitűzött céloknak megfelelően halad-e, és amennyiben nem, a monitoring feltárja a sikertelenség tényét, hátterét, és ezáltal lehetővé teszi a beavatkozást, a módosítást, kiigazítást a projekt végrehajtási menetében, összességében segítve a projektvégrehajtás eredményességét. A második felhasználói kör a donorok, a fejlesztési tevékenységek finanszírozói. A donor az a szereplő, aki a saját forrásait bocsátja egy-egy program vagy projekt végrehajtására. Egy támogatott projekt szintjén a donor az a program, illetve intézkedés, amelynek keretében a támogatást nyújtották; a donor szervezeti megtestesítője az a pályáztató szervezet lesz, aki a támogatottal, kedvezményezettel kapcsolatban áll. Miért van szüksége a donornak a monitoringra? A donor azért áldozza forrásait a projekt megvalósulására, mert annak céljai legalább részben egybeesnek a saját céljaival. Éppen ezért számára is lényeges, hogy rendszeres információkhoz jusson a projekt előrehaladásáról, hiszen ez befolyásolja saját céljainak teljesülését, és amennyiben nem elégedett a végrehajtás valamely aspektusával, úgy van lehetősége beleavatkozni a projekt megvalósításába. A monitoring ezáltal hozzájárul ahhoz, hogy a donor rendelkezésére álló források minél hatékonyabban kerülhessenek felhasználásra. Ez a gyakorlatban akár úgy is megjelenhet, hogy a donor a finanszírozás biztosítását, a támogatás folyósítását kötheti a ténylege megvalósuláshoz és az elért eredményekhez. Egy támogatott projekt szintjén ez jelentheti azt, hogy a támogatási összeg egy részét csak akkor ítélik meg egy projekt javára, ha az már bizonyos arányos részeredményeket fel tudott mutatni, amelyek által bizonyítható, hogy a finanszírozott tevékenység ténylegesen hozzájárul a kitűzött célok eléréséhez. (Egy konkrét esetben: ha a korábban már felhozott képzési programunk példáját nézzük, a támogató kötheti ahhoz a támogatás mértékét, hogy a program ez első időszakokban hány hallgatót volt képes ténylegesen bevonni a képzésekbe, és közülük hány szerzett új szakképesítést, esetleg hány tudott ezzel azonnal elhelyezkedni; amennyiben eme eredmények tekintetében sikertelennek bizonyul a projekt, akkor még a teljesen szabályszerű pénzfelhasználás ellenére is eleshet bizonyos forrásoktól – ezek nem nyílnak meg előtte –, amely forrásokat a donor inkább más, nagyobb eredményességgel működő projektek számára biztosítja, optimalizálva a források felhasználását.)



123


___________________________________________________________________________

1.7.4

Monitoring indikátorok

A monitoring tevékenység általánosságban elképzelhetetlen az azt támogató mutatók, indikátorrendszerek nélkül. Az indikátorok témakörének mára jól kialakult elméleti és gyakorlati háttere támogatja a felhasználókat a legkülönbözőbb területeken – bár maga a monitoring tevékenység jellege egészen más, az indikátorok fogalma ugyanúgy megjelenik, ha például a Tisza ökomonitoringjáról vagy valamely bank hitelmonitoring rendszeréről beszélünk. A mutatók léte képezi a monitoring tevékenység alapját jelentő folyamatos adatgyűjtés, feldolgozás és elemzés alapfeltételét, ezek a mutatók teremtik meg azt az egységes és egyértelmű rendszert, amelyben az információkat gyűjteni és a döntéshozatalt támogató formában elemezni lehet. A fejlesztési projektekhez kapcsolódóan a monitoring indikátorok alkalmazása számos specifikus kérdést vet fel. Ebben a részben célunk eme aspektusok körbejárása, rávilágítva az indikátorok használatának általános szabályaira, azok illeszkedésére a projekt tervezésébe és végrehajtásába, a monitoring rendszer működésébe.

1.7.4.1

Az indikátorok fogalma

Az indikátorok célja az objektív valóság valamely elemének leírása egységesített forma alapján. Az indikátor tehát egy olyan mutató, amely a komplex valóságról szóló információt leegyszerűsített formában közli. A leegyszerűsítés, standardizálás leggyakoribb módja a számszerűsítés, ugyanakkor mégsem beszélhetünk kizárólag mutatószámokról: mint azt később látni fogjuk, az indikátor megtestesülhet logikai, minőségi változó formájában is. Fontos megjegyeznünk, hogy nem minden adatot, statisztikát tekintünk indikátornak. Indikátorrá a felhasználás teszi az információt, vagyis az indikátor olyan adat, amely valamely tevékenység során a döntéshozatal, a tárgyalás vagy a kommunikáció támogatójaként hasznosul.

1.7.4.2 Az indikátorok kontextusában

csoportosítása

a

fejlesztési

tevékenységek

A fejlesztési programok és az ezek keretében futó fejlesztési projektek logikájában az indikátorok több helyen, többféle megvilágításban kerülnek elő. A programokhoz kötődő indikátorok lehetséges csoportosítási módjainak bemutatása egyúttal bevezet minket a mutatók alkalmazásának legfontosabb területeibe is. Tekintsük tehát végig – a teljesség igénye nélkül – az indikátorok néhány csoportosítási lehetőségét, ezen keresztül értelmezve a mutatók mibenlétét, felhasználási körét! Az indikátorok a következő szempontok szerint csoportosíthatóak: •

A programhoz vagy projekthez való viszonyulás szempontjából: program/projekt- és kontextus indikátorok. A kontextus indikátorok a program vagy a projekt társadalmigazdasági környezetéről nyújtanak információt, ezért alkalmazásuk elsősorban az analitikus helyzetleírásban, illetve ehhez kapcsolódóan a program értékelésében jut



124


___________________________________________________________________________ szerephez. A programindikátorok ezzel szemben magát a programot, annak tevékenységeit, outputjait, eredményeit, hatásait írják le – ugyanígy értelmezhetjük a projektindikátorokat is az egyes projektek esetében. •

A felhasználó tevékenység jellege szerint: monitoring és értékelési indikátorok. Mind a menedzsmentet támogató operatív monitoring tevékenység, mind a program egészének elemzését célzó értékelés indikátorokra épít. E csoportosítás szerint az indikátorok halmaza nem válik élesen külön, az értékelés általában a monitoring során használt indikátorokra, esetleg az azokból képzett aggregált vagy kombinált mutatókra épít. Az értékelés során a tevékenység jellegéből adódóan nagyobb hangsúlyt kapnak a kontextusindikátorok.

•

A fejlesztési tevékenység szintje szerint: program- és projektindikátorok. Értelemszerűen indikátorokat határozhatunk meg bármilyen szintű fejlesztési tevékenység esetében, hiszen a mérendő, leírandó szempontok – például az általános gazdasági környezet, az inputok, outputok vagy eredmények – ugyanúgy értelmezhetőek a projekt, mind a program vagy a program egyes intézkedéseinek szintjén.

•

A standardizálás jellege szerint: mennyiségi, minőségi és skálaindikátorok. Mint arról korábban már szóltunk, a standardizálás leggyakoribb formája az indikátorok esetében a számszerűsítés. Néhány speciális esetben azonban ésszerű keretek között azonban nem rendelhető számérték az egyes tényezőkhöz, ilyenkor minőségi jellegű indikátorokat kényszerülünk alkalmazni. Ennek tipikus példája az EU Strukturális Alapjai által finanszírozott fejlesztési programok, illetve azok intézkedéseinek esetében az úgynevezett horizontális céloknak való megfelelés, vagyis például a férfiak és nők közötti esélyegyenlőségre vagy a környezetre gyakorolt hatás. A számszerűsítés helyett itt az indikátor csak logikai értékeket vehet fel: „pozitív”, „negatív” illetve „semleges”. A minőségi indikátoroknak egy kvázi-számszerűsített formáját képviselik a skálaindikátorok; például az előbbi példa esetében a természeti környezetre gyakorolt hatást egy –3 és +3 közötti skálán helyezik el. A skálaindikátoroknak jó példája az oktatásban alkalmazott osztályozási rendszer, amely egy ötfokozatú skálán méri a teljesítményt – ilyen indikátorokat a Strukturális Alapokból finanszírozott projektek esetében is használhatunk, például egy képzési program esetében a célcsoportnak a képzési szolgáltatások minőségével való megelégedettségét mérhetjük e módon. E csoportosítás kapcsán meg kell jegyeznünk, hogy több szakirodalom – többek között az EU gyakorlatában mérvadó MEANS-füzetek – a minőségi és a skálaindikátorokat nem tekinti indikátoroknak, hanem azokra külön kategóriákat képez (az angol terminológiában: descriptor és scoring).

•

Az információ feldolgozottsága szerint: egyszerű, származtatott és összetett indikátorok. Az egyszerű indikátor tartalmazza az alapinformációt, számértéket, amiből a többi indikátor képezhető; például a munkanélküliek száma, a megépített út hossza stb. A származtatott indikátort két egyszerű indikátor hányadosaként képezzük, ilyen például a munkanélküliségi ráta. Az összetett indikátor több egyszerű vagy származtatott indikátor súlyozott összesítésével jön létre, ahol a súlyok az egyes tényezők hangsúlyosságát jelzik a leírni kívánt jellemző vonatkozásában. Ilyen indikátor például az ENSZ életminőségi indikátora, amelyet a GDP, a várható életkor és az oktatásban részt vevő gyermekek arányának mutatóiból képeznek; de az Európai Bizottság a nyolcvanas évek közepén egy 41 indikátort összesítő infrastrukturális fejlettség-mutatót hozott létre.



125


___________________________________________________________________________ •

•

A leírt jellemző vonatkozásában: pénzügyi és fizikai indikátorok. E csoportosítás önmagában önkényesnek tűnhet, hiszen a fizikai indikátorokon belül is számos további csoportot különböztethetnénk meg, gyakorlatilag az alkalmazott mértékegységekkel megegyező számban. E csoportosítás létjogosultságát egyrészt azt teremti meg, hogy a monitoring tevékenység egészen a közelmúltig elsősorban és csaknem kizárólag pénzügyi monitoringként jelent meg, a fizikai jellegű monitoring – a tevékenységek, outputok, eredmények mérése – szükségességének hangsúlyozásával pedig az ehhez kapcsolódó indikátorok egységes csoportként jelentek meg. Másrészt a minél jobb összehasonlíthatóság, illetve a költség-haszon elemzések elvégezhetősége miatt főleg az értékelés során a szakemberek törekednek a nem pénzügyi mutatók pénzügyi kifejezésére, „forintosítására” is. A hatásmechanizmushoz, illetve a célhierarchiához való illeszkedés szerint: input, output, eredmény és hatás indikátorok. Az indikátorok monitoring szempontból legnagyobb jelentőséggel bíró csoportosítása egy-egy program vagy projekt logikai szerkezetéhez, hatásmechanizmusához rendeli hozzá a mutatókat, ezáltal az indikátoroknak is egy jól strukturált, konzisztens rendszere alakul ki. Tekintsünk át néhány példát arra, hogy hogyan határozhatunk meg output, eredmény és hatásindikátorokat a különböző típusú fejlesztési tevékenységek esetében, az Európai Bizottság által készített indikatív módszertan alapján! Tevékenység IT képzés munkanélkülieknek

Output képzési órák száma

Export tanácsadási támogatott vállalkozások program KKVszáma knak Regionális utak minőségének javítása Turisztikai szálláshelyek fejlesztése

1.4.4.3

épített regionális utak hossza km-ben létrehozott vagy fejlesztett férőhelyek (ágyak) száma

Eredmény a speciális szakképesítést megszerző résztvevők száma újonnan exportálóvá váló vállalkozások száma ESS csökkenése1 TP

PT

vendégek megelégedettsége (%, külön férfiak és nők)

Hatás azon résztvevők száma, akik a képzést követő 2 éven belül munkához jutottak a külföldi eladások %-os aránya a támogatott vállalkozások forgalmi adataiban, a támogatás után 18 hónappal létrehozott és megőrzött munkahelyek bruttó/nettó száma kiváltott hozzáadott érték éves szinten

Az indikátorok alkalmazása a projekt életciklusában

Az eddigi ismeretek fényében tekintsük át, hol jutnak szerephez az indikátorok egy-egy fejlesztési projekt életciklusa mentén!

1

Equivalent Straight Line Speed – eme egyenértékes-mutató az egyik leggyakrabban alkalmazott indikátor az utazási sebesség, illetve az elérési idő mérésére. TP

PT



126


___________________________________________________________________________ A projektek kialakításának alapját képező helyzetleírásban számos indikátort alkalmazunk, hiszen az általános gazdasági-társadalmi környezetet legjobban a jól strukturált statisztikai kimutatásokkal tudjuk bemutatni: például a GDP, a munkanélküliségi ráta, a lakosság képzettségi szintjére vonatkozó mutatók, a vállalkozások számára és méretére vagy a közlekedési infrastruktúrára vonatkozó kimutatások alkalmazásával. A tervezés-programozás fázisában alakítjuk ki a fejlesztési tevékenységeink célkitűzéseit. A célokat már ekkor számszerűsítve kell kijelölni, vagyis minden célhoz indikátort – illetve indikátorokat – kell rendelnünk, a kiindulási érték (jelnlegi állapot) és a célérték (elérni kívánt állapot) megjelölésével. Ez a program, a projekt hatásmechanizmusához illeszkedően output, eredmény és hatásindikátorok használatával történik. Az előzetes értékelés során alapvetően a projektek belső koherenciáját és a környezethez való illeszkedést vizsgálják, amelyben mind a helyzetleírás, mind a projekt mutatói felhasználásra kerülnek. A végrehajtás során a tervezéskor felállított indikátorrendszer képezi a menedzsmentet támogató monitoring tevékenység alapját. A monitoring lényege projekt előrehaladásának, alakulásának figyelemmel kísérése és elemzése a kitűzött célokhoz viszonyítva. Ebből egyértelműen következik, hogy hatékony monitoringot csak megfelelően felállított és számszerűsített indikátorrendszer alapján lehet végezni. A projektek esetében az utólagos értékelés a végrehajtás lezárulásával történik. Ennek alapját a monitoring során szerzett végső indikátorértékek illetve a kontextus-indikátorok képezik.

1.7.4.5

Az indikátorokkal szemben támasztott elvárások

Az indikátorok csak akkor használhatóak fel hatékonyan a projektekhez kapcsolódó különféle tevékenységek során, amennyiben megfelelően, célszerűen határozták meg mind az egyes mutatókat, mind azok logikai rendszerét. Ebben a fejezetben tárgyaljuk azokat a kritériumokat, amelyek kijelölik a megfelelő minőségű mutatókkal szembeni elvárásokat. Az alapvető elvárás a monitoring rendszerrel szemben, hogy megbízható, valós, időszerű képet nyújtson gyakorlatiasan felhasználható formában projektvégrehajtásban érintett szereplők, elsősorban a döntéshozók számára. Az ezek részét képező indikátorrendszereknek is ehhez az alapvető elváráshoz kell illeszkedniük. Az indikátorokkal kapcsolatos elvi követelményeket a szakirodalom általában két kritériumrendszerben tömöríti, amelyeket a SMART és a QQTTP betűszavakkal illetnek. A legközismertebb elvi követelményrendszer az úgynevezett SMART. A SMART kritériumrendszer alkalmazása túlmutat a fejlesztési projektekhez kapcsolódó monitoringtevékenységen, gyakorlatilag a bármely operatív folyamatban felhasználásra kerülő információval szemben fogalmaz meg elvárásokat. A betűszó többféleképpen is feloldható, az angol Specific, Measurable, Available / Achievable, Relevant / Reliable, Timely szavak kezdőbetűiből áll össze. Ezek magyar megfelelői szerint az ideális indikátorok: •

Specifikusak (specific): vagyis arra és elsősorban arra a jellemzőre vonatkoznak, amelyhez hozzárendeljük őket, és az adott jellemzőről kellő mélységben és részletességgel szolgáltat információt. Az egyes célkitűzésekhez rendelt mutatók esetében



127


___________________________________________________________________________ a specifikusság azt jelenti, hogy az adott mutató valóban hiteles, és „zajtól mentes”, de ugyanakkor kellően részletes képet ad az adott célkitűzés megvalósulásáról. • Mérhetőek (measurable): azon indikátorok gyakorlati felhasználhatósága, amelyekhez nem tudunk számértéket rendelni, csekély. A számszerűsítésre, az indikátorok mérhető formában történő meghatározására így alapvető fontosságú. • Elérhetőek, rendelkezésre állnak (available/achievable): szintén egy rendkívül gyakorlatias szempont, hogy az adott indikátor értékére vonatkozó információhoz hozzá lehessen férni, létezzen vagy létre lehessen hozni egy olyan információs rendszert, melyből az adott indikátorra vonatkozó információ kinyerhető. E kritérium nem csak elméletben kell teljesüljön, hiszen a folyamatos adatgyűjtés megvalósíthatósága múlik ezen, így az indikátor meghatározásánál figyelembe kell venni azt is, hogy milyen költségekkel, erőfeszítésekkel lehet megszerezni az indikátorra vonatkozó értékeket; az információ megszerzésének ráfordításai arányban kell álljanak az információ hasznosságával – vagyis nem szerencsés az az indikátor, amelynek értékét csak drága adatgyűjtési rendszerek segítségével tudunk mérni. • Relevánsak (relevant): az indikátornak a felhasználás szempontjából fontos és hasznos információt kell hordozniuk. A relevancia elsősorban azt jelenti, hogy a mutató közvetlenül kötődik ahhoz a célhoz, amelyet mérünk vele: egy-egy projekt esetében számtalan olyan mutatók találunk, amely „elengedhetetlenül fontosnak” tűnik – ezek közül azonban elsősorban azokat kell kiválasztanunk, amelyek közvetlenül kapcsolódnak azokhoz a célokhoz, amelyeket az adott fejlesztési tevékenységhez megfogalmaztunk. • Megbízhatóak (reliable): a menedzsment csak annyiban támaszkodhat az indikátorokból származó információkra, amennyiben azok a tényleges állapotokat tükrözik. Az adatok hitelességével, megbízhatóságával kapcsolatos kételyek elfogadhatatlan mértékű kockázatot jelenthetnek egy program vagy projekt végrehajtása szempontjából. • Aktuálisak (timely): az időhöz való viszony két szempontból is jelentős az indikátorok esetében. Egyrészt egyértelmű kell legyen az az időpont vagy időhorizont, amire egy adott mutató vonatkozik: melyik hónapra, melyik évre szóló adatról van szó, egyes célértékeket milyen időtávon kívánunk megvalósítani, stb. Másrészt mind a tervezés, mind a végrehajtás optimalizálásához elengedhetetlen, hogy a leíró jellegű mutatók az időszerű, időben is valósághű állapotot ábrázolják. Az információ frissessége természetesen igen különböző az egyes adattípusok esetében. A monitoring rendszer működésének megtervezésében praktikus előnyt jelent, ha legalább az idő függvényében jelentősen változó indikátorok esetében valamilyen formában a frissesség, időszerűség kritériuma konkrétan is definiálásra kerül. (Például közvetlenül vagy közvetve megszabható, hogy a monitoring bizottságok vagy más döntéshozó szervek döntései milyen régi információkra alapozódhatnak – természetesen a gyakorlatban ez csak akkor működhet, ha a döntéshozatalt kellően hatékony adatgyűjtő és -feldolgozó rendszer támogatja.) A QQTTP kritériumrendszer a SMART-nál specifikusabb, a fejlesztési tevékenységekhez jobban kötődő elvárásokat fogalmaz meg. Míg a SMART az információ minőségével általában foglalkozott, addig a QQTTP az indikátor, az információ tartalmával szemben támaszt követelményeket. A QQTTP szintén a megfelelő angol szavak kezdőbetűiből áll össze; ezek szerint az ideális indikátornak a következő kérdésekre kell választ adnia: G & J Consulting Bt.


128


___________________________________________________________________________ •

Mennyit? – mennyiség (Quantity): az indikátor által leírt jellemzőben bekövetkezett mennyiségi változás; például a megépült utak hossza kilométerben, a munkanélküliségi ráta csökkenése százalékpontban, vagy a felhasználásra került pénzügyi erőforrások forintban. • Mit? – minőség (Quality): az indikátor által leírt jellemző pontos definiálása szükséges, tehát például a megépült utak rangja és minősége, a megszerzett szakképesítések egzakt besorolása stb. • Mikor? – idő (Time): mely időszakban következett be a változás a leírt jellemzőben, illetve hogyan alakult az az idő függvényében. • Kinek? – célcsoport (Target group): ahol ez értelmezhető, meg kell határozni a leírt jellemzőhöz kapcsolódó fejlesztések célcsoportjait. • Hol? – hely (place): az indikátornak szintén be kell számolnia az adott jellemző térbeli, földrajzi elhelyezkedéséről (mely városokban, térségekben, régióban stb. következett be vagy értelmezhető a változás). A QQTTP kritériumrendszert úgy is felfoghatjuk, mint a SMART feltételek közül a specifikusság kibontását a fejlesztési programok kontextusában. Fontos hozzátennünk, hogy mindkét követelményrendszert indikátorkészletekre ugyanúgy vagy talán még inkább célszerű alkalmazni, mint az egyes mutatókra. Ennek megfelelően egy indikátorrendszernek minden elemében SMART-nak kell lennie, a QQTTP feltételeknek azonban csak az egyes jellemzők, illetve a rendszer egésze szintjén kell teljesülnie; vagyis nem kell föltétlenül arra törekedni, hogy egyetlen mutatóba tömörítsük a QQTTP indikátoroktól megkövetelt valamennyi információt, amennyiben egy néhány mutatóból álló készlet sokkal hatékonyabb és átláthatóbb formában képes ennek eleget tenni.

1.7.4.6 mellett

Néhány további érv a számszerűsítés, az indikátorok alkalmazása

Korábban már említést nyert, hogy az indikátorok standardizálásának leggyakoribb formája a számszerűsítés. A célok kvantifikálása és a számszerűsített indikátorok teremtik meg a lehetőséget a hatékony monitoringra, illetve biztosítják az egyes jellemzőkhöz rendelt indikátorok mérhetőségét. Mindezek mellett számos további érv is az indikátorok számszerűsítése mellett szól. A számszerűsítés jelenti a leginkább objektív standardizálási formát, így kellőképpen valósághű képet mutat egy projekt tervezése vagy végrehajtása során vizsgált jellemzőről. A nem számszerűsített indikátorokkal szemben egyértelmű jelzést ad, például ha a projekt megvalósulása a tervezettől eltérően halad, valamint az eltérés mértékéről is. A számszerűsített mutatók által lehetőség nyílik a különféle összehasonlításokra, például a projekt egyes elemei, az egyes projektidőszakok, az egyes térségek, sőt akár különböző kedvezméynezettek különböző projektjei között. A számszerűsítés továbbá az összesítés, aggregálás alapja. A program keretében futó projektek indikátor-adatai az egységes számszerűsítés révén összegezhetőek magasabb szinten, így juthatunk átfogó programindikátorokhoz, illetve akár programokat is átfogó, még magasabb rendű összesítésekhez.



129


___________________________________________________________________________ A számszerűsítés jól strukturált, rendszerezhető standardizálási forma, így kiváló alapot teremt a formadokumentumokra, illetve számítógépes információrendszerekre épülő monitoringra, illetve az ennek keretében zajló adatgyűjtésre és -feldolgozásra. Mindezek az előnyök azonban csak akkor jelentkeznek, ha a számszerűsítés ugyanazon a módszertani alapon nyugszik egy program minden eleme tekintetében, sőt az egyes programok közötti viszonylatban is. Ezért törekedni kell a számszerűsítés elveinek és gyakorlatának összehangolására a tervezést-programozást végző intézmények között.

1.7.4.7

Az indikátorok alkalmazásának gyakorlati kérdései

Az indikátorokról elméletben elmondottak gyakorlati alkalmazása kapcsán több kérdésre, tipikus problémára is ki kell térnünk. A mutatók kiválasztásának kritériumrendszerei alapjában véve segítik a tervezésben és programozásban résztvevőket, illetve a az egyes fejlesztési projektek kialakításán, tervezésén dolgozó szakembereket, azonban alkalmazásuk a gyakorlatban sokszor problémákba ütközik. Az első probléma az indikátorrendszeren belüli hierarchia meghatározása. A projekttervezés során a célhierarchiához igazodva kell meghatározni az input, output, eredmény és hatás indikátorokat. A gyakorlatban azonban igen gyakran nem lehet egyértelmű ok-okozati összefüggést találni a tevékenységek és az eredmények, valamint hatások között, ezért a logikai rendszer felépítése nehézségekbe ütközhet; ami értelemszerűen megjelenik a célrendszer számszerűsítéséül szolgáló mutatórendszer felállításában is. A SMART kritériumrendszer önmagában sem mentes az ellentmondásoktól. A gyakorlatban ugyanis általában minél specifikusabb és relevánsabb egy indikátor, annál nehezebb hozzáférni és időben megszerezni. A specifikusságot, relevanciát és mérhetőséget ugyanis az egyes projektelemek vagy projektek sajátosságai szabják meg, az elérhetőséget és az aktualitást viszont a praktikus adatgyűjtési jellemzők, a rendelkezésre álló információk, információrendszerek és az adatgyűjtésre fordítható erőforrások. Másképpen fogalmazva, minden jellemzőre meghatározható egy azt tökéletesen leíró mutató, azonban korántsem biztos, hogy az adott indikátor aktuális értéke bármilyen forrásból az ésszerűség határain belül folyamatosan beszerezhető. A SMART kritériumok alkalmazása tehát e két szempont közötti kompromisszumot jelent, és ez egyben a projekttervezésben résztvevő elméleti szakemberek és a projektvégrehajtást végző gyakorlati szakemberek közötti kompromisszum is. Ehhez kapcsolódó kérdés az alkalmazandó indikátorok száma is. Korábban már említettük, hogy amennyiben egyetlen indikátor nem írja le kellő részletességgel és mélységben az adott jellemzőt – vagyis nem eléggé specifikus –, akkor többnyire egy több mutatóból álló indikátorkészletet alkalmazunk. A fejlesztési tevékenységek komplex jellege miatt a legtöbb projektelem esetében több mutatót kell használnunk. A specifikussági kritérium szerint ebben az esetben tehát minél több indikátort kellene alkalmaznunk. Ugyanakkor a gyakorlati felhasználás szempontjából fölmerül egy olyan kérdés, amely kívül esik a SMART kritériumrendszer keretein. Lehet ugyanis, hogy az a nagyszámú mutatóból álló készlet, amelyet így meghatározunk, megfelel mind az öt feltételnek, azonban a menedzsment számára mégis használhatatlan: éppen a hatalmas mennyiségű információ átláthatatlansága és kezelhetetlensége miatt. A hüvelykujjszabály az G & J Consulting Bt.


130


___________________________________________________________________________ lehet, hogy minden egyes intézkedés esetében három-négy output, eredmény és hatásindikátort szabjunkk meg. Az indikátorok specifikusságával kapcsolatos másik fontos szempont, hogy az e feltételnek való megfelelés nem mehet az indikátor közérthetőségének rovására. Amikor valamely egyedi jellemző megfelelő leírásához keresünk mutatót, akkor sem szabad elfelejtenünk, hogy az indikátor alapvetően a kommunikáció eszköze, így csak akkor működőképes, ha valamennyi szereplő számára egyértelműen értelmezhető. Igen gyakori probléma az indikátorok esetében a nem-mérhetőség illetve a nemszámszerűsíthetőség. Bizonyos jellemzők, elsősorban a projekt kontextusának és hatásainak területén nehezen kvantifikálhatóak, nemigen lehet mérhető mutatóval leírni azokat. Ez a probléma a különböző típusú fejlesztési tevékenységek esetében más és más horderővel jelentkezik: az infrastruktúra-fejlesztési projektek esetében általában nem okoz komoly nehézségeket, annál inkább felmerül azonban a humán jellegű fejlesztéseknél, ezen belül is elsősorban a szociális vagy egészségügyi kérdések tekintetében, vagy például a természeti környezetre gyakorolt hatások vonatkozásában. Ezekben az esetekben több megoldás is kínálkozik, habár tökéletesnek egyik sem tekinthető. Amennyiben a leírt jellemzőnek csak másodlagos jelentősége van, a korábban említettek szerint logikai változóként funkcionáló minőségi indikátorokat alkalmazhatunk. Ez azonban a legtöbb esetben nem vezet kielégítő eredményhez. Mindenképpen hasznos az elfogadott nemzetközi – e tekintetben elsősorban európai – módszertanhoz és gyakorlathoz való igazodás, az ott alkalmazott indikátorok átvétele. Emellett általában sor kerül az indikátorok mellett a szöveges kiegészítések alkalmazására a hitelesebb kép érdekében, noha ez az indikátorok alkalmazásának valamennyi előnye ellen szól. Az elérhetőség, rendelkezésre állás, az időszerűség és a megbízhatóság kapcsán felmerülő gyakorlati nehézségek az indikátorok forrásainak bizonyos sajátosságaiból adódnak. Azt, hogy a mutató, illetve annak aktuális értéke milyen mértékben elérhető, megbízható és időszerű, az indikátor forrása határozza meg. Mint korábban láthattuk, a különböző típusú mutatók esetében más és más forrással van dolgunk; és szinte valamennyi forrás esetében felmerülnek bizonyos gyakorlati aspektusok. A helyzetelemzés és az értékelés során alkalmazott indikátorok forrásai többnyire a hivatalos statisztikák. Azonban korántsem biztos, hogy ezek a statisztikák a megfelelő dimenzióban állnak rendelkezésre. Tipikus probléma, hogy az adatok nem azon a területi-térségi szinten jelennek meg, mint ami a projekt beavatkozási szintje, nem tudunk kistérségi, megyei vagy éppen települési szintű adatokhoz hozzájutni. Más esetekben az információ nem megfelelő ágazati bontásban jelenik meg. Előfordul az is, hogy a statisztikai besorolások nem felelnek meg a projekt szempontjából releváns ismérvek szerinti megkülönböztetésnek, például a munkanélküliek nyilvántartása esetében. A hivatalos statisztikáknak azonban, különösen nemzetközi szinten, a legnagyobb problémája az időszerűség. Ezek az adatok ugyanis csak jelentős késéssel kerülnek közlésre: az EUROSTAT esetében az egyes adatok többnyire kéthárom év múlva látnak napvilágot. A monitoring mutatók legfőbb forrásai a projektgazdák és más, a végrehajtásban részt vevő intézmények. Az általuk generált adatok kapcsán fölmerülhet az objektivitás és a megbízhatóság kérdése. Nem megfelelő végrehajtási konstrukció esetén ugyanis a projektgazda érdekelt lehet az adatok „kozmetikázásában”, például amennyiben a projekt meghosszabbítása, további erőforrások bevonása ettől válik függővé. A nem megbízható indikátor előállítása azonban lehet nem szándékolt is: például félregépelés, hibás számítás G & J Consulting Bt.


131


___________________________________________________________________________ eredménye. Az információ sérülését elkerülendő, ezen a szinten megfelelő ösztönző és ellenőrző mechanizmusokat kell kiépíteni, amelyek igazodnak a projektvégrehajtás során végzet adatgyűjtés követelményeihez.

1.7.4.8. Nemzetközi együttműködés az indikátorok témakörében A nemzetközi együttműködés fontos területe a fejlesztési projektek során alkalmazott monitoring és értékelési mutatók módszertana. Az indikátorok alkalmazása a fejlesztési projektek vonatkozásában Európában is csak az elmúlt évtized során terjedt el. Alkalmazásuk térnyerésének hátterében nem utolsósorban az Európai Unió Strukturális Alapjainak felhasználási szabályai álltak. Nem véletlen tehát, hogy a nemzetközi módszertani együttműködés is az EU berkeiben volt a legjelentősebb. A Strukturális Alapok 80-as évek végén indult reformja folyamatosan alakította ki azt a lebonyolítási szabályrendszert, amelynek keretében e fejlesztési források felhasználásra kerülnek. Az egyre nagyobb hangsúlyt kapó monitoring és értékelési tevékenységekkel párhuzamosan folyamatosan született meg az igény a közös módszertani alapok kidolgozására. A módszertani együttműködés számos eredménnyel járt, amelyek közül két összefoglaló munka érdemel külön említést. Az Európai Bizottság a 2000-2006-os programidőszakra módszertani segédletek sorozatát adta ki, ezek az úgynevezett munkafüzetek (Working Paper). A sorozat harmadik eleme a monitoring indikátorok kialakításához és használatához fogalmaz meg módszertani alapokat, egyben egy indikatív listát is közöl a legkülönfélébb területeken alkalmazandó indikátorokról.



132


___________________________________________________________________________

1.7.4.9

Egy konkrét példa – indikátorok alkalmazása egy kistérségi projektben

Tekintsük most át egy konkrét példa kapcsán, hogy a fenti elméleti-gyakorlati szempontok hogyan érvényesülnek egy, a Strukturális Alapok rendszeréhez kapcsolódó fejlesztési projekt esetében. Az egyik hazai hátrányos helyzetű kistérségben megvalósuló projekt leírása – a térség gazdasági, társadalmi sajátosságaiból kiindulva – a következőkkel indokolja a képzési jellegű tevékenységek szükségességét: „A kistérség az infrastrukturális hiányokon túlmenően iparral, komolyabb gazdasági bázissal nem rendelkezik, intézményrendszere gyenge, s az adott földrajzi elhelyezkedés rossz mezőgazdasági adottságokkal, fejletlen gazdálkodási és művelési kultúrával párosul. Az alapvetően agárjellegű vidéken ipari munkahely kínálat nincs. A mezőgazdaság munkaerő igénye pedig idényszerű, alkalmi és nem bejelentett. A térségben magasa a roma lakosság aránya, több településen 100% körüli. A roma kisebbség nagy része elveszítette „roma” identitástudatát. A gazdaság fejletlensége, valamint az aprófalvas településszerkezet a foglalkoztatottságra is rányomja bélyegét. A kistérségben magas a munkanélküliségi ráta (35%). Az itt élők elhelyezkedését az is nehezíti, hogy a munkanélküliek nagy része alacsony iskolai végzettségű, jó része csak 8 általánost (vagy még annyit sem) végzett. A térségben jellemző a kvalifikált réteg elvándorlása egyrészt a munkalehetőségek hiánya, másrészt az életszínvonalbeli különbségek miatt. Az érintett kistérségekben jellemző a roma kisebbséghez tartozók hátrányos megkülönböztetése. A tervezett projekt segítségével az alábbi problémákat kívánjuk megoldani: A 8 általános iskolai vagy ennél alacsonyabb végzettségűek aránya 59%. A tartós munkanélküliek aránya megegyezik az alacsonyabb iskolai végzettségűekével. Speciális képzést biztosító szervezet és mintaprogram, készségfejlesztés hiánya. A képzési rendszerből kimaradók az amúgy is alacsony kínálattal rendelkező munkaerőpiacon nem tudnak elhelyezkedni. Nincs pozitív példa (család, életközösség, tágabb környezet).” A helyzetleírásban megjelennek azok a specifikus kontextus-mutatók, amelyekkel azokat a társadalmi-gazdasági problémákat írjuk le, amelyeket a fejlesztés keretében meg kívánunk oldani. Ilyenek a munkanélküliségi ráta, az alacsony képesítéssel rendelkezők aránya, tartós munkanélküliek aránya, vagy a foglalkoztatási szempontból hátrányos helyzetű roma lakosság aránya. Ezekre a társadalmi-gazdasági problémákra kívánnak megoldást adni a projekt elvárt hatásai, ezért feltételezhetjük, hogy majd a hatásindikátorok között is hasonló mutatókat találunk – ne szaladjunk azonban ennyire előre, tekintsük előbb át a projekt tevékenységeit, és a hatásmechanizmus egészét! A projekt magában foglalja a célcsoportok és a helyi munkaerő-piaci viszonyok helyzetének felmérését, és ennek alapján többrétegű speciális alapfokú- é szakismereti képzési programok kialakítását, majd a célcsoportok bevonását, a képzések megszervezését és lebonyolítását, valamint a résztvevőknek nyújtott szociális és mentális utógondozási szolgáltatásokat. A tevékenységek eredményeképpen a résztvevők a munkaerőpiacon hasznosítható új képesítéseket szereznek, ezáltal javul foglalkoztathatóságuk, ténylegesen el tudnak helyezkedni, csökkentve ezzel a szociális ellátásra szorulók körét is. Nézzük meg, hogy e hatásmechanizmus alapján milyen input, output, eredmény és hatásindikátorokat jelölhetünk ki a projekthez, illetve honnan tervezik a mutatókhoz kapcsolódó adatok beszerzését! G & J Consulting Bt.


133


___________________________________________________________________________ Indikátor leírása, számszerűsített érték Input indikátorok A projekt költségvetése: 106 000 000 Ft Output indikátorok Új képzési programok: 3 db Újonnan kiképzett képzési animátorok: 15 fő Képzések szervezése és lebonyolítása: 75 fő részvételével két éves képzési program, átlagosan egy főre jutó 400 képzési óra Eredmény indikátorok Új alapfokú végzettséget szerző résztvevők száma: 50 fő Új szakképesítést szerző résztvevők száma: 30 fő Kistérségi iskolázottsági mutató 0,2 százalékpontos javulása Kistérségi szakképzettségi mutató 1 százalékpontos növekedése Hatás indikátorok Kistérségi tartós munkanélküliségi ráta 0,5 százalékpontos csökkenése Szociális ellátásban részesülők arányának 1 százalékpontos csökkenése az érintett településeken

Indikátor forrása A projektgazda projektjelentések

által

készített

időszaki

Projektjelentések, program-akkreditációs dokumentumok a projektgazdától Projektjelentések Képzési napló, projektgazdától

projektjelentések

a

Projektjelentések Projektjelentések Munkaügyi központ adatai Munkaügyi központ adatai Munkaügyi központ adatai Érintett helyi önkormányzatok adatai

Láthatjuk, hogy az input, output és részben az eredmény mutatók adatainak forrása elsősorban maga a projektgazda, a projektet végrehajtó szervezet jelentései. A felsőbb szintű, eredmény és hatásindikátorok esetében a hivatalos kimutatások, a munkaügyi központ és az önkormányzati hivatalok adatai jelennek meg. Az inputok, outputok, eredmények és hatások szintjén egyértelműen számszerűsítésre kerültek az adatok. Ezek alapján a projekt végrehajtói, döntéshozói, és nem utolsósorban a donor, a támogatást biztosító intézmény az egyes időszakok tényadatait a mutatók célértékével arányosan összevetve mindenkor meg tudja állapítani, hogy a projekt az előzetes tervek és célkitűzések szerint halad-e előre, ha pedig eltérést tapasztal (például az időarányos teljesítéshez képest sokkal kevesebb résztvevőt sikerült bevonni, vagy kevesebben szerezték meg a képesítést), akkor módosíthat a projekt végrehajtásán, kiigazíthatja azt a nagyobb eredményesség érdekében. Mindehhez az aktuális információ folyamatosan rendelkezésére fog állni – legalábbis a megjelölt információforrások segítségével mindig tudja, hogy hol keresse azt.



134


___________________________________________________________________________

1.7.4.10 A monitoring a projektek életében – a monitoring beszámoló A Strukturális Alapok keretében finanszírozott fejlesztési projektek esetében erőteljesen jelentkezik az az elvárás, hogy ezek a projektek magas minőségű végrehajtási rendszerrel, jó projektmenedzsmenttel rendelkezzenek – jó szakemberekkel, jó vezetőkkel, egyértelmű felelősségi körökkel, jól kialakított működési mechanizmusokkal. Olyannyira igaz ez, hogy a támogatásért folyamodó pályázók esetében gyakran az egyik legnagyobb súllyal latba eső értékelési szempont a projektmenedzsment színvonala – egy kiválóan kitalált projekt is eleshet a támogatástól akkor, ha a bírálók úgy látják, gyenge lábakon áll a menedzsmentje. Az igazán jó projektmenedzsmentnek elengedhetetlen eleme az átgondolt, rendszeres és következetes belső projektmonitoring, az előrehaladás, az elért eredmények folyamatos nyomon követése, az, hogy a projekt vezetői a folyamatosan megfigyelt adatokra alapozva hozzák meg döntéseiket. E projektmonitoring rendszer kiépítése és alkalmazása minden projektgazda saját feladata, felelőssége. Ugyanakkor ha a projektjét állami támogatásból, a Strukturális Alapok hazai programjainak keretében valósítja meg, akkor a projektmonitoring rendszer legalább egy elemét kötelezően alkalmaznia kell: rendszeres előrehaladási jelentésekben kell beszámolnia a projekt fejleményeiről. Az ilyen monitoring beszámolókkal kapcsolatos kötelezettségeket a támogatási szerződés rögzíti, és az Irányító Hatóság általában standard, kötelező formátumot is biztosít hozzá. Az adatszolgáltatási kötelezettség és forma igen nagy eltéréseket mutathat a különféle támogatási konstrukciók esetében, mégis kijelenthetjük, hogy a leggyakoribb a negyedévente való jelentéstétel. A beszámoló benyújtásának kötelezettségét gyakran kapcsolják a támogatás folyósításához – vagy úgy, hogy a kifizetési kérelmeinket csak a negyedéves jelentéshez csatolva adhatjuk be, vagy ha a pénzlehívás folyamatos, akkor úgy, hogy az adatszolgáltatás elmulasztása esetén leállítják az összes folyamatban levő kifizetésünket –, így teremtve némi többlet-motivációt arra, hogy a jelentéseket mindig időben és megfelelő formában nyújtsák be a kedvezményezettek. Ne felejtsük el, hogy az adatszolgáltatási kötelezettség elmulasztása a támogatási szerződésben foglalt kötelezettség megszegésének minősül, és így a támogatást nyújtó szervezet jogosult arra, hogy elálljon a támogatási szerződéstől és visszafizettesse az addig kifizetett támogatásokat is. A projekt monitoring beszámoló célja hármas: • alapvető célja az információszolgáltatás, a projekt előrehaladásáról, fejleményeiről, eredményeiről, és egyes kötelezettségek teljesítéséről; • ehhez kapcsolódóan feltárja az eltéréseket az eredeti projekttervhez, ütemezéshez képest, és bemutatja eme eltérések hátterét, magyarázatát, a felmerült problémákat; • végül – noha ez nem tekinthető monitoring funkciónak – a kifizetési kérelmek alátámasztására is szolgál. A monitoring beszámoló tartalmának központi eleme így a projekt kitűzött céljaihoz képest való előrehaladás, a megvalósított tevékenységek, elért eredmények bemutatása lesz. Ezt számszerű formában is prezentálni kell; ehhez szolgáltat alapot a logikai keretmátrix alapú projekttervezés – erről korábban részletesen is szólunk –, amely már az előkészítés során rögzíti azokat az indikátorokat, amelyek segítségével a megvalósulást mérjük, és meghatározza azokat a forrásokat is, ahonnan ezeket a számszerű adatokat beszerezhetjük, G & J Consulting Bt.


135


___________________________________________________________________________ illetve azok elért értékeit igazolhatjuk. Ezeket az előre rögzített tényezőket a logikai keretmátrix középső oszlopaiban találjuk.

beavatkozási stratégia

indikátorok

indikátorok forrása

források

költségek

feltételezések

stratégiai célok projekt-cél eredmények tevékenységek

előfeltétel

Ezeknek az indikátoroknak a projektünkhöz való illeszkedés mellett természetesen a pályázatban meghatározott követelményekhez is illeszkedniük kell, az adatszolgáltatásnál figyelembe kell vennünk a támogatási szerződésben kötelezőként meghatározott mutatókat – erre láttunk egy konkrét példát az előző alfejezetben. Az elért eredményeket, megvalósult fejlesztéseket, vagyis a mutatók tényadatait a projekt monitoring beszámolóban az időarányos tervadatokkal kell összevetnünk, és ez alapján feltárni az eltéréseket, elmaradásokat. Be kell mutatnunk ezek okát hátterét, a nehézségek, problémák jellegét, és ha ez lehetséges, azok megoldási módját is, amelyet a projekt végrehajtásának következő időszakában alkalmazni kívánunk. A projekt előrehaladásáról szóló beszámoló természetesen részletezi a pénzügyi megvalósulást is. Bemutatja a tárgyidőszakban felmerült kiadásokat, a lehívott támogatási összegeket, összevetve a költségeket az ezek által megvalósult fejlesztésekkel. Ehhez kapcsolódhat – ha a támogatási konstrukció feltételei ezt írják elő – a tárgyidőszaki kiadásokhoz kapcsolódó kifizetési kérelem. A monitoring jelentés az eszköze annak is, hogy beszámoljunk egyes, a támogatási szerződésben rögzített kötelezettségünk teljesítéséről. Ilyen témakör például a közbeszerzés – az állami támogatás felhasználása, elköltése sok esetben csak közbeszerzési eljárás alkalmazása mellett történhet meg. Ebben az esetben a lebonyolított eljárások részleteiről, eredményeinkről szólnunk kell a jelentésben is. Egy másik ilyen kérdés a tájékoztatással, nyilvánosságokkal kapcsolatos kötelezettségek ügye, amelyek szintén ránk hárulnak a támogatás esetén. A tájékoztató táblák kihelyezéséről vagy az uniós arculati elemek használatáról tehát ugyanúgy be kell számolnunk az előrehaladási jelentésben. A jelentések tartalmából adódik, hogy bizonyos mellékleteket is csatolnunk kell e dokumentumhoz, alátámasztandó az abban foglaltakat, például:



136


___________________________________________________________________________ •

• • •

1.8

az előrehaladást igazoló dokumentumok: például építési naplók, tanfolyami jelenléti ívek, aktiválási jegyzőkönyvek, használatbavételi engedélyek, vagy a fejlesztés tartalmához kötődő más dokumentum; a közbeszerzési eljárások dokumentumai; a tájékoztatással és nyilvánossággal kapcsolatos kötelezettségek teljesítését igazoló dokumentumok: például fotók; eredeti számlák vagy hitelesített számla másolatok, és a számlák kifizetését igazoló dokumentumok abban az esetben, ha a monitoring beszámoló támogatás-lehívási célokat is szolgál.

Zárónyilatkozat kiadása

A zárónyilatkozat kiadása a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal feladata. A pénzügyi ellenőrzési feladatokat bemutató ábra a 1. számú függelékben található.



137

V. fejezet

Függelék

Tartalomjegyzék

1.

FÜGGELÉK - LKM – LOGIKAI KERET MÁTRIX

TU

UT

TU

2. TU

FÜGGELÉK - PÉNZÜGYI ELLENŐRZÉSI FELADATOK

145

FÜGGELÉK – SWOT ANALÍZIS

149

UT

TU

3. U

4. U

U

U

U

U

UT

FÜGGELÉK - AZ ÜZLETI TERV FEJEZETEI

149

U

FÜGGELÉK - A KONZORCIUMI EGYÜTTMŰKÖDÉSI MEGÁLL.

151

FÜGGELÉK – EU ÖNÉLETRAJZI FORMANYOMTATVÁNY

157

U

U

U

6. U

U

U

U

FÜGGELÉK - HASZNOS LINKEK EU PÁLYÁZATOT KÉSZÍTŐKNEK

7. U

U

U

8. U

T

U

5. U

143

UT

U

FELHASZNÁLT IRODALOM U

U

U

157 161

1.

függelék - LKM – Logikai Keret Mátrix A beavatkozás területei

Hosszútávú célkitűzések

Az elért eredmények objektíven meghatározható mutatói

A mutatók ellenőrizhetőségének forrásai és eszközei

A projekt hosszútávú célkitűzése(i)

A hosszútávú célkitűzések elérésének indikátorai (mutatói)

Az indikátorok forrása

A projekt rövidtávú célkitűzése(i)

Melyek a projekt rövidtávú célkitűzéseinek elérését alátámasztó mennyiségi és/vagy minőségi mutatók?

Mi a forrása a létező és azösszegyűjthető információknak? Milyen módszerrel leheta szükséges információkat összegyűjteni?

Melyek azok a tényezők és feltételek,melyekre a projektnek nincs közvetlenbefolyása és amelyek szükségesek a célkitűzések eléréséhez? Milyen kockázatokat kell figyelembe venni?

Az indikátorok forrása

Milyen külső tényezőknek és feltételeknek kell teljesülniük az elérni kívánt eredmények tervezett időben történő megvalósításához?

Milyen források alapján szerezhető információ a projekt előrehaladásáról?

Melyek a projekt elindításához szükséges előfeltételek? Mik azok a feltételek, melyekre a projektnek nincs közvetlen befolyása és amelyek szükségesek a tervezett tevékenységek megvalósításához?

Rövidtávú célkitűzések

Várható eredmények

A rövidtávú célkitűzések által elérendő Melyek azok az indikátorok, konkrét eredmények A projektnek a melyekkel mérhető, hogy a projekt célcsoportra gyakorolt, várható hatása A eléri-e és milyen mértékben a projekt által létrehozott fejlesztések és várható eredményeket és hatásokat változások

Tevékenységek

Feltételezések és kockázatok

Eszközök: A projekt keretében végrehajtandó tevékenységek és kapcsolódásuk a várható eredményekhez

Milyen eszközökre van szükség a tevékenységek megvalósításához, úgymint személyi- és eszközállomány, képzés, tanulmányok, működési feltételek, felszerelések stb.

2.

függelék - Pénzügyi ellenőrzési feladatok

EURÓPAI BIZOTTSÁG MINISZTÉRIUMOK Felügyeleti ellenőrzési egység KTK IRÁNYÍTÓ HATÓSÁG (MEH)Belső ellenőrzési OP IRÁNYÍTÓ

HATÓSÁGOK

NEMZETKÖZI TÁMOGATÁS ELLENŐRZÉSI TÁRCAKÖZI BIZOTTSÁG

Vezeti a Pénzügyminiszter 438. R. 10. cikke (5%-os ellenőrzések)

PÉNZÜGYMINISZTÉRI Pénzügyi Ellenőrzések UM Főosztálya Belső KIFIZETŐ ellenőrzési

HATÓSÁG

egység

Belső ellenőrzési

KÖZREMŰKÖDŐ Pénzügyi Belső ellenőrzési SZERVEZETEK

ellenőrök

egység

KORMÁNYZAT I ELLENŐRZÉSI HIVATAL Zárónyilatkozat kiadása

ÁLLAMI SZÁMVEVŐSZÉK Külső ellenőrzés

Jelentések

Felügyelet

3.

függelék – SWOT analízis SWOT ANALÍZIS

(SWOT= Strengths - erősségek; Weaknesses - gyengeségek; Opportunities - lehetőségek; Threats - fenyegetettségek, veszélyek) S - Erősségek Kérjük, írja le, hogy véleménye szerint melyek vállalkozása erősségei.

W - Gyengeségek Kérjük, írja le, hogy véleménye szerint melyek vállalkozása gyengeségei.

O - Lehetőségek Kérjük, írja le, hogy megítélése szerint milyen lehetőségek állnak vállalkozása előtt.

T- Fenyegetettségek, veszélyek Kérjük, írja le, hogy megítélése szerint milyen veszélyek fenyegetik vállalkozását, melyek beruházásának kockázatai.

4.

függelék - Az üzleti terv fejezetei

I. Bevezetõ oldal A. A vállalkozás neve címe, adatai B. A tulajdonosok neve címe C. A vállalkozás mûködési köre D. A finanszírozási igény jelzése E. Az adatok bizalmas kezelésre vonatkozó információk II. Összefoglalás A teljes üzleti terv összefoglalása a gyors megismerés, áttekintés céljából. (maximum 2-3 oldal) III. Ágazati elemzés A. Az ágazati trendek és kilátások B. A versenytársak elemzése C. A piaci lehetõségek, korlátok D. Ágazati elõrejelzések IV. A vállalkozás leírása A. A termékek bemutatása B. A nyũjtott és igénybe vett szolgáltatások C. A vállalat, vállalkozás méretei D. Munkaszervezés, személyzeti és adminisztrációs kérdések E. A vezetõk, alkalmazottak szakmai háttere V. Termelési terv A. A termelési technológia B. A telephely C. A gépek és berendezések D. A szállítók listája VI. Marketing terv A. Az árak B. Forgalmi adatok C. Reklám, PR (eladás ösztönzés) D. Termékforgalmazási elõrejelzés E. Ellenõrzés és korrekció VII. Szervezeti terv A. A tulajdonforma B. Társak vagy részvényesek C. Vezetõk hatásköre D. A vezetõk szakmai háttere, rövid szakmai életrajza E. A munka- és felelõsség megosztás (Szervezeti és mûködési szabályzat) VIII. Kockázatelemzés A. A környezeti és vállalati belsõ elemzés (SWOT- analízis) B. Felkészülés a váratlan eseményekre IX. Pénzügyi terv A. Elõzetes jövedelemterv B. Pénzforgalmi becslések C. Elõzetes mérlegek D. Fedezeti pont elemzés U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

E. Meglévõ és szükséges pénzforrások F. Gazdaságossági vizsgálatok eredményei X. Függelék A. Levelezés (megállapodások, szándéknyilatkozatok) B. Piackutatási adatok C. Bérleti és egyéb szerzõdések D. Szállítói árajánlatok E. Egyéb dokumentumok U

5. függelék - A Konzorciumi együttműködési megállapodás A Konzorciumi együttműködési megállapodás tervezete1 TP

PT

Alulírott szerződő felek jelen együttműködési megállapodás aláírásával konzorciumot hoznak létre abból a célból, hogy a konzorcium vezetője által a ............ Phare-program keretében benyújtott ........................... című pályázatban meghatározott pályázati célt (a projektet) közös együttműködéssel valósítsák meg. Az együttműködési megállapodás aláírása kifejezi továbbá a konzorciumi tagok azon szándékát is, hogy a projekt lezárását követően a konzorcium tagjai a projektben kifejezett célok megvalósítása érdekében a jövőben is együttműködnek, és az addig elért eredmények további folyamatos fenntartását saját anyagi eszközeikkel biztosítják. 1./ A projekt céljának megvalósítása érdekében a pályázatot benyújtó főpályázó (Kedvezményezett) együttműködési megállapodás megkötésével konzorciumot köteles létrehozni. A konzorcium vezetője és koordináló intézménye a Kedvezményezett (a továbbiakban: a konzorcium vezetője). A konzorcium fenntartása és megfelelő működtetése a konzorcium vezetőjének kötelezettsége. A konzorcium vezetője a pályázatban foglaltak megvalósításáért a Szerződő Hatóság felé teljes egyszemélyi felelősséggel tartozik. 2./ A konzorcium tagjai az alább felsorolt intézmények, szervezetek és személyek, akik a pályázatban meghatározott cél(ok) megvalósításában a pályázatban foglalt cselekvési és pénzügyi ütemtervnek és költségvetésnek megfelelően a jelen megállapodás keretei között részt vállalnak:

1. 2. 3. 4. 5. stb.

konzorcium vezetője: konzorciumi tag: konzorciumi tag: konzorciumi tag: konzorciumi tag:

Szervezet neve

Képviselő neve

................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ...................................................

...................................................... ...................................................... ...................................................... ...................................................... ......................................................

3./ A projekt megvalósítása érdekében a konzorcium tagjai az alábbi (rész)feladatok megvalósítását vállalják, a pályázatban foglalt cselekvési és pénzügyi ütemtervvel összhangban:

1. 2. 3. 4. 5. stb.

konzorcium vezetője: konzorciumi tag: konzorciumi tag: konzorciumi tag: konzorciumi tag:

Szervezet neve

Vállalt részfeladatok

...................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ...................................................

...................................................... ................................................... ................................................... ................................................... ...................................................

4./ A konzorcium tagjai a projekt megvalósításához az alább meghatározott saját – pénzbeni (az 1. alprojekt esetében pénzbeni és/vagy természetbeni) – hozzájárulásukat adják, a projekt teljes előirányzott költségének […] %-aként (min.10 %), az alábbi megoszlásban: 1. 2. 3.

konzorcium vezetője: konzorciumi tag: konzorciumi tag:

Szervezet neve ...................................................... ................................................... ...................................................

Részesülése (%) ........................... ......................... .........................

4. 5. stb.

konzorciumi tag: konzorciumi tag:

................................................... ...................................................

......................... .........................

5./ A pályázati támogatás felhasználásával a projekt megvalósítása során létrejövő vagyontárgyak és a Támogatási szerződés II. számú mellékletének 7. cikkelyében meghatározott jogosultságok feletti rendelkezési jog a konzorcium vezetőjét illetik.

A konzorcium vezetője a projekt folytán létrejövő vagyontárgyakat az alábbi feltételekkel és módon bocsátja a konzorciumi tagok használatába: ........................................................................................................................................ ........................... ........................................................................................................................................ ........................... ........................................................................................................................................ ........................... ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ....................................................2 TP

PT

A konzorcium vezetője köteles a projekt folytán létrejövő vagyontárgyak használatának jogát ingyenesen azoknak a konzorciumi tagoknak átadni, akik a költségek viselésével együtt a projektben megfogalmazott célokkal összhangban vállalják azok hosszú távú fenntartását és üzemeltetését a projekt befejezését követően is. A Támogatási szerződés II. számú mellékletének 7 cikkelyével összhangban a projekt lezárásával egyidejűleg a Kedvezményezettnek és partnereinek meg kell állapodniuk a létrejött szellemi termékek és a támogatásból beszerzett eszközök tulajdonjogának rendezéséről. A tulajdonosi jogok átruházásáról szóló iratokat a projektzáró jelentéshez kell mellékelni. A projekt megvalósítása során a Támogatási szerződésben biztosított támogatás felhasználásával létrejövő vagyontárgyakra a projekt időtartama alatt, valamint a projekt záró időpontjától számított 5 évig elidegenítési és terhelési tilalom áll fenn. Az elidegenítési és terhelési tilalom a konzorcium minden tagjára vonatkozik.

6./ A konzorciumból – a konzorcium vezetője kivételével – bármely tag szabad elhatározása szerint kiválhat. Kiválás esetén azonban a tag köteles a konzorcium vezetőjének a kiválás időpontjától számított 10 napon belül a rábízott anyagi eszközökkel hiánytalanul, tételesen írásban elszámolni, valamint az általa végzett szakmai munkáról beszámolni. Kiválás esetén a tag köteles a – jelen együttműködési megállapodás keretében – használatába kapott vagyontárgyat a konzorcium vezetőjének haladéktalanul visszaszolgáltatni, aki köteles azt továbbra is a projekt céljaira felhasználni. 7./ A konzorcium vezetője köteles a konzorciumból kizárni azt a tagot, akinek tevékenysége, működése a projekt megvalósítását akár pénzügyi, akár szakmai szempontból veszélyezteti. A konzorcium vezetője köteles a kizárás írásos indoklását a Szerződő Hatóságnak megküldeni. Kizárás esetén a kiválásra vonatkozó, az 5. pontban körülírt rendelkezések érvényesek. 8./ A jelen együttműködési megállapodás 1. pontjával összhangban a Szerződő Hatóság irányába a konzorcium minden tagjának működéséért, valamint a támogatás szabályszerű és szerződésszerű felhasználásáért a konzorcium vezetője tartozik teljes egyszemélyi felelősséggel. Ez a rendelkezés nem érinti a konzorcium tagjainak azon jogát, hogy a felelősség módját és mértékét egymás közötti viszonyukban szabályozzák. Bármely tag által elkövetett pénzügyi vagy szakmai szabálytalanságért, 2

a felek által önállóan kitöltendő (meg kell határozni a jogosult konzorciumi tagot, a vagyontárgyat, a vagyontárgy használatba adásának módját, idejét, és feltételeit) TP

PT

jogszabálysértésért, a Támogatási szerződéssel és annak mellékleteivel ellentétes tevékenységért a konzorcium vezetője a Szerződő Hatóság felé korlátlanul felel. 9./ Jelen együttműködési megállapodás a pályázat és a Támogatási szerződés elválaszthatatlan részét képezi. Az együttműködési megállapodásnak az alulírott felek által elfogadott módosítása csak írásban lehetséges, és a módosítás csak abban az esetben és meghatározott időpontban lép hatályba, amikor a módosítás kézhezvételét a Támogatási szerződésben meghatározott Szerződő hatóság írásban visszaigazolta. 10./ Alulírottak nyilatkoznak, hogy a konzorcium vezetője által megkötendő Támogatási szerződés mintát és annak mellékleteit részletesen ismerik, és az abban meghatározott pénzügyi és szakmai szabályokat magukra nézve is kötelezőnek ismerik el. Kelt, ....................................... konzorcium vezetője

konzorciumi tag

konzorciumi tag

.............................................. Név .............................................. Szervezet

.............................................. Név .............................................. Szervezet

.............................................. Név .............................................. Szervezet

P.H.

P.H.

P.H.

konzorciumi tag

konzorciumi tag

konzorciumi tag

.............................................. Név .............................................. Szervezet

.............................................. Név .............................................. Szervezet

.............................................. Név .............................................. Szervezet

P.H.

P.H.

P.H.

6.

Függelék – Európai önéletrajzi formanyomtatvány EURÓPAI ÖNÉLETRAJZI FORMA NYOMTATVÁNY

SZEMÉLYES ADATOK Név Cím

[ VEZETÉKNÉV, utónév (utónevek) ] [ Házszám, utca, irányítószám, ország, város ]

Telefon Fax E-mail Állampolgárság Születési idő

[ Nap, hónap, év ]

ELŐZŐ MUNKAHELYEK • Időtartam (-tól -ig)

[ Külön tüntessen fel minden – az önéletrajz szempontjából fontos – betöltött állást, a legutóbbitól kezdve és visszafelé haladva. ]

• Munkáltató neve és címe • Tevékenység típusa, ágazat • Foglalkozás, beosztás • Főbb tevékenységek és feladatkörök

OKTATÁS ÉS KÉPZÉS • Időtartam (-tól –ig) • Oktatást/képzést nyújtó szervezet neve és típusa • Érintett főbb tárgyak/készségek • Elnyert képesítés megnevezése • Országos besorolás szerinti szint (értelemszerűen)

[ Külön tüntessen fel minden elvégzett – az önéletrajz szempontjából fontos – képzést, a legutóbbitól kezdve és visszafelé haladva. ]

EGYÉNI KÉSZSÉGEK ÉS KÉPESSÉGEK Magánélete ill. munkahelyi pályafutása során megszerzett, de hivatalos oklevéllel vagy diplomával nem feltétlenül igazolt készségek és képességek.

ANYANYELV

[ Nevezze meg anyanyelvét ]

EGYÉB NYELVISMERET • Olvasási készség • Íráskészség • Beszédkészség

SZOCIÁLIS KÉSZSÉGEK

[ Nevezze meg a nyelvet ] [ Határozza meg a tudásszintjét: kitűnő, jó, alapszintű. ] [ Határozza meg a tudásszintjét: kitűnő, jó, alapszintű. ] [ Határozza meg a tudásszintjét: kitűnő, jó, alapszintű. ] [Ismertesse a képességeket és jelölje megszerzésük helyét. ]

ÉS KÉPESSÉGEK Másokkal való együttélés és közös munka multikulturális környezetben, kommunikációt igénylő beosztásban, csapatmunkát feltételező helyzetekben (például a kultúra és a sport területén), stb.

SZERVEZÉSI KÉSZSÉGEK

[Ismertesse a képességeket és jelölje megszerzésük helyét. ]

ÉS KÉPESSÉGEK Személyek, projektek és költségtervek koordinálása és adminisztrálása; munkahelyen, önkéntes munkában (például a kultúra és a sport területén) vagy otthon, stb.

TECHNIKAI KÉSZSÉGEK


ÉS KÉPESSÉGEK Számítógép, speciális berendezések, gépek, stb.

MŰVÉSZI KÉSZSÉGEK


ÉS KÉPESSÉGEK Zene, írás, képzőművészet, stb.

EGYÉB KÉSZSÉGEK

[ Ismertesse a képességeket és jelölje megszerzésük helyét. ]

ÉS KÉPESSÉGEKET A fentiekben nem említett képességek.

VEZETŐI ENGEDÉLY(EK) KIEGÉSZÍTŐ INFORMÁCIÓK MELLÉKLETEK

[ Itt jelezze az egyéb fontos információkat, mint például a kapcsolattartók adatait, referenciákat, stb. ] [ Ha vannak, itt sorolja fel a csatolt mellékleteket. ]

Függelék - Hasznos linkek EU pályázatot készítőknek

7.

1. GVOP www.gkm.hu HU

UH

www.nfh.hu HU

UH

www.kutatas.hu HU

UH

www.itkht.hu HU

UH

www.mvf.hu HU

UH

www.rtk.hu HU

UH

www.mfb.hu UH

HU

www.ith.hu HU

UH

2. AVOP www.nfh.hu HU

UH

www.fvm.hu HU

UH

www.aik.hu HU

UH

3. HEOP www.nfh.hu HU

UH

www.esf.hu HU

UH

www.omai.hu HU

UH

www.fmm.gov.hu HU

UH

www.om.hu HU

UH

www.eszcsm.hu HU

UH

www.nfh.hu UH

HU

4. KIOP www.kvvm.hu HU

UH

www.nf.hu HU

UH

www.gkm.hu HU

UH

5. ROP www.nfh.hu HU

UH

www.nth.hu HU

UH

www.kdrfu.hu HU

HU

UH

www.norda.hu UH

www.eszakalfold.hu UH

HU

HU

www.delalfold.hu UH

www.westpa.hu HU

UH

www.ddrft.hu HU

UH

www.kozpontiregio.hu HU

UH

Az Európai Unió intézményei Council of the European Union http://www.ue.eu.int U

U

European Commission http://www.europa.eu.int/comm/index_en.htm U

U

European Ombudsman http://www.euro-ombudsman.eu.int/ U

U

European Parliament http://www.europarl.eu.int U

U

Secretariat-General of the Commission http://www.europa.eu.int/comm/sg/aides/en/cover.htm U

U

Court of Justice of the European Communities http://www.curia.eu.int U

U

European Economic and Social Committee http://www.esc.eu.int U

U

Committee of the Regions http://www.cor.eu.int U

U

Council of European Municipalities and Regions http://www.ccre.org/ U

U

European Investment Bank http://www.eib.eu.int U

U

U

European Investment Fund http://www.eif.org U

U

European Central Bank http://www.ecb.int U

Employment and Social Afffairs Directorate-General http://europa.eu.int/comm/dgs/employment_social/index_en.htm U

U

Regional Policy Directorate-General http://europa.eu.int/comm/dgs/regional_policy/index_en.htm U

U

U

European Employment Services (EURES) http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/elm/eures/en/indexen.htm U

Eurostat http://www.europa.eu.int/comm/eurostat U

U

European Centre for the Development of Vocational Training (CEDEFOP) http://www.cedefop.gr U

U

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions - European Industrial Relations Observatory On-line http://www.eiro.eurofound.ie U

European Agency for Safety and Health at Work http://www.europe.osha.eu.int U

U

European Training Foundation

http://www.etf.eu.int U

U

Európai Bizottság Magyarországi Delegációja http://www.eudelegation.hu U

U

The Publisher of the European Union (Eur-Op) http://www.eur-op.eu.int U

U

Magyar intézmények Magyar Köztársaság Külügyminisztériuma http://www.mfa.gov.hu U

U

Magyar Nemzeti Bank http://www.mnb.hu U

U

Országos Közoktatási Intézet http://www.oki.hu U

U

MTA Regionális Kutatások Központja http://www.rkk.hu U

8.

Felhasznált irodalom

EU lexikon EU Intézményei Balázs Péter: Horváth Jenő:

www.magyarorszag.hu www.magyarorszag.hu Magyarország és az Európai Unió kapcsolatainak fejlődése. In: Az Európai Unió külpolitikája. KJK-Kerszöv. Budapest, 2002. Az Európai integráció története. Osiris Kiadó. Budapest, 2001. HU

UH

1. A TANÁCS 1988. december 19-i 4254/88/EGK RENDELETE, a 2052/88/EGK rendeletnek az Európai Regionális Fejlesztési Alap tekintetében történő végrehajtására irányuló rendelkezések megállapításáról. 2. A BIZOTTSÁG 2000. július 28-i 1685/2000/EK RENDELETE, a strukturális alapok által társfinanszírozott tevékenységek kiadásainak támogathatósága tekintetében az 1260/1999/EK tanácsi rendelet alkalmazása részletes szabályainak megállapításáról. 3. Az új programozási periódus 2000-2006: módszertani segédanyagok 3. SEGÉDANYAG. Mutatók a monitoring és értékelés számára. 4. Az Európai Unió a foglalkoztatás szolgálatában. Útmutató az Európai Szociális alapról a csatlakozni kívánó országok számára. Európai bizottság Foglalkoztatási és Szociális Ügyek főigazgatósága. 2000. 5. Barna Z.:. A projekttel kapcsolatos monitoring, ellenőrzés és értékelés. Nemzetközi Bankárképző Központ Rt. OM és a TEMPUS Közalapítvány. Felkészülés a Strukturális Alapok fogadására. Bpest. 2003. 6. Hollósi Sz.: Felkészülés a Strukturális Alapok/Európai Szociális Alap igénybevételére és kezelésére: fókuszban a humánerőforrás-fejlesztés. „Pályázat-előkészítés tapasztalatai: esettanulmány” 2002. május 16-17. Salgótarján. Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség. 7. Horváth Gy.: Régiók az Európai Unióban. In: Forgács Imre–Inotai András–WéberAttila (szerk.): Az Európai Unió Évkönyve. 1997–1998. Budapest, Osiris Kiadó. 1999. 8. Horváth Gy.: Regionális támogatások az Európai Unióban. i. Budapest, Osiris Kiadó. 2001. 9. Horváth Gy. – Dr. Szaló P.: Területfejlesztés és régiók a. EURÓPAI FÜZETEK 11. 2001.

I. fejezet. Az Európai Unió támogatási rendszere

Recommend Documents