Human resource management 2006 – 2010: Een agenda voor de organisatie ‘richting 2018’
December 2006
HRM-agenda 2006-2010
December 2006
1
Human resource management 2006 – 2010: Een agenda voor de organisatie ‘richting 2018’ 1. Inleiding Cultuur, zorg voor- en over managers, kennismanagement, rolverdeling tussen P&O en management, rendement van opleiding & ontwikkeling, werven bezien vanuit de arbeidsmarkt, binnenhalen van jongeren in een organisatie die bij ze past, kwaliteit, leiden op houding en gedrag. Beslist niet ‘zo maar’ een selectie van begrippen die in deze notitie een plaats krijgen. En ook geen herhaling van de HRM-notitie van vier jaar terug. Niet alleen ziet de wereld er nu anders uit, ook onze perceptie ervan is – parallel aan de ontwikkelingsfase van de organisatie - veranderd. In 2002 was de doorontwikkeling en professionalisering van het HRM-instrumentarium, tegen de achtergrond van die tijd, de opdracht. Die instrumenten liggen er nu grotendeels, en voor zo’n 80% gaat alles op het gebied van HRM ook lekker – zoals onze gehele organisatie eigenlijk voor 80% goed draait. Het gaat nu om fokus. Gericht inzetten op die 20%, zorgen dat de organisatie zich zo ontwikkelt dat ze kan voldoen aan de hoge (“Alphen richting 2018”, collegeprogramma) ambities van stad en politiek – en deze bestuurlijke programma’s goed uitvoeren. En dat er steeds goede afspraken gemaakt worden over wat kan en wat niet, of over hoe wel. Geen nieuwe nota, maar een nieuwe veldverkenning; wat zijn de prioriteiten en wat gaat de organisatie doen? Kort samengevat: we zetten in op: • ontwikkeling van het leiderschap. • ‘leren als organisatie’, dus uitwisseling van kennis en mensen als standaard, en intervisie als randvoorwaarde. • het tijdig en zorgvuldig werven van mensen die nodig zijn om de doelstellingen van de stad te realiseren Kritische succesfactor bij de realisatie daarvan is vooral het creëren van partnerschap tussen P&O en de managers: iedere manager weet naast zich een professionele P&Opartner, met wie hij/zij gezamenlijk en volgens een goede rolverdeling kan werken aan ontwikkeling en onderhoud van de afdeling en de medewerkers, en van zijn of haar eigen leidinggevende kwaliteiten. Al is en blijft altijd de manager manager – dus verantwoordelijk. Zo basaal willen we deze ‘agenda richting 2018’ vormgeven. De ambitie om de stadsvisie, het collegeprogramma en ‘gewoon een goede dienstverlening aan de inwoners’ te realiseren, begint binnen de organisatie met goed leiderschap, leren van elkaar, en de juiste mensen van de arbeidsmarkt weten binnen te halen. 2. Even terug… Vier jaar geleden waren we gestart met de uitvoering van de ‘Contourennota HRM 20022006’. We hebben toen ingezet op de volgende speerpunten bieden en verleiden, boeien en binden, bewegen, (door ontwikkeling), beter (bege)leiden (door management). Op zes terreinen zijn activiteiten ontwikkeld: Werving & selectie - Mobiliteit Arbeidsvoorwaarden - Investors in people Integraal management - Arbeidsverzuim 26 actiepunten werden opgepakt. De helft van die actiepunten werden een succes, de andere helft niet. Want 9 van de niet-opgepakte actiepunten hadden te maken met gemeentelijke keuzes (IIP, Kadernota 2005) en maatschappelijke ontwikkelingen dan wel veranderende wetgeving (zie onderstaand kader). HRM-agenda 2006-2010
December 2006
2
Voor het merendeel succesvol waren innovatie op werving & selectie, arbeidsverzuim heeft een duidelijke omwenteling in houding en gedrag gebracht, en in zekere zin Integraal Resultaatgericht Management. Een deel van de actiepunten kun je nu als minder- of niet succesvol beschouwen: Investors in People (IIP) is als keurmerk gestopt, maar we hebben opleiding wel aan organisatiedoelen gekoppeld en de Alphense leergang opgezet, we hebben niet de successen bereikt op het gebied van loopbaan- & mobiliteitsbeleid die we voor ogen hadden, hoewel overigens wel de mensen herplaatst zijn van wie na de bezuinigingsmaatregelen uit de Kadernota 2005 het werk verviel. Ook niet optimaal uitgevoerd: aangezien na 2002 de arbeidsmarkt aanmerkelijk minder ‘lastig’ werd, hebben we niet ingezet op het concurrerend maken van onze arbeidsvoorwaarden. Tegelijkertijd kunnen we constateren dat – en op dat moment was dat nodig – de Contourennota het karakter had van een ‘toolbox van P&O’. En dat is, bezien in het licht van waar de organisatie nu staat, niet meer houdbaar. De toolbox is namelijk best in orde, maar het gaat er nu om hoe je deze gebruikt. En hoe je de rollen daarbij verdeelt. Terugkijkend kun je vaststellen dat P&O de afgelopen jaren de verwachtingen omtrent het eigenaarschap van die toolbox onvoldoende handig heeft gemanaged: P&O leek HRM te ‘trekken’, en de rolverdeling met klant nr. 1 - de managers - was daarmee niet helder. Tijd om eens te bezien hoe verder.
3. HRM 2006-2010 Vanuit de diverse gesprekken die zijn gevoerd is duidelijk geworden dat de nieuwe HRMnota geen dikke nota moet zijn, maar een agenda met de strategische beleidslijnen en prioriteiten. Maar men wilde wel dat er een paar zaken zouden veranderen: dit gold zowel voor DT, politiek, medewerkers, managers als P&O-afdeling. Niet alles hoefde ook te veranderen, want – deze gemeente doet 80% gewoon goed of zelfs erg goed. Het gaat om die 20% ongerief. Daar gaat ‘het gesprek’ namelijk steeds over. Portefeuillehouder Nico Schoof gaf dan ook als opdracht mee om goed in beeld te houden welke eisen onze majeure strategische opdrachten (vooral: stadsvisie Alphen richting 2018, collegeprogramma, Edienstverlening, wijkgericht werken) aan de organisatie stellen, en wat daarvoor binnen de organisatie moet worden ‘bijgeleerd’. “Definieer helder de rolverdeling van leidinggevenden en ook die tussen de ‘lagen’! Zet in op leiderschap, een goede werving en selectie, en zorg dat je als organisatie zorgvuldig bouwt aan je kennis en zo ook aan een duurzame kwaliteit van je personeelsbestand!” De Binnenwereld Tijdens de conferentie en de interviews met een aantal leidinggevenden werd ‘de 20%’ goed tegen het licht van het in Bedrijfskunde-land bekende ‘7S-model’ gehouden. De uitkomsten bleken deels problemen die bij ‘het meubilair’ waren gaan horen. Maar juist afgezet tegen de nieuwe ambities en de daarbij passende stijl van werken werd duidelijk dat het meubilair aangepakt mag worden (zie voor samenvatting onderstaand kader).
HRM-agenda 2006-2010
December 2006
3
Waarom doen we niet wat we willen: een analyse • • •
• • •
•
•
•
Missie: ‘voor de burger’. En wat betekent dat? Men mist koers. Maar we hebben visiestukken genoeg! Wat is het probleem? ‘Te veel doenerig’, maar ook: tobberig, slagvaardigheid & succesverwachting bij verandering ontbreekt, evenals het gevoel van ‘hebben we wat aan die managers?’ We investeren in ‘systemen, middelen, speerpunten, actieplannen’ ipv in bepalen wat er succesvol aangepakt kan worden, leidend tot het bereiken van een groter doel (20% veranderen, 80 % van ons werk is al OK!). We worden een beetje een ‘lijstjes-organisatie’: we monitoren ons dol ipv dat we tijd steken in het verhelpen van problemen. Strategie: Samen, Helder & Actief: doe meer, en denk er bij na (ipv eerst analyse, dan teleurstellende conclusie, dan weer een nieuw project); de nota’s zijn klaar, nu uitvoeren! Structuur & functieopbouw: fricties vooral bij Integraal Resultaatgericht Management (IRM), projectmatig werken, opdrachtgever/nemerschap. Iets wordt een project omdat het niet ‘loopt’ (kwaliteitseisen), tempo, afspraken, verantwoordelijkheden, agenda’s) Systemen: inzicht, meetbaarheid, men is niet gewend om op resultaatniveau een zindelijke discussie te hebben. Vooral de communicatie tussen de ‘lagen’ en met de politiek vindt men een probleem. Blokkades op afdelingsniveau! ‘Andere Overheid’? We krijgen steeds MEER regeltjes die niet ‘helpen’. Cultuur: ‘open communicatie’, aanspreken, afspreken, het zijn zaken die we al langer willen verbeteren. Maar de leidinggevenden geven aan dat zij onvoldoende steun ervaren bij het aanpakken van bv disfunctionerende medewerkers. Of bij het corrigeren van (te) lastige opdrachten van het bestuur: ‘Doe het maar gewoon!’ Managementstijl: sterke externe oriëntatie, vraaggericht handelen, aanspreken, etc etc…. Stond ook in 2002 op de agenda. Uitgangspunt bij de opdrachten: managers zijn de motor voor verandering & HRM! Op de conferentie waren – naast de organisatoren – nauwelijks managers. Geen tijd, toch andere afspraken. Geldt als typerend. En hoe verder Communicatie: …van wie? Lijncommunicatie wordt als problematisch ervaren. Oude beelden blijven doorklinken. ‘Do your talk’ wordt makkelijk losgelaten onder druk van politiek, actualiteit, eigen doelen, ‘lastige projecten’. Van hoog tot laag. En daarom hebben hier de politici, medewerkers EN managers een lage succesverwachting, gekoppeld aan een hoge eigendunk (MTO). ‘Als het aan mij lag…!’
De buitenwereld Speciaal is dat ‘de buitenwereld’ en onze Alphense ‘binnenwereld’ behoorlijk complementair zijn. De nadruk van de Stadsvisie, het collegeprogramma en van de rapportage van raadsprojectgroep ‘Kwaliteit van de Samenleving’ (ontwikkelen van het ‘organiserend vermogen’) komt overeen met wat landelijke ontwikkelingen (‘Andere Overheid’): het bereiken van een overheid die beter is in dienstverlening, slagvaardig en minder bureaucratisch opereert en die luistert naar- en samenwerkt met burgers. De beleidsmedewerker van de toekomst schrijft dan ook niet meer achter zijn bureau, maar zoekt samen met anderen uit wat ‘het beleid’ moet worden, buiten; hij/zij laat niet regisseren maar regisseert ook zelf. En goed ook. ‘Dienstverlenen’ doet de organisatie straks ook anders. E-dienstverlening vereist een ‘andere’ frontoffice, en een goed geoliede backoffice die het belang van bediening van- en samenwerking van de front-office als een vanzelfsprekendheid ziet. Het wordt een organisatie van steeds meer generalisten en samenwerkers, van mensen die als persoon en samen met hun collega’s ergens voor staan in hun werk. Of ze nou beleid maken, toezicht houden, dienstverlenen of uitvoeren. Tussen droom & daad en andere ongemakken, moeten we ons realiseren dat die praktijk ook weerbarstig is. Er komen (nog) steeds meer regels en taken als gemeentelijke organisatie, ook deze organisatie vergrijst, de arbeidsmarkt wordt lastig. De arbeidsmarkt gaat ‘knellen’ op bijna alle WO-functies en aantal HBO-functies, de juridisch-bestuurskundige en bestuurlijk-administratieve beroepen. 4. De binnenwereld en de buitenwereld levert samen de HRM-agenda 2006-2010 op Voor de gemeentelijke organisatie als geheel levert een overzicht van verwachte FPUuitstroomcijfers in combinatie met de reguliere externe mobiliteit al redelijk wat verrassingen
HRM-agenda 2006-2010
December 2006
4
op (verwachting is dat jaarlijks vanaf 2010 ca 18% van ons personeelsbestand vervangen zal moeten worden). Dit maakt een strategische aanpak van Werving & Selectie, Opleiding & Ontwikkeling en Leiderschap die dit ondersteunt, interessant. Feitelijk moet iedere manager kunnen anticiperen op wat er op zijn afdeling staat te gebeuren. Op basis van de verwachte uitstroom, niveau van de kennis en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt stelt de manager zijn afdelingsontwikkelings- en persoonlijke ontwikkelingsplannen op. Hij/zij werft alvast mensen om die ‘on the job’ op te laten leiden vooruitlopend op een te verwachten vacature, houdt daar simpelweg al rekening mee binnen zijn/haar personeelsbudget, heeft contact met opleidingsinstituten om alvast contact te leggen met de beste leerlingen en studenten. En binnen de organisatie bezien de directeuren welke afdeling over kennis beschikt die een andere afdeling mist, zodat gerichte stages kunnen bijdragen aan een eindelijk echt lerende organisatie. Toekomstmuziek? Vermoedelijk wel, maar kleine stapjes zijn binnen handbereik. Als dat partnerschap tussen managers, tussen managementlagen en P&O goed gaat werken. Kortom het strategische personeelsbeleid richt zich op drie prioriteiten (grijs in het schema), steunend op drie condities (wit):
Betere leeftijdsopbouw, functionele diversiteit, scherpere profielen, streng selecteren
MDSlimmer werven
Ontwikkeling Partnerschap P&O Betekent strategische P&O-ers die in hun rol ‘passen’ – en een beheers- P&O-organisatie die op sterkte is & blijft.
HRM-agenda 2006-2010
Beter leiderschap
HRM richting 2018: organisatie voert collegeprogramma & stadsvisie goed uit uit!
Op de juiste plek in de juiste fase
Medewerkers doen werk dat past bij hun (leeftijds)fase, organisatie-ontwikkeling levert resultaat.
December 2006
DT baant de weg. Medewerkers (h)erkennen waar hun leidinggevende voor staat en weten wat er van henzelf verwacht wordt Kennis blijft en verbindt de organisatie. Opleiding en ontwikkeling staat centraal
De lerende organisatie
Veiligheid maak je zelf’
Medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt en werken in een prettige omgeving.
5
4. En wat gaan we nou doen? Duidelijk mag zijn: het MD-traject, het ‘slimmer werven’ van personeel, een aantal acties uit ‘Samen, helder & actief’, de ‘lerende organisatie’, de ontwikkeling van het partnerschap van-, met- en bij P&O… het heeft pas in combinatie effect. Tijdens de afsluitende bijeenkomst na de ‘Stoelgesprekken’ en de gesprekken met de MT’s kwam bovendien een duidelijke rangorde naar voren: leidinggevenden zetten in op 1. Ontwikkeling van het leiderschap 2. Slimmer werven 3. Leren als organisatie Kortom: in het schema staan de bovenstaande drie prioriteiten, deze zijn het vliegwiel, maar worden ondersteund door een aantal belangrijke condities. Beter leiderschap/MD-traject Leiderschap is de belangrijkste peiler van ons HRM. Het gaat om de mensen en om hoe zij de bestuurlijke doelen weten te realiseren - en de managers zijn degenen die daarbij de weg banen. Om die reden is ook al gestart met de aanloop naar een management development traject: een interviewserie met alle leidinggevenden onder de titel ‘De Stoel’. Deze gesprekkenronde is afgerond en het advies en analyse zijn gedeeld met de leidinggevenden. Deze worden nu besproken met de medewerkers. Samen met de leidinggevenden wordt vervolgens invulling gegeven aan het MD-traject. Dit wordt geen ‘one size fits all’programma, want ook de afdelings/unitanalyses maken duidelijk wat voor leidinggevende kwaliteiten er per afdeling nodig zijn. Eindplaatje: een ploeg leidinggevenden die, samen en alleen, met zijn of haar afdeling of directie, staan voor hun missie – en weten hoe te blijven staan. Het DT zet voor zichzelf in op: verbeelden van wat leiderschap is, het geven van het goede voorbeeld en het concretiseren en delen van het toekomstbeeld van de organisatie vertalen van doelen in concrete opdrachten en gewenst gedrag, het verhelderen van de rollen in de organisatie van hoog tot laag. volharden in de gekozen richting: gestarte ontwikkelingen die bijdragen aan de gestelde doelen volhouden, niet starten met nieuwe zaken als daardoor andere projecten in het gedrang komen. Beter leiderschap zorgt voor een transparante verantwoording over planning, prestaties en rendement van organisatieontwikkeling, maar ook voor een verankering van waarden. Hierover geen procesteksten in MARAPs; wel, bij onvoldoende resultaat, verbeterplannen waarmee deze resultaten alsnog gehaald worden. Het MD-traject wordt, zoals al aangegeven, momenteel vormgegeven. Centraal staan de leerdoelen van de (individuele) leidinggevenden, die zij zelf formuleren op basis van input van hun leidinggevenden, medewerkers, collega-leidinggevenden en waar mogelijk, klanten. Aan de hand van ‘testimonials’ per leidinggevende zal gewerkt worden aan versterking van onderlinge samenwerking door het opbouwen van (zelf)vertrouwen en het versterken van de communicatie en het begrip tussen leidinggevenden. Het zal dan ook gaan om een MDtraject waarin zowel kennis, vaardigheden, zelfreflectie, de relatie tussen leidinggevenden (horizontaal en verticaal) als de relatie met P&O een plaats zal krijgen. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Een organisatie die ondernemerschap stimuleert, dankzij een succesvol MDtraject waarin duidelijk is waar de leidinggevenden samen, met hun organisatieeenheden en ieder voor zich (DT, afdelingshoofden, unitleiders) voor (willen) staan. - Een goed toegepast beoordelings- en functioneringssysteem waarin resultaten zichtbaar worden gemaakt. Medewerkers kunnen aangeven wat er van hen verwacht wordt en kunnen binnen hun opdracht hun ondernemerschap inzetten. - Bestuurders zijn tevreden over planning en kwaliteit van beleid en hoe de praktijk daar op aansluit (realisatie); niet alleen doordat de MARAPS ‘groen’ zijn, maar omdat de stad het uitgevoerde beleid (h)erkent. HRM-agenda 2006-2010
December 2006
6
Effect: er worden nog altijd fouten gemaakt, maar niet meer cyclisch. Samen-werking tussen afdelingen/directies verbetert. Betere resultaten worden bereikt dankzij uitruil van competenties tussen leidinggevenden. Medewerkers-tevredenheids (MTO)scores worden hoger/beter. Slimmer werven Waarom is werving van personeel ook een prioriteit? Omdat de continuïteit van ons werk gewaarborgd kan worden wanneer er - goede sollicitanten binnengehaald worden, - tijdig begonnen wordt met zoeken, en zo ook zoek- en bedenktijd, tijd voor assessment gecreëerd wordt - al aan de poort van de opleidingen geworven wordt, - bekend is wat voor instroom we wanneer nodig hebben. En als binnen de organisatie ook nog van elkaar bekend is welke kwaliteiten er binnen de organisatie ‘los rondlopen’, dan kunnen we ook nog handiger onze potentials een carrièreperspectief bieden. Verder is de organisatie een afspiegeling van de samenleving, en zodoende beschikt deze organisatie ook over een brede kennis van wat de samenleving beweegt. Eindplaatje: Als er iemand uit onze organisatie vertrekt, is dat omdat hij er niets meer te zoeken of te leren heeft. Niet omdat het management of P&O niet wist dat deze persoon niet (meer) op zijn of haar plek zat, terwijl er elders behoefte aan iemand met die competenties was en deze persoon daar eigenlijk best verder had gekund. Dan wel niet wist hoe deze persoon te ‘binden’. Daarbij hoort overigens het besef dat werken bij de overheid, werken in dienst van stad & democratie wel een roeping moet zijn – en dat we onszelf en sollicitanten teleurstelling besparen door daar ook op te werven. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Een actueel arbeidsmarktbeleid en een innovatief W&S-beleid met als rode draad dat er aandacht wordt gegeven aan de verschillende doelgroepen die wij in onze organisatie binnenhalen; - Dat de juiste medewerkers bij de instroom ‘op de juiste plek’ zitten en kwaliteitsverbetering wordt gerealiseerd Effect: kwalitatieve instroom, meer interne doorstroom, minder uitstroom binnen twee jaar, minder mismatches.
De Lerende Organisatie Leren als organisatie vereist echt een grotere omslag in het denken over het ‘jaarprogramma opleidingen’. Daarnaast moet kennis meer gedeeld worden. En – zo is inmiddels bekend – de nadruk komt te liggen op opdrachtgeven en –nemen/onderhandelen, leren organiseren (of regisseren) en het nemen van verantwoordelijkheid/afleggen van verantwoording. Hoe zal dat in de praktijk werken: de gemeentesecretaris heeft prestatieafspraken of -contracten met het bestuur, DT-leden met de gemeentesecretaris, DT-leden weer met hun MT-leden, en zo verder. In die zin ‘begint’ leren dus bij het DT. Verder hoort bekend te zijn wat er per organisatieeenheid aan ‘kwetsbare kennis’ is, welke kennis op korte termijn verdwijnt, welke veranderingen in de samenleving nieuwe kennis nodig maken. Dan worden per organisatie-eenheid de opleidingsplannen voor meerdere jaren bepaald, met ruimte voor aanpassing, en is duidelijk waar de Alphense leergangen uit gaan bestaan. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Iedere medewerker over twee jaar over een POP-, opleidings- of ontwikkelingsplan beschikt dat een vanzelfsprekend verlengstuk is van het afdelings-, directie en concernwerkplan cq het afdelingsontwikkelingsplan. Dat weer zonder extra werk & opnieuw beginnen en aansluit op het collegewerkplan. - Een Alphense leergang die zorgt voor de ontwikkeling en van talenten en organisatietalent, betere regisseurs en zo voor een optimale benutting van opleidingsgeld realiseert. Tevens moet persoonlijke ontwikkeling en kennismanagement een prominente plek krijgen. HRM-agenda 2006-2010
December 2006
7
Effect: een lerende organisatie waarin kennis wordt gedeeld, productiviteit omhoog gaat omdat medewerkers niet steeds dezelfde fouten maken.
5. Condities Naast de bovengenoemde drie prioriteiten wordt staat of valt het succes van HRM en organisatieontwikkeling met de volgende drie condities: Ontwikkeling partnerschap P&O De afdeling P&O is op dit moment een prima beheersafdeling, maar het bovenbedoelde ‘partnerschap’ – een zware adviesrol - moet in de afdeling íngroeien. En – voorwaarde is ook dat alle managementlagen van harte kiezen voor deze aanpak. Tijdens de gesprekken met de verschillende MT’s bleek, naast een behoefte aan dit partnerschap, ook een sterke behoefte te zijn aan meer flexibiliteit waar het de mogelijkheden voor mobiliteit van medewerkers betreft. Ook is er de behoefte aan inzicht in de decentraal beheerde budgetten voor het opvangen van ziekte en andere fricties. Hiervoor wordt overigens op dit moment een voorstel voor uitgewerkt. ‘Veiligheid maak je zelf’ Lopende dit traject bleek het woord ‘veiligheid (in relatie tot afrekencultuur, medewerkers die zich ‘onveilig’ voelen in hun relatie tot collega’s en leidinggevenden, leidinggevenden die geen steun ervaren bij het niet-vrijblijvend sturen) een issue te zijn. Ook ‘kwaliteit’, ‘zelfvertrouwen’, ‘prettig werken’, ‘duidelijke instructies’ wordt onder deze noemer bedoeld. Door meer duidelijkheid ontstaat de juiste vorm van veiligheid. Dit wordt opgepakt in ‘Samen, Helder en Actief’, onder de noemer ‘opdracht geven en opdracht nemen’, en eerst in de vorm van een intervisietraject, vervolgens in een MD-traject. En we gaan over op een driejaarlijkse MTO. De juiste persoon op de juiste plek in de juiste fase De vergrijzing en de ontgroening van onze samenleving zorgen voor een fors personeelstekort in de komende jaren. Dat betekent dat wij als gemeente onze eigen mensen moeten blijven binden en boeien. Het uitgangspunt ‘de juiste persoon op de juiste plaats in de juiste fase’ is de rode draad bij de activiteiten. Wie op zijn 40e een goede leidinggevende, medewerker groen of projectleider is, is dat niet noodzakelijkerwijs ook op zijn/haar 60e nog steeds. Het (gedeeltelijk) verleggen van werkzaamheden naar het overdragen van kennis, het scholen en begeleiden van (nieuwe) medewerkers is vaak een gezonde keus.
HRM-agenda 2006-2010
December 2006
8
