HumanCapital. Coaching for Performance. Investasi SDM Harus Diperjuangkan. Leader Must Create New Leaders. 7 Langkah Menjadi Seorang Coach

HumanCapital n

No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014

n

Rp. 30.000,-

Achieving Human Capital Excellence

Journal

COVER STORY

Coaching for Performance

7 Langkah Menjadi Seorang Coach

Leader Must Create New Leaders

w.huma

HC Journal Digital

ww om

Investasi SDM Harus Diperjuangkan

apitalj

na our l.c

Dr. Ir. H.M. Imron Rosyadi, MM., M.Si :

nc

One Size Does Not Fit All

Foreword

HumanCapital Achieving Human Capital Excellence

Journal

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie, Burhan Uray, Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani, Teddy Kharsadi Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Andedes Cipta, Bagas Wiharto, Dasmito Syah, Kristiadi, Lestari Suryawati Circulation & Advertisment Dedeh P, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Siti Insaroh, Purwanti Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected] [email protected] Website : www.humancapitaljournal.com www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/mengganda kan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Membangun Sistem Coaching

P

rogram pengembangan SDM organisasi memasukkan kegiat an coaching sebagai salah satu pilar penting. Berbagai riset memang menunjukkan coaching yang dilaksana kan secara sistematis atau terstruktur nyata meningkatkan kinerja pegawai. Coaching lebih banyak fokus kepada peningkatan kompetensi teknis dari pegawai agar mereka bisa bekerja lebih baik lagi. Hanya saja, untuk bisa menjalankan program coaching yang sistematis terse but, maka organisasi harus mengem bangkan infrastruktur coaching yang baik terlebih dahulu. Infrastruktur coaching tersebut dalam bentuk budaya dan sistem coaching yang terstruktur menurut berbagai jenjang jabat an. Pemilihan teknik dan metode coaching termasuk bagian dari infrastruktur ini. Setiap jajaran pimpinan diwajibkan melaksanakan coaching kepada anak buahnya secara terencana setiap tahun. Oleh sebab itu, setiap pimpinan harus mengisi formulir rencana coaching yang akan diopera sionalkan sepanjang tahun. Banyak perusahaan terkemuka yang kemudian menjadikan rencana coaching sebagai Key Performance Indicator (KPI) setiap pejabat. Dengan demikian, pelaksanaan coaching diintegrasikan menjadi salah satu indikator kinerja pejabat organisasi. Agar mampu menjalankan coaching dengan sukses, maka seluruh jajaran pimpinan organisasi harus dibekali dengan ilmu coaching. Pembekalan ilmu coaching yang dibarengi de ngan penerapannya yang intensif akan memperkuat kompetensi para pimpinan untuk menjadi coach yang handal. Pada gilirannya, tugas coaching yang mereka

laksanakan akan membantu pimpinan meraih target kinerja melalui peningka tan kinerja para pegawai (coachee). Budaya coaching dan implementasi sistem coaching mensyaratkan adanya dukungan penuh dari eksekutif puncak perusahaan. Artinya, CEO (Chief Executive Officer) perusahaan benar-benar mengambil peran utama untuk tumbuh dan berkembangnya budaya coaching tersebut. Dikombinasikan dengan implementasi sistem coaching yang jelas, dilengkapi dengan sistem monitoring dan evaluasi, program coaching mampu menjadi roh utama pengembangan para pegawai organisasi. HC Journal edisi Desember 2013 mengu pas tuntas tema Coaching for Performance se bagai topik cover story. Tujuan utamanya ada lah untuk mendorong berkembangnya praktik coaching sebagai pilar penting pengembangan kompetensi dan kinerja SDM dalam organisasi. Dalam edisi ini, kami kupas bagaimana ground rules dalam melaksanakan program coaching yang efektif. Tentu masih banyak artikel menarik lainnya yang bisa dinikmati dalam edisi ini. Semuanya penting dan berguna untuk dibaca. Tak lupa, komisaris, manajemen, dan karyawan HC Journal dan PT Menara Kadin Indonesia (MKI) sebagai penerbit mengucapkan “Selamat merayakan Natal bagi pembaca yang merayakannya. Dan selamat tahun baru 2014 bagi kita semua. Semoga di tahun 2014, kita akan lebih sukses dan sejahtera lagi.” Jangan lupa untuk terus mengakses layanan informasi terkait HR di portal kami www.humancapitaljournal.com. Selamat membaca.

Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

Redaksi n

15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 3

From Chief Editor

Skill-Will Matrix

B

WILL

entuk-bentuk pengembangan SDM, bagi karyawan tipe ini adalah memandu (to termasuk pelaksanaan coaching, harus guide) yang bersangkutan tentang bagaimana pula memperhatikan tingkat kompetensi cara bekerja dengan baik. Kegiatan memandu ini dan motivasi dari seorang pegawai. Inilah yang jauh lebih cepat dampaknya ketimbang diberikan disebut dengan Skill-Will Matrix, di mana setiap training khusus terlebih dahulu. Jadi, bilamana orang harus diidentifikasi hasil yang diharapkan lebih cepat, maka tindakan terlebih dulu di kuadran memandu ini merupakan pilihan utama dengan mana ia berada. Skill-Will syarat ada orang yang kompeten akan memandu Matrix adalah meme nya. takan seseorang ber Kuadran 3 adalah orang-orang yang memi dasarkan tingkat keahli liki tingkat motivasi berkinerja rendah namun an (skill) pada sumbu memiliki kompetensi yang tinggi (low will, high mendatar (x) dan tingkat skill). Solusi bagi karyawan tipe ini adalah dengan motivasi atau keinginan terus memberikan tantangan yang menarik (to untuk berhasil/berkinerja excite) agar selalu termotivasi dalam bekerja. (will) pada sumbu ver Adanya tantangan yang menarik mendorong tikal (y). Setelah Skill-Will karyawan untuk menerapkan kompetensinya Matrix seseorang ditetapkan, maka berdasar yang tinggi dalam mengatasi tantangan yang ada. kan hal itu bisa ditentukan solusi terbaik untuk Kuadran 4 adalah orang-orang yang memi pengembangannya. liki tingkat motivasi berkinerja tinggi dan kom Kuadran 1 adalah orang-orang yang memi petensi yang juga tinggi (high will, high skill). liki tingkat motivasi untuk berkinerja rendah dan Solusi bagi karyawan tipe ini adalah mendelegasi kompetensi rendah (low will, low skill). Solusi kan kewenangan atau pekerjaan (to delegate). bagi karyawan tipe Orang-orang tipe ini adalah dengan ini selalu haus High Will, High Skill: mengarahkannya (to dengan pencapaianHigh Will, Low Skill: MENDELEGASIKAN direct). Orang seperti pencapaian baru, MEMANDU (GUIDE) (DELEGATE) ini butuh perhatian tanggung jawab Low Will, High Skill: ekstra dari pimpinan yang lebih besar, Low Will, Low Skill: MEMBERIKAN TANTANG organisasi atau unit dan tantangan-tan MENGARAHKAN (DIRECT) AN (EXCITE) kerja karena butuh tangan untuk naik pengarahan yang SKILL kelas. Mereka ini intensif. Adanya adalah orang-orang seorang senior yang kunci atau talent selalu mengarahkan menjadi sebuah kebutuh dan akan selalu menjadi handalan bagi kemajuan an mutlak. Repotnya, hal ini akan membebani perusahaan. sang senior yang ditugasi dan bisa mengganggu Dengan memahami Skill-Will Matrix dari pencapaian target kinerja pribadinya. Bilamana setiap pegawai, maka solusi pengembangan bagi kondisinya tidak bisa lagi diperbaiki, orang tipe setiap orang bisa dibuat lebih tajam, efisien, dan ini sebaiknya dikeluarkan dari organisasi. efektif. Solusi yang diberikan akan mampu men Kuadran 2 adalah orang-orang yang memi dorong perusahaan untuk bergerak lebih maju liki tingkat motivasi untuk berkinerja tinggi dan melalui perbaikan kinerja individu pegawai. l Syahmuharnis kompetensi rendah (high will, low skill). Solusi

4 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

n

15 Desember 2013 - 15 Januari 2014

Human Capital Journal Edisi 30/Tahun III 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014

3 FOreword Hukum Baru untuk Naik Kelas 4 From Chief Editor Skill-Will Matrix 6

HC News Kadin dan Lemhanas, Dorong Ekonomi Kebangsaan

6

Contents

HC News

Rakuten Belanja Online Luncurkan Project HOPE dan Viki 7 HC News Apartemen Bergaya Hotel Bintang 5 8

HC News HR Expo 2013 Bicara Soal Gen Y 9 HC News Angka Pengangguran Terbuka Naik Menjadi 6,25 persen 27 PRofile Dr. Ir. H. M. Imron Rosyadi, MM., M.Si Investasi SDM Harus Diperjuangkan 31 Periscope Tandem Oleh Husen Suprawinata

10 Cover story Coaching for Performance Pengembangan sumberdaya manusia (SDM) tidak melulu harus dilakukan melalui program training. Bagian terbesar dari program pengembangan SDM justru lebih efisien dan efektif dilaksanakan melalui coaching, counseling dan mentoring serta program penugasan dalam perusahaan. Lantas, apa rahasia sukses coaching? 14 Coaching di Koporasi dan Organisasi 15 Coaching: Why, What and How 16 How Do I Become A Professional Coach? 7 Langkah Menjadi Seorang Coach 19 Apa Kata Mereka, Ekuslie Goestiandi : Konsistensi dan Komitmen 20 Apa Kata Mereka, Ina Rizqie Amalia : Jangan Salah Jalur 21 Apa Kata Mereka, PM Susbandono : Reward Para Coach Harus Ada 22 Apa Kata Mereka, Effendi Ibnoe : Budaya Masih Menjadi Tantangan 23 Apa Kata Mereka, Arnold Wardiyanto : Sistem Terintegrasi Jadi Kunci Sukses 24 Apa Kata Mereka, Herlina Permatasari : 101 Discussion 26 Generasi-Y dalam Proses Coaching, Counseling & Mentoring

33 Photo Gallery Human Capital Forum 34 Column: Business Management Drs. Eddie Priyono Mengukir Karir 36 Column: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto Leader Must Create New Leaders

(Setiap Pemimpin harus Menciptakan banyak Pemimpin Baru)

38 column : Success Motivation Gani Gunawan Djong One Size Does Not Fit All

Oleh Andhany Prayogo


n


HC News

Kadin dan Lemhanas,

Dorong Ekonomi Kebangsaan

P

emahaman terhadap nilai-nilai kebangsaan Indonesia bagi para pelaku ekonomi dan pengusaha yang dinilai sangat penting bagi ketahanan ekonomi nasional dalam meng hadapi dinamika era globalisasi. Menyoroti hal tersebut Kamar Dagang dan Industri (Kadin) Indonesia dan Lembaga Ketahanan Nasional (Lemhanas) RI akan menyelenggarakan Pelatihan Wa wasan Kebangsaan khusus para pengusaha dan pelaku ekonomi. Pertumbuhan ekono mi Indonesia relatif tinggi jika dibandingkan dengan negara-negara lain di saat krisis global dalam beberapa tahun terakhir. Angkatan kerja baru serta banyaknya peluang-peluang usaha yang menarik diharapkan dapat membawa manfaat yang opti mal bagi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara. Pandangan dunia terhadap Indonesia semakin baik, kesiapan para pelaku ekonomi dalam meng hadapi era globalisasi bisnis juga perlu diperhatikan. Diharapkan semua aspek dapat mengarah pada kepentingan bangsa. Salah satu yang bisa dipersiapkan Indonesia ada lah dengan memperkuat economic intelligent, sehingga apa yang terjadi di luar bisa diprediksi dampaknya terhadap perkembangan ekonomi dalam negeri dengan segera. Tidak hanya itu, pemetaan strategi para pelaku ekonomi nasional juga perlu diperkuat demi ketahanan ekonomi yang harus dijaga. “Wawasan kebangsaan para pelaku usaha memang sangat pen ting, karena mereka yang ikut andil

dalam pergerakan roda ekonomi nasional,” kata Yugi Prayanto, Ketua Pelaksana Pelatihan Wawasan Kebang saan Kadin – Lemhanas yang juga merupakan Wakil Ketua Umum Kadin Bidang Kelautan dan Perikanan di Jakarta, pada 26 November 2013. Pembekalan wawasan kebangsaan untuk pengusaha melalui Kadin Indo

nesia ini rencananya akan diadakan pada 6 Desember 2013 dan akan dii kuti sekitar 200 orang pelaku usaha. Yugi menambahkan tujuan utama diadakannya pelatihan ini adalah untuk meningkatkan rasa kecintaan kepada Tanah Air dan mempertebal jiwa nasionalisme yang berwawasan internasional. “Untuk itu Kadin bekerjasama dengan Lemhanas akan menyeleng garakan Pelatihan Wawasan Kebang saan khusus bagi para pengusaha. Pelatihan ini dilaksanakan dengan tujuan untuk meningkatkan rasa kepedulian para pelaku usaha terha dap ketahanan ekonomi bangsa,” lanjut Yugi Prayanto. Kerja sama Kadin Indonesia dan Lemhanas ini penting dalam meng antisipasi permasalahan ekonomi dari sudut pandang kebangsaan. Se lain wawasan kebangsaan, juga dapat mengembangkan wawasan bisnis, serta melakukan pengkajian strategis dalam mengembangkan potensi per tumbuhan ekonomi agar lebih baik. l

Kristiadi

Rakuten Belanja Online Luncurkan Project HOPE dan Viki

R

akuten, perusahaan layanan internet yang juga pemilik pasar online lokal Rakuten Belanja Online (RBO) menggelar Rakuten Expo Jakarta 2013. Acara tahunan yang digelar kedua kalinya di Jakarta ini bertemakan “Brand”. Rakuten Expo Jakarta 2013 memperkuat komitmen Rakuten untuk membangun ekosistem e-commerce yang kuat di Indonesia Menurut Presiden Direktur dan CEO PT RBO, Ryota Inaba, Rakuten Expo Jakarta 2013 adalah platform sem purna untuk menunjukkan komitmen


n


RBO dalam membangun ekosistem e-commerce yang kuat di Indonesia melalui pemberdayaan konsumen dan UKM. “Berbagai inisiatif untuk pemberdayaan konsumen dan UKM antara lain adalah program edukasi e-commerce untuk UKM serta melun curkan Project HOPE yang beker jasama dengan Caraka Group, salah satu perusahaan logistik terbesar di Indonesia,” ujar Ryota dalam acara jumpa pers di Jakarta tanggal 13 November 2013 lalu. RBO membantu warga terpencil di Wamena Papua,

yang menghadapi mahal nya harga-harga kebutuhan sehari-hari dengan mengi rimkan kebutuhan hidup sehari-hari yang harganya lebih terjangkau. RBO juga mendorong para pedagang lokal Wa mena untuk mengembangkan bisnis mereka keluar Wamena sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan mereka. Selain itu, di Rakuten Expo Jakarta RBO juga secara resmi mem perkenalkan Viki, platform video streaming global yang diakuisisi 2 September lalu. Sebelumnya RBO telah mengadakan seminar ecommerce bertema “Pemberdayaan UKM dengan Rakuten Belanja Online” yang diselenggarakan di Medan 6 November dan Surabaya 26 September dan akan berlanjut di kota-kota lain di Indonesia dalam beberapa bulan mendatang. “Indo nesia memiliki potensi menjadi salah satu pasar e-commerce terbesar di Asia dan industri e-commerce yang kuat sehingga akan meningkatkan ketahanan ekonomi negara dan membawa Indonesia ke kelompok elit ekonomi Asia dalam waktu dekat,” tutup Ryota. Bisnis RBO di Indonesia telah

matang dan semakin beragam seiring berjalannya waktu, dengan berbasis pelanggan bergeser dari sebelum nya didominasi oleh pelanggan yang berdomisili di Jakarta (90%) dua tahun lalu, menjadi Jakarta (30%) dan non Ja karta (70%) saat ini. RBO juga telah me

ngalami peningkatan signifikan dalam jumlah dan varian produk. Jika pada saat RBO diluncur kan hanya memiliki 40.000 item, maka saat ini RBO sudah memiliki lebih dari 500.000 item. Situs ini telah menarik lebih dari 500 merchant. Ini membuktikan bahwa industri ritel di Indonesia telah me manfaatkan layanan RBO. l Ratri Suyani

Apartemen Bergaya Hotel Bintang 5

T

he Capitol Group kembali melaku kan soft launching Capitol Suites Apartment. Apartemen yang mengusung konsep simply luxurious dan merupakan apartemen premium yang berlokasi di kawasan hunian elit Menteng. Soft launching Capitol Suites Aparte men dilakukan pada 16 November 2013 bertempat di Hotel Arya Duta ini diban drol seharga Rp800 jutaan. ”Sekarang ini sulit untuk mendapatkan hunian di pusat kota dengan harga affordable. Tapi kami mampu membuat hunian eksklusif, mewah dengan harga terjangkau di te ngah kota,” ujar Raisa Widjaya, Direktur Marketing The Capitol Group.

Capitol Suites Apartment meng usung green concept dengan me nawarkan kemewahan dan fasilitas bintang 5 yang dirancang oleh arsitek dan interior designer dari Singapore. Lounge, library, coffeeshop, multifunc tion room, business center, internet hot spot serta berbagai fasilitas bin tang 5 lainnya yang dirancang untuk memberi kemudahan serta memanja kan bagi penghuninya. Rancangan yang memperhatikan berbagai aspek disetiap sudut ruang an serta mengadopsi green concept dengan natural ventilation di koridor setiap lantai, roof garden, landscape yang mencapai hingga 50% dari luas lahan. Capitol Suites yang dibangun di atas lahan seluas 4.000ha terdiri dari satu tower dengan 21 lantai berisi 300 unit suites. Ada 3 tipe yang ditawarkan antara lain: Tipe Studio, 2 Bedroom, 3 Bedroom yang masing-masing beru kuran 28-37M2, 67-75M2, dan 105M2. Fasilitas lainnya infinity swimming pool, fitness center, spa, daycare, mini mart, laundry, atm center, access card, security 24 jam melalui cctv serta lift destination control. Dengan lokasi yang strategis di pusat bisnis, mem berikan keuntungan yang tak ternilai bagi penghuninya. l Kristiadi


n


HC News

HR Expo 2013

Bicara Soal Gen-Y

H

R Expo 2013 telah berlalu, perhelatan yang disuguhkan bagi para praktisi HR ini diadakan dalam upaya berbagi penge tahuan dan pengalaman untuk para praktisi HR di Indonesia. Event tahunan yang telah tujuh kali diselenggara kan, kali ini merupakan event ke 8 (sejak 2006) yang diadakan di JCC (Jakarta Convention Center) Senayan, Ja karta. Event dua hari ini mengambil tema “Leverag ing Employee Passion & Skills As Strategy in Maximizing Business Outcomes” dan dihadiri oleh sekitar 400 orang praktisi HR dari berbagai organisasi. Helatan kali ini banyak membica

rakan tentang Gen-Y , generasi yang se ring disebut-sebut generasi yang memi liki karakter serta cara pandang berbeda dari generasi sebelumnya. Gen-Y adalah generasi yang lebih menikmati pekerjaan dan berorientasi kepada hasil ketimbang pada lamanya mereka duduk di kantor. “Gen-Y ini bukan karena mereka buruk, bukan mereka tidak punya komitmen. Tidak bisa kita berasumsi kalau mereka itu buruk, kalau kita bisa meng-handle-nya maka akan menjadi baik. Gen-Y ini Pendidikannya bagus, mereka cerdas, mereka terbiasa membaca lewat internet dan mereka tahu betul kiat-kiat bagaimana menjadi pemimpin yang bagus,” ujar Prof. Dr. Jamaluddin Acok,


n


Guru Besar Fakultas Psikologi UGM pada paparannya di pleno ke 4 HR Expo 2013. Menurut Ekuslie Goestiandi, Head Astra Management Development Institute, Gen-Y adalah generasi yang picky (pilih-pilih) dan unik seperti disconnected dengan generasi sebe lumnya. Tapi kita juga harus mengerti bahwa Gen-Y itu lahir pada era 1980an dimana secara politik relatif stabil, ekonomi relatif mapan serta teknologi yang mem buat mereka accessible dengan dunia luar. Lebih lanjut Akuslie mengatakan sebuah sur vei menyatakan dream atau cita-cita lulusan sekarang itu, rata-rata mereka bercita-cita ingin menjadi desainer, jurnalis, fo tografer yang umumnya profesi-profe si yang tidak tergantung dengan orang lain dengan kata lain kecenderungan nya mereka memilih pekerjaan yang sifatnya individual. Selain Expo, juga digelar seminar tentang isu-isu aktual seputar Sum berdaya Manusia dan pameran untuk jasa maupun barang yang berkaitan dalam industri SDM seperti: Konsul tan SDM, Provider Training, Pen didikan SDM dan Penerbitan Buku SDM, dan sebagainya. Pada acara seminarnya panitia menampilkan 24 pembicara (4 Pleno & 20 Track) yang berkompeten di bidang Manaje men SDM, baik dari Praktisi maupun Konsultan SDM. Dengan adanya event ini diharap kan dapat menjadi pusat pengem bangan pengetahuan Manajemen SDM di Indonesia, sehingga memiliki kontribusi yang positif bagi perkem bangan praktik manajemen SDM di Indonesia. l Kristiadi

ADVERTORIAL

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

PROGRAM

CHRP Certified Human Resources Professional 5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program

G

Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Manage ment yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.

Tujuan dan Sasaran Program CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.

Peserta CHRP Peserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM, pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.

Informasi dan Pendaftaran

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Know ledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRP Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Proses Sertifikasi Proses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan

Modul Program CHRP Keseluruhan terdapat 9 Modul Pembelajaran dalam waktu 5 (lima) hari efektif

Penyerahan sertifikat CHRP Sertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Biaya Program CHRP Biaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443. Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

n

(021)


Cover Story

Coac Pengembangan sumberdaya manusia (SDM) tidak melulu harus dilakukan melalui program training. Bagian terbesar dari program pengembangan SDM justru lebih efisien dan efektif dilaksanakan melalui coaching, counseling dan mentoring serta program penugasan dalam perusahaan. Lantas, apa rahasia sukses coaching?


n


Cover Story

ching for

Performance A

pa yang membuat > 55% responden mengatakan bahwa Survey dari Association Resources perkembangan bisnis coaching merupakan bagian dari Centre dan PwC (mewakili kepentingan perusahaan-perusa inisiatif pengembangan manajemen International Coach Federation atau haan terkemuka di organisasi www.coachfederation.org) terhadap 2165 dunia begitu luar biasa? klien coaching dari 64 negara di dunia, Coaching, menurut John Whitmore, Kuncinya adalah kuali penulis buku Coaching for Performance melaporkan adanya peningkatan seperti tas SDM yang mumpu (Edisi ketiga, 2006), adalah manaje Tabel 1: ni. Dalam melahirkan SDM yang mum men perilaku yang sama sekali berto Kemudian, di dalam bisnis, survey puni tersebut, porsi coaching ternyata The Chartered Institute of Personnel and lak belakang dengan memerintah dan cukup besar – bisa mencapai 20%-40%. mengontrol (command and control). Development tahun 2009 mendapatkan Peran training formal sendiri hanya 10% Seorang coach yang ahli jarang sekali sejumlah fakta menarik: saja. Saking pentingnya coaching, maka memberikan solusi kepada mereka yang > Coaching adalah aktifitas manaje program coaching menjadi salah satu di-coach (coachee). men karyawan potensial (talent) KPI (Key Performance Indicatori) dari Sumber lain, Leader as Coach (PDI), paling efektif yang dilaksanakan oleh jajaran manajerial perusahaan, seper menyebutkan bahwa coaching adalah organisasi ti yang terlihat pada Grup Astra dan proses melengkapi SDM dengan per > 57% responden mengatakan untuk sebagainya. alatan, pengetahuan, dan peluang yang menjadi coachee didorong oleh or Bisnis coaching telah tumbuh men dibutuhkannya untuk pengembangan ganisasi tempat mereka bekerja jadi industri yang mapan dan menjadikan mereka dan terus bertumbuh di lebih efektif. Coaching adalah Tabel 1 dunia. Kalau Anda cari proses di mana Pemimpin melalui Google kata-kata dan Timnya mendiskusikan “life coaching”, Anda akan dan mengevaluasi kinerja/ No Uraian Laju Peningkatan menemukan lebih dari perilaku Tim tersebut, untuk 1 Self esteem/self confidence 80% 11,5 juta hasil. Lantas, menemukan arah kinerja/pe 2 Relationship 73% kalau Anda ketik “busi rilaku yang lebih baik di masa ness coaching”, hasilnya yang akan datang. Dengan 3 Communication skill 72% naik menjadi lebih dari perkataan lain, coaching 4 Interpersonal skill 71% 12.5 juta. adalah sebuah proses untuk 5 Work performance 70% Manfaat coaching meningkatkan pengetahuan, 6 Work/life balance 63% telah diakui secara luas. keterampilan, dan perilaku

Laju Peningkatan Berkat Coaching


n


Cover Story

yang dibutuhkan Tim dalam rangka meningkatkan kinerja. Sedangkan counseling adalah sebuah proses hubungan antara Pemimpin de ngan Timnya yang penuh penerimaan, saling menghargai, saling percaya, dan penuh rasa aman dalam usaha memban tu memecahkan masalah pribadi Tim. Walaupun counseling dilakukan tidak secara langsung untuk meningkatkan kinerja Tim, tetapi counseling mencoba mengatasi permasalahan pribadi Tim yang, kalau dibiarkan, akan menggang gu kinerja Tim. Lantas, bagaimana dengan mentoring? David Clutterbuch, penulis buku Everyone Needs a Mentor, mengatakan istilah mentoring sering tertukar dengan coaching dalam praktik sehari-hari. Mentoring merupakan proses penga rahan, pemberian contoh, dan transfer pengalaman dan pengetahuan dari se orang yang lebih tua dan berpengalaman atas tugas-tugas yang telah dijalankan dan bagaimana menerapkannya dalam aspek bisnis. Sangat jelas di sini, mentor jauh lebih senior ketimbang mentee. Secara ringkas, perbedaan antara coaching, counseling, dan mentoring tersaji dalam Tabel 2:

Karakteristik Coach yang Baik

Dari berbagai sumber referensi,

Tabel 2.

Makna Esensial dari Coaching, Counseling, dan Mentoring Tujuan Fokus

Coaching

Counseling

Membantu Tim meningkatkan kinerja atau keahliannya Kinerja pada pekerjaan

Membantu Tim untuk Melakukan transfer mengatasi masalah pribadi pengetahuan, keahlian, dan pengalaman Hal-hal yang mempengar- Menciptakan panutan uhi kehidupan pribadi Tim

berikut ini adalah beberapa karakteristik coach yang baik: • Kemampuan Membuat Prioritas Coach harus mampu membuat prioritas terkait dengan persoalan yang harus diatasi dan penugasan yang harus diberikan. Tentu saja, prioritas diberikan biasanya kepada tugas-tugas yang lebih mudah dilaksanakan tetapi memiliki dampak besar bagi keberhasilan kinerja coachee. • Positif Tugas seorang coach bukan melaku kan koreksi kesalahan, mencari ke salahan atau menyalahkan coachee, melainkan untuk mengembangkan produktifitas karyawan dengan cara melakukan coaching yang mendorong

Mentoring

munculnya kineja unggul. • Minat terhadap Manusia Coach harus menyenangi hubungan dengan manusia lain. Coach yang baik percaya bahwa setiap orang memiliki potensi. Ia memiliki minat untuk melihat potensi karyawan, mengevaluasi kinerja dan hambatan-hambatan berkinerja, dan mencarikan solusi atas hambatan tersebut. Tugas seorang coach adalah memberikan dukungan bagi staf untuk berhasil, termasuk menyediakan berba gai dukungan yang diperlukan. • Berorientasi kepada Tujuan Seorang coach yang baik harus pu nya pengharapan yang tinggi. Dia harus bisa menyampaikan tujuan dari penu gasan yang diberikan dengan jelas dan terukur. Pastikan mereka paham apa yang diharapkan dari karyawan terkait penugasan yang diberikan. • Fokus Coach yang baik bersifat fokus dan spesifik. Fokus kepada tindakan yang hendak diperbaiki kualitasnya, dan spesifik ketika merancang solusi untuk meningkatkan kinerja. • Kemauan Untuk Mendengar Coach yang baik harus mampu menjadi pendengar yang baik, bukan seorang yang aktif berbicara. Ia selalu memberikan perhatian penuh terhadap penyelesaian tugas dari coachee dan


n


Cover Story

secara bersama-sama melibatkan diri untuk pengembangan karyawan. Secara umum, coach yang baik se ring dikatakan harus memiliki 3H, yaitu: - Head : Pikiran yang terbuka dan jujur kepada orang lain. Ia terbuka untuk memahami permasalahan yang dihadapi, tidak berpikir dikoto mi – hitam-putih. Sikapnya tidaklah menyalahkan orang lain dan selalu tulus membantu perbaikan kinerja coachee. - Heart : Hati yang berempati ter hadap orang lain dan permasalahan yang dihadapi. Ia tidak membuat asumsi-asumsi tertentu, yang dapat menimbulkan bias terhadap coachee, dan mencoba memahami bahasa tubuh coachee. - Hand : Tangan yang siap membantu demi kemajuan coachee. Ia menun

jukkan semangat melayani yang tulus, menunjukkan harapan-harap an positif dari coachee, mendorong coachee untuk bekerja dan belajar mandiri, dan tidak menganggap coachee sebagai pesaing. Untuk berhasil sebagai coach, menu rut John Whitmore, ada 2 keterampilan utama yang harus dimiliki. Pertama, keterampilan berkomunikasi. Kedua, keterampilan melakukan diagnosa yang efektif. 1. Keterampilan berkomunikasi. - Keterampilan mendengarkan (listening skill). Dengarkan lah secara efektif hal apa yang dipikirkan atau dirasakan oleh coachee. Mendengarlah dengan pikiran terbuka, cobalah me lihat permasalahan dari sudut pandang coachee, dan konfir

masikan pemahaman Anda tentang permasalahan dengan menyimpulkan kembali apa yang disampaikan oleh coachee. - Keterampilan bertanya (questioning skill). Ajukan pertanyaan yang bisa mengundang coachee untuk “bercerita” secara nyaman, tanpa merasa dituntun. Gunakan “open-ended question”, yaitu per tanyaan yang tidak cukup hanya dijawab secara ringkas/ya atau tidak. Berikan kesempatan untuk berdiam diri, berpikir sejenak sebelum menjawab. - Keterampilan memberikan umpan-balik (providing feedback). Feedback yang baik ha ruslah bisa dimengerti, diterima dan ditindaklanjuti oleh peneri manya. Ciri-ciri feedback yang

Dapatkan Bundel Eksklusif

HC Journal

MKI Corporate University

Rp


35On0gk.o0s K0ir0im

Bundel 1 Human Capital Journal Tahun 2011-2012 (12 Edisi) Bundel 2 Human Capital Journal Tahun 2012-2013 (12 Edisi)

+

Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

www.humancapitaljournal.com Hubungi: Andedes. Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh

(021)

Setiap perusahaan harus memilikinya sebagai referensi ilmu sumberdaya manusia yang sangat kaya. Bisa juga menjadi perfect gift untuk para relasi.

5790 3840

1. Strategic Performance Management 2. Learning Organization : Konsep & Implementasi 3. Selamat Datang Era Knowledge Management 4. Leadership Development Challenges 5. The War for Talent 6. Strength Based Human Capital Management 7. Strategic HR Planning 8. Outsourcing, Illegal? 9. Salary Survey 2012 10. Strategi Rekrutmen 2012 11. Trend in Human Resources Information System 12. Training Evaluation

Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia. Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]


n


Cover Story

baik, antara lain, harus seimbang antara yang feedback positif dan negatif, pujian dan teguran; spesifik – mudah dijelaskan dengan contoh-contoh kasus atau perilaku spesifik; meneladani – feedback yang diberikan juga

sudah dijalani/dilaksanakan oleh coach; segera - berikan feedback sesegera mungkin setelah coachee melakukan kekeliruan/ kegagalan yang patut dikoreksi. 2. Keterampilan mendiagnosa. Solusi yang tepat hanya bisa diberi

kan jika diagnosa akar permasalahan nya tepat. Itu sebabnya, coach yang baik harus memiliki kemampuan mendiagno sa permasalahan secara efektif. Sumber masalah pada coachee bisa berasal dari dalam diri (faktor internal) maupun di luar dirinya (faktor eksternal). Solusi

Coaching di Koporasi dan Organisasi

M

enciptakan budaya coaching di perusahaan atau organisasi adalah sebuah seni dalam mengelola hubungan antar manusia di tem pat kerja dengan mempercayai bahwa setiap orang memiliki potensi yang perlu dikembangkan di area kerja dan kehidupan. Oleh karena itu budaya coaching sangat dibutuhkan dalam korporasi dan organisasi untuk mengatasi sejum lah masalah sumberdaya manusia seperti: menurunnya kepuasan atau motivasi terhadap pekerjaan, keinginan yang kuat untuk memajukan organisasi, tetapi tanpa kemampuan atau arah untuk melakukannya, kaharusan untuk mengalihkan keahlian dari pekerja senior yang dihargai kepada pekerja yang baru, mempertahankan pekerja dan memberikan komitmen yang lebih. Ada beberapa faktor yang membuat coaching dibu tuhkan dalam perusahaan dan organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah: • Perubahan yang cepat pada lingkungan bisnis ekster nal secara local maupun global • Downsizing restructuring, mergers dan perubahan organisasi tang radikal, yang membuat pendekatan manajemen tradisional menjadi tidak optimum lagi penggunaannya. • Pertumbuhan “pool of talents” yang lambat dan kesulitan dalam menarik dan memper tahankan top talent, sehingga perusahaan harus berkomit men dalam pengembangan individu. • Terdapat celah yang luas antara apa yang telah dilatih sebelumnya pada manager, dengan kenyataan dinamika pertumbuhan bisnis yang tinggi yang menuntut para manager untuk meningkatkan


n

kembali performa kerja untuk dapat berkompetisi. • Terdapat kegelisahan dari sebagian besar pekerja dan pemimpin organisasi yang bergelut dengan kekhawati ran tentang Job insecurity, dan tekanan yang mening katkan untuk terus menerus menumbuhkan performa kerja. International Coach Federation (ICF) melakukan pene litian di tahun 2012 yang membuktikan bahwa coaching pada perusahaan berdampak positif pada perusahaan atau organisasi. Adapun hasil penelitian tersebut adalah: Increas Productivity, professional coaching maximizes potential and, therefore, unlock latent sources of produc tivity: 1. Improved work performance 70% 2. Improved business management 61% 3. Improved time management 57% 4. Improved team effectiveness 51% Positive people, Building the self-confidence of em ployee to face challenges is critical in meeting organiza tional demands: 1. Improved self confidence 80% 2. Improved relationship 73% 3. Improved communication skils 72% 4. Improved life/work balance 67% Return on Investment, coaching generates learning and clarity for forward action with a commit ment to measureable outcomes. The vast majority of companies (85%) say they at least made their investment back 86% Satisfied Coaches, virually all companies and individuals who hire a cocah are satisfied: 1. “Somewhat” or “Very satisfied” with overall experience 99% 2. Would repeat the process 96%


(Sumber: Loop Indonesia)

Cover Story

bagi persoalan yang berasal dari dalam diri sendiri lebih menuntut sejum lah langkah yang tepat sesuai dengan hambatan yang dirasakan. Tetapi kalau sumber permasalahan itu dari faktor eksternal, upayakan untuk menghilang kannya.

Percakapan yang Efektif

Dalam bukunya berjudul The Coaching Manual, The Definitive Guide to the

Process, Principles and Skills of Personal Coaching (Edisi ketiga), Julie Starr men jabarkan pentingnya proses percakapan dengan coachee dilakukan secara ter struktur. Ada 3 hal yang harus dibicar kan oleh coachee dengan coach-nya, di mana coach akan menjadi pendengar yang baik, yakni permasalahan atau situasi yang ingin ia ubah. Prosesnya memakan waktu 30-40 menit. Selama percakapan ini, coach bisa mengajukan

pertanyaan-pertanyaan untuk mena jamkan poin yang muncul, memperjelas informasi, dan sebagainya. Dalam menggali informasi, coach bisa menggunakan pendekatan EARS, yaitu: • E – explore dengan mengajukan pertanyaan • A – affirm/nyatakan kalau anda mendengarkan • R – refleksikan bahwa anda mema

Coaching: Why, What and How

C

oach adalah profesi baru yang telah disarikan dari yang terbaik dari konsep keilmuan psikologi, bisnis, evolusi, filsafat, spiritual dan keuangan untuk membantu dan membawa manfaat kepada individu, perusahaan, pengusaha, profesional maupun pemilik bisnis. Profesi coach adalah profesi mulia pada saat bersa maan dapat dijadikan sebagai profesi untuk penghasilan tambahan. Coach bekerja dengan coachee dengan cara ber mitra dan bersinergi selama durasi tertentu dari kisaran 3 bulan sampai dengan 1 tahun, bahkan bisa lebih. Siapa saja bisa men jadi coach, baik seorang pimpinan maupun karyawan di perusahaan. Seorang pimpinan dan karyawan dapat meng gunakan kompetensi serta keterampilannya sebagai seorang coach di dalam perusahaan untuk mendorong kinerja dan produktifitas tim kerja di perusahaan. Apabila pendekatan coaching ini diaplikasikan secara menyeluruh dan konsisten di dalam perusahaan maka akan tercipta budaya coaching yang mampu menciptakan sumberdaya manusia yang memiliki produktifitas tinggi untuk mengak selerasi perkembangan perusahaan menjadi lebih cepat. Seorang coach bisa berasal dari kalangan mana saja baik ibu rumah tangga, pemilik bisnis, praktisi SDM maupun tenaga pangajar yang memiliki passion untuk selalu membantu orang lain serta memiliki dorongan yang

kuat dalam diri untuk selalu konsisten belajar dan berlatih. Seorang coach dengan menginvestasikan waktunya untuk belajar, maka orang tersebut bisa dikatakan memiliki ke mampuan dalam mengembangkan dan mendorong kinerja tim akan menjadi lebih efektif yang dapat membawa bisnis berkembang dan tumbuh dengan akselerasi optimal. Coaching bisa berhasil apabila adanya kemitraan atau kerjasama antara coach dan coacheenya bersepakat membangun sebuah tim yang bermitra dan bersinergi bersama. Coach akan fokus pada gol dan tujuan serta mendukung coachee agar dapat mencapai hasil yang lebih besar di bandingkan apabila coachee melakukannya sendiri. Coaching bisa dilakukan secara regular dan berkesinambungan baik melalui tatap muka maupun lewat telepon atau video call serta pada waktu dan tempat yang telah disepakati ber sama antara coach dan coacheenya. Dengan adanya kerjasama tersebut, coachee akan mele wati dan merasakan pengalaman serta proses belajar yang terstruktur dengan perencanaan aksi nyata, pemikiran yang lebih luas, pencapaian hasil dan akuntabilitas yang terpantau. Coach sendiri memiliki keahlian dan kom petensi dalam membantu coacheenya dalam menghasilkan pemikiran maupun ide yang lebih baik serta memiliki dan mendapatkan keputusan yang lebih tepat untuk mencapai hasil yang diinginkan. (Sumber: Loop Indonesia)


n


Cover Story

haminya S – silence/diam, lebih banyak men dengarkan Selanjutnya, coach butuh waktu sekitar 10 menit untuk menyimpulkan permasalahan untuk disampaikan kem bali kepada coachee, mencakup apa saja ketiga isu tersebut, bagaimana perasaan coach terhadap ketiga isu tersebut, dan apa saja yang belum disampaikan oleh coachee tetapi tetap relevan dengan hal yang dibicarakan. Tahap berikutnya, coachee memberi kan feedback terhadap coach, khususnya: > Bagaimana coachee merasakan ke mampuan mendengarkan dari coach. Misalnya, seberapa bagus coach memberikan perhatian penuh saat

•

coachee berbicara, dan seberapa baik coachee memahami mereka. > Apa dampak dari kemampuan mendengar coach terhadap coachee, yang diungkapkan dalam pernyataan perasaan coachee. > Seberapa jauh pembicaraan mem pengaruhi perasaan coachee saat ini terhadap ketiga isu tersebut Julie Starr juga menyampaikan aturan main atau ground rules sebagai pendengar yang baik. Menurutnya, selama percakapan berlangsung, jangan pernah: > Berusaha memberikan coachee ide, solusi atau usulan terkait situasi yang telah mereka diskusikan > Mengacu kepada setiap diskusi

dengan keadaan serupa yang pernah coach lakukan, alami atau rasakan > Berusaha mengontrol arah atau sub stansi percakapan > Berusaha untuk tampak bagus atau mengesankan orang dengan berbagai cara, seperti dengan mengajukan pertanyaan “cerdas”, menyampaikan fakta informasi yang impresif, dan sebagainya > Jangan mencoba melakukan coaching mereka dalam tahapan ini

Lima Langkah Coaching

Dalam melakukan coaching, Anda bisa mengikuti lima langkah berikut ini untuk memastikan terjadinya coaching yang efektif:

How Do I Become A Professional Coach? 7 Langkah Menjadi Seorang Coach

A

pabila Anda merasa memiliki passion untuk men jadi seorang Profesional Coach, tidak ada salahnya Anda mengikuti tujuh langkah berikut untuk menjadi perhatian. Tujuh langkah tersebut adalah sebagai berikut:

1

Siapkan Diri Anda Apabila Anda sudah yakinuntuk menjadi seoarang Profesional Coach, siapkan diri Anda, usaha dan waktu Anda untuk belajar, berlatih, berkem bang dan berbagi.

2

Mengikuti Pelatihan/ Training Coach dengan standard yang telah diakui Daftarkan diri Anda pada pelatihan/Profes-


n

sional Coach Training yang mempelajari kompetensi dasar, keterampilan serta memiliki kode etik profesi Coach secara komprehensif dan mendalam. Pastikan Anda dilatih oleh Senior Coach yang berprofesi sebagai Professional Coach dan mampu membimbing Anda selama pelatihan. Dalam belajar, pastikan juga Anda merasakan menjadi seorang coachee, sehingga Anda dapat merasakan manfaat dan pengalaman yang didapatkan ketika menjadi coachee. Umumnya pelatihan dasar coach berlang sung berkesinambun gan dan bukan hanya dua sampai tiga hari pelatihan saja. Proses berlatihyang berkesi nambungan dan penuh dengan demonstrasi serta latihan yang ses uai akan memastikan para peserta pelatihan mampu menunjuk kan keterampilan dan kompetensinya sebagai seorang coach yang


Cover Story

1. Gambarkan permasalahan kinerja secara obyektif. Bukalah diskusi dengan cara yang positif, bukan dengan cara mengancam. Sampaikan permasalahan secara spesifik. Tunjukkan level kinerja yang dapat diterima (kuantitas atau kualitas) dan perlihatkan secara langsung kepada karyawan jika hasil mereka tidak sesuai dengan level tersebut. Kalau ada data-data pendukung akan sangat bagus untuk menunjukkan permasalahan yang ada kepada karyawan. 2. Diskusikan penyebab permasalahan. Dengan situasi santai dan bersahabat, Anda mengum pulkan seluruh informasi dengan

mengajukan pertanyaan terbuka (pertanyaan umumnya dimulai de ngan kata-kata seperti “Bagaimana”, “Apa”, “Siapa”, dan “Kapan”). Ketika karyawan mengungkapkan kekha watiran atau kefrustasian dalam menjalani faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikannya, maka itulah saat yang tepat bagi Anda untuk mendengarkan dan menanggapi dengan empati. Di sini kemampuan mendengar, bertanya, dan menyim pulkan akan sangat berguna. 3. Mengidentifikasi solusi yang mungkin. Setelah mengidentifikasi penyebab dari masalah kinerja, coach harus menggali solusi apa saja yang perlu dilaksanakan untuk

3

professional. Berlatih, Berlatih dan Terus Berlatih Pastikan Anda terus berlatih. Buatlah jadwal mini mum empat jam atau dengan minimum empat klien per minggu, mulailah berlatih dengan teman sesame peserta pelatihan (Peer Coaching), sampai Anda nyaman untuk mulai berlatih dengan orang lain selain teman belajar Anda. Undanglah klien, teman, rekan kerja untuk menikmati layanan Pro bono (free) Coaching session Anda, pastikan mereka mendapatkan pelayanan coaching yang professional untuk membantu Anda juga dalam personal branding dan marketing diri Anda, selain itu Anda bisa melanjutkan dengan sesi coaching berbayar pada klien Pro bono Anda. Kumpulkan maksimum seratus jam sesi coaching untuk meyakinkan diri Anda memulai praktek berbayar kepada klien yang Anda dapatkan. Semakin banyak jam terbang sesi coaching Anda, akan semakin tinggi nilai diri Anda dalam profesi ini.

4

Personal Branding Sambil berlatih, tentukan personal branding Anda sebagai seorang Coach. Apakah Anda akan memilih spesialisasi atau kekhususan menjadi personal coach, business coach, life coach, internal coach pada perusahaan, corporate coach, dan lainnya. Dengan memilih kekhususan Anda, mungkin saja berdasarkan passion, ekspose pengala man, keahlian, maupun sumber daya yang Anda miliki akan membantu untuk menciptakan personal branding yang mudah dikenali dan berbeda dengan para professional coach lainnya.

memperbaikinya. Karyawan meru pakan orang yang terdekat dengan permasalahan, maka tanyalah ide mereka dan catat. Karyawan akan lebih sungguh-sungguh dalam me nyelesaikan permasalahan jika dia dapat ikut memberikan solusinya. 4. Susun rencana tindakan secara spesifik. Setelah mengidentifikasi sejumlah solusi atas permasalahan yang dihadapi, maka solusi tersebut ditajamkan menjadi solusi yang akan ditindaklanjuti. Susun rencana tin dakan secara spesifik terkait dengan permasalahan, apa output dan outcome yang hendak diraih, bagaimana hal itu dilaksanakan, dimonitor, dan dievaluasi, siapa saja yang terlibat

5

Marketing & Perbanyak network Anda Mulailah membuat perencanaan dalam konsep marketing tentang profesi Anda, ciptakan marketing tools yang lengkap dan komprehensif, kolateral, web atau blog, sosial media, strategi pemasaran Anda, dan lainnya. Cari kesempatan dimana Anda bisa berbicara pada event-event yang relevan, berbagi tentang coaching dan yang dapat membuat diri Anda dikenal banyak orang. Bangun jaringan Anda, umunya pemasaran coaching dilakukan melalui mulut ke mulut, atau referral. Ingat sebaiknya Anda menawarkan nilai dan manfaat dalam memasarkan pelayanan coaching Anda, jangan menjual janji-janji kepada calon klien Anda, do what you say, say what you do! Terus Belajar dalam memperkaya konsep dan pemahaman Seorang coach selalu terus belajar dan berlatih. Jadwalkan diri Anda setahun sekali, setidaknya mengambil pelatihan yang menambah nilai diri Anda dan mampu memberikan manfaat kepada klien Anda. Bergabung dengan komunitas Coach Bergabunglah dengan komunitas Coach, se hingga Anda dapat membangun jaringan, beker jasama, bersinergi, berbagi, belajar bersama dan mengenal bisnis dan industri lebih luas lagi.

6 7



n


Cover Story

dan apa peran-peran orang yang terlibat, dan jadwal pelaksanaannya secara rinci. 5. Tetapkan sesi lanjut an. Tentukan jadwal per temuan berikutnya untuk mengevaluasi penerapan rencana tindak yang telah disepakati. Pertemuan lanjutan tersebut me mungkinkan coach dan coachee bertemu untuk mendiskusikan beberapa kemajuan atau permasalahan dan merencana kan tindakan selanjutnya. Satu hal yang juga perlu dicatat bagi keberhasilan coaching adalah, memahami tipe kepribadian coachee sebagai dasar dalam melakukan coaching. Setidaknya terdapat 4 tipe jenis kepribadian coachee yang perlu menjadi pertimbangan. Pertama, tipe Dominance. Orang ini cenderung mengarahkan dan mengen dalikan pembicaraan, tidak sabar, dan sangat cerewet. Ketika mereka dimotiva si secara negatif, mereka dapat menjadi tidak patuh. Begitu pula, mereka tidak suka diberitahu apa yang harus dilaku kan dan enggan melakukan tugas yang melibatkan hal-hal yang harus dilaku

S

ma dengan orang lain, menghargai pendekatan sistematis, sabar, dan dapat dipercaya. Tipe ini kurang menyukai perubahan mendadak dalam lingkungan mereka. Bilamana ada faktor-faktor yang menjadi demotivasi, ia akan menjadi pribadi yang keras kepala dan melakukan perlawanan

kan secara detail. Orang ini cepat bosan dengan tugas-tugas rutin. Kedua, tipe Influence. Orang ini menginginkan orang lain memiliki kesan yang baik kepada dirinya dan senang memotivasi orang lain. Ia akan suka mengutarakan apa yang ada dalam pikirannya. Tipe ini lebih menyukai berhubungan dengan orang ketimbang membicarakan tugasnya dan tidak menyukai hal detil yang rumit. Sayang nya, orang ini kalau diberi motivasi negatif cenderung semakin terpuruk dan ngambek. Ketiga, tipe Steadiness. Orang ini memiliki kinerja yang konsisten, perilaku yang dapat dipredikasikan dan stabil serta sangat menjaga keharmo nisan tempat kerja. Ia senang bekerjasa

secara pasif. Keempat, tipe Compliance. Tipe ini sangat hati-hati, taat pada aturan dan proses, pemikir yang kritis dan sangat teliti terhadap hal detil, dan menyukai sesuatu yang lebih pasti. Tetapi, kalau mendapatkan faktor demotivasi, sikap nya menjadi sinis atau melakukan kritik secara berlebihan. Pada akhirnya, manusia tidak ada yang sempurna. Ketidaksempurnaan itu perlu dipahami saat melakukan proses coaching di tempat kerja. Pemahaman terhadap tipe kepribadian yang berbeda sangat penting untuk keberhasilan proses coaching. Kenalilah karyawan Anda lebih baik agar Anda bisa me ngelola dan memimpin mereka dengan sukses. l SYH

Coaching Specialties

eiring dengan pertum buhan profesi coach dan berkembangnya kebutuhan, maka seorang coach umumnya memiliki kekhususan dalam menjalankan profesinya. Setidaknya ada 6 bidang yang bisa di-coaching adapun bidang-bidang tersebut berikut dengan penjabarannya yang merupakan bagian dari Coaching Specialties adalah: 1. Corporate Coach: Executive Coach, Corporate Coach, Organizational Development Coach, Management Coach, Culture Coach, Leadership Coach, HR Coach, Employee Coach dan lain-lain. 2. Sales/Marketing Coach: Sales Coach, PR Coach, Marketing Coach, Brand Management Coach, Promotions Coach, Advertising Coach, Personal Marketing Coach, dan lain-lain. 18 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

n

3. Small – Medium Business Enterprise Coach: Business Coach, New Business Coach, Entrepreneur Coach, Business Turnaround Coach, MLM Coach, Business Financial Coach, Wealth Coach dan lain-lain. 4. Relationship Coach: Family Coach, Marriage Coach, Parent Coach, Couple Coach, dan lain-lain. 5. Life Coach: Personal Coach, Teenage Coach, Retirement Coach, Personal Turnaround Coach, Personal Development Coach, Transitional Coach, dan lain-lain. 6. Special Skills Coach: Career Coach, Education Coach, Passion Coach, Motivation Coach, Time Management Coach, Financial Coach, Wellnes Coach, Communication Coach, Spiritual Coach, dan lain-lain. l



Cover Story

Apa Kata Mereka? Ekuslie Goestiandi, Head Astra Management

Development Institute (AMDI), Astra Group

Konsistensi dan Komitmen

P

engembangan SDM di Astra tidak hanya menjadi tanggung jawab Corporate and Human Capital Development (CHCD) saja, melainkan seluruh jajaran manajemen yang ada di Grup Astra. Seluruh jajaran manajemen bertanggung jawab mengem bangkan SDM melalui upaya-upaya yang mengarah pada penguatan kultur perusahaan dengan mengacu pada Catur Dharma sehingga berdampak pada perkembangan bisnis Astra secara keseluruhan. Program pengembangan SDM di Astra Group selalu menjadi acuan bagi perusahaan-perusahaan di Indonesia. Hal ini disebabkan pro gram pengembangan SDM yang ada di perusahaan otomatif raksasa ini sudah terintegrasi dengan baik sejak lama. Menurut Ekuslie Goestiandi, Head Astra Management Development Institute (AMDI), Astra Group sudah mempunyai program khusus untuk melengkapi pengembangan karir seseorang. Kedua, dengan adanya project assignment dan rotasi maka setiap karyawan menda patkan pengalaman nyata untuk mengimplementasikan ilmu yang sudah didapatkan. “Yang ketiga adalah program coaching dan mentoring. Itu untuk membangun kepercayaan diri untuk memberikan pendampingan ke dia dan semua itu kami lakukan secara terintegrasi,” kata Ekuslie. Ekuslie menjelaskan, tugas timnya lebih terfokus untuk orang-orang Astra International yang berada di kelompok-kelompok yang membutuhkan “perhatian khusus”. “Kami harus bedakan. Khususnya untuk di Astra International, kami fokus kepada teman-teman yang inti. Lagipula karyawan Astra jumlahnya sekitar 180.000 orang, jadi tidak mungkin kita cover semua. Orang-orang yang berada di kelompok-kelompok itu bisa saja orang yang memang membutuhkan perhatian khusus atau mereka memang kami anggap sebagai talent,” akunya. Tetapi untuk hal-hal yang bersifat diluar itu, maka AMDI menyerahkan sepenuhnya kepada anak perusahaan Astra.

Karena itu, program coaching dan mentoring tidak hanya dianggap sebagai program yang terpisah, melainkan sebagai elemen dari pendekatan pengembangan Astra yang terpadu. Orang-orang yang terpilih menjadi coach adalah mereka yang sudah dilatih dan telah disertifikasi. “Astra memang punya program sertifikasi sebagai coach. Ada persyaratan level dan persyaratan kualifikasi serta ada program pembelajaran,” tutur Ekuslie. Saat ini, mereka yang dikategorikan dan bisa menjadi coach adalah mere ka yang berada di level eksekutif dan program sertifikasi coach dilakukan Astra bekerjasama dengan sebuah peru sahaan coach terkemuka dunia. Kesuksesan Astra menerapkan program coaching dan mentoring tak lepas dari konsistensi dari jajaran manajemen Astra untuk selalu komitmen bahwa pengembangan SDM di Astra tidak hanya menjadi tanggung jawab Corporate and Human Capital Development (CHCD), melainkan seluruh jajaran manajemen di Grup Astra. “Pokoknya kalau di Astra tidak ada yang sistemnya rahasia. Mung kin yang agak membedakan adalah kami komitmen dengan apa yang sudah kami sepakati, kami konsisten dengan apa yang sudah kami mulai. Tidak ada sesuatu yang rahasia, tidak ada sesuatu yang unik, tapi yang membedakan adalah kami komitmen dan kami konsisten. Pokoknya kami gunakan tenaga kuda untuk men jalankan tugas,” jawab Ekuslie ketika ditanya apa yang menjadi kunci sukses keberhasilan Astra mengembang kan program coaching dan mentoring. Tantangan terberat yang dihadapi biasanya lebih kepada mendapatkan identifikasi orang-orang yang berkualifikasi untuk menjadi coach. Menurutnya, coach itu tidak hanya mereka yang berada di level tinggi saja, tapi juga harus punya kemampuan dan orang tersebut harus punya kerelaan untuk mengembangkan orang lain. “Salah satu modal yang penting untuk menjadi seorang coach adalah harus punya hati untuk mengembangkan orang lain, punya passion, dan ikhlas untuk mengem bangkan orang lain,” tukasnya. Kalau seorang coach hanya punya keahlian tapi tidak punya hati, maka orang itu tidak akan bisa mengembangkan orang lain. Kalaupun berhasil, tentu hasilnya akan berbeda dan tidak sesuai dengan harapan perusahaan. l Ratri Suyani


n


Cover Story

Apa Kata Mereka?

Ina Rizqie Amalia,

Founder & Director Loop Indonesia

Jangan Salah Jalur

S

etiap organisasi pada dasarnya terdiri dari ba nyak orang, banyak divisi, banyak fungsi, peran dan tanggung jawab, dan sebagainya sehingga ketika pendekatan pengembangan karyawan di pakai maka yang dilakukan pertama kali adalah melaku


n

kan pemetaan terhadap orang-orang tersebut. “Dari hasil pemetaan tersebut bisa dilakukan beberapa pendekatan, bisa dengan coaching, mentoring dan training dan lainlain,” papar Ina Rizqie Amalia, Founder & Director Loop Indonesia, sebuah perusahaan yang menyediakan jasa training, consulting, dan coaching. Jika yang dilihat dan yang dibutuhkan karyawan ada lah dari sisi teknikal dan keahliannya, maka pendekat an yang dipakai bisa menggunakan cara mentoring dan training. Sedangkan ketika sudah masuk ke area akselerasi dan pencapaian kerja, maka pendekatan yang dipakai adalah coaching. “Area counseling lebih banyak ke arah emosi, stres karena ada masalah keluarga atau dengan atasannya, dan sebagainya. Tapi, siapapun orang yang melakukan atau in charge dalam hal ini, dia harus benar-benar melakukan profiling yang memang sifatnya konfrehensif terhadap pemetaan tersebut,” tegas Ina. Artinya, dasarnya pemahaman coaching, mentoring, dan counseling harus dipahami dan dimengerti oleh para coach. “Jika dasar pemahamannya belum jelas, akhirnya banyak aplikasi yang salah jalur. Katanya dilakukan coaching, tapi kenyataannya malah kalimat mentoring, atau malah kalimat perintah,” timpal M. Kurnia Siregar yang juga menjabat sebagai Director Loop Indonesia. Ke tika ditanya apakah ada efek negatif yang muncul ketika terjadi kesalahan pemahaman dan aplikasi, Kurnia men jawab bila karyawan atau orang yang di-coach tersebut mendapatkan sesi yang berbeda dengan yang sebenarnya, kemudian dia pindah ke organisasi lain, maka karyawan tersebut akan mengalami trauma. Kalau sifat traumanya adalah positif, maka itu akan menguntungkan karyawan dan perusahaan. Tetapi kalau sifatnya negatif, justru akan berdampak pada karyawan tersebut yaitu dia akan membuat semacam barrier atau penghalang bagi dirinya sendiri. Misalnya si A, bekerja di sebuah bank. Menurutnya, coaching itu buruk sehingga kalau ia sudah dicoaching, berarti namanya sudah buruk dalam sebuah buku catatan perusahaan. “Coaching itu buat dia sudah low performance dan bad attitude. Semua hasilnya negatif, jadi saat dia dipanggil coaching, dia sudah stres dan malu,” ujar Kurnia. Kemudian ketika si A pindah ke perusahaan yang modern dan terbuka dan praktis dia akan mendapat coaching, maka dia akan protes. Senada dengan Kurnia, Ina menambahkan bahwa efek samping yang ada ketika terjadi salah aplikasi pendekatan pengembangan ada dua hal yaitu karyawan maju, atau malah menjadi stag dan bahkan mundur kinerjanya. “Makanya untuk melakukan salah satu


Cover Story

Apa Kata Mereka? pendekatan itu, si coach juga harus punya kompetensi,” Ina menjelaskan hal ini seraya menambahkan bahwa profesi coach bukan profesi yang mudah dan gampang. setiap coach harus punya kompetensi untuk men-coaching seseorang. Coaching adalah sesuatu yang bagus karena coaching merupakan cara untuk mengasah kemampuan seseorang. Sayangnya, persepsi pengembangan melalui coaching (termasuk mentoring dan counseling) bagi sebagian karyawan di Indonesia masih kurang bagus. “Karena anggapan mereka, yang kurang bagus justru yang harus di-coaching. Itu salah. Yang bagus pun harus di-coaching termasuk juga talent,” kata Ina kembali. Jika tidak, maka talent akan merasa diper lakukan biasa-biasa saja oleh perusahaan di tempat dia bekerja sekarang, kemudian dia memilih pindah ke peru sahaan lain yang mau mencoaching dirinya. “Seorang yang berbakat jika tidak kena ‘setrum’ di bakatnya, maka dia akan pindah ke peru sahaan lain karena merasa dicuekin atau tidak ada yang mengasuh kemampuannya,” tutur Ina yang mengakui kalau kondisi tersebut adalah hal yang wajar karena pada intinya setiap manusia ingin berkembang. Proses coaching harus atas dasar suka sama suka, ibarat sepasang kekasih. Selain itu, seorang coaching harus bisa dipercaya oleh orang yang akan dicoaching. “Tidak harus champion atau expert, karena coaching itu kan sifatnya building trust untuk mengasah kemampuan. Demikian juga dengan counseling. Berbeda dengan mentor, dia memang harus expert,” imbuhnya. Tantangan terberat proses coaching bagi sebagian besar orang adalah kepentingan. “Kadang-kadang, ketika kita men-coaching seseorang, kepentingan kita sangat tinggi. Si coach melakukan coaching bisa jadi bukan karena ingin membuat maju , tapi karena ia ingin bagus na orang yang di manya sebagai coach,” papar Ina menyayangkan hal ini. l Ratri Suyani

PM Susbandono

Vice President HR & Services Star Energy

Reward Para Coach Harus Ada

P

erubahan yang cepat di dunia bisnis secara lokal dan global dan kesulitan untuk mendapatkan tenaga ahli membuat setiap perusahaan beru saha sekuat mungkin mendapatkan orang-orang yang ahli dan kompeten yang sesuai dengan kebutuhan pe rusahaan agar bisa menum buhkan dan meningkatkan performa perusahaan. Hal ini disadari pula oleh Star Energy, perusahaan energi terkemuka yang bergerak dibidang di sektor energi panas bumi minyak dan gas. Menurut PM Susbando no, Vice President HR & Services Star Energy, kondisi ini membuat proses coaching sangat diperlukan untuk melahirkan tenaga-tenaga ahli lebih banyak lagi. Menurutnya, sistem coaching sebenarnya tidak terlalu sulit untuk dibangun. “Memang harus ada yang khusus untuk menangani hal itu. Tidak ada metodologi tertentu. Di kami, semua kami adakan mulai dari sistemnya, rewardnya, mekanismenya. Yang penting lembaga coach secara internal harus ada,” tutur Sus bandono. Untuk melakukan proses coaching, HR akan mengidentifikasi terlebih dulu orang-orang yang tepat menjadi coach. “Biasanya satu coach yang sudah berpen galaman biasanya bisa men-coaching 5- 10 orang. Tetapi jika masih baru, biasanya hanya men-coaching 1 orang saja dulu,” tuturnya. Berdasarkan kebutuhan perusahaan, senior engineer merupakan tenaga yang paling dibutuhkan sehing ga pendekatan coaching untuk mendapatkan senior engineer menjadi salah satu fokus HR. Karena itu, setiap coach harus menghabiskan sekitar 20% dari waktunya


n


Cover Story

Apa Kata Mereka? untuk melakukan proses coaching. “Dan itu kami recognize ke coach-nya. Kamu kerja untuk perusahaan 100%, 80% untuk kerja sebagai senior engineer, 20% untuk coach,” tutur Sus bandono sambil menambahkan bahwa di Star Energy memiliki tuntutannya yang berbeda-beda dengan challenge dan reward yang berbeda-beda pula. Ia memberi contoh, salah seorang senior engineer terhebat di Star Energy diminta untuk men-coaching lima orang agar bisa setaraf keahliannya dengan senior engineer tersebut. “Kalau bisa 3 orang jadi hebat seperti dia. Dan ia kami beri reward yang sesuai dengan kenginan dia. Memang, setiap coach bedabeda rewardsnya, tapi reward harus diberikan,” imbuhnya. Orang HR tetap ada dan menjadi orang ketiga di antara coach dan yang di-coaching. HR bertugas memantau, dan bertanya tentang proses coaching. Misalnya, kenapa si karyawan yang di-coaching tidak berhasil, ada masalah atau tidak, atau coachnya sibuk, dan lain-lain,” katanya kembali. Tidak mudah mendapatkan seorang coach karena tidak semua yang hebat bisa menjadi coach.”Kami me lihat terlebih dulu dari bakatnya, apakah orang ini suka atau tidak mengembangkan dan membantu orang lain. kemudian setelah itu kami minta dia untuk membantu men-coaching orang lain,” Susbandono menjelaskan. Kendati tampaknya mudah, ternyata kegagalan seringkali muncul. Ini disadari Susbandono pula. Menurutnya jika dari 10 senior engineer, paling yang bisa menjadi coach hanya sekitar 3-4 orang saja. “Itupun dari 3-4 senior engineer yang menjadi coach, yang gagal juga pasti ada. Paling yang berhasil hanya 1-2 orang saja,” ia memberi contoh. Jika terjadi kegagalan, tugas HR adalah bertanya kenapa pendekatan coaching-nya gagal. Kemudian HR mencari solusi bagaimana caranya supaya berhasil, misalnya dengan mengurangi porsi pekerjannya dan porsi tugasnya sebagai sedikit diperbesar. “Coach itu suatu tugas yang harus diemban dengan sukses. Tidak gampang menjadi coach karena saya sendiri senang dan punya bakat menjadi coach. Itupun tidak semua coaching


n

yang saya lakukan berhasil,” kata Susbandono dan mengakui bahwa pendekatan coaching dilakukan pada semua fungsi yang ada di Star Energy dan mereka yang di-coaching adalah satu level di bawah manager. Kendala yang sering muncul biasanya disebabkan tidak ada kecocokan antara coach dengan yang di-coaching. “Kadang-kadang kami tidak ‘klik’, mesti cocokcocokan. Ada orang yang senang nya begini, ada maunya begitu, jadi tidak nyambung. Tapi harus disadari hal yang seperti pasti ada,” tegasnya. Ia menambahkan, kunci sukses pendekatan coaching adalah proses coaching itu sendiri, bukan si coach atau orang yang di-coaching. Demikian pula dengan pendekatan mentoring dan counseling yang juga dilakukan di Star Energy. Dikatakan lebih lanjut, tidak ada orang hebat di dunia yang tidak mempunyai coach. “Bahkan para juara dunia olahraga seperti Tiger Wood juga punya coach. Kalau perlu, lakukan coaching sampai ke level CEO, misalnya jika CEO lemah di marketing atau di finance. Nanti konsultanlah yang melakukan coaching untuk di level tinggi,” ia berujar. l Ratri Suyani

Effendi Ibnoe

Director Human Capital Strategy & Solutions PT. Bakrie & Brothers Indonesia

Budaya Masih Menjadi Tantangan

C

oaching program merupakan satu pilar penting dalam pengembangan orang yang ada di perusa haan. Menurut Effendi Ibnoe, Director Human Capital Strategy & Solutions PT. Bakrie & Brothers Indonesia, segala inisiatif terkait dengan pengembangan orang berasal dari learning and development function. “Waktu pembuatan kurikulum learning and development, maka HR harus bisa aligned dengan manajemen lini, mi salnya dengan para direktur, supaya terbentuk suatu modul atau materi yang bagus untuk sesi pembelajaran untuk


Cover Story

Apa Kata Mereka? sebuah posisi,” ujar pria yang juga menjabat sebagai Chief Learning Officer Bakrie Learning Center. Tapi yang terpenting dari sebuah program pembelajaran adalah setiap manager diharapkan bisa menjadi great manager. Artinya, Bakrie menginginkan setiap manager adalah memiliki kualifikasi yang bagus dan lengkap serta bisa mengimplementasikan proses “the real coaching” kepada bawahannya masing-masing. “Kami berharap dari the real coaching session tersebut, muncul courageous conversation sehingga kemudian menjadi role model dan bisa tertularkan setiap coach atau line manager bagaimana menjadi coach yang baik,” ujar Effendi. Dan pada akhirnya adalah setiap orang akan diukur performance-nya. Dalam performance plan setiap line manager dicantumkan persyaratkan men jadi great manager adalah salah satunya menjadi coach. Ini yang membuat para line manager harus berinteraksi melalui sesi coaching tersebut. Kalau ketiga hal tersebut yaitu learning, real life coaching, dan pengukuran kinerja sudah digabungkan, maka Effendi meyakini program dan proses coaching akan terben tuk. Kendati demikian, penerapan metode coaching bukan perkara gampang. Salah satu kendalanya adalah kultur. “Bi cara kultur, itu memang menjadi kendala sekaligus menjadi tantangan kami untuk mengatasi hal itu. Tapi memang tidak ada jalan lain, harus ada orang yang memotori hal itu yaitu sang leader,” tegasnya. Bagi Effendi, para leader yaitu board of directors merupakan orang yang tepat menjadi “motor penggerak”, tidak hanya direktur HR tapi juga para direktur di berbagai fungsi. Kunci sukses membangun sistem coaching (juga mentoring dan counseling) diakui Effendi terletak pada coach yang bagus dan seorang coach mempunyai passion untuk mengembangkan orang lain. “Saya juga masih berjuang untuk apa yang harus dilakukan karena budaya lama masih susah diubah. Namun kami tetap optimis proses coaching diharapkan bisa ditularkan kepada yang lain. Ini juga yang menjadi tantangan,” imbuhnya. Berbagai cara pun ditempuh, misalnya dengan melakukan road show ke business unit untuk “menularkan”coaching skills kepada para line manager, kemudian para line manager

menularkan ke yang lain dan seterusnya. “Memang pro sesnya memakan waktu yang lama, tapi tetap harus terus dilakukan,” tandasnya. Untuk menghindari terjadinya kesalahan aplikasi penerapan coaching, mentoring, dan counseling, biasanya beberapa persyaratan menjadi seorang coach, mentoring, dan counseling menjadi mutlak. “Sebenarnya coaching itu suatu hal yang dasar yang harusnya dilakukan oleh setiap orang yang memiliki anak buah,” tukasnya. Menurutnya, coach berbeda dengan counseling atau mentoring yang me mang membutuhkan keahlian khusus. Artinya tidak semua orang bisa menjadi mentor karena syarat seorang mentor harus yang sudah berpengalaman dan dengan posisi yang berada di level middle up. “Mentor itu butuh requirement yang lebih. Tapi kalau coach tidak. Artinya semua orang sudah harus bisa, if you have employees reporting to you, then you have tobe a good coach,” Effendi menjelaskan. l Ratri Suyani

Arnold Wardiyanto

Division Head Talent Development Indosat

Sistem Terintegrasi Jadi Kunci Sukses

C

oaching menjadi salah satu penilai an yang wajib dan diberlakukan pada setiap karyawan Indosat. Ini ditegaskan Arnold Wardiyanto, Division Head Talent Development Indosat yang dijumpai Human Capital Journal di selasela acara HR Expo 2013 yang diadakan di Jakarta Convention Center awal Desember 2013 lalu. Menurutnya, Penilaian kinerja (performance appraisal) yang dilakukan di Indosat dilakukan dua kali yaitu pertengahan tahun dan akhir tahun. “Setiap pertenga han tahun, karyawan akan mengisi form penilaian dan salah satu penilaian yang ada di form tersebut adalah coach-


n


Cover Story

Apa Kata Mereka? ing. Semua sudah tersistem. Jadi jika mereka tidak melakukan proses coaching, maka mereka tidak akan bisa submit form tersebut. Otomatis mereka tidak bisa mengisi performance appraisal mereka di pertengahan tahun,” ujar Arnold yang menambahkan bahwa sistem ini baru dilakukan tahun 2013. Langkah awal yang dilakukan Indosat ketika mene rapkan sistem ini adalah dengan membekali pengetahuan yang cukup melalui berbagai training kepada 400 orang sehingga diyakini secara kompetensi mereka dianggap mampu menjadi leader. “Kedua, secara sistem sudah terkunci. Artinya jika mereka tidak melakukan coaching, otomatis performance mereka tidak bisa dinilai tahun itu karena itu sudah part of leadership role,” tukasnya. Dan setiap leader di Indosat diharuskan menjadi coach, tidak ada kriteria tertentu. Berikutnya adalah berkaitan dengan program mentoring yaitu setiap leader diharuskan menjadi “bayangan” bagi orang lain untuk membantu mengembangkan orang tersebut. “Berarti si leader diminta menjadi shadow alias menempel ke karyawan lain. Misalnya jika ada orang marketing yang ingin belajar tentang komunikasi, maka dia akan “menempel” ke salah satu orang komunikasi yang ditunjuk menjadi mentor,” lanjut Arnold. Indosat juga melakukan cross mentoring untuk level senior dan head ke atas setelah melakukan assessment di level tersebut. “Mereka juga melakukan itu. Jadi kalau head finance komunikasinya kurang bagus, maka akan berikan mentor yaitu si head marketing supaya mereka bisa belajar komunikasi melalui orang marketing,” jelas nya kembali. dengan begitu, setiap level senior dan head ke atas bisa memiliki kompetensi yang lebih konfrehensif. Proses mentoring juga diterapkan pada setiap karyawan baru, dengan menempelkan mereka kepada leader yang ditunjuk sebagai mentor atau body. Selain itu, Indosat membuat Coaching Clinic yang bertugas membantu proses coaching. Menurutnya, setiap periode penilaian coaching seringkali menghadapi kesuli tan sehingga tak jarang para karyawan yang di-coaching kebingungan bagaimana menyelesaikan permasalahan tersebut. “Kan ada juga mereka punya masalah dengan coach, mereka bisa cerita masalahnya di Coaching Clinic. Jika sudah diketahui masalahnya apa maka akan diban tu. Misalnya coachnya yang tidak punya waktu banyak, malas dan sebagainya. Jadi di kami, semua sudah leng kap, ada sistemnya, ada coachingnya, dan ada Coaching Clinic yang bertugas mendampingi kalau mereka punya masalah dalam proses coaching,” imbuh Arnold. Tantangan penerapan proses coaching adalah memas 24 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

n

tikan semua orang mendapatkan coaching. Tapi Arnold yakin bahwa dengan adanya sistem tersebut dipastikan setiap karyawan Indosat akan melakukannya. “Ada kere laan leader untuk alokasikan waktu mereka. Makanya sekarang kami balik caranya, karyawan yang harus minta coaoching. Mereka harus disadarkan bahwa coaching bagian pengembangan karyawan masing-masing, jadi mereka harus menghampiri bosnya untuk di-coaching,” paparnya. Jika itu tidak dilakukan, maka IDP (Individual Development Plan) mereka tidak akan terisi semua. Jika IDP mereka tidak terisi semua maka penilaian kinerja mereka tidak selesai. Arnold menegaskan, sistem yang terintegrasi ini membuat semuanya bisa saling mengingatkan. “Ini juga yang menjadi kunci sukses Indosat dalam menerapkan coaching, mentoring dan counseling,” akunya. Namun, ia menegaskan bahwa penilaian kinerja karyawan tidak hanya berdasarkan coaching, mentoring, dan counseling semata. Selain coaching, ada juga penilaian berdasarkan training dan assignment. “Bisa saja penilaian meng gunakan 1 training, 1 coaching dan 1 assignment, atau 1 training dan 2 coaching. Atau bisa juga 2 coaching, 1 assignment. Semuanya terserah si karyawan,” tutur Arnold mengakhiri perbincangan. l Ratri Suyani

Herlina Permatasari,

Executive VP Human Capital Development & Public Affairs Soho Global Health

101 Discussion

S

OHO Global Health melakukan penilaian kinerja karyawannya secara berkala setahun sekali. Namun dalam kesehariannya, setiap atasan diha ruskan bertemu dengan direct report-nya masingmasing untuk membahas berbagai hal seputar pekerjaan, kendala yang dihadapi dan bagaimana mencari solusi. “Kami menyebutnya 101 discussion. Jadi mereka dijad walkan atau ‘dipaksa’ untuk ketemu dengan atasannya dalam 101 discussion. Itu juga berlaku buat saya secara peer to peer. Kami sharing perihal kesulitan, solusi dan sebagainya. Bahkan sekadar say hi juga tidak masalah,” ungkap Herlina Permatasari, Executive VP Human Capital Development & Public Affairs Soho Global Health. Dalam proses 101 discussion tersebut, Herlina mene kankan agar para leader yang melakukan coaching tidak hanya terfokus pada hasilnya saja, melainkan juga harus fokus ke proses yang mengarah pada proses coaching. “Sebenarnya tidak hanya coaching, tapi juga men-


Cover Story

Apa Kata Mereka?

Herlina Permatasari,

toring dan counseling. Coaching kan berkaitan dengan pekerjaan, mentoring terkait dengan karir, kalau counseling lebih ke nuansa masalah-masalah pribadi. Semua sudah satu paket, tapi kami menyebutnya coaching dan mentoring,” jelas Herlina ketika dijumpai di acara HR Expo 2013 beberapa waktu lalu. Di beberapa kondisi tertentu, SOHO juga mengguna kan cara Mentor Mentee Relationship, yaitu kebebasan memilih mentor yang diinginkan mereka yang akan di mentoring atau disebut juga mentee. “Ini berbeda dengan yang biasa karena setiap karyawan dibebaskan untuk memilih siapa saja mentornya. Bisa jadi teman selevel tapi lebih senior dan berpengalaman, tidak selalu atasannya langsung. kemudian mereka akan lakukan mentoring se cara berkala,” imbuhnya. Dengan begitu, karyawan yang di-mentoring telah mempunyai partner atau body yang sehari-hari akan mendukung mereka. “Kami buat yang fun agar karyawan tidak stres. Sejak diberlakukan pada tahun 2009 hingga kini, memang ada hasilnya. Wajarlah jika masih ada manager-manager yang

malas mementoring, terlalu sibuklah, dan sebagainya. ‘Bolong-bolong’ di sana-sini, saya kira sama di tempat lain juga begitu,” senyum Herlina mengomentari hal ini. Namun Herlina bersyukur, setiap leader dan mentor akhirnya mulai menyadari bahwa bawahan mereka yang minta untuk melakukan proses coaching dan mentoring. Jika sudah terjadi demikian, artinya terjalin komunikasi dua arah yang membuat proses coaching dan mentoring akhirnya berjalan dengan baik dan para bawahan akan merasa senang karena merasa ada dukungan dari coach dan mentor. “Siapa sih yang tidak senang kalau ada support semacam itu, kerja mereka jadi lebih optimal,” imbuh Herlina lagi. Saat ditanya siapa yang berhak di-coaching dan di-mentoring, Herlina menegaskan bahwa coaching dan mentoring berlaku untuk semua staf dan coach berlaku untuk setiap karyawan yang memiliki bawahan sehingga mereka berkewajiban untuk mengembangkan bawahan mereka. “Kami juga mengembangkan modul-modul yang ada. Mereka tinggal mempelajari, menjalankan dan komitmen,” tutur Herlina. Dari sisi metodologi, Herlina menjawab bahwa pada dasarnya setiap metodologi adalah sama. Yang terpenting baginya adalah bukan dari metodolo ginya, namun bagaimana sebuah perusahaan menjalan kan metodologi tersebut. “Kalaupun nanti ada ‘bolongbolong’ di sana sini, saya yakin masih bisa diperbaiki.” Komitmen mulai dari level atas sampai level bawah men jadi kunci sukses jika sebuah perusahaan ingin program coaching dan mentoring bisa berjalan. Diakui Herlina, tantangan terbesar adalah ketika komitmen tidak turun sampai ke leader, hanya sampai ke level top eksekutif atau satu level di bawahnya. “Hanya sebagian yang turun, kemudian ketika diturunkan ke bawah makin berkurang. Nah itu tantangannya, bagaimana kami meng-alignkan leadership dari pucuk pimpinan sampai dengan leadership yang di bawah,” tandasnya. Kendala lain adalah masalah HR information system yang masih belum optimal. “Masalahnya adalah seka rang ini banyak paper work karena HR berkaitan dengan itu. Makanya sekarang sedang kami minimalkan semua hingga semua bisa masuk ke sistem,” paparnya lagi. Mendapatkan orang yang expert di bidang information system agar sistem online lebih cepat dilaksanakan secara total bukan hal yang mudah. “Saya akui online system tidak mudah, apalagi ini terkait dengan investasi. Karena itu perusahaan harus komitmen jika sudah berbicara masalah investasi, maka tinggal dijalankan dan selalu diperbaiki,” Herlina menjelaskan. l Ratri Suyani


n


Cover Story

Generasi-Y dalam Proses Coaching, Counseling & Mentoring

P

ernahkah akhir-akhir ini anda sikap kerja Gen-Y yang lebih optimal. merasa sulit untuk membentuk Lalu timbul pertanyaan, langkah generasi muda (Gen-Y) yang seperti apa yang efektif untuk bisa cocok dengan budaya ataupun memfasilitasi aspirasi para Gen-Y ini? suasana di lingkungan perusahaan Salah satunya adalah melalui proses maupun divisi? Tidak sedikit pula yang coaching, counseling & mentoring. bermasalah pada generasi ini, padahal Sebelumnya kita lihat definisi coaching, di satu sisi membutuhkan tenaga-tenaga counseling & mentoring. yang memiliki spirit dan antusiasme Coaching adalah merupakan satu tinggi seperti mereka. Kondisi ini tidak proses interaktif di antara pengurus/ hanya terjadi di Indonesia namun juga penyelia (coach) bersama individu lain sudah mendunia. (coachee) dengan tujuan untuk me Survei yang diadakan oleh Roy nyelesaikan masalah-masalah prestasi Morgan Research selain sebagai satu dan Dun & Brad usaha membangunkan street terhadap 315 dan meningkatkan bisnis skala kecil dan kebolehan coachee menengah di seluruh berkenaan. Australia menya Steve Cooper takan bahwa banyak (2005:14) mendefinisi pengusaha merasa kan konseling sebagai generasi ini kurang usaha yang sengaja un memiliki skill, banyak tuk menciptakan dan menuntut, tidak sabar, memelihara lingkung Oleh dan kurang loyal. 70% an kerja yang dapat Andhany Prayogo menyatakan ketidak memberdayakan kar Consultant puasan terhadap sikap yawan, menenangkan dan perilaku Gen-Y di karyawan, membantu dunia kerja, dan 90% atau memberikan kon setuju bahwa mereka lebih menuntut sultasi untuk menyelesaikan masalah dalam hal kemajuan karir, fasilitas kan mereka dengan cara mereka sendiri. tor, dan waktu luang untuk hal pribadi Mentoring merupakan sebuah dibandingkan pekerja lainnya. 79% juga hubungan kemitraan (partnership) di menyatakan bahwa Gen-Y lebih banyak mana ada pihak yang membagi pengala menuntut dalam hal kenaikan gaji. man, keahlian, informasi, dan perspek Dalam beberapa penelitian, titik per tifnya untuk membantu pengembangan masalahan pada faktor karakter Gen-Y personal atau pertumbuhan karir juga dikarenakan faktor komunikasi orang lain. Secara umum, mentoring antara tenaga kerja senior dan para merupakan kegiatan pendidikan yang Gen-Y ini. Adanya pemahaman atasan mencakup mengajar, mendidik, melatih, terhadap aspirasi mereka bisa menjadi dan membina yang dilakukan dengan salah satu hal pendukung terbentuknya pendekatan saling berbagi yang di 26 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

n


dalamnya terdapat rasa saling percaya satu sama lain antara dua pelaku utama yaitu mentor (penasehat utama) dan mentee (peserta mentoring). Secara umum dari ketiga defi nisi tersebut, coaching, counseling & mentoring merupakan bentuk aktivitas yang berkaitan untuk membantu dan membimbing karyawan dalam me nangani permasalahan yang berkaitan aktivitas kerja mereka. Dari aktivitas ini bisa terbangun suasana hubungan kerja yang kondusif. Perlu diperhatikan juga mengenai karakter dari karyawan atau bawahan yang ditangani. Untuk Gen-Y dengan ciri karak ternya yang muda, adalah amat lekat dengan social media, tingkat ke narsisannya lumayan pekat, sangat self-centered, dan lebih loyal pada pengembangan diri (bukan loyal kepada perusahaan). Bimbingan yang efektif bagi mereka adalah jika membangun suatu komunikasi terbuka, seperti meli batkan dalam aktivitas diskusi. Sebagai atasan membangun relasi dengan para Gen-Y tidaklah sulit dan hal ini bisa dilakukan dengan beragam kegiatankegiatan informal di luar kantor seperti meeting di café dan masih banyak lagi. Akhir kata, dengan mengenal bawahan atau karyawan dan juga bersikap lebih terbuka, adalah faktor yang membantu anda dalam mengelola SDM yang mayoritas merupakan Generation-Y. Bagaimana anda siap mencoba? l

Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76 Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

Profile

Dr. Ir. H. M. Imron Rosyadi, MM., M.Si

Investasi SDM Harus Diperjuangkan

T

iga faktor terpenting yang men jadi fokus utama Imron Rosyadi adalah mengentaskan kemiskinan dengan memperbanyak lapangan pekerjaan, peningkatan pelayanan kesehatan dan pendidikan. “Pendidikan ini adalah in vestasi SDM tidak kelihatan, tapi tetap harus kita lakukan dan perjuangkan,” tegas Bupati Bengkulu Utara.

Mewujudkan program jangka pendek, menengah dan panjang menjadi “pekerjaan rumah” DR. Ir. H.M. Imron Rosyadi, MM. M.Si yang kini menjabat sebagai Bupati Bengkulu Utara periode 2011 - 2016. “Bengkulu Utara merupakan kabupaten terbesar di seluruh kabupaten kota Bengkulu bahkan setelah dilakukan pemekaran. Saat ini saya konsentrasi ke investasi. Kenapa? Karena investasi bisa berdampak segala hal, terutama membuka lapangan kerja sehingga bisa mengurangi pengangguran dan kemiskinan,” ujar Imron ketika ditemui

Human Capital Journal di kantor Apkasi Jakarta beberapa waktu lalu. Menurutnya, dengan adanya penciptaan lapangaan pekerjaan, maka akan timbul multi player effect karena banyaknya orang yang bisa bekerja. “Orang di dalam perkebunan itu kebutuhannya banyak, mulai dari makanan, minuman, transportasi dan banyak lagi. Ini dirasakan luar biasa oleh masyarakat Bengkulu Utara,” tukas sarjana S1 lulusan Uni versitas Islam Bandung, S2 lulusan STIMA IMMI dan Magister Perenca Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

n


Profile

naan Pembangunan (MPP) UNIB serta sarjana S3 jebolan Universitas Borobu dur dengan antusias. Dengan terciptanya lapangan peker jaan pula, maka dipastikan program strategis pembangunan Bengkulu Utara yaitu pengentasan kemiskinan bisa segera terlaksanakan. “Sekarang saya

sedang mencari investor karet karena komoditi karet di Bengkulu Utara sangat besar yaitu 68.000 ton per tahun. Saya mengerti, pengusaha masih ada kekha watiran, soal suplai bahan baku. Tetapi saya menjamin bahwa mereka akan mendapat suplai sambil mereka mencari lahan,” ujar Imron. Ia menambahkan,


n


Profile

ia pun akan bersikap sama jika dirinya menjadi investor dan Ia memaklumi hal itu. “Makanya saya berupaya agar inves tor bisa nyaman dan masyarakat Beng kulu Utara juga sama bisa menikmati., Saat ini, Bengkulu Utara memang dikenal dengan komoditi unggulan kelapa sawit dan karet. “Karet menjadi unggulan kedua, makanya saya perlu menggiatkan dan mengenalkan kepada calon investor karet agar mereka mau berinvestasi di sini,” imbuh ayah dari dr. Jessie Arini Al-Imron (26 tahun), dr. Rizky Dianti Fitri Al-Imron (23 tahun), Fhioletta Dwi Arini Al-Imron, JKM (22 tahun), drg. Thika Nur Sa’adah Arini Al-Imron (20 tahun), Muham mad Daffa Syah Al-Imron (14 tahun), dan Muhammad Fhitro Abiyu Al-Imron (7 tahun). Ketika banyak investasi yang masuk, Imron berharap jangan sampai masyarakat Bengkulu Utara hanya menjadi penonton, tidak menjadi pelaku bisnis. “Sekarang ini beberapa perusahaan sudah mulai melakukan kerjasama dengan masyarakat,” akunya. Caranya, bukan dengan membeli lahan masyarakat tetapi perusahaan menjadi “bapak asuh” dalam hal bisnis. “Ini namanya berplasma. Di tempat lain, semua lahan dijual kepada pengusaha, akhirnya masyarakat jadi bawahan saja. Saya tidak mau begitu,” kata Imron kembali. Meski diakui Imron masih memiliki Kendala dalam hal SDM untuk tenaga ahli karet, Imron optimis semua bisa dipelajari. “Kami belum punya ba nyak, kebanyakan masih di level tenaga kasar. Tapi semua itu kan bisa transfer knowledge jadi tidak ada masalah. Masyarakat bisa belajar,” ujarnya. Ada investasi maka akan muncul dampak. Menurut Imron, justru permasalahan yang akan muncul di antaranya adalah bau karet yang menyengat, limbah yang bermasalah, kontainer pengangkut karet yang dapat mengganggu dan merusak jalan. “Tapi itu resiko. Bagi mereka yang tidak bisa menikmati, pasti mereka akan

protes. Tapi buat mereka yang me nikmati, mereka tidak akan memper masalahkan,” tuturnya. Solusinya adalah membagi porsi yaitu beker jasama dengan propinsi. “Sebab rata-rata jalan yang digunakan adalah jalan propinsi. Masalah nya, propinsi juga tidak punya banyak dana untuk mengerja kan infrastruktur. Malah saya katakan kepada pihak propinsi, kami tahun ini tidak usah dibantu untuk perbaikan jalan. Propinsi bantu dulu kabupaten lain secara penuh, supaya jalan bagus. Kemu dian tahun berikutnya baru buat jalan yang bagus di kabupaten kami. Baru bisa ba gus semua. Jangan membuat bagus jalan satu km di kabupaten ini, kemudian satu km di kabupaten yang lain, tidak akan selesai jalannya,” papar Imron. Selain program pengentasan kemiski nan dan perbaikan infrastruktur trans portasi yang saat ini belum memadai, karena pengentasan kemiskinan. Peran infrastruktur yang memadai, turut mem bantu secara signifikan. Imron juga mengedepan kan program peningka tan kualitas pelayanan kesehatan dan pendidi kan. “Pendidikan di sini sekarang sudah luar biasa. Sebelum generasi saya, Bengkulu Utara sudah punya universitas namun belum berjalan, tapi

kini sudah berjalan baik. Bahkan kami berikan beasiswa bagi mereka yang berprestasi,” ia menjelaskan. Ketika disinggung bagaimana kualitas SDM masyarakat Bengkulu Utara, dengan lugas Imron menjawab bahwa Investasi SDM di Beng kulu Utara saat ini masih belum terlihat nyata. “Investasi SDM, kan di awalnya belum kelihatan. Tapi tetap harus kita lakukan dan perjuangkan,” ujar mantan Wakil Bupati Bengkulu Utara periode 2001 – 2005 dengan tegas. Sedangkan program Kese hatan, diakui pria yang pernah menjadi Production Manager PT. Acacia Cirebon tahun 1993 – 1998 ini sudah mulai berjalan dengan baik. Saat ini, Bengkulu Utara sudah memiliki rumah sakit swasta yang didukung oleh tim dokter yang lengkap, klinikklinik yang memadai, puskesmas rawat inap, dan puskesmas pem bantu. “Masyarakat butuh hal yang membuat mereka nyaman. Nyaman ketika mereka keluar di malam hari, ada pekerjaan, tersedia pelayanan kesehatan dan pendidikan. Tiga faktor itu yang penting dan Itu tugas pemimpin untuk membuat masyarakatnya menjadi nyaman,” tutur Imron yang juga menjadi Bupati Beng kulu Utara pada priode 2006 – 2011. Ada harapan? Semua bisa terwujud. l Ratri Suyani


n



n


Periscope periscope

Tandem

P

ernahkan anda membayang kan bagaimana perasaan sese orang yang memilih jenis olahraga terjun payung ketika akan melakukan penerjunan secara solo untuk pertama kali? Tentu berbagai perasaan bercampur baur ketika menanti giliran untuk melakukan lompatan pertama tersebut.

Tetapi sebelum seseorang dapat melakukan penerjunan secara solo, akan ada serangkaian sesi pelatihan berupa pengetahuan mengenai cara-cara peng gunaan dan pemeriksaan peralatan,

teknik-teknik penerjunan serta pendarat an, dan sebagainya. Semua hal tersebut hanya merupakan teori yang tentu saja penting untuk dapat dipahami dengan baik, namun pada saat orang tersebut akan mempraktekkan teori yang sudah dipelajari, akan diperlukan seorang coach yang tidak saja menguasai teori tetapi memang sudah berpengalaman. Dalam hampir semua cabang olah raga, peranan seorang coach selain untuk

Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach

meberikan pengetahuan teknis teoritis berupa pengarahan mengenai cara-cara melakukan gerakan yang benar, juga memberikan demonstrasi sesungguhnya dari teknik-teknik yang telah diajarkan. Dan dalam cabang olahraga terjun payung dikenal istilah tandem instructor yang akan membimbing seorang penerjun pemula pada penerjunanpenerjunan awal dalam hal vital seperti waktu yang tepat untuk membuka para sut serta untuk melakukan pendaratan dengan baik. Latihan terjun tandem tersebut akan dilakukan berulang-ulang hingga seorang penerjun pemula diang gap sudah mampu untuk melakukan penerjunan solo. Demikian pula halnya dalam dunia usaha, perubahan yang terjadi dengan cepat dan terus menerus seringkali menghadapkan kita pada situasi-situasi baru yang belum pernah kita alami sebe lumnya sehingga dibutuhkan bukan saja perubahan paradigma tetapi juga penye suaian dalam hal-hal teknis pelaksana an serta koordinasi antar departemen selain agar dapat mengikuti tuntutan perubahan juga agar produktivitas dan profitabilitas perusahaan dapat diper tahankan atau bahkan ditingkatkan. Dalam dunia usaha seperti pada con toh cabang olahraga terjun payung yang memiliki resiko tinggi, anda tentu tidak akan dengan sembarang untuk memilih seorang coach yang akan membimbing anda dan/atau team anda tidak saja dengan kemampuan dan keahlian teknis yang dimilikinya akan tetapi juga mela lui pengalaman yang sudah dimilikinya yang tentunya harus relevan dengan kebutuhan anda. Ada beberapa pertimbangan yang dapat anda pergunakan dalam memilih seorang coach sebagai berikut: 1. Memiliki pengetahuan luas dan dapat memberikan saran-saran. Mengetahui banyak segi dari usaha anda yang didapatkan dari pendidik annya dan/atau berbagai sumber informasi lainnya sehingga anda dapat mempergunakan dirinya


n


Periscope

sebagai sumber saran yang berharga serta untuk menjawab pertanyaanpertanyaan anda. 2. Memiliki pengalaman di bidang usaha yang sama atau bahkan lebih luas sehingga mampu memberikan gambaran yang menyeluruh dan bahkan memiliki hubungan dengan orang-orang yang mungkin akan anda perlukan dalam bidang usaha anda. 3. Memiliki pandangan luas sehingga mampu menjabarkan dengan baik dalam penyelesaian masalah 4. Mereka kemungkinan pernah me ngalami keadaan dan situasi sulit dan/atau tantangan-tantangan seru pa yang sedang anda alami sehingga akan dapat menjadi tolok ukur yang baik atau untuk dapat menghin darkan anda dari situasi yang tidak dinginkan.

5. Memiliki kemampuan untuk memungkinkan anda mencipta kan kesempatan-kesempatan baru dengan menimba pengalaman dalam bidang sama yang pernah dilakukan nya. 6. Mampu membimbing penyusun an sasaran-sasaran perusahaan dengan lebih baik karena memi liki pemahaman makro dan mikro dalam bidang usaha atau industri dimana anda berada 7. Memiliki kepedulian dan selalu beru saha untuk melakukan yang terbaik untuk kesuksesan diri anda dan/atau team anda. Selain faktor-faktor teknis yang bisa didapatkan dari seorang coach yang per nah memiliki pengalaman dalam bidang usaha dan industri yang sama, anda juga dapat mengharapkan bahwa seorang coach akan juga menjadi seorang yang

memberikan dukungan moral ketika anda membutuhkannya. Coach yang memiliki pengalaman dalam bidang usaha dan/atau industri yang sama juga dapat dijadikan seorang Mentor karena dengan pengalamannya tersebut, dimana tentunya sudah cukup banyak kesalahan-kesalahan maupun pelajaran-pelajaran berharga lainnya yang telah dialami oleh coach tersebut sehingga sebagai coach akan dapat menghindarkan anda dari jenis kesalah an yang sama atau paling tidak dapat anda pergunakan sebagai pelajaran yang tidak perlu anda lewati. Dan pertimbangan lain adalah bahwa seorang Coach yang baik tentu nya tidak saja berusaha membangkitkan semangat anda dan/atau team anda tetapi juga akan bila mana diperlukan akan menegur anda dengan kritik mem bangun. l

Innalillahi wa inna illaihi rojiun Telah Berpulang ke Rahmatullah

Drs. Rudy Ganriyabenyamin Gantika, MPsi Konsultan Senior MKI

Pada hari Jumat, 6 Desember 2013 pukul 15.00 WIB di Rumah Sakit Hermina, Taman Galaxy Bekasi Keluarga besar PT. Menara Kadin Indonesia (MKI) Turut berduka cita sedalam-dalamnya atas berpulangnya salah seorang konsultan senior terbaik PT. MKI. Semoga Almarhum mendapatkan tempat terbaik dari Allah SWT dan keluarga yang ditinggalkan dilimpahkan ketabahan dalam menghadapi cobaan ini. Atas Nama segenap Direksi dan Staf PT. Menara Kadin Indonesia (MKI)


n


Photo Gallery

Training

Certified Human Resources Professional (CHRP) Pertamina Bandung, 2 - 7 December 2013 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

n


Column: Business Management

Menguk

M

enjelang tengah hari yang panas te rik, seorang direktur baru saja men darat, untuk memulai fieldwork-nya di Makasar. Dijemput oleh Area Man ager di bandara, mereka bersama dalam satu mo bil, menuju kantor cabang. Suasana sangat kaku, senyap, dan membuat si manajer takut, was-was, mengingat cerita kolega tentang keangkeran dan ‘killer’-nya direktur ini. Namun sebagai tuan ru mah, dalam upaya berbasa basi, si manajer pun mulai bertanya tentang kesehatan sang direktur, dan hal lain yang ringan. Suasana mulai mencair, namun betapa terke jutnya dia, ketika bos mulai menanyakan persiapan ujian anaknya, dengan menyebut nama si Dimas yang klas 6, bersekolah di Surabaya dan tidak ikut tinggal bersamanya. Dimas memang bersama istri dan anaknya yang lain, tinggal di Jawa, jauh dari tempatnya bertugas di Makasar. Dan inilah yang membuat pikirannya selalu bercabang, kurang fokus dalam bekerja. Melihat bos yang santai, dan tidak ada tendensi marah ataupun emosionil, maka manajer pun mulai berani untuk lebih agresif dalam bincang bincang diskusi ini. Dirinya tidak menyadari sudah masuk dalam fase counseling, yang memang menjadi salah satu tujuan fieldwork direktur, kedaerah tersebut. Dengan sedikit senyum si bos meminta, untuk datang malam hari setelah dinner, di lobby hotel, dan bisa bicara dari hati ke hati, mencari solusi dari keadaan yang sedang dialami Manajer. Memang, akhir akhir ini performance Area Manajer menurun, fighting spirit yang mengendor, pa dahal selama dua tahun terakhir, dialah the best area manager di korporasi. Ada suatu hambatan psikologis, atau masalah pribadi yang harus dicari solusi, bersama atasan nya, untuk mengembalikan kekuatan skill, moti vasi kerja, dan high performance yang selama ini dicapainya. Malam itu benar benar membahagia kan manajer, karena direktur yang katanya angker itu, adalah dewa penolongnya, memberi solusi dan spirit, bagaimana dirinya bekerja jauh dari ke luarga, tetap menjaga keharmonisan rumahtangga, dan fokus di profesi yang telah dia yakini sebagai


n

pilihan hidup. Sang direktur telah berhasil menjadi seorang counselor yang baik, mendengarkan keluhan manajer, memberikan masukan dan bertindak sebagai fasilitator, dengan tidak meninggalkan aturan korporasi. Hal ini telah mengembalikan se mangat bertandingnya, dan manajer bisa membuat keputusan yang bulat dalam mengarungi dunia profesinya. Keuntungan untuk talents itu sendiri, dan korporasi tentunya. Operasi senyap counseling telah sukses, hanya mereka berdua yang bisa mera sakan kepuasan ini.

Caring

Suatu hari, dengan sangat antusias seorang te man bercerita, sesaat setelah dia bertemu dengan teman lama yang masih bekerja di korporasi, tem pat mereka dahulu pernah bekerja bersama. Dan dia sendiri telah berprofesi di uar korporasi tadi. Sangat memprihatinkan katanya. Dulu kami ber dua sangat bangga, bercerita kepada siapapun di luaran, bahwa kami bekerja di korporasi ini, puas terhadap image korporasi yang mengkilap, pe nguasa market, gaji dan kesejahteraan yang ber lebih dibandingkan korporasi lainnya, ditambah kebanggaan lainnya. Namun, kini berbeda. Saat ini rasa bangga itu luntur sudah. Tidak ada kebanggaan terhadap kor ps, yang tinggi seperti dulu lagi. Lho? Teman melan jutkan cerita, bahwa kesejahteraan, gaji, dan lain lain welfare tetap tinggi dan berlebih, selalu me nyesuaikan dengan situasi kenaikan keekonomian di luar, kompetitif. Jadi apa yang salah? Jawabnya hanya singkat. Caring dari korporasi yang tidak seperti dulu. Perhatian, kepedulian, relationship antar talents, atasan bawahan, maupun korporasi dengan karyawan sudah tidak hangat lagi. Yang ada hanyalah para ‘robot’ yang menjalankan SOP korporasi, mencapai misi, skill mereka yang tetap tinggi namun tidak saling peduli, senyuman yang mahal, dan respek korporasi yang sangat terbatas walaupun non materi. Hidup seakan gersang setiap harinya. Wahhh. CEO, seharusnya menjadi miris, kare na korporasinya telah menjadi suatu gabungan


Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

kir Karir mesin yang bernyawa dan mesin beneran. Situasi caring yang rendah seperti ini, akan menimbulkan banyak persoalan pribadi, berkurangnya spirit, se cara perlahan korporasi kesulitan dalam mencapai misinya, karena hal yang non teknis. Loyalitas customer atau customer engagement, haruslah sama besar dan derajadnya dengan employee engagement. Bagaimana mungkin, customer diyakinkan te rus menerus, melalui promosi dan periklanan yang kuat tentang brand mereka, dengan biaya yang tinggi, dan di saat customer sudah loyal, di internal, employee tidak dipacu secara moral, untuk memi liki keyakinan dan kebanggaan. Korporasi tidak boleh hanya berpikir kinerja finansial saja, tanpa memperhatikan kinerja ope rasionalnya, yang tidak bisa dilepaskan dari sumber daya manusia. Caring dari korpo rasi, tidak meleset jauh dari fungsi coaching, counseling, dan mentoring. Seorang manajer, direktur termasuk CEO nya, sudah selayaknya meyakini bidang pekerjaan nya, luar dalam, bukan hanya materi fisik kerja, tetapi juga keperluan non fisik, yang tidak terlihat dari talent yang dikendalikannya. Training, Coaching sudah sangat biasa diada kan, dan dianggarkan dalam budget tahunan, karena ini menyangkut skill, kemampuan individu dan kelompok, mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang korporasi. Tetapi harus disadari, counseling, bisa memecahkan kebuntuan talent, memicu semangat bertarung setelah memecah kan persoalan pribadinya, apalagi bagi talent yang mempunyai prospek masa depan dan dibutuhkan oleh korporasi. Mentoring, bisa memacu para mentee, untuk lebih jelas dan meyakini, setelah sang mentor memberikan values, apabila misi korporasi sukses. Hal ini akan memunculkan ide inovatif dari para talent yang terobsesi oleh sang mentor. Coaching dan Mentoring sudah selayaknya dilakukan oleh superior masing masing, dengan dikoordi

nasikan bersama Direksi dan CEO, karena total misi korporasi dikendalikan oleh Dewan Direksi. Apabila benar, telah terjadi degradasi dari employee engagement, selayaknya CEO segera ‘cancut ta liwondo‘, cepat menyelesaikan dan memecahkan persoalan non teknis ini.

Digugu dan Ditiru

Guru diakronimkan sebagai digugu dan ditiru, dipercaya dan diyakini, juga dicontoh oleh murid muridnya. Guru sekolah dasar misalnya, bu kan hanya mengajar, tetapi juga mendorong agar belajar lebih rajin, sehingga nilai rapornya bagus, menasehati sampai memarahi murid, seandainya mereka membolos, malas, menyontek dan lain nya. Berbeda dengan dosen, yang memanggil murid nya dengan saudara, tidak peduli apapun terhadap si mahasiswa karena dianggap sudah dewasa. Bimbingan formal baru diberikan saat mahasiswa membuat skrip si, thesis, disertasi dan sete rusnya. Itupun tidak keluar dari isi skripsi tersebut. Apakah talent dianggap seperti murid SD, karena harus disiapkan Coaching, Counseling dan Mentoring? Tentu saja tidak sama sekali. Talent adalah ASSET berharga, sama dengan mesin dan properties lainnya, yang harus dijaga, dipelihara, dan diarahkan untuk terus berproduksi dengan baik, effisien, dan ekonomis bagi korporasi secara total. Talent harus menghasilkan kinerja operasional dan finansial yang sesuai dengan misi korporasi. Para manajer dan direktur, harus sadar, bukan hanya coaching yang dibutuhkan talent, tetapi suatu saat mereka juga memerlukan counseling, bahkan mentoring. Di akhir tahun yang lembab ini, sambil mengucapkan Selamat Me nyambut Tahun Baru 2014, kita semua berharap, Area Manager di Makasar sudah bangkit kembali, menggapai impian, dan mengukir karir walaupun jauh dari keluarga. S e m o g a. l


n

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi


Column: Leadership Series

Leader Must Cre

(Setiap Pemimpin harus Mencip

B

erbagai peran seorang Leader telah diuraikan pada beberapa tulisan yang lalu. Salah satu peran yang harus di jalani oleh setiap ‘Leader’ ialah wajib untuk mampu menciptakan sebanyak mungkin Leader baru. Seorang Leader yang tulen akan senantiasa berfikir untuk mengembangkan kompetensi dan kemampuan memimpin bawah annya atau orang sekelilingnya. Dengan tercip tanya pemimpin baru yang lebih baik, maka akan terjadi kesinambungan pembangunan yang positif dan cepat. Ada pula pemimpin yang memiliki sikap bahwa tidak ingin memperoleh ‘saingan’ dari bawahannya, sehingga memiliki perilaku untuk cenderung tidak ingin mengembangkan atau memintarkan bawahannya. Hal ini sama sekali tidak mencerminkan sikap seorang ‘leader’ yang bertolak belakang dengan peran yang seharusnya dilakukan. Sikap tersebut terjadi karena merasa terancam dengan hilangnya ‘pamor’ atau kekua saan yang dimilikinya. Seyogya nya, perasaan atau kondisi yang me nimbulkan perasaan terancam tersebut seharus nya diimbangi dengan usaha individunya untuk senantiasa mengembangkan kompetensi dirinya. Dengan demikian akan terjadi proses pengem bangan yang berlangsung bersamaan dengan bawahan atau orang sekeliling lainnya. Maka san gatlah penting bagi setiap institusi untuk memilih pemimpinnya dengan tepat. Seorang pemimpin yang bila dipilih hanya karena memiliki kemam puan teknis, maka hal tersebut merupakan kes alahan besar. Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk ‘Managing People’, yang artinya mampu untuk menciptakan hasil dan produktifitas maksimal dalam tim kerjanya. Prestasi yang maksimal tersebut hanya bisa terjadi bila pemimpin tersebut dapat senantiasa mengembangkan dengan mak simal kompetensi dan motivasi bawahannya. Dan kompetensi yang dikembangkan tersebut, bukan


n

lah hanya sebatas pada kemampuan teknisnya, namun juga kemampuan inpetrpersonal dan ke mampuan untuk dapat membangun ‘team work’ yang solid. Selain berperan untuk mengembangkan kompetensi dan motivasi tim kerjanya, setiap pemimpin harus memiliki satu hal yang paling penting, yaitu ‘Ethical Moral’. Pemimpin yang memiliki moral yang buruk, baik disadari atau tidak disadari, akan menciptakan pemimpin baru yang juga akan memiliki moral buruk atau bah kan lebih buruk. Kualitas moral pada pemimpin, akan tercermin pada perilaku atau tindakannya dan ucapannya. Kadangkala ucapannya terdengar baik, namun tindakannya bertolak belakang, atau pemimpin yang munafik. Pada dasarnya, orang akan cenderung mencontoh bentuk tindakan atau perbuatan pemimpinnya. Dengan demikian maka pemimpin yang memiliki moral buruk, akan menciptakan pemimpin baru dengan buruk pula, atau bahkan bisa lebih buruk dari atasannya. Pada kenyataan nya, kondisi inilah yang cukup banyak dan tengah berlangsung di Indonesia, khususnya di beberapa institusi pemerintahan. Sangat banyak pemimpin yang tersangkut masalah moral, seperti terjadi nya kasus korupsi atau penyalah gunaan kekua saan. Bahkan beberapa calon pemimpin, sudah memiliki track record yang buruk. Dan bila se bagian besar dari institusi adalah sudah dikuasai oleh pemimpin yang memiliki moral yang buruk, maka boleh dikatakan bahwa institusi terse but akan merupakan kumpulan pemimpin yang cenderung membentuk organisasi ala preman, yang selanjutnya akan tercipta pemimpin baru dengan kualitas preman. Bagaimana seorang pemimpin dapat men ciptakan pemimpin yang baik? Untuk itu, setiap pemimpin perlu untuk menjalani dan melakukan 3 hal berikut. Yang pertama ialah bahwa pemimpin tersebut harus secara konsisten melakukan tinda kan ‘ethical’. Ini berarti bahwa pemimpin tersebut


Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

eate New Leaders

ptakan banyak Pemimpin Baru) memiliki dasar moral yang ethical, sehingga dapat menjadi ‘panutan’ bagi bawahannya, atau disebut sebagai ‘role model’ yang ethical. Moral adalah merupakan aspek dasar terciptanya ‘Trust’ antara bawahan – atasan. Setiap leader harus memi liki Leadership yang Ethical, yang atinya harus memiliki ‘Intra Personal’ yang positif. Kedua, setiap pemimpin harus mampu mem bangun hubungan atau relationship dan kredi bilitas yang kuat. Artinya, harus memiliki ‘inter personal’ yang baik, memiliki arah atau visi ke depan yang kuat, dan honesty atau kejujuran. As pek pada inter personal ialah meliputi hubungan individu dan kemampuan komunikasi yang inspi rational. Dengan demikian maka pemimpin dapat memberikan contoh dan guidance yang efektif ke pada bawahannya, untuk dapat mengembangkan ‘traits’ atau kepribadian seorang pemimpin tulen. Kedua hal diatas, merupakan aspek funda mental bagi setiap pemimpin untuk dapat men ciptakan pemimpin baru yang bermoral. Aspek intra personal dan inter personal, merupakan kompetensi dasar bagi setiap pemimpin. Cukup banyak pemimpin yang memiliki inter personal yang kuat, namun intra personalnya lemah. Atau pemimpin yang intra personalnya baik, namun tidak memiliki inter personal yang cukup kuat. Hal ketiga ialah merupakan tindakan pemimpin untuk secara konsisten melakukan pengembangan pada bawahannya, sehingga dapat menciptakan pemimpin baru yang baik. Pimpinan harus memiliki rencana atas pengembangan kom petensi dan pengembangan karakter/personilty bawahannya secara individual. Berbagai bentuk dan cara melakukan pengembangan individual ialah seperti: pelatihan formal, pengembang an diri di tempat kerja dalam bentuk coaching, counseling dan feedback session, penugasan yang spesifik dan challenging, serta bimbingan yang memotivasi seluruh individu untuk self-learning. Bentuk kegiatan awal yang dilakukan un tuk menciptakan new leaders ialah mulai dari

melakukan perencanaan bersama. Leader mem fasilitasi bawahannya, untuk menemu kenali kekuatan dan kelemahan bawahan, dengan men gaitkan pada aspirasi dan bentuk profesi yang paling diminati bawahan. Berdasarkan evaluasi ini, leader bersama bawahannya menyusun ren cana pengembangan individu yang komprehensif, meliputi: pelatihan formal, bimbingan informal, bentuk penugasan yang akan membangun kom petensi dan tanggung jawabnya, mutasi/magang, dan berbagai bentuk lain. Bentuk pengembangan lain yang dirasa akan sangat efektif ialah bimbingan sehari-hari. Bahwa setiap leader adalah juga sebagai ‘mentor’ ter hadap bawahannya, yang bertugas melakukan mentoring setiap saat. Kegiatan mentoring meli puti: coaching, counseling, confronting, appraisal, evaluation, feedback, rewarding. Ini adalah bentuk kegiatan sehari-hari yang harus dilaku kan hampir setiap hari dengan mengaplikasikan leadership style yang sesuai, bergantung pada kondisi bawahan. Pada kenyataannya, perkembangan seseorang akan dapat terjadi dengan cepat melalui proses coaching & counseling yang dilakukan seharihari. Kegiatan ini dapat dilakukan dalam bentuk formal ataupun informal, bertempat dimanapun dan dalam waktu kapanpun. Setiap leader harus mampu untuk melakukan coaching & counseling dengan efektif, sebagai salah satu kompetensi dasar. Demikian juga proses pengembangan diri yang dilakukan melalui appraisal, evaluation, feedback session dan memberikan reward/punishment. Leaders juga harus melakukan ‘performance management’ dengan seksama dan secara kon sisten. Proses ini akan berawal dari penentuan sasaran kerja, kebijakan, aturan, sasaran bisnis dengan mengaplikasikan kemampuan memban gun kondisi kerja yang kondusif dan team work yang kuat. l


n

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.


Column : Success Motivation

One Size D

D

alam berbagai kesempatan bertemu dengan klien-klien kami, seringkali kami mendapat pertanyaan tentang apa perbedaan antara Training, Coaching, Mentoring, Consulting dan Counseling? Karena selama ini mereka tam bah bingung ketika dijelaskan oleh orang-orang yang berbeda-beda yang juga memiliki posisiposisi yang berbeda-beda di kartu namanya, seperti seorang Coach, Trainer, Mentor, Consultant, dan Counselor. Untuk itu melalui tulisan ini penulis mencoba untuk memberikan pemahaman tentang ke limanya. Sebelum kita melihat perbedaan diantara ke limanya, maka persamaannya adalah kesemua alat ini adalah merupakan bentuk aktivitas atau layanan “pemberdayaan (empowerment)” bagi siapa saja yang hidupnya mau bertumbuh dan berkembang untuk mencapai potensi diri mereka sepenuhnya. Namun demikian dari kelima alatalat ini dapat dikelompokkan menjadi 2 kelom pok dimana kelompok pertama yang terdiri dari Training, Coaching, Mentoring dan Consulting adalah merupakan bentuk aktivitas yang berguna untuk pengembangan (development) sedangkan Counseling lebih berfungsi sebagai alat untuk pe nyembuhan atau pemulihan (therapy).

Counseling

Bentuk pelayanan ini tentu sangat bertolak belakang dengan kelompok pertama tadi apabila ditinjau dari orientasi pembimbingannya, dima na seorang Counselor berfungsi untuk mengarah kebelakang dengan membantu seseorang yang sedang mengalami masalah-masalah mental un tuk diarahkan kepada “penyembuhan” atau “pe mulihan”, dan jika ditinjau dari pendekatan ilmu psikologi maka “counseling” berada diwilayah “healing psychology” sedangkan kelompok lain nya berada di wilayah “positive psychology”. Jadi apabila seseorang yang sedang mengalami “trau matis”, “kepribadian”, dan “gangguan mental” lainnya adalah sangat tidak mungkin untuk “ber 38 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III

n

tumbuh kembang” atau “bergerak maju” melalui Coaching sebelum dipulihkan terlebih dahulu.

Coaching

Merupakan sebuah metode untuk membantu orang-orang agar mereka bisa menolong diri mere ka sendiri untuk menemukan dan memaksimal kan potensi diri mereka sepenuhnya melalui pen dampingan, pemberdayaan, dan kemitraan yang berkesinambungan, sehingga Coaching memiliki sifat “transformasional”, dimana akan memban tu orang-orang (coachee) untuk meningkatkan “efektivitas” dan melalui cara-cara dimana mere ka merasa ditolong secara tidak langsung kare na dipimpin dari belakang oleh seorang Coach. Jadi seorang Coach tidaklah harus lebih senior atau memiliki pengalaman dalam bidang yang sama dengan Coacheenya. Dalam melaksana kan fungsinya, seorang Coach akan mengajukan pertanyaan dan melakukan parafrasa (ask questions and paraphrase) untuk “memberdayakan” Coachee.

Mentoring

Seringkali terjadi “tumpang tindih” antara istilah Coaching dan Mentoring yang seperti nya “serupa tapi tidak sama”. Berbeda dengan seorang Coach, Mentor adalah seseorang “nara sumber berpengetahuan” yang akan meneruskan pengetahuannya kepada orang yang dimentornya (mentee) seperti layaknya seorang ayah kepada anaknya. Seorang atasan haruslah menjadi men tor yang baik bagi bawahannya. Seorang mentor adalah seorang penasehat yang berpengalaman dan sangat dipercaya dan akan membantu mentee dengan memberi tahu dan mengajari bagaimana caranya (tell what and how), dan umumnya para mentor haruslah lebih senior dan lebih berpe ngalaman di bidang yang sama dengan menteenya. Jadi proses mentoring lebih bersifat penga jaran langsung melalui “nasihat dan instruksi” bagaimana cara menjalankan atau mengoperasi kannya.


Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC

Does Not Fit All Training

Adalah suatu istilah yang paling dikenal yang merupakan suatu me tode pengajaran yang berorientasi pada cara-cara untuk mengaplikasi kan sebuah teori, pengetahuan atau petunjuk teknis untuk menyelesaikan sebuah persoalan atau permasalahan. Melalui Training, seorang “trainee” akan diberdayakan sehingga “keter ampilannya” akan meningkat dan le bih efektif dalam melaksanakan tugas pekerjaannya. Namun sebuah Training akan lebih efektif jika disertai dengan coaching. Seseorang trainer yang sekaligus juga coach akan me ngajarkan kliennya cara-cara kong krit dan langkah demi langkah agar sesuatu hal dapat diterapkan, dijalan kan, dioperasikan, atau difungsikan sebagaimana mestinya, sehingga produktivitas para trainee akan meningkat sangat signifikan.

•

Consulting

Dalam melakukan layanan konsultansi seorang konsultan harus memberikan nasihatnasihat, tips-tips dan metode-metode yang secara langsung kepada klien-kliennya, oleh karena itu para konsultan haruslah seseorang yang memi liki keahlian-keahlian yang handal pada bidangbidang tertentu misalnya pemasaran, keuangan, bisnis dan manajemen. Mereka juga haruslah seorang yang sangat ahli dalam membangun suatu model bagi suatu perubahan, dan bekerja melalui informasi-informasi, proses-proses serta prosedur-prosedur untuk menuju perbaikan, pe rubahan atau pengembangan sebuah organisasi kedepannya. Dari uraian diatas, maka ada beberapa hal da pat disimpulkan : • Ada perbedaan antara kelima bentuk aktivitas atau layanan pemberdayaan (empowerment) dimana layanan counseling berfungsi untuk

•

•

•

penyembuhan/pemulihan (therapy), sedang kan keempat aktivitas lainnya berfungsi un tuk pengembangan (development). Coaching dan mentoring, sepertinya se rupa tapi tidak sama. Coaching meningkatkan Kinerja dan Mentoring menambahkan penge tahuan. Training akan mengajarkan keahlian-keah lian dan keterampilan-keterampilan baru bagi para trainee untuk meingkatkan produktivi tasnya. Consulting akan memberikan seacara lang sung tips-tips, nasehat-nasehat serta metodemetode kepada klien-kliennya dari seorang konsultan yang memiliki keahlian dibidang nya masing-masing, Seseorang bisa saja menjadi seorang Coach, Mentor, Counselor, Consultant dan trainer sekaligus sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimilikinya, akan tetapi dia harus dapat “memainkan perannya” sesuai dengan “kebutuhan” orang-orang yang dibim bingnya seperti prinsip “One Size Does Not Fit All” karena satu cara tidak cocok dengan situasi ataupun orang yang berbeda. l


n

Gani Gunawan Djong, Icm, Icc, Lmi/Smi, Senior Director


Segenap Direksi dan staf

PT Menara Kadin Indonesia > Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

Mengucapkan

Selamat Natal 25 Desember 2013

& Selamat Tahun Baru 1 Januari 2014


n


F ormulir B erlan g g anan Mohon diisi dengan huruf cetak

HumanCapital

Kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950


Ya, kami ingin berlangganan e- Magazine HUMAN CAPITAL JOURNAL :

Alamat pengiriman (

Nama Jabatan Alamat

Nama Alamat

: : :

Kota : Kode Pos : Nomor Telpon : Hand Phone : Facsimile : E-mail : Berlangganan mulai Edisi No : 3 bulan Rp. 75.000,- 1 tahun Rp. 300.000,-

6 bulan Rp. 150.000,2 tahun Rp. 550.000,-

Journal

sama dengan alamat di atas )

: :

Kota : Kode Pos

:

Pembayaran

Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Beri tAnda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim. n

Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id. www.humancapitaljournal.com

n

Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 8.000,Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 8.000,- /ekp = Rp. 24.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 24.000 = Rp. 99.000,-

PT Menara Kadin Indonesia > Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

M

enyediakan jasa Assessment Center untuk menda patkan kandidat terbaik menggunakan beragam metode terbaik di dunia. Laporan yang dihasilkan memuat informasi tentang potensi dan kompetensi kandidat untuk menduduki jabatan saat ini ataupun sebuah ja batan lebih tinggi di masa depan. Laporan juga memuat area pengembangan yang diperlukan bagi setiap kandidat. Jasa Assessment Center ini dilaksanakan oleh tenagatenaga asesor berpengalaman. Bukan hanya berpengalam an sebagai asesor, tetapi juga memiliki pengalaman panjang

dalam posisi manajerial dan eksekutif. Hasil Assessment Center ini akan menghasilkan orang yang tepat pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat (the right man in the right place at the right time). Hubungi kami untuk layanan terbaik bagi keperhasilan organisasi Anda: Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi Telp. 021 5790 3840


n


Rudy, Winny Syahmuharnis Rudy, Winny Winny, Nandar Syahmuharnis Rudy, Winny Susi Muchtar Junisas Tim MKI Tim MKI Syahmuharnis

Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi Strategic Competency Profiling Career Development Management

Comprehensive Assessment Center Certification

Strength Based Human Capital Management Compensation & Benefit Certification Finance for Non Finance How To Design MT Program Knowledge Management Implementation Training Identification and Evaluation Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning

KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System)

Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program Effective Supervisory Management Program Leadership Development Program Leadership Management International (LMI) Compliance and Risk Management Fraud Audit Corporate Reputation Audit, Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR Corporate Reputation Framing, Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat

Sales & Marketing Annual Plan Workshop

Credit Analyst

Corporate Reputation Framing, Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat

6 7 8

9

10 11 12 13 14 15 16

17

18 19 20 21 22 23

26

27

28

29

30

25

24

Tim MKI Tim MKI Tim MKI Tim MKI Rudy Gantika Syahmuharnis

Certified Human Resources Professional (CHRP) Certified Human Resources Professional (CHRP)-BALI Certified Human Resources Professional (CHRP untuk Alumni Program HRMP) Human Resources Professional (HRMP) HR for Non HR Manager

1 2 3 4 5

n

2

Eddie Priyono, Dwi Purwanto, Harry Wiyanto Olaf Masrur

Sales & Marketing Annual Plan Workshop

The Right Mindset for The New Realities (in-house training) maksimal 25 peserta

30.000.000

3.000.000

3.250.000

3.250.000

3.000.000

3.250.000

3.250.000

6.000.000 3.250.000 3.000.000 3.250.000 3.250.000 3.250.000

3.000.000

3.000.000 4.500.000 4.500.000 3.000.000 3.500.000 2.000.000 3.000.000

5.500.000

3.000.000 3.000.000 3.000.000

12.000.000 13.500.000 6.000.000 6.000.000 3.000.000

Fee

13-14

9-10

Pendaftaran :

6-7

9 - 10

3-4

7-8

21 - 22

5-6

5-6

19-20

22-23

22 8-9

8-9

19-20

5-8 12-13

19-23

May

16-17 7-8

10-11

24 3-4

23-25

21-22

7-8

7-10 21-22

14-18

Aug

7-8

4-5

14-15

21 7-8

25-27

25-26

25-26

7-8

18-22

Sept

17-18

8-9

22-23

11-12

25 4-5

4-5

15-16

25-26

8-11 29-30

15-19

Oct

22 - 23

9-10

6-7

13-14

27-28

20-23

16-17

23 9-10

27-29 29-31

22-24

27-28

27-28

9-10

20-24

19-20

12-13

13-14

26-27 20 6-7

17-18

3-4

10-13 24-25

17-21

Nov

Dec

12 - 13

11-12

8-9

11-12

18 4-5

15-17

22-23

22-23

4-5

15-19

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

5-6

16-17

23-24

12-13

11-12 19 5-6

23-25

25-27

26-27 23-24

23-24

5-6

16-20

2014 Jun Jul

Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021)

6-7

19 - 20

3-4

16-17

19-20

21-24

10-11

24 3-4

21-23 23-25

21-22

28-29

3-4

21-25

Apr

14-15

12-13 10-11

13-14

5-6 20 6-7

17-18

26-28

3-4 27-28

10-13 24-25

17-21

Mar

10-11

24-25

20 6-7

6-7

24-26

24-25

24-25

22

22-24

20-21

6-9 27-28

17-21

20-24 6-7

Peb

Jan

Agenda 2014

2014

Agenda

1

2

2

2

Eddie Priyono, Dwi Purwanto, Harry Wiyanto

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 Rita J. Nainggolan

2

2

4 2 2 2 2 2

2

2 3 3 2 2 1 2

3

2 2 2

5 5 2 4 2

Days



Brata T. H Brata T. H Brata T. H Husen , Syahmuharnis Rita J. Nainggolan Rita J. Nainggolan

Syahmuharnis

Facilitator

> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

PT Menara Kadin Indonesia

Training

No


HumanCapital. Coaching for Performance. Investasi SDM Harus Diperjuangkan. Leader Must Create New Leaders. 7 Langkah Menjadi Seorang Coach

Recommend Documents