Hoofdstuk 3 Rapportage

Auteurs: De Boer, Brouwers, De Keijzer www.bethemas.noordhoff.nl

isbn: 978-90-01-78439-3 © 2011 Noordhoff Uitgevers bv

Hoofdstuk 3 Rapportage 3.5

Zuidoost Nederland De divisie Zuidoost Nederland opereert als een winstcentrum van de onderneming NV Nehamij. De algemeen manager van deze divisie, Jan Terpstra, heeft op grond van uitstekende resultaten in het verleden een behoorlijke mate van vrijheid ten aanzien van investeringsbeslissingen. De leiding van Nehamij beoordeelt de verschillende divisies op basis van de behaalde ‘return on investment’. Terpstra weet dan ook dat het voor hem belangrijk is het ROI-percentage van zijn divisie te handhaven op 20% voor belasting en 14% na belasting. Zijn jaarlijkse premie is namelijk afhankelijk van deze beoogde percentages en kan zelfs aanzienlijk toenemen als hij nog hogere resultaten weet te bereiken. Kort geleden heeft Terpstra jaarlijkse prognoses opgesteld voor de komende vijf jaar. Naar schatting zullen de investeringen in die periode op het huidige niveau van netto €20 mln blijven (dat wil zeggen nieuwe investeringen zijn ongeveer gelijk aan de totale afschrijvingen over die periode). De winst voor belasting wordt geraamd op €1 mln per jaar en die na belasting op jaarlijks €2,8 mln. Hoewel Terpstra zeer ingenomen is met het feit dat de verwachte resultaten erop wijzen dat de gestelde ROIdoelen gehaald zullen worden, blijft hij naarstig zoeken naar projecten die deze percentages nog kunnen laten stijgen. Onlangs is een nieuw investeringsproject besproken dat er veelbelovend uitziet. Dit project vergt een investering van €15 mln en zal gedurende de eerstkomende vijf jaar een jaarlijkse cashflow opleveren van €6 mln voor belasting. Een analyse op basis van de contante waarde toont aan dat het project een rendement heeft van ruim 28% voor belasting en ruim 19% na belasting oplevert. Het Nehamij-concern rekent met een belastingvoet van 40% en gebruikt voor het bepalen van de fiscale winst de afschrijvingsmethode ‘sum-of-theyears digits’. Aangezien beide rendementen hoger zijn dan die welke door de leiding van het concern zijn vastgesteld, lijkt het project een uitstekende investering. Alvorens de definitieve investeringsbeslissing te nemen, verzoekt Terpstra de divisiecontroller de totale resultaten van zijn divisie voor het eerstkomende jaar te begroten, inclusief het nieuwe project. Hij wordt bijzonder verrast door het volgende overzicht dat de controller hem verstrekt:

Extra opgaven hoofdstuk 3 | 1



Resultaat voor belastingen (bedragen × €1.000): Nettowinst bestaande projecten € 4.000 Cashflow nieuwe project - 6.000

Minus: afschrijving (lineair, 5 jaar)

€ 10.000 - 3.000

Nettowinst Investeringen: huidige projecten nieuwe projecten

€ 7.000 € 20.000 - 15.000

Totale investeringen ROI dus 20%

€ 35.000

Resultaat na belastingen (bedragen × €1.000): Winst na belasting bestaande projecten € 2.800 Winst voor belasting nieuwe project - 3.000 € 5.800 Minus: belasting op winst nieuwe project (basis: sum-of-the-years digits afschrijving) Winst na belasting Totale investeringen €35.000 ROI dus 15,4%

-

400

€ 5.400

Het project is zeker niet nadelig uit oogpunt van beoordeling van de divisie, maar het doet de ROI beslist niet in die mate stijgen zoals Terpstra had gehoopt. Zijn controller stelt een alternatieve benadering van het project voor. Hij is erachter gekomen dat een financieringsinstelling de voor het nieuwe project benodigde vaste activa zou willen aanschaffen en deze vervolgens aan de Zuidoost wil leasen voor een jaarlijks bedrag van €5,2 mln, gedurende een periode van vijf jaar. De voorwaarden voor de leaseovereenkomst kunnen zodanig opgesteld worden dat het als operational leasing beschouwd kan worden, waardoor er niets op de balans geactiveerd behoeft te worden. De controller verstrekt het volgende overzicht voor het leasingalternatief: Resultaat voor belastingen (bedragen × €1.000): Nettowinst bestaande projecten € 4.000 Cashflow nieuwe project - 6.000

Minus: Leasetermijn

€ 10.000 - 5.200

Nettowinst

€ 4.800



Investeringen: bestaande projecten ROI dus 24%


€ 20.000

Resultaat na belastingen (× €1.000): Winst na belasting bestaande projecten Winst voor belasting nieuwe project

€ 2.800 800

Minus: belasting op winst nieuwe project

€ 3.600 320

Winst na belasting

€ 3.280

Investeringen €20.000 ROI dus 16,4% De leasemogelijkheid lijkt Terpstra aantrekkelijker omdat het zijn divisie betere ROI-resultaten oplevert. Hij stelt de concernleiding dan ook voor het nieuwe project met geleaste faciliteiten uit te voeren en verwacht zonder meer dat men zijn plan zal goedkeuren.

3.6

a

Controleer of het beoogde project inderdaad een rendement heeft van 28% voor belasting en 19% na belasting.

b

Bereken de ROI van de divisie Zuidoost Nederland voor en na belasting voor elk van de vijf jaren, zowel in geval van aanschaffen van de activa als leasing van deze productiemiddelen. De investeringsbasis voor elk jaar is de boekwaarde (bij lineaire afschrijving) van de investeringen aan het begin van het jaar.

c

Als de vermogenskosten (na belasting) voor het bedrijf 14% bedragen, is het dan beter om de middelen aan te schaffen of te leasen?

d

Waarom geeft leasing een hogere ROI dan aanschaffing?

e

Kan in geval van leasing een ander cijferoverzicht worden opgesteld waaruit het voordeel van leasing ten opzichte van aanschaffen minder geprononceerd naar voren komt? Hollandse Apparaten Fabriek (HAF) NV De divisiemanagers van de Hollandse Apparaten Fabriek (HAF) NV zijn in verband met hun winstverantwoordelijkheid volledig autonoom met betrekking tot het al dan niet aangaan van interne transacties. Divisie I vervaardigt een bepaald onderdeel waarvoor een open externe markt bestaat. Dit onderdeel wordt sinds kort ook door divisie II gebruikt voor een eindproduct dat extern voor €1.200 per stuk wordt verkocht. Voor de interne levering van dit onderdeel brengt divisie I de marktprijs van €700 in rekening aan divisie II. De variabele kosten van divisie I zijn €520 per onderdeel. Het eindproduct van divisie II vergt, exclusief het desbetreffende onderdeel, variabele kosten van €600 per eenheid.




De manager van divisie II is van mening dat divisie I voor de interne levering van het onderdeel een lagere transferprijs dan de marktprijs moet hanteren, omdat hij anders niet in staat is het eindproduct winstgevend te verkopen.

3.7

a

Bereken, zowel voor divisie II als voor HAF NV, de dekkingsbijdrage per eindproduct als het onderdeel intern wordt geleverd tegen de marktprijs.

b

Veronderstel dat de totale productie van divisie I op de externe markt verkocht kan worden. Zal divisie I in dat geval onderdelen aan divisie II leveren, en zo ja, tegen welke prijs?

c

Veronderstel nu dat divisie I van de maandelijkse productiecapaciteit van 1 000 onderdelen er op de externe markt niet meer dan 500 stuks à €700 kan verkopen en dat een prijsverlaging van 20% noodzakelijk zou zijn om de totale productie extern af te zetten. Welke drie alternatieven zijn er nu? Wat is in deze situatie voor HAF NV het meest winstgevende alternatief? Flexom NV Flexom NV bestaat uit meerdere divisies, die elk als ‘winstcentrum’ worden beschouwd. Divisie A produceert een halffabrikaat dat uitsluitend geleverd kan worden aan divisie B, die dit vervolgens verder bewerkt tot eindproduct. Divisie B verkoopt dit product per 1 000 eenheden, waarbij per week maximaal 6 000 eenheden kunnen worden geproduceerd en verkocht. Een afzet van meer dan één duizendtal is slechts mogelijk door de verkoopprijs per eenheid te verlagen. Deze prijs/afzetrelatie is als volgt: Afzet 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000

per week stuks stuks stuks stuks stuks stuks

Verkoopprijs per stuk € 175,€ 130,€ 110,€ 92,50 € 80,€ 66,67

Het reilen en zeilen van de divisies wordt kritisch gevolgd door de onlangs in dienst getreden concerncontroller. Uit enkele productierapporten van de afgelopen weken heeft hij de volgende informatie verzameld: Productie

Totale kosten A

Totale kosten B

1 000 stuks 6 000 stuks

€45.000 €85.000

€160.000 €460.000

De gegeven totale kosten van divisie B zijn inclusief de door divisie A in rekening gebrachte interne verrekenprijs voor het halffabrikaat. Deze onderlinge verrekenprijs is proportioneel variabel, dus onafhankelijk van het aantal geleverde halffabrikaten.




Uit een interne notitie van zijn voorganger heeft de controller begrepen dat uit de geconsolideerde cijfers van beide divisies blijkt dat het concern winst noch verlies maakt bij een afzet van 1 000 stuks à €175. a

Bepaal van beide divisies de variabele kosten per eenheid en de vaste kosten per periode.

b

Splits de variabele kosten per eenheid van divisie B in de aan divisie A te betalen inkoopprijs voor het halffabrikaat (transferprijs) en de additionele variabele kosten. Als gevolg van een reorganisatie van het productieproces is de kostenstructuur van beide divisies gewijzigd. De vaste kosten van divisie A worden nu gesteld op €40.000 per week, de variabele kosten op €10 per eenheid en er wordt nu een interne verrekenprijs van €40 per stuk gehanteerd. De vaste kosten van divisie B zullen €100.000 per week bedragen, de additionele variabele kosten zijn €25 per eenheid. De prijs/afzetrelatie blijft ongewijzigd.

3.8

c

Hoeveel halffabrikaten zal divisie B afnemen van divisie A? Wat is bij dit aantal de winst van het totale bedrijf?

d

De controller stelt dat er bij het onder vraag c berekende aantal sprake is van ‘suboptimalisatie’. Geef een korte omschrijving van de inhoud van dit begrip en toon door middel van een berekening aan dat de controller gelijk heeft.

e

Wat is uit het concernoogpunt gezien de optimale transferprice, indien er nog steeds geen externe markt voor het halffabrikaat is? Geef aan hoe de totale winst van het concern in dat geval verdeeld is over de beide divisies.

f

Stel nu dat divisie A het halffabrikaat onbeperkt op een externe markt kan verkopen voor €30 per stuk. 1 Wat wordt in dat geval de optimale transferprice? 2 Hoeveel halffabrikaten zullen er intern worden geleverd? 3 Hoeveel bedraagt nu de totale winst van het concern? Xenos NV Xenos NV kent meerdere divisies, die elk als ‘profit center’ worden beschouwd. In divisie I wordt het halffabrikaat X vervaardigd. De activiteiten van divisie II bestaan onder andere uit de verdere bewerking van dit halffabrikaat X tot het eindproduct Y. Zowel voor het halffabrikaat als het eindproduct zijn er markten die vrij toegankelijk zijn. De variabele kosten van het halffabrikaat in divisie I zijn €30 per stuk. Exclusief de inkoopkosten van het halffabrikaat zijn de variabele kosten van het in divisie II gefabriceerde eindproduct €40 per eenheid. Het eindproduct kan voor €80 worden verkocht. Voor de eventuele interne levering van het halffabrikaat aan divisie II hanteert divisie I de marktprijs van €50 per stuk. De maximale capaciteit




van divisie I bedraagt 10 000 halffabrikaten per maand. Dit productieaantal kan altijd extern worden verkocht. a

Hoeveel halffabrikaten zal divisie II maandelijks van divisie I afnemen om een zo optimaal mogelijk resultaat te realiseren?

b

Bereken voor de onderneming als geheel het totale voor- of nadeel van interne levering van de 10 000 halffabrikaten ten opzichte van de externe afzet van deze halffabrikaten.

c

Acht u het juist dat de ‘transfer price’ hier gebaseerd is op de marktprijs? Stel nu dat er, tegen de verkoopprijs van €50, per maand maximaal 9 000 halffabrikaten extern kunnen worden afgezet.

d

Bepaal het aantal halffabrikaten dat in dit geval intern geleverd zou moeten worden om het resultaat van Xenos te optimaliseren en geef ook de grenzen aan waarbinnen de transfer price moet liggen, opdat interne leverantie ook zal gebeuren. Stel vervolgens dat, door een verlaging van de verkoopprijs tot €48,50 per stuk, alle 10 000 halffabrikaten weer extern verkocht kunnen worden.

e

Wat is voor Xenos voordeliger, het halffabrikaat tegen de lagere prijs verkopen of de verkoopprijs van €50 handhaven bij een ongewijzigde situatie van een maximale externe afzet van 9 000 stuks?

f

Indien divisie II de 1 000 halffabrikaten intern koopt, welke verrekenprijs is dan voor divisie I nog minimaal aanvaardbaar? Van de drie divisies van Xenos NV zijn over het afgelopen kwartaal de volgende cijfers bekend geworden:

Winst Geïnvesteerd vermogen

Divisie I

Divisie II

Divisie III

€480.000 €2,4 mln

€600.000 €3 mln

€720.000 €4 mln

g

Bereken van elke divisie zowel het percentage ‘return on investment’ als het ‘residual income’ bij een vermogenskostenvoet van 12%.

h

Welke divisie is naar uw mening het meest winstgevend en welke divisie moet als het minst winstgevend worden beschouwd?

i

Bij welke vermogenskostenvoet hebben de divisies I en II een gelijk residual income?



3.9


Eurotech NV Eurotech NV heeft een divisiestructuur, waarvan onder meer de divisies ECN en PBA deel uitmaken. Beide divisies opereren als zelfstandig ‘profit center’. In de ECN-divisie worden door gespecialiseerd personeel twee typen chips vervaardigd, een zeer geavanceerde megachip en de meer gangbare standaardchip. Met betrekking tot de variabele kosten van deze producten is het volgende gegeven:

Materiaal Arbeid

Megachip

Standaardchip

Onderdelen €4 1 uur à €56

Onderdelen €2 0,25 uur à €56

De overige kosten van de divisie ECN bedragen €800.000 per jaar en zijn geheel vast. In verband met de vereiste vakkennis van het personeel is de capaciteit van ECN beperkt tot 25 000 arbeidsuren per jaar. Tot op heden heeft slechts één afnemer een product ontwikkeld waarbij de megachip wordt gebruikt. Dit bedrijf neemt jaarlijks 15 000 megachips af tegen een prijs van €120 per stuk. Indien de ECN-divisie deze 15 000 chips niet zou kunnen of willen leveren, past de afnemer de eigen productie (noodgedwongen) aan naar rato van het aantal door ECN wel te leveren megachips. Eventuele resterende capaciteit van ECN wordt gebruikt voor de productie van de standaardchip, die onbeperkt afgezet kan worden voor €24 per stuk. De PBA-divisie vervaardigt slechts één product, een procesbesturingseenheid, waarvoor het specifieke onderdeel XP-23 wordt geïmporteerd voor €120 per stuk. De variabele kosten van deze procesbesturingseenheid zijn: Materiaal: Arbeid:

XP23 à €120 overige onderdelen €16 2,5 uur à €40

Divisie PBA bestaat hoofdzakelijk uit een relatief kleine assemblagelijn, de vaste kosten van deze divisie bedragen in totaal niet meer dan €160.000 per jaar. De huidige marktprijs voor een procesbesturingseenheid bedraagt €280. Uit een gezamenlijk researchproject van beide divisies is onlangs gebleken dat het door PBA geïmporteerde onderdeel XP-23 vervangen zou kunnen worden door een megachip. Hiertoe is echter een geringe aanpassing noodzakelijk, die bij PBA een halfuur extra arbeid vergt, waardoor de totale arbeidstijd per product daar drie uur zou worden. In verband hiermee is PBA geïnteresseerd in de transferprijs waartegen ECN bereid is de megachip intern te leveren. a

Bereken voor Eurotech de dekkingsbijdrage per eenheid van de beide chips en van een procesbesturingseenheid (zowel bij gebruik van XP-23 als bij gebruik van de vervangende megachip).



3.10


b

Bepaal voor de NV het voordeel van interne levering van de megachip ten opzichte van het gebruik van XP-23, indien PBA verwacht 5 000 procesbesturingseenheden af te kunnen zetten.

c

Bepaal voor Eurotech de optimale interne verrekenprijs voor de megachip.

d

Welke prijs zou PBA maximaal voor de megachip willen betalen?

e

Als de vraag naar procesbesturingseenheden stijgt tot 12 000 stuks (à €280), hoeveel chips zal ECN dan intern leveren? WEKA-Warenhuis De concerncontroller van WEKA-warenhuizen heeft u, als manager van de vestiging in Amstelveen, erop gewezen dat de resultaten van uw afdeling Bijouterieën & Cosmetica achterblijven bij die van andere vestigingen van WEKA. Daarbij heeft de controller het volgende overzicht verstrekt met betrekking tot de Amstelveense afdeling B & C. Ook is een aantal kengetallen toegevoegd. WEKA-Amstelveen, afdeling Bijouterieën & Cosmetica (bedragen × €1.000) 2006 Omzet Brutomarge Directe kosten Indirecte kosten Totale kosten Winst (verlies)

2007

2008

2009

2010

1.000,00 259,00 82,64

1.044,00 288,14 86,01

1.096,00 382,50 90,24

988,00 354,69 88,61

1.006,00 365,17 89,80

200,00

208,80

219,20

247,00

251,50

282,64 (23,64)

294,81 (6,67)

309,44 73,06

335,61 19,08

341,30 23,87

Kengetallen van de WEKA-vestiging in Amstelveen: 2006 Omzet (2006 = 100) Brutomarge Transacties (2008 = 100)

2007

2008

2009

2010

100

104,4

109,6

98,8

100,6

25,9% 96

27,6% 98

34,9% 100

35,9% 95

36,3% 96




Gemiddelde kengetallen vergelijkbare afdelingen van andere WEKA-vestigingen: 2006 Omzet (2006 = 100) Brutomarge Transacties (2008 = 100) Prijsindex

2007

2008

2009

2010

100

106,1

111,3

112,7

114,2

25,1% –

27,2% –

29,4% 100

30,1% 97

34,6% 98

–

–

100

102

103

De concerncontroller verwacht van u, als manager van de Amstelveense vestiging, een reactie op het door hem verstrekte cijfermateriaal. Hij is zeer geïnteresseerd in de resultaten van uw analyse, mede gezien het feit dat de gemiddelde winstopslag voor uw afdeling B & C begin 2008 is verhoogd. Het effect daarvan is volgens hem duidelijk zichtbaar in de percentages van de brutomarge, het uiteindelijk resultaat valt hem echter tegen. 3.11

ABC-Europa Het Amerikaanse concern ABC vervaardigt minicomputers en randapparatuur. Deze producten worden over de gehele wereld verkocht en geleast. De totale omzet van $800 mln is voor bijna een kwart afkomstig uit de Europese activiteiten. ABC-Europa is een zeer winstgevende en vrij autonome dochtermaatschappij, geografisch gesplitst in een aantal divisies. Vier divisies (de Spaanse, Franse, Britse en Ierse) hebben zowel productie- als marketingafdelingen. Voor beheersings- en beoordelingsdoeleinden worden deze divisies door ABC-Europa beschouwd als ‘profit centers’, waarvoor jaarlijks gebudgetteerde winsten worden opgesteld. De managers in de verschillende landen worden voornamelijk beoordeeld naar de mate waarin zij erin slagen de begrote winsten te realiseren. De prijzen van interne leveranties worden door ABC-Europa op de jaarlijkse budgetvergadering vastgesteld. Alleen in geval van bijzondere omstandigheden kan hiervan worden afgeweken. Zo kan een divisiemanager bij een onverwacht grote vraag zelf een prijs vaststellen. In geval van complexe belastingproblemen wordt de prijs bepaald door het hoofdkantoor van ABC-Europa te Amsterdam. In een vergaderkamer in het hoofdkantoor te Amsterdam zijn drie personen bijeen. Aan het hoofd van de tafel zit Mark Prins, Nederlander en directeur van ABC-Europa. De andere twee zijn Herbert Simons, Zwitser en financieel adjunct-directeur en Tom Salter, Amerikaan en adjunct-directeur verkoop. (Twee andere functionarissen van ABC die in het volgende gesprek genoemd worden zijn Derek Taylor, algemeen manager van de Britse divisie en Ludo Vermaes, algemeen manager van de Belgische vestiging.)




Prins: Jullie weten wat er aan de hand is. Er zijn problemen met betrekking tot de prijsstelling bij onze Britse en Belgische vestigingen, die onze onmiddellijke aandacht vragen. Simons: Die Belgische zaak ken ik, maar van die Britse weet ik niets af. Wat is er in Engeland aan de hand? Salter: Het gaat om een recente zending van A-64’s naar Manchester Metals, die we direct vanuit onze Spaanse vestiging hebben gefactureerd om zodoende de ‘British Price Commission’ te omzeilen. Simons: Dat vond ik trouwens een prima idee! Elke keer dat we zo’n twee ton extra kunnen pakken, sta ik er volledig achter. Hadden we er maar eerder aan gedacht om continentale prijzen te gebruiken. Maar wat is het probleem? Printen de machines soms in het Spaans? Prins: Nee, maar klaarblijkelijk zijn er storingsproblemen. Carlos Navarro, van onze Spaanse divisie, belde gisteren. Hij vertelde dat de mensen uit Manchester hem telefonisch hadden laten weten dat het bijna onmogelijk was servicemensen uit Engeland te krijgen. Salter: Het oude liedje! Prins: Ik belde meteen Taylor op. Hij gaf toe dat er vertraging was, volgens hem veroorzaakt doordat zijn technici bezig zijn met een nieuw project bij ICI. Bovendien zei hij dat, als Carlos zo bezorgd was, hij wel een van zijn eigen mensen had kunnen sturen. Per slot van rekening heeft de Spaanse divisie ook het verkoopresultaat opgestreken. Simons: Dat is niet helemaal juist, Tom. We hebben de Spaanse winst verminderd met een bepaalde provisie en deze zelfde provisie als extra opbrengst op de Britse maandresultaten gezet. Salter: Dan heeft Taylor dat regeltje in het overzicht zeker niet gezien. Wat is er precies in België aan de hand? Simons: We kregen vanochtend een e-mail van de controller van de Belgische vestiging. Hier, ik heb voor jullie een kopie gemaakt. TAV: H. SIMONS Betreft eerste zending A28/51, vandaag uit Ierland aangekomen. Vijf machines onderweg naar Brussel à fob $41,000. Wij willen deze machines niet inklaren aangezien er zendingen uit Frankrijk zijn gearriveerd à fob $32,000 en uit USA à fob $35,200. Geef Ierland svp opdracht nieuwe factuur te sturen à fob $32,000 per stuk, zodat we deze zending kunnen laten inklaren zonder riskante toestanden met de douane te krijgen. Graag spoedig antwoord op ons verzoek. JOHN STEVENS, ABC/BRUSSEL




Simons: Nou, je ziet het, onze Belgische controller maakt zich zorgen om de reacties van de fiscus. Hij denkt dat ze niet zullen begrijpen waarom hetzelfde model uit drie verschillende landen tegen drie verschillende prijzen arriveert. Prins: Sorry Herbert, maar gaat het in feite niet om het risico van dumping? Als ze hetzelfde model ingevoerd zien worden tegen drie verschillende prijzen, zou de douane natuurlijk kunnen concluderen dat er sprake is van dumping, met name van de Amerikaanse machines. Als dat zou gebeuren, krijgen we dan niet te maken met hogere invoerrechten op de Amerikaanse apparatuur? Simons: Ik ben bang dat je gelijk hebt, Mark. Ze zouden kunnen gaan besluiten om hogere invoerrechten te heffen op alle in de USA vervaardigde importen. Dat zou aanzienlijke extra kosten kunnen betekenen. En het kan nog erger worden. Vermoedelijk wisselen de Belgische autoriteiten informatie uit met hun collega’s in de andere landen. Stel je de ellende voor indien alle EU-landen onze transferprijzen gaan onderzoeken. Salter: Nou, de oplossing hiervoor lijkt me nogal simpel. Laten we alle verrekenprijzen verlagen tot de Franse prijs. Het is in feite toch alleen maar een interne boekhoudkundige kwestie, die met een eenvoudige journaalpost is op te lossen. Prins: Zo eenvoudig ligt dat niet. In plaats van naar de oorspronkelijke bestemming, zijn de machines op verzoek van de Belgische divisie naar Brussel gezonden. Ludo Vermaes stemde ermee in om de apparatuur tegen $41.000 per stuk van de Ierse fabriek af te nemen. Salter: Dat verbaast me. Waarom zou hij dat doen? Simons: Het verhaal begint al een paar maanden geleden. In het voorjaar kreeg Mark een telefoontje van Ludo, die vroeg of we het zouden toestaan dat Galway voor deze extra machines België een hogere prijs in rekening ging brengen dan de budgetprijs. Bovendien klaagde hij over de 10% opslag die hij had moeten betalen om een aantal extra machines uit de VS te krijgen. Prins: Herbert en ik legden hem toen uit dat de hoge prijs het gevolg was van drie factoren, namelijk de toegenomen vraag naar dit model, meer dan normale aanloopkosten in Galway en de gunstige belastingfaciliteiten die we van de Ierse regering kregen. Zoals je weet hebben we gedurende vijftien jaar vrijstelling van vennootschapbelasting over exportverkopen. Simons: Ludo was niet erg kapot van onze verklaring. Volgens hem profiteerden de Ieren van de krappe aanbodsituatie. Hij zag niet in waarom België de inefficiency in de productie van Galway zou moeten betalen.




Bovendien stond hij erop dat zijn resultatenoverzicht en zijn eigen jaarlijkse premie niet door deze belastinggrappen zouden worden beïnvloed. Prins: Dus belde ik Taylor op en vroeg hem of hij de prijs wat kon laten zakken. Hij haalde de belastingfaciliteiten aan en zei dat het nogal stupide zou zijn om winst over te hevelen naar een gebied met hogere belastingen zoals België. Hij herinnerde me er ook aan dat de Belgische vestiging geen alternatieve leverancier had en dat de Ierse divisie de machines elders kon afzetten. Bovendien merkte hij op dat Brussel toch nog een kleine winst kon behalen op deze transactie. Simons: Ten slotte heb ik Brussel meegedeeld dat de uiteindelijke beslissing over de prijs maar door hen en Taylor’s club moest worden genomen. Daarbij heb ik echter wel aangegeven dat de Ierse belastingbesparingen aanzienlijk zijn. Salter: Je weet dat ik ook niet erg onder de indruk ben van je verklaring. Volgens mij kan deze creatieve transfer pricing wel eens een boemerangeffect tot gevolg hebben. Prins: Nou nou, Tom, belastingminimalisering hoort er ook bij. Je weet heel goed dat de beslissing om Galway als vestigingsplaats te kiezen sterk beïnvloed is door deze voordelen. Simons: Mark heeft gelijk, Tom. We stemden allemaal in met de keuze van Galway. Bovendien werken we natuurlijk ook om iets te verdienen voor onze aandeeIhouders. Geld inleveren bij de Britse of Belgische overheid staat niet zo erg hoog op de prioriteitenlijst van ABC. Salter: Ik ben nog niet zo erg overtuigd. Maar ja, laten we maar ophouden met dit interne gekibbel en ons beperken tot wat we het beste kunnen: het maken en verkopen van computers.

3.12

a

Wat zijn de belangrijkste punten waar het hier om gaat?

b

Welke stappen zou ABC-Europa moeten ondernemen?

c

Toon de consequenties van respectievelijk de hoge en de lage transfer price aan voor de resultaten van ABC-Europa, de Belgische en de Ierse divisie. Ga uit van de verkoop van één computer en maak zelf veronderstellingen over relevante zaken. Compukrim NV Divisie X van het naar maximale winst strevende concern Compukrim NV houdt zich bezig met de productie en verkoop van onderdelen voor robotinstallaties. De leiding van het concern heeft bepaald dat elke divisie moet worden beoordeeld als winstcentrum.




a

Definieer het begrip winstcentrum.

b

Noem drie andere typen verantwoordelijkheidscentra die in een onderneming kunnen worden onderscheiden. Divisie X heeft lange tijd uitsluitend onderdelen A geproduceerd en verkocht. Per 1 januari a.s. zullen ook de onderdelen B worden geproduceerd en verkocht. De onderdelen B zijn technisch gecompliceerder dan de onderdelen A. Het voordeel van onderdeel B ten opzichte van onderdeel A is dat de servicekosten voor de gebruikers lager zijn. In het volgende overzicht zijn gegevens opgenomen die nodig zijn voor de berekening van de kostprijzen van beide onderdelen. Omschrijving Proportioneel variabele kosten: • grond- en hulpstoffen • arbeid à €100 per uur Vaste kosten per jaar Aantal beschikbare arbeidsuren per jaar

Onderdeel A

€50 0,5 uur

Onderdeel B

€100 2 uur €1.500.000 20 000 uur

De voortbrenging van de onderdelen A en B wordt bij divisie X uitsluitend beperkt door de beschikbare capaciteit in arbeidsuren. Divisie X verwacht in Nederland het volgend jaar maximaal 5 000 onderdelen B af te kunnen zetten tegen een verkoopprijs van €1.100 per onderdeel. Onafhankelijk van deze afzet kan divisie X een contract afsluiten met een afnemer in België voor de levering van 500 onderdelen B volgend jaar tegen een verkoopprijs van €900 per onderdeel. Indien divisie X niet in staat is deze hoeveelheid te leveren zal de Belgische klant een overeenkomst met een andere producent afsluiten. De onderdelen A kunnen het komend jaar onbeperkt worden afgezet tegen een verkoopprijs van €200 per onderdeel. Divisie X houdt geen voorraad onderdelen aan in verband met de daarmee samenhangende risico’s. c

Bepaal voor het komend jaar het optimale productie- en verkoopprogramma van divisie X.

d

Bereken de verwachte winst in het komend jaar op basis van het bij de vorige vraag behorende antwoord.

e

Bereken voor het komend jaar de verwachte break-evenafzet van divisie X in de veronderstelling dat uitsluitend onderdelen A worden geproduceerd en verkocht.

f

Bereken voor het komend jaar de verwachte break-evenafzet van divisie X in de veronderstelling dat uitsluitend onderdelen B worden geproduceerd




en verkocht, en dat eerst het contract met de Belgische afnemer wordt uitgevoerd. In divisie Y wordt uitsluitend de robotinstallatie Zobes voortgebracht. De kostprijs van Zobes is als volgt opgebouwd: Onderdelen (extern in te kopen): • één onderdeel C • overige onderdelen Arbeidskosten: 4 uur à €50 per uur Vaste kosten

€ -

Kostprijs Zobes

€1.200

450 250 200 300

De jaarlijkse maximale productiecapaciteit van divisie Y is 6 000 installaties Zobes. De vaste kosten van divisie Y zijn €1.500.000 per jaar. Het komend jaar verwacht divisie Y 4 000 stuks Zobes te verkopen tegen een verkoopprrijs van €1.500 per stuk. Divisie Y produceert niet op voorraad (houdt dus geen voorraad Zobes aan). g

Bereken voor het komend jaar de verwachte winst voor divisie Y.

h

Bereken voor het komend jaar voor divisie Y de veiligheidsmarge (in procenten). Het management van Compukrim NV heeft de indruk dat het concernresultaat kan worden verbeterd indien divisie Y bij de productie van Zobes het onderdeel C vervangt door het door divisie X vervaardigde onderdeel B. De afdeling Research & Development van Compukrim komt tot de conclusie dat onderdeel C inderdaad vervangen kan worden door onderdeel B. Als dit gebeurt, moet de productielijn van divisie Y worden aangepast met als gevolg dat geen gebruik meer kan worden gemaakt van de onderdelen C. Bij toepassing van onderdeel B moeten door divisie Y per Zobes voor €125 extra overige onderdelen worden verbruikt en zal één uur arbeid minder nodig zijn dan bij gebruik van onderdeel C.

i

Bereken het verwachte voordeel dan wel nadeel voor het concernresultaat in het komend jaar indien Compukrim besluit onderdeel C te vervangen door onderdeel B. Veronderstel nu dat divisie Y het komend jaar met zekerheid 4 000 installaties Zobes kan afzetten tegen een verkoopprijs van €1.500 per stuk.

j

Bereken de maximale prijs die de leiding van divisie Y bereid is te betalen aan divisie X voor een onderdeel B.



k

3.13


Bereken de minimale prijs per onderdeel B die de leiding van divisie X wenst te ontvangen van divisie Y, indien het komend jaar 4 000 onderdelen B aan divisie Y worden geleverd. ASSO Onderneming ASSO bestaat uit twee divisies, divisie FED en divisie HWS. Het concernmanagement van ASSO streeft naar decentralisatie van beslissingen en delegatie van bevoegdheden. De managers van de divisies kunnen dan ook min of meer zelfstandig opereren zonder voortdurende terugkoppeling naar de concernleiding. Deze vrijheid bestaat ook voor wat betreft de vaststelling van verkoopprijzen op de externe markt. Om te voorkomen dat de divisiebelangen strijdig worden met het concernbelang, waardoor suboptimalisatie zou ontstaan, heeft de concernleiding richtlijnen vastgesteld voor transferprices die voor onderlinge leveranties in rekening kunnen worden gebracht. Voor de organisatie in totaliteit geldt namelijk dat de productiemiddelen zodanig moeten worden aangewend, dat de concernwinst wordt gemaximaliseerd. Divisie FED Divisie FED is gespecialiseerd in de productie van halffabrikaten, genaamd ‘effies’. Deze effies kunnen door divisie HWS worden bewerkt tot eindproducten ‘haatjes’; voor elk haatje is één effie nodig. Divisie HWS kan de effies uitsluitend betrekken van divisie FED. Op basis van een doorlopend contract moeten jaarlijks ook 45 000 óf 55 000 (naar keuze van divisie FED) effies worden geleverd aan de externe afnemer VLB. Divisie HWS Divisie HWS verkoopt de door haar gefabriceerde haatjes op verschillende (gescheiden) markten in veelvouden van 5 000 stuks. Voor elke in een jaar af te zetten volgende hoeveelheid van 5 000 haatjes moet een lagere verkoopprijs worden vastgesteld om deze aan afnemers te kunnen verkopen. De kosten van divisie HWS bestaan uit de aankoopkosten van de effies op basis van de interne verrekenprijs, vermeerderd met de ‘eigen’ kosten van HWS. Voor de beantwoording van de vragen zijn diverse gegevens in het volgende overzicht opgenomen.

Maximale productie per jaar Normale productie per jaar Vaste kosten per jaar Variabele kosten per effie Extra variabele kosten

Divisie FED

Divisie HWS

100 000 effies

50 000 haatjes

100 000 effies

45 000 haatjes

€2.000.000 €12

€1.350.000

€8



per haatje Externe afzet Verkoopprijs per effie Verkoopprijs per haatje:

• • • •


45 000 óf 55 000 effies €41

50 000 haatjes

eerste 5 000 stuks

€100

tweede 5 000 stuks

€90

derde 5 000 stuks

€80

en zo elke volgende 5 000 stuks steeds €10 minder

Interne verrekenprijzen kunnen, theoretisch gezien, onder andere worden gebaseerd op: a integrale kosten per halffabrikaat; b variabele kosten per halffabrikaat; c variabele kosten per halfabrikaat, vermeerderd met een opslag; d variabele kosten plus opportunity-kosten. a

Indien voor het concern op de externe markt een onbeperkte afzet van effies mogelijk zou zijn, wordt één van de genoemde transferprices gelijk aan de marktprijs van dat halffabrikaat op de externe markt. Welke van de vier genoemde transferprices wordt hier bedoeld? Antwoord motiveren!

b

In de volgende tabel moet de relatie tussen de totale afzet per jaar en de differentiële opbrengst voor elke toegevoegde 5000 haatjes worden vermeld. Noteer de onbrekende getallen in de tabel. Totale afzet van haatjes per jaar

5 000 stuks 10 000 stuks 15 000 stuks 20 000 stuks 25 000 stuks 30 000 stuks 35 000 stuks 40 000 stuks 45 000 stuks 50 000 stuks

Differentiële opbrengst van elke 5 000 extra haatjes €500.000

omgerekend per haatje €100

c

Bereken de maximale afzet van haatjes door de divisie HWS, indien de transferprice per effie wordt gelijkgesteld aan de integrale kostprijs van dit halffabrikaat en HWS streeft naar maximalisatie van haar divisiewinst.

d

Bereken bij de in vraag c genoemde uitgangspunten de maximaal mogelijke concernwinst per jaar.




e

Bereken de maximale afzet van haatjes door de divisie HWS, indien de transferprice per effie wordt gelijkgesteld aan de variabele kosten van dit halffabrikaat en HWS streeft naar maximalisatie van haar divisiewinst.

f

Bereken bij de in vraag e genoemde uitgangspunten de maximaal mogelijke concernwinst per jaar.

g

Motiveer of uw antwoorden op de vragen e en f veranderen, indien de transferprice per effie wordt gelijkgesteld aan de variabele kosten plus de opportunity-kosten. Bij de beantwoording van de volgende vraag moet worden aangenomen dat divisie FED (naar keuze) 55 000 óf 65 000 effies per jaar kan verkopen aan de externe afnemer VLB tegen €41 per stuk.

h

3.14

Motiveer of uw antwoord op vraag e (en daardoor op vraag f) verandert, indien de transferprice per effie wordt gelijkgesteld aan de variabele kosten plus de opportunity-kosten. Motorenfabriek Binnen een concern maakt een bepaalde werkmaatschappij, de motorenfabriek, twee typen elektromotoren. Type A wordt uitsluitend aan een wasmachinefabrikant binnen het eigen concern geleverd, type B wordt aan derden verkocht. De wasmachinefabriek koopt incidenteel motoren A van derden. Zowel de motorenfabriek als de wasmachinefabriek hebben eigen inkoop- en verkoopafdelingen. Een commerciële afdeling op concernniveau neemt echter de uiteindelijke beslissingen over de interne leveranties en de aankopen bij derden van de elektromotoren A. De productiecapaciteit van de motorenfabriek wordt voor het volgend jaar op maximaal 2 000 uren gesteld. De gemiddelde bezettingsgraad op lange termijn is 90%. De productie van 100 motoren A neemt 12 uur in beslag; de productie van 100 motoren B vergt 8 uur. De vaste kosten van de motorenfabricage bedragen €3,6 mln per jaar. De variabele kosten zijn gelijk aan €30 per motor A en €40 per motor B. De markt voor elektromotoren wordt gekenmerkt door een scherpe concurrentie. Als er overcapaciteit bestaat ten gevolge van een capaciteitsvergroting en/of een vraaginzinking, plegen de motorenprijzen sterk te dalen; in perioden met capaciteitstekorten stijgen de prijzen vaak aanzienlijk boven de kostprijzen uit. In geval van aankoop bij derden betaalt de wasmachinefabriek de marktprijs voor de motoren A. De interne leveringen worden door de motorenfabriek aan de wasmachinefabriek gefactureerd tegen een interne verrekenprijs die door de commerciële afdeling op basis van de kostprijs wordt vastgesteld.

a

Bepaal beneden welk niveau de marktprijs in het volgend jaar zou moeten liggen, opdat aankoop bij derden voor het concern als geheel op korte




termijn voordeliger is dan interne leverantie van de motoren A, als respectievelijk: 1 de motorenfabriek in het volgend jaar overcapaciteit heeft en de interne leverantie van de motoren A dus alleen de productieomvang van deze fabriek beïnvloedt; 2 de motorenfabriek in het volgend jaar volledig bezet is en de interne leverantie van de motoren A een beperking zou betekenen van de verkoop van motoren B aan derden tegen een verkoopprijs van €180 per stuk. b

Beneden welk niveau zou de gemiddelde marktprijs op lange termijn moeten liggen, opdat aankoop bij derden op lange termijn voordeliger is dan interne leverantie van de motoren type A?

c

Zou de winst van de motorenfabriek in de loop der jaren meer of minder fluctueren als de interne verrekenprijzen niet op de kostprijzen doch op de marktprijzen worden afgestemd? Antwoord motiveren!


Hoofdstuk 3 Rapportage

Recommend Documents