HUBUNGAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN PENGETAHUAN MANAJEMEN DENGAN KINERJA KEPALA SEKOLAH SMP NEGERI DAN SWASTA

Pedagogik Jurnal Pendidikan, Oktober 2015, Volume 10 Nomor , ( 1 – 12 )

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN PENGETAHUAN MANAJEMEN DENGAN KINERJA KEPALA SEKOLAH SMP NEGERI DAN SWASTA Oleh : Sonedi * Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan informasi terkait dengan hubungan kepemimpinan kepala sekolah, pengetahuan manajemen dengan kinerja kepala sekolah. Populasi dalam penelitian ini mencakup seluruh kepala sekolah menengah negeri (SMP) Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur. Metode penelitian menggunakan metode survei dan analisis data untuk menguji hipotesisi menggunakan analisis jalur (path analysis). Teknik sampling yang dipilih adalah dengan cara “simple random sampling” terdiri dari 60 kepala sekolah sebagai sampel. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1)Ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur, 2) Ada hubungan langsung pengetahuan manajemen dengan kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur. Berdasarkan hasil penelitian ini disarankan agar kepala sekolah dalam mengembangkan dan memberdayakan kinerja sekolah, perlu memperbaiki teknik kepemimpinan dan meningkatkan pengetahuan manajemennya.

Kata Kunci

:

Kepemimpinan Kepala Sekolah, Pengetahuan Manajemen, Dan Kinerja Kepala Sekolah

PENDAHULUAN Pada masa sekarang dan masa mendatang, pendidikan berperanan sangat penting terhadap kemajuan suatu bangsa. Sumber Daya Manusia merupakan asset yang sangat penting bagi suatu negara yang ingin terus berkembang. Hal ini sejalan dengan arus globalisasi yang ditandai dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) yang cepat dalam berbagai bidang (Politik, Ekonomi, Sosial dan Budaya, Pertahanan, dan Keamanan), mengharuskan setiap kepala sekolah mampu mengatasi dan mengantisipasi terhadap kinerja sekolah. Seperti halnya kondisi kepala sekolah saat ini, masih perlu ditingkatkan kinerjanya. Oleh karena itu, Departeman Pendidikan Nasional sebagai instansi Pemerintah yang melaksanakan tugas pokok di bidang pendidikan diharapkan lebih sigap menghadapi hambatan dan

tantangan berbagai permasalahan pendidikan. Proses pengambilan keputusan, dalam situasi kehidupan yang semakin kompleks dan persaingan yang semakin ketat, harus berlandaskan pada perhitunganperhitungan yang matang, serta berdasarkan data dan pengetahuan yang terukur, serta tidak lagi kepada intuisi. Ke depan, masyarakat akan menuntut Pemerintah terhadap kinerja para kepala sekolah dalam mengelola organisasi program dan kegiatan sekolahnya. Meningkatnya tuntutan, kebutuhan, dan tanggung jawab, maka kewenangan dan pengambilan keputusan terhadap sekolah menjadi sangat penting. Oleh karena itu, kepala sekolah dalam merefleksikan sebagai seorang pimpinan yang menguasai organisasi dan manajemen sangat diperlukan. Namun demikian, bermodalkan kemampuan seperti itu belum mencukupi, sebab ada tuntutan lain yang tidak kalah pentingnya, yaitu mengelola

*Dr.Sonedi, M.Pd Dosen FKIP Universitas Muhammadiyah Palangkaraya

1


yang bersih dan baik (clean and good governance). Salah satu masalah utama yang melekat pada pejabat publik adalah masalah kinerja. Berdasarkan hasil observasi awal penelitian ini mengungkapkan ada beberapa hal yang terkait dengan perilaku kinerja kepala sekolah di SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur antara lain: a) tatanan kerja yang sesuai dengan konteks tugas pekerjaannya. Ini berari bahwa program kerja yang telah ditetapkan mempunyai konteks dengan uraian tugas yang dikerjakan, b) perilaku (behavior) dalam pekerjaannya, artinya bahwa setiap kepala sekolah dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan mempunyai sikap disiplin, taat, dan santun, c) hasil kerja yang baik dan benar, berarti bahwa setiap pekerjaan yang dibebankan kepada kepala sekolah dapat diselesaikan dengan baik, benar, dan tepat, d) kompeten (profesional) dalam bidang kerjanya, artinya setiap kepala sekolah dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya harus bekerja secara profesional sesuai dengan kemampuan dan ilmu yang diperolehnya baik melalui pendidikan formal maupun non formal, dan e) tuntas (mastery) dalam setiap agenda kerja, artinya bahwa pekerjaan yang telah direncakan dalam agenda kerja harus segera diselesaikan atas dasar skala prioritas sesuai dengan beban tugas setiap kepala sekolah, tanpa menunda- nunda lagi. Selanjutnya, hasil pengamatan penulis di lapangan diperoleh informasi bahwa masih terdapat beberapa kelemahankelemahan terhadap kinerja kepala sekolah, antara lain: 1) program kerja yang ada belum sepenuhnya dijabarkan secara rinci kepada semua guru yang ada sesuai dengan uraian tugas masing-masing, 2) terdapat guru yang berperilaku santai serta kurang proaktif dan selalu menunggu perintah

atasan sehingga hasil kerjanya kurang optimal, 3) banyak guru yang masih mengajar dengan pola-pola lama tanpa memperhatikan kemajuan teknologi pendidikan, sehingga menghambat pembelajaran yang bermakna dan berkualitas. Disadarai sepenuhnya bahwa masalah-masalah ini sebagian berkaitan dengan faktor manusia sebab manusia merupakan unsur kunci dari keberlangsungan suatu organisasi. Baik buruknya kinerja kepala sekolah ditentukan oleh sejauhmana prestasi kerja atau kinerja dari masing-masing kepala sekolah yang bertugas di dalam organisasinya. Diharapkan dengan adanya perbaikan terhadap kinerja kepala sekolah, maka tugas-tugas yang dibebankan oleh Pemerintah dapat dilaksanakan dengan baik dan optimal. Mengacu pada hal-hal yang telah diuraikan, maka rumusan permasalahan dalam penelitian ini sebagai berikut: 1) Apakah ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur?; 2) Apakah ada hubungan langsung pengetahuan manajemen dengan kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur? Adapun tujuan dari penelitian ini dimaksudkan untuk mendapatkan informasi terkait dengan hubungan kepemimpinan kepala sekolah dan pengetahuan manajemen terhadap kinerja kepala sekolah menengah pertama (SMP) negeri dan swasta di Kotawaringin Timur. Kepemimpinan biasanya didefinisikan oleh para ahli menurut pandangan pribadi mereka, serta aspek-aspek fenomena dari kepentingan yang paling baik bagi pakar yang bersangkutan. Yukl (2010: 8) mendefinisikan kepemimpinan sebagai


2


proses yang mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama. Definisi tersebut mencakup upaya yang tidak hanya untuk mempengaruhi dan memfasilitasi pekerjaan kelompok atau organisasi yang sekarang tetapi definisi ini dapat juga digunakan untuk memastikan bahwa semuanya dipersiapkan untuk memenuhi tantangan masa depan. Boloz and Forter, 1980, mengungkapkan bahwa “leadership is compused of four dimensions: (1) goal attainment of the school; (2) human processes with in school; (3) the sociopolitical context within which the school operates; (4) self-understanding”. Kepemimpinan disusun oleh empat dimensi yaitu: (1) pencapaian tujuan sekolah; (2) proses humanisasi di sekolah; (3) kontek social politik dalam penyelneggaraan sekolah; (4) pemahaman diri. Kepemimpinan adalah kesanggupan atau teknik untuk membuat sekelompok orang bawahan dalam organisasi formal atau para pengikut atau simpatisan dalam organisasai informal mengikuti atau mentaati segala apa yang dikehendaki, membuat bawahan antusias dan mengikuti pemimpin serta rela berkorban untuknya (Purwanto, 2013: 26) Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan di atas, terlihat bahwa unsur kunci kepemimpinan adalah pengaruh yang dimiliki seseorang dan pada gilirannya akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak dipengaruhi. Peranan penting dalam kepemimpinan adalah upaya seseorang yang memainkan peran sebagai pemimpin guna mempengaruhi orang lain dalam organisasi/lembaga tertentu untuk mencapai tujuan.

Kepemimpinan kepala sekolah dalam konteks penelitian ini adalah kemampuan kepala sekolah dalam mendorong, membimbing, mengarahkan, dan menggerakkan para guru untuk bekerja, berperan serta guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peran pemimpin di sekolah (kepala sekolah) sangat penting karena merupakan motor penggerak bagi sumber daya sekolah terutama guru dan karyawan. Wood (Daniel, 2008) menjelaskan kepala sekolah memiliki lima peran kunci kepemimpinan yaitu: (1) culture builder; (2) instructional leader; (3) facilitator of mentors; (4) recruiter new teacher; (5) advocate for new teacher. Peran pertama pembangun budaya; kedua pemimpin pengajaran; ketiga fasilitator; keempat perekrut guru baru; kelima menyokong guru-guru baru. Besarnya peran kepemimpinan kepala sekolah dalam proses mencapai tujuan pendidikan, maka dapat dikatakan bahwa sukses tidaknya kegiatan sekolah sebagian ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki oleh kepala sekolah. Burhanuddin, Ali dan Maisyaroh (2002: 135) menyebutkan fungsi kepemimpinan kepala sekolah yaitu: (a) membantu guru memahami, memilih, dan merumuskan tujuan pendidikan yang akan dicapai; (b) menggerakkan guru-guru, karyawan, siswa, dan anggota masyarakat untuk menyukseskan program-program pendidikan di sekolah; (c) menciptakan sekolah sebagai suatu lingkungan kerja yang harmonis, sehat, dinamis, dan nyaman, sehingga segenap anggota dapat bekerja dengan penuh produktivitas dan memperoleh kepuasan kerja yang tinggi. Fungsi pemimpin selalu terkait dengan: (1) tugas-tugas yang diberikan dan dilaksanakan bawahan; (2) baik tidaknya jalinan hubungan kepala sekolah dengan bawahan. Apabila kedua hal tersebut dapat


3


ditangani dengan baik, maka keberhasilan tujuan sekolah dapat diharapkan. Studi kepemimpinan yang terdiri dari berbagai macam pendekatan pada hakikatnya merupakan usaha untuk menjawab atau memberikan pemecahan persoalan tentang kemungkinan seseorang menjadi pemimpin yang baik dan mampu memajukan organisasi yang dipimpinnya, seperti dijelaskan dalam jurnal: “…The research evidence suggests that strong instructional leaders greatly can impact teaching and learning. There also is increasing recognition that instructional coaches can play an effective role in improving classroom-level practices. A natural way for school leaders to take on the role of instructional leader is to serve as a “chief” coach for teachers by designing and supporting strong classroomlevel instructional coaching. As explored in the previous issue brief, it is important to carefully select capable coaches and provide them with appropriate training. But no element of an instructional coaching program is more important than its design and fit with the particular needs of each school, its faculty, and its students. Engaging in the processes outlined previously— determining goals and needs, selecting a coaching approach that meets these needs, and sustaining the program with time and support—will help ensure that a coaching program improves classroom instruction and, ultimately, student learning. It also builds a principal’s instructional leadership capacity by helping the principal understand the needs of students and teachers and the best strategies to meet these needs…”

(www.centerforcsri.org The center for comprehensive school reform and improvement, “Principal as Instructional Leader”. September 2007) Piaget membedakan pengetahuan (knowledge) menjadi pengetahuan figuratif (figurative knowledge) dan pengetahuan operatif (operative knowledge). Pengetahuan figuratif sering juga disebut deklarati (declarative), proporsional (propotional) atau pengetahuan teoretis (theoritical knowledge) yang berupa pengetahuan intelektual yang bersifat prinsipil dan faktual. Pengetahuan operatif (operative knowledge) sering juga disebut dengan pengetahuan prosedural (procedural knowledge) atau pengetahuan praktis (practical knowledge) pengetahuan ini menitik beratkan pada bagaimana cara orang dapat melaksanakan tugas dan memecahkan berbagai masalah. Secara empirisme, pengetahuan dianggap sebagai suatu ungkapan yang tidak dapat menjelaskan secara memadai (Piaget,). Disisi lain Suriasumantri (2009), pengetahuan adalah segala sesuatu yang diketahui mengenai apa yang ada dalam lingkungan di mana ia berada. Pengetahuan disebut sebagai khasanah kekayaan mental yang secara langsung atau tidak langsung turut memperkaya kehidupan kita. Dinyatakan pula, bahwa pengetahuan itu sebagai hasil proses yang rumit di mana obyek luar merangsang pancaindra atau lebih yang menyebabkan perubahan dalam organ badan. Jadi boleh dikatakan bahwa pengetahuan seseorang akan selalu berkembang sekaligus memhubungani mentalnya dalam berinteraksi dengan lingkungannya. Manajemen sebagai suatu proses mencakup perencanaan, pengorganisasian,


4


pengarahan, dan pengawasan perilaku organisasi dalam rangka mencapai tujuan melalui pembagian kerja. Dari uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa: 1) manajemen merupakan proses suatu alur kegiatan dan bukan merupakan sesuatu yang dapat dicapai sekali untuk semua hal, 2) manajeamen merupakan kegiatan manajerial yang memhubungani perilaku anggota organisasi dan organisasi itu sendiri. Manajemen sebagai aktivitas yang memiliki prinsip untuk membuat suatu perbedaan dalam hal bagaimana organisasi lebih baik melayani orang yang telah dihubungani oleh mereka, sebagai bentuk tanggung jawab sosial yang memuaskan, maka hal itu tergantung kepada keluasan tingkat manajemen. Apabila manajer melakukan pekerjaannya dengan baik maka akan mungkin organisasi akan mencapai tujuannya sesuai yang dinginkan. Untuk melakukan pekerjaan dengan baik, ada dua hal yang penting diketahui yaitu; pertama, kinerja manajemen dalam mempertentangkan dan manganalisis halhal yang masih membinggungkan, dan kedua, kinerja organisasi; yaitu mengukur bagaimana organisasi mengerjakan pekerjaan dengan baik (Stoner, Freeman & Gilbert. Jr., 2007: 9). Seseorang yang melakukan kegiatan dalam organisasi itu tidak lain adalah manajemen. Selanjutnya, Fayol dalam (Robbins, 2004) menyatakan bahwa semua manajer menjalankan lima fungsi manajemen: merencanakan, mengorganisasi, memerintah, mengkoordinasi, dan mengendalikan. Kemudian dari lima fungsi ini diringkas menjadi empat: 1) perencanaan yaitu mencakup penetapan tujuan, penegakan strategi, dan pengembangan rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan, 2) pengorganisasian yaitu menetapkan tugastugas yang harus dikerjakan, siapa yang

harus mengerjakan, bagaimana tugas-tugas itu dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa, dan di mana keputusan harus diambil, 3) pimpinan, yaitu mencakup hal memotivasi bawahan, mengarahkan orang lain, menyeleksi saluran-saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan konflik-konflik, dan 4) pengendalian, yaitu memantau kegiatankegiatan untuk memastikan kegiatan itu dicapai sesuai dengan yang direncanakan dan mengoreksi setiap penyimpangan yang berat. Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa pengetahuan manajemen adalah segala sesuatu yang diketahui seseorang mengenai cara-cara menggunakan sumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif yang meliputi aspek perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian dengan indikator pengetahuan mengenai istilah, kategori, metode dan prinsip-prinsip. Kinerja adalah ukuran dari suatu hasil. Hasil dari suatu pekerjaan dapat berupa barang ataupun jasa dan kinerja seseorang dapat dilihat dari barang atau jasa yang dihasilkan oleh seseorang tersebut. Jika barang atau jasa yang dihasilkan sesuai dengan yang diharapkan, maka dapat dikatakan kinerjanya baik, sebaliknya jika barang atau jasa yang dihasilkan buruk atau tidak sesuai dengan yang diharapkan, maka dapat dikatakan kinerjanya buruk (Robbins, 2004: 237). Kinerja merupakan serangkaian kegiatan yang menggambarkan sejauhmana hasil yang sudah dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dalam bentuk akuntabilitas publik, baik berupa keberhasilan maupun kekurangan yang terjadi. Kinerja mensyaratkan adanya semangat kerja yang


5


di dalamnya termasuk beberapa nilai keberhasilan baik untuk organisasi maupun seseorang (Gibson, 2006). Ada dua definisi kinerja menunjukkan adanya pencapaian tujuan yang telah ditetapkan yang merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu dan kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan (Schermerhon, Hunt and Osborn: 2007). Di samping pengertian tersebut, kinerja atau performance sering disebut sebagai “outcome” yang berarti hasil akhir. Pengertian kinerja di atas, antara satu dengan yang lainnya tidak jauh berbeda, tetapi justru saling melengkapi. Dengan kata lain, istilah performance, atau achievement, atau outcome dalam konteks kinerja, penggunaannya tergantung dari sudut pandang dan kondisi orang yang menggunakannya. Istilah tersebut samasama memiliki makna sebagai hasil dari sesuatu tindakan atau kejadian yang secara sadar direncanakan untuk menghasilkan sesuatu. Berkaitan dengan kinerja, seseorang yang memiliki tingkat kinerja tinggi dan mencapai

sasaran yang ditetapkan sebelumnya disebut efektif, sebaliknya, seseorang yang tingkat kinerjanya rendah dan tidak mencapai standar yang telah ditetapkan sebelumnya disebut tidak efektif. Selanjutnya, apabila seseorang mencapai kinerja atau sasaran tertentu dengan biaya atau pengorbanan yang sekecil-kecilnya disebut efisien, sedangkan apabila seseorang yang mencapai kinerja atau sasaran tertentu dengan biaya atau pengorbanan yang tinggi disebut inefisiensi. Menurut Kanfer dalam George dan Jones, “Performance is an evaluation of the results of a person is behaviour. It involves determining how well or poorly a person

has accomplished a task or done a job” (George and Jones, 2002). Definisi ini menjelaskan makna kinerja sebagai suatu penilaian terhadap hasil perilaku individu yang dalamnya termasuk bagaimana di

pengukuran tentang baik dan buruknya tindakan individu tersebut dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaannya. Yang menjadi indikator baik buruknya pekerjaan adalah tindakan itu sendiri dan tingkat/kualitas penyelesaian pekerjaan tersebut. Dalam hubungannya dengan kinerja, kepemimpinan kepala sekolah berhubungan langsung pada kinerja. Kinerja dihubungani oleh beberapa faktorfaktor situasional, selain usaha dan perilaku pegawai serta keterampilan dan kemampuan pegawai. Hersey and Blanchard (2009: 111-112) menjelaskan tentang faktor-faktor yang menentukan efektivitas organisasi. Efektivitas organisasi, dalam hal ini ·salah satunya diukur dari kinerja anggota organisasi itu sendiri. Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan unjuk kerja yang dapat dicapai oleh seseorang dalam melaksanakankan tugastugas pekerjaanya sesuai dengan kewenangan dan tanggung jawabnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi dengan indikator menyelesaikan tugas dengan baik dan benar, mentaati prosedur dan aturan kerja, memiliki inisiatif dalam bekerja, menjaga kualitas kerja, berperilaku baik dan tanggap terhadap peningkatan tuntutan kerja, mencapai tujuan yang telah ditetapkan sesuai agenda kerja. Pendapat lain dari Posner dan Schmidt dalam pembahasan Teori Pengharapan (expectancy theory) dalam Robbins (2004) mengatakan, performance is the degree to which the individual believes that performing at a particular


6


level will lead to attainment of desired outcome. Definisi ini menjelaskan kinerja merupakan tingkat keyakinan seseorang bahwa perbuatannya sudah pada suatu tingkat tertentu akan mengarahkannya mencapai hasil yang diinginkan. Berdasarkan uraian tersebut, dapat disintesiskan bahwa kinerja adalah hasil kerja (faktualitas, relevansi, kebenaran, keseimbangan, keadilan dan akuntabilitas/dapat dipercaya, ketertarikan, ragam penyajian, keaslian, kepuasan pribadi), penyelesaian kerja (ketepatan waktu proses, akurasi, dan ketepatan distribusi), perilaku kerja (mengikuti etika ilmiah), dan penguasaan kegiatan profesional seorang yang bertugas dan bertanggungjawab mengolah serta menyajikan data dan informasi dalam ragam bentuk sebagai konsumsi masyarakat luas. Sedangkan Greenberg dan Baron dalam konteks evaluasi kinerja mengatakan: the process of evaluating employees on various work-related dimensions (Jerald Greenberg dan Robert A. Baron, 2003). Pengertian ini menegaskan bahwa penilaian pekerjaan disesuaikan dengan konteks kerja dan jenis pekerjaan yang secara mendasar berhubungan dengan tiga dimensi penilaian umum yaitu: 1) hasil pelaksanaan tugas individu (individual task outcomes) dengan kriteria penilaian seperti kuantitas yang diproduksi, jumlah kerusakan, dan biaya persatuan; 2) perilaku (behaviors) mencakup tindakan membantu orang lain, membuat usul perbaikan, bekerja sukarela secara ekstra untuk membuat anggota organisasi semakin efektif; 3) Sifat (traits) meliputi sikap yang baik, percaya diri, mandiri, rajin, dan mempunyai pengalaman yang baik (hen P. Robins, 2004:487; Mc Quail,2001:166) Meskipun ada anggapan

bahwa sifat seseorang kurang memiliki korelasi yang tinggi dalam mencapai hasil pelaksanaan tugasnya, tetapi evaluasi secara khusus membuktikan hal itu dapat dilakukan

sesuai dengan konteksnya. Berkenaan dengan aspek tersebut, McQuail (2001:166) mengatakan bahwa struktur dan kinerja berhubungan dengan tingkat kebebasan (freedom), keseimbangan (equality), keragaman penyajian (diversity), kualitas informasi (information quality), dan kebutuhan sosial, solidaritas dan kebutuhan budaya (social order and solidarity and culture order) Berkenaan dengan pemikiran tersebut (McQuail (2001:166) menyatakan bahwa kinerja dapat dilihat dengan mengacu pada persyaratan kualitas dan manfaat bagi masyarakat meliputi relevansi (relevance), ragam penyajian (diversity), dapat dipercaya (reliability), ketertarikan (interest), keaslian (originality), dan kepuasan pribadi (personal satisfaction). Berdasarkan uraian tersebut, dapat disintesiskan bahwa kinerja adalah hasil kerja (faktualitas, relevansi, kebenaran, keseimbangan, keadilan dan akuntabilitas/dapat dipercaya, ketertarikan, ragam penyajian, keaslian, kepuasan pribadi), penyelesaian kerja (ketepatan waktu proses, akurasi, dan ketepatan distribusi), perilaku kerja (mengikuti etika ilmiah), dan penguasaan kegiatan profesional seorang yang bertugas dan bertanggungjawab mengolah serta menyajikan data dan informasi dalam ragam bentuk sebagai konsumsi masyarakat luas. Berdasarkan pendapat dan hasil penelitian di atas, dapat dirumuskan kerangka berpikir sebagai model teoretis yang digunakan dalam penelitian ini seperti terlihat pada gambar berikut:


7


Kepemimpinan Kepala sekolah

Kinerja Kepala Sekolah

Pengetahuan Manajemen Gambar 1. Hubungan Antar Variabel Penelitian

Berdasarkan kerangka berifikir yang dikembangkan di atas, berikut dapat diajukan beberapa hipotesis penelitian sebagai berikut: 1) Ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur dan 2) Ada hubungan langsung pengetahuan manajemen dengan kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur. METODE PENELITIAN Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survei dengan pendekatan analisis jalur (path analysis). Analisis jalur ini digunakan untuk menguji hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah, pengetahuan manajemen, dengan kinerja kepala sekolah di SMP Negeri dan swasta di Kotawaringin Timur. Populasi dalam penelitian ini adalah kepala sekolah di SMP Negeri dan swasta di Kotawaringin Timur. secara acak sederhana (simple random sampling) dengan sampel sebanyak 35 orang. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Setelah melalui proses pengumpulan data, selanjutnya dilakukan analisis data yang meliputi: 1) deskripsi data untuk masing-masing variabel; 2) pengujian persyaratan analisis; 3) pengujian model; 4)

pengujian hipotesis; 5) perhitungan hubungan langsung dan tidak langsung antar variabel; dan 6) Keterbatasan penelitian. Sebagai penjelasan dan gambaran data ketiga variabel dalam penelitian ini, disajikan deskripsi data yang berupa mean, median, modus, distribusi frekuensi serta histogram dari masing-masing variabel. Data kinerja kepala sekolah mempunyai skor minimum 91 dan skor maksimum 130 sehingga rentang skor sebesar 39. Hasil perhitungan data diperoleh nilai rerata sebesar 111,93, median (Me) = 112,50, modus (Mo) = 112,00, simpangan baku (SO) = 7,77, dan varians = 60,40. Data kepemimpinan kepala sekolah mempunyai skor minimum 90 dan skor maksimum 126, sehingga rentang skor sebesar 36. Hasil perhitungan data diperoleh rata-rata (M) = 107,20, median (Me) = 107,00, modus (Mo) = 108,00, simpangan baku (SO) = 8,52, dan varians = 72,64. Data pengetahuan manajemen memiliki skor minimum 10 dan skor maksimum 24, sehingga rentang skor sebesar 14 (lihat Tabel 1). Hasil perhitungan data diperoleh nilai rerata (M) = 17,10, median (Me) = 17,00, modus (Mo) = 16,00, simpangan baku (SO) = 3,27, dan varians = 10,67. Pada Tabel berikut dapat dilihat rekapitulasi angka statistik dasar dari variabel kinerja kepala sekolah, kepemimpinan kepala sekolah, dan


8


pengetahuan manajemen. Tabel 1. Rekapitulasi Deskripsi Data

Variabel Kinerja KS Kepemp. KS Penget.Manaj

Rentang Skor 39 36 14

Ratarata 111,93 107,20 17,10

Median

Modus

112,50 107,00 17,00

112,00 108,00 16,00

Untuk melakukan analisis jalur (path analysis) data dari varibel penelitian harus memenuhi syarat sebagai berikut: (1) normalitas data; (2) homogenitas varians kelompok- kelompok skor Y yang dikelompokkan berdasarkan kesamaan data variabel X; (3) linearitas dan signifikansi regresi dan korelasi. Berikut ini diuraikan hasil uji dari ketiga persyaratan analisis tersebut. Uji Normalitas Pengujian normalitas dilakukan untuk menguji apakah data berdistribusi normal atau tidak. Kriteria pengujiannya adalah data berdistribusi normal jika Ho diterima dan tidak berdistribusi normal jika Ho ditolak. Pengujian persyaratan normalitas data dilakukan dengan menggunakan uji Kolmogorov Smirnov. Adapun kriteria pengujian adalah sebagai berikut : Ho diterima, jika amax < Otabel Ho ditolak, jika amax Otabel Uji normalitas dilakukan dengan menghitung nilai a1 dan a2 dengan melakukan perhitungan terhadap nilai skor (x), frekuensi (F), proporsi (P), Komulatif Proporsi (KP), nilai Zhilung (Zx), dan Nilai Ztabel. Setelah nilai a1 dan a2 didapat, maka dicari nilai absolut a1 dan a2 yang maksimum. Dari nilai tersebut dipilih nilai yang terbesar yang akan menjadi nilai alll<JX. Jika nilai amax < Otabel maka data berdistribusi normal, sebaliknya jika amax

Simpangan Baku 7,77 8,52 3,27

Varian 60,40 72,64 10,67

Otabel maka data tidak berdistribusi normal. Untuk memudahkan, perhitungan seperti di atas dapat dilakukan dengan menggunakan program SPSS. Uji Normalitas Kinerja kepala sekolah Dari perhitungan diperoleh Nilai amax sebesar 0,103, sementarailai Otabel untuk a = 0,05 adalah 0,176 dan untuk a = 0,01 adalah 0,210. Dengan demikian nilai amax < Otabel, sehingga dapat dikatakan bahwa data kinerja kepala sekolah berdistribusi normal. Uji Normalitas Kepemimpinan kepala sekolah Dari perhitungan diperoleh nilai amax sebesar 0,105, sementara nilai Otabel untuk a = 0,05 adalah 0,176 dan untuk a = 0,01 adalah 0,210. Oengan demikian nilai amax < Otabel, sehingga dapat dikatakan bahwa data kepemimpinan kepala sekolah berdistribusi normal. Uji Normalitas Pengetahuan Manajemen Dari perhitungan diperoleh nilai amax sebesar 0,108, sementara nilai Otabel untuk a =

0,05 adalah 0,176 dan untuk a = 0,01 adalah 0,210. Dengan demikian nilai amax < Otabel, sehingga dapat dikatakan bahwa data Pengetahuan Manajemen berdistribusi normal. Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dengan Kinerja Kepala Sekolah (Y)


9


Penghitungan analisis regresi berdasarkan data variabel kinerja kepala sekolah atas kepemimpinan kepala sekolah menghasilkan arah regresi b sebesar 0,75 dan konstanta a sebesar 31,04. Dengan demikian diperoleh persamaan regresi Y= 31,04 + 0,75 X1. adalah linier Koefisien korelasi antara variabel kepemimpinan kepala sekolah dengan variabel kinerja kepala sekolah sebesar 0,827. Uji signifikansi koefisien korelasi dengan uji t diperoleh harga thitung sebesar 11,20, harga tabel dengan dk 58 pada a = 0,05 sebesar 1,67 dan pada a = 0,01 sebesar 2,3. Karena thitung > ttabel pada a = 0,01 sehingga koefisien korelasi antara kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja kepala sekolah sangat signifikan. Koefisien determinasi sebesar 0,68. Artinya sebesar 68 % varians Kinerja kepala sekolah ditentukan oleh kepemimpinan kepala sekolah. Pengetahuan Manajemen (X2) dengan Kinerja Kepala Sekolah (Y) Penghitungan analisis regresi sederhana terhadap data variabel kinerja kepala sekolah atas pengetahuan manajemen menghasilkan arah regresi b sebesar 1,56 dan konstanta a sebesar 85,19. Dengan demikian diperoleh persamaan regresi Y= 85,19 + 1,56 X2 . Berdasarkan hasil data penelitian didapat harga Fhitung regresi sebesar 44,12 sedangkan harga Ftabel dengan dk pembilang 1 dan dk penyebut 58 pada a. = 0,01 sebesar 7,08. Dengan demikian Fhitung > Ftabel pada a. = 0,01 yang menunjukkan bahwa persamaan regresi Y = 85,19+1,56X2 sangat signifikan. Sementara harga Fhitung diperoleh sebesar 1,18 dan harga Ftabel dengan dk pembilang 9 dan dk penyebut 49 pada a. = 0,01 sebesar 2,83 sehingga Fhitung < Ftabel. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa bentuk regresi y = 85,19+ 1,56X2 adalah linear. Koefisien korelasi antara variabel pengetahuan manajemen dengan variabel kinerja kepala sekolah sebesar 0,657. Uji signifikansi koefisien korelasi dengan uji t diperoleh harga thitung sebesar 6,64, sedangkan ttabel dengan dk 58 pada ex = 0,05 didapat harga t sebesar 2,00 sedangkan pada x = 0,01 didapat

harga t sebesar 2,67. Karena thitung > ttabel pada x = 0,01 sehingga koefisien korelasi antara Pengetahuan Manajemen dengan Kinerja kepala sekolah sangat signifikan. Koefisien determinasi sebesar 0,43. Hal ini dapat diartikan bahwa 43% varians Kinerja kepala sekolah ditentukan oleh pengetahuan manajemen. Berdasarkan hasil perhitungan dan pengujian koefisien jalur, baik terhadap model struktutal awal maupun model struktural yang dimodifikasi, maka dapat dijelaskan hasil pengujian hipotesis penelitian sebagai berikut: 1. Hubungan langsung Kepemimpinan Kepala Sekolah dengan Kinerja Kepala Sekolah. Hipotesis yang diuji adalah: Ho: PSl = 0 H1 : PSl > 0. Hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (PS1) = 0,394 dengan thitung = 4,085 dan ttabel pada oc = 0,01 sebesar 2,67, dengan demikian thitung lebih besar dari ttabel sehingga koefisien jalur sangat signifikan. Setelah model dimodifikasi diperoleh nilai koefisien jalur sebesar (PS1) = 0,394. Dengan thitung 4,085 dan ttabel pada oc = 0,01 sebesar 2,67. Dari temuan . tersebut dapat dikatakan bahwa kepemimpinan kepala sekolah berhubungan langsung terhadap kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur. 2. Hubungan langsung Pengetahuan Manajemen (X2) dengan Kinerja kepala


10


sekolah (Y) Hipotesis yang diuji adalah: Ho : PS2 = 0 H 1 : PS2 > 0. Hasil perhitungan diperoleh nilai koefisien jalur (PS2) = 0,249 dengan thitung = 3,373 dan ttabel pada a:. = 0,01 sebesar 2,67, dengan demikian thitung lebih besar dari ttabel sehingga koefisien jalur sangat signifikan. Setelah model dimodifikasi diperoleh nilai koefisien jalur sebesar (PS2) = 0,249, dengan thilung = 3,373 dan ttabel pada a:. = 0,01 sebesar 2,67, maka thitung lebih besar dari ttabel sehingga koefisien jalur sangat signifikan. Dari temuan tersebut dapat dikatakan bahwa pengetahuan manajemen berhubungan langsung terhadap kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur.

SIMPULAN Berdasarkan hasil analisis data dan perhitungan statistik sebagaimana telah diuraikan, maka hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa: 1) ada hubungan langsung kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur; 2) ada hubungan langsung pengetahuan manajemen dengan kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur. Dengan demikian, variansi kinerja kepala sekolah SMP Negeri dan Swasta di Kotawaringin Timur dapat berhubungan dengan dua variabel yaitu kepemimpinan kepala sekolah dan pengetahuan manajemen. Oleh karena itu, upaya peningkatan kinerja kepala sekolah dapat dilakukan dengan meningkatkan kepemimpinan kepala sekolah dan pengetahuan manajemen.

DAFTAR PUSTAKA Balanchard, K and Hersey, P, 2009. Management of Organization Behavior, Singapore: Prentice Hall. Inc. Boloz, Sigmund and Forter Carl. 1980. A Guide to Effective Leadership for The Reservation Administrator. Journal of Amirican Indian Education, Vol 19 p. 1. Diambil dari: http//jaie.asu.edu/v 19/V19S2res.html Burhanuddin, Imron, Ali, Maisyaroh. 2008. Manajemen Pendidikan. Wacana, Proses dan Aplikasinya di Sekolah. Malang : Universits Negeri Malang. Daniel, Yvette. 2008. Principal Leadrship in New Teacher Induction: Becominmg Agent of Change. International Journal of Education Policy & Leadership, Vol 3 p. 3 Don Hellriegel dan John W. Slocum, Jr. 1994. Management, Manila: Addison Wesley Publishing Company, Inc. Gibson, James L., John M. Ivancevich and James H. Donnelly, Jr. 2006. Organization Behavior: Structure, Process. PIano Texas: Business Publications Inc. Harold Kontz, Cyril O’ Donnell, Heinz Weinrich, 2006. Management (New York) McGraw-Hill, International Student. Ivancevich John M, Donnely James H, Jr. James L. Gibson, 2009. Fundamental of Management, (USA: Richard D Irwin, INC., 1995). Jennifer M. George and Gareth R. Jones, 2002. Organizational Behavior, Third Edition (New Jersey: Pearson Education, Inc. Jerald Greenberg dan Robert A. Baron, 2003. Organizational Behavior, Eight Edition, International (New Jersey: Pearson Education, Inc. *Dr.Sonedi, M.Pd Dosen FKIP Universitas Muhammadiyah Palangkaraya

11


John R. Schermerhorn Jr, James G. Hunt, Richard N. Osborn, 2007. Management Organizational Behavior (New York, John Wiley & Son Inc. McQuail, 2001. Mass Communication Theory, 4th Edition, New York: SAGE Publication. Robbins.S.P, 2003. Essentials of Organizational Behavior, Seventh Edition Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education Inc. Schermerhorn, JR , JG. Hunt, and R.N. Orborn. 2002. Managing Organizational Behavior. Canada : John Wiley and Sons, Inc. Stoner, James A.F. dan R. Edwar Freeman. 2007. Manajemen. Jakarta : CV. Intermedia. Suriasumantri, Y, 2009, Filsafat Ilmu: Sebuah Pengantar Populer, Jakarta: Pustaka Sinar Harapan. Purwanto, M. Ngalim. 2013. Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya. Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organisasi. Alih Bahasa Budi Suprianto. Jakarta: Indeks Kelompok Gramedia.


12

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN PENGETAHUAN MANAJEMEN DENGAN KINERJA KEPALA SEKOLAH SMP NEGERI DAN SWASTA

Recommend Documents