HUBUNGAN MOTIVASI BERPRESTASI DENGAN KINERJA PEKERJA PADA DIVISI PETROLEUM ENGINEERING PT MEDCO E&P INDONESIA
Oleh WIDJOYO H24076132
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
ABSTRAK WIDJOYO H24076132. Hubungan Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Pekerja pada Divisi Petroleum Engineering PT Medco E&P Indonesia. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati Suplai energi yang berkesinambungan dibutuhkan agar Indonesia sanggup mencapai tingkat pertumbuhan ekonomi rata-rata 5–6% per tahun dan keluar dari krisis global. Prediksi akan tumbuhnya perekonomian ditahun 2010 dapat disebabkan oleh beberapa faktor ekonomi, seperti penambahan konsumsi energi pada investasi infrastruktur, terutama dalam industri energi, penemuan blok migas yang baru dan eksplorasi aktivitas sektor migas. Sehingga perusahaan minyak dituntut dapat mengelolah aktivitas usahanya seperti eksplorasi dan produksi secara tepat, efektif dan efisien. Tujuan penelitian ini untuk mengidentifikasi presepsi pekerja terhadap motivasi berprestasi dengan kinerja, menganalisis hubungan motivasi berprestasi dengan kinerja pekerja Divisi Petroleum Engineering PT Medco E&P Indonesia. Analisa data dilakukan dengan metode korelasi dan pengolahan data menggunakan software SPSS 16. Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi berprestasi pekerja PT Medco E&P Indonesia cenderung baik yang ditunjukkan dengan nilai rataan skor sebesar 3.8 (skala 1-5). hal ini dapat dikatakan pekerja dalam kondisi termotivasi. Kemudian tingkat kinerja pekerja Divisi Petroleum Engineering dalam kondisi sangat bagus dengan nilai range Performance Evaluation 80-89.9 sebanyak 53%. Selanjutnya hasil analisis korelasi rank-spearman sebesar 0,676, hal ini menunjukan bahwa motivasi berprestasi dengan kinerja mempunyai hubungan yang kuat.
Kata kunci: Motivasi
HUBUNGAN MOTIVASI BERPRESTASI DENGAN KINERJA PEKERJA PADA DIVISI PETROLEUM ENGINEERING PT MEDCO E&P INDONESIA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh WIDJOYO H24076132
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
Judul Skripsi
: Hubungan Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Pekerja pada Divisi Petroleum Engineering PT Medco E&P Indonesia
Nama NIM
: Widjoyo : H 24076132
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd) NIP 19591231 198601 2 003
Mengetahui Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 06 Ferbruari 1984. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan Legimin (Al) dan Nurmiyati. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar Negeri 07 Petang pada tahun 1995. Pada tahun 1996, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 257 Jakarta dan pada tahun 1998, melanjutkan Sekolah Menengah Umum Negeri 93 Jakarta. Pada tahun 2002, penulis melanjutkan pendidikan Diploma III di Universitas Indonesia, Depok dengan jurusan Kimia Terapan. Pada tahun 2007, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada jalur Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dalam mengikuti kegiatankegiatan kampus, seperti peserta pumping talent 2007, pelatihan SPSS, serta kegiatan bakti sosial. Pengalaman kerja penulis, Januari 2006-September 2009 sebagai Assistant Leader Production PT Mastrotto Indonesia.
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Pentingnya semangat dan dorongan yang tinggi dalam melakukan pekerjaan sangat diperlukan, hal ini dapat dilihat dari motivasi pekerja dalam melakukan pekerjaannya. Motivasi berprestasi merupakan suatu indikator bagi perusahaan dalam mengevaluasi pekerja, karena motivasi berprestasi akan memberikan kontribusi dalam meningkatkan kinerja pekerja. Oleh karena itu penulis tertarik untuk meneliti hubungan motivasi dengan kinerja, sehingga penulis memberi judul pada penelitian ini yaitu Hubungan Motivasi Berperstasi dengan Kinerja Pekerja pada Divisi Petroleum Engineering PT Medco E&P Indonesia. Penulis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini dapat selesai karena bimbingan, bantuan serta dukungan dari berbagai pihak baik moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada: 1.
Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd. sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan arahan kepada penulis.
2.
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. sebagai Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB.
3.
Pak Salmar Ngadikan selaku Manager Human Capital Department (HCD) PT Medco E&P Indonesia, Pak Tusi dan Ibu Husna sebagai pembimbing penulis di PT Medco E&P Indonesia, serta para staff HCD yang telah membantu dan mendukung penulis.
4.
Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira dan Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.sc. yang telah bersedia sebagai dosen penguji.
5.
Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Ekstensi Manajemen FEM IPB. Pak Dikky dan Pak Deddy yang memberikan masukan dan arahan kepada penulis.
6.
Ibu dan mas Sudjadi dan mas Nugie, Nita yang senantiasa memberikan motivasi, semangat dan doa serta QQ dan zie yang selalu menemani penulis disela kesibukanya.
7.
Semoga pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini diberikan keberkahan dan kebaikan oleh Allah SWT. Penulis sangat menyadari bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari
sempurna dan banyak kekuranganya, hal ini disebabkan semata-mata karena keterbatasan waktu dan kemampuan yang dimiliki penulis. Untuk itu kritik dan saran yang konstruktif sangat diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhirnya penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat khususnya bagi penulis secara pribadi, maupun bagi para pembaca pada umumnya.
Bogor, Mei 2010
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ......................................................................................
iii
KATA PENGANTAR ..................................................................................
iv
DAFTAR ISI ..............................................................................................
vi
DAFTAR TABEL ........................................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ...............................................................................
x
1. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang.................................................................................. 1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 1.4. Kegunaan Penelitian..........................................................................
1 3 4 4
2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia................................... 2.2. Motivasi............................................................................................. 2.2.1 Teori Motivasi Berprestasi ............................................................ 2.2.2 Kinerja ......................................................................................... 2.2.3Penilaian Kinerja ............................................................................ 2.3.Penelitian Terdahulu............................................................................
5 5 6 9 9 11
3. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran........................................................................... 3.2. Metode Pengumpulan Data ................................................................ 3.3. Metode Pengambilan Sampel.................................................... ........... 3.4. Metode (Skala) Pengukuran ............................................................... 3.5. Pengolahan dan Analisis Data ............................................................ 3.5.1 Uji validitas dan reliabilitas ........................................................... 3.5.2 Korelasi Rank Spearman ...............................................................
12 13 13 14 15 15 16
4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1.Gambaran Umum ............................................................................... 4.1.1Visi, Misi dan Tujuan...................................................................... 4.1.2 Struktur Organisasi ........................................................................ 4.2. Karakteristik Pekerja.......................................................................... 4.3. Persepsi Pekerja Terhadap Motivasi Berprestasi ................................ 4.4. Performance Evaluation .................................................................... 4.5. Analisis Hubungan Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Pekerja .....................................................................
18 20 21 26 27 30 32
4.6. Implikasi Manajerial .........................................................................
33
KESIMPULAN DAN SARAN....................................................................
36
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................
38
LAMPIRAN ..............................................................................................
40
DAFTAR TABEL
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Halaman Skala Penilaian....................................................................................... Interpretasi Hubungan ............................................................................ Karakteristik Pekerja. ............................................................................. Persepsi pekerja terhadap Prestasi .......................................................... Persepsi pekerja terhadap Kekuasaaan.................................................... Persepsi pekerja terhadap Afiliasi........................................................... Rataan skor Motivasi Berprestasi ........................................................... Interpretasi Performance Evaluation ...................................................... Implikasi Manajerial ..............................................................................
14 17 27 28 29 30 30 31 35
DAFTAR GAMBAR No
Halaman
1. Kerangka Pemikiran .............................................................................. 2. Bagan PT Medco Energi Internasional ...................................................
13 19
DAFTAR LAMPIRAN
No 1. 2. 3. 4. 5.
Halaman Kuesioner Penelitian ............................................................................ Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ....................................................... Struktur Organisasi............................................................................... Uji Chi-square...................................................................................... Hasil korelasi Spearman antara PE terhadap Motivasi ..........................
40 42 43 44 46
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penurunan produksi dari lapangan minyak PT Medco E&P Indonesia di Riau, pada tahun 2009 turun dari 33 ribu barel per hari pada 2008 menjadi 30 ribu barel per hari. Penurunan ini disebabkan oleh beberapa faktor diantaranya kondisi sumur minyak Medco juga mengalami penurunan kemampuan produksinya. Selain itu, Medco baru saja melakukan divestasi dua blok perseroan di Tuban dan Tarakan Kalimantan Timur. Namun Suplai energi yang berkesinambungan ini dibutuhkan terutama agar Indonesia sanggup mencapai tingkat pertumbuhan ekonomi rata-rata 5–6% per tahun dan keluar dari krisis global. Prediksi akan tumbuhnya perekonomian ditahun 2010 dapat disebabkan oleh beberapa faktor ekonomi, seperti penambahan konsumsi energi pada investasi infrastruktur, terutama dalam industri energi, penemuan blok migas yang baru, eksplorasi aktivitas sektor migas, pengembangan gas metana pada lapisan batu bara dan penggunaan sumber energi yang dapat diperbaharui seperti pembangkit listrik panas bumi dan prospek-prospek lain untuk kesempatan investasi (Mary John, 2010). Perkembangan kegiatan bisnis pada industri energi memperlihatkan daya saing yang sangat pesat dan kompleks terutama dalam memenuhi kebutuhan pasar, kenyataan ini dapat dilihat dengan tingginya kebutuhan energi yang digunakan baik dari sektor industri maupun rumah tangga di Indonesia. Guna memenuhi permintaan pasar, maka perlu adanya peningkatan hasil produksi. Salah satu aktivitas yang dapat meningkatkan hasil produksi yakni pada proses eksplorasi dan produksi, pada proses ini mempunyai beberapa tahapan yakni dimulai dari kegiatan eksplorasi, pemboran, pembuatan kontruksi sampai pada penyaluran minyak ke titik penjualan. Seluruh kegiatan ini terdiri atas bagian penunjang dan bagian inti. Pada bagian inti terbagi atas tiga kelompok: tingkat pelaksana yaitu operator dan teknisi; tingkat tenaga ahli; dan tingkat manajemen. Pada setiap tingkatan ini dibutuhan sumber daya manusia yang mempunyai kinerja dan motivasi serta tanggung jawab yang tinggi, karena hal ini berkaitan langsung
dengan upaya pencapaian perusahaan dalam meraih dan memenuhi kebutuhan pasar baik secara nasional maupun internasional serta target yang telah ditetapkan. Pada bagian tenaga ahli, salah satunya yakni Divisi Petroleum Engineering
(PE) mempunyai tugas dan tanggung
jawab
seperti
mengkoordinasikan instalasi blok pengeboran, pemeliharaan operasi pertambangan dan peralatan lapangan minyak, mengoptimalkan hasil produksi, serta mengembangkan rencana jangka panjang dalam pemulihan dan perawatan lapangan minyak dan gas. Sehingga dibutuhkan tenagatenaga pilihan yang mempunyai kapasitas, keahlian dan tanggung jawab serta dapat meningkatkan hasil kerja yang tinggi dengan cara memenuhi target perusahaan yang telah ditetapkan. Posisi tenaga ahli sebagai sumber daya manusia, mempunyai peran yang cukup besar dalam proses eksplorasi dan produksi, oleh karena itu posisi tersebut merupakan aset yang mempunyai peranan penting dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan. Pengembangan sumber daya manusia perlu mendapat perhatian, khususnya dari para pimpinan perusahaan melalui strategi perencanaan sumber daya manusia yang tepat dan terencana agar aktivitas perusahaan dapat berjalan dengan optimal. Sejalan dengan kebutuhan pengembangan sumber daya manusia, maka PT
Medco E&P Indonesia (MEPI) yang merupakan suatu unit usaha PT Medco Energi Internasional yang bergerak dibidang eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi, fokus terhadap penerapan kebijakan dan strategi sumber daya manusia yang tepat serta kerjasama tim untuk mencapai tujuan perusahaan dalam meningkatkan motivasi dan kualitas terhadap hasil kerja. Hal ini merupakan bagian dari prioritas pengembangan sumber daya manusia pada PT MEPI, sehingga dibutuhkan kerja keras dan komitmen kerja yang sungguh-sungguh dari seluruh pekerja dan manajemen. Tugas dan tanggung jawab yang besar dalam melakukan aktivitasnya dapat memberi pengaruh positif maupun negatif terhadap diri pekerja. Kecenderungan ini berdampak pada motivasi dan kinerja pekerja. Mewujudkan sumber daya manusia yang berdaya saing tinggi dan memiliki
motivasi berprestasi, menjadi komponen dalam mewujudkan sumber daya manusia yang dapat mendorong kinerja yang lebih baik lagi. Salah satunya motivasi berprestasi yang dapat mengukur motivasi pekerja dalam bekerja secara efektif dan efisien. Motivasi berprestasi merupakan suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat terpuji (Mangkunegara, 2008). Hal ini dibutuhkan karena perusahaan menginginkan seluruh karyawannya dapat bekerja sesuai dengan standar dan target yang telah ditetapkan. Kebutuhan akan berprestasi tinggi merupakan suatu dorongan yang timbul pada diri seseorang untuk berupaya mencapai target yang telah ditetapkan, bekerja keras untuk mencapai keberhasilan dan memiliki keinginan untuk mengerjakan sesuatu secara lebih lebih baik dari sebelumnya (Adie, 2008). Oleh karena itu dibutuhkan suatu pengukuran motivasi berprestasi dan kinerja pekerja, sehingga aktivitas pekerja dapat terus dikontrol dan dikembangkan untuk mendukung strategi perusahaan dalam meningkatkan produktifitasnya. Salah satu tantangan bagi perusahaan dalam menciptakan keunggulan yakni menjalankan kegiatan perusahaanya secara efektif dan efisien. Pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT MEPI yakni menggunakan metode penilaian tampilan kerja yang telah digunakan sejak tahun 2005 yakni Performance Evaluation (evaluasi kinerja). Kebutuhan penilaian kerja tersebut sejalan dengan dibutuhkanya suatu alat ukur yang dapat membantu perusahaan untuk mengetahui kinerja pekerja. Hal ini berimplikasi pada target dan sasaran yang telah ditetapkan perusahaan. Hasil penelitian ini diharapkan berimplikasi terhadap upaya manajemen PT MEPI Indonesia, untuk mengetahui motivasi berprestasi dan kinerja pekerja. I.2.
Perumusan Masalah Permasalahan penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimana motivasi berprestasi pekerja Divisi Petroleum Engineering di PT Medco E&P Indonesia? 2. Bagaimana kinerja pekerja Divisi Petroleum Engineering di PT Medco E&P Indonesia?
3. Bagaimana hubungan motivasi berprestasi dengan kinerja pekerja Divisi Petroleum Engineering di PT Medco E&P Indonesia? I.3. Tujuan Penelitian Tujuan dalam melaksanakan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi
motivasi
berprestasi
pekerja
Divisi
Petroleum
Engineering di PT Medco E&P Indonesia? 2. Mengidentifikasi kinerja pekerja Divisi Petroleum Engineering di PT Medco E&P Indonesia? 3. Menganalisis hubungan motivasi berprestasi dengan kinerja pekerja Divisi Petroleum Engineering di PT Medco E&P Indonesia? 1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan berguna sebagai pertimbangan dan masukan bagi manajemen dalam upaya peningkatan motivasi berprestasi bagi perusahaan khususnya serta memberikan informasi tentang hubungan antara motivasi berprestasi dengan kinerja pekerja pada divisi Petroleum Engineering PT Medco E&P Indonesia, selain itu juga dapat bermanfaat memberikan wawasan bagi pembaca.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis
pekerjaan,
evaluasi
pekerjaan,
pengadaan,
pengembangan,
kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan tenaga kerja guna mencapai tujuan yang ditetapkan (Panggabean, 2004). Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkordinasian, pelaksanaan
dan
pengawasan
terhadap
pengadaan,
pengembangan,
pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahaan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi
(Mangkunegara,
2008). Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya perusahaan, karyawan, dan masyarakat (Hasibuan, 2007). 2.2. Motivasi Model motivasi mengalami perkembangan sejalan dengan ilmu pengetahuan dan peradapan dari teori klasik (tradisional) menjadi teori moderen (Hasibuan, 2007). Perbandingan model tersebut yakni: 1. Teori tradisional mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah kerja meningkat, perlu diterapkan sistem insentif (uang/barang) kepada karyawan yang berprestasi. 2. Model hubungan manusia, bahwasanya dalam meningkatkan gairah kerja dapat dilakukan dengan mengakui kebutuhan sosialnya sehingga akan termotivasi pula kerjanya. 3. Model Sumber Daya Manusia, model ini menjelaskan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi jadi tidak hanya berupa uang, barang atau juga kepuasan, melainkan kebutuhan dalam pencapain kerja, sehingga pekerja akan termotivasi karena rasa tanggung jawabnya. Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan dan
upaya itu untuk memenuhi beberapa kebutuhan individual (Robbins, 2003). Motivasi adalah kekuatan potensial yang ada di dalam diri seorang manusia yang dapat dikembangkan sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang intinya berkisar sekitar imbalan moneter dan imbalan nonmoneter yang dapat mempengaruhi hasil kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal ini tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan (Winardi, 2008). Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau keterampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya (Siagian, 2004). Motivasi merupakan hasrat dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Seseorang sering melakukan tindakan untuk mencapai tujuan tertentu, maka motivasi merupakan penggerak yang mengarahkan kepada tujuan dan tujuan itu jarang muncul dengan sia-sia (Mathis dan Jackson, 2001), pengertian ini menjelaskan bahwa dengan memberikan motivasi yang tepat, maka pekerja akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya dan mereka akan meyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, maka kepentingankepentingan pribadinya akan terpelihara pula. Pada dasarnya motivasi individu dalam bekerja dapat memacu pekerja untuk bekerja keras, sehingga dapat mencapai tujuan mereka. Hal ini akan meningkatkan kinerja individu yang berdampak pada pencapaian tujuan dari organisasi. 2.2.1
.
Teori Motivasi Berprestasi Pekerja yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi dalam bekerja akan memberikan nilai positif, baik bagi diri individu maupun pihak perusahaan. Sikap positif yang ditunjukkan pekerja terhadap perusahaan, menunjukan motivasi berprestasi tinggi yang terdapat pada diri pekerja. Pekerja yang memiliki motivasi berprestasi tinggi akan mempunyai keinginan dan semangat dalam
diri individu untuk bekerja secara optimal. Teori David McClelland menjelaskan tentang keinginan seseorang untuk mencapai kinerja yang
tinggi.
Motivasi
berprestasi
menunjukkan
pentingnya
menetapkan target atau standar keberhasilan. Motivasi McClelland (Hasibuan,
2007)
dalam
teorinya
McClelland’s
Achievment
Motivation Theory atau teori motivasi prestasi McClelland memfokuskan pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan prestasi (achievement), kebutuhan kekuasaan (power), dan kebutuhan afiliasi. Model motivasi ini ditemukan diberbagai lini organisasi, baik staf maupun manajer. Beberapa pekerja memiliki karakter yang merupakan perpaduan dari model motivasi tersebut (Robbins, 2003). 1. Kebutuhan akan prestasi Kebutuhan
akan
prestasi
merupakan
dorongan
untuk
mengungguli dan berprestasi, oleh karena itu pekerja akan berusaha mencapai prestasi tertingginya dan pencapaian tujuan tersebut bersifat realistis tetapi menantang dan menghitung resiko dalam pekerjaan, relatif bertahan lama dalam melakukan tugas yang memiliki tingkat kesulitan berbeda. Selanjutnya sejumlah orang dengan kebutuhan prestasi yang tinggi dalam suatu lingkungan tertentu cenderung memunculkan kegiatan yang kreatif, sehingga pekerja perlu umpan balik sebagai bentuk pengakuan terhadap prestasinya tersebut. 2. Kebutuhan akan kekuasaan Kebutuhan akan kekuasaan adalah motivasi terhadap kekuasaan. Pekerja memiliki motivasi untuk berpengaruh dan dampak terhadap orang, serta mengerahkan semua kemampuan demi tercapai kekuasaan memiliki karakter kuat untuk memimpin dan memiliki ide-ide untuk menang. 3. Kebutuhan untuk berafiliasi atau bersahabat Kebutuhan akan Afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, kooperatif dan penuh
sikap persahabatan dengan pihak lain. Individu yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya berhasil dalam pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi. Kebutuhan
motivasi berprestasi tinggi merupakan suatu
dorongan yang timbul pada diri seseorang agar mencapai target yang telah ditetapkan, dorongan ini menimbulkan kebutuhan berprestasi pekerja karena sikap ingin memberikan yang terbaik bagi perusahan. Menurut McClelland dalam (Mangkunegara, 2009), mengatakan bahwa motivasi karyawan dapat terlihat ciri-ciri sikap/prilakunya: Ciri-ciri perilaku karyawan yang memiliki motivasi berprestasi rendah: 1. Kurang memiliki tanggung jawab pribadi dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau kegiatan. 2. Memiliki program kerja tetapi tidak didasarkan pada rencana dan tujuan yang realistik serta lemah melaksanakanya. 3. Bersikap apatis dan tidak percaya diri. 4. Ragu-ragu dalam mengambil keputusan. 5. Tindakanya kurang terarah pada tujuan. Ciri-ciri perilaku karyawan yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi: 1. Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi. 2. Memiliki program kerja berdasarkan rencana dan tujuan yang realistik serta berjuang untuk merealisasikan. 3. Memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dan berani mengambil resiko yang dihadapinya . 4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk realisasi tujuan. 5. Melakukan pekerjaan yang berarti dan menyelesaikan dengan hasil yang memuaskan. 6. Mempunyai
keinginan
menjadi
menguasai bidang tertentu.
orang
terkemuka
yang
2.2.2 Kinerja Kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya, faktor yang mempengaruhi kinerja adalah kemampuan dan motivasi (Mangkunegara,
2009).
Kinerja
adalah
hasil
atau
tingkat
keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama priode tertentu dalam
melaksanakan
tugas
dibandingkan
dengan
berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu (Rivai, 2005). Manajemen Kinerja atau Performance Management (PM) lebih melihat pengelolaan kinerja di dalam organisasi sebagai suatu proses terus-menerus dan berkesinambungan (Christian, 2010). PM merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian terhadap pencapain kinerja dan dikomunikasikan secara terus menerus oleh pimpinan kepada karyawan, antara karyawan dengan atasannya langsung (Mangkunegara, 2009). Performance Management System (PMS) merupakan suatu sistem penilaian tampilan kerja. PMS merupakan suatu sistem yang telah digunakan oleh beberapa perusahaan. Sistem ini akan memberi kemudahan bagi manajer dalam melakukan evaluasi secara berkesinambungan. PMS telah digunakan oleh PT MEPI sejak tahun 2005. Hal ini sejalan dengan dibutuhkanya suatu alat ukur untuk menilai tampilan kerja karena penilaian ini berimplikasi pada target dan sasaran yang telah ditetapkan perusahaan. 2.2.3 Penilaian Kinerja Pada penilaian kinerja dapat menggunakan istilah penilaian kinerja (Performance Apprasial) atau Evaluasi kerja (Performance
Evaluation). Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya (Hasibuan, 2007). Metode penilain kinerja karyawan pada dasarnya dibagi menjadi dua kelompok yakni: 1. Metode Tradisional Metode ini merupakan metode yang sederhana dalam menilai prestasi kerja dan diterapkan tidak secara sistematis seperti rating scale, dimana dalam penilaian karyawan dinilai langsung oleh atasan
atau
supervisor
misalnya
mengenai
kematangan,
ketergantungan terhadap tujuan kerja. 2. Metode Moderen Metode ini seperti Management By Objective (MBO). MBO mengikutsertakan karyawan dalam perumusan, pemutusan dan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasaran kerja sehingga adanya interaksi antara bawahan dan atasan langsung, serta menekankan target kerja masa sekarang dan masa yang akan datang. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja: 1. Kesetiaan. 2. Prestasi kerja. 3. Disiplin kerja. 4. Keterampilan. 5. Sikap etika kerja. 6. Kreativitas. 7. Manajemen. 8. Tanggung Jawab. Faktor–faktor penilaian kinerja diatas tidak selalu sama pada setiap organisasi ataupun perusahaan, namun pada dasarnya faktorfaktor
yang
dinilai
(Hasibuan,.2007)
mencakup
faktor-faktor
seperti
diatas
2.3. Penelitian Terdahulu Gayatri (2006) dalam
penelitian Hubungan Motivasi
Berprestasi
dengan Kinerja Karyawan PT Armindo Catur. Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan antara motivasi berprestasi dengan kinerja karyawan, Adanya respon yang positif dimana karyawan memiliki kemauan, kesadaran, motivasi yang tinggi dalam pelaksanaan kerja. Apabila motivasi berprestasi ditingkatkan maka secara signifikan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Anggraini (2006) dalam penelitian Analisis Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan PT Pos Indonesia. Hasil penelitian menunjukan bahwa motivasi berprestasi karyawan PT Pos Indonesia cenderung baik dan dalam keadaan termotivasi dan kualitas hidup kerja karyawan PT Pos Indonesia cenderung baik, pada urutan pertama adalah partisipasi dalam pemecahan masalah, diikuti oleh sistem imbalan yang inovatif, perbaikan lingkungan kerja dan terakhir restrukturisasi kerja. Kedua penelitian diatas mempunyai perbedaan dengan penelitian yang sedang dilakukan peneliti yaitu alat ukur atau kuesioner dan variabel yang diteliti serta lokasi penelitian.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Kebutuhan sumber daya manusia yang handal dalam menghadapi persaingan usaha di dalam maupun di luar negeri menjadi suatu kebutuhan PT MEPI dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, selain itu pula dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas dan dapat bekerja secara optimal. Kualitas sumber daya manusia tersebut dapat dilihat dari kinerja serta motivasi berprestasi yang merupakan suatu daya dorong agar dapat melaksanakan visi dan misi perusahaan. Kinerja pekerja yang berkualitas dapat bekerja secara efektif dan efisisen, sehingga perusahaan diharapkan dapat mengetahui motivasi berprestasi dan kinerja para pekerja terutama pada Divisi Petroleum Engineering. Hal ini sangat dibutuhkan karena PE merupakan salah satu divisi yang memberikan kontribusi dalam melakukan eksplorasi dan produksi oil dan gas pada PT MEPI. Melalui motivasi berprestasi ini diharapkan dapat mengetahui sikap pekerja untuk mencapai kinerja yang tinggi dan sikap positif yang ditunjukkan pekerja terhadap perusahaan, hal ini merupakan cerminan motivasi berprestasi pada diri pekerja tinggi, maka motivasi berprestasi menunjukkan pentingnya menetapkan target atau standar keberhasilan. Performance Evaluation (evaluasi kinerja) merupakan suatu metode penilaian tampilan kerja yang telah digunakan oleh PT MEPI sejak tahun 2005. Kebutuhan penilaian kerja tersebut sejalan dengan dibutuhkanya suatau alat ukur yang dapat membantu perusahaan dalam menjelaskan kinerja pekerja. Penelitian ini dilakukan di PT MEPI, responden pada penelitian ini yaitu pekerja Divisi Petroleum Engineering di jakarta dengan masa kerja lebih dari 2 tahun. Skema pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.
PT Medco E&P Indonesia Visi dan Misi
Tujuan
Strategi Bisnis
SDM
Pemasaran
Produksi dan Operasi
Keuangan
Pekerja Teori Motivasi Berprestasi: 1. Prestasi 2. Kekuasaan 3. Afiliasi
Motivasi
1. Sasaran Kerja 2. Kemampuan
Kinerja
Kinerja Pekerja Keterangan:
Ruang lingkup penelitian
Gambar 1. Kerangka Pemikiran 3.2. Metode Pengumpulan Data Penelitian dilakukan di PT MEPI. Penelitian dilakukan bulan Maret 2010 – April 2010. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari hasil wawancara langsung dengan pihak terkait dan penyebaran kuesioner, contoh kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1. data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan, arsip-arsip perusahaan dan berbagai literatur yang terdapat di perpustakaan maupun tempat lain. 3.3. Metode Pengambilan Sampel Metode pengambilan sampel yang digunakan bersifat non-probability sampling yaitu setiap unsur dalam populasi tidak memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih sebagai sampel atau responden. Jenis non-probablity sampling yang digunakan peneliti adalah Purposive sampling yakni peneliti
memilih orang-orang terseleksi berdasarkan ciri-ciri khusus yang dimiliki sampel dan populasi yang sudah diketahui sebelumnya. Jumlah populasi pekerja Divisi Petroleum Engineering yakni 52 orang, kemudian yang mempunyai masa kerja lebih dari 2 tahun sebanyak 33 orang. Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan uji coba terpakai yaitu satu kali pengambilan data namun dilakukan untuk dua perhitungan sekaligus yaitu: a) uji validitas dan reliabilitas b) uji hipotesis. Hal ini dikarenakan keterbatasanya jumlah sampel (Lerbin, 2005) 3.4. Metode (Skala) Pengukuran Skala pengukuran yang digunakan untuk menilai setiap jawaban kuesioner dilakukan dengan skala likert dengan bobot tertentu pada setiap jawaban, bobot yang digunakan dalam setiap pernyataan adalah: 5 = Sangat setuju, 4 = Setuju, 3 = Kurang setuju/ragu-ragu, 2 = Tidak setuju 1 = sangat tidak setuju. Jawaban-jawaban yang telah diberikan bobot kemudian dijumlahkan untuk setiap responden guna dijadikan skor penilaian (Umar, 2005), skala penilaian ini dapat dilihat pada Tabel 1.
RS = (m-1) ………………………………(1) m Keterangan: m = Jumlah alternatif jawaban tiap item sehingga rentang skala: RS = (5-1)
= 0,8
m Tabel 1. Skala Penilaian No. 1 2 3 4 5
Jawaban Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Kurang Setuju /Ragu-ragu Setuju Sangat Setuju
Skala 1,00-1,80 1,81-2,60 2,61-3,40 3,41-4,20 4,21-5,00
Interprestasi Sangat Tidak Baik Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik
Responden-responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan skala di atas . 3.5. Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner dibuat untuk memperoleh data primer mengenai topik penelitian, yaitu untuk mengetahui bagaimana tanggapan pekerja mengenai pertanyaan yang berkaitan dengan topik penelitian. Pembuatan kuesioner perlu dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas. Validitas menyangkut tingkat kelayakan butir-butir dalam suatu daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Alat ukur, yaitu mengidentifikasi secara operasional konsep yang akan diukur, melakukan uji coba pengukuran menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total menggunakan rumus teknik korelasi product moment, yaitu: r hitung = n ( xy) – ( x) ( y)
…............(2)
√ (n x2) – ( x)2n y2)-( y)2 rhitung = indeks validitas x
= skor pernyataan tiap nomor
y
= skor total responden dalam menjawab pertanyaan
Hasil pengujian validitas kuesioner yang melibatkan 26 pekerja diperoleh 14 pertanyaan tidak valid karena nilai r hitung lebih kecil dari rtabel, kemudian pertanyaan yang tidak valid ini direduksi, sehingga diperoleh 10 pertanyaan dengan nilai r
hitung>
0.497. Hasil selengkapnya tentang
perhitungan uji validitas kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 2. Reliabilitas (keandalan)
adalah ukuran suatu
kestabilan dan
konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan daftar pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam bentuk kuesioner. Uji reliabilitas menggunakan teknik alpha cronbach, yaitu teknik mencari keandalan, yang skornya merupakan rentangan antara beberapa nilai. Rumus ini ditulis sebagai berikut:
r(
k b2 ) ...................................................(3) )(1 k 1 b2
Keterangan : r
= reliabilitas
k
= banyaknya butir pertanyaan
b2
= ragam total
2 b
= jumlah ragam butir Kemudian membandingkan angka reliabilitas (rhit) dengan tabel
korelasi nilai r. Reliabilitas suatu konstruk variabel dapat dikatakan baik atau dapat diandalkan jika memiliki nilai cronbach’s Alpha ≥ 0,6, kemudian jika nilai cronbach’s Alpha < 0,6 dapat dikatakan konstruk tidak dapat diandalkan. Hasil perhitungan diperoleh nilai reliabilitas kuesioner (rhit) sebesar 0.901 pada tingkat kepercayaan 0.05. Hal ini dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang telah disusun reliabel dan dapat dipercaya. 3.5.2 Korelasi Rank Spearman Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada pertanyaan selanjutnya dianalisis secara kuantitatif menggunakan program SPSS (Statistical Product and Service Solution) dengan menggunakan uji korelasi Rank Spearman. Uji ini digunakan untuk pengukuran korelasi pada statistic non parametik khusus untuk data ordinal yaitu data yang mempunyai skala pengukuran yang berjenjang (Santoso, 2006). N rs= 1-δ Σ di2 N3-N
.....................................(4)
Keterangan: rs = koefisien Korelasi Spearman di = selisih antara peringkat X dan Y N = banyaknya pasangan data Besarnya nilai rs terletak antara -1
rs= -1 hubungan X dan Y adalah sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif), maksudnya apabila variabel X naik, maka nilai variabel Y akan turun, demikian sebaliknya. rs= 0 hubungan X dan Y adalah lemah sekali atau tidak ada hubungan. sehingga tidak berpengaruh sama sekali antara variabel X dan variabel Y Interpretasi hubungan pada analisis ini dapat menggunakan pedoman (Sugiyono, 2010) seperti Tabel 2. Tabel 2. Interpretasi Hubungan Interval Koefisien
Tingkat Hubungan
0,00-0,19
Sangat rendah
0,20-0,39
Rendah
0,40-0,59
Sedang
0,60-0,79
Kuat
0,80-1,00
Sangat Kuat
Kaidah keputusan dalam suatu penelitian umumnya akan dibandingkan nilai Probabilitas (P) pada kolom sig.(2-tailed) dengan tingkatan signifikasi yang ditentukan yaitu pada α = 0,05 dengan kriteria uji sebagai berikut: a. Jika P < α = 0,05, maka tolak Ho dan terima H1 b. Jika P > α = 0,05, maka terima Ho dan tolak H1 Dengan keterangan sebagai berikut: Ho =
Tidak
berhubungan
antara motivasi berprestasi dengan kinerja
pekerja. H1 =
Berhubungan antara motivasi berprestasi dengan kinerja pekerja.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan Medco group bermula dari sebuah perusahaan kontaktor bernama Meta Epsi Pribumi Drilling Co, yang bergerak dibidang jasa pengeboran minyak dan gas bumi di daratan (onshore drilling). Medco group didirikan oleh Arifin Panigoro pada tanggal 13 Desember 1980. Saat ini Medco group telah tumbuh menjadi sebuah perusahaan energi nasional Indonesia yang beroperasi dari ujung Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, Jawa Papua hingga beberapa negara di luar negeri. Sejak tahun 1984 Medco group mulai memperluas usahanya memasuki area non migas, seperti perhotelan, makanan, agrobisnis, perbankan dan modal ventura. Diversifikasi startegis ini dilakukan untuk mengantisipasi ketergantungan yang berlebihan dari perusahaan terhadap sektor energi. Namun demikian, perusahaan telah menetapkan untuk memfokuskan diri pada bisnis intinya (core business) sebagai perusahaan yang bergerak dibidang eksplorasi dan produksi migas yang saat ini memberikan kontribusi di atas 90% keseluruhan pendapatan Medco group. Sejak awal didirikan, Medco group berkonsentrasi pada usaha eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi sebelum merambah ke sektor usaha lain. Kini Medco group telah berkembang menjadi perusahaan energi terpadu dengan lingkup usaha yang meliputi eksplorasi dan produksi migas di sektor hulu hingga industri petrokimia dan listrik di sektor hilir. Usaha terdepan dari bisnis Medco group dipegang oleh sektor eksplorasi dan produksi migas yang dipimpin PT Medco Energi Internasional, Tbk bersama tiga unit usaha inti, yakni: 1. PT Medco Downstream Indonesia 2. PT Medco E&P Indonesia (Eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi) 3. PT Medco Power Indonesia
PT Medco Energi Internasional
Oil & Gas PT Medco E&P Indonesia
Downstream PT Medco Downstream Indonesia
PT Medco Power Indonesia
Gambar.2 Bagan PT Medco Energi Internasional PT Medco Eksplorasi & Produksi (MEPI) merupakan salah satu unit usaha PT Medco Energi Internasional yang bergerak dibidang eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi di wilayah Indonesia, yang sebelumnya bernama PT Exspan Nusantara dan didirikan pada tahun 1992. PT MEPI merupakan gabungan dari beberapa perusahaan minyak asing, yaitu PT Stanvac Indonesia yang diakuisisi melalui pembelian saham milik Esso Eastern, inc dan Mobil Petroleum Company, inc dan Tesoro Petroleum Company, inc yaitu anak perusahaan Tesoro Petroleum Company inc USA. Sejarah PT MEPI: Tahun 1992 : Membeli perusahaan asing Tesoro 5000 barel/hr di propinsi Kalimantan Timur (PT Expan). Tahun 1995 : Membeli perusahaan asing Stanvac 12000 barel/hr di propinsi Riau dan Sumatra Selatan (PT Expan). Tahun 2001: Menghasilkan 76000 barel/hari minyak dan menjual 80 juta kaki kubik/hr gas bumi untuk kebutuhan kosumen gas dalam negeri (PT Exspan). Tahun 2004 : Rebranding menjadi PT Medco E&P Indonesia, akuisisi Novus Australia Ltd. Tahun 2005 : Membeli blok Merangin, Sembakung. Tahun 2006 : Bersama Premier, Japex membeli”CPAL (Anak perusahaan ConnoPhillips) di Blok-A dan sekaligus menjadi operator Blok-A. Tahun 2007 : Bersama Premier, Japex membeli “MBAL” di Blok A (Aceh).
4.1.1 Visi, Misi dan Tujuan PT MEPI dalam menjalankan usahanya memiliki visi, misi dan tujuan yang hendak dicapai: Visi: Menjadi The Energy Company of Choice atau perusahaan energi pilihan. Misi: Mencari dan mengembangkan secara inovatif sumber daya energi untuk meningkatkan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan sejalan dengan etika dan standar lingkungan yang tinggi. Tujuan : Meningkatkan profit, menekan biaya dan menciptakan kinerja yang optimal serta menyenangkan karyawan. Hal yang mendasar dibentuknya misi perusahaan seperti yang tertera di atas yakni, bahwa energi (minyak dan gas bumi) merupakan sesuatu yang tidak bisa dipisahkan dari kehidupan manusia, sehingga energi memiliki nilai yang sangat penting bagi kelangsungan kehidupan. PT MEPI berkomitmen untuk menjalankan seluruh kegiatan operasi dengan meminimalkan sekaligus mengelolah dampak negatif yang mungkin timbul, baik terhadap lingkungan fisik maupun sosial. Komitmen pada lingkungan fisik, diwujudkan dalam bentuk Sistem Pengelolahan Kehandalan Operasi (SPOK). SPOK ini merupakan panduan yang dibuat oleh perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan tujuan perusahaan dalam bidang Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup (K3LH) yang telah ditetapkan yaitu: Nihil kecelakaan kerja dan nihil air buangan. Disamping pengelolahan dampak negatif terhadap lingkungan fisik, PT MEPI juga melakukan pengelolahan dampak negatif
terhadap
lingkungan sosial, yakni perusahaan menyediakan fasilitas kesehatan sebagai wujud kepedulian untuk meningkatkan kesehatan warga dan mencegah adanya kemungkinan warga terkena penyakit akibat dampak fisik yang ditimbulkan dari aktivitas perusahaan.
4.1.2 Struktur Organisasi Pada tahun 2004 PT Exspan Nusantara berubah nama menjadi PT Medco E & P Indonesia pada saat yang sama struktur organisasi mengalami perubahan total dari suatu organisasi fungsional dan mekanistik menjadi organisasi yang berbasis pada process flow dengan nama Asset Based Organization (ABO) atau Organisasi Berkinerja Tinggi Berbasis Aset. ABO di Medco terdiri atas tiga komponen utama yaitu: 1. Asset a. Fokus pada cadangan dan keuntungan jangka panjang dalam mengoptimalkan asset. b. Sebagai generator penghasil devisa perusahaan. c. Bertanggung jawab terhadap keuntungan dan kerugian pada asset. d. Lapangan-lapangan produksi minyak dan gas bumi yang dioperasikan dan dimiliki oleh PT MEPI, masing-masing dipimpin oleh seorang General Manager. e. Wilayah-wilayah eksplorasi minyak dan gas bumi, masingmasing dipimpi oleh Operation Manager 2. Corporate a. Berfungsi menyelaraskan strategi Medco Energi dengan Medco E&P. b. Mengelola
aktivitas-aktivitas
utama
untuk meningkatkan
shareholder’s value c. Menetapkan kebijakan dan proses untuk penegakkan integritas bisnis. d. Mengelola kebijakan dan prosedur perusahaan. e. Mengelola Good Governance. 3. Shared Servies a. Berfungsi memberikan pelayanan jasa yang handal dan pembiayaan efektif untuk memenuhi kebutuhan asset secara sentralisasi seperti: Technical dan Non-Technical Servies.
b. Terdiri dari Technical Shared Services dan Bussniess Shared Services Struktur organisasi terbaru, yaitu Asset Based Organization (ABO) dipimpin oleh seorang President Director. Dibawah President Director terdapat tiga orang direktur dari masing-masing komponen pada ABO yaitu Director of Technical Shared Servies, Director of Producing Asset dan Director of Business Shared Service. Dibawah masing-masing direktur tersebut terdapat senior manager/general manager/project manager. Selain itu juga terdapat komponen corporate, seperti yang terlihat dalam bagan stuktur organisasi pada Lampiran 3. Berikut ini dijelaskan deskripsi jabatan masing-masing senior manager/general, manager/project, manager dari masingmasing komponen, yaitu technical shared servies, producing asset, business shared service berserta corporate. 1. Technical Shared Services a. Driling Senior Manager Merencanakan, mengarahkan, mengoordinir dan mengontrol jasa drilling (drilling service), termasuk drilling enginering, drilling operation dan pencapaian W/O program, dalam mendorong pencapaian target produksi. b. Petroleum Geosciene Manager Mengarahkan, mengoordinir dan memonitor exploration service, yang meliputi evaluasi terhadap prospek dan studi explorative agar sesuai dengan kebijakan perusahaan, SOP dan standar industri, sehingga tercipta peluang membuat usaha baru dan mengoptimalkan produksi dari blok-blok yang aktif dalam cara-cara yang aman, efektif dan efisien. c. Surface Facilities Engineering Senior Manager Mengarahkan dan memastikan manajemen atas sufaces engineering group
yang terdiri dari facilities dicpline
engineering dan facilities operation engineering, dalam rangka menyediakan servis keahlian teknik (seperti: studi konseptual,
desain keahlian teknik, proyek pelaksana keahlian teknik dan pengawas terhadap fasilitas) sesuai dengan spesifikasi keahlian teknik perusahaan, sesuai standar industri internasional, rekomendasi praktis yang baik, kebijakan perusahaan dan peraturan untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. d. Future Development Asset General Manager Mengelola, mengontrol dan memonitor penemuan ladang minyak baru dari proyek eksplorasi PT MEPI agar sesuai dengan prosedur dan peraturan yang berlaku sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Kemudian menjadi perantara dari partner bisnis dalam rangka meraih investasi yang optimal. e. Capability & Services Management senior Manager Mengarahkan, mengoordinir, memonitor dan mengontrol kelompok CSM (Capability Service Management) dan mengelolah KM (Knowledge Management), Data Manajemen dan proses trainning untuk ditangani dengan layak dan efektif untuk meyakinkan perkembangan jangka panjang setiap staff melalui core technical skill dalam TSS (Technical Shared Services) yang sejalan dengan kebutuhan MEPI saat ini dan dimasa depan dan juga dengan petunjuk strategi bisnis dari MEPI. f. Petroleum Engineering senior Manager Merencanakan, mengoordinir, mengontrol dan melaksanakan program petroleum engineering, aktif memonitor kinerja eksplorasi dan produksi serta mengoptimalkan seluruh aktivitas petroleum engineering sejalan dengan kebutuhan MEPI saat ini dan dimasa depan dan juga dengan petunjuk strategi bisnis MEPI
2. Producing Asset a. General Manager Rimau Asset Mengarahkan, mengoordinir, memonitor dan mengontrol kegiatan-kegiatan operasi dengan pengoptimalan performance asset rimau melalui operasi dan pemeliharaan sumur dan fasilitas secara efektif dan efisien serta integritas yang tinggi. b. General Manager Lematang Asset. Mengarahkan, mengoordinir, memonitor dan mengontrol kegiatan-kegiatan operasi dengan pengoptimalan performance asset Lematang melalui operasi dan pemeliharaan sumur dan fasilitas secara efektif dan efisien serta dengan integritas yang tinggi. c. General Manager South & Central Sumatra Asset Mengarahkan, mengoordinir, memonitor dan mengontrol kegiatan-kegiatan operasi dengan pengoptimalan performansi South & Central Sumatra Asset melalui operasi dan pemeliharaan sumur dan fasilitas secara efektif dan efisien serta dengan integritas yang tinggi. d. Deputy General Manager South & Central Sumatra Asset Mengarahkan. mengoordinir dan mengawasi kegiatan operasi sehari-hari area aset South & Central Sumatra dengan memastikan bahwa kegiatan-kegiaan tersebut berjalan dengan aman, efisien dan ekonomis disamping mempertahankan standar-standar yang tinggi dari engineering dan processing untuk menemui tujuan-tujuan dan target perusahaan. e. General Manager Tarakan & Sembakung Asset Mengarahkan. mengoordinir dan mengawasi kegiatan operasi sehari-hari area aset Tarakan & Sembakung dengan memastikan dengan
aman,
bahwa kegiatan-kegiaan tersebut berjalan efisien
dan
ekonomis
disamping
mempertahankan standar-standar yang tinggi dari engineering
dan processing untuk menemui tujuan-tujuan dan target perusahaan. 3. Business Shared Services a. Information Service Senior Manager Mengarahkan, mengoordinir dan mengontrol pengembangan servis
sistem
informasi,
informasi
dan
operasi
dan
perencanaan teknologi komunikasi dan QA/QC untuk area servis informasi dalam cara-cara yang efektif dan efisien agar mencapai kapasitas sistem yang cukup untuk kebutuhan perusahaan dan juga memberikan bantuan untuk operasi bisnis yang sejalan dengan visi dan misi strategis perusahaan. b. Human Resources Senior Manager Mengarahkan, mengoordinir dan mengontrol keseluruhan administrasi human resources, pengembangan karyawan dan fungsi manajemen agar tercipta iklim kerja yang baik dan mendukung operasi bisnis perusahaan ke arah yang lebih baik dan berkembang. c.
Supply Chain Senoir Manager. Mengelola usaha untuk memperoleh supply, manajemen inventori, pergerakan material dan aktivitas jaminan mutu dalam cara-cara yang efektif dan efisien.
d. Finance & Accounting Senior manager. Mengelola aktivitas keuangan dan akutansi (F/A) perusahaan melalui implementasi dan perumusan kebijakan serta prosedur yang efektif dan efisien agar mendukung jalannya operasi bisnis
perusahaan ke arah yang lebih baik lagi dan
berkembang serta memaksimalkan nilai dari pemegang saham. 4. Corporate a. Internal Audit and complain Manager
Memimpin fungsi internal audit termasuk audit finansial dan operasional untuk mendukung operasional perusahaan yang sejalan dengan visi dan misi strategis bisnis perusahaan. b. Relation Senior Manager Mengarahkan, mengkordinir dan mengontrol komunikasi perusahaan dan program area keamanan agar sesuai dengan kebijakan perusahaan, standar industri dan peraturan pemerintah. c.
Legal Manager Mengarahkan, mengoordinasi dan memonitor operasi yang dilakukan oleh Legal Departement, mencakup peninjauan, penyetujuan dokumen-dokumen korporat, mempertahankan relasi yang baik dengan caunter parts Lawyer di institusi pemerintah seperti BP Migas dan memberi nasihat mengenai masalah-masalah hukum yang mempengaruhi kegiatan MEPI.
4.2. Karakteristik Pekerja Pekerja pada penelitian ini adalah pekerja pada Divisi Petroleum Engineering. Analisis
karakteristik
pekerja
dilakukan
karena akan
memperlihatkan pemahaman pekerja dalam memahami motivasi berprestasi. Karakteristik pekerja ditinjau dari segi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja serta nilai range Performance Evaluation . Jumlah pekerja laki-laki dan perempuan relatif sama pada Divisi petreoleum engineering, jumlah pekerja yang mengisi kuesioner 26 orang dari 33 orang, hal ini disebabkan sebagian pekerja cuti dan beberapa mengikuti pelatihan di luar kantor, berdasarkan data di bawah dapat dilihat tidak ada hubungan antara usia dengan motivasi berprestasi, dikarenakan nilai Chi-square hitung < Chi-square tabel. Hal ini juga berlaku pada usia, pendidikan dan masa kerja yang tidak memiliki hubungan dengan motivasi berprestasi yang disebabkan nilai Chi-square hitung < Chi-square, hasil perhitungan dapat dilihat pada Lampiran 4. Usia karyawan didominasi usia 25-35 tahun, penetapan usia ini berkaitan dengan masa kerja yakni di atas 2
tahun kerja sehingga pekerja mendominasi pada usia tersebut begitu pula untuk tingkat pendidikan didominasi oleh sarjana. Range performance evaluation mendominasi pada range 80-89,9. Berdasarkan data di bawah terdapat hubungan antara kinerja dengan motivasi berprestasi, dimana nilai Chi-square hitung > Chi-square tabel, dimana nilai r hitung 78,206 > 74,92 nilai r tabel. Hasil dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Karakteristik Pekerja. Karakteristik Jenis Kelamin Usia (Tahun) Tingkat Pendidikan
Masa Kerja
Range Performance Evaluation
Laki-laki Perempuan Jumlah 25-35 36-45 Jumlah Sarjana (S1) Pascasarjana Jumlah 2 3-5 6-10 Jumlah >60,9 61-69,9 70-79,9 80-89,9 90-100 Jumlah
Jumlah (Orang) 13 13 26 24 2 26 24 2 26 1 14 11 26 1 1 9 14 1 26
Persentase (%) 50 50 100 92 8 100 92 8 100 4 54 42 100 4 4 35 53 4 100
Chi-Square Tests 10.000
16.611
a
a
a
9.569
23.580
a
78.206
a
4.3. Presepsi Pekerja Terhadap Motivasi Berprestasi Motivasi berprestasi merupakan daya penggerak yang dapat memotivasi semangat kerja para pekerja. Berdasarkan hasil penelitian McClelland (1961), Edward Murray (1957), Miller dan Goedon W(1970) menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara motivasi berprestasi dengan pencapaian prestasi, sehingga pekerja yang mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi cenderung memiliki prestasi kerja tinggi dan sebaliknya mereka yang mempunyai prestasi kerjanya rendah dapat dikatakan memiliki motivasi berprestasi rendah. Setiap pekerja memiliki motivasi berprestasi yang berbeda-beda, berikut persepsi pekerja mengenai motivasi berprestasi pada
Divisi Petroluem Engineering dengan rataan skor yang diketahui melalui pernyataan tentang motivasi berprestasi berdasarkan teori Mclelland yaitu: 1. Kebutuhan akan prestasi 2. Kebutuhan akan kekuasaan 3. Kebutuhan akan afiliasi Tabel 4. Persepsi pekerja terhadap Prestasi Prestasi Deskripsi Pernyataan Mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target yang telah ditetapkan perusahaan Bersemangat untuk berprestasi dalam bekerja Berprestasi dalam bekerja merupakan hal yang penting Harus menyelesaikan lebih cepat target pekerjaan dari tenggat waktu yang diberikan Total
Bobot Nilai 1
2
3
4
5
Rataan
Interpretasi
n
% n
%
n
%
n
%
n
%
0
0
0
0
5
19,2
19
73,1
2
7,7
3,8
Baik
0
0
0
0
4
15,4
19
73,1
3
11,5
3,9
Baik
0
0
0
0
3
11,5
15
57,7
8
30,8
4,2
Baik
0
0
1
3,8
8
30,8
16
61,5
1
3,8
3,6
Baik
0
0
1
0.9
20
19.2
69
66,4
14
13.5
3.9
Baik
Pada tabel di atas, persepsi pekerja terhadap prestasi dapat disimpulkan bahwa pekerja memiliki sikap individu terhadap prestasi dan penyelesaian tugas, serta prestasi dari sasaran yang spesifik dengan rataan skor sebesar 3,9. Pekerja yang termotivasi untuk berprestasi memiliki tiga macam ciri umum (Winardi, 2008), ciri pertama yaitu pekerja cenderung akan mengerjakan tugas dengan tingkat derajat kesulitan menengah. Ciri yang kedua yaitu pekerja menyukai situasi dimana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri dan bukan karena faktor lain, sedangkan ciri yang ketiga yaitu mereka cenderung menginginkan umpan balik baik mengenai keberhasilan maupun kegagalan, sehingga dapat dikatakan pekerja dengan prestasi yang tinggi mempunyai tanggung jawab pribadi dalam pemecahan masalah, dapat menerima umpan balik atas kinerja dan dapat menyelesaikan tugasnya berdasarkan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan bersama. Terlihat dari pernyataan di atas bahwa pekerja memenuhi ciri pekerja yang memiliki semangat berprestasi tinggi. Kemudian pada tabel di atas yang menyatakan
setuju sebanyak 66,4% dan sangat setuju sebesar 13,5% sedangkan pekerja yang ragu-ragu sebesar 19,2%, dan tidak setuju sebesar 0,9%. Tabel 5. Persepsi pekerja terhadap kekuasaan n-Power
Bobot Nilai 1
Deskripsi pernyataan Pekerja memberikan pemikiran dan ide-ide terbaik dalam bekerja Pekerja Selalu berusaha untuk lebih baik dari rekan kerja yang lain dalam menyelesaikan tugas Total
2
3
4
Rataan
Interpretasi
3,8
3,6
Baik
1
3,8
3,7
Baik
2
3.8
3,6
Baik
5
n
%
n
%
n
%
n
%
n
%
0
0
0
0
10
38,5
15
57,7
1
0
0
0
0
8
30,8
17
65,4
0
0
0
0
18
34,6
32
61,6
Pada tabel di atas, persepsi pekerja terhadap kekuasaan dapat disimpulkan bahwa pekerja memiliki kebutuhan kekuasaan dengan rataan skor sebesar 3,6. Sikap motivasi terhadap kekuasaan yang merupakan dorongan dalam semangat kerja pekerja. Pekerja memiliki motivasi untuk berpengaruh terhadap lingkungannya dengan selalu memberikan ide–ide terbaik dalam bekerja, sehingga dapat dikatakan bahwa ide-ide yang diberikan oleh pekerja merupakan hasil pengetahuan yang memadai dan dimilikinya. Karakter kuat untuk memimpin dan kemauan dalam berusaha menyelesaikan tugas lebih baik dari rekannya dalam bekerja merupakan bagian dari semangat untuk mencapai kekuasaan. Terlihat bahwa pekerja yang menyatakan setuju sebanyak 61,6% , sangat setuju sebesar 3,8% sedangkan pekerja yang ragu-ragu sebesar 34,6%. Persepsi pekerja terhadap kebutuhan afiliasi dapat disimpulkan bahwa pekerja memiliki hasrat untuk berhubungan antar
pribadi yang erat,
kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain dengan rataan skor sebesar 3,8. Terlihat bahwa pekerja yang menyatakan setuju sebanyak 66.4%, sedangkan sangat setuju sebesar 12.5%, ragu-ragu sebesar 21.1%. Hasil dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Persepsi pekerja terhadap Afiliasi Afiliasi
Bobot Nilai 1
Deskripsi pernyataan
2
3
4
5
Rataan
Interpretasi
n
%
n
%
n
%
n
%
n
%
0
0
0
0
6
23.1
15
57.7
5
19.2
3.9
Baik
0
0
0
0
5
19.2
17
65.4
4
15.4
3.9
Baik
0
0
0
0
3
11.5
21
80.8
2
7.7
3.9
Baik
Saya merasa senang dan menikmati pekerjaan yang saya lakukan
0
0
0
0
8
30.8
16
61.5
2
7.7
3.7
Baik
Total
0
0
0
0
22
21.1
53
66.4
11
12.5
3.8
Baik
Mengakui kesalahan dan bersedia menerima koreksi atau kritik membangun Menunjukkan kejujuran dan etika kerja yang tinggi sebagai tanggung jawab pribadi Bersedia membantu rekan kerja saya bila mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugasnya
Tabel 7. Rataan skor Motivasi Berprestasi Motivasi Berprestasi Prestasi
Rataan
Interpretasi
3.9
Baik
Kekuasaan
3.6
Baik
Afiliasi
3.9
Baik
Total Nilai Rataan skor
3.8
Baik
Tiga kebutuhan di atas dapat disimpulkan bahwa pekerja Divisi Petroleum Engineering cenderung baik dan dalam keadaan termotivasi dengan rataan skor 3.8. 4.4. Performance Evaluation Penelitian ini memperoleh data kinerja pekerja menggunakan data sekunder pengukuran Performance Evaluation perusahaan yaitu hasil penilaian evaluasi kinerja pekerja Divisi Petroluem Engineering tahun 2009. Pengukuran kinerja tersebut mengukur dua faktor yaitu sasaran/target (objectives) dan kompetensi serta perilaku (behaviour competence). Pengisian evaluation form dilaksanakan secara komputerisasi, sehingga para pekerja dapat langsung terhubungan dengan jaringan komputer. Pengukuran kinerja ini dilakukan dalam satu tahun sekali kemudian diukur pada akhir
tahun, tetapi sebelumnya atau pada awal tahun para pekerja berserta manajer telah menetapkan target-target yang akan dilakukan selama satu tahun kedepan, sehingga pada saat akhir tahun para pekerja dan manajer menilai secara bersamaan setiap target yang telah dibuat sebelumnya dan menilai target tersebut sesuai dengan kenyataan yang terjadi. Hal ini juga berlaku pada penilaian kompetensi dan prilaku, adapun yang dinilai yakni keamanan, kesehatan lingkungan dan kualitas (safety, healty, enviroment and Quality), standar kerja dan prosedural, kemampuan, perkembangan pribadi serta efektivitas pribadi. Kemudian nilai setiap faktor dijumlahkan dengan persentase objective sebesar 60% dan competence sebesar 40%. Penilaian ini mempunyai range setelah dilakukan penjumlahan nilai
dan interpretasi
(Dessler, 2005) sebagai berikut: a. < 60,9
= Tidak Memuaskan
b. 61-69,9 = Perlu Peningkatan c. 70-79,9 = Baik d. 80-89,9 = Sangat Bagus e. 90-100 = Luar Biasa Setiap pekerja akan memperoleh hasil penilaiannya sesuai dengan keadaan pekerja, hasil PE pekerja sesuai range adalah sebagai berikut: Tabel 8. Interpertasi Performance Evaluation Range PE >60,9
Jumlah Pekerja 1
Persentase (%) 4
Interpretasi Tidak Memuaskan
61-69,9
1
4
Perlu Peningkatan
70-79,9
9
35
Baik
80-89,9
14
53
Sangat Bagus
90-100
1
4
Luar Biasa
Total
26
100
Tabel di atas menunjukan bahwa 53% pekerja mempunyai penilaian sangat bagus yakni prestasi bermutu tinggi dan dicapai secara konsisten, 35% pekerja mempunyai penilaian yang baik yakni prestasi yang kompeten dan dapat diandalkan, sedangkan hanya 4% saja yang mempunyai nilai luar biasa yakni prestasi luar biasa, 4% pekerja mempunyai nilai perlu peningkatan dan tidak memuaskan yakni butuh peningkatan dalam prestasi kerja. Menurut
Robet Bacal dalam (Mangkunegara, 2009) terdapat beberapa poin praktis dalam meningkatkan kinerja pekerja yaitu: 1. Membuat
pola
pikir
moderen,
manajer
dapat
mengoptimalkan
keberhasilan pekerjanya dengan memberikan panutan baik waktu dan usaha, tanggung jawab dengan komunikasi dua arah dan menemukan kebijaksanaan karyawan dengan manfaat pengetahuan dan keahlian serta pengalaman. 2. Kelola Kinerja, manajer diharapkan dapat merencanakan kinerja dan mengkomunikasikan rencana tersebut berdasarkan pengamatan dan pengumpulan data termasuk hambatan yang akan terjadi. 3. Berfokus kepada komunikasi, komunikasi yang dilakukakan secara dua arah merupakan manajemen kinerja yang efektif, karena dalam komunikasi diharapkan adanya arahan pada pengenalan dan pemecahan masalah, sehingga pekerja percaya dan dengan tanggap pada setiap masalah yang akan dihadapi serta berguna mempermudah aktifitas organisasi. Tiga poin di atas dapat dijelaskan bahwasannya dengan dilakukannya komunikasi dua arah dan perencanaan kinerja yang tepat serta sasaran yang jelas akan mempermudah pekerja dalam melakukan tugasnya, hal ini dapat terjadi karena pekerja mengetahui prioritas tugas yang harus dikerjakan, sehingga hasilnya dapat memacu semangat motivasi dan kinerja pekerja 4.5. Analisis Hubungan Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Pekerja Hasil perhitungan dengan menggunakan metode rank spearman antara motivasi berprestasi terhadap kinerja pekerja, diperoleh koefisien korelasi motivasi berprestasi dengan kinerja pekerja positif sebesar 0,693. Nilai korelasi (r) berada antara range
0,60-0,79. Hal ini menunjukkan bahwa
motivasi berprestasi berhubungan kuat. Hubungan motivasi berprestasi dan kinerja pekerja Petroleum Engineering adalah sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif ), maksudnya apabila variabel motivasi berprestasi naik maka variabel kinerja pekerja juga akan naik, demikian sebaliknya. Nilai P-Value pada kolom sig.(2.tailed) 0,000 < 0,005 level of
significant (ά) berarti Ho ditolak sedangkan H1 diterima, artinya kedua variabel yaitu motivasi berprestasi dan kinerja pekerja berhubungan. Hasil perhitungan dapat dilihat pada Lampiran 5. Nilai determinasi motivasi berprestasi pada kinerja pekerja diperoleh dengan menguadratkan nilai indeks korelasi sebesar 0,693. Hasil perhitungan menunjukan R2 = 0,48 (100). Hal ini menunjukan bahwa kinerja pekerja dapat dijelaskan oleh motivasi berprestasi sebesar 48%, sedangkan (100-48% = 52% ) dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diamati oleh peneliti. 4.6. Implikasi Manajerial Pada dasarnya motivasi berprestasi merupakan kebutuhan dan daya dorong pekerja ke arah tujuan pribadi maupun organisasi. Pekerja dengan motivasi berprestasi tinggi sangat diharapkan oleh perusahaan, karena berperan secara langsung pada aktivitas pekerja dalam melakukan tugas yang telah diberikan oleh perusahaan sesuai dengan sasaran yang telah disepakati bersama. Pekerja yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi dapat dilihat dengan sikap individu terhadap prestasi dan penyelesaian tugas, serta prestasi dari sasaran yang spesifik, serta memiliki sasaran kerja yang jelas sehingga dalam melakukan pekerjaannya sesuai dan dapat dikerjakan secara efektif dan efisien. Motivasi berprestasi dapat dipahami dan dilaksanakan maka para manajer dapat mendesain pelatihan yang memberikan semangat tentang pentingnya
prestasi
dalam
bekerja.
Sikap
prestasi
pekerja
dalam
menyelesaikan tugas, serta mempunyai prestasi dalam menyelesaikan tugas yang sepesifik merupakan suatu bentuk tanggung jawab dan daya dorong dalam mencapai kepuasan kerja, oleh karena itu setiap prestasi yang dihasilkan pekerja dalam melakukan tugasnya diharapkan adanya reward yang sesuai sehingga segala sesuatu yang dikerjakan perkerja akan memberikan dorongan dan semangat yang lebih baik lagi dari sebelumnya. Sebaliknya sistem punishment dapat memberi efek pada upaya pekerja agar bekerja sesuai dengan standar yang ada, namun yang perlu diingat dalam memberikan punishment adalah adanya penjelasan mengenai hal-hal yang dianggap melanggar sehingga diharapkan adanya perbaikan sikap setelah pemberian punishment berakhir.
Pekerja yang memiliki sasaran dan objektifitas kerja yang jelas dan spesifik akan lebih mudah dikerjakan, namun dalam menetapkan tujuan maka ada beberapa hal yang perlu dilihat yaitu: penetapan tujuan diharapkan dapat mengarahkan perhatian, maksudnya tertentu
menjadi
fokus
utama,
dalam mengerjakan tugas/proyek sehingga
pekerja
akan
berupaya
menyelesaikan tugas sesuai dengan waktu yang ditentukan, kemudian tujuan menunjang strategi dan rencana–rencana kegiatan yang akan membawa pekerja mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan, seperti pelatihan dan kursus yang diberikan dapat memberikan
kemudahan pekerja dalam
melakukan tugasnya. Sikap motivasi terhadap kekuasaan merupakan daya dorongan semangat kerja pekerja. Memberi kesempatan mengikuti pelatihan dan menghadiri seminar maupun konferensi mengenai keahlian pekerja. Pekerja yang memiliki motivasi kekuasaan memberikan pengaruh terhadap lingkungannya dengan memberikan ide–ide terbaik dalam bekerja. Oleh karena itu dibutuhkan rangsangan kerja baik berupa tranning leadership maupun diskusi-diskusi dalam memecahkan permasalah tugas sehingga diharapkan adanya partisipasi aktif pekerja dalam mengeluarkan ide-ide terbaiknya, selain itu pula perlu diperhatikan kebutuhan tampil lebih baik dari rekan kerja yang lain merupakan hal positif yang perlu ditanamkan kepada pekerja. Hal ini memberikan persaingan yang sehat sehingga dapat terhindar konflik antar rekan kerja yang cenderung menurunkan kinerja pekerja, oleh karena itu manajer mempunyai peranan untuk mengetahui gejala-gejala konflik sedini mungkin melalui tindakan-tindakan serta komunikasi yang tepat. Kebutuhan afiliasi dapat disimpulkan bahwa pekerja memiliki hasrat untuk berhubungan antar
pribadi yang erat, kooperatif dan penuh sikap
persahabatan dengan pihak lain, hal ini dapat diterapkan sistem saling keterbukaan antara pekerja baik dalam suasana kerja maupun diluar kerja selain itu pula dengan adanya komunikasi dua arah antara manajer dengan para pekerja secara intensif akan memberikan suasana kerja yang kondusif. Penciptaan kondisi ini dapat dilakukan dengan diadakanya acara kebersamaan seperti tranning, outbond dan family gathering, sehingga terciptanya suasana
kekeluargaan dalam bekerja. Ringkasan mengenai implikasi manajerial motivasi diatas dapat dilihat pada tabel 9. Pada penerapannya keterampilan memotivasi karyawan merupakan keterampilan manajerial yang harus dikuasai oleh pimpinan oleh karena itu ada tiga aspek penting yang mempengaruhi motivasi kinerja pekerja (Mangkunegara, 2009): a. Perbedaan karakteristik individu meliputi kebutuhan, minat, sikap dan nilai. b. Perbedaan karakteristik pekerjaan yang berhubungan dengan jabatan yang sesuai dengan bidang dan keahliannya. c. Perbedaan karakteristik organisasi yang meliputi peraturan kerja, iklim kerja dan budaya kerja yang disepakati. Tabel 9. Implikasi Manajerial Kebutuhan
Prestasi
Kekuasaan
Afiliasi
Implikasi Manajerial 1. Memberikan reward yang sesuai dengan prestasi yang telah dicapai pekerja. 2. Memberikan feedback kinerja, baik keberhasilan maupun kegagalan yang telah dilakukan oleh pekerja. 3. Memberi kesempatan mengikuti pelatihan dan menghadiri seminar maupun konferensi mengenai keahlian pekerja. 1. Memberikan pelatihan kepada pekerja mengenai kepemimpinan dalam organisasi. 2. Memberikan kesempatan diskusi kepada pekerja dalam pemecahan permasalahan secara partisipasi 1. Kegiatan bersama seperti outbond, family gathering secara berkala. 2. Adanya komunikasi dua arah antara manajer dengan para pekerja secara intensif.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Berdasarkan pada tujuan penelitian yang ingin diperoleh serta hasil dan pembahasan penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Motivasi berprestasi pekerja pada divisi Petroleum Engineering cenderung baik artinya pekerja dalam kondisi termotivasi. Kuatnya motivasi berprestasi tergantung pada pandangan pekerja tentang keyakinan yang terdapat dalam diri pekerja dalam mencapai sasaran kerja yang diberikan. 2. Kinerja pekerja Divisi Petroleum Engineering dengan kondisi sangat bagus. 3. Motivasi berprestasi dengan kinerja berhubungan kuat dan positif, sehingga dapat dikatakan pekerja yang mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi akan mempunyai tingkat kinerja yang tinggi pula. Saran Setelah menyimpulkan hasil penelitian, maka dapat disebutkan masukanmasukan berupa saran maupun bagi perusahaan dan kelanjutan penelitian 1. Setelah mengetahui motivasi berprestasi
terhadap kinerja pekerja, maka
peningkatan motivasi berprestasi akan diikuti dengan peningkatan kinerja, atas dasar ini PT MEPI disarankan untuk menerapkan nilai-nilai atau motivasi berprestasi yang dapat mendorong peningkatan kinerja, seperti memberi ruang bagi pekerja dalam mengambil keputusan dan ide-idenya, kemudian memberikan reward yang sesuai dan maksimal, sehingga dalam pencapaian tujuan organisasi, pekerja mendapatkan penghargaan dan kesempatan dalam menujukan karya terbaik mereka. 2. Penilaian kinerja yang terdapat pada Divisi Petroleum Engineering berupaya dalam membuat penilaian kinerja yang sesuai dan mampu memberikan feedback bagi peningkatan kinerja sesuai dengan target-target yang hendak dicapai, hal ini perlu diperhatikan karena feedback ini akan meningkatkan motivasi berprestasi pekerja, sehingga umpan balik perlu diberikan oleh atasan langsung dan agar penilaian kinerja dinilai secara objektif.
3. Penelitian yang akan dilakukan selanjutnya sebaiknya memperhatikan proposi penyebaran responden dari segi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, lama bekerja, jumlah tanggungan dan jabatan agar sampel lebih representatif. 4. Penelitian selanjutnya disarankan untuk melihat bagaimana fenomena hubungan antara motivasi berperstasi dengan kinerja pekerja serta variabel yang lain seperti komitmen organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Adhie,
E.P, 2008. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja. http://teknologikinerja.wordpress.com/2008/05/06/pengaruh-motivasiterhadap-peningkatan-kinerja (14/03/2010)
Anggraini, 2006. Analisis Pengaruh Quality of Work Life Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan PT Pos Indonesia. Skripsi, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor Christian, 2010. Merit Review. http ://www.portalhr.com/ klinik hr/stategis/4id 788.html. (16/03/10) Gary, D, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Indeks kelompok Gramedia. Jakarta. Gayatri, 2006. Hubungan Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Karyawan, PT Armindo Catur. Skripsi, Fakultas Ilmu Adminstrasi. Unika Atma Jaya. Jakarta. Hasibuan, S.P.M, 2007. Manajemen Sumber Daya manusia. CV. Bumi Aksara, Jakarta. Umar, H, 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka utama. Jakarta Http://suar.okezone.com, 2010. Ujian Ketahanan Energi Nasional. Koran SI (14/03/2010)
Lerbin, R.A.R, 2005. Kepuasan Pelanggan. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Mangkunegara, A.A.P, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkunegara, A.A.P, 2009. Evaluasi Kinerja SDM. PT Refika Aditama, Bandung. Mathis dan Jackson, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Salemba Empat, Jakarta. Mary John, 2010. Masa Depan Energi Indonesia: Prospek Peluang Investasi. http://www.jakartapress.com (14/03/2010) Nugroho, AB. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. (Modul Pelatihan SPSS FEM IPB), Bogor.
Panggabean.M.S, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia. Bogor. Rivai, V, 2005. Performance Apprasial, Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Rajawali Press. Jakarta. Robbins, S.P, 2003. Prilaku Organisasi, PT Indeks Gramedia, Jakarta. Santoso, S. 2006. Menguasai Statistik di Era Informasi, Penerbit PT Elex Media Komputindo, Jakarta. Siagian, S.P.2004. Teori Motivasi dan Aplikasinya. PT Rineka Cipta Jakarta. Sugiyono, 2010. Statistika Untuk Penelitian. Penerbit Alfabeta. Bandung Umar, H, 2008. Desain Penelitian MSDM dan Prilaku Karyawan, PT RajaGrafindo Persada. Jakarta. Winardi, J, 2008. Motivasi dan Pemotivasi dalam Manajemen, PT Raja Grafindo Persada. Jakarta
Lampiran 1. Kuesioner Penelitinan KUESIONER Hubungan Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Pekerja pada Divisi Petroleum Engineering PT Medco E&P Indonesia Yang Terhormat Bapak/ibu/saudara/i Terima kasih atas partisipasi Bapak/ibu/saudara/i menjadi responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini disusun untuk tujuan penelitian ilmiah. Penelitian ini bertema “Analisis Hubungan Motivasi Berprestasi terhadap Kinerja Karyawan”. Adapun tujuan pengumpulan data dalam bentuk kuesioner ini semata-mata untuk kepentingan akademis. Sebelum menjawab pernyataan-pernyataan dibawah ini, saya mohon agar Bapak/ibu/saudara/i membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian dan menjawab dengan keyakinan yang tinggi tanpa suatu keraguan dengan keadaan yang sebenarnya. Atas kesediaan Bapak/ibu/saudara/i, saya mengucapkan banyak terimakasih.
Widjoyo Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
Petunjuk: Pada bagian ini Bapak/ibu/saudara/i dimohon untuk memilih salah satu jawaban dengan cara memberikan tanda silang (X) pada kolom jawaban disebelah kanan yang menurut Bapak/ibu/saudara/i paling sesuai. Bagian I. Informasi Demografi Responden Identitas Responden Jenis kelamin : a. Laki-laki ( ) b.Perempuan ( ) Usia : a. 25-35 tahun ( ) b. 36-45 tahun ( ) c. 46-55 tahun ( ) Pendidikan : a. Diploma ( ) b. Sarjana (S1) ( ) c. Pascasarjana ( ) d. Lainya...... Masa kerja di Medco : a. 2 tahun ( ) b. 3-5 tahun ( ) c. 6-10 tahun ( ) d.diatas10 tahun ( ) Bagian II. Nilai PMS Petunjuk : Pada bagian ini Bapak/ibu/saudara/i wajib memilih salah satu range nilai PMS sesuai dengan nilai PMS 2009 Bapak/ibu/saudara/i dengan cara memberikan tanda silang (X): a. < 60,9 b. 61-79,9 c. 80-89,9 d. 90-99,9 e. >100
( ( ( ( (
) ) ) ) )
Bagian III.
Pernyataan Tentang Motivasi Berprestasi
1. Sangat Tidak Setuju artinya pernyataan sangat tidak sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden. 2. Tidak Setuju artinya responden tidak setuju dengan pernyataan karena tidak sesuai dengan apa yang dirasakan.
3. Ragu-ragu artinya responden tidak dapat menentukan dengan pasti apa yang dirasakan. 4. Setuju artinya pernyataan dianggap sesuai dengan kedaan yang dirasakan oleh responden. 5. Sangat Tidak Setuju jawaban sangat setuju artinya responden sangat setuju dengan pernyataan karena sangat sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden. contoh : No
Pernyataan
1
Pernyataan
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Jawaban Ragu Ragu Setuju
Sangat Setuju X
Lampiran 1.
Lampiran 2. Hasil Uji validitas dan reliabilitas
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .901
10
Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted
Total Correlation
Alpha if Item Deleted
P1
34.85
14.535
.641
.892
P3
34.77
13.785
.832
.880
P8
34.96
13.638
.771
.883
P10
34.54
14.098
.594
.895
P12
34.77
13.625
.667
.890
P14
34.77
14.105
.636
.892
P16
34.77
14.745
.696
.890
P17
35.08
14.474
.513
.901
P20
35.08
14.074
.697
.888
P22
35.00
14.800
.546
.897
Lampiran 3. Struktur Organisasi
Lampiran 4. Uji Chi-square
Chi-Square Tests
Jenis Kelamin
Asymp. Sig. (2Value
Pearson Chi-Square
df 12
.616
13.496
12
.334
.109
1
.742
10.000
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association
sided)
a
N of Valid Cases
26
a. 26 cells (100.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .50.
Chi-Square Tests
Usia
Asymp. Sig. (2Value
Pearson Chi-Square
df a
12
.165
10.283
12
.591
3.422
1
.064
16.611
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association
sided)
N of Valid Cases
26
a. 26 cells (100.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .08.
Chi-Square Tests
Tingkat Pendidikan
Asymp. Sig. (2Value
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
df
sided)
a
12
.654
7.510
12
.822
.074
1
.786
9.569
26
a. 26 cells (100.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .08.
Lampiran 4. Uji Chi-square Chi-Square Tests
Masa kerja
Asymp. Sig. (2Value
Pearson Chi-Square
df a
24
.486
25.771
24
.365
.905
1
.341
23.580
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association
sided)
N of Valid Cases
26
a. 39 cells (100.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .04.
Chi-Square Tests
Kinerja
Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
a
48
.004
Likelihood Ratio
38.975
48
.820
Linear-by-Linear Association
11.972
1
.001
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
78.206
26
a. 65 cells (100.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .04.
Lampiran 5. Hasil korelasi Spearman antara PE dengan Motivasi
Correlations PE Spearman's rho
PE
Correlation Coefficient
Motivasi
1.000
Sig. (2-tailed) N Motivasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
.693
**
.
.000
26
26
**
1.000
.000
.
26
26
.693
