Hurks werkt aan complexe binnensteden. Doe je mee? Voor stages, afstuderen of een baan: bel

Hurks werkt aan complexe binnensteden. Doe je mee? www.hurks.nl Voor stages, afstuderen of een baan: bel 040-2626100

HOEßLAATßJIJßJE ß BEMIDDELEN

!LSßGEENßANDERßMERKßJEßDEßLUXEßPOSITIEßVANßWERKNEMERSßINßDEßHUIDIGEßMARKTß*EßHEBTßDEß WERKGEVERSßVOORßHETßUITKIEZENß-AARßHOEßKIESßJEß%NßWAARßSTAßJEßSTRAKSßALSßDEßVRAAGßNAARßJOUWß KWALITEITENßWEERßDAALTß"ENßJEßDANßßGEGROEIDß!LSßVAKMENS ßMAARßOOKßALSßMENSß $OORßWIEßLAATßJIJßJEßADVISERENß$OORßMENSENßDIEßJEßCVßKENNENß/FßDOORßMENSENßDIEßJOUßKENNEN

TRIVOORßKIJKTßVERDER WWWTRIVOORNL

Inhoudsopgave

Colofon Eindredactie & vormgeving: • John Heijmans • Tim Kloet Advertenties: • BPF Bouwinvest (hoofdsponsor) • RO groep (hoofdsponsor) • Bouwkunde Bedrijven Dagen • Brink groep • Continu Engineering • Heembouw • Heijmans • Hurks Bouw & Vastgoed • Maandag • Trivoor bouw en infra • Vacaturecme.nl • Vaspro

Inhoudsopgave Studievereniging

CoUrsE!

Voorwoord Nieuws en mededelingen Innovation Playground 2007, door I. Schreuder

...4 ...5 ...6

Gezocht: Investeerder, Studiereis CME 2008, door R. Drijfhout van Hooff

...8

Ie LUSTRUM - 5 jaar Studievereniging of CoUrsE!, door alumni ...9

Studenten

of

katern

Waardeoptimalisatie in duurzame woningbouw, door C. Smeets

...12

interview: Heijmans’ ‘Full service’ strategie, door J. Heijmans en T. Kloet

…14

No ‘price war’ but a ‘Battle for Ambidexterity’, door I. Verlinden

…19

Klant blijft belangrijkste speler in het bouwproces, door F. van Gassel

…22

Column: Constructieve veiligheid: Hot issue voor integrale benadering, door B. van Eekelen

…26

PPS Constructies, krijgt elke partij wat gewenst is?, door J. Gulden

…29

Functioneel specificeren: wie vraagt die wint, door S. Vermeulen

…31

Change management, door: W. van den Bouwhuijsen

…35

…38

Advertentieacquisitie: • Dennis Bakker, tel. 06 - 53 69 37 57, e-mail. [email protected] Oplage: • 500 exemplaren Abonnement: • Jaarabonnement !ntervisiE EUR 9,95 voor twee uitgaven, abonneren via [email protected] Drukwerk: • de Witte, Eindhoven Foto voorpagina: • Koen Moons Bestuur of CoUrsE! 2007-2008: • Jelmer Kooij (Voorzitter) • Twan Spanjers (Secretaris) • Koen Moons (Penningmeester) • Dennis Bakker (Commissaris PR) • Ilona van Miltenburg (Com. Onderwijs) Adresgegevens: of CoUrsE! Studievereniging voor CME TU/e Vertigo vloer 8 Postbus 513 5600 MB Eindhoven [email protected] www.studievereniging.com

Thema

katern

Hoe in een bouwbedrijf de toegevoegde waarde voor de klant centraal staat, door D. Versteeg

3 | !ntervisiE | januari 2008 |

Voorwoord

Voorwoord Geachte lezer, Ik mag nu als voorzitter van onze studievereniging het 8ste exemplaar van de !ntervisiE presenteren. In samenwerking met actieve leden van het vorige bestuur is het gelukt om deze nieuwjaarseditie op tafel te krijgen. Deze editie omvat het thema ‘klantgerichtheid’. In de bouwwereld krijgen wij allemaal te maken met de mensen waar wij opdrachten voor uitvoeren, de klant. Uiteindelijk gaan we niet zelf de vruchten plukken van onze ontwikkelingen maar deze klant wel. We hopen met behulp van de schrijvers vooral veel discussie op te werpen over het onderwerp. Want wie is nou uiteindelijk de klant? Hoe moeten we deze klant behandelen in het gehele bouwproces? Buiten het thema zijn er nog vele andere interressante stukken te lezen in deze IntervisiE!. Er zullen 3 alumni een boekje open doen over hun opgedane ervaringen en de bijdrage daarin van onze opleiding. Tevens staat er dit jaar een geweldige studiereis voor Of CoUrsE! leden op het programma. Onze opleiding zal voor het eerst een ander continent gaan bezoeken, namelijk een 12 daagse excursie naar Singapore en Kuala Lumpur. De voorzitter van de reiscommisie; Rolf Drijfhout van Hooff, zal in deze IntervisiE! hier meer informatie over geven. Tevens viert onze vereniging dit jaar een jubileum! Dit is het eerste lustrum dat onze vereniging kent. In het voorjaar van 2008 zal een enthousiast team verschillende lustrumactiviteiten organiseren voor leden, alumni en toekomstige studenten. Hierbij zullen studenten ook op een interessante maar vooral leuke manier in contact komen met het bedrijfsleven. Het vijfde bestuur van of CoUrsE! hoopt op een grote opkomst bij deze lustrumviering. Ik zal jullie niet langer de aandacht ontnemen en jullie de kans geven om te genieten van al dat ons verenigingsblad te bieden heeft. Met vriendelijke groet, namens het vijfde bestuur van of CoUrsE!

Jelmer Kooij Voorzitter of CoUrsE! ‘07-’08


Nieuws & mededelingen

Nieuws & Mededelingen Nieuw bestuur (26 september ‘07) Tijdens de Algemene Leden Vergadering van 26 september 2007 is het vijfde bestuur van studievereniging of CoUrsE! geinstalleerd. Enthousiast en vol nieuwe plannen zijn Jelmer, Twan, Koen, Dennis en Ilona vastbesloten er een mooi jaar van te maken.! Bowlingavond (18 oktober ’07) Op donderdagavond 18 Oktober heeft de studievereniging een bowlingavond georganiseerd voor haar leden in het Mega Blowling Centrum in Eindhoven. We mogen wel stellen dat dit een geslaagde avond was waar het bier rijkelijk vloeide. Op wat kleine incidenten na, dat mensen met bowlingbal en al de baan opvielen bijvoorbeeld, hebben de leden van of CoUrsE! zich ook erg netjes gedragen. Na het bowlen hebben we met zijn allen café Thomas op het statumseind onveilig gemaakt. Dat hier en daar wat bier gesneuveld is maakte de avond niet minder gezellig, en de overname van het podium was succesvol. Al met al een zeer geslaagde en gezellige avond, we hopen snel weer een activiteit als deze te kunnen organiseren.! Brink groep middag (15 november ’07) Op deze middag hebben de heren Jos van Boxtel en Erik van Alphen hun afstudeerprojecten nader toegelicht. Het was uiteindelijk een informatieve middag waar Brink Groep de mogelijkheid kreeg om zich te profileren naar onze studenten toe, en waar beide afstudeerders hun onderwerp hebben toegelicht. Het hele spektakel werd afgeloten met een borrel in de Skybar, waar ook verschillende leden van of CoUrsE! van een drankje hebben genoten.! Innovation playground 2007 (28-29 november ’07) Op woensdag 28 november en donderdag 29 november hebben 7 CME studenten de TU/e vertegenwoordigd op Innovation playground in Den Haag. Twee CME’ers zijn hierbij in de prijzen gevallen. Wij willen hierbij Maaike Wolfs en John Heijmans feliciteren met hun winnende business concepten. De prijzen zijn een excursie naar Ben and Jerry’s en een ontmoeting met Haskoning in London. Een verslag van dit 24-uurs project is ook te vinden in deze Intervisie.!

Afgestudeerden Construction Management and Engineering Studeren begint uiteindelijk met de intentie om het felbegeerde diploma te halen. Afgelopen jaar zijn er weer vele studenten geweest die dit papiertje gehaald hebben. Namens of CoUrsE! willen we dan ook deze afgestudeerde leden van harte feliciteren met het behaalde resultaat. Studenten (datum van Afstuderen) C.E.M. Antonissen

(2-3-2007)

T. van Leengoed

(2-3-2007)

C.S. van Monfort

(10-5-2007)

T. van Helmond

(10-5-2007)

C.J. Schouten

(15-6-2007)

A.A. van Nordennen

(22-6-2007)

W.M.M. Frijns

(29-6-2007)

K. Kerstens

(7-8-2007)

J.J.P.A. Appelhof

(7-8-2007)

R.J.A. Heintz

(7-8-2007)

P. Bertrams

(7-8-2007)

J. Hagen

(10-8-2007)

J.F.S. de Bruijn

(28-8-2007)

F.F.H. Griemink

(19-10-2007)

J. Wit

(19-10-2007)

R.J. Haesenbos

(22-10-2007)

M.E.M. Schäffner

(1-11-2007)

W.H.Poelstra

(18-12-2007)

Wij wensen hen veel succes in hun carrière.!



Innovation Playground 2007

Tekst: I.C. (Inge) Schreuder, student CME

Op woensdag 28 november was het zover; Innovation Playground ging van start! Vanuit het project Entrepreneurship werden we verwacht hieraan deel te nemen om inspiratie op te doen voor het schrijven van ons business plan, maar ook om de TU/e te promoten. Uiteindelijk zijn we met zeven CME-ers naar Den Haag vertrokken om in het ADO Den Haag stadion 24 uur door te brengen. Nieuwjaarsreceptie (9 januari ‘08) Op woensdagmiddag 9 januari rond een uur of 4 wordt er een nieuwjaarsreceptie georganiseerd op vloer 5. Hier kunnen alle leden elkaar een gelukkig nieuwjaar wensen. Ook kan er worden doorgesproken wat er bij iedereen onder de boom heeft gelegen. Al met al zal het een gezellige bijeenkomst worden waar iedereen elkaar weer even kan zien.! ALV of CoUrsE! (20 februari ‘08) Op woensdagmiddag 20 februari staat een algemene leden vergadering gepland. Waarin we verschillende dingen ter stemming zullen voorleggen aan de leden. Na deze AlV wordt er een borrel georganiseerd zodat de leden elkaar weer eens tegen kunnen komen.! Lustrumweek (25 t/m 28 maart ‘08) Studievereniging of CoUrsE! bestaat met ingang van dit jaar al weer vijf jaar. Dit heugelijke feit zullen wij als 5e bestuur natuurlijk niet ongemerkt voorbij laten gaan. Daarom organiseren wij gezamenlijk met een aantal actieve leden van 25 t/m 28 maart een aantal activiteiten. In deze week willen we groots onze eerste lustrum met sponsoren, leden en alumni vieren. Nadere informatie over de precieze indeling zal niet lang op zich laten wachten wachten! Alumni! hou rekening met het vrijnemen voor een dagdeel in deze week, jullie aanwezigheid zal alles behalve onopgemerkt gaan! Wij als 5e bestuur van onze studievereniging hopen op een zeer grote opkomst!!

Innovation Playground Innovation Playground is een onderdeel van de Inspiration Week georganiseerd door Crosspring. Crosspring is een international georiënteerd bedrijfsontwikkeling platform dat zich richt op ambitieuze organisaties en het mogelijk maken van het optimaal ontwikkelen en exploiteren van hun groei. In deze week worden bedrijven met innovatieve ideeën gepresenteerd aan andere bedrijven, studenten en kinderen om zo een interactie te bewerkstelligen. Het doel is om zo veel mogelijk nieuwe (innovatieve) ideeën te ontwikkelen en relaties te leggen voor de toekomst. Innovation Playground vormt hierin een onderdeel waarin door studenten in 24uur concepten worden ontwikkeld die mogelijk van belang zijn voor de deelnemende bedrijven (www.crosspring.com). Start De avond begon met het kennismaken met alle studenten die de 24uur zouden gaan volbrengen. De groep bestond uit ongeveer 70 studenten die zich allemaal persoonlijk moesten voorstellen om zo te oefenen jezelf te presenteren voor een grote groep. Voor de meeste studenten was dit niet vreemd of lastig, maar voor enkele studenten was het nog wat lastiger voor de grote groep wat te vertellen. Daarna werden we in groepen ingedeeld waarmee we gedurende 24uur concepten zouden gaan ontwikkelen.

foto: deelnemende CME-studenten

foto: prof. dr. L. Verhoef



De eerste taak was de ‘Corporate value’ van je bedrijf te creëren. Dit bestaat uit de gemeenschappelijke naam, de competenties van de werknemers, de missie, de visie en de scope van het bedrijf. Daarnaast moest de interne organisatie geregeld worden, wie neemt de leiding (CEO), wie zal zich richten op de financiën (CFO) en wie houdt zich meer bezig met de interne organisatie (CMO). Gezien alle CME studenten het vak Entrepreneurship hebben gevolgd dit semester was dit geen onbekend terrein. Voornamelijk ‘out of the box’ denken is een van de kwaliteiten van studenten waar de Innovation Playground zijn hoop op heeft gevestigd. De meeste werknemers binnen een bedrijf denken al snel in hun eigen werkgebied, met de bijbehorende belemmeringen en vooroordelen. Tijdens de 24uur kregen we dan ook probleemvraagstukken vanuit het bedrijfsleven die op dit moment een probleem vormen. Het zijn hedendaagse vraagstukken waarop innovatieve nodig zijn die door de bedrijven zelf lastig gecreëerd kunnen worden. Lezingen en workshops Voordat er gestart werd met het creëren van concepten werden er een aantal lezingen/ workshops gegeven. Een van de lezingen werd gegeven door Dennis Cheek van de Kaufmann foundation(www.kauffman.org). Een Amerikaan die zelf veel ervaring heeft met het opstarten van een onderneming. Hij is eigenaar van vele successen, maar heeft ook tegenslagen gekend. Hierna werd er gestart met workshops die ons de basis gaven voor het opzetten van een concept. Voor ons niet nieuw, waardoor het lastig was om rond 4:00uur ’s nachts wakker te blijven. Maar gelukkig kregen we voldoende broodjes kroket, chips, snickers en cola om onze ogen open te houden. Voor de concept ontwikkeling diende we het volgende op te stellen: ‘! ?’ Wat is de aanleiding en welke oplossing zoek je daarvoor? ‘MS’ Wat is de markt en zijn oplossing? ‘M’ De markt wat verder uitgewerkt. ‘S’ De oplossing wat verder uitgewerkt. ‘O’ Hoe ga je dit organiseren? Wie neemt de finan ciën op zich, wie de verantwoording etc. ‘V’ Wat is de value? Wat is de investering? Wat en wanneer krijgt de investeerder terug?

Deze informatie diende we aan het einde van de nacht te presenteren in de vorm van een pitch. Een één minuut durende presentatie waarin je de investeerder moest overtuigen. Case Royal Haskoning Als groep hadden we ’s nachts de opdracht gekozen van Royal Haskoning. Hier stond de grote hoeveelheid regenval van de laatste jaren centraal, waardoor de riolen het water vaak niet meer aankunnen. Er staat vaker een grote hoeveelheid water op de straten, waarvoor men naar een oplossing zocht. Wij hadden een innovatie oplossing door het te veel aan water met het procse van electrolise om te zetten in waterstof. Deze stof kon hierna worden omgezet in brandstof, wat geëxploiteerd werd aan Shell. Zo werden twee problemen tegelijk opgelost: de overvloed aan water en de nood voor kunstmatige brandstoffen. Uiteindelijk zijn vier studenten van het vak Entrepreneurship uit Eindhoven in de prijzen gevallen met de concepten die zij gecreëerd hebben! Afsluiting Het was een mooie ervaring, waarin ik vooral geleerd heb hoe belangrijk een pitch is ter presentatie van je concept. Je moet in één minuut duidelijk kunnen maken wat de kern is van je concept en waarom een investeerder geld zou moeten investeren. Daarnaast is het altijd leerzaam om met andere studenten van andere studierichtingen samen te werken. Zeker een aanrader om volgend jaar mee te doen als student van het vak Entrepreneurship!!

foto: Eindhovense studenten met winnende concepten

‘MS’ werd vergelijken met de situatie dorst/water. Wanneer je dorst hebt ga je water drinkt. De oplossing diende duidelijk relatie te hebben met het probleem. ‘O’ werd als zeer belangrijk aangeduid, want zonder steun zul je het concept niet van de grond krijgen. Hoe organiseer je de investering, de groei en blijvende steun.

7

foto: prof. dr. L. Verhoef

| !ntervisiE | januari 2008 |


Gezocht: Investeerder

Studiereis Construction Management and Engineering Tekst: R. (Rolf) Drijfhout van Hooff, voorzitter studiereiscommissie ‘07-’08

Na een succesvolle studiereis naar Roemenie vorig jaar heeft studievereniging Of CoUrsE! ook dit jaar weer een reiscommissie samengesteld. De studiereiscommissie bestaat uit 7 enthousiaste leden. De commissie heeft het voornemen een veertiendaagse studiereis naar Singapore en Maleisië te organiseren. De voorbereidingen voor deze verre studiereis zijn dan ook al in volle gang. Tijdens de voorbereidingen van studiereis is duidelijk geworden, dat er voor CME studenten in Singapore en Maleisië genoeg te beleven is op het gebied van, procesmanagement, engineering, stedelijke vernieuwing en projectmanagement. Een interessant proces in Maleisië is het initiatief om een nieuwe stad (bij Johor) te bouwen twee keer de grote van Singapore, waar een investering noodzakelijk is van ongeveer $105 miljard. Om dit mogelijk te maken creëert de regering van Maleisië een gunstige omgeving voor investeerders. Zo hoeven nieuwe buitenlandse investeerders de eerste tien jaar geen belasting te betalen en mogen ze ongelimiteerd gebruik maken van buitenlandse werknemers. Een ander interessant project is de oprichting in 1995 van de stad Putrajaya, in principe ook opgebouwd uit het niets om Kuala Lumpur te ontlasten, en inmiddels het politieke centrum van Maleisië. In Singapore wordt in tegenstelling tot Nederland, maar zelden herstructurering van stedelijke gebieden toegepast, daar wordt bijna altijd gekozen om nieuw land aan te winnen (door middel van het opspuiten van land). In de lijn van deze activiteiten / processen is het thema van de studiereis: “Investing in value creation” met als subtitel: “Analyses and reconstructions of processes”.

foto: www.wikipedia.org

foto: Singapore Central Business District (CBD)


Het doel van de reis is om inzicht te verkrijgen van verschillende stakeholders welke betrokken zijn in complexe projecten in Singapore en Maleisië. Hierbij kan men denken aan (semi)-overheden, multinationals, lokale ondernemers en bewoners. Tevens willen wij meer te weten komen over de (onderlinge) belangen van de verschillende partijen en hoe zij “waarde”creëren door te investeren in complexe projecten. Door de processen te analyseren en te reconstrueren, is het de bedoeling de verschillende belangen en afwegingen, binnen dergelijke processen, inzichtelijk te krijgen. Het inzichtelijk maken van deze processen zal gebeuren op basis van verschillende casestudies. De casestudies zullen allen deels met elkaar in relatie staan. Onderwerpen van de verschillende casestudies zijn: • Trends in ontwikkeling; • Strategische kwesties; • Wie is wie, stakeholder analyse; • Aanwinning van nieuwe gronden; • File problemen Met behulp van verschillende casestudies willen wij de opgedane ervaring en kennis delen met het Nederlandse bedrijfsleven en de TU/e. De onderwerpen van de casestudies zijn in overleg met dhr. Prof. Dr. Ir. W.F. Schaefer en dhr. Dr. M.G. Brown worden vastgesteld. Deze zullen ook de kwaliteitsbewaking doen voor de verschillende cases. De resultaten hiervan worden gebundeld in boekvorm en tegen betaling aangeboden aan vooraf gecontacteerde bedrijven. Mocht u of uw bedrijf interesse hebben in een exemplaar kunt u altijd contact met de studievereniging opnemen. www.ofcoursetour.nl !

foto: www.wikipedia.org

foto: Petronas Towers

Lustrum artikel

Ie LUSTRUM - 5

jaar

Studievereniging

of

CoUrsE!

Alumni

aan het woord

De studie Construction Management and Engineering, voorheen Construction Management and Urban Design, is enkele jaren terug opgestart aan de TU/e. Deze relatief jonge studie heeft ook haar eigen studievereniging, of CoUrsE!, welke dit jaar haar eerste lustrum viert. In het kader van dit Eerste Lustrum besteden we in deze en volgende editie van de !ntervisi€ aandacht aan enkele belangrijke zaken voor de vereniging en de opleiding. Een belangrijke groep voor zowel de studie als de vereniging zijn de studenten/leden. In deze !ntervisie komen enkele oud-studenten aan het woord. Zij vertellen over hun studie, carrière en band met de vereniging. Mijn naam is Hylke Hellinga, ik ben afgestudeerd in 2004 en werk tegenwoordig bij Draaijer en Partners in Bunnink. Dit is een onafhankelijk adviesbureau op het gebied van huisvesting, projecten procesmanagement. Mijn werk bestaat voornamelijk aan het (mede) begeleiden en aansturen van projectorganisaties voor complexe gebiedsontwikkelingen. Binnen deze projectorganisatie wordt o.a. gewerkt aan het begeleiden van (stedenbouwkundige) planontwikkeling, contractvorming met ontwikkelende partijen, ruimtelijke ordeningsprocedures, communicatie naar bewoners en belanghebbenden, financiële projectbewaking en (politieke) besluitvorming. De opleiding CME heeft mij geholpen structuur en overzicht aan te brengen in situaties die aan het begin onoverzichtelijk en complex zijn. Door voor jezelf en (met) anderen een stappenplan te bedenken ontstaat er grip op het proces en de te nemen beslissingen, ongeacht de inhoud van deze beslissingen en oplossingen. Tijdens de projecten in de studie begonnen we vaak met ‘niets’ en aan het eind hadden we met z’n allen toch altijd ‘iets’ bereikt.

Hylke Hellinga, Procesmanager Draaijer en Partners

Ik wordt gedreven in mijn werk door de afwisseling en uitdaging. De dynamiek van het werken met (verschillende) mensen zorgt ervoor dat elke dag anders is. Daarnaast geeft het een kick dat de samenwerking uiteindelijk leidt tot zichtbare resultaten die vervolgens ook nog gaan functioneren zoals van te voren was bedoeld. Het in projecten werken met een groep studenten waardeer ik achteraf het meest in de opleiding die ik gehad heb. In deze projecten leer je vaardigheden op het gebied van samenwerken en communiceren en hadden we veel contact met het bedrijfsleven. Hierdoor had ik tijdens de studie al de mogelijkheid om in de keuken te kijken bij echte projecten en organisaties. Ik zie dat soortgelijke studies tegenwoordig op elke Universiteit en Hogeschool wordt aangeboden en er kennelijk behoefte is aan specialistische generalisten. Hiermee bedoel ik professionals die opgeleid zijn om in complexe projecten en organisaties te werken met een grote diversiteit aan werkzaamheden en benodigde specialisten. Het werk vraagt echter ook om vaardigheden en ervaring, waarbij met name het laatste in elke opleiding lastig is in te passen. Ik heb echter geen kant en klaar beeld van hoe het bedrijfsleven specifiek tegen de opleiding aankijkt. Mijn ervaring met of CoUrsE is dat ze na de oprichting zijn volgroeid tot een volwaardige studievereniging. In de afgelopen jaren is het contact met de vereniging gebleven, wat onder andere heeft geleid tot projectbezoeken en gastcolleges. Door het werk is het contact met de TU/e wat afgenomen, maar blijft de binding bestaand. of CoUrsE! draagt hier zeker aan bij. !


Lustrum artikel

Sinds het afstuderen in maart 2005 aan de TU/e met als afstudeerrichting CME, ben ik inmiddels geruime tijd werkzaam als projectontwikkelaar van de BVR-Groep in Roosendaal. Deze bouwende projectontwikkelaar ontwikkelt en realiseert met name woning- en utiliteitsbouw in de regio Zuid West Nederland en is in Nederland een middelgrote speler op de markt. Als ontwikkelaar bij de BVR-Groep is het de taak om uiteindelijk bouwproductie te leveren aan de eigen bouwdivisie door middel van risicodragende grondposities en/of samenwerkingsverbanden. Bij BVRGroep is hierbij één ontwikkelaar voor het gehele traject vanaf de ideefase tot het moment van bouwvergunning betrokken. Hierbij is de ontwikkelaar verantwoordelijk voor zowel het planologische-, ontwerp-, financiële- en verkooptraject. Projectontwikkeling is door deze diversiteit een spannend vak. De passie voor het ontwikkelingsvak ligt er dan ook voor mijzelf om producten te ontwikkelen welke een optimale mix zijn van (afzet-)markt, kwaliteit, tijd en (verkoop-)prijs, maar ook producten welke een optimaal woonof gebruiksgenot leveren voor de eindgebruiker. De passie voor het ontwikkelingsvak wordt dan ook steeds groter, omdat ik met steeds meer facetten van het proces ervaring heb opgedaan en hierdoor het “spel” zelfstandiger en met meer inhoud kan spelen.

Marco Bakx, Projectontwikkelaar BVR-Groep

Het breed scala van werkzaamheden sluit zeer goed aan bij de opleiding van CME. Allereerst is door het brede “vakkenpakket” met zowel bedrijfskundige als bouwkundige vakken een goede theoretische basiskennis opgedaan. Ten tweede wordt, ten opzichte van de eerder door mij afgeronde HTS-opleiding, de meer wetenschappelijke en academische benadering als positief ervaren (het out-of-the box denken, het werken in projectgroepen en de zelfstandigheid). Tenslotte blijkt het procesmatige denken, wat tijdens de opleiding CME ontwikkelt is, een groot voordeel. Een beter inzicht in partijen, hun belangen en onderlinge relatie leveren een bijdrage in het optimaliseren van de procesgang en het eindproduct. Samenwerking, communicatie en het onderhouden van contacten spelen een grote rol in de werkzaamheden van de projectontwikkelaar. Om deze eigenschappen te ontwikkelen ligt er een belangrijke rol bij de studieen studentenverenigingen. Ondanks dat ik zelf geen bestuursfunctie heb betrokken bij een dergelijke vereniging, kan ik het belang van deze verenigingen onderstempelen. OfCouse! en FutureSite zijn ontmoetingsplaatsen die voor de huidige studenten én alumni van CME een belang moeten (blijven) spelen. Als FutureSite jaargang 2005 (en het 2e bestuur van OfCourse!) willen we deze traditie in ieder geval jaarlijks in stand houden. Jongstleden oktober zijn we wederom een weekend met 12 alumni de Brusselse manier van bouwen en het Bourgondisch leven gaan onderzoeken… Dit om met elkaar weer eens bij te praten over de ontwikkelingen van iedereen en de gang van zaken bij de verschillende werkgevers, waarbij het de verwachting is dat we elkaar in het werkgebied toch tegen gaan komen. De bouwwereld blijft immers een klein wereldje!!


Lustrum artikel

Hoi, mijn naam is Jos Appelhof en ik ben afgelopen zomer afgestudeerd aan de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) waar ik de richting Construction Management & Engineering (CME) heb gevolgd. Deze opleiding was vooral gericht op proces- en projectmanagement van multidisciplinaire projecten. Vanaf 1 oktober van dit jaar ben ik in dienst bij de BAM Groep, waar ik als trainee aan de slag ben gegaan voor de komende twee jaar. Binnen het traineeprogramma krijg je de mogelijkheid om binnen vier verschillende werkmaatschappijen een half jaar actief te zijn. Het programma van de BAM spreekt mij erg aan, omdat ik op deze manier binnen verschillende disciplines bij uitdagende projecten kan werken. Op deze manier kun je na twee jaar een goede keuze maken welke richting je binnen het bedrijf op wilt. Het is een mooie stap tussen enerzijds de studie en anderzijds het werkende leven. In het tweejarige traineeprogramma word je verder opgeleid om uiteindelijk in een leidinggevende functie terecht te komen. Het programma sluit goed aan op de opleiding CME, omdat je met multidisciplinaire projecten bezig bent en werkt binnen verschillende disciplines van het bedrijf.

Jos Appelhof, Trainee BAM Groep

Op dit moment ben ik actief binnen BAM Rail, een onderdeel van BAM Infra. Samen met een projectteam ben ik bezig met het opstarten van een groot onderhoudsproject aan het spoor. Binnen het team krijg je direct bepaalde verantwoordelijkheden en dat bevalt me erg goed. Na deze eerste periode is het de bedoeling dat ik een half jaar voor Interbeton in het buitenland ga werken. Er zijn voldoende internationale mogelijkheden binnen het traineeprogramma en dat sluit goed aan bij mijn ambities om uiteindelijk in een leidinggevende functie terecht te komen. De sfeer binnen het bedrijf is vanaf dag 1 al erg goed en wat ik persoonlijk erg fijn vind is dat je alle mogelijkheden krijgt om eigen initiatieven te nemen, maar dat wordt ook wel van een trainee verwacht! Ruim drie jaar geleden ben ik begonnen op de TU/e. CME was toen een relatief nieuwe studie en de studievereniging Of Course was nog klein, maar toch al behoorlijk actief. Als lid van Of Course ben ik niet heel erg actief geweest, maar heb wel regelmatig één van de maandelijkse borrels of feestjes bijgewoond. De groep CME-ers was niet heel erg groot, waardoor je iedereen persoonlijk kent en daaruit is een mooie vriendengroep ontstaan. Het is tevens het begin van je netwerk in de bouwwereld, omdat iedereen bij andere bedrijven gaat werken heb je meteen al contacten bij verschillende bedrijven. Als je werkt merk je al snel dat het hebben van een groot netwerk erg waardevol kan zijn! Tijdens mijn studie en de master projecten ben ik regelmatig in contact gekomen met bedrijven in de bouwwereld. Dit contact tussen studenten en bedrijven is erg belangrijk, zowel voor de studenten, om een beeld te krijgen van verschillende bedrijven als voor de bedrijven die kennis kunnen maken met potentiële toekomstige werknemers. Het bedrijfsleven staat naar mijn mening erg positief tegenover de studie CME, omdat je, met de nodige technische achtergrond, juist opgeleid bent voor het managen van projecten en processen in een bedrijf. Deze combinatie tussen techniek en management is een prima basis om uiteindelijk een succesvolle leidinggevende functie te vervullen in de bouwwereld!!


Afstudeer artikel CME

Waardeoptimalisatie

in

duurzame woningbouw

Tekst: C.J.P.A. (Charles) Smeets, student CME, afstudeerbedrijf: Ecofys

Wat is de waarde van een duurzaam huis? “Duurzaam is duur” wordt vaak gezegd, maar is dat ook zo? Je kunt in je eigen energie voorzien, zodat je niet afhankelijk hoeft te zijn van energie levering uit politiek instabiele regio’s. Het is door het intelligente ontwerp erg comfortabel en zoals mijn onderzoek zal uitwijzen; ook nog goedkoper. Bij Mastercard zouden ze scanderen: Priceless! Tijdens mijn afstuderen bij Ecofys, ben ik op zoek naar de waarde van duurzaamheid en manieren om dit ten gelde te maken. Ik zoek daarbij naar nieuwe organisatievormen van duurzaam wonen, die betaalbaar zijn voor particulieren en goed renderen voor investeerders.

Afstuderen begint volgens mij met een bevlogenheid, je ontdekt een thema of een knelpunt dat je prikkelt om verder onderzoek naar te verrichten. Zo ontstaat de ambitie om een half jaar met dit onderwerp aan de slag te gaan. Daarna kom je in een fase waarbij je informatie uit alle mogelijke gaten en kieren trekt, om deze vervolgens te verwerken tot een ontwerp en een afstudeerscriptie. Voor mij kwam deze bevlogenheid bij het zien van de documentaire van Al Gore, waarbij ik direct de vertaalslag probeerde te maken van de milieu problematiek naar mijn studie. Ik werd steeds weer uitgedaagd door nieuwe vragen: “Waarom worden er nog huizen gebouwd die fossiele brandstoffen verstoken? Olie en aardgas raken op, hoe gaan we in de toekomst onze gebouwen dan verwarmen? Hoe is het mogelijk dat we de woningvoorraad van 2050 bouwen met installaties die we dan niet meer kunnen gebruiken en zijn die gebouwen dan nog iets waard?”

“Ik

werd

steeds

weer

uitgedaagd door nieuwe vragen” Kortom, genoeg uitdagingen waarmee je aan de slag kunt. Ik verdiep me in de waarde van duurzaamheid en ben geprikkeld door de vraag: wat is de waarde van een duurzaam huis voor de woonconsument? Hierbij zoek ik naar een optimum over de levenscyclus van het object. Mijn overtuiging daarbij is dat een ecologische verandering zal volgen uit economische overwegingen. Een betere waardepropositie zal de aanleiding zijn voor consumenten om duurzame producten aan te schaffen. Een huis is voor de meeste mensen het voornaamste bezit. Bij het kopen van een huis kijken mensen naar hun wil om te kopen en tijdens het wonen in een huis naar het comfort dat het huis ze biedt. Dit onderscheid is van belang wanneer men kijkt naar de waarde van producten of diensten. Willen is een afweging voordat iets eigendom


is, een zogenaamde “pre-purchase” evaluatie. Wanneer iets in bezit is, vind er een “post-purchase” evaluatie plaats, waarbij gekeken wordt naar de mate waarin het product voldoet aan de wens. Tijdens de koop wordt er onder andere gelet op locatie, esthetische waarde, nabijheid van voorzieningen en pas veel later worden kosten in onderhoud en energie meegenomen; die het comfort garanderen. In Nederland zijn de woonlasten als percentage van het besteedbaar inkomen voor Europese begrippen nog relatief laag. Elders in Europa ligt dit procenten hoger en de verwachtingen zijn dat in toenemende mate gelijk zal worden. Een groter deel van het besteedbare inkomen van mensen zal dus ‘op’ gaan aan wonen. Wanneer het mogelijk is om de woonlasten te verlagen, blijft er meer geld over voor andere behoeften en voor leuke dingen, de vraag naar goedkope huisvesting blijft dus actueel. In de woningbouw is er een sterke focus op transactieprijs, bij nieuwe projecten wordt gekozen voor goedkope alternatieven die de transactieprijs laag houden en de winst voor de ontwikkelaar vergroten. Dat deze goedkopere alternatieven over de levensduur van het project of het systeem duurder blijken te zijn, blijft daarbij onderbelicht. Dit probleem wordt steeds vaker erkend in de bouw en krijgt in toenemende mate aandacht. Bij het wonen in een huis wordt het wooncomfort gewaardeerd, mensen willen een woning die veilig en comfortabel is, waarbij alle installaties en apparaten het vanzelfsprekend doen. De energievraag van een huis bij dit hoge comfortniveau neemt nog steeds toe. Het voldoen aan de energievraag begint een erg kostbare aangelegenheid te worden. Met de stijgende energieprijzen zullen de energielasten een steeds groter deel van de woonlasten van een consument omvatten en vaak zelfs zwaarder wegen dan de hypotheeklasten. Een aanvangsinvestering in duurzame systemen, gericht op beperken van de energievraag en leveren van duurzame

Afstudeer artikel CME

energie, zou de maandlasten gekoppeld aan het gebruik sterk kunnen reduceren. Daar zit de crux. Traditionele systemen hebben een lagere aanschafprijs, bij nieuwbouw kan de transactieprijs van een huis daardoor lager blijven. Ze zijn voor hun energievoorziening echter gekoppeld aan het gas- en elektriciteitsnet en daardoor ook aan de gas- en elektra prijzen. Deze zijn variabel en zullen de komende jaren verder stijgen. Duurzame systemen kennen een hogere initiële investering, maar doordat de energie die benodigd is grotendeels lokaal uit duurzame bronnen opgewekt wordt, zijn de gebruikskosten lager. Hierdoor kunnen de investeringen op den duur opwegen tegen de gereduceerde energiekosten. De hoge investering verhindert particulieren deze te maken. Voor investeerders en beleggers kunnen deze investeringen wel interessant zijn, en over de levensduur van een energiesysteem zelfs goed renderen.

“De energievoorziening van een huis wordt een proces van co-creatie, gebaseerd op win-win situaties.” Wanneer men naar de kosten kijkt die gerelateerd zijn aan wonen is het irrelevant waaraan deze worden uitgegeven. Hypotheek, energie of onderhoud, je kunt elke euro maar één keer uitgeven. Wat belangrijk is voor de bewoner is een zo laag mogelijke som van de kosten. We kunnen een prognose maken van de woonlasten van twee huizen, waarbij we het energiedeel isoleren en de overige kosten gelijk stellen. Dit is weergegeven in de illustratie.

figuur 1: Schematische weergave woonlasten traditioneel huis W = woonlasten som E = Energie deel O = Overige lasten

Op t=X zijn de woonlasten van het traditionele huis W(t) veel groter dan die van het duurzame huis. Bij een gelijk comfortniveau heeft de consument dus lagere maandlasten, hieruit kan men afleiden dat de waarde van het duurzame huis in de toekomst dus groter zal zijn dan het traditionele huis. Een deel van deze gecreëerde waarde kan, middels financiële constructies, eerder gebruikt worden om de maandlasten te verkleinen. Door te kijken naar nieuwe organisatievormen, die gefocust zijn op waardecreatie, “value capturing” en levenscyclisch denken, wil ik ervoor zorgen dat de waarde van het object toeneemt, waarbij de woonlasten voor consumenten afnemen. Ik wil organisatievormen ontwerpen die optimaal gebruik maken van de kansen die duurzame energiesystemen bieden om de woonlasten te verkleinen. Daarbij wil ik een continue focus op waardeoptimalisatie genereren. Waarbij elke partij zijn expertise kan inbrengen om, denkend in levenscycli, de totale (systeem)kosten zo laag mogelijk te houden. Ik benadruk de samenwerking tussen de partijen, omdat de voorlopige bevindingen van mijn onderzoek sturen op het anders benaderen van de woonconsument. Deze krijgt, indien gewenst, een actieve rol in het proces. De energievoorziening van een huis wordt een proces van co-creatie, gebaseerd op win-win situaties. Dan kan het traditionele lage prijs denken, volledig over boord gezet worden. Zo gaan bedrijven en particulieren gezamenlijk zoeken naar een optimaal resultaat.!

figuur 2: Schematische weergave woonlasten duurzaam huis W = woonlasten som E = Energie deel O = Overige lasten


Thema artikel “Als de klant wat wil...”

Heijmans’ ‘Full Service’ strategie Tekst: John Heijmans en Tim Kloet, studenten CME, redactie !ntervisiE In het kader van het thema ‘klantgerichtheid’ ging de redactie op bezoek bij het Heijmans hoofdkantoor in Rosmalen voor een interview met Ton Vaags, voorzitter van de divisiedirectie van Heijmans Bouw en Chris Huisman, programma manager V3. De ‘Full Service’ strategie van Heijmans staat in dit interview centraal.

Klantgerichtheid

Opdrachtgevers stellen steeds hogere eisen aan de partijen in het bouwproces en verlangen hierbij steeds vaker een allesomvattende oplossing. Het zijn de vooraanstaande spelers in de markt die hun strategie bijstellen door de klant meer centraal te stellen dan het gemoedelijke ‘klopje op de schouders’ en de woorden ‘… komt wel goed, we regelen het’ van de decennia hiervoor.

14

Wat is ‘Full Service’ in drie zinnen? Vaags: Dat kan nog veel korter. Full Service is voor Heijmans ‘eerder, vaker, langer, alles bij de klant’. Dat houdt in dat de klant een vraag heeft en dat Heijmans voor zoveel mogelijk onderdelen van deze vraag een oplossing aanbiedt. In sommige gevallen komt het dus voor dat de klant zijn vraag nog niet volledig gedefinieerd heeft en Heijmans hierin al gaat ondersteunen. Vervolgens kan Heijmans van advies en ontwerp tot realisatie en beheer alle taken en verantwoordelijkheden op zich nemen. Door de bredere formulering van de klantvraag moet je als ondernemer eerst te weten komen wat de klant daadwerkelijk wil hebben. Om goed zicht te krijgen op de wensen en verwachtingen van de klant, moet je de tijd nemen om goed te luisteren. Dit is een weinig ontwikkelde competentie in de bouwsector, maar wel noodzakelijk om wensen en verwachtingen te vertalen in een realistisch en betrouwbaar plan van aanpak. | !ntervisiE | januari 2008 |

Wat

Foto: Interview met Ton Vaags en Chris Huisman in Rosmalen [A. Walraven]

is daadwerkelijk het nut voor de

klant?

Huisman: De klant wordt als het ware ontzorgt. Hoe eerder de klant met zijn vraag aanklopt, des te meer kan er afgestemd worden in verantwoordelijkheden en belangen. Hierbij behoudt de klant één aanspreekpunt tijdens de realisatie en de gebruiksfase. De ervaring leert dat de klant dit prettiger vindt dan de verdeelde verantwoordelijkheden en aanspreekpunten. Het resultaat van deze mate van betrokkenheid voor de klant is dat deze een beter afgestemd product krijgt. Dit kan ook betekenen dat er op een andere manier aan zijn behoeften is voldaan dan hij in eerste instantie zelf had verwacht. Full service betekent óók dat je klanten op eventuele tekortkomingen moet durven wijzen.

“Om

Heeft

de strategie bij ieder type klant of

project meerwaarde?

Vaags: Ja! Voor bijna elke klant is het interessant en zelfs noodzakelijk omdat het denken vanuit een integrale benadering tot betere oplossingen kan leiden. Dit biedt namelijk meer ruimte voor creativiteit en innovatie. Met het groeien van de risico’s en de complexiteit van projecten is ‘Full Service’ bijna noodzakelijk. Alleen bij de bouw van bijvoorbeeld een kleinschalig bedrijfshalletje zonder specifieke eisen is het meestal niet interessant om ‘Full Service’ toe te passen. De opdrachtgever formuleert de vraag niet op een dermate complex niveau dat de energie die je in de dialoogfase steekt tot meer waarde in het gebouw leidt.

goed zicht te krijgen op de wensen en verwachtingen

van de klant, moet je de tijd nemen om goed te luisteren. is een weinig ontwikkelde competentie in de

Dit bouwsector.”

Thema artikel “Als de klant wat wil...” Heeft

de strategie naast voordelen voor

de klant, ook concrete voordelen voor de bouwonderneming?

Vaags: Ja, op deze manier kan de onderneming haar positie in de markt vergroten, verdiepen en verbreden.” Door de uitstraling van één bedrijf met diverse activiteiten kan je als geheel meer toegevoegde waarde creëren voor de klant. Daarnaast heeft Full Service het voordeel dat je langer in gesprek blijft met de klant. Door deze langere betrokkenheid krijg je een verbeterde relatie met de klant. Daarbij werk je niet meer voor een nog onbekende klant. Dit betekent dat door gedegen communicatie intern en met de klant, er betere risicobeheersing plaatsvindt. Voor de projectmanagers van Heijmans betekent de strategie dat de kans groter is op betrokkenheid bij aansprekende, complexe projecten en dat sluit aan bij de uitdagingen die onze werknemers zoeken. Heeft

de strategie ook invloed op de

bedrijfscontinuïteit?

Vaags: Vanuit de ‘going concern’gedachte heeft het maken van lange termijn afspraken met partners een positieve invloed op continuïteit van de bedrijfsvoering. De kleine bouwer op de hoek zal dit ook pogen te doen in co-makerships, maar de ontwikkelende bouwer met een grotere capaciteit heeft hier een even groot belang bij. Het voortdurend in gesprek blijven met de klant zorgt er voor dat je ook beter inzicht krijgt in zijn wensen en behoeften. Door deze kennis zal je als partner ook eerder op de hoogte zijn van en betrokken worden bij (nieuwe) plannen van de klant. Huisman: Bovendien zal de klant je ook gaan waarderen als gesprekspartner die in een vroeg stadium al wat zinnigs te zeggen heeft. Met als gevolg een tevreden klant. En tevreden klanten in je netwerk zijn essentieel voor het vergaren van vervolgopdrachten.

“eerder,

vaker, langer,

Hoe

wordt

georganiseerd?

‘Full

Service’

intern

Huisman: Drie pijlers liggen ten grondslag aan de Full Service strategie: allereerst verbreedt de eigen organisatie zich door het overnemen van bedrijven met activiteiten die iets toevoegen aan reeds aanwezige diensten uit de keten binnen Heijmans. Voorbeelden hiervan zijn conceptueel ontwikkelaar Proper Stok aan de voorkant en installeur Burgers Ergon aan de achterkant van de keten.

worden. Wil je werk binnenhalen, dan moet je mensen hebben die als vooruitgeschoven posten fungeren en weten wat er speelt. Oftewel: ‘de boer op en goed luisteren naar wat de zorgen van de klant zijn’.

De tweede pijler bestaat uit het uitdragen en verankeren van het gedachtegoed binnen de onderneming. Hierbij speelt V3 een belangrijke rol aangezien verankering wordt bevorderd door het creëren van de juiste bewijslast.

Vaags: Een belangrijke nieuwe functie die is ontstaan is de PCR manager (proces-, contracten risicomanager). Zoals de titel al zegt komt een focus te liggen op contractmanagement en risicomanagement. Met het naar voren schuiven in de keten krijg je te maken met uitgebreidere contracten omdat het meer werk omvat. Tevens is het werk op een andere manier omschreven dan in het traditionele bestek. Daarnaast is een voordeel van eerder aan tafel zitten dat je de risico’s beter kunt tackelen. Hiervoor hebben we tevens recent een syteem voor risicomanagement in de organisatie ingevoerd.

Om eerder bij de klant aan tafel te kunnen komen, worden onder de vlag van V3 ideeën vanuit alle divisies vertaald naar krachtige haalbare concepten. Daarbij speelt ketenregie een belangrijke rol. V3 brengt de verschillende schakels uit de keten samen. Met de nieuwe concepten zal de markt pro-actief benaderd moeten

Als laatste pijler worden de noodzakelijke bruggen geslagen tussen de divisies zodat zij vanuit een pro-actieve houding samenwerken.

Welke rol speelt V3 precies binnen ‘Full Service’? Huisman: Om vernieuwing binnen de onderneming te bevorderen is enkele jaren geleden het interne programma Versneld Vernieuwend Voorop (V3) van start gegaan. Het programma is het innovatieplatform binnen Heijmans dat vernieuwing binnen de organisatie stimuleert, faciliteert en coördineert. Medewerkers worden actief opgeroepen vernieuwend en divisieoverschrijdend te denken over oplossingen voor vraagstukken waar de maatschappij zich voor geplaatst ziet, en waar Heijmans mogelijk een oplossing voor kan bedenken. Centraal binnen V3 staat het verkennen en (door)ontwikkelen van nieuwe marktideeën en kansen, oftewel new business development. De programmamanager V3 initieert deze projecten en vervult vervolgens de rol van aanjager en coördinator. Ieder project heeft daarnaast een trekker en een sponsor. De trekker van het project is verantwoordelijk voor de inhoud en voortgang van het project. Hij/zij is het centrale aanspreekpunt voor het betreffende project. De sponsor, meestal een directielid, zorgt voor de financiering van het project en bewaakt de voortgang. Daarnaast heeft de sponsor een coördinerende rol richting de Raad van Bestuur, zodat besluitvorming vlot verloopt. V3 is semi-geïnstitutionaliseerd buiten de bestaande hiërarchische lijnen waarbinnen het opereert, waardoor het een “speelweide” voor vernieuwing wordt. Chris Huisman is hiervan direct na zijn Traineeship al manager geworden en dit brengt hem in contact met vele uitdagende projecten.

alles bij de klant”



Welke veranderingen in de organisatie zijn nodig en hoe worden die aangestuurd? Vaags: Het belangrijkste is misschien wel dat er meer en vooral nieuwe verantwoordelijkheden komen te liggen bij de mensen die het meest met de klant in contact komen. Voor sommigen betekent dit dat ze verantwoordelijkheden uit handen moeten geven en dat is niet altijd even gemakkelijk. Huisman: Daarnaast moeten we er voor zorgen dat we onze kennis meer uitbreiden en combineren. Hiervoor moeten we nieuwe partnerships aangaan. Op die manier kan je ‘schaken op verschillende borden’. Dit principe is zichtbaar gemaakt in een figuur die intern ‘de badkuip’ wordt genoemd. In deze figuur zijn de activiteiten van de gehele keten uitgezet tegen de operationele marge die de onderneming er mee bereikt. De bollen geven de gewenste intensiteit aan van de betreffende activiteit. Het doel is 35% van de omzet uit voorwaartse en 20% van de omzet uit achterwaartse integratie te realiseren. De vorm van het verkregen overzicht heeft geleid tot de naam. Vaags: Als onderneming hebben we een sterk onderscheidend vermogen nodig. Vandaar dat we al enige tijd investeren in het merk Heijmans. Met

Figuur: ‘de badkuip van Heijmans’

de invoering van de nieuwe huisstijl twee jaar geleden hebben we onze ‘look & feel’ aangepast. Dit is erop gericht om één gezicht, één imago voor alle bedrijven neer te zetten. Dit werpt niet alleen in samenhang binnen de onderneming maar ook naar buiten toe haar vruchten af. Hierbij staat één strategie centraal die lading geeft aan het merk. De klant relateert het begrip full service dan met het merk Heijmans. Welke

organisatie?

Wat moet er in het ‘bouwkunde’ onderwijs veranderen om jonge veranderende vraag van de klant aan een bouwende organisatie?

Vaags: Ik kan weinig zeggen over de huidige situatie omdat ikzelf een juridisch/economische achtergrond heb en pas gedurende mijn carrière met de bouw in aanraking kwam. Natuurlijk staat vakmanschap nog steeds aan de basis en dit zal niet veranderen. Maar de groeiende focus op de klant en daarbij de groeiende complexiteit van de projecten vraagt om een nieuw type manager in de bouw. Deze moet niet alleen communicatief vaardig zijn in woord en geschrift (en dit betekent vooral ook kunnen luisteren), maar ook ondernemend zijn omdat het onderhandelingsproces steeds lastiger wordt. Strategievorming is ook een belangrijk item dat zeker dient terug te komen in het onderwijs. Door de juridische en financiële aspecten van strategievorming

| !ntervisiE | januari 2008 |

bij de

Vaags: Waar we nog tegen aan lopen is bijvoorbeeld het creëren van draagvlak in de regio. Binnen Heijmans bestaat een regionale structuur waarbij de verschillende werkmaatschappijen veel vrijheid krijgen om hun eigen strategie te bepalen. Het belang van de doelen op korte termijn krijgt dan nog wel eens een hogere prioriteit.

professionals klaar te stomen met de juiste vaardigheden voor de

16

Heijmans ‘Full Service’ in

problemen ondervindt

de verankering van

Huisman: Naast de uitdaging van het centraal aansturen van verandering in een grote organisatie, is er de klant die soms denkt dat Full Service inhoudt dat ze ‘in de watten worden gelegd’ en dat ze ‘voor een dubbeltje op de eerste rij zitten’. Dit is een misvatting. Het moet wel duidelijk dat met groeiende complexiteit ook de noodzaak komt tot een gezamenlijke inspanning van opdrachtgever en opdrachtnemer. Gelukkig zien we steeds meer opdrachtgevers die hun nek uitsteken maar er dan ook mooie resultaten voor terugkrijgen.

“schaken op verschillende borden”

aan de orde te stellen, leren jonge professionals hoe ze moeten ‘inspelen’ op een dynamische markt. Analytisch vermogen is hierbij van groot belang. Huisman: Ik heb veel ervaring opgedaan met projectmatig onderwijs, welke ik nu kan toepassen. Omdat je hierbij steeds op een wisselende stoel zit en de rol van die betreffende partij inneemt aan tafel, leer je vanuit verschillende perspectieven denken. Ik vind dat dit als een rode draad door de studie zou moeten lopen. Vaags: Onderhandelingsvaardigheid, gericht op een win/ win oplossing is een belangrijke competentie die een manager moet bezitten. Hierbij is een dynamische en open houding heel belangrijk. Voor cultuurverandering heb je ‘softere’ experts nodig, naast de bestaande techneuten.!

het is geel en elke dag anders.

Je kent Heijmans waarschijnlijk als één van de grootste bouwbedrijven van Nederland. Onze gele helmen zie je door het hele land. Maar wist je ook dat we ons bezighouden met grootschalige projecten rond mobiliteit, (commercieel) vastgoed en gebiedsinrichting? Daar kunnen we gedreven professionals uit allerlei disciplines goed bij gebruiken.

Heijmans Management Traineeship. Voor bijna afgestudeerden zijn er volop stage- en afstudeermogelijkheden en Masterclasses. starters en doorstarters krijgen een unieke kans met het driejarige heijmans Management traineeship. Je werkt afwisselend bij onze bouw, vastgoed- en infradivisie. daarmee leg je een brede basis voor de rest van jouw carrière.

Heijmans Allround Professional Program. Ben je drie tot vijf jaar bij ons werkzaam? dan kun je je verder ontwikkelen met het heijmans allround Professional Program (in samenwerking met de Universiteit twente). Ook is er voor ervaren professionals een management programma met de nyenrode Business University. toe aan een nieuwe uitdaging? kijk dan snel op: www.werkenbijheijmans.nl

Management Advies Automatisering Bouw Huisvesting Vastgoed

Brink Groep

Talent krijgt de ruimte

Werken bij Brink Groep is werken bij een dynamische organisatie met een informele en professionele sfeer. Onze medewerkers combineren vakkennis met een pragmatische werkwijze: denken én doen.

Gespecialiseerde kleine teams werken zowel zelfstandig als samen afhankelijk van onze projecten. Daardoor hebben medewerkers ruimte voorpersoonlijke en professionele ontwikkeling. Delen van kennis, inbrengen van vernieuwende ideeën en ondernemerschap zijn vanzelfsprekend. Kijk voor een overzicht van onze vacatures op www.brinkgroep.nl en solliciteer direct.

www.brinkgroep.nl Leidschendam - Eindhoven - Tiel

Thema artikel “Als de klant wat wil...” Omdat de bouwsector niet drijft op arrogantie zonder te willen leren van succesverhalen of eyeopeners uit andere sectoren, heeft de redactie besloten dat ook in de !ntervisE plaats moet zijn van een onderdeel ‘leren van anderen’. Bij deze plaatsen wij een artikel van dhr. Verlinden van Cap Gemini waar ook wij bouwers wellicht wat van kunnen leren.

No ‘Price War’ but

a

‘Battle

for

Ambidexterity’

Tekst: I. Verlinden,Transformation Consultant bij Capgemini BV

Succesvolle ondernemingen in dynamische competitieve omgevingen zijn ‘ambidextrous’ – zij hebben de capaciteit om gelijktijdig aan conflicterende behoeften te voldoen. Een balans bewaren tussen efficiency en flexibiliteit is kritiek voor een onderneming om succesvol te zijn en te blijven. Efficiency om het product/dienst tegen concurrerende prijzen te kunnen aanbieden. Flexibiliteit om aan de veranderende en/of specifieke klantvraag te kunnen voldoen. Vooruitstrevende organisaties in dynamische omgevingen erkennen dat er niet langer sprake is van het trade-off denken (een keuze voor één van beide; efficiency of flexibiliteit) maar van paradox (en/en) denken. De food-retail markt is daar een illustratief voorbeeld van.

Stabiele omgevingen Klassieke theorieën uit de strategieschool suggereren dat een onderneming, die opereert in een stabiele omgeving, zich moet positioneren als een ‘cost leader’ of als een ‘differentiator’ om succesvol te zijn[1]. Treacy en Wiersema[2] specificeren nog iets verder en onderscheiden drie wegen naar marktleiderschap. Om succesvol te zijn zou een onderneming zich moeten focussen op een van de drie waarde disciplines die zij onderscheiden; ‘Operational Excellence’ (vergelijkbaar met cost leadership van Porter[1]), ‘Customer Intimacy’ en ‘Product Leadership’ (zijn beiden manieren waarop een differentiator klantwaarde creëert). Een keuze voor alle drie de waarde disciplines gelijktijdig zou tot suboptimalisatie leiden[2].

en op maat maakt om te voldoen aan de veranderende en/of specifieke klantvraag. Een andere manier is Product Leadership wat inhoud dat de onderneming streeft naar het aanbieden van (een continue stroom aan) state-ofthe-art producten en diensten[2]. Om Customer Intimacy of Product Leadership te realiseren moeten differentiators zich flexibel organiseren om in te kunnen spelen op de veranderende en/of specifieke klantvraag. Flexibiliteit gaat echter vaak ten koste van de efficiency van een onderneming[3]. Om met behulp van differentiator strategie marge te maken moeten de beoogde premium prijzen/klantloyaliteit de kosten van flexibiliteit wel overschrijden[1,2].

“Flexibiliteit gaat echter vaak ten koste van de efficiency van een onderneming.” Met Cost Leadership/Operational Excellence beoogt men een concurrentie voordeel te behalen door concurrerende, voornamelijk lagere, prijzen te voeren. Om toch marge te kunnen realiseren richten cost leaders hun processen rigide maar zo efficiënt mogelijk in om operationele kosten te besparen[1,2]. Efficiency gaat vaak wel ten koste van de flexibiliteit van de onderneming[3]. Differentiators daarentegen beogen een concurrentie voordeel te behalen door een uniek klantaanbod te doen (Customer Intimacy of Product Leadership) en op die manier hogere prijzen kunnen voeren of klantenloyaliteit kunnen realiseren[1]. Customer Intimacy is een manier om een uniek aanbod te doen en wil zeggen dat de onderneming continu haar producten en diensten aanpast



Dynamische & Hyper-Competitieve omgevingen Waar in stabiele omgevingen gesproken wordt van een keuze in positionering, erkennen vooruitstrevende organisaties in dynamische en intens competitieve omgevingen dat er niet langer sprake is van het trade-off (een van beide/of) maar van paradox (en/en) denken[4,5,6]. Verschillende studies hebben uitgewezen dat ‘ambidextrous’ organisaties (zij die de capaciteit hebben om gelijktijdig aan beide conflicterende behoeften te voldoen) in dynamische en intens competitieve omgevingen de hoogste financiële performance realiseren, meer dan organisaties die zich richten op efficiency of flexibiliteit[4,7]. Dynamische omgevingen zorgen ervoor dat bestaande producten en diensten achterhaald zijn en dat er continu nieuwe producten en diensten ontwikkeld dienen te worden. Om deze dreiging te minimaliseren moet een organisatie flexibel genoeg zijn om af te wijken van bestaande producten, diensten en markten. Daarnaast zorgt hyperconcurrentie (intense concurrentie) voor een intense druk naar hogere efficiëntie en lagere prijzen welke leiden tot kleinere marges. Om deze dreiging te minimaliseren dient een organisatie te reageren door bestaande producten, diensten en markten efficiënter te bedienen[5]. Kortom, in een omgeving die gekenmerkt wordt door turbulente en onvoorspelbare veranderingen gecombineerd


met hyperconcurrentie is efficiency of flexibiliteit alléén niet genoeg; organisaties moeten ook beschikken over het vermogen zich strategisch te vernieuwen[5,8]. Dat vernieuwingsproces stoelt op twee componenten. Aan de ene kant op een continue drive voor rationalisatie en herstructurering van bestaande activiteiten om continu verbetering van operationele performance te realiseren (efficiency – Cost Leadership/Operational Excellence). Aan de andere kant, is vernieuwing revitalisatie, waarmee de creatie van nieuwe competenties en nieuwe activiteiten en het ter discussie stellen en veranderen van de bestaande ‘rules of the game’ bedoeld wordt (flexibiliteit – differentiation/Customer Intimacy/Product Leadership)[3,8].

Thema artikel “Als de klant wat wil...” Bronnen: 1. 2. 3. 4. 5.

Porter, M. E. 1991. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12: 95-117. Treacy, M., Wiersema, F. 1993. Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, 71(1): 84-93. Volberda, H. W. 1999. Building the flexible firm: how to remain competitive. Oxford: Univerity Press.Deventer: Kluwer. Gibson, C. B., Birkinshaw, J. 2004. The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2): 209-226. Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J., Volberda, H. W. 2006. Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: effects of organizational antecedents and environmental moderators. Accepted for publication in the Management Science. Working paper no. 1 – 32, Rotterdam School of Management Erasmus University, Rotterdam, The Netherlands.

Food-Retail Nederland De globalisatie van markten, de verkorting van product en technologische levenscycli en bovenal de intensivering van globale concurrentie hebben een turbulente en intens competitieve omgeving gecreëerd[8]. Organisaties moeten zich snel en radicaal aanpassen aan de veranderde manier waarop het spel der competitie wordt gespeeld. Oude, stabiele oligopolieën zijn in veel industrieën vervangen door markten met grotere onzekerheid, diverse globale spelers, snelle technologische verandering, verstrekkende prijzenoorlogen en schijnbaar oneindige reorganisaties[9]. Deze beschrijving is kenmerkend voor de Nederlandse food-retail markt. Nieuwe toetreders zoals onder andere ‘cost-leaders’ als Aldi en Lidl hebben een prijzenoorlog aangezwengeld en de gevestigde orde als Albert Heijn en Laurus doen vernieuwen. Fusies, overnames en reorganisaties, neem als voorbeeld Laurus, hebben veelvuldig plaatsgevonden. Retailers dienen niet alleen hun prijzen snel aan te passen, maar de klantvraag verschuift ook voortdurend op inhoudelijk gebied. Voorbeelden hiervan zijn de trends in verse voeding of diëten als ‘Sonja Bakker’ waar continu op ingespeeld dient te worden. Daarnaast spelen innovaties op technologisch gebied een belangrijke rol binnen food-retail (Nederland). RFID, zelf-scan-kassa’s en betalen via de mobiele telefoon zijn slechts enkele voorbeelden. In reactie op deze dynamische en competitieve omgeving zijn vernieuwing van strategieën en verschuivingen

6. 7. 8. 9. 10.

March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1): 71- 87. He, Z., Wong, P. 2004. Exploration vs. exploitation: an empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization Science, 15(4): 481-494. Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Birkinshaw, J. 2003. Transnational management (4th ed.). New York: McGraw-Hill. Ilinitch, A. Y., D’Aveni, R. A., Lewin, A. Y. 1996. New organizational forms and strategies for managing in hyper- competitive environments. Organization Science, 7(3): 211-220. Keizer, B. 2005. Trends in retail 2005; (re)-connect the consumer. Capgemini Nederland BV., Utrecht, The Netherlands.

in de positionering van de retail-ondernemingen goed zichtbaar. Albert Heijn, voorheen een pure differentiator welke premium prijzen kon vragen heeft een zichtbare verschuiving naar cost leadership moeten maken. Naast de lagere prijzen is dit voor de klant merkbaar in details als minder servicepersoneel in de winkel en meer lege schappen (out-of-stocks door lagere voorraden). Laurus, welke vlak voor het ontketenen van de prijzenoorlog een strategische keuze maakte om zich sterker als differentiator te positioneren (gefocused op Customer Intimacy; door de markt te benaderen met de Konmar formule – grotere en extra service winkels) heeft dat met een faillissement moeten bekopen. Ook voor Aldi en Lidl is het niet meer lucratief zich alleen als cost leader te positioneren. Ook zij bewegen zich, met een steeds breder en meer op de specifieke klant toegespitst assortiment, al is het langzaam, naar een balans van efficiency en flexibiliteit. Partijen die zich al sinds jaar en dag tussen de cost leaders en differentiators in bevinden komen door deze positioneringverschuivingen ook onder druk te staan. Dirk van de Broek (bestaande uit Dirk, Bas en Digros) en Schuitema kampen met tegenvallende resultaten nu zij met Albert Heijn, Aldi en Lidl steeds meer om dezelfde klanten strijden[10]. Kortom, de retailer die het lukt om de sub-optimale balans, tussen efficiency en flexibiliteit, om te zetten naar een optimale balans, waarin de retailer zowel een echte cost leader als differentiator is, wint de ‘battle for ambidexterity’ en realiseert zeer waarschijnlijk de hoogste financiële performance.!



Klant blijft belangrijkste speler in het bouwproces Tekst: Frans van Gassel, docent CME en onderzoeker Collaborative Building en Automated Construction

Tijdens het bouwproces worden vele rollen gespeeld. De klant speelt hierin de belangrijkste rol. Maar wie is die klant, wat wil hij en wat kan hij? En hoe gaat de aanbiedende partij met een klant om? In de praktijk blijkt dat de klant voor zijn rol in het bouwproces niet in de wieg is gelegd en dat hij zijn handen meer dan vol heeft aan het organiseren van zijn bedrijfsprocessen dan na te kunnen denken over het ontwerp en realisatie van een bouwkundig object. Andere spelers in het bouwproces kunnen de klant veel meer van dienst zijn maar dit vraagt wel om extra bekwaamheden zoals samen ontwerpend te denken. Het dorpsplein Als inleiding een voorbeeld hoe vervlecht en gefragmenteerd de rollen van de klant kunnen zijn. Een plattelandsgemeente wil in haar centrum het dorpsplein vernieuwen. De aanleiding is dat er achterstallig onderhoud is ontstaan, de ondernemers in de horeca graag terrassen zouden willen exploiteren en dat een doorgaande weg langs het dorpsplein verkeersluw is geworden. De gemeenteraad heeft een visie ontwikkeld die aangeeft dat de gemeente zich wil profileren als een “groene buffer” tussen twee grotere gemeenten in en dat een dorpsplein hiervan en symbool van zou kunnen zijn. Het gemeentebestuur kreeg de opdracht van de gemeenteraad om in samenspraak met belanghebbenden het proces van herinrichting te starten en een raadsvoorstel te presenteren. De gemeente heeft zelf onvoldoende bekwaamheden in huis om het gevraagde proces uit te voeren en vraagt aanbiedende partijen een procesplan te ontwikkelen en aan te bieden. Het gemeentebestuur zal hieruit een plan kiezen dat past bij hun visie. De belanghebbenden zijn de exploitanten van de weekmarkt en kermis, verenigingen die op het dorpsplein activiteiten organiseren, bewoners, fietsers, voetgangers, ondernemingen zoals cafés, restaurants, bioscoop, snackbar, bibliotheek en de VVV-balie. Ook als belanghebbenden kunnen worden beschouwd het gehandicapten platform, de politie, nutsbedrijven en openbare vervoersondernemingen. Dit voorbeeld geeft aan hoeveel verschillende belanghebbenden zijn betrokken bij de ontwikkeling van het dorpsplein en het aantal rollen dat het gemeentebestuur moet spelen, zoals financier, opdrachtgever, exploitant en als ‘bewoner’ aan het dorpsplein. Al deze gebruikers willen graag voordeel hebben bij een vernieuwd dorpsplein. Wil een aanbiedende partij kans maken de opdracht te mogen uitvoeren dan zal deze op zoek moeten gaan naar de voorkeur of droom van het gemeentebestuur. Is dit de laagste prijs, de kortste levertijd, een aantrekkelijke exploitatie, een tevreden maatschappelijk middenveld, een voldoende draagvlak in de gemeenteraad of het waarmaken van de gemeentelijke visie op het functioneren van het dorpsplein. Voorkeuren die een gemeentebestuur meestal nog niet expliciet heeft of die ze nog niet wilt


laten blijken. Om deze voorkeuren te ontdekken zal de aanbieder met het gemeentebestuur de dialoog aan moeten gaan. Dit is een wederzijds zoekproces en leerproces. Nieuwe inzichten kunnen hierdoor ontstaan bij zowel de vragende als aanbiedende partij. Wanneer dit proces van creatief vragen en aanbieden door de aanbieder met voldoende bekwaamheid uitgevoerd wordt dan zou men kunnen spreken van klantgericht werken. Maar is die bekwaamheid wel aanwezig bij de aanbieder en is de vrager ook wel voldoende bekwaam?

Wanneer

dit proces van creatief vragen en

aanbieden door de aanbieder met voldoende bekwaamheid uitgevoerd wordt dan zou men kunnen spreken van klantgericht werken

Bekwaamheden De vragers en aanbieders in het klantgerichte bouwproces staan voor nieuwe uitdagingen. Waar van oudsher het traditionele bestek de basis vormde van de samenwerking tussen vrager en aanbieder, ontdekken partners in het bouwproces het voordeel van een meer open houding tegenover elkaar. Deze verandering heeft ook invloed op de taken van zowel de vrager als aanbieder. Vragers dienen hun vraag uitdagend te formuleren zodat aanbieders worden uitgenodigd met varianten te komen. Hierbij worden de aanbiedingen

Foto: Dorpsplein


ook beoordeeld op kwaliteit, vindingrijkheid en op het beantwoorden van de achterliggende vraag. Dit creatief vragen en aanbieden vraagt specifieke bekwaamheden zoals probleem verkennen en herformuleren, luisteren, uitdagende vragen stellen, samen oplossingen bedenken, een oplossing kiezen en reflecteren op elkaars ervaringen. Leerspel Creatief vragen en aanbieden In het voorjaar van 2007 hebben studenten van de studieverenging Of CoUrsE! en de docenten van de 3TU masteropleiding Construction Mangement and Engineering (CME) in het ochtendprogramma van het symposium Value Development in Construction Management (VDCM) een leerspel georganiseerd (www.symposiumcme.com) om de bekwaamheden met betrekking tot creatief vragen en aanbieden te leren. De leerdoelen van dit leerspel voor de vrager (gemeentebestuur) zijn: • Het kunnen vertalen van uitgangspunten en dromen in een aantal criteria, dat gebruikt wordt bij het kiezen van een procesplan. • Het kunnen toepassen van de ontwerpprincipes bij het formuleren van de criteria. • Het kunnen kiezen van een procesplan op basis van de ontwikkelde criteria. De leerdoelen van de aanbieder (consortium) zijn: • Het kunnen formuleren van vragen om de criteria van het gemeentebestuur te kunnen ontdekken. • Het kunnen maken van een procesplan dat aansluit bij de gemaakte criteria. • Het kunnen presenteren van een procesplan dat de vrager raakt. Dit leerspel is ontwikkeld door onderzoekers van de masteropleiding CME in samenwerking met Kessels & Smit, The Learning Company. In het leerspel zijn ontwerpprincipes (Keursten, Verdonschot et al, 2007) verwerkt om nieuwe kennis te ontwikkelen en toe te passen. Het leerspel simuleert de dialoog tussen de vragende en de aanbiedende partij in het voorgaand

beschreven geval van het dorsplein. De stappen in het leerspel zijn als volgt: 1. Het gemeentebestuur legt aan de twee consortia uit wat hun uitgangspunten en dromen zijn; 2. Het gemeentebestuur ontwikkelt criteria om een consortium te kiezen en de consortia denken na welke vragen ze aan het gemeentebestuur zullen gaan stellen; 3. De consortia stellen in elkaars bijzijn vragen aan het gemeentebestuur en proberen de criteria helder te krijgen.Het gemeentebestuur maakt een lijstje met selectiecriteria en de consortia bereiden de presentatie van het procesplan voor; 4. Consortia presenteren hun procesplan aan het gemeentebestuur; 5. Gemeentebestuur kiest een procesplan op basis van de selectiecriteria. Op het einde van het leerspel wordt het gemeentebestuur en de consortia een spiegel voorgehouden: was het gemeentebestuur wel duidelijk in wat ze wilden, waren de vragen niet te gesloten gesteld, werd er wel goed geluisterd of doorgevraagd of was de presentatie niet boeiend genoeg, klopten de selectiecriteria wel met de dromen, etc.? Deze discussies gaven de deelnemers meer inzicht en vaardigheid in het creatieve proces van vragen en aanbieden. Tijdens het VDCM2007 werd het leerspel op 8 plekken tegelijkertijd gespeeld door plm. 75 deelnemers exclusief de spelleiders. Ruim 75% van de deelnemers gaf in een schriftelijke enquête aan dat ze de geleerde bekwaamheden in de praktijk gaan toepassen. Werkmethoden In het leerspel zijn werkmethoden ingebouwd die ervoor zorgen dat de deelnemers uitdagende vragen gaan stellen, blijven doorvragen, goed luisteren, ideeën bedenken en reflecteren op hun ervaringen. De deelnemers worden gestimuleerd de samenwerking te verstevigen, van elkaar te leren, duidelijk en transparant naar elkaar toe te zijn en zich in te leven en mee te denken met de dromen van de vrager of de sterke punten van de aanbieder.



Foto: Drie consortia achterhalen de vraag van de klant

Foto: De consortia werken hun visie uit in een collage

In Engeland heeft men werkmethoden ontwikkeld die in specifieke fasen van het bouwproces kunnen worden ingezet. Zoals The Urban Future Game, visualising neighbourhood change (www.buildingfutures.org.uk). In een game worden de ambities, belangen en opties van betrokkenen visueel zichtbaar gemaakt. Het project Value in Design (VALID) heeft werkmethoden ontwikkeld om samen waarden van de belanghebbenden te ontdekken en vast te leggen (www.valueindesign.com).

en welke werkvorm is daarvoor op een bepaald moment het meest productief. De laatste jaren is wereldwijd Lean Thinking ontwikkeld. Dit denken heeft een vertaalslag doorgemaakt naar Lean Construction Management en is gebaseerd op twee uitgangspunten: organiseer klantgericht werken en zorg voor minder verspilling. In deze aanpak wordt gebruikt gemaakt van zorgvuldig gekozen werkmethoden. Het Universitair Centrum voor Bouwproductie (www.bouwproductie.nl) stimuleert samen met het bedrijfsleven het aanleren en toepassen van Lean Thinking.

Wetenschappelijk onderzoek Er is behoefte aan gevalideerde werkvormen die professionals in het bouwproces al doende meer bekwaamheden aanleren om samen met de klant oplossingen te ontwikkelen die voor hem toegevoegde waarden zullen opleveren. Dit onderzoek is traceerbaar met de sleutelwoorden: Co-Design, End-user Driven Innovation, Collaborative Design, User Participation, Participatory Design, PPS, Integrated Building Process, Competition-oriented Dialogue, Product Life Cycle, Client Leadership, etc. Docenten en afstudeerders bij CME zijn bij dit wetenschappelijk onderzoek betrokken. Promotieonderzoek van de auteur van dit artikel zal een leidraad opleveren die de procesmanager helpt bij het organiseren van werkbijeenkomsten. Met een werkbijeenkomst wil men een bepaald resultaat bereiken


Onderwijs Aan de TU/e worden diverse onderwijsvormen ontwikkeld en toegepast om de bekwaamheden creatief denken en handelen aan te leren. Het onderwijsprogramma bevat de werkcolleges Creativity and Innovation in Design Teams, Collabotaive Design and Engineering en een workshop Creatief Denken en Handelen voor (post)masterstudenten. Binnen het CME-afstudeeratelier FutureSite is een studiegroep Creavation actief rond het onderwerp Construction Design Management. Aan de Universiteit van Chalmers in Zweden heeft Räisänen en Gunnarson (2007) het concept van “the Dialogue Seminar” voor construction managers ontwikkeld, dat collectieve meningsvorming ondersteunt.


Foto: De consortia presenteren hun visie

Foto: De klant vraagt door na alle presentaties Foto’s gemaakt door Bram Saeys

Hoe verder Klantgerichtheid is toch een eenzijdig gerichte bedoeling. Ik denk dat het op elkaar gericht zijn van zowel de aanbiedende als de vragende partij relatief meer waarden zal opleveren voor elkaar. Hiervoor is nodig de waarden bij alle belanghebbenden in kaart te brengen, betrokkenheid te ontwikkelen, waarden te creëren en deze waarden te concretiseren. De volgende bekwaamheden zijn hiervoor nodig: creatief waarnemen, uitstellen van oordeel, flexibel associëren, divergeren en verbeeldingskracht ontwikkelen. Kees Dorst (2006) noemt deze bekwaamheden niet creatief denken maar ontwerpend denken. Wie neemt de uitdaging aan om onze (toekomstige) bouwkundige professionals deze ontwerpende bekwaamheden te leren en de klant de belangrijkste speler in het bouwproces te laten zijn. ! Referenties Räisänen, C and S. Gunnarson (2007). Learning to know and knowing to learn: discursive practice as knowledge enabler. In CME 25 Conference: Construction Management and Economics “Past, Present and Future”, University of Reading UK,16th – 18th 2007. Dorst, Kees (2006) De ontwerper verdwijnt. Items, jaargang (3 / mei – juni), 66-70. Keursten, Paul, Suzanne Verdonschot, Joseph Kessels en Marloes van Rooij (2007). Ontwerpprincipes voor Kennisproductiviteit. In: Syllabus Symposium VDCM2007. Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven.


Column

Constructieve

veiligheid:

hot issue voor integrale benadering Tekst: B. van Eekelen

De constructieve veiligheid van bouwprojecten staat nog steeds in de (politieke) belangstelling. Weliswaar zijn er recent geen balkons meer naar beneden gestort en zijn de Bos- en Lommer perikelen ook in de pers naar de achtergrond verdwenen, de aandacht voor constructieve veiligheid is er nog steeds. Zo begint ook de CUR commissie “Leren van Instortingen” steeds meer van zich te laten horen. Dat constructieve veiligheid een punt van aandacht is, is niet alleen een gevolg van de bekende gevallen die in de pers zijn gekomen. De toneeltoren in Hoorn, het dak van Ikea, het parkeerdek van van der Valk en de al genoemde Maastrichtse balkons en Bos en Lommer. De vraag die namelijk gerezen is, is of deze voorbeelden van constructieve onveiligheid niet het topje van de ijsberg zijn. Ofwel: is het niet slechter gesteld met de veiligheid van gebouwen en kunstwerken dan we willen aannemen. Een eerste onderzoek op dit vlak in opdracht van het ministerie van VROM naar 5 pilotprojecten laat zien dat het niet best gesteld is met het borgen van de veiligheid. Dat wil nog niet zeggen dat half Nederland op instorten staat, maar de verantwoordelijkheidsverdeling in de bouw is onduidelijk en leidt tot tal van faalkansen. Zo berekent de constructeur van een bouwproject, veelal in rechtstreekse opdracht van de opdrachtgever, de hoofddraagconstructie. Het gaat dan om het constructief ontwerp, de schematisering en dimensionering van de belangrijkste elementen. Veel onderdelen worden daarna echter opgepakt en doorgerekend door de aannemer, diens onderaannemers of leveranciers. Voor de heipalen, het prefab beton, de vloeren, de staalconstructie etc. Al die andere constructeurs berekenen delen van het bouwwerk, maar overzien zelden het geheel. En op de aansluitingen kan het vaak mis gaan. In belastingoverdracht, in optredende momenten, in maatvoering. De roep om één (onafhankelijke) hoofdconstructeur die voor alle constructies verantwoordelijk is, lijkt een adequate oplossing maar het is de vraag of dat ook echt zo is. Ook de rol van het gemeentelijk Bouw- en woningtoezicht wordt in deze kwestie zwaar overschat. De keuringsdienst van waren is immers ook niet verantwoordelijk voor de kwaliteit van het brood van Albert Heijn? Veel beter is het degene die bouwt (de hoofdaannemer) verantwoordelijk te laten zijn voor alle constructieve zaken. Inclusief hetgeen hij daartoe aan informatie en berekeningen van de hoofdconstructeur krijgt overgedragen. Dan heeft hij er belang bij om te weten wat hij bouwt en kritisch te zijn op de totale samengestelde constructies. Dat de aannemer er dan een extra taak bij krijgt is evident. Maar wellicht behoorde dat voor integrale kwaliteit van bouwwerken toch al langer het geval te zijn. Dat een dergelijke keuze direct gerelateerd is aan het “instapmoment” van het uitvoerend bouwbedrijf is evident. Ofwel: de te kiezen contractvorm heeft consequenties voor de aard en het moment van overdracht van informatie en verantwoordelijkheden. Een belangrijke taak voor degenen die het proces ontwerpen en verantwoordelijk zijn voor een juiste toekenning van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een mooie rol voor de CME afgestudeerden van onze universiteit. !


thank god it’s De mensheid is met ’t grootste gemak in twee soorten in te delen. De mensen die van maandag houden en mensen die maandag haten. Het moge duidelijk zijn, wij houden van

maandag. Want van klagen is nog nooit iemand gelukkig geworden. En van uitdagend werk wel. Heb je zin om je talent te laten groeien, kom dan eens langs, www.maandag.nl.




PPS Constructies, Tekst: A.M.J. (Jos) Gulden, sr. Projectleider Sargas

krijgt elke partij wat gewenst is?

Het rijk wil hoog inzetten om de economie op peil te houden. Dat is goed voor Nederland BV én het bedrijfsleven. Eén van de grote klussen hiervan is Nederland mobiel houden. Op (inter)nationaal niveau heeft Rijkswaterstaat onder andere de aanleg van de HSL en de verbreding van de A16 uitgevoerd. Een megaproject van Parijs tot Amsterdam waarin het rijk nog een traditionele rol heeft vervuld door het geheel te financieren, voor te bereiden, aan te besteden en uit te laten voeren. Onderdelen zijn op basis van construct en design aanbesteed en uitgevoerd, wellicht op kleinere schaal hebben aannemerscombinaties risicovol geïnvesteerd in het project. Het resultaat is een forse budgetoverschrijding, een verlate oplevering door problemen met het veiligheidssysteem, kamervragen en oud ministers die ter verantwoording worden geroepen.

Het lijkt erop dat het rijk niet voldoende in staat is om dergelijke megaprojecten in eigen beheer te realiseren. Een beeld wat de pers maar al te graag oproept, maar is dit beeld reëel? Het bedrijfsleven wordt geroemd om haar slagvaardigheid, innovatief vermogen en iedereen vindt het geweldig dat bedrijven goede kwartaalcijfers presenteren. Minder aandacht gaat uit naar de wijze waarop het bedrijfsleven deze goede cijfers behaalt. Naast innovatie in producten en diensten is het bedrijfsleven ook verder gespecialiseerd in het zoeken naar onvolkomenheden in contracten waarmee ze de overheid kunnen confronteren om forse meerwerkopdrachten binnen te halen. Een logische reactie van het bedrijfsleven, de overheid is immers een goede melkkoe die je kunt blijven melken tot de contractuele verplichting beëindigt.

‘Vadertje Staat

valt in mijn ogen niets te verwijten’

Uiteindelijk heeft het Rijk ervoor gezorgd dat één van de belangrijkste noord-zuid verbindingen van Nederland nagenoeg gereed is. Ik rij elke dag over de nieuwe A16 en ervaar een duidelijke tijdwinst in mijn dagelijkse woon-werkverkeer. Ook logistiek Nederland kan de vaart er behoorlijk inhouden op deze vernieuwde snelweg. En de HSL zal eerdaags wel operationeel worden, als het bedrijfsleven tenminste een goed veiligheidssysteem kan maken en op tijd de jaren geleden bestelde treinstellen geproduceerd kan krijgen. Nee, Vadertje Staat valt in mijn ogen niets te verwijten. Zolang voldoende budget beschikbaar wordt gesteld komt het beoogde eindbeeld er uiteindelijk wel. Het bedrijfsleven heeft zijn zakken meer dan gevuld met het aanvullende budget. Als belastingbetaler ben ik daar eigenlijk niet zo blij mee. Het Rijk innoveert of improviseert…… het bedrijfsleven profiteert Als je bij het rijk werkt, dan word je geacht om verder te denken dan de gemiddelde Nederlandse burger. Het rijk probeert de goed gevulde portemonnee van het bedrijfsleven in te zetten om het mobiliteitsprobleem van Nederland BV verder op te lossen. Het bedrijfsleven

wordt uitgedaagd om risicodragend te investeren in het completeren van het rijkswegennet en het vernieuwen van het regionaal wegennet. Het kabinet heeft de provincies in Nederland uitgedaagd om integrale regionale verkeersen vervoersplannen uit te werken. De provincie Noord-Brabant heeft het Brabants MIT gemaakt. MIT staat voor Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport. Een programma van uitvoeringsprojecten waarvoor het Rijk, de provincie en diverse andere maatschappelijke partijen een bedrag van ruim € 3 miljard beschikbaar hebben. Toch blijkt dit ambitieuze plan om het regionale wegennet te verbeteren niet ambitieus genoeg. Logistiek Nederland wenst nog ontbrekende schakels in het rijkswegennet tussen belangrijke economische gebieden versneld aan te leggen. Het Rijk heeft hier de middelen niet voor beschikbaar en roept het bedrijfsleven op om met innovatieve plannen en financieringsconstructies te komen. Het Rijk is nadrukkelijk op zoek naar PPS constructies wat staat voor Publiek Private Samenwerking. Ik ga nu niet verder in op hoe een PPS constructie opgezet kan worden. Door wat te google’n kun je hier uitgebreide informatie over vinden. Toch hecht ik er waarde aan om een PPS constructie kort en krachtig in begrijpelijke taal te definiëren. Zie het kader hierboven. De redactie heeft mij gevraagd om PPS constructies te benaderen vanuit het perspectief van de opdrachtgever en de eindgebruiker, krijgen die waar ze om vragen en is de prijs-kwaliteitverhouding goed? Laat ik deze vraag illustreren met een recent krantenartikel van donderdag 29 november 2007 uit BN De Stem editie Roosendaal. Weergegeven op de volgende pagina. Mijn analyse van het krantenartikel is dat het bedrijfsleven niet zo scheutig is om risicovol te investeren in mobiliteitsprojecten. Het bedrijfsleven stelt voor om tol te gaan heffen op bestaande snelwegen om zo een constante bron van inkomsten te genereren waarmee de kapitaalslasten voor de investering in de nieuwe


Thema artikel “Als de klant wat wil...” PPS Constructie….

een definitie in begrijpelijke taal

PPS constructies is voor politiek Nederland het toverwoord om plannen van de overheden uit te voeren waarvoor nu nog niet genoeg geld beschikbaar is. Zeg maar plannen waarbij de uitgaven over vele jaren in de toekomst wordt uitgesmeerd met een winstvoordeel voor de Private partij. Of meer politiek geformuleerd; “het toepassen van een niet duurzame financieringsmethode”. Of duidelijker; “het neerleggen van de rekening bij de volgende generatie”. Dit alles is uitgevonden omdat vele overheidslagen meer geld willen uitgeven dan ze in hun begroting beschikbaar hebben. Ook zijn de mogelijkheden om zich in de schulden te steken beperkt en valt men terug tot wat zo mooi genoemd wordt: Publiek Private Samenwerking. Reden: Lagere overheden mogen van het Rijk niet teveel geld lenen en het Rijk mag op haar beurt vanwege Europese monetaire afspraken niet teveel schulden hebben t.o.v. het BNP.

snelweg worden gefinancierd. Als tegenprestatie voor de tol biedt het bedrijfsleven aan om het beheer van de wegen langdurig voor haar rekening te nemen. Hiermee garanderen ze zichzelf structurele inkomsten en omzet voor hun wegenbouwbedrijven.

‘Het

bedrijfsleven

melkkoe een

kip

Vadertje met

verruilt

Staat,

gouden

de voor

eieren.

En

spreekwoordelijk gezegd, moet je die niet slachten.’

Want als de tolheffing eenmaal is ingevoerd, zal deze nooit meer worden opgeheven. Het bedrijfsleven verruilt de melkkoe Vadertje Staat, voor een kip met gouden eieren. En spreekwoordelijk gezegd, moet je die niet slachten. Zou het Rijk hiermee komen zou logistiek Nederland,

‘Tol

op wegen

West-Brabant’

Geld nodig voor financiering A4 en verbetering wegen Door Peter Uilenbroeck Numansdorp – Het bedrijfsleven pleit voor de invoering van tolheffing op de rijkswegen door West-Brabant. Met het geld dat daarmee verdiend wordt, moet onder meer de aanleg van het ontbrekende stukje rijksweg A4 door de Hoekse Waard worden gefinancierd. De kosten van dit vijftien kilometer lange stuk weg worden geraamd op 2,5 miljard euro. De financiering van de A4 door Brabant was al rond. Omdat dit geld er niet is, nodigde voormalig Verkeersminister Karla Peijs het bedrijfsleven eerder uit met plannen te komen. Zeven bedrijvenconsortia, waaronder Ballast Nedam en Arcadis, presenteerden gistermiddag op het terrein van Rijkswaterstaat langs de A59 bij Numansdorp hun ideëen.


maar ook de burgerautomobilist op haar achterste benen staan. Nee, Vadertje Staat mag immers geen winst maken en zeker het bedrijfsleven niet opzadelen met hogere kosten in de vorm van tol of kilometerheffing. Als burger van Nederland BV word ik dus door de hond of de kat gebeten. Dan betaal ik liever aan Vadertje Staat, want dan heb ik via de verkiezingen nog enige grip op de uitgaven van de duur betaalde belastingcenten. Mijn advies aan NL BV is dat de overheid zelf de regie in handen moet houden. Frankrijk levert wat mij betreft het bewijs. Velen van ons zullen beamen dat de tolwegen van Frankrijk in uitmuntende staat verkeren en dat de Franse overheid prima in staat is om het rijkswegennet van Frankrijk structureel te verbeteren. !

Daaruit blijkt dat vrijwel alle marktpartijen kiezen voor de invoering van tol. Niet alleen op de A4, maar ook op de andere rijkswegen tussen Rotterdam en Antwerpen, de A16 en A17. De toltarieven die de bedrijven voor ogen hebben variëren van grofweg 9 cent per kilometer in de spits, tot 2 cent daarbuiten. In ruil voor die heffing zeggen de bedrijven voor langere tijd het beheer, onderhoud en verbetering van het wegennet tussen de beide wereldhavens voor hun rekening te nemen. Het bedrijfsleven pleit voor tolheffing op de wegen tussen Antwerpen en Rotterdam. Voor West-Brabant zijn dat de A4, A16 en A17. Of het zover komt, hangt af van Verkeersminister Camiel Eurlings en in een later stadium het parlement. Eurlings beslist medio volgend jaar of, en zoja hoe, de overheid met het bedrijfsleven in zee wil gaan bij de aanleg van de A4.

Vooruitlopend op dat besluit werd gisteren in Numansdorp door een aantal (West)-Brabantse en Zuid-Hollandse bestuurders een intentieovereenkomst getekend om gezamenlijk naar oplossingen te zoeken. Tot de ondertekenaars behoorde ook burgemeester Han Polman van Bergen op Zoom, die namens de negentien samenwerkende West-Brabantse gemeenten zijn krabbel zette. Volgens Polman is het uitdrukkelijk niet de bedoeling dat West-Brabant een ‘wingewest’ wordt voor de financiering van een weg elders. Hij stelt harde voorwaarden aan de invoering van tol op West-Brabantse rijkswegen. “Eerst moet er landelijk een besluit over de invoering van de kilometerheffing worden genomen, daarna kunnen we het over tolheffing in deze regio hebben. Bovendien moet WestBrabant zelf oook profiteren van tolheffing.” Hij denkt daarbij aan de aanleg van een aparte goederenspoorlijn door West-Brabant.


Functioneel

specificeren:

wie vraagt die wint

Tekst: Stan Vermeulen, directeur Stichting Roges

Wat voor vraaginnovaties zoals functioneel specificeren in het algemeen geldt, is des te meer van toepassing voor opdrachtgevers voor wie bouwen geen dagelijkse activiteit is: de noodzaak en het nut van deze innovatie (tezamen de ‘conditio sine qua non’ voor elke innovatie) dienen toch wel zeer helder en urgent op het netvlies van betrokkenen te liggen om in een nieuwe beweging mee te gaan. In de bouw gonst het van vernieuwing, niet in de laatste plaats door de uitdaging die aan de bouwsector is verwoord na de katalyserende bouwenquête van enkele jaren geleden. Steeds meer is duidelijk geworden dat de bouwsector alleen (de aanbodzijde) niet bij machte is om procesinnovaties te laten doorbreken. De vraagzijde van de markt heeft in deze doorbraak een net zo grote rol. Dit heeft sterk te maken met de wijze waarop door de vraagzijde naar de bouwsector gekeken wordt: een in haar rol traditionele, qua taakopvatting en verantwoordelijkheid statische sector waar niet veel nieuws van te verwachten is. De

conclusie lijkt dan ook gerechtvaardigd dat de vraagzijde

in haar verwachtingen net zo conservatief is als de bejegening die zij van diezelfde sector verwacht: de bouw is nu eenmaal de bouw.

In een dergelijke situatie spreken van vraaginnovatie? Dan moeten de voordelen (het eerder genoemde nut) er toch wel duimendik bovenop liggen!

Effectiviteit

en efficiency

Vraaginnovaties als functioneel specificeren hebben naast hun technische impact ook een nog veel grotere impact op het bouwproces en de rollen van partijen daarin. Laten we het daarom eerst maar eens over (bouw)processen hebben. Processen richten zich in hun toegevoegde waarde op twee begrippen: effectiviteit en efficiency. Anders geformuleerd: de goede dingen doen, en die dingen ook goed doen. In het traditionele vraag- en aanbodproces zijn bovenbedoelde waarden in dezelfde handen. Opdrachtgevers rekenen ‘de goede dingen doen’ terecht tot hun domein. Het gaat dan om het inzicht in de werkelijke behoeften van hun ‘klanten’ zodat ze het goede aanbod (de juiste facilitering van hun primaire proces) kunnen definiëren. Het gaat dan om de focus op de eindgebruiker (doelgroep, functionaliteit en andere productwaarden).

Vervolgens komt de tweede proceswaarde in zicht: de dingen goed doen. Ook dit deel rekenen opdrachtgevers (al dan niet bewust) tot hun domein. Zij zijn er niet van overtuigd dat in het optimaliseren van deze waarde de aanbodzijde zeer wel bij machte is om met meer efficiency de door de opdrachtgever beschreven producten te maken. Het gaat dan om waardeoptimalisatie in het kader van haalbaarheid van de projecten en waardeoptimalisatie in organisatieontwikkeling van de vrager. Daarvoor is het wel nodig om die aanbodzijde anders te benaderen en meer armslag te geven in hun toegevoegde waarde naar die opdrachtgever toe: een functionele vraagspecificatie. Het nut van efficiencybevorderende vraaginnovaties als functioneel specificeren is op zich wel duidelijk te maken: • • • •

Een hogere kwaliteit-/prijsverhouding; Integrale proces- en productverantwoordelijkheid; Kortere doorlooptijden; Lagere begeleidingsinspanning.

Dit nut wordt misschien te weinig als noodzakelijk beleefd of er wordt getwijfeld aan het daadwerkelijk realiseren ervan! Functioneel specificeren is zeker nog niet ingeburgerd, wat ook te maken heeft met de hiervoor beschreven conservatieve percepties van zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. Of functioneel specificeren nuttig is hangt af van het feit of deze vraagtechniek bevordert dat aangesloten wordt op de (latente) behoeften van de vrager. Dit nut wordt des te meer beleefd als het ook essentieel wordt in de ‘struggle for life’ van de opdrachtgever. Vraaginnovatie kan nooit een speeltje van de ‘happy few’ zijn, dan wordt het nooit wat. Vraaginnovatie moet bijdragen aan het succes van het primaire proces van de vrager, moet betere overlevingskansen bieden, moet misschien wel zoveel waarde in zich hebben, dat zonder deze innovatie de vrager in zijn bedrijfsvoering wordt



bedreigd. En deze rol voor vraaginnovatie lijkt zich in de markt af te tekenen. Je kunt niet over vraaginnovatie spreken als niet heel duidelijk is waar we in de bouwsector vandaan komen en wat dat voor gevolgen heeft voor de opdrachtgever: het traditionele bouwproces. Een en ander is wel toe te lichten aan de hand van een case, de onlangs gerealiseerde huisvesting voor een VMBO-school in het oosten van het land. De helaas herkenbare situatie doet denken aan het ’Prisoner’s Dilemma’ van Albert Tucker. Hij bedacht een verhaal over twee gevangenen -verdacht van een misdaad- die separaat een voorstel van de rechter ontvangen. Door niet in elkaars belang te denken slaagden zij er niet in de voor hen beiden meest wenselijke situatie (minimalisering van de straf) te bewerkstelligen. Van een ’Prisoner’s Dilemma’ is sprake als een situatie die door allen wenselijk wordt geacht niet gehaald wordt omdat ieder van de betrokkenen niet degene wil zijn die in de meest nadelige positie wordt gedrukt.

In het traditionele bouwprocesmodel richt de opdrachtgever zijn inkoopproces zo in, dat alle door hem gerekruteerde partijen voor de laagste prijs (in vergelijking met hun concurrenten) hun diensten moeten verrichten (anders zijn ze kansloos in ’de slag om het project’). De opdrachtgever weet dat partijen in de bouw bereid zijn om in hun prijsstellingen diep te gaan (wat onvriendelijker geformuleerd: bereid zijn om elkaar het vel over de oren te trekken). Het effect van laagste totaalinvestering bereikt de opdrachtgever natuurlijk het beste als hij zoveel mogelijk concurrentie organiseert in zijn proces: het totale project wordt dan ook verdeeld in meerdere advies- en realisatiedelen. Of dit aansturen op een ’offerteslagveld’ moreel ook zo hoogstaand is? Duidelijk is wel dat deze opdrachtgever uitsluitend uit is op zijn eigen gewin. Hoe het ook zij: gefragmenteerde inkoop voor de laagste prijs is in de bouw een zo algemeen verspreid fenomeen dat in de aanbodketen precies hetzelfde gebeurt onder het motto: ‘wat u geschiedt doet dat vooral ook een ander’.

‘Wat

u geschiedt doet dat vooral ook een

ander’… moreel hoogstaand?

In de case van de VMBO-school is de wenselijke situatie natuurlijk het oplossen van een klimaatprobleem, (idealiter natuurlijk het voorkomen daarvan) veroorzaakt door onbalans tussen het bouwkundige ontwerp (een gevel waarin veel blank glas) en het installatietechnische ontwerp (ontbrekende compensatie door afwezigheid van koeling). Het vermijden van de meest nadelige positie kan in deze case beschreven worden als het afwimpelen van verantwoordelijkheid (afschuiven). Waar de twee gevangenen er niet achter kwamen dat hun beste optie was om te blijven ontkennen, is de bouwsector er kennelijk al jaren van op de hoogte dat ontkennen c.q. afschuiven hen de beste eindpositie brengt. Bij gebrek aan bewijs komt ieder er ten hoogste met een flinke dosis imagoschade (en dan nog in beperkte kring) van af. Dat is nog altijd beter dan bekennen en daardoor de volledige last van de fout te moeten dragen.Niemand zal dit gedrag als moreel hoogstaand kwalificeren. Toch voelen betrokkenen zich gelegitimeerd om zo te handelen, en wel door de omstandigheid dat de opdrachtgever zelf

De ‘beloning’ komt natuurlijk onherroepelijk in de loop van het proces. Daar wreekt het zich dat de opdrachtgever geen eindverantwoordelijke partij heeft ingekocht, laat staan een partij die de onderlinge coördinatie voor zijn rekening neemt, waardoor ieder zich kan concentreren op zijn eigen bijdrage en dat vervolgens ook doet, gelegitimeerd door de individuele inkoopcontracten. De opdrachtgever zelf is de eindverantwoordelijke, de probleemeigenaar en daar komen (als het fout gaat) dan ook onverbiddelijk de problemen terecht. Dat deze opdrachtgever daarvan opkijkt is zeer begrijpelijk, maar eigenlijk niet terecht: hij mag er niet van uitgaan dat partijen het vangnet hiervoor (een intensieve coördinatietaak) zelf wel voor hun rekening nemen (terwijl dat in een ‘laagste prijs’ omgeving niet in de taakomschrijving stond?). Alle betrokkenen uit de bouwsector weten dat door hun gesepareerde posities het risico van een suboptimaal eindproduct is ingebakken.

(door zijn wijze van marktbenadering) het risico genomen heeft dat deze situatie zou kunnen ontstaan. Hierbij is van belang dat het criterium ’zo weinig mogelijk geld uitgeven (lees: laagste prijs)’ dominant is in traditionele bouwprocessen. Wat is er nu, geabstraheerd van de onderhavige case, aan de hand?

Met andere woorden: ’wie zijn gat verbrandt, moet maar op de blaren zitten’, is een voor de hand liggende gedachte aan aanbodzijde, zeker als men meerdere malen gewaarschuwd heeft voor de vervelende effecten van het navolgende, door het inkoopproces geïnstitutionaliseerde, gedrag:



• •

•

Het najagen van het eigen optimum (wat een ander inbrengt is in principe verstorend voor het eigen proces); Het zich concentreren op kostenbeheersing en –reductie van de eigen dienstverlening (rekening houden met een ander tast het eigen geminimaliseerde proces aan); Het nemen van het voortouw ten koste van anderen (wie de baas is komt het meest aan zijn trekken).

Gaat het dan altijd fout met dit soort ‘traditionele’ bouwprocessen? Neen, ging het maar altijd fout, dan waren we nu van dit soort processen af. Het gaat vaak genoeg ook goed. En dat is dan een kwestie van geluk hebben. Het geluk van de aanwezigheid van een opdrachtgever die naast een scherpe prijs ook hecht aan goed samenwerken (en dat kan alleen maar indien er oog is voor het belang van de ander) en van opdrachtnemers die beseffen dat ’twee er meer weten dan een’. Dit alles opgeteld bij een niet overdreven projectambitie en een financiële ontsnappingsroute (post onvoorzien).

Kortom: wie wind zaait zal storm oogsten! En vinden we dat dan allemaal terecht? Dat een opdrachtgever opgezadeld wordt met een probleem dat hij niet heeft zien aankomen en waaraan hij part noch deel heeft? Wordt het niet eens tijd dat de bouwsector de verantwoordelijkheid neemt om opdrachtgevers te waarschuwen voor de risico’s die hij loopt bij onevenwichtige inkoopprocessen? Processen die hem vaak uit eigenbelang nog worden geadviseerd ook. Wat moet de sector dan aan de opdrachtgevers vertellen? Uitstijgend boven het eigen belang of, als dat niet kan, vanuit een nieuwe onafhankelijke positie het volgende:

Terug naar de case: het wrange van de situatie is natuurlijk dat geen van de betrokken partijen de klimaatmiskleun gewild heeft en vooral dat de ‘niets vermoedende’ opdrachtgever nu met de gebakken peren zit. Hij kan bij niemand het probleem kwijt omdat:

Beste opdrachtgever...

•

• •

•

•

•

Zijn hoge ambitie (een bijzonder gebouw op een unieke locatie) de architect legitimeert om zijn architectonische handtekening op het project te zetten (daar is hij toch voor geselecteerd?); Zijn gefragmenteerde inkoop niemand tot eindverantwoordelijke heeft gemaakt: er is geen probleemeigenaar anders dan de opdrachtgever zelf; Als gevolg van de gekozen projectstructuur de ontwerper geen uitvoeringsverantwoordelijkheid bezit en de realisator (’maker’ van het gebouw) missers in het ontwerp altijd van zich kan afwerpen, hetgeen dan ook gebeurt; Er is nagelaten -namens de opdrachtgever- over het werk directie te voeren vanuit een onafhankelijke objectieve positie (de architect vervulde ook de rol van bouwdirectie, hetgeen in traditionele bouwprocessen zeer gebruikelijk is); De opdrachtgever en zijn vertrouwenspersonen waarschuwingen hebben gebagatelliseerd, onderschat, niet hebben willen horen of zelfs in de wind hebben geslagen(?); Ontwerpfouten -inherent aan hun kwalificatiezich altijd openbaren als het te laat is (tijdens de uitvoering) en dan alleen opgelost kunnen worden ten koste van extra geld en extra tijd (wat zich ook weer in geld vertaalt).

Bepaal -voor

je feitelijk begint-

je ambities, je waarden en

vooral je belangen

Focus je daarbij niet alleen op het gebouw (het product) maar ook op het proces (met tussenliggende momenten om de balans op te maken i.c. ‘technical due diligence’) en op je positie in de projectorganisatie (risicoverdeling) Breng

balans aan in je uitvraag: een voor de aard

en omvang van het project passend budget, passende doorlooptijd,

passende

beeldverwachtingen

en

passende projectsturing

Laat een risicoanalyse opstellen, tref zonodig een voorziening, en voorzie tussentijdse meetmomenten (risicomanagement) Zet

dan (en niet eerder) je uitvraag in de markt



Als we het geschetste probleem van de case willen vermijden wordt het zaak om iemand (de zakelijk partner) verantwoordelijk te maken voor c.q. probleemeigenaar van de geschiktheid van de totaaloplossing voor de vraagstelling van de opdrachtgever. In dat verband past het dan niet om de vraag door te specificeren ‘tot op het bot’: het bekende bestek met bijbehorende bestektekeningen. De opdrachtgever besteedt dan een technische oplossing aan en geen huisvestingsvraag. Dit laatste zou in ieder geval voor een niet professionele (maar ook voor een professionele) opdrachtgever natuurlijk de beste weg zijn. In welke industriële sector komt het voor dat de bedenker van de oplossing niet de maker ervan is? De traditionele bouw is in dit opzicht uniek te noemen. Neen, opdrachtgevers doen er goed aan om in hun vraag ruimte te geven aan de aanbodzijde om hun beste technische oplossingen te presenteren. Met andere woorden: opdrachtgevers dienen een functionele vraag te stellen, die ruimte geeft aan verschillende technische oplossingen. Dit heeft op zijn minst twee effecten: de aanbieder kan zijn volledige expertise in de strijd gooien (waardoor er niet alleen meer op prijs maar ook op de inventiviteit van de oplossing gekozen kan worden) en de opdrachtgever weet dat de aanbieder productverantwoordelijk is geworden. Hij kan zich niet meer verschuilen achter de (ontwerp)fouten van een ander.

De

opdrachtgever kan zich niet

meer verschuilen

(ontwerp)fouten

achter

de

van een ander.

In de uitvraag zelf liggen dan ook de randvoorwaarden besloten voor een succesvol project. Een gefragmenteerde, eenzijdig op economische optimalisatie gerichte vraag levert een gefragmenteerde, eenzijdig op kostenbeheersing gerichte dienstverlening op. Als dit de stuurmanskunst van de opdrachtgever te boven gaat, zou er een andere vraag gesteld moeten worden: de functioneel gespecificeerde vraag. Dit behoeft dan wel enige zelfreflectie aan opdrachtgeverszijde. Immers, op een vraag die niet gesteld wordt komt geen antwoord. Het is niet zakelijk iets anders te verwachten. Hoe platgetreden ook, het blijft waar: bezint eer gij begint! Maar ook: de opdrachtgever staat zelf aan de wieg van zijn succes. Stel een geschikte vraag en de beloning komt in de vorm van een geschikt antwoord. Wie vraagt die wint !


Stan Vermeulen is directeur van Stichting Roges (vraaginnovatie in de bouw). Roges is actief als intermediair tussen vraag en aanbod in de bouwsector en zoekt opdrachtgevers die zich anders durven op te stellen naar hun bouwpartners door andere opdrachten te formuleren. Roges zoekt ook ondernemingen die met nieuwe antwoorden durven te komen en daarvoor ook verantwoordelijkheid durven te dragen. Roges betekent letterlijk: ‘moge u vragen’. De stichting bevordert actief de vraaginnovatie en daagt aanbieders uit om een antwoord op maat te maken. Roges begeleidt vraaginnovatie in projecten en legt opgedane ervaringen vast in haar kennisdatabase. Deze database kan als vraagbaak dienen voor andere geïnteresseerde opdrachtgevers en ondernemingen.


De volgende twee artikelen gaan in op de waarde van Lean Construction (of Lean Management) voor de klant. In deze bouwfilosofie, die steeds vaker gepraktiseerd wordt bij projecten, staat klantgerichtheid centraal.

CHANGE MANAGEMENT

Tekst: W. van den Bouwhuijsen, senior onderzoeker LCM, faculteit bouwkunde, CME

In dit artikel verstaan we onder “CHANGE MANAGEMENT” het managen van wijzigingen en toevoegingen van het te realiseren object gedurende het gehele bouwproces tot de oplevering van het werk, zoals ik deze vanuit mijn ervaringen beleef. Het onderhoud en beheer laten we buiten beschouwing, omdat deze meestal anders georganiseerd worden en in mijn visie een andere aanpak vragen.

Aan de hand van een aantal stellingen wil ik de kritische punten belichten die aan deze wijzigingen respectievelijk toevoegingen verbonden zijn en wat het managen inhoudt. Na al deze uiteenzettingen volgt het antwoord op de mij gestelde vraag:”Hoe geef je de klant later in het proces inbreng en wat voor effect heeft dit op het bouwproces?”. Ik eindig met een advies.

Stellingen:

1. Iedere verandering, goed of minder goed stagneert “the flow” in het proces. 2. Een goede communicatie tussen de betrokken partijen is van wezenlijk belang voor het beheersen van het totale bouwproces. 3. In het voortraject worden (deel)fases afgesloten met beslismomenten, bij de realisatie liggen deze afhankelijk van de aard, voor of uiterlijk bij de aanvang van de(deel)fases. 4. Het tijdstip en de aard van veranderingen bepaalt mede de kwaliteit van het eindproduct en de hoogte van de eventuele extra kosten 5. Het beheren van veranderingen is een belangrijke zaak, zeker als deze over de grenzen van de eigen organisatie heen gaan.

Wim van den Bouwhuijsen is gedurende 40 jaar mededirecteur en eigenaar van het familiebedrijf Bouwbedrijf van den Bouwhuijsen bv geweest.

Bovenstaande stellingen, die betrekking hebben op het veranderen, wijzigen, aanpassen of hoe men het ook wenst te noemen, van zaken in het bouwproces gaan we onderstaand ten behoeve van de duidelijkheid op vereenvoudigde wijze nader van de klant uit beschouwen. Vanwege de genoemde vereenvoudiging gebruiken we hier het woord klant, in de praktijk is dit meestal veel complexer en behoren hier natuurlijk adviseurs etc. bij. 1. Iedere

verandering, goed of minder goed stagneert de

flow in het proces.

Initiatieffase: De klant vertaalt hierin zijn idee naar duidelijke uitgangspunten, zodat met de volgende fase, Definitiefase: waarin het eindresultaat in de vorm van een programma van eisen kan worden gestart. In wezen heeft de klant nu exact aangegeven wat hij wil en kan het proces gaan beginnen. Het meest ideale zou zijn, dat met deze gegevens alles zodanig is geformuleerd, dat de ontwerpers hiermede het object kunnen uitwerken en er geen vragen meer behoeven te worden gesteld, maar dat is uiteraard een illusie. Het nu uitwerken van de geformuleerde resultaten in een schets-, voorlopig en definitief ontwerp noemt men de Ontwerpfase: In deze periode gaat de architect (het ontwerpteam) samen met de klant aan de slag om de gedefiniëerde resultaten in een tekening te vertalen. Tot het definitief ontwerp is er nog de mogelijkheid voor de klant om zonder enige consequentie te veranderen. In de Bestekfase: waarin de ontwerpen uitvoeringsgegevens | !ntervisiE | januari 2008 |

35


voor uitvoering worden vastgelegd is er ook nog mogelijkheid tot aanpassingen. Nu start de Uitvoeringsfase: Er wordt begonnen met het bouwen van het project. Als er iets geproduceerd moet worden is het logisch, dat men weet wat er gemaakt moet worden en dat ten behoeve hiervan de voorbereidingen getroffen kunnen worden. Hoe meer er fabrieksmatig wordt gewerkt hoe langer van te voren de gegevens bekend moeten zijn. Uit het bovenstaande kunnen we concluderen dat er in het proces milestones zijn, die de uiterste termijn van wijziging van een categorie toestaan zonder het proces te stagneren. 2. Een goede communicatie tussen de betrokken partijen is van wezenlijk belang voor het beheersen van het totale bouwproces. Hoe beter men weet wat men moet maken én wat derden moeten maken des te vloeiender zal een proces verlopen. De klant moet dus alle informatie aan partijen overbrengen en deze onderling ook binden. Wordt dit verzuimd, dan ontstaan er weer extra strubbelingen want er wordt alleen gemaakt wat staat omschreven in het bouwcontract. ‘Het

lean bouwen is in mijn beleving dé filosofie om deze

verspilling te voorkomen en het bouwproces doelmatiger te laten verlopen, omdat je de kennis van iedere betrokkene gebruikt’

Een eenvoudig voorbeeldje: als er in een woning op een in het bestek genoemd schoorsteenkanaal door derden een openhaard geleverd wordt en er is niet bekend dat deze een extra luchttoevoer nodig heeft of in verband met een goede trek een grotere afvoerkanaal, dan ontstaat er een probleem als men van een standaard situatie is uitgegaan en er moet extra aangepast worden, hetgeen meestal ook nog met het nodige sloopwerk gepaard gaat. Het lean bouwen is in mijn beleving dé filosofie om deze verspilling te voorkomen en het bouwproces doelmatiger te laten verlopen, omdat je de kennis van iedere betrokkene gebruikt.


3. In het voortraject worden (deel)fases afgesloten met beslismomenten, bij de realisatie liggen deze afhankelijk van de aard, vóór of uiterlijk bij de aanvang van de(deel)fases. Voorgaand hebben we gezien tot welke fase in het proces de klant probleemloos wijzigingen kan aanbrengen. Uiteraard kun je in het uitvoeringsproces ook weer fases maken bijvoorbeeld: fundering, skelet, gevel, afbouw, om er maar een paar te noemen. In de praktijk wordt een planning gemaakt met daarin aangegeven wanneer de bouwgegevens bekend moeten zijn, dit tijdstip is aanvang werkzaamheden minus levertijd minus voorbereidingstijd. Vóór deze datum kan de klant nog vrij eenvoudig wijzigen, dat wil zeggen dat alleen de kosten van de wijziging op zich voor zijn rekening komen, mits er nog geen contracten zijn afgesloten. Als er tijdens het maken van de fundering gekozen wordt voor een kunststof dakbedekking i.p.v. een bitumen dakbedekking, zal dit meestal geen problemen opleveren. Anders wordt het wanneer we bijvoorbeeld de begane grondvloer wijzigen van op-zandgestorte beton naar een geïsoleerde kanaalplaat vloer met kruipruimte.(gewicht, oplegging, ventilatie, etc.). Na deze fases ontstaat er dus bij wijziging een situatie waarin er werkzaamheden teveel zijn uitgevoerd, we weer voorbereidingstijd nodig hebben en uiteraard de wijziging extra is. Het is dus niet zo onlogisch dat de klant zegt dat meerwerk duur is. 4. Het tijdstip en de aard van veranderingen bepalen mede de kwaliteit van het eindproduct en de hoogte van de eventuele extra kosten. Laat ik hier ook een voorbeeld noemen: een winkel in het centrum wordt verbouwd en er is in eerste instantie vanuit gegaan, dat de begane grond verkoopruimte wordt en de verdieping opslag. Tijdens deze werkzaamheden besluit de winkelier het assortiment uit te breiden en heeft de bovenverdieping nu ook nodig als verkoopruimte.


‘Het

is dus niet zo onlogisch dat de klant zegt dat

meerwerk duur is’

Er moeten dan nieuwe sparingen in de verdiepingsvloer gemaakt worden voor bijvoorbeeld een roltrap en een lift en het bestaande trapgat moet gedicht worden. Het is duidelijk wat dit wil zeggen: om de bestaande sparingen te dichten zijn minimaal raveelconstructies nodig en bij de nieuwe sparingen eveneens. De kwaliteit zal hier zeker niet beter door worden en ook de kosten zijn natuurlijk veel hoger dan wanneer alles in één keer gemaakt kan worden. Deze verandering had misschien niet voorzien kunnen worden, maar bij de meeste veranderingen is dit wel het geval. 5. Het beheren van veranderingen is een belangrijke zaak, ook als deze over de grenzen van de eigen organisatie heen gaan. Wanneer of wat de klant ook wil veranderen, het is van het grootste belang dat dit goed wordt vastgelegd. Ten eerste om te weten wat er gemaakt moet worden, ten tweede opdat de klant hiervan op de hoogte is met bijhorende consequenties, ten derde opdat andere bouwpartners er ook kennis van hebben en als laatste om bij afrekening geen problemen te krijgen.Het antwoord op de aan mij gestelde vraag in dit kader: hoe geef je de klant later in het proces inbreng en wat voor effect heeft dit op het bouwproces, kunnen we nu eenvoudig geven. Leg noreturn-punten vast. Vóór deze punten kan het betreffend onderdeel gewijzigd worden, nádien niet meer zonder extra kosten in tijd, materiaal en arbeid. Hoe verder de werkzaamheden vanaf deze punten gevorderd zijn, hoe kostbaarder de wijzigingen worden. “Bezint eer gij begint”, wil ik als advies geven, want een goede voorbereiding in iedere fase van het bouwproces is van wezenlijk belang voor een goed verloop. Dit nog gecombineerd met de lean filosofie is dit de garantie voor succes. !



Hoe

in een bouwbedrijf de toegevoegde waarde voor

de klant centraal staat Tekst: Dennis Versteeg, oud CME student en werkzaam bij Heembouw Het creëren van toegevoegde waarde voor de klant is het bestaansrecht van een onderneming. Heembouw onderkent deze wijsheid uit de kwaliteitsfilosofie. Om dit in de dagelijkse praktijk te brengen moet men ‘in de huid kruipen’ van de klant. Maar hoe geef je dit vorm in de complexe bouwwereld? Welke competenties moet je beheersen, en indien deze nog niet worden beheerst, hoe ontwikkel je ze dan? Moet alle kennis in de eigen organisatie aanwezig zijn, of betrek je je leveranciers in het proces? Kan iedere organisatie waardetoevoegend opereren of speelt cultuur ook een rol? Veel vragen die Heembouw nu, en in de toekomst, denkt te kunnen beantwoorden door het ontwikkelen van een eigen filosofie op het bouwproces, het Bouwproces volgens Heembouw. Ook ontwerp en ontwikkel competenties Heembouw heeft naast het “bouwen” ook de “ontwikkel” en “ontwerp” competenties in eigen huis. Zo kan maximale waarde worden gecreëerd voor de klant tegen de laagst mogelijke kosten. Zodra de klant en Heembouw beiden de intentie hebben uitgesproken om met elkaar een turnkey project te ontwikkelen kunnen alle competenties in de praktijk worden gebracht. Waardecreatie Elke klant is uniek en heeft zijn eigen, specifieke wensen. Om in een vroeg stadium alle waardeparameters van het project boven tafel te krijgen organiseert Heembouw zogenaamde ontwerpsessies. Zowel de klant, het Heembouw team met eigen architect en constructeur, als de belangrijkste leveranciers worden hierbij betrokken. Gedurende deze sessies worden de dromen, wensen en eisen van de klant inzichtelijk gemaakt, en leert de klant wat de (on)mogelijkheden zijn van de voorgenomen investering. Deze sessies leiden tot een technisch realiseerbaar project dat voldoet aan de verwachtingen van de klant. Als het ontwerp definitief is vastgesteld volgt het ondertekenen van de overeenkomst. Zodra deze is ondertekend kan het waardeleverende proces worden opgestart. Waardelevering Gedurende het waardeleverende proces wordt gekeken hoe het uitvoeringsproces zo efficiënt mogelijk ingericht kan worden, zonder afbreuk te doen aan de overeengekomen waardeparameters. Vanaf dit moment worden meer specifieke leveranciers uitgenodigd om deel te nemen aan de zogenaamde pull planning. Indien de klant het wenst kan hij of zij ook bij deze bijeenkomst aanschuiven. Naast de overall planning vinden er ook wekelijkse werkbesprekingen plaats om het proces op detailniveau af te stemmen.

“Gedurende

de sessies worden de dromen,

wensen en eisen van de klant inzichtelijk gemaakt,

en

leert

(on)mogelijkheden investering”

de

klant

wat

de

zijn van de voorgenomen


Waardereflectie Waardereflectie vindt plaats tijdens het uitvoeringsproces en aan het einde van ieder project. In de wekelijkse werkbespreking wordt teruggeblikt op de afgelopen week, terwijl projectevaluaties worden georganiseerd om het totale proces te evalueren. Door deze reflectie op het proces wordt het kennisniveau binnen de organisatie, en die van de vaste leveranciers, continue naar een hoger niveau getild. De praktijk: Wat is er bereikt? De kernwaarden die binnen Heembouw gedeeld worden zijn: klantgerichtheid, betrouwbaarheid, mensgerichtheid, ambitieus en ondernemend. Om het bovengenoemde waardeproces tot uitvoering te brengen spelen deze waarden een belangrijke rol. Samen met onze inspiratiebron, het Toyota Productie Systeem, resulteert dit tot de ontwikkeling van het Bouwproces volgens Heembouw. Drie sprekende praktijkvoorbeelden die deze ontwikkeling typeren zijn de: 1. Ontwerp sessies 2. Pull planning 3. Wekelijkse werkbesprekingen Ontwerp sessies De ontwerp sessies worden toegepast gedurende het creatieve deel van het bouwproces. Samen met de klant en belangrijkste partijen wordt toegewerkt naar een definitief ontwerp. Deze sessies hebben tot doel: • Kennis te maken met elkaar en verwachtingen uit te wisselen over het project; • De te creëren waardeparameters vast te leggen in een Programma van Eisen; • Kennisuitwisseling te stimuleren wat leidt tot betere en aangescherpte waardeparameters; • Alternatieve schetsenontwerpen op te zetten met daaraan gekoppeld de benodigde investeringen; • Eén schetsontwerp uit te werken tot definitief ontwerp; • Eén turnkey overeenkomst op te zetten en ondertekenen.


Heembouw is een totaalaanbieder in de bouwbranche met ruim 280 medewerkers. De uitvoering is in handen van de aannemersvestigingen in Amersfoort, Bergschenhoek, Breda, Noordwijkerhout en Roelofarendsveen. Heembouw Ontwikkeling is actief op het gebied van projectontwikkeling en Habeon Architecten tekent voor het ontwerp.

Foto: Wekelijkse werkbespreking De opdrachtgevers ervaren deze aanpak als zeer positief, wat blijkt uit de volgende reactie van Jørgen de Ree, directeur van de Ree Holland: ‘De ontwerp sessies zijn een goede zaak, het heeft een positieve invloed op de betrokkenheid van het hele team. Het is belangrijk van te voren het hele project door te spreken, en daarbij als opdrachtgever zelf je zegje te doen. Zo kon ik aan alle betrokkenen zelf vertellen wat onze missie was, waarom we de uitbreiding nodig hadden en waarom er zoveel haast met die uitbreiding was.’ Pull planning De pull planning wordt toegepast als het technische deel van het bouwproces is aangebroken. Op basis van een definitief ontwerp wordt met de belangrijkste partijen het totale uitvoeringsproces ingepland. De bijeenkomst moet leiden tot het creëren van een optimale flow in het uitvoeringsproces. Het Heembouw team met eigen architect en constructeur, en de belangrijkste leveranciers zijn hierbij aanwezig. Gedurende de bijeenkomst worden: • De benodigde activiteiten en informatiestromen ingepland om het project precies op tijd op te leveren; • De activiteiten tussen de verschillende partijen afgestemd; • Vastgelegd hoe het werk wordt overgedragen aan de collega-leveranciers; • Belangrijke informatie uitgewisseld; • Knelpunten en wijzigingen op detailniveau besproken en opgelost.

Foto: Pull planning met leveranciers

Wekelijkse werkbesprekingen Elke week vindt er afstemming plaats van de uit te voeren activiteiten door het bouwplaatspersoneel. Indien nodig kan er zodoende tijdig worden ingespeeld op (on)voorziene zaken die ten koste zouden kunnen gaan van de afgesproken kwaliteit en pull planning. Hierdoor is Heembouw in staat om flexibel in te spelen op wijzigingen van de klant. Hans Majoor van Strabag Bouw en Ontwikkeling, een opdrachtgever, heeft het uitvoeringsproces als volgt ervaren: ‘Een sprekend voorbeeld is de bom die werd gevonden op het bouwterrein van Philips Lighting. ‘De bouwvolgorde werd aangepast en de planning gehaald; dat kan alleen wanneer je het proces goed beheerst.’ Ook bij Det Norske Veritas was er sprake van een belangrijke wijziging. ‘Daar werd de hoofddraagconstructie omgedraaid; ook hier speelde Heembouw adequaat op in. Wanneer je je proces niet goed beheerst is dergelijke flexibiliteit niet mogelijk’. De toekomst: Wat zijn de ontwikkelingen? Bij de turnkey projecten wordt plusminus tachtig procent van de activiteiten op de bouwplaats uitgevoerd door leveranciers. Om maximale waarde te creëren voor de klant tegen de laagst mogelijke kosten is het van cruciaal belang om met vaste partijen het bouwproces in te richten. Dit wordt onderstreept door bovenstaand figuur. Op de horizontale as wordt het productieproces weergegeven en op de verticale as de invloed op de kosten. Door in een vroeg stadium van het productieproces alle kennis te bundelen kunnen we tegen minimale kosten de uitgangspunten van het proces en product bepalen. Het gevolg: maximale waarde voor de klant. Leveranciersmanagement Heembouw is momenteel bezig om haar inkoopproces verder te professionaliseren. Aan de hand van de invloed per bouwonderdeel op de totaalkosten, en de mate van verkrijgbaarheid op de markt, wordt per onderdeel het samenwerkingsniveau bepaald. Hierdoor zal in de toekomst per onderdeel gewerkt worden met goedgekeurde en vaste leveranciers. Een vervolgstap hierop zal moeten leiden tot het aangaan van partnerships voor de belangrijkste bouwonderdelen. | !ntervisiE | januari 2008 |

39


Foto: Leveranciersdag

Voor het specialisme bedrijfsgebouwen zijn de eerste stappen doorlopen. Dit heeft geleid tot het organiseren van een leveranciersdag op 7 november 2007. Op deze dag zijn de toekomstplannen van Heembouw gepresenteerd aan een groep potentiële goedgekeurde en vaste leveranciers. Hoewel er nog vele uitdagingen liggen te wachten, is deze dag als zeer succesvol ervaren. “Het doel is om in 2008 vijftig procent van de turnkey projecten voor het specialisme bedrijfsgebouwen gezamenlijk te ontwerpen met goedgekeurde en vaste leveranciers” Lerende organisatie Naast het gebruik maken van de waardevolle competenties van leveranciers, investeert Heembouw ook in haar eigen personeel. Hiervoor is het Heembouw studiehuis opgericht, met behulp waarvan medewerkers kunnen werken aan hun eigen competenties. Veel van de trainingen worden intern ontwikkeld of met behulp van vaste opleidingsinstituten. Bij voorkeur worden de trainingen gegeven door mensen uit de eigen organisatie. Op de goede weg? Samen geloven we in onze filosofie op het bouwproces, gezien de al meer dan tien jaar fors groeiende omzet met bovengemiddeld rendement. Dat klinkt natuurlijk aardig, maar merken de klanten hier ook wat van? Hierop volstaat een kort antwoord: Ja! Dit blijkt ondermeer uit de aangehaalde citaten in dit artikel, en het feit dat Heembouw frequent samenwerkt met terugkerende (professionele) opdrachtgevers. Ook een uitspraak van Peter Mackenbach van Det Norske Veritas, een huurder van een van de opdrachtgevers, onderstreept deze tendens:


Figuur: Mate waarin specificaties vastliggen

‘De helderheid van de processen, en de betrokkenheid van onderaannemers en leveranciers, spreken mij enorm aan. Maar wat er voor mij vooral uitspringt, is dat Heembouw de slag heeft gemaakt de kwaliteitszorg vanuit de basis te laten ontwikkelen; dus niet iets wat van bovenaf is opgelegd, maar kwaliteitsverbetering vanuit de medewerkers zelf.’ Heembouw is dus op de goede weg, en de toekomst brengt nog een groot aantal uitdagingen. Wil je meer weten? Neem dan contact op met Dennis Versteeg, Heembouw Roelofarendsveen.!

7ERKENBIJHETLEUKSTEBEDRIJFVAN.EDERLAND

$ETITELk,EUKSTEBEDRIJFVAN.EDERLANDlHEBBENWENIETZELFBEDACHT"IJLANDELIJKONDERZOEKNAARDETEVREDENHEIDVAN WERKNEMERSKWAM(EEMBOUWINENALSLEUKSTEBEDRIJFOMVOORTEWERKENNAARVOREN%ENBELANGRIJKEREDEN HIERVOORISDATMEDEWERKERSBIJ(EEMBOUWINHOUDELIJKBETROKKENZIJNBIJHETGEHELEPROCESVANONTWERPTOTENMETOPLEVERING 7AAROMISWERKENBIJ(EEMBOUWLEUK Heembouw groeit en boeit. Met in totaal 5 vestigingen (omzet: meer dan € 120 miljoen, ruim 280 medewerkers) zijn wij een ambitieus groeiend bedrijf. De cultuur is open en er één van ‘afspraak is afspraak’ en onderlinge samenwerking. Wij besteden veel aandacht aan coaching en het bieden van een groeitraject. Voor nieuwe medewerkers is er een introductieprogramma om collega’s, de werkwijze en de organisatie beter te leren kennen.

)NNOVATIE Klantwaarde creëren, samenwerken en professionaliteit: dat zijn de 3 pijlers onder het Bouwproces volgens Heembouw of kortweg BvH. Een innoverende manier van organisatie van het werk, gebaseerd op de Lean-filisofie. Deze werkwijze heeft Heembouw inmiddels bij tientallen projecten in de nieuwbouw en renovatie toegepast. BvH is gericht op het maximaliseren van toegevoegde waarde voor de klant en het elimineren van verspilling.

3TAGESENAFSTUDEREN Studeer je nog? Ook voor stages en afstudeeropdrachten biedt Heembouw verschillende mogelijkheden. Afhankelijk van de opleiding die je doet zijn er diverse mogelijkheden. Of het gaat om een snuffelstage van een paar weken, een meeloopstage of een afstudeerstage, Heembouw biedt studenten graag de gelegenheid de bouw in de praktijk van dichtbij mee te maken.

-EERWETENOVERWERKENOFSTAGEBIJ(EEMBOUW Kijk voor een overzicht van alle vacatures en voor meer informatie op: WWWHEEMBOUWNL. Wanneer je op dit moment geen bij jou passende vacature of stageplaats ziet, maar wel interesse hebt in onze organisatie, nodigen wij je van harte uit een open sollicitatie te sturen.

Heembouw wil een lerende organisatie zijn. Het Heembouw Studiehuis biedt medewerkers een groot aantal opleidingen aan, waarvan het merendeel in company. Een leertraject per functieladder maakt inzichtelijk welke persoonlijke ontwikkelmogelijkheden er zijn. Zo ziet elke medewerker wat de doorgroeimogelijkheden zijn, en welke vaardigheden en competenties gevraagd worden om die groei te bereiken.

$E,ASSO :UIDn0OSTBUSn!!2OELOFARENDSVEENnWWWHEEMBOUWNL

VASPRO Bouwmanagement zoekt:

van bouwplaats tot boardroom

Projectmanager Voor verdere uitbreiding van ons team zijn wij op zoek naar een junior projectmanager met 0-2 jaar werkervaring, en een projectmanager met 3-5 jaar werkervaring.

Kijk voor de volledige vacature op www.vaspro.nl en solliciteer.

VASPRO Bouwmanagement BV Slotstraat 10 4101 BH Culemborg Postbus 164 4100 AD Culemborg T 0345 478 430 F 0345 478 435

VASPRO 200x135advertentie.indd 1

19-11-2007 12:17:37

Ambitieus en succesvol? Vast en zeker!

Je kunt bij ons ook terecht voor: • loopbaanadvies • salarisadvies • onderhandelingstips • CV-tips

DÉ INTERMEDIAIR OP DE BOUWKUNDIGE EN CIVIELTECHNISCHE ARBEIDSMARKT

7E; 7djl^ckZhi ^h YZ kVhi\dZYdcYZgcZb^c\ kVc ]Zi 7ZYg^_[heZch^dZc[dcYh kddg YZ 7djlc^_kZg]Z^Y 7E; 7djl# 7E; 7djl^ckZhi WZaZ\i YZ eZch^dZcegZb^Zh ^c ldc^c\Zc! `VcidgZc! WZYg^_[h\ZWdjlZc! l^c`ZaXZcigV Zc \gdcYedhî^Zh# 7ZaZ\\Zc! dcil^``ZaZc Zc WZ]ZgZc/ lZ YdZc ]Zi bZi \gdcY^\Z `Zcc^h kVcoV`Zc#BZi\ZkdZakddgc^ZjlZWZ]dZ[iZc ^c YZ bVgì# BZi deZc kô^Zg cVVg dcoZ hVbZclZg`^c\h"eVgicZgh# BZi ZZc hX]Zge dd\ kddg `lVaîZî# BVVg kddgVa! bZi ZZc lVgb ]Vgi kddg YZ bZchZc Y^Z ^c YZ Yddg dch dcil^``ZaYZ \ZW^ZYZc ldcZc! lZg`Zc! gZXgZgZc# I %'% *-( &+ %% · lll#We[Wdjl^ckZhi#ca tel: 020 – 677 1600

bpfA5.indd 1

10-05-2005 16:20:50

Hurks werkt aan complexe binnensteden. Doe je mee? Voor stages, afstuderen of een baan: bel

Recommend Documents