Hoofdstukcases 1 Verkenning van het vakgebied

Hoofdstukcases 1 Verkenning van het vakgebied Staal is geen staal bij Corus Corus behoort tot de basisindustrie, maakt staal en aluminium, en is dus een typische commodityproducent. Fout. Volgens de directeur van de businessunit Packaging Steel vragen klanten in toenemende mate om onderscheidend vermogen en dient de staalindustrie dus op maat gemaakte producten te leveren. Met als gevolg: een veranderende rol van marketing bij een industriële gigant. Finale vraag bepaalt afgeleide vraag. Een simpele wetmatigheid. Maar wie zal in de wereld van staal en aluminium zich geroepen voelen zich dagelijks bezig te houden met de grillen van de consument? Bestellingen van de machinebouw, of wat de witgoedfabrikanten wensen, dát vereist dagelijks aandacht. Aan het begin van de bedrijfskolom, zo lijkt het, wordt ook niet anders van Corus verwacht dan dat het plaatstaal levert in rollen van twintig ton. En het onderscheidend vermogen van die rollen is uitermate gering. Toch ziet de directeur een steeds duidelijker invloed van die finale vraag op de bestellingen die Corus levert: ‘Over de vraag of wij commodityproducent zijn, kun je natuurlijk eindeloos discussiëren. Natuurlijk, ruwijzer is ruwijzer. Daar zit zoveel procent Fe in. Maar een fase verder in het proces, in de staalfabriek, wordt al heel specifiek op order geproduceerd. Een snuifje titanium, een snuifje aluminium. Staal is staal? Nee, staal is geen staal.’ Trends De rol van marketing en de marketingafdeling is bij Corus gedurende tientallen jaren niet wezenlijk veranderd. Het gaat toch vooral om het maken van marktanalyses, het volgen van verschuivingen in de keten, het opsporen van trends, het interpreteren van marktonderzoeksrapporten en het verzorgen van marketingcommunicatie. Belangrijke accentverschillen met het verleden zijn er wel. Recycling en andere milieuzaken staan hoog op de agenda. Corus Packaging Steel werkt nauw samen met de blikfabrikanten en -vullers om lichtere busjes te maken in nieuwe vormen. Een smaller dekseltje maakt een blikje al snel zo’n 5% lichter. Besparing van materiaal en energie, recycling en hergebruik zijn onderdelen in de research. In Europa wordt 35% van alle stalen blikjes teruggewonnen (via magneten uit huisvuil), in Nederland al meer dan 50%. Ook aluminium blikjes kunnen tegenwoordig worden teruggewonnen uit huisvuil. Finale vraag De toenemende rol van de finale vraag vergt eveneens meer aandacht. De directeur vindt: ‘Je kunt stellen dat het voor Corus belangrijker is dan tien jaar gelden om de wensen van eindafnemers goed te kennen. Ook voor ons geldt het credo ‘ken de klant van de klant’. In markten waarvan wij van Packaging Steel uiteindelijk afhankelijk zijn, die van consumentengoederen, werken de merkartikelfabrikanten steeds verder aan het onderscheidend vermogen van hun producten en merkartikelen. Niet alleen wat de communicatiepositionering betreft, ook ten aanzien van de vorm en het materiaal, de opdruk van het blik enzovoort. Wil een fabrikant van scheerschuim zijn toegevoegde waarde behouden op de schappen door een inno-

© 2007 Wolters-Noordhoff Groningen/Houten

Hoofdstukcases Business marketing

1

vatieve aerosolbus, dan zullen wij, om een bepaalde glans te verkrijgen in onze eigen fabriek procedés en installaties moeten aanpassen. Welke veranderingen of innovaties gewenst zijn, bepaalt uiteindelijk de merkartikelfabrikant, want die dient er zijn consumer franchise mee te verhogen.’ Marketing en marketeers ‘De marketeers bij Corus Packaging Steel moeten op de hoogte zijn van ontwikkelingen op de eindafnemersmarkten, eventuele partners identificeren om in projecten mee samen te werken en tegelijkertijd de commerciële haalbaarheid van bepaalde voorstellen toetsen. Daarnaast is een marketingafdeling bij ons nog steeds gerechtvaardigd, omdat marketeers verder kunnen kijken dan verkopers, over de grenzen van regionale en grote geografische gebieden heen. Er zijn hier zo veel producten en mogelijkheden met applicaties daarvan, dat je onmogelijk van een verkoper kunt verlangen dat hij dat allemaal kan overzien en analyseren. We zitten niet in de staalbusiness, maar in de verpakkingsbusiness. Als iedereen in de organisatie zich daarvan bewust is, dan ben je al een heel eind met je marktgerichtheid.’

Vragen

2

1

We hebben in dit hoofdstuk de belangrijkste verschillen met consumentenmarketing ingedeeld naar: marktkenmerken, koopgedrag, kenmerken van de vraag en marktinstrumenten. Geef kort aan op welke wijze dergelijke verschillen van toepassing zijn voor Corus Packaging Steel.

2

De directeur van Corus Packaging Steel benadrukt dat men niet in de staalbusiness, maar in de verpakkingsbusiness zit. Waarom is dat onderscheid zo belangrijk?

3

Als u de inhoudsopgave van dit boek (de titels van de 14 hoofdstukken) overziet en de onderwerpen vergelijkt met de taken en verantwoordelijkheden van de marketeers bij Corus Packaging Steel, wat valt u dan op? Wat zijn daar de kerntaken van de marketingafdeling? Wat concludeert u?



2

Koopgedrag van organisaties

Leverancier worden van DAF De concurrentie op de markt voor bedrijfswagens is moordend, zoals DAF alweer enige jaren geleden heeft moeten ondervinden. Er is veel aanbod en de keuze is groot. De afnemers van DAF hebben hoge eisen (taylor made, korte levertijden, scherpe prijzen, leasemogelijkheden) en zeer specifieke specificaties van een te kopen bedrijfswagen. De technische specificaties hebben betrekking op afzonderlijke productonderdelen zoals de motor, de assen, de versnellingsbak en de remmen, maar vooral op uiteindelijke prestaties in gebruik: het laadvermogen, het benzineverbruik, onderhoudskosten, geluids- en roetemissie. En niet te vergeten de eisen die de chauffeurs, de daadwerkelijke gebruikers aan de vrachtwagens stellen. Voeg hier de wensen van inkoopafdelingen, de administratie en de directie bij, dan zien we dat diverse functionarissen betrokken zijn bij de aankoop (DMUproblematiek). Hoge eisen De inkoopfunctie is in een bedrijf als DAF extreem belangrijk. Niet alleen gaat het om zeer veel geld (miljarden euro’s), maar ook zijn de kwaliteitsprestaties van de toeleveranciers sterk bepalend voor de kwaliteit van het eindproduct. De eisen die aan de toeleveranciers worden gesteld, zijn daarom zeer hoog. Leverancier worden bij DAF is daarom makkelijker gezegd dan gedaan. Men wordt het in ieder geval niet door een vertegenwoordiger te sturen die komt vertellen wat zijn bedrijf kan en zich niet heeft verdiept in de wensen en behoeften van DAF. De vertegenwoordiger die het zo aanpakt, staat binnen vijf minuten weer buiten! DAF streeft naar Value Added Partnerships (VAP's) met de belangrijkste leveranciers, een hechte en langdurige samenwerkingsrelatie waarbij de wederzijdse belangen op elkaar worden afgestemd. Leveranciersselectie De selectie van een nieuwe toeleverancier wordt grondig aangepakt. De selectie begint met een marktonderzoek, uitgevoerd door de afdeling Inkoop. Dit onderzoek leidt tot de selectie van potentiële leveranciers, aangevuld met onderzoek naar commerciële haalbaarheid. Kwaliteit en kosten zijn belangrijke aspecten, andere criteria zijn knowhow, locatie en marktpositie. Voordat tot koop wordt overgegaan, wordt eerst een bedrijfsevaluatie uitgevoerd door de afdeling Kwaliteitszorg leveranciers. In dit onderzoek wordt beoordeeld of de leverancier de onderdelen of componenten seriematig kan leveren conform de DAF-specificaties. Diverse aspecten van de bedrijfsvoering worden beoordeeld met behulp van criteria op basis van de ISO-normen 9001-9003. Leveranciersbeoordeling Als een bedrijf is goedgekeurd, kunnen in principe de leveringen starten. Van de leverancier wordt verwacht dat alle binnenkomende producten kwalitatief aan de eisen voldoen. Nadat een kwaliteitsovereenkomst is gesloten, wordt geen systematische ingangscontrole meer toegepast! Om naleving van de kwaliteitsovereenkomst te verzekeren, vindt eens per jaar een audit plaats. Leverancier worden bij



3

DAF is niet eenvoudig, leverancier blijven al helemaal niet! Immers, tijdens het proces van leveranciersselectie wordt het oude leveranciersbestand kritisch doorgelicht en zonodig gesaneerd. Gegevens over de prestaties van leveranciers worden vastgelegd in een beoordelings- en bewakingssysteem (vendor rating). Voor iedere leverancier wordt elke vier weken een totaalscore berekend. En aan de hoogte van de scores worden consequenties verbonden, zoals een voorkeurspositie bij nieuwe orders (bij een hoge score) en correctieve acties (bij een lage score).

Vragen

4

1

Voor welke producten wordt de in de case beschreven inkoopmethode gehanteerd? Welke andere benaderingen verwacht u bij de overige producten?

2

Welke criteria zou DAF hanteren in haar systeem van ‘vendor rating’?

3

Probeer ook een schatting te maken van het relatieve belang van de door u onderscheiden criteria (wegingsfactoren).



3

Marketinginformatiesystemen

IT bij BP: smeermiddel of brandstof? BP luidde begin jaren negentig de noodklok: om marktaandeel te behouden was een radicale beweging nodig naar meer en andersoortige informatietechnologie. Op het Amsterdamse hoofdkantoor van BP Oil Benelux wordt besloten om in zes maanden een relationele database te bouwen. Relationeel wil zeggen dat er een voortdurend verband kan worden gelegd tussen alle gegevens die er binnen de BP-organisatie over een klant beschikbaar zijn. De relationele database mondde later uit in een datawarehouse. Het management beseft dat deze beslissing vergaande gevolgen heeft voor alle marketing- en salesactiviteiten van BP’s productgroepen (brandstoffen en smeermiddelen) in de business-to-businesskanalen. De uitgangssituatie Tot dan werkten marketing en sales voor BP’s non-retailactiviteiten met uiteenlopende data, in verschillende transactiesystemen en in diverse databases. In de praktijk erg lastig, als je een groot aantal vertegenwoordigers in de Benelux actief hebt en je je richt op diverse sectoren van landbouw tot industrie, van transport tot garagebranche. Daar komt bij dat de markt voor brandstoffen en smeermiddelen een vechtmarkt is, waar weinig groei in zit omdat auto’s steeds zuiniger in brandstoffenverbruik worden. De marges zijn erg laag en het gevecht om de klant wordt steeds intensiever. In die strijd wil BP de marktbenadering sterk veranderen en daarvoor is een betere informatievoorziening noodzakelijk. Marketing en sales Op dat moment was de situatie op de verschillende niveaus van marketing en sales als volgt: • Salesmanagement: verkopers gaan zeer traditioneel te werk, maken bezoekrapporten die vervolgens door de salesmanager worden gelezen en in een kast worden opgeborgen. • Marketingplanning en marketingmanagement: op basis van informatie vanuit het salesmanagement worden marketingplannen opgesteld en wordt het marketingbeleid bepaald. Directe terugkoppeling vanuit de marketing- en salesoperatie is niet mogelijk. • Customermanagement: dit betreft de organisatie en begeleiding van contacten met klanten. Customermanagement heeft op dat moment een tamelijk passief en afwachtend karakter: wachten tot de klant contact opneemt als zijn voorraad moet worden aangevuld. Getracht wordt om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de situatie, wensen en behoeften van de klant. Daartoe is het nodig dat de klantorganisatie zo goed mogelijk wordt doorgrond en in kaart gebracht. Op die manier moet duidelijk worden welke de belangrijkste beslissers zijn en waar de contactpersonen voor BP te vinden zijn. Efficiënter en effectiever De nieuwe marktbenadering zal niet alleen veel klantgerichter moeten zijn maar ook zal de marktbenadering veel efficiënter moeten worden, met meer systematische gerichtheid op winstgevendheid van klanten. Daarvoor is het nodig dat het



5

verkoopapparaat beter en uniformer geïnformeerd wordt over klanten, ontwikkeling bij klanten en winstgevendheid van klanten. Edwin Vreedeveld, marketingmanager b2b voor BP Oil Benelux zegt daar het volgende over: ‘Volgens Michael Porter moet je in een groeiende markt vooral effectief zijn, dus veel mailen en prospects bezoeken. In een dalende markt moet je vooral efficiënt opereren, bijvoorbeeld door zo min mogelijk tijd te verspillen. In onze stagnerende markt moeten we ons echter op beide richten, anders krijgen we het moeilijk.’ Om die dubbelslag waar te maken is een totale integratie van het marketing- en verkooptraject in één geheel vanuit één werkomgeving en (dus) één centrale database noodzakelijk. Dat was dus het doel bij het zwaar inzetten van informatietechnologie als hulpmiddel. BP zal met het vooropgestelde doel van zowel een grotere marketingeffectiviteit (meer resultaten boeken met dezelfde marketingtools) als een grotere marketingefficiency (dezelfde resultaten boeken tegen lagere kosten) een betere infrastructuur in de vorm van een marketinginformatiesysteem tot stand moeten brengen.

Vragen

6

1

In de case is sprake van een relationele database en een datawarehouse. Tot welk subsysteem van een marketinginformatiesysteem horen deze voorzieningen?

2

Wat zullen de gevolgen zijn voor de drie onderdelen salesmanagement, marketingmanagement en customermanagement?

3

Op welke manieren kan betere informatievoorziening bijdragen aan de verbetering van de effectiviteit en de efficiency van marketing?



4

Marktonderzoek

Markt verkennen voor productontwikkeling Succesvolle bedrijven zien de dynamiek in de markt niet als een bedreiging, maar gaan met de ontwikkelingen mee, of liever nog: ze lopen erop vooruit. Marktonderzoek is een nuttig instrument om inzicht te verkrijgen in de ontwikkelingen van een nieuwe of vernieuwde markt. Bedrijven kunnen zelf dergelijk verkennend marktonderzoek ter hand nemen, ze kunnen ook de handen ineen slaan. Deze case geeft een voorbeeld van een gezamenlijke marktstudie, uitgevoerd door een marktonderzoeksbureau. Het gaat om een marktstudie die inzicht moest geven in de ontwikkelingen in de betonindustrie en de mogelijkheden van een nieuw product. Beton in beweging Na jaren van relatief weinig ontwikkelingen verandert de betonindustrie sterk. Met de ontwikkeling van nieuwe technologie ontstaan steeds meer soorten betonmortel, die elk om specifieke eigenschappen van de vulmiddelen vragen. De producenten van vliegas, een vulmiddel van beton, lieten een kwalitatief marktonderzoek uitvoeren. Vliegas Bij de verbranding van kolen door elektriciteitsopwekking ontstaan restproducten, zoals vliegas. Op dit moment wordt de circa 900 000 ton vliegas die jaarlijks in Nederland wordt geproduceerd, geheel verbruikt als grondstof in onder andere cement, asfalt en beton. Een deel hiervan gaat naar onze buurlanden. De centrales willen de afzet van vliegas ook in de toekomst graag zeker stellen. Een bijdrage kan mogelijk geleverd worden door nieuwe varianten van vliegas. Daarom heeft KEMA-milieutechnologie een techniek ontwikkeld om van vliegas een ultrafijne vulstof te maken. Deze vulstof zou bijvoorbeeld gebruikt kunnen worden voor het maken van hogesterktebeton, een nieuwe en succesvolle betonvariant. Marktonderzoek Een marktstudie voor de kolenelektriciteitscentrales Vliegunie bv en Kema Milieutechnologie moest inzicht geven in de ontwikkelingen in de betonindustrie en in de mogelijkheden van de nieuwe vulstof. De samenwerkende opdrachtgevers waren met name geïnteresseerd in de mogelijke rol voor vliegas in deze markt. Het marktonderzoek werd uitbesteed aan het industriële marktonderzoeksbureau SKIM/INDIS. In een voorfase van de marktstudie is met desk research en expertinterviews inzicht verkregen in de belangrijkste ontwikkelingen binnen de betonmarkt en is een concurrentieanalyse gemaakt. Vervolgens zijn veertig diepte-interviews gehouden bij verschillende marktpartijen. Bij deze interviews is gewerkt met een lijst van aandachtspunten, niet met een voorgestructureerde vragenlijst. Resultaten In het marktonderzoek werd een grote potentiële groeimarkt gevonden. De resultaten van het onderzoek waren goed bruikbaar voor de introductie en de marketing



7

van het nieuwe product. De nieuwe technieken om vliegas te maken, kunnen worden afgestemd op de producteigenschappen die de markt vraagt. In het onderzoek kwamen ook enkele kleine problemen naar voren van sommige afnemers bij het mengen van vliegas. Maar over het geheel blijkt vliegas een goed imago te hebben. Het moet nu van zijn voorsprong gebruikmaken, want binnen deze wat traditionele markt is het van het grootste belang om ‘de eerste’ te zijn.

Vragen

8

1

Waarom heeft men dit onderzoek uitbesteed aan een marktonderzoeksbureau?

2

In de onderzoeksopzet is sprake van het ondervragen van ‘verschillende marktpartijen’. Welke partijen zouden dat zijn?

3

Welke methode(n) van marktonderzoek heeft men gebruikt? Geef aan waarom men daarvoor zal hebben gekozen?



5

Planning en strategie

Klantenbinding in basischemicaliën Akzo Nobel is een mondiale onderneming met bijna 70 000 medewerkers en vestigingen in meer dan vijftig landen. De geconsolideerde omzet is meer dan 10 miljard euro. Akzo Nobel is actief op diverse markten voor chemische producten, verven en lakken, producten voor de gezondheidszorg en vezels. Akzo omvat vier businessunits: Chemicals, Coatings, Pharma en Fibres. De SBU Chemicals is goed voor ongeveer 1/3 van de omzet. Base chemicals De afdeling Basischemicaliën van de businessunit Chemicals produceert onder meer elektrolyseproducten, zoals chloor, natronloog, soda en natriumhypochloriet. De bulkmarkt van ‘base chemicals’ is een schoolvoorbeeld van een aangepaste commoditymarkt. De markt voor dergelijke basischemicaliën is transparant: het is bekend welke (grote) producenten welke productiecapaciteit bezitten en wat de marktomvang is. Daarbij komt nog dat het productieproces volledig is gestandaardiseerd en dat eventuele verbeteringen zich zeer snel verspreiden onder mondiale spelers op deze markt. Neem bijvoorbeeld chloor. Er bestaan drie elektrolysemethoden om chloor te produceren. Twee ervan, kwikelektrolyse en het diafragmaproces zijn qua methodiek niet meer te verbeteren. Bij het nieuwe membraanproces, dat meer en meer wordt toegepast, is er nog wel ruimte voor verbetering. De gekozen methode beïnvloedt niet het eindproduct, maar wel de efficiëntie van het productieproces alsmede de kwaliteit van de vrijgekomen bijproducten. Kostenbeheersing en efficiency zijn erg belangrijk. Hoe efficiënter men werkt, hoe groter de winstmarge. De markt is in hoge mate afhankelijk van externe factoren. Zo had de dalende vraag naar chloor in de vinylsector enige jaren geleden een negatief resultaat op de resultaten van chloorproducenten. Afstemming De onderlinge afhankelijkheid tussen producenten en afnemers is relatief groot te noemen. Beide partijen moeten zwaar investeren in de onderlinge afstemming die noodzakelijk is bij de levering van deze producten (bulkmarkt). Akzo adviseert bijvoorbeeld ook bij het oplossen van afvalproblemen van afnemers. Samenwerking met strategische partners wordt hoog in het vaandel gedragen. Dit is niet alleen van belang voor de klantenbinding, maar ook om belangrijke veranderingen bij klanten te kunnen volgen en hierop proactief te reageren. Capaciteitsproblematiek Voor het produceren van (basis)grondstoffen is een kapitaalintensief productieproces nodig. De grondstoffen ondergaan meestal slechts enkele bewerkingen. Kapitaalkosten, grondstof- en energieaandeel zijn samen goed voor 60 tot 80% van de kostprijs. Daarom zijn het vaak bedrijven die een constante hoeveelheid product in een 24 uursdienst produceren. De focus ligt van nature bij productie. De taak van marketing was dan om ‘het spul’ kwijt te raken. Marketeers van basisstoffen zijn zelden hemelbestormers. Behoedzaam manoeuvreren zij tussen uitbundige over-



9

capaciteit en nijpende schaarste. Beide situaties leiden tot specifieke marketingproblemen/taken.

Vragen

10

1

Bespreek de capaciteitsproblematiek van een producent van (basis)grondstoffen. Welke specifieke marketingproblemen kunnen hiervan worden afgeleid?

2

Welke mogelijkheden voor positionering ziet u voor een bedrijf als Akzo Nobel als het gaat om de marketing van basischemicaliën?

3

Welke marketinginstrumenten spelen hierbij een belangrijke rol?



6

Marketingorganisatie

‘Klantgericht? Eerlijk? Jij bent zeker nieuw hier!’ Andrew heeft een baan gevonden bij Computam, een ambitieus computerbedrijf. Hier volgt het verhaal van Andrew, die vertelt wat er gebeurde tijdens een grote oriëntatiebijeenkomst op zijn tweede werkdag. Zoals hij al snel zou leren, bleek er een verschil, een kloof te bestaan tussen het publieke imago dat het bedrijf door advertenties, pr en krantenartikelen heeft gekregen bij het grote publiek en de tegenvallende, teleurstellende bedrijfsrealiteit, zoals ervaren door een jonge, nieuwe medewerker. Klantgerichtheid op Computam’s manier ‘Om half negen op mijn tweede werkdag bij Computam werd ik een grote zaal binnengeloodst waar ongeveer dertig afgevaardigden zaten om gedurende de komende tien uur geschoold te worden in ‘Klantgerichtheid op Computam’s manier’. Binnen een week aan een nieuwe baan beginnen in een vreemde omgeving en dan ook nog een interne bijeenkomst met de complete logistieke afdeling van de organisatie bijwonen, is wel een beetje te veel van het goede. De inhoud van het programma was nogal vaag, behalve dan dat het duidelijkheid moest verschaffen over het imago dat Computam uiteindelijk wilde uitdragen. Van alle medewerkers werd verwacht dat ze zulke bijeenkomsten bijwoonden. Eén van de eerste vragen luidde: ‘Wat verwachten klanten van Computam?’ Mijn antwoord op deze open vraag was ‘eerlijkheid’. De reactie die hierop volgde was ‘jij bent zeker nieuw hier’, hetgeen nogal wat hilariteit tot gevolg had. Nadat iedereen uitgelachen was, bleek de stemming nog geen minuut later geheel te zijn omgeslagen. Het kwam tot een confrontatie tussen de afdelingshoofden en twee directieleden die de bijeenkomst voorzaten. Klantgericht? De afdelingshoofden deden hun beklag over het feit dat het idee om klantgericht te gaan werken eenvoudig niet haalbaar was. De directie had het mes in de budgetten gezet en de marges verkleind, waardoor de implementatie van nieuwe tijdrovende taken een lage, zo niet geen enkele prioriteit had. Mijn nieuwe baas zei: ‘De structuur van Computam is te bureaucratisch ingesteld en de werknemers zijn overbelast. Het is nog erger dan bij de nationale gezondheidsdienst of een ministerie.’ Een ander afdelingshoofd stelde: ‘Het beeld dat men van Computam heeft is veel te beperkt, vooral in vergelijking met onze concurrent IBM.’ Weer een ander: ‘Op onze afdeling hebben we niet eens een eigen organigram. Bovendien beschikken we niet over vaste contactpersonen onder onze klanten die ons kunnen helpen bij de implementatie van deze doelen.’ Mijn conclusies Aan het einde van mijn tweede werkdag bij Computam realiseerde ik me dat de zaken bij Computam niet zo soepeltjes en gestructureerd verliepen als ik me had voorgesteld. Ik kende alleen het publieke imago van Computam − veelbelovende brochures en uitspraken als ‘wij worden IT-bedrijf nummer één van de wereld’ en ‘wij overtreffen de verwachtingen van onze klanten’. Lag het aan mij? Had ik een te



11

idealistisch beeld van Computam? Bestond er een wij-gevoel dat ons onderling met elkaar verbond? Hoe naïef was ik eigenlijk? Mijn conclusie is dat het imago dat de buitenwereld van een organisatie heeft, ver bezijden de interne werkelijkheid kan liggen. Het interne conflict, dat ik op mijn tweede dag meemaakte, heeft wel tot een verandering van mijn houding ten opzichte van collega’s geleid. Ik leerde ook veel over de collega’s met wie ik zou gaan samenwerken. Ik voelde me erg alleen in de zaal vol vreemden die net als ik geïndoctrineerd werden met de filosofieën en idealen van ‘Big Brother’. De manier waarop veel medewerkers van mijn afdeling vechten tegen de bureaucratische leiding gaf mij het gevoel dat ik erbij hoorde. En het gaf me het gevoel dat ik een deel van een team was, niet van een machine.’

Vragen

12

1

De afdelingshoofden gaven in de bijeenkomst harde kritiek op de directie. Het komt erop neer dat men vindt dat klantgericht (gaan) werken ‘eenvoudigweg niet haalbaar’ is. Bespreek de door hen genoemde argumenten? Beoordeel of het gaat om schijnargumenten dan wel om reële argumenten.

2

Welk verwijt kunt u de directie maken op basis van de informatie uit de case?

3

Andrew eindigt zijn verhaal nog relatief positief, met name over de medewerkers van de eigen afdeling. In hoeverre ziet u dit inderdaad als een positief punt?



7

Marketing control

Lohmann verbandstoffen analyseert klantenbestand Sierd van Dam begon na de heao als verkoper bij Lohmann verbandstoffen, om een jaar later van sales naar marketing over te stappen Sinds kort is hij hoofd marketing. De 25 medewerkers van Lohmann verbandstoffen vormen de Nederlandse handelsmaatschappij van de internationale Lohmanngroep. Deze Duitse multinational verkoopt in 92 landen voor in totaal 400 miljoen euro aan omzet. Lohmann is met name actief in de fabricage verbandstoffen, pleisters, tape, vliesstoffen en therapiesystemen. Verfijnde marktbenadering ‘De Nederlandse handelsmaatschappij van het Duitse moederbedrijf Lohmann was een typische verkooporganisatie, maar had vanwege ambitieuze doelstellingen een meer door marketing gedreven beleid nodig. Zoals in iedere bedrijfstak kun je tegenwoordig niet meer volstaan met het simpel wegzetten van producten. Een verfijndere marktbenadering is vereist. Ons gebied is de zorg, waarbij we ons richten op ziekenhuizen en de thuiszorg. Dat zijn twee duidelijk verschillende segmenten, die verschillende benaderingen vereisen. Daarnaast lokt steeds heviger concurrentie helder marketingbeleid uit. Wij zijn een nicheplayer, die grote jongens als 3M en Johnson & Johnson op afstand moet houden. Herkenbaarheid voor klanten als specialist of als generalist is troef. Anders sneeuwen we onder. En van de prijs alleen kunnen wij het gezien onze omvang niet hebben. De markt wordt steeds transparanter, er bestaan nu internationale prijslijsten. Wereldwijd inkopen via internet behoort tegenwoordig tot de mogelijkheden.’ Doorlichting klantenbestand ‘Een paar jaar geleden zijn we ons klantenbestand eens goed gaan doorlichten. We categoriseerden onze afnemers opnieuw, dit keer niet op basis van het aantal bedden van een ziekenhuis, maar op grond van samenwerkingsvormen. Zo ontstond een indeling van ziekenhuizen die samenwerking/co-makership nastreefden tot de echte prijskopers. Hierdoor konden we onze prioriteiten tegen de achtergrond van onze strategie beter vaststellen. Ook het segment van de thuiszorg zijn we anders gaan benaderen. Dat moest ook wel, want een strategie voor ziekenhuizen werkt niet bij dermatologen, apotheken, huisartsen of privéklinieken. We werkten weliswaar met product-marktcombinaties, maar hadden toch het gevoel dat we als het ware door een brievenbus naar de markt keken. Daarom hebben we een vijftal therapiegebieden geformuleerd, waarvoor we nu een specialistenrol willen vervullen. Op deze manier proberen we concurrenten buiten het gebied te houden. We worstelen wel met het gegeven dat we in die therapiegebieden zowel de ziekenhuizen als de thuiszorg zo goed mogelijk tegemoet willen komen, terwijl beide partijen vanwege tegenstrijdige belangen soms op gespannen voet met elkaar leven. Er vindt een vraagverschuiving plaats van ziekenhuizen naar thuiszorg. De technologie speelt daar een grote rol bij, want voor bijvoorbeeld een meniscusbehandeling hoef je tegenwoordig niet meer te worden opgenomen.’



13

Informatietechnologie ‘Onze IT-structuur is veranderd. Veel bedrijven beschikken over een productbestand dat bestaat uit artikelnummers en een debiteurenbestand. Dat hadden wij ook, maar het werken met 700 klanten en 700 producten verliep niet echt soepel. Dus zijn we gaan aggregeren, hiërarchisch gaan opdelen in groepen en subgroepen. Producten deelden we in op basis van hun toepassing en klanten in afnemerscategorieën. Dat resulteerde in een vijftal hoofdgroepen en vijf afnemerscategorieën. Deze informatie bouwen we nu in in het verkoopinformatiesysteem, met de nodige voordelen en mogelijkheden. Bij een beter IT-systeem snijdt het mes aan verschillende kanten.’

Vragen

14

1

Vergelijk de oude en de nieuwe indeling voor het ziekenhuissegment elkaar. Wat is uw oordeel?

2

Welke marketingcontrolmogelijkheden ziet u voor het verkoopinformatiesysteem van Lohmann verbandstoffen?

3

En welke mogelijkheden ziet u voor het verkoopbeleid?



8

Product

De lessen van Lijnco Het Groningse Lijnco was vooral bekend als leverancier van lijstpapier: met lijntjes bedrukte kettingformulieren. Met dit product werd men in de jaren zeventig marktleider voor de toen in opmars zijnde automatisering. Van de 500 000 ton tabuleerpapier dat jaarlijks in Europa werd gedrukt, kwam 10% uit Groningen. Halverwege de jaren negentig was dat gedaald tot 10 000 ton. Groei Heel lang kende Lijnco echter louter successen. Het bezat de modernste persen en vakkundig personeel. Nieuwe ontwikkelingen werden op de voet gevolgd. Zo was Lijnco een van de eerste drukkerijen die barcodes op de formulieren ging drukken. ‘De klant was koning. De directeur ging 's avonds rustig nog even naar Amsterdam om twee doosjes met formulieren af te geven bij een klant’, aldus een oud-werknemer. Afnemers waren de ministeries, verzekeringsmaatschappijen en banken. Lijnco exporteerde naar veertig landen, hetgeen in 1985 de Koning Willem I-plaquette opleverde. Neergang Eind jaren tachtig ging het mis. ‘Terug naar de kernactiviteit’ was het parool van de toenmalige reorganisatie van Lijnco. De productie van carbonpapier, zelfkopiërend papier en de fabricage van de plastic creditcards − ooit stuk voor stuk goudmijntjes − werden afgestoten. Het hielp weinig. Enkele jaren geleden werd het faillissement aangevraagd van de eens zo succesvolle speciaaldrukkerij Lijnco BV. De laatste vijf jaar boekte men een verlies van 8 miljoen euro. Kettingformulieren en matrixprinters werden langzamerhand verdrongen door de steeds goedkopere en betere inkjet- en laserprinters, waarmee zelfs van drukwerk nauwelijks te onderscheiden lijnen en afbeeldingen kunnen worden geprint. Omdat veel bedrijven overschakelen naar laserprinters, daalde de vraag naar kettingformulieren. Waarom? De overheadkosten rezen de pan uit en door de aanstelling van tientallen vertegenwoordigers was het direct contact tussen klant en werkvloer verdwenen. Een insider weet te melden: ‘Vroeger werd ik door een klant uitgescholden als er iets niet klopte. We gingen ter plekke kijken en de zaak in orde maken.’ De bedrijfscultuur veranderde. Gecommuniceerd werd er nauwelijks. ‘De managers waren zelden in de drukkerij te zien’, volgens een ex-productiemedewerker. ‘Terwijl de concurrenten, de kleine drukkerijen, een stapje harder liepen om orders binnen te halen, rustte Lijnco op zijn lauweren’, volgens de teleurgestelde medewerker. ‘Het was in die tijd voor een klant een hele toer om een order geplaatst te krijgen. Na sluitingstijd werden geen doosjes formulieren meer weggebracht. De orders gingen via de orderafdeling, wat meer tijd vergde.’



15

In het kader van dit hoofdstuk over 'product' is een belangrijke conclusie dat geen enkel product het eeuwige leven heeft, dit ter illustratie van de relevantie van de productlevenscyclus.

Vragen

16

1

Beoordeel de analyse van de productiemedewerker.

2

Er zijn verschillende (marketing)lessen te leren van de dramatische geschiedenis van Lijnco. Welke lessen kunt u noemen?

3

Wat had Lijnco kunnen ondernemen om het tij te keren?



9

Service

Technologische dienstverlener door Installed Base Management Ooit was Stork een bouwer van zware machines. Dat is Stork nog steeds, maar het concern richt zich nu ook op het onderhoud en beheer van installaties. Stork is één van de grootste technologiebedrijven van Nederland. Op het gebied van rotatiezeefdrukmachines voor textiel en bepaalde machines voor de voedselverwerkende industrie is het concern wereldleider. Stork is georganiseerd in vijf strategische business units: Textile and paper printing (14% van de omzet), Food processing and packaging (13% van de omzet), Industrial components (17%), Technical services (19%) en Engineering and contracting (17%). Installed Base Management Bij Stork geldt de filosofie van Installed Base Management. Het zwaartepunt van de Stork-activiteiten verschuift in die filosofie van het ontwerpen en verkopen van machines, naar het creëren van toegevoegde waarde aan die machines. Zo groeit het eens zuiver industriële bedrijf uit tot een technologische dienstverlener. Het werk houdt niet op met het leveren van een installatie, het begint ermee. Installed Base Management is gericht op het exploiteren van installaties die bij de klanten in gebruik zijn, door het creëren van toegevoegde waarde voor klanten. Relatiemanagement De machines die Stork in het verleden heeft geleverd en ook die van andere producten, vormen de basis voor de dienstverlening die het concern aanbiedt. Stork gaat als het ware een huwelijk met de klant aan: het bedrijf levert niet langer louter en alleen machines, maar werkt ook mee aan totaaloplossingen en bedenkt voor de klant methoden om diens productieproces te optimaliseren en het rendement te verhogen. ‘De klant vraagt om het oplossen van technische vraagstukken die samenhangen met zijn productiemiddelen. Wij schakelen over van het uitvoeren van wat door anderen is bedacht naar het meedenken en uit handen nemen’, aldus topman Aad Veenman. ‘We doen van sommige systemen nu al het ontwerp, de productie, de installatie en het onderhoud.’ De nieuwe filosofie vraagt niet zozeer om een omschakeling in het denken van werknemers, als wel om een taakverbreding. ‘Elke ondernemer biedt een aftersalesservice. De vraag is vooral hoe je die uitbreidt naar Installed Base Management. Wat we met name moeten leren is het terugkoppelen van onze ervaring met installaties naar degene die bezig zijn een nieuwe generatie te ontwerpen.’ Resultaten De focus op Installed Base Management heeft zijn vruchten afgeworpen. Door er een apart aandachtsgebied van te maken, heeft Stork zich kunnen onderscheiden van de concurrentie. Vorig jaar boekte Stork met ruim 20 000 medewerkers een recordwinst van 86 miljoen op een omzet van 2,8 miljard euro. Naast extra omzet, leiden veelvuldige klantencontacten tot ideeën over nieuwe features voor bestaan-



17

de machines. Dit zijn de zogenaamde retrofitpakketten die de cost of ownership van Stork-machines verlagen.

Vragen

18

1

Zou de focus op de Installed Base c.q. op de bestaande klanten niet ten koste kunnen gaan van het werven van nieuwe opdrachten en nieuwe klanten? Motiveer uw antwoord.

2

Welke strategische visie herkent u in de Installed Base Management-filosofie van Stork? Wat is de betekenis van het marktinstrument ‘service’?

3

Van sommige systemen en installaties verzorgt Stork het ontwerp, de productie, de installatie én het onderhoud. Wat zou de volgende stap kunnen/moeten zijn? Welke strategische voordelen zou deze stap bieden?



10

Prijs

Het prijsbeleid van MTE: actie en reactie MTE is een fabrikant van medische test- en onderzoeksapparatuur van hoge kwaliteit. Het belangrijkste product is een machine voor diagnostische onderzoeken van bloed, die wordt gebruikt door ziekenhuislaboratoria die veel tests moeten uitvoeren. MTE is een erkende kwaliteitsleverancier: hoogste prijzen en grootste productvoordelen. En dit op een stabiele markt met nog drie andere leidende concurrenten: Jackson, PZJ Tech en Labco. De concurrenten bieden een vergelijkbare prijs/kwaliteitsverhouding, zij het op een lager niveau dan MTE. MTE hanteert een prijsstrategie van premium pricing: men vraagt consequent hogere prijzen dan de concurrent. Afnemers zijn bereid de opslag te betalen. MTE is een echte innovator op de markt en de producten hebben duidelijk meerwaarde ten opzichte van het concurrerend aanbod. Prijsstelling: een dilemma Op een gegeven moment komt MTE met een sterk verbeterde versie van het best verkopende diagnose-instrument op de markt. De verbeterde versie van het diagnoseapparaat voor bloed is nauwkeuriger en heeft kortere cyclustijden voor tests. MTE staat in tweestrijd voor de prijsstelling van dit geweldige, nieuwe product. Onderzoek heeft aangetoond dat de extra voordelen een prijsverhoging van 10% zouden rechtvaardigen. Ofwel, deze prijsverhoging zou niet ten koste van het marktaandeel gaan, met als resultaat een betere winstmarge. Echter, MTE zou de prijs ook onveranderd kunnen laten, zodat het nieuwe model een uiterst gunstige prijs/kwaliteitsverhouding zou hebben. Met als verwacht gevolg: een evenredige stijging van het marktaandeel. Wat te doen? Compromis MTE besluit tot een compromis. De prijs van de verbeterde versie wordt 5% hoger dan de oude versie. De argumentatie luidt: we combineren de voordelen van de twee eerder genoemde prijsstrategieën (10% versus 0% prijsstijging). Met een stijging van 5% voor ons innovatieve product zullen we een hoger marktaandeel én meer winst realiseren, omdat MTE een betere prijs/kwaliteitsverhouding biedt, een betere concurrentiepositie inneemt en omdat de prijsverhoging niet ten koste van de afzet zal gaan. Respons De respons komt onmiddellijk en is uiterst positief. Het nieuwe model krijgt een laaiend enthousiaste beoordeling in de markt. Klanten beseffen dat de prijsverhoging van 5% een gering ‘premium’ betekent voor productvoordelen: de verbeterde nauwkeurigheid en de kortere cyclustijden. Het apparaat verkoopt goed en zorgt voor een onmiddellijke stijging van het marktaandeel van MTE. Dynamiek Vanzelfsprekend gaat dit succes ten koste van Jackson, PZJTech en Labco die geen van allen expertise of de middelen hebben om een product te introduceren dat zich met het nieuwe MTE-model kan meten. Geconfronteerd met teruglopende



19

omzetten en marktaandelen, richten zij zich op de enige maatregel waarmee zij hun marktaandeel kunnen verdedigen. De concurrenten verlagen hun prijs met ten minste 5%. De prijzen van de gehele branche storten in en ook MTE moet zijn superieure product substantieel in prijs verlagen om alleen al het oorspronkelijke marktaandeel vast te houden. Uiteindelijk bereiken de marktaandelen van alle vier bedrijven weer snel hun oorspronkelijke niveau.

Vragen

20

1

Wie zijn na afloop de winnaars en wie zijn de verliezers in deze markt?

2

Met welke prijsbepalende factor(en) heeft MTE geen/onvoldoende rekening gehouden?

3

Had het debacle voor MTE voorkomen kunnen worden? Welke prijsstrategie had u geadviseerd bij de introductie van de verbeterde versie?



11

Distributie

Revolutie in de distributie van Bata Industrials Bata is van oorsprong een Tsjechisch bedrijf dat thans wordt geleid vanuit Canada. Het bedrijf heeft 80 fabrieken in 60 landen. Bata Nederland had op het hoogtepunt van haar activiteiten 3 200 werknemers in dienst. Het merendeel van de productie is inmiddels verhuisd naar lagelonenlanden. In de productievestiging in Best worden nu uitsluitend technisch hoogwaardige veiligheidsschoenen en sokken gefabriceerd (ongeveer 1 miljoen schoenen, 5 miljoen sokken per jaar) in een gerobotiseerde productie-eenheid waarin 300 mensen werken. Tientallen jaren had het bedrijf zich geconcentreerd op het verbeteren van haar producten die als het ware zichzelf verkochten. De goedkope concurrentie dwong Bata echter inmiddels tot een actievere marktbenadering. Marketing doet zijn intrede Alweer een paar jaar geleden werd een heao’er (met vijf jaar ervaring als vestigingsmanager van een uitzendbureau) aangetrokken als hoofd verkoopbinnendienst. Na drie jaar werd hij marketingservicemanager. Hij moest het marketingbeleid van scratch af aan ontwikkelen en ‘iets aan marktonderzoek doen’. De ‘marketingafdeling’ bestaat uit hemzelf en een marketingassistent. Er was praktisch niets, zelfs geen behoorlijke productfolder. Om zijn plaats in de organisatie te bevechten en goodwill op te bouwen, heeft onze marketeer zich in eerste instantie gericht op het oplossen van praktische problemen. De meeste collega’s zagen hem eerst alleen als een extra kostenpost. Zeker in de begintijd stelde hij zich dienstbaar op voor de afdeling verkoop. Steeds heeft hij zich afgevraagd: ‘Hoe kan ik hen helpen meer uit de markt te halen?’ Door marktonderzoek heeft hij kunnen aantonen waar nieuwe mogelijkheden lagen. De marketingservicemanager is in de loop der tijd met diverse marketingvoorstellen gekomen. Niet alle initiatieven hebben het intern gehaald. Wel het ingrijpende plan om de distributiestructuur drastisch aan te passen. Revolutie in de distributie In de huidige situatie werkt Bata Industrials met 2 000 directe afnemers/dealers. Deze worden bezocht door mensen van de verkoopbuitendienst. En de verkoopbinnendienst houdt zich vooral bezig met orderontvangst, backorders, klachtenbehandeling en het geven van informatie aan klanten over levertijden en voorraden. Het revolutionaire idee behelst het volgende. Het aantal directe afnemers moet terug naar slechts 25 streng geselecteerde dealers. De verkopers worden meer accountmanagers voor de grote dealers en zij helpen de dealers om ‘alles uit hun markt te halen’. Bata draagt de kleine klanten in iedere regio over aan haar dealers, maar ze houdt zelf een database met alle gegevens van haar eindafnemers (circa 25 000). Met de dealers is overeengekomen dat zij de klantgegevens, voor zover niet bij Bata bekend, aan Bata zullen overdragen. De database wordt onderhouden en uitgebreid met extra klantgegevens door een telemarketingteam van Bata. Ook genereert dit team, ondersteund door intensieve landelijke promotie, orders die uitsluitend via dealers worden uitgeleverd.



21

Er wordt €20.000 geïnvesteerd in telemarketingsoftware. De verkoopleider Nederland is enthousiast en de dealers zien de ‘partnership’ helemaal zitten. Ze zien hun voordeel in de vorm van een vergroot omzetpotentieel en de discussie over hogere kortingen is verstomd.

Vragen

22

1

Bij de distributierevolutie kreeg de marketingservicemanager te maken met interne aarzelingen en bezwaren. Geef antwoord op de volgende twee vragen ten aanzien van de inrichting van de nieuwe distributiestructuur: • ‘Gaat de nieuwe aanpak niet ten koste van de omzet, zeker op de korte termijn?’ • ‘Waarom kunnen we onze huidige binnendienstmedewerkers niet inzetten op de afdeling telemarketing?’

2

In hoeverre is de distributierevolutie van Bata Industrials te zien als een overgang naar: • meer directe distributie? • meer selectieve distributie? • meer gemengde distributie?

3

Beargumenteer dat indirecte distributie het meest aangewezen kanaal is voor Bata Industrials.



12

Communicatie

Centraal Beheer met b2b-campagne op tv Verzekeraar Centraal Beheer heeft een multimediacampagne gestart die zich richt op het bedrijfsleven. De campagne is ontwikkeld door een reclamebureau. Met een tv-commercial, buitenreclame en printuitingen zet het bedrijf fors in op de zakelijke markt. Centraal Beheer is − niet in het minst vanwege de spraakmakende reclamecampagnes − vooral bekend bij consumenten. Toch haalt het bedrijf 75% van de omzet uit de zakelijke markt! Om die positie verder uit te bouwen, is ‘Centraal Beheer voor Bedrijven’, de afdeling die zich op het bedrijfsleven richt een reclamecampagne begonnen. Onbekend als bedrijvenverzekeraar ‘Wij zijn vanouds een bedrijvenverzekeraar, maar de markt realiseert zich dat niet. De directeur en de boekhouder hebben hun autoverzekering bij ons lopen, maar op het moment dat het om een bedrijfsverzekering gaat, denkt men niet aan ons. Dat willen we veranderen’, vertelt de marketingmanager van Centraal Beheer voor Bedrijven. Men verwacht voldoende groei in dit segment: ‘De risico’s van het ondernemen worden steeds groter en bovendien treedt de overheid terug op het gebied van de sociale zekerheid. Dat betekent dat verzekeraars ook een grotere rol gaan spelen als verstrekker van informatie over verzekeringen.’ Even Apeldoorn bellen Flem ontwikkelde een campagne die Centraal Beheer positioneert als partner in risicobeheer. In de commercial is een werkgever te zien die door zijn verzekeringsadviseur ‘hapklare brokken’ krijgt gevoerd. Het filmpje eindigt met de pay-off ‘In Apeldoorn maakt ú de dienst uit’. Brouwer: ‘Hoewel onze b2b-commercial een eigen pay-off heeft, gebruiken we ‘Even Apeldoorn bellen’ wel in de vijfsecondenbumper die op de commercial volgt. ‘Centraal Beheer is altijd bezig geweest met advertising op productniveau’, weet de algemeen directeur van Flem. ‘Maar ieder bedrijf heeft specifieke wensen, waarin standaardpolissen niet voorzien. Centraal Beheer wil samen met de klant een plan voor verantwoord risicobeheer opzetten.’ Mediaselectie Bestaande CB-klanten hebben een speciale krant ontvangen waarin de nieuwe campagne uit de doeken wordt gedaan. De commercial is te zien op Nederland 1, 2 en 3 en RTL5, SBS6 en Veronica rond programma’s waar decisionmakers bovengemiddeld naar kijken. Ook zijn er de printadvertenties en er worden billboards ingezet. Het campagnebudget bedraagt ‘ettelijke miljoenen’, in ieder geval een fors bedrag voor een b2b-campagne. ‘De markt voor bedrijfsverzekeringen is zeer heterogeen. Alleen al het MKB heeft meer dan een miljoen beslissers. Dan kun je haast niet om de massamedia heen’, aldus luidt de verdediging voor de inzet van massamedia voor de b2b-campagne. ‘Bovendien willen we werknemers informeren dat Centraal Beheer een belangrijke en integere partij is, waar de verzekeringen die hun baas afsluit in goede handen zijn. Zo bezien is er überhaupt geen sprake van waste.’



23

Vragen

24

1

In hoeverre bent u het eens met de afsluitende conclusie van Behrens dat er ‘überhaupt geen sprake van waste’ is? Bespreek in dit verband ook de mediaselectie.

2

In dit hoofdstuk hebben we onderscheid gemaakt in reclame die kan inspelen op behoefteonderscheid, marktonzekerheid en/of transactieonzekerheid. Waar is de reclamestrategie van Centraal Beheer op gericht? En hoe komt dat in de reclame tot uiting?

3

Centraal Beheer is bekend om de reclamefilmpjes die eindigen met ‘Even Apeldoorn bellen’. Vindt u het uit communicatieoogpunt verstandig dat Centraal Beheer in reclame die gericht is op de zakelijke markt, gebruik maakt van de payoff die afkomstig is van reclame voor de consumentenmarkt? Motiveer uw antwoord.



13

Verkoop en relatiemanagement

Het businesspartner-relatieprogramma van IBM Software Wat verkoop van hardware betreft, zit het concern in de top drie. IBM heeft veel meer problemen met de complexe verkoop van pc-softwareproducten. Het probleem zit vooral in het feit dat de pc op zoveel verschillende plaatsen en manieren wordt ingezet. Van hoofdcomputer voor een klein bedrijfje tot een snelle terminal dat aan een bedrijfsnetwerk is gekoppeld bij grote ondernemingen. Door de opkomst van netwerktechnologie speelt de pc een belangrijke rol als server in een afdelingsnetwerk dat het uitwisselen van bestanden en dergelijke coördineert. Pc’s en daarmee veel pc-pakketten worden op zeer verschillende manieren door zeer verschillende gebruikers toegepast. Veranderende omstandigheden De komst van de pc heeft de keurige scheidslijn tussen ‘beslissers’ en ‘gebruikers’ danig in de war geschopt. In de tijd van de centraal geregelde automatisering liepen alle aankoopbeslissingen via de automatiseringsafdeling. De marketinginspanningen van de software-industrie werden vrijwel uitsluitend op die functionarissen gericht. Bij IBM was bijvoorbeeld het relatiemanagement richting grote computercentra, de verantwoordelijke IT-functionarissen en hun directies tot in de puntjes geregeld. De opkomst van pc’s (ook in netwerken) heeft grote invloed gehad op de manier waarop software kan worden verkocht in de zakelijke markt. Er is nu eenmaal een groot verschil tussen de op relatiebeheer gerichte marketingaanpak (voor een klein aantal zeer grote klanten) en een situatie waarbij de markt bestaat uit duizenden, vaak nauwelijks te typeren klanten die per keer een paar honderd of duizend euro besteden. Jarenlang heeft het concern gesleuteld aan concepten die varieerden van directe verkoop tot juist het uitsluitend inschakelen van dealers en distributeurs. Inmiddels werkt IBM met een op eindgebruikers gericht dealerprogramma dat ‘BESTeam’ heet, een aanpak waarmee het bedrijf op de goede weg lijkt te zijn. Nieuw relatiemanagement Directeur ‘Software’ van IBM Nederland legt uit wat het businesspartnerrelatieprogramma ‘BESTeam’ inhoudt. ‘Met BESTeam erkennen wij dat dealers veel beter dan IBM in staat zijn om de eindgebruiker te bereiken. Onze doelstelling is in feite eenvoudig: we willen zo veel mogelijk eindgebruikers bereiken. In zijn algemeenheid betekent BESTeam dat wij het dealerkanaal ondersteunen met een pakket aan technische hulpmiddelen en marketingacties. Zo krijgt een BESTeampartner 24 uur per dag technische ondersteuning, worden door IBM sales leads gegenereerd en doorgegeven, ontvangen partners uitgebreide productinformatie (op papier en via Internetsites). Daarnaast voorzien we in een trainingsprogramma en een certificeringsprogramma.’



25

Certificering Het certificeringsprogramma beoordeelt dealers en garandeert kwaliteit. De negentig Nederlandse partners zijn gecertificeerd en in drie niveaus ingedeeld: 1 Softwaremembers adviseren klanten en kunnen de werking van een product uitleggen op basis van onder andere opleidingen. 2 Advanced softwaremembers hebben zich gespecialiseerd in één of meer terreinen van de door IBM opgezette productmatrix. Bijvoorbeeld netwerkproducten voor gebruik van AIX-(Unix)-systemen of hulpmiddelen voor softwareontwikkeling op Windows NT-machines. 3 Premier softwaremembers ontwerpen, installeren en ondersteunen als value added reseller complete en complexe informatiesystemen. Bijvoorbeeld client/serveroplossingen waarin meerdere computerplatformen zijn opgenomen.

Vragen

26

1

Eenzelfde softwarepakket kan door zeer uiteenlopende klanten worden gekocht. Noem enkele saillante verschillen tussen de aankoop van een spreadsheetprogramma door een middelgroot bedrijf en door een grote bank.

2

Welke bijzondere mogelijkheden en problemen zijn er voor IBM als gevolg van de opkomst van internet?

3

IBM geeft haar partners ondersteuning op drie punten: marketing, verkoop en techniek. Probeer inhoud te geven aan deze drie vormen van ondersteuning. Welke accenten zou u leggen?



14

Marketing van zakelijke dienstverlening

Integrale dienstverlening door Stork Maintenance Management Onderhoudsbedrijven met een proactieve marktbenadering hebben de bui zien hangen en hun voorzorgsmaatregelen genomen om gefaseerd de overstap te maken naar integrale dienstverlening. Ook onderhoudsmanagement en -beheer zullen langzaam meegaan in de uitbestedingsgolf. Bedrijven die niet op deze marktbeweging anticiperen, kunnen worden weggedrukt in een ongewenst marktsegment. OEM en OSS Van oudsher zijn onderhoudsbedrijven gespecialiseerd in één hooguit twee disciplines en gericht op het aanbieden van manuren. Ondernemingen die periodiek (te) veel onderhoud hebben, besteden aan deze groep bedrijven vooral eenvoudig werk uit. Onderhoud van apparaten of machines die OEM-ers (Original Equipment Manufactures) hebben geleverd, is een ander verhaal. De garantie vereist meestal onderhoud door gekwalificeerde bedrijven, vaak de OEM-ers zelf. Daardoor zijn er, behalve de eigen technische dienst, meerdere bedrijven betrokken bij het onderhoud van machines en is coördinatie van de onderhoudswerkzaamheden belangrijk. Dat verklaart de opkomst van integrale dienstverleners, Original Service Suppliers (OSS-ers), die het totale onderhoudstraject voor hun rekening nemen. Dit in tegenstelling tot de bedrijven die alleen manuren (capaciteit) aanbieden. Integraal Stork Maintenance Management is zo’n OSS-er en is één van de koplopers in de onderhoudsmarkt. Het bedrijf ontwikkelde een systeem om het onderhoudstraject integraal aan te pakken. Doelstellingen, onder meer op basis van onderhoudsstatus en gewenste beschikbaarheid, leiden tot een planmatige aanpak voor regulier en preventief onderhoud. Stork Maintenance Management heeft zich ontwikkeld van een klassieke onderhoudsspecialist tot een integrale dienstverlener. Voorbeeld Het Groningen Long Term-project is een goed voorbeeld van integrale dienstverlening. In opdracht van de NAM voert een consortium een renovatieproject uit en is verantwoordelijk voor het plannen en uitvoeren van het onderhoud van gasbehandelingsinstallaties in het Groningse gasveld. Binnen het consortium heeft Stork Maintenance Management een belangrijke inbreng op het gebied van het ontwikkelen van onderhoudsplannen en het opzetten van de onderhoudsbeheerssystematiek. In dit project speelt voor de NAM de investering én de onderhoudskosten gedurende de levensduur (total cost of ownership) een belangrijke rol (medebepalend voor de gunning van het project). Van prijs naar prestatie Stork verliet een prijspositionering voor een positie gebaseerd op prestaties. Dat veel bedrijven zich concentreren op de prijs, duidt op problemen met het verdiepen van de relatie met klanten. Klanten die (uiteindelijk) prijskoper blijken te



27

zijn/worden. Stork Maintenance Management is opgeschoven van een prijs- naar een prestatieroute door verschillende diensten aan het assortiment toe te voegen. In eerste instantie zijn dat serviceplanning en werkvoorbereiding, waardoor men met klanten kan meedenken om oplossingen voor problemen aan te dragen. In tweede instantie worden steeds meer expertises, zoals werktuigbouwkunde en elektrotechniek inzet. De commercieel manager: ‘De inspanningsverplichting om bij onderbezetting het onderhoud van een klant voor je rekening te nemen, moet een resultaatverplichting worden. Niet meer het onderhoud aan een apparaat wordt het einddoel, maar het onderhoudsmanagement en het beheer van het totale onderhoud.’

Vragen

28

1

Welke mogelijke bezwaren kunnen/zullen OEM-ers hebben tegen de opkomst van OSS-ers? Ziet u een mogelijke oplossing voor een OEM-er en een OSS-er die ‘in elkaars vaarwater’ zitten?

2

In het hoofdstuk zijn vier verschillen tussen goederen en diensten genoemd. Welke zijn dat en wat zijn de gevolgen voor de marketing van Stork Maintenance Management?

3

‘Moments of truth’ is een belangrijk concept in dienstenmarketing. Wat verstaan we hier precies onder en welke ‘moments’ zullen voor Stork Maintenance Management belangrijk zijn?



Hoofdstukcases 1 Verkenning van het vakgebied

Recommend Documents