Hoofdstroom Duiken en weer bovenkomen
Het monster onder het bed Vandaag ontmoette ik op straat een kennis. De man keek zo zorgelijk dat ik hem vroeg wat er aan de hand was. ‘Ik droom zo vreselijk’, zei de man. ‘Elke nacht droom ik dat er een monster onder mijn bed verstopt zit. Als ik wakker word is het natuurlijk weg, maar daarna doe ik geen oog meer dicht. Ik ben nu onderweg naar een genezer. Hij zegt dat hij me voor honderd euro kan genezen.’ ‘Honderd euro!’, riep ik uit, ‘ik genees je voor vijf euro.’ De man haalde ogenblikkelijk vijf euro uit zijn portemonnee en gaf ze aan mij. ‘Vertel op’, zei hij, ‘wat moet ik doen?’ Ik stopte het geld in mijn zak en zei: ‘Zaag de poten onder je bed vandaan.’
De aandacht voor onderstromen in organisaties groeit. Gelukkig maar. Want alerte analyses en prachtige procedures alléén leiden meestal niet tot de gewenste resultaten. Organisatieveranderingen en cultuurveranderingstrajecten blijven vaak steken in goede bedoelingen en posters aan de muur, terwijl alles bij het oude blijft. Vanaf de eeuw van de verlichting is de waardering voor alles wat ratio is steeds verder toegenomen. In de negentiende eeuw heerste de overtuiging dat de rationele wetenschap ons zodanig vooruit zou helpen dat we de wereldproblemen zouden kunnen beheersen. Maar sinds de wereldoorlogen, 9/11 en de kredietcrisis kunnen we er niet meer omheen: een mens is meer dan een redelijk wezen. Zelfs in de bancaire sector, waar ‘harde cijfers’ een prominente rol spelen, wordt veel menselijk handelen bepaald door irrationele drijfveren. Mensen laten zich
13
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 13
10/24/11 10:32:21 AM
Leidinggeven met diepgang
leiden door gewoonten, angsten, aannames en kuddegedrag. De invloed van het onbewuste is bij de mens oneindig veel groter dan we lang hebben geweten. En aangezien een organisatie bestaat uit een verzameling van mensen die samenwerken, treffen we ook in een organisatie – of dat nu een gemeente, een ziekenhuis of een school is – gedrag aan dat niet via uitsluitend logisch redeneren te verklaren is. Het lijkt soms wel of mensen in groepen de doelen van de organisatie juist tegenwerken. Ja zeggen en nee doen. Het zag er op papier zo aardig uit. Maar papier blijkt geduldig. De onderstroom neemt hen mee!
Mensen laten zich leiden door gewoonten, angsten, aannames en kuddegedrag
Dit boek hebben we geschreven voor leidinggevenden die onderstromen willen onderzoeken. Omdat zij op zoek zijn naar inzicht in hun organisatie en in zichzelf. Het boek is een duik in de diepte van de organisatie én een duik in de diepte van de eigen persoonlijkheid. Zo’n duik brengt onzekerheid en ongemak met zich mee. Je weet immers niet wat je aan zult treffen. Het is tegelijkertijd ‘fascinosum et tremendum’ (fascinerend en angstwekkend) (naar de theoloog Rudolph Otto). De aandacht voor onderstromen groeit. Dat wil niet zeggen dat het gemeengoed is of zal worden om ze te onderzoeken. Want dat onderzoeken is tegelijkertijd beangstigend, boeiend en bevrijdend. Wij menen dat deze aanpak de voorkeur verdient boven ‘de poten onder je bed afzagen’.
Kijken onder de oppervlakte is beangstigend, boeiend en bevrijdend
De expertise voor de oplossing van vraagstukken is in het individu of de organisatie zelf aanwezig, maar vaak onbereikbaar door processen waar we geen weet van hebben. Dat maakt een duik onder de oppervlakte de moeite waard. Het is behalve spannend óók heel verrassend! Je leert veel over jezelf en over de organisatie waar je werkt. Je begrijpt beter hoe het komt dat dingen lopen zoals ze lopen. En je krijgt opties om te interveniëren op een ander niveau. Opties ook om jezelf zó in te zetten, dat je je persoonlijke effectiviteit vergroot.
14
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 14
10/24/11 10:32:21 AM
Om een duik in het diepe veilig te kunnen maken en er zeker van te zijn dat je weer bovenkomt, heb je een duikbril met snorkel en zwemvliezen nodig. En als je nog verder gaat zelfs een duikerpak, zuurstof en een onderwaterlamp. Wij vinden die hulpmiddelen vooral in de Transactionele Analyse (TA), de systeem- en communicatietheorie, systemisch denken en het gedachtegoed van Group Relations. TA is een communicatie- en persoonlijkheidstheorie die met eenvoudige bewoordingen en concepten complexe (inter)menselijke processen inzichtelijk maakt. De systeemen communicatietheorie benadrukt de taligheid van de werkelijkheid. Systemisch denken werkt met het inzicht dat binnen organisaties ieder onderdeel met de rest samenhangt. Group Relations is een stroming die sociologie en psychologie combineert. Group Relations Conferenties brengen mensen bij elkaar die als doel hebben ‘het onderzoeken van dynamieken in organisaties’. Om de diepte in te duiken hanteren we in dit boek een basisordening die oorspronkelijk uit de psychoanalyse van Freud komt. Van Beekum (2006) laat zien dat deze indeling, behalve bij individuen, ook in organisaties goed te gebruiken is. De indeling van de Spiegels en de Vensters is: % het bewuste: de direct te observeren realiteit; % het voorbewuste: het deel dat bewust te maken is; de kennis en ervaring die met enige moeite op te roepen is; % het onbewuste: het onderdrukte deel dat niet bewust (te maken) is, dat we waarschijnlijk nooit zullen kennen, maar waarvan we wel soms een glimp opvangen. Deze indeling geeft een bruikbare ordening voor dit boek. Hoewel sommige psychologen het onbewuste en het onderbewuste gelijkstellen en andere grote verschillen zien, vermijden we het woord ‘onderbewuste’ vanwege de associaties die het oproept met therapie. In de denksporen die nu volgen, tref je een eerste inkleuring aan van de termen bewust, voorbewust en onbewust aan de hand van praktijkvoorbeelden.
15
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 15
10/24/11 10:32:21 AM
Leidinggeven met diepgang
Denkspoor 1 Het bewuste: als je kijkt, dan zie je meer In dit Denkspoor zetten we een eerste stap om het bewuste in individuen en in organisaties nader te omschrijven. Het bewuste is zichtbaar, hoorbaar, voelbaar en dus te observeren. De centrale boodschap van dit Denkspoor is: het begint met goed kijken en luisteren! Want hoewel je veel kunt zien, horen en voelen, geef je er niet per definitie betekenis aan. Laat staan dezelfde betekenis! Directeur Herman heeft zich heel bewust voorgenomen aan Liesbeth te vragen hoe het met haar gaat. Liesbeth is een geziene medewerker, maar ze heeft te hard gewerkt. Ze is een week ziek thuisgebleven en heeft een wat langere voorjaarsvakantie genomen. Herman heeft van haar teamleider gehoord dat het thuis bij Liesbeth ook even niet zo lekker loopt. Haar man heeft problemen. En dat schijnt invloed te hebben op hun relatie. Herman ontmoet Liesbeth de eerste dag na haar vakantie om een notitie te bespreken die Liesbeth vlak voor haar afwezigheid afrondde. ‘Hoe is het met je?’, vraagt Herman. ‘Goed’, antwoordt Liesbeth. Er valt een stilte. ‘Fijn’, zegt Herman dan, ‘ik wilde per se even de tijd nemen om daarnaar te vragen.’ ‘Dankjewel’, zegt Liesbeth en ze pakt de notitie erbij, ‘zullen we dan maar?’
Herman heeft er bewust voor gekozen om te vragen naar het welbevinden van een medewerker. De waarneembare realiteit is dat hij de vraag stelt. En dat hij ook een antwoord krijgt, gevolgd door een stilte. Herman verbreekt die stilte met een verklaring over het belang van zijn vraag. De waarneembare realiteit is voorts dat Liesbeth het gesprek een andere wending geeft. Als iemand is uitgesproken, betekent dat dan ook dat hij niets meer te zeggen heeft?
Vraag Wat kan de betekenis zijn van deze dialoog? Bedenk zo veel mogelijk verschillende opties. Zelfs de op bewust niveau te observeren realiteit kan voor flink wat vragen zorgen. Het blijft bijvoorbeeld de vraag in hoeverre de een hetzelfde waarneemt als de ander. Die Vragen komen vooral op als er sprake is van incongruentie: als gedrag en innerlijke ervaring niet overeenkomen. Iemands gedrag wijst in een bepaalde richting, terwijl hij tegelijkertijd meer subtiele signalen afgeeft die in een andere richting wijzen. Je luistert bijvoorbeeld naar je gesprekspartner, maar je gedachten dwalen af naar alles wat je vandaag nog moet doen. Je ogen staan ‘leeg’ en je zakt wat onderuit in je stoel. Of je collega zegt dat hij zin heeft om aan dat project te beginnen, maar zijn stem klinkt monotoon als hij erover praat. Het herkennen van incongruentie is een belangrijke vaardigheid voor leidinggevenden. En als je incongruentie meent te bespeuren, kun je er vragen over stellen.
16
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 16
10/24/11 10:32:21 AM
Liesbeth zou bijvoorbeeld kunnen vragen: ‘Hoeveel tijd hebben we voor dit gesprek?’ En Herman: ‘Gaat het echt goed, of is er iets dat je weerhoudt om me hierover wat te vertellen?’
Vraag Denk eens terug aan een recente situatie waarin je op je klompen aanvoelde dat er iets niet klopte. In hoeverre was daar sprake van incongruent gedrag van jou of van de ander? Wat heb je toen gedaan? Door alert te zijn op incongruent gedrag zie je meer in de mensen om je heen en bij jezelf! In Spiegel 1 (Watertrappelen) komt het bewuste bij jezelf aan de orde. ‘Maakt het uit waar ik ga zitten?’ ‘Ja, het maakt zeker uit waar je gaat zitten.’ Ook in organisaties is boven de oppervlakte, in ‘het bewuste’, veel meer te zien als je anders kijkt. Wat bijvoorbeeld te denken van de tafelschikking? Soms ga je bewust op een bepaalde plaats zitten. Soms kom je ‘toevallig’ naast iemand terecht. Soms ontstaan patronen die te bijzonder zijn om toevallig te noemen. De tafelschikking komt meestal door onbewuste of onbesefte motieven tot stand. Het groepsimago (zie Venster 1 van het basisboek Einstein en de kunst van het zeilen) speelt daarbij een rol. Het groepsimago is de gedachtewereld die ieder groepslid erop nahoudt, over wat de groep is of zou moeten zijn. De meeste mensen hebben niet de neiging betekenis toe te kennen aan een tafelschikking, al helemaal niet op het werk. Dat kan een gemiste kans zijn! Berne (1963) beschreef het belang van wat hij ‘het locatiediagram’ noemt. Als je een locatiediagram maakt, dan maak je een tekening van mensen in een organisatie of team tijdens een bepaalde bijeenkomst, bijvoorbeeld een afdelingsoverleg. Op de tekening geef je een precieze weergave van de ruimte en de indeling. Een locatiediagram helpt je om betekenis te geven aan wat direct en puur te observeren is in je organisatie.
Waarom zou je betekenis toekennen aan de tafelschikking?
Ze sleepte zich iedere maandag weer naar het overleg. Het zat Trudie, lid van een directieteam van een school voor voortgezet onderwijs, al langer dwars. Tijdens de wekelijkse vergaderingen had ze dikwijls onenigheid met een van haar collega’s. Dat verwonderde haar. In het algemeen werkte ze best goed met hem samen, hoewel ze het lang niet altijd met elkaar eens waren. Maar tijdens die directieverga-
17
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 17
10/24/11 10:32:21 AM
Leidinggeven met diepgang deringen liep de discussie vaak hoog op. Veel hoger dan ze wilde. Hun discussie zorgde voor een gespannen sfeer in het MT. Ze maakte bijgaand locatiediagram.
Daarbij viel haar op dat de leden van het directieteam ieder hun vaste plaats hadden. Ad, de rector, zat altijd aan het hoofd van de tafel. Naast hem zat de directeur Financiën en daarnaast de directeur Personeel. De koffie stond op de plaats tegenover de directeur Financiën. En daarnaast – tegenover de directeur Personeel – zat Trudie zelf. Toen ze het zo op papier zag, vielen haar nog twee dingen op: Er staat koffie tussen mij en mijn collega’s; dat zorgt voor een scheidslijn tussen mij en de anderen. Ik zit letterlijk tegenover degene tegenover wie ik ook figuurlijk sta. Ze besprak dit met haar collega’s en ze besloten de tafelschikking te veranderen. De rector en de directeur Financiën naast elkaar aan de korte zijde en aan de lange zijde van de tafel Trudie naast de directeur Personeel. De koffie voortaan verderop op tafel. Door deze andere tafelschikking ervaren ze als team meer ruimte voor constructieve samenwerking.
Opdracht Maak een locatiediagram van een recente vergadering waar je bij aanwezig was. Wat valt je op als je deze tekening ziet? Wat voor vragen en inzichten heb je nu over de groep waar je deel van uitmaakte tijdens die vergadering? Waar ga je zelf bij voorkeur zitten aan een vergadertafel? Wat denk je dat daarachter zit? Bedenk hoe je de tafelschikking van je team voor de eerstvolgende vergadering gaat beïnvloeden. Waarom zo? Venster 1 (Boven water) is helemaal gewijd aan het bewuste in organisaties. Want ook boven de oppervlakte is veel te ‘ontdekken’.
18
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 18
10/24/11 10:32:21 AM
Denkspoor 2 Het voorbewuste: je voelt het op je klompen aan Het voorbewuste in mensen en organisaties is niet direct toegankelijk, maar is wel via de ratio te bereiken. Het gaat daarbij om informatie die direct onder de oppervlakte te vinden is. Patronen en herinneringen waar je je niet van bewust bent, maar die via cognitieve interventies te vinden zijn. Het gaat om kennis en ervaring die je met enige moeite op kunt sporen. Het kan ook gaan om dingen die ‘iedereen eigenlijk wel weet’. Het voorbewuste is in individuen én in organisaties aanwezig. Herken je het volgende voorbeeld? In vliegende vaart stormt afdelingshoofd Raoul de kamer van zijn plaatsvervangend hoofd Marlies binnen. ‘Ik ga nu snel twee functioneringsgesprekken voeren en dan kan ik ze daarna uitwerken. Pffffffff. En dan hoop ik aan het einde van de middag nog naar die begroting te kunnen kijken. Je weet wel, die ligt op mijn bureau naar aanleiding van de bespreking van gistermiddag, waar jij ook bij was.’ En weg is hij alweer. ‘Bezig baasje’, roept Marlies hem nog achterna. Maar op een of andere manier voelt ze zich, nadat haar baas kwam langsfladderen, wat ongemakkelijk. Bedoelde hij nou dat hij wilde dat zij de begroting alvast zou onderzoeken? Marlies voelt zich aangesproken en maakt aanstalten op te staan en de begroting te pakken. Ze bedenkt zich echter en stelt Raoul, als ze hem aan het einde van de middag weer ziet, de vraag die ze zelf niet kon beantwoorden. ’Bedoelde jij nou dat ik die begroting maar alvast onder de loep moest nemen.’ ‘Ach welnee joh’, reageert Raoul joviaal.
Het gedrag van Marlies in dit voorval wordt gestuurd door een vooronderstelling. Volgens het woordenboek is dat ‘een theorie of stelling die men aanneemt voordat de eerste logische stap genomen wordt. Een
19
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 19
10/24/11 10:32:22 AM
Leidinggeven met diepgang
dergelijke aanvaarding beïnvloedt vaak de richting waarin men verder redeneert’. Zo’n vooronderstelling kan zijn dat je – als je leidinggevende druk is – maar iets van hem over moet nemen. Je laat je gedrag sturen door dergelijke vooronderstellingen. Gedrag wordt gestuurd door vooronderstellingen.
Gedrag wordt gestuurd door vooronderstellingen
Opdracht Verifieer een vooronderstelling die je hebt ten aanzien van iemand met wie je gaat samenwerken of met wie je samenwerkt. Wat levert je dit op? In Spiegel 2 komt het voorbewuste bij individuen uitgebreid aan de orde. Patronen net onder de oppervlakte komen ook in organisaties voor. Die patronen houden de mensen in een organisatie samen in stand. Ieder heeft daarin zijn aandeel! Een team van een gemeente is in vergadering bijeen om het jaarlijkse afdelingsplan te bespreken. Joost, het afdelingshoofd, doet zijn best de wensen van het college van B&W te realiseren. Aangekomen bij het onderdeel ‘Noodzakelijke investeringen: trapveldje’, wordt hij even stil. Wat is wijsheid? De gemeente verkeert in crisis en er moet fors bezuinigd worden. Is het trapveldje een noodzakelijke investering? Het lukt al twee jaar niet om het beloofde trapveldje aan te leggen. In de waan van de dag is Sahed – die over de trapveldjes gaat – er gewoon niet aan toegekomen. Tot veel verzet van inwoners heeft dat overigens niet geleid. Toevallig heeft ook niemand uit het college ernaar gevraagd. En ach, de oude rotten van het team weten hoe het werkt: ze schrijven er een paar regels over in het plan, maar zolang ze er niet op worden aangesproken, doen ze er ook niets aan. Joost kijkt naar Sahed, vriendelijk en streng tegelijkertijd. ‘Dit jaar moet het er echt van komen!’ Sahed knikt. ‘Zeker weten’, zegt hij. En dan is de vergadering afgelopen.
Vragen Wat zou jouw vraag zijn als jij pas in deze organisatie werkte? Wat voor patroon herken je dat vlak onder de oppervlakte ligt? Wat is het aandeel van Joost? Van Sahed? Van de oude rotten? Van het college? Zoek eens naar een patroon vlak onder de oppervlakte in jouw organisatie. (Hoe) maak jij deel uit van dit patroon? Venster 2 heeft het voorbewuste in organisaties als onderwerp.
20
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 20
10/24/11 10:32:22 AM
Denkspoor 3 Het onbewuste: onbekend maakt onbemind Je kent je eigen onbewuste niet, evenmin als anderen inzicht hebben in jouw onbewuste. Het is oncontroleerbaar en onvoorspelbaar, want het gaat over irrationele elementen. Het onbewuste is het niveau dat onkenbaar is en waar onze ratio ons niet verder helpt. Het is de wereld van onverwachte gevoelens, verborgen aannames, verdrongen angsten en dierlijke driften. Freud benadrukte vooral de primitieve kant van het onbewuste, waarin bijvoorbeeld ook verdrongen traumatische herinneringen zetelen. De Nederlandse psycholoog Dijksterhuis heeft een lans gebroken voor de positieve kant van het onbewuste. In zijn boek Het slimme onbewuste (2009) betoogt hij dat ‘het moderne onbewuste bestaat uit alle psychologische processen waarvan je je niet bewust bent, maar die je gedrag (of denken, of emoties) wel beïnvloeden’. En dat het onbewuste slim is, illustreert hij met gegevens: het onbewuste kan 200.000 keer zoveel verwerken als ons bewuste; het onbewuste kan multitasken (gelijktijdig meerdere taken uitvoeren), anders dan het bewustzijn dat maar één ding tegelijk kan. Wie naar onbewuste processen zoekt met zijn bewustzijn, zoekt naar donkere plekken met een zaklamp, zegt Dijksterhuis. Je kunt dit gebied niet bewust betreden, ook al wil je het graag. Maar af en toe krijg je er wel een inkijkje in. Dan ervaar je ‘het ongekende weten’. En dat is soms prettig, bijvoorbeeld wanneer je je hand snel terugtrekt als je een te hete pan oppakt zonder pannenlap: je onbewuste zorgt er dan voor dat je doet wat heilzaam is, véél sneller dan je bewuste ooit zou kunnen. Maar soms schrik je ook van het ongekende onbewuste.
Soms schrik je van het ongekende onbewuste
De training voor teamleiders in de fusieorganisatie begint. Trainer Rutger heeft er zin in. De meeste deelnemers kent hij nog niet, maar hij heeft wel al eerder voor een van de vestigingen gewerkt. Hij voelt een gezonde spanning. De groep bestaat uit veertien mannen en één vrouw. Bij de aftrap vraagt Rutger aan de vrouw: ‘Bent u erbij om het verslag te maken?’ ‘Nee’, zegt ze, stomverbaasd, ‘ik ben teamleider in sectie 1.’ De groep lacht besmuikt. Rutger weet zich geen houding te geven. Het kost hem moeite om de dag soepel te laten beginnen.
Dit incident geeft inzicht in een onderstroom in Rutger. Zijn instinctieve reactie maakt hem duidelijk dat kennelijk diep in hem een aanname huist die ongeveer als volgt luidt: leiders zijn mannen, vrouwen
21
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 21
10/24/11 10:32:22 AM
Leidinggeven met diepgang
zijn ondersteunend; dit is een bijeenkomst van teamleiders, daarbij is één vrouw, die zal dus wel secretaresse zijn. Hoe onschuldig is dit incident? Het zit Rutger dwars. Hij snapt het oprecht niet. Hij vindt zichzelf behoorlijk geëmancipeerd. Maar door dit voorval realiseert hij zich dat zijn bewuste mening afwijkt van zijn reactie die voortkomt uit zijn onbewuste. Rutger is onaangenaam verrast door dit inkijkje in zijn onbewuste, omdat hij zich afvraagt op welke momenten hij nog meer geleid wordt door een onderstroom waar hij geen weet van heeft en hoe dit zijn werk beïnvloedt. Via dromen, freudiaanse versprekingen, metaforen en voorvallen zoals hierboven beschreven, kun je soms een glimp opvangen van je onbewuste. Je hoeft daarbij niet meteen te denken aan grote of meeslepende zaken. Veel vaker gaat het om subtiele dingen. Dit kan leiden tot een gevoel van betrapt te zijn. En dat kan weer leiden tot het ontkennen van het belang van de ontdekking.
Vragen Welk voorbeeld heb je zelf van een onverwacht inkijkje in je onbewuste? Wat deed dit met jou? Spiegel 3 (Duiken, de diepte in …) is gewijd aan het onbewuste bij mensen. Niet alleen mensen, ook organisaties hebben een onbewuste. Zoals bij mensen dromen en versprekingen een uiting zijn van een betekenisvol leven buiten het bewustzijn om, zo geldt dat ook voor groepen, teams en organisaties. Daar zijn gemiste afspraken, gezamenlijk in stand gehouden mythes, onbewuste bondgenootschapjes tussen leden van de organisatie en vergeten beslissingen uitingen van een onbekende en onbewuste onderstroom.
Gemiste afspraken laten zien dat er een onbewuste onderstroom in organisaties bestaat
Het Londense Tavistock Institute of Human Relations is pionier in het werken met onbewuste processen in organisaties. Het instituut werd in 1947 opgericht en bracht leidinggevenden uit verschillende sectoren bij elkaar. Zij combineerden informatie uit de psychoanalyse en de sociale wetenschappen. Uit de psychoanalyse bijvoorbeeld de notie van het onbewuste, waar verdrongen ervaringen zijn opgeslagen. Uit de psychologie theorieën over het innerlijk leven van de mens. Uit de sociologie kennis van het gedrag van mensen in groepen.
22
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 22
10/24/11 10:32:22 AM
Het Tavistock Institute ziet organisaties als eenheden die niet alleen direct observeerbare structuren en functies hebben, maar ook een onbewust leven. Zij hebben ontdekt dat ‘de groep als geheel’ meer is dan de som der delen en dat je voor een goed begrip van (mensen in) organisaties steeds ook stil moet staan bij de ‘groep als geheel’. Organisaties en instellingen hebben behalve bewuste ook onbewuste taken die de effectiviteit beïnvloeden. Dynamieken die in het ene deel van de organisatie spelen, hebben hun weerslag op andere delen van diezelfde organisatie. Een van de stellingen in het boek The unconscious at work (Obholzer & Roberts, 1994) is dat het werk dat mensen doen, op onbewust niveau zoveel angst en verwarring met zich meebrengt, dat veel van de organisatieopbouw, werkafspraken en relaties onbewust zijn gestructureerd als afweermechanisme tegen die vrees. Het volgende voorbeeld illustreert dit. Twee leidinggevenden die binnen dezelfde sector nauw samen moeten werken, slagen daar alsmaar niet in. Zij werken elkaar onderhuids eerder tegen. Hun teams hebben er zelfs last van. Bij de herinrichting van de organisatie wordt gekozen voor een zodanige structuur dat zij allebei ‘hun eigen winkeltje’ krijgen. Een van de medewerkers merkt op: ‘Zo doen we dat hier: als twee mensen niet met elkaar door één deur kunnen, gaan we dat niet aanpakken. We bouwen er gewoon een deur bij!’
Venster 3 gaat nader in op de onbesefte onderstromen in organisaties.
23
einstein leidinggeven bw- r2a.indd 23
10/24/11 10:32:22 AM
