Hogyan működik egy szálloda a Palota árnyékában? A Hotel Tókert Szálloda és Étterem több szempontú elemzése és fejlesztési javaslatok kidolgozása

Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Hogyan működik egy szálloda a „Palota” árnyékában? A Hotel Tókert Szálloda és Étterem több szempontú elemzése és fejlesztési javaslatok kidolgozása

Józsa Dávid 2013 1

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés

4.

1.1. Témaválasztás indoklása

4.

1.2. Problémafelvetés

5.

1.3. Szakdolgozat felépítése

6.

1.4. Hipotézisek

8.

2. A magyar turizmus jellemzői

9.

2.1. Borsod-Abaúj-Zemplén megye turizmusának jellemzése

12.

3. A Tókert Hotel bemutatása

14.

3.1. A szálloda rövid története

14.

3.2. A hotel bemutatása

14.

3.3. A szálloda szervezeti felépítése

17.

4. Szálláshelyek meghatározása

21.

4.1. Szálláshelyek fogalmának meghatározása

21.

4.2. Szálláshelyek osztályba sorolása

22.

4.3. A Tókert Hotel besorolása

26.

5. SWOT Analízis

27.

5.1. Erősségek

27.

5.2. Gyengeségek

27.

5.3. Veszélyek

28.

5.4. Lehetőségek

28.

6. A Hotel Tókert és az utazási döntésekkel kapcsolatos kérdőív kiértékelése

29.

7. Konkurenciaanalízis

33.

7.1. A Hunguest Hotel Palota és Hotel Tókert kapcsolatának vizsgálata

36.

8. Disztribúciós politika

39.

9. Kapacitáskihasználtság, bevételek alakulása

40.

10. Árpolitika

44.

11. Marketingkommunikáció

47.

12. Lillafüred rövid bemutatása

49.

12.1. Területi fejlesztések szükségszerűsége

50.

12.2. Nemzetközi kitekintés

52.

13. Fejlesztési javaslatok

53. 2

13.1. A tervezés funkciója

53.

13.2. Siker a kulturális turizmusban

53.

13.3. Rövid- és középtávú fejlesztési javaslatok

54.

13.3.1. Éttermi fejlesztések és további lehetőségek kihasználása

55.

13.3.2. Gyerekbarát/családbarát szolgáltatások

57.

13.3.3. Parkoló felújítása

58.

13.3.4. Hulladéktárolási problémák

58.

13.3.5. Szolgáltatási kör bővítése

58.

13.4. Hosszú távú fejlesztési javaslatok

59.

13.5. Fejlesztések megvalósíthatósága és lehetséges hatásai

59.

14. Összefoglalás

61.

15. Zusammenfassung

64.

16. Irodalomjegyzék

67.

17. Melléklet

71.

3

1. Bevezetés 1.1 Témaválasztás indoklása Szakdolgozatom témájának a Miskolcon található Hotel Tókert Szálloda és Étterem kereskedelmi szálláshelyet választottam. A hotel étteremként is üzemel, széles körben ismert ízletes magyaros ételeiről, nekem személy szerint a városban található éttermek közül az egyik kedvencem. Gyakran járunk ide a feleségemmel és barátokkal vacsorázni, mert a hely nagyon hangulatos, a kiszolgálás is megfelelő, és ahogy már említettem az ételek is nagyon finomak. A szálloda folyamatosan fejlődött, kezdetekben csak étteremként üzemelt, aztán már panzióként is, végül háromcsillagos szállodaminősítést kapott. Látogatásaink során szakmai szemmel nézve mindig számos kérdés merült fel bennem ezzel a hellyel kapcsolatosan. Vajon az étterem rész tényleg olyan jól működik, ahogy a látszat mutatja, vagy vannak nehézségei? Milyen lehet itt egy éjszakát eltölteni? Milyenek lehetnek a szobák és a szolgáltatások? Mik az okai ennek a dinamikus fejlődésnek, ebben a nehéz gazdasági helyzetben? Vajon a szálloda tényleg ennyire jól működik és akkorák a bevételei, hogy egyszerűen csak megengedheti magának, vagy esetleg ez egy szükségszerű fejlesztés a fennmaradás és versenyképesség érdekében? Miből tudja finanszírozni a fejlesztési költségeket? Önerőből vagy hitelekből, esetleg pályázatok révén? Számos ilyen és ehhez hasonló gondolatok foglalkoztattak, de a legnagyobb kérdés mindig az volt számomra, hogy hogyan lehetséges egy szállodát eredményesen és sikeresen működtetni egy négy csillagos kastélyszálló mellett, a Palota Hotel árnyékban. Ugyanis a Tókert Hotel a Hunguest Hotel Palota közvetlen szomszédságában található, a „Palotáról” pedig köztudott, hogy nem csak a város, de Borsod-Abaúj-Zemplén megye egyik legszínvonalasabb és legismertebb hotelje is. Végül 2013 májusában felvételt nyertem szakmai gyakornokként a Tókert Hotelbe. Nagyon boldog voltam, mert úgy éreztem, hogy végre választ kaphatok a kérdéseimre. Szakmai gyakorlatom során betekintést nyertem a kulisszák mögé. Választ kaptam a kérdéseimre, megismertem a hotel mindennapi „életét”, valamint találkoztam a gondokkal és nehézségekkel is. Ezért döntöttem úgy, hogy az itt szerzett tapasztalataimat és az egyetemen szerzett szaktudásomat felhasználva1 egy több szempontú elemzést végzek a szállodáról. 1

A dolgozat elkészítésében különösen nagy segítségemre voltak, a Nagy Katalin tanárnő által tartott

szállodaismeret órákon megszerzett ismeretek.

4

1.2 Problémafelvetés Kutatásaim során arra a következtetésre jutottam, hogy a Hotel Tókert Szálloda és Étterem alapjában véve egy jól működő családi vállalkozás, de mint minden vállalkozásnak, így neki is megvannak a saját problémái és nehézségei. Egyik ilyen alapvető probléma a szezonális jellegű üzemelés. A szálloda működése éves szinten vizsgálva két szezonra bontható, főszezonra (májustól szeptember végéig tart) és holtszezonra (októbertől március elejéig). A március április hónap előszezonnak nevezhető. Természetesen a hotel főszezonban működik igazán eredményesen, ilyenkor bonyolítja le az éves vendégéjszakák nagy részét, bevételei ekkor a legmagasabbak. A téli időszakban viszont már más a helyzet. Azt hiszem Szabó Zoltán2 ügyvezető igazgató szavaival tudnám legegyszerűbben kifejezni a helyzetet: „Nyáron kell megkeresni a télire valót is!”. Ebben az időszakban drasztikus visszaesés figyelhető meg. A vendégek száma elenyésző, a szobakihasználtság alacsony, sokszor az összes szoba üresen áll. Itt tartom fontosnak megjegyezni, hogy a hotel „több vasat is tart a tűzben”, mert ugye nem csak szállodai szolgáltatásokat nyújt, hanem különálló étteremként is üzemel. Ez igen csak előnyös számukra, mert a holtszezon nehézségeit az étterem forgalma és az esetleges rendezvények képesek valamilyen szinten enyhíteni. Egy szállodától az alapvető elvárás a jelenlegi szolgáltatási színvonal mindenkori szinten tartása, de ez nem elég. Folyamatosan fejleszteni kell, keresni és kutatni a szolgáltatások bővítésének lehetőségét. Gyakornokként eltöltött időm alatt arra a megállapításra jutottam, hogy a hotel vezetői tisztában vannak a fejlesztések szükségszerűségével, igyekszenek folyamatosan fejleszteni és újítani. Azonban a mai modern, folyamatosan változó, fejlődő és versengő turisztikai piacon számos olyan szempont alakult ki, amelyekre a szállodának oda kell figyelni, döntéseit és fejlesztési stratégiáját ezek figyelembe vételével kell meghoznia. Ilyen szakmai trendek fogalmak és mutatók például: vállalkozás piaci helyzete, versenyképesség, szobakihasználtság, termékpolitika, árpolitika, disztribúciós politika, marketingkommunikáció, PR, konkurenciaanalízis és így tovább. Szakmai gyakorlatom során ezen szempontok szerint is vizsgálva a szállodát számos olyan gondot és hiányosságot találtam, amik a vállalkozás további sikeres üzemelését veszélyeztethetik. Ezek kisebb-nagyobb problémák, többségük gyorsan fixálható, de akadnak olyanok is, amelyek áthidalására előre megfontoltan, tudatosan készülni kell. A nagyobb feladatok

2

A Szabó Zoltánnal folytatott szakmai beszélgetések, az általa elmesélt történetek sokban hozzájárultak a szakdolgozat elkészítéséhez.

5

általában nagyobb ráfordítást is igényelnek. Időigényesek, költségesek, nehezen megvalósíthatóak lehetnek. Említés szinten néhány probléma: 

hulladéktárolási nehézségek



rossz állapotú parkoló



rossz munkahelyi légkör (fluktuáció és veszélyei)



korlátozott fejlesztési lehetőségek (Hova tovább? Érdemes egyáltalán?)



potenciális vendégkör meghatározása



szállodai szolgáltatások3 irányvonalának pontos meghatározása



holtszezon



magas árak (rossz árpolitika)



kényelmetlen ülőhelyek

1.3 Szakdolgozat felépítése Szakdolgozatomat legjobb tudásom szerint igyekeztem úgy felépíteni, hogy viszonylag könnyen megérthető, áttekinthető és logikus legyen. Első sorban egy rövid, tényszerű összefoglalót készítettem Magyarország turisztika helyzetéről, meghatároztam a fontosabb szakmai fogalmakat, trendeket és mutatókat. Ezek bemutatása utána a Hotel Tókert és Étterem könnyebben besorolható és osztályozható az ország turisztika piacán. Mivel egy szálloda életében kiemelkedő jelentősége van a helyszínnek, így Lillafüredet is vizsgálat alá vettem. Későbbiekben kifejtem, hogy milyen szerepet játszik Miskolc életében Lillafüred, mint turisztikai desztináció. Bemutatom a térség nevezetességeit, látványosságait, illetve a kikapcsolódást, pihenést és élményt nyújtó lehetőségeit. Miután ezzel végeztem szűkítem a kört, kívülről közelítve haladok befelé. Leírom a bázisvállalat rövid történetét, tevékenységi körét, szervezeti, szerkezeti és gazdálkodási sajátosságait. Ennek köszönhetően az olvasók egy átfogó képet alkothatnak a vállalkozás működéséről. Végül, de nem utolsó sorban a szakmai gyakorlatomon szerzett tapasztalatok és a kutatások alapján, valamint az egyetem megszerzett tudásanyag segítségével készítettem egy, a Tókert Hotelre vonatkozó több szempontú elemzést. Az elemzésben részletesen feltárom a bevezető részben már említett problémákat és 3

A szakdolgozatban, számtalan esetben szó esik a szolgáltatásokról. „Hagyományosan a szolgáltatások alapvető jellemzőjeként a megfoghatatlanságot említik a kutatók, a leggyakrabban idézett, 1966-ban megfogalmazott klasszikus definíció szerint: a szolgáltatás egy cselekedet, teljesítmény – erőfeszítés.” (Kenesei-Kolos, 2007, 12.o.)

6

megállapítom a tényeket. Állításaimat, hipotéziseimet tényszerű adatokkal, mutató számokkal, statisztikákkal és grafikonokkal támasztom alá. A további pontosság kedvéért elvégeztem egy SWOT Analízist, mely feltárja a szálloda: gyengeségeit, erősségeit, veszélyeit és lehetőségeit. Szakdolgozatom elkészítésében nagy segítségemre voltak a szálloda vezetői, a velük folytatott szakmai beszélgetések során nagyon sok hasznos információt szereztem. A beszámolókat, elemzéseket és eredményeket feldolgozva készítettem egy fejlesztési javaslatot. A javaslat tartalmazza a Hotel Tókert Szálloda és Étterem lehetséges jövőbeli irányvonalát, valamint megoldást kínálhat a meglévő problémák kiküszöbölésére, fixálására is. Ezt a fejlesztési irányvonalat követve a hotel továbbra is tartani tudja az elvárt színvonalat, bővítheti szolgáltatásai körét, számára gazdasági fellendülést hozhat. Végül az előírt feltételeknek megfelelően a szakdolgozat tartalmaz egy rövid összefoglalót magyar és angol nyelven. Az összegzés röviden keretbe foglalja a szakdolgozat tartalmát, megtalálhatóak benne a legfontosabb alappillérek, gondolatmenetek és következtetések. A szakdolgozatban részletesebben elemzem a Hunguest Hotel Palota és a Hotel Tókert szálloda és étterem kapcsolatát. Mivel a dolgozatnak nem célja a Palota Szálló részletes elemzése, így arról statisztikákat, pontos számadatokat nem gyűjtöttem, csak a két szálloda között

fennálló

esetleges

pozitív

negatív

hatásokat

vizsgáltam.

Feltételezésem

megállapításához a Tókert Hotelban szerzett tapasztalatokat, látottakat és halottakat, valamint a szálloda által rendelkezésemre bocsájtott statisztikai adatokat és gazdasági mutatókat vettem alapul. Ezen kívül a Palota Hotelban dolgozóktól érdeklődtem, valamint a Tókert Hotel ügyvezető igazgatójával folytatott beszélgetések alatt is kitértem erre a témára. Az így feldolgozott adatok elegendőnek bizonyultak állításom igazolásához.

7

1.4 Hipotézisek Itt kapnak helyet azok a feltevések, melyek a szakdolgozat gerincét képezik. Elemzésemet és megállapításaimat, ezt szem előtt tartva végeztem el. Tulajdonképpen a dolgozat alapzata, erre építettem fel a vizsgálatomat. Ezek a következők: 

H1: A Hotel Tókert és Étterem összességében nézve egy nyereségesen, jól működő családi vállalkozás, a gazdasági tevékenységét tekintve a vállalkozás két szegmensre bontható: külön álló étterem és szállodai szolgáltatások.



H2: Az étterem nyitás óta üzemel. Jelenleg is nagy forgalmat bonyolít le, a tényleges profit nagy része továbbra is ebből származik, a vállalkozásnak egyértelműen ez a húzó része.



H3: Az étterem és szálloda működésére is egyaránt igaz, hogy a holtszezon jelentős problémát okoz. Esik a forgalom, csökken a bevétel, a gazdasági mutatók kedvezőtlenek. Viszont: a holtszezon Lillafüreden egy rendszeresen előforduló területi jelenség. A kereskedelmi szálláshelyek az önerős, saját fejlesztésekkel egymaguk ezen a helyzeten nem igazán tudnak változtatni. Lillafüred alapjában véve erős turisztikai adottságokkal rendelkezik, de szükség van további területi fejlesztésekre. A két fejlesztés közös, együttes hatása képes lehet a holtszezon negatív hatásait enyhíteni.



H4: A Hunguest Hotel Palota és a Tókert Hotel egymásnak nem potenciális versenytársai. Mindkét szállodának másak az érdekei, céljai. Árpolitikájuk, szolgáltatási színvonaluk is különböző, ebből kifolyólag vendégkörük összetétele is eltérő. A Hunguest Hotel Palota közvetlen közelsége a Tókert Hotel számára kimondottan kedvező. A Palota Szálló vendégköre gyakran igénybe veszi a szomszédos szálloda szolgáltatásait is. Ennek pozitív hatásai a Tókert Hotelben számos területen jelentkeznek és a gazdasági mutatók kedvező alakulásában is fontos szerepet játszanak.

8

2. A magyar turizmus jellemzői A turizmus, mint fogalom meghatározása nehéz feladat. Nehézsége összetettségéből, sokszínűségéből és folyamatos változásából ered. A turizmust, mint gazdasági szektort nem

egyszerű

meghatározni,

mert

közvetlen

hatásain

túl,

közvetett

hatásai

interszektorálisan4 is megjelennek a gazdaság egyéb ágazataiban. „Annak ellenére, hogy a turizmus a tercier szektorban ölt valódi testet a másik három működését is érdemben befolyásolja (a vendéglátóipar fogyasztja a mezőgazdasági termékeket, a szállodai beruházók megrendelést adnak az építő iparnak, a felsőoktatás képzi a turisztikai szakembereket)” (Michalkó, 2012a, 17 o.). A turizmus legelterjedtebb definíciója a Turizmus Világszervezet (WTO5) és az Interparlamentáris Unió által 1989-ben megfogalmazott és jóváhagyott Hágai Nyilatkozat, mely szerint: „A turizmus magában foglalja a személyek lakó- és munkahelyén kívüli minden szabad helyváltoztatást, valamint az azokból eredő szükségletek kielégítésére létrehozott szolgáltatásokat.” (Michalkó, 2012b, 32 o.) Országunk turizmusa nem hasonlítható össze a világ vezető országaiéval. „Magyarország, mint turisztikai desztináció nem rendelkezik egységes imázzsal, sem erős és egyedi országmárkával. Az országon belüli legfontosabb desztinációk (például Budapest és a Balaton) márkakiépítése is előttünk áll” (Magyar Turizmus Zrt.-Marketingterv2013). Az emberek többsége még mindig a volt a szocialista, elmaradott országok közé sorol bennünket. Kevés megnyugvásra adhat okot, hogy ez a nézet 2013-ra valamely szinten enyhült és változott. Némi elmozdulás látható a nyugat irányába. Aki járt már kis hazánkban egyre kevésbé sorol minket a „keleti” országok közé.

4

Interszektoralitás: „A szakirodalom a gazdaságot szektorokra bontva tárgyalja. A szerzők a mezőgazdaságot

primer, az ipart szekunder, a szolgáltatást tercier és a kutatás-fejlesztést kvaterner szektorként jelenítik meg. A turizmus interszektoralitása az ezek közötti beágyazottságára utal.” (Michalkó, 2012c, 17 o.) 5

„A nemzetközi kereskedelmi szabályrendszer alapját a Kereskedelmi Világszervezet (WTO) keretében

kialakított multilaterális egyezmények alkotják. Az 1995. január elsejével létrejött WTO az 1947-ben megkötött GATT (Általános Vám- és Kereskedelmi Egyezmény) utóda - bár egyben jóval több is annál: míg a GATT (amelyhez Magyarország 1973-ban csatlakozott) szabályai csak az árukereskedelmet ölelték fel, az 1986-1994 között zajlott tárgyalási fordulóval („Uruguayi Forduló") létrehozott önálló Kereskedelmi Világszervezet, a WTO, elődjét mind intézményi, mind szabályozási szempontból messze meghaladja.” (http://www.agr.unideb.hu/ebook/logisztika/kereskedelmi_vilgszervezet_wto__world_trade_organization.ht ml)

9

Országos szinten vizsgálva a turizmus működik hazánkban, sőt jelentős mértékben járul hozzá a gazdaság élénkítéséhez és a munkahelyteremtéshez. A Központi Statisztikai Hivatal (KSH) által 2007-ben elkészített szatellitszámlák alapján a turizmusra jellemző ágazatok bruttó hozzáadott értéke 1322 milliárd forint volt, ami 5,9%-os hozzájárulást jelentett a GDP-hez. A turizmusban közvetlenül foglalkoztatottak száma 323 ezer fő volt, ez azt jelenti, hogy a munkahelyek körülbelül 13%-át közvetlenül vagy közvetve a turizmus generálta. Fontos megjegyezni, hogy ezek az adatok akkor készültek, mikor még nem lehetett érezni a nagy gazdasági világválság hatásait. Szakértők szerint a válság 2007től 2010-ig tartott. Ez idő alatt, mint minden gazdasági szektor, a turizmus is mélyponton volt. Csökkentek a vendégéjszakák számai, esett a forgalom, a gazdasági mutatók stagnáltak vagy mélyponton voltak. Bár még mai napig érezni a válság negatív hatásait, mégis megfigyelhető alacsony szinten a gazdasági fellendülés. Ez 2013-ra a gazdasági mutatók pozitív értékeiből is egyértelműen kiderül. 1.ábra A bruttó hozzáadott érték alakulása (előző év=100%)

Forrás: http://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/idoszaki/jeltur/jeltur12.pdf A fenti grafikon a bruttó hozzáadott érték százalékos alakulását mutatja 2007 és 2012 között. Jól látszik rajta, hogy az érték még nem éri el a válság előtti állapotot, azonban 2012-ben végre első alkalommal nőtt, mintegy 1,3%-al. A növekedés a vendégéjszakák számában is megmutatkozik. A 2012-ben regisztrált vendégéjszakák száma a 2007-ben mért adatokhoz képest összesen 8,3%-al nőtt, ami a belföldi 4,6%-os és a külföldi 12%-os növekedésnek köszönhető. A külföldi 10

vendégéjszakák számának növekedése várakozáson felüli volt. Az eredmények meghaladták a Magyar Turizmus Zrt. által készített „Marketingterv 2013”-ban meghatározott feltételeket. A legjelentősebb küldőországok: Oroszország, Hollandia, az Egyesült Királyság és Olaszország voltak. A belföldi utazások számának növekedése kevésbé volt jelentős. Ennek egyik oka lehet, hogy a gazdasági válság hatásai még jobban érződnek hazánkban, mint a világ más, gazdaságilag fejlettebb országaiban. 2. ábra A kereskedelmi szálláshelyek vendégéjszaka számának alakulás Magyarországon, 2007-2012

Forrás:http://itthon.hu/documents/28123/4083489/Magyarorszag_turizmusa_2012_vegleges_.pdf/f d8fc066-86e3-4461-ac77-cc924943cc28

További számos turisztikai mutatónak is pozitív eredménye van. Többek között bővült a kereskedelmi szálláshelyek kapacitása és szobakihasználtsága, nőttek a turizmusból származó bevételek, illetve a vendégek tartózkodási ideje is emelkedett. A jövőbe tekintve ezek az adatok nagyon kedvezőek, ha hosszútávon képes megmaradni ez a fejlődési ütem, akkor a turizmus Magyarországnak sikeres gazdasági húzóágazata lehet. A Tókert Hotel szemszögéből vizsgálva bíztatónak tekinthető, hogy a válság lecsengőben van. A szállodának sikerült átvészelnie a nehéz időszakot. Azonban az országos szinten mért adatok csalókák lehetnek. A turizmus megoszlása hazánkban erősen régió koncentrált. A turisták túlnyomó része Budapestet és vonzáskörzetét, illetve a Balatont látogatja. A statisztikai kimutatásokat jelentős mértékben befolyásolják, az ebben a két régióban lezajló gazdasági változások. A kedvező eredmények nagy részben ennek köszönhetőek. Viszont, ha a többi desztinációt is megvizsgáljuk, látni fogjuk, hogy nem 11

mindenhol ilyen jó a helyzet. Egyes területeken továbbra is stagnálás, illetve visszaesés figyelhető meg. 3. ábra A vendégéjszakák számának alakulása 2012-ben, (részesedés 2012; változás 2012/2011)

Forrás:http://itthon.hu/documents/28123/4083489/Magyarorszag_turizmusa_2012_vegleges_.pdf/f d8fc066-86e3-4461-ac77-cc924943cc28

A diagramon jól látszik, hogy a külföldi és belföldi együttes vendégéjszakák közel 60%-át a Balaton és a Budapest-Közép-Dunavidék bonyolította le. A maradék 40%-on osztozott a többi 7 régió. A KSH adatai alapján a külföldiek aránya a vendégek számát tekintve 49,7%-ot, a vendégéjszakák számát nézve 52,2%-ot tett ki. A három legnépszerűbb régióban (Budapest-Közép-Dunavidék, Balaton, Nyugat-Dunántúl) regisztrálták a külföldi vendégéjszakák 85,6%-át. A belföldi vendégforgalom már kevésbé koncentrált, más régiók is nagyobb részesedéssel bírnak. Továbbra is az előbb említett 3 desztináció volt a legkedveltebb, együttes részesedési arányuk 53,9% volt, de Észak-Magyarország és az Észak-Alföld vendégéjszakáinak az aránya is jelentősebb szerepet kapott.

2.1 Borsod-Abaúj-Zemplén megye turizmusának jellemzése Borsod-Abaúj-Zemplén megye Észak-Magyarországon található. Az ország viszonylag fejletlenebb, gazdaságilag elmaradottabb részei közé sorolható. A munkanélküliek száma nagyon magas, az átlagbérek jóval az országos átlag alatt vannak, jelentős fluktuáció

12

figyelhető meg. A pozitív gazdasági hatások kevésbé érezhetőek a megyében, az egyes ágazati szektorok gyengébben teljesítenek, ez alól a turizmus sem kivétel. A megye kereskedelmi szálláshelyeit 116,6 ezer vendég kereste fel, ez 8,7%-al kevesebb, mint az előző évben. Az általuk eltöltött vendégéjszakák száma 246,4 ezer volt, ami 12%al kevesebb az előző évhez viszonyítva. A belföldi vendégéjszakák száma 12%-al, a külföldié pedig 15%-al csökkent. A külföldi vendégek 92%-a Európából érkezett. A legjelentősebb küldő országok Lengyelország, Szlovákia, Németország és Ukrajna voltak. A külföldiek 2,3 és a belföldiek 2,1 éjszakát tartózkodtak átlagosan a megye kereskedelmi szálláshelyein. Az országos átlag 2,7 és 2,5 vendégéjszaka. Valamennyi szállástípusban elmaradt az előző év adataihoz képest a vendégek és vendégéjszakák száma, ez alól egyedüli kivételek a kempingek voltak, ahol 36%-os növekedést regisztráltak. A turisták többsége a szállodákat részesítette előnyben (belföldiek 55%-a és a külföldiek 74%-a), ezen belül is a három csillagos és wellness szállodák szolgáltatásait vették leginkább igénybe. A szállodákban a férőhelykihasználtság mindössze 19%-os volt, ami jóval elmarad az országos 31%-os értéktől. Összességében elmondható hogy Borsod-Abaúj-Zemplén megye turizmusa elmarad az országos átlagtól, van még hová fejlődnie és szükséges is. Azért tartottam fontosnak egy megye szintű vizsgálatot, mert összehasonlítva az országos adatokkal, kiderül, hogy milyen nagy szintű eltérések vannak az egyes régiók között országon belül is. Egyes desztinációkban gazdasági fellendülés figyelhető meg a turizmusban, még máshol gyerekcipőben jár a fejlődés, vagy éppen el sem kezdődött. Természetesen a vezető turisztikai régiók (Balaton, Budapest) alakítják az ország mutatóit, egy kevésbé jelentős terület (mint például Borsod-Abaúj-Zemplén megye) negatív értékei szinte semmit nem változtatnak a statisztikákon. A Tókert Hotelnek viszont itt, Miskolcon, Borsod-Abaúj-Zemplén megye székhelyén kell helytállnia. Úgy gondolom, hogy a térség nehézségei a szállodára is kihatással vannak. Kevés a befektető, az erőforrások korlátozottak, a pályázati támogatások töredéke érkezik a megyébe. Az emberek szegények, nincs pénzük utazni és kikapcsolódni, a tehetősebbek és a külföldi turisták pedig szívesebben választják a már jól ismert, felfuttatott turisztikai helyszíneket. Ilyen körülmények között működik a vállalkozás, véleményem szerint nem rosszul.

13

3. A Tókert Hotel bemutatása 3.1 A szálloda rövid története A mai Tókert Hotel területe korábban a Palota Szállóhoz tartozott. A telket az 1980-as évek vége felé eladták, egy német hölgy tulajdonába került. Ő azonban eladósodott, nem tudta fizetni a hiteleket, ezért a telket árverésre bocsátották. A Hotel Tókert Szállodát és Éttermet üzemeltető céget Szabó Ferenc alapította 1996-ban, családi vállalkozásként. A cég az ingatlant 1997-ben az árverésen vásárolta meg a rajta lévő romos állapotú Weidlicvillával. Szabó Ferenc úr kezdetekben egy kis gyorséttermet üzemeltetett a területen, hamburgert, hot-dogot, sült krumplit, hurkát, kolbászt stb. árult. Az üzlet akkoriban nagyon sikeresnek bizonyult, a vállalkozás hamar virágzásnak indult. Az ezt követő években felújítások tömkelege és új épületek építése következett. A gyorséttermet látványkonyhává alakították és építettek mellé egy nyitott terasz részt. Továbbá ezekben az időkben épült meg a recepció épülete, az étterem, felújításra került a Weidlich-Villa, valamint 8 szobát is építettek. A gyorsétkezdéből étterem lett, aztán kibővült panziós szolgáltatásokkal, majd 2011-ben megkapták a három csillagos minősítést. A szálloda mára 16 szobával rendelkezik, jelenlegi vezetői: Szabó Ferenc úr és fia, Szabó Zoltán, valamint Vass Gábor.

3.2 A hotel bemutatása A szálloda Lillafüreden található a múlt századi Weidlich-Villa

épületében,

a

festői

szépségű

Hámori-tó partján. Bátran állíthatom, hogy a szálloda teljesen igazodik a tókert márkanévhez. Az egész ingatlan egy sziklás domboldalra épült, a szálloda 1.kép: Tókert Hotel (Forrás: www.hoteltokert.hu)

fenyőfákkal,

nagy

része

sziklakertekkel

zöldterület, és

hatalmas

virágoskertekkel

díszítve. Ezen kívül minden ablakból muskátlis kosarak és

szebbnél-szebb futó virágok lógnak. Tehát a szálloda nagyon jól alkalmazkodott Lillafüred és a Bükk vadregényes környezetéhez, az embernek sokszor olyan érzése támad, hogy nem is egy szállodában, hanem az erdőben sétálgat. A szálloda vezetői annak érdekében, hogy ezt a kellemes érzést fenntarthassák minden tőlük telhetőt megtesznek. Az egész zöldterület locsoló berendezéssel van ellátva, a bokrok és cserjék rendszeresen vágva,

14

nyesve vannak, a virágokat napi szinten locsoltatják és ápoltatják, mindig gondoskodnak róla, hogy az elhervadt, elszáradt virágok helyére új, friss virág kerüljön. Mint ahogy az már a fentiekből kiderülhetett, nem egy nagy komplett épületről van szó. A szálloda több, kisebb épület komplexumra bontható és együtt alkotnak egy nagy egészet. Az egyes épületrészeket felsorolás képen a következő egységekre bontanám: 

recepció épület



villaépület



látványkonyha és nyitott terasz rész



étterem



parkoló rész

Recepció épület: Ebben az épületrészben kapott helyet a recepció, az igazgatói iroda, valamint egy bár is a vendégek rendelkezésére áll. A recepcióról elmondható, hogy jól felszerelt, a vendégek információs igényét széles körben kielégíti. Rengeteg prospektus, szórólap, brosúra található, melyek segítségével könnyen informálódhatnak a városban, illetve a környéken zajló aktuális eseményekről, programokról, rendezvényekről és lehetőségekről. Továbbá, de

nem

utolsó

sorban

a

szálloda

szolgáltatásait,

az

aktuális

árakat

és

csomagszolgáltatásokat is itt találják. A recepción megtalálható minden olyan telefonszám és cím, ami az idelátogatók számára fontos lehet: mentő, tűzoltó, rendőrség, a környéken található hotelek, panziók és éttermek, taxi rendelés, ételrendelés, orvos, fogorvos, gyermekügyelet, vadásztársaság, horgászegyesület stb.. . A bár reggel 7-től este 11-ig (szezontól függ) áll a vendégek rendelkezésére. A vendégek nagy előszeretettel kóstolják meg az itt található finom villányi és egri borokat, valamint pálinkákat és pálinka különlegességeket, de természetesen minden egyéb ital megtalálható: kávé, kávékülönlegességek, teák, víz, üdítők, energiaital, egyéb szeszes és alkoholmentes italok. A bárnak nagyon fontos szerepe van, mert főszezonban innen történik az összes szálló vendég és az A’la cart vendégek italkiszolgálása is. A szálló vendégek kényelmes fotelekben tévézhetnek, beszélgethetnek, vagy egyszerűen csak eltölthetnek egy kellemes estét egy pohár finom bor társaságában. A földszintről egy folyosón (itt található egy férfi és egy női mosdó) tovább haladva csigalépcsőhöz jutunk, mely az emeletre vezet, itt három szoba került kialakításra a szálló vendégek részére. Ezek a szobák viszonylag távolabb esnek az éttermi résztől, ezért a

15

vezetőség a vendégek kényelmét és igényeit figyelembe véve a földszinten kialakított három körasztalt. Így a vendégek döntése, hogy átsétálnak az étterembe, vagy a földszinten kialakított asztalok valamelyikét veszik igénybe étkezéskor. A recepció felett pedig egy tetőterasz található, ahol a vendégek kényelmes napozóágyakon élvezhetik a nyári napsütést. Villaépület: Ez a régi Weidlich-Villa épület, mely már a telekvásár kezdetekor itt volt, igaz akkor még lepusztult, romos állapotban. Ezt az épületet főépületnek, vagy központi épületnek is nevezhetjük, a telek kellős közepén áll és itt található a legtöbb a szoba, egészen pontosan 6 darab. Három a földszinten és három az emeleten. A földszinti részen kialakításra került még egy kisebb tároló, este ide hordják be a napozóágyak szivacsait, a lócákról az ülőkéket és a pokrócokat. A cég vezetői a felújítási munkálatok során nagy hangsúlyt fektettek arra, hogy a főépület megőrizze a Weidlich-Villa egykori hangulatát és milliőjét, a múlt századi építészet szépségét. Véleményem szerint ez nagyon jól sikerült, az épület igazán impozáns, nagyon kellemes látványt nyújt. Látványkonyha és a nyitott terasz: A főbejáraton érkezve szemben található a recepció, mellette a látványkonyha és vele szemben a zárt tetejű, oldalról nyitott hatalmas teraszrész. A terasz lépcsőzetes elrendezésű. A főteraszon 6-8 fős faasztalok találhatók fapadokkal, az úgy nevezett mellékterasz pedig kicsit süllyesztett, itt 4 fős asztalok vannak kialakítva. A főterasz alkalmas nagyobb családok, asztaltársaságok, esetleg kisebb rendezvények (szülinap, névnap) fogadására. Mivel a mellékterasz süllyesztett így valamennyivel elszigeteltebb hatást kelt. Előszeretettel választják ezt a helyet fiatal párok, újházasok, vagy olyan családok, akik meghitt, csendes beszélgetésre vágynak. Ez a rész 60-80 ember egyszerre történő leültetésére és étkeztetésére alkalmas. A terasz egész területéről jól belátható az ellőről nyitott látványkonyha. Ennek köszönhetően a vendégek betekintést nyerhetnek az ételek elkészítési folyamatába. A konyhából kiáradó ínycsiklandozó illatok remek hangulatot varázsolnak a teraszra és emellett jelentős étvágyfokozó hatásuk is van. A Tókert Hotel konyhája közkedvelt és elismert a vendégek körében. Kiváltképpen kiemelkedőek magyaros jellegű és vadas ételei, de a nemzetközi konyha egyéb jellegzetes fogásai is megtalálhatóak az étlapon. A terasz részen található még egy nagy búbos

16

kemence is. A kemence rendszeresen használva van, heti szinten megjelennek az étlapon a kemencés ételek (például: kemencében sült csülök, kacsa, kenyérlángos, pizza stb…). A terasz résznek összekötő funkciója is van, ezen keresztül haladva közelíthető meg az összes többi épület. Étterem: Az étterem átlagosan 50 férőhelyes, de úgy lett kialakítva, hogy nagyobb rendezvények esetén könnyen átalakítható

és

bővíthető,

maximális

befogadó

képessége 100 fő. Saját konyhával, mini bárral és elő terasszal

rendelkezik.

Funkcióját

tekintve

a

rendezvények lebonyolításában és a holtszezonban játszik jelentős szerepet. Az étterem feletti emeleten 5 2.kép: A Tókert Hotel étterme (Forrás: www.hoteltokert.hu)

szobát alakítottak ki. A szobák az étteremből vezető lépcsőn közelíthetőek meg, illetve van egy mellékbejárat

is. Az utóbbi a személyzeti bejáratról nyílik, ezt használva a vendégek az étterem zárása után is kényelmesen megközelíthetik szobájukat.

3.3 A szálloda szervezeti felépítése: „Tekintettel arra, hogy a turizmus a személyes szolgáltatásokra, a vendég és a vendéglátó, avagy az eladó és a vevő interperszonális viszonyaira épülő ágazat, különösen fontos szerepe van a fogadóképesség személyi feltételei vizsgálatának. Ez a turizmusban dolgozók – legyenek azok alkalmazottak, menedzserek, vagy tulajdonosok – emberi, szakmai kvalitását, felkészültségét jelenti.” (Michalkó, 2004, 48 o.) A Tókert Hotel és Étterem állományi létszáma egyértelműen nem meghatározható, erősen megfigyelhető a szezonális jellegű foglalkoztatás. Főszezonban az alkalmazottak száma 21 fő, megoszlásuk a különböző munkaterületeken a következő: recepció területen 2 fő recepciós és 2 fő éjszakai portás, bárban 2 fő, étteremben 5 fő, konyhán 1 fő séf (konyhafőnök) és 2 fő szakács, konyhai kisegítő és szobaasszony 3 fő, karbantartó 1 fő, állandó vezető személyzet 3 fő. Holtszezonban a szálloda jelentős állományi létszámleépítésre kényszerül. Téli időszakban nem üzemel a bár (-2 fő), a vendégforgalom visszaesése miatt az étteremben csak 3 főre van szükség, konyhai kisegítő és szobaasszony munkakörben 1 főt alkalmaznak, illetve

17

karbantartót is csak alkalmi munkavállalóként foglalkoztatnak, amikor szükséges. Gyakran előfordult már az évek során, hogy az egyik recepcióst is kénytelenek voltak elküldeni (-1 fő), ilyen esetben az állandó vezetőség egyik tagja segít be a recepción. Így az aktuális munkaerő létszám 13 főre esik vissza. Az elküldött alkalmazottaknak felajánlják, hogy előszezon (március vége) kezdetekor visszaveszik őket, de sokan nem élnek ezzel, mert nem engedhetik meg maguknak, hogy ilyen hosszú időn keresztül ne dolgozzanak. Így a szállodában erős fluktuáció figyelhető meg. A téli szezonban is dolgozó 13 munkavállaló állandónak tekinthető, de a nyáron jelentkező munkaerőhiányt általában új, friss munkavállalókkal pótolják, nagyon kevés a visszatérő dolgozó. A dolgozók mindegyikéről elmondható, hogy végzettségük, szaktudások megfelel az egyes munkakörök elvárásainak. A vállalkozás irányítói felsőfokú szakmai végzettséggel rendelkeznek és nagy múltú vendéglátós tapasztalataik vannak. Az elvárásaik magasak, minden dolgozótól a maximális teljesítményt követelik, vezetői stílusukat diktatórikusnak jellemezném. Minden dolgozóval szemben alapvető követelmény: 

Legyen pontos és megbízható



Fontos a rugalmasság és terhelhető képesség



Munkáját teljes odaadással és legjobb szakmai tudása szerint végezze



Jó modor, udvariasság



Segítőkészség



Ismerje a szállodát és az alapvető szolgáltatásait



Legalább egy idegen nyelv ismerete (első sorban pincérektől és recepciósoktól elvárás)

Megjelenés a munkahelyen: 

Munkakörnek megfelelő öltözet (egyenruha) viselése kötelező



Névtábla használata kötelező



Tiszta, ápolt megjelenés



Nem feltűnő szolid ékszerek és enyhe smink, valamint parfüm használata engedélyezett

A humán erőforrás összetétele tehát évről-évre változik, nem tud kialakulni egy jól megszokott, együtt hatékonyan dolgozó munkaerő állomány. Az új embereknek ismeretlen a környezet, nincs még elég tapasztalatuk, általában betanítást igényelnek. Ez a munkahelyi légkörön is meglátszik. A régi dolgozók jól kijönnek egymással, 18

eredményesen tudnak együtt dolgozni, az újonnan érkezőkkel szemben viszont zárkózottak, kevésbé segítőkészek, nem szívesen vállalnak közös munkát. Családi vállalkozásról révén szó a Tókert Hotelben nem figyelhető meg a nagy szállodákra jellemző humán erőforrás szerkezeti felépítés. A munkaterületek kevésbé különülnek el egymástól, nincsenek részekre bontva. Nincsenek az egyes munkakörökért felelős külön vezetők sem, a kontrolling szerepét egy az egyben a vállalkozásban dolgozó, három vezető beosztású személy látja el: Szabó Ferenc úr és fia Szabó Zoltán, valamint Vass Gábor (Szabó Ferenc úr veje), más vezető beosztású személyzet nincs. Ami a vezető-személyzet viszonyt illeti a három főnök egyenrangúnak tekinthető, ennek ellenére megfigyelhető köztük a hierarchia. Szabó Ferenc a cégalapító, ő mostanában aktívan keveset dolgozik, a kinevezett ügyvezető igazgató Szabó Zoltán. A vállalkozást alapvetően ők irányítják, a fontosabb, a cég működését alapjaiban meghatározó döntéseknél az ő akaratuk a domináns. Vass Gábornak kisebb a befolyása, ő inkább a szálloda mindennapi irányításáért, a munka zökkenőmentességéért felel. Rangsorban valamely szinten a portások és a szobalányok a recepciósok irányítása alatt álnak, de a közvetlen utasításokat, feladatokat ők is a felső vezetéstől kapják, a recepciósok inkább csak közvetítőt és némi ellenőrző szerepet játszanak. A konyhában viszonylag jól megfigyelhetők a szerepkörök, a főszakács irányítása alatt állnak a szakácsok és a konyhai kisegítők. Munkanapjain ő felelős a konyha zavartalan működéséért. Az étteremben viszont egyáltalán nincs teremfőnök, csak a pincérek, akik a közvetlen utasítást a 3 vezető valamelyikétől kapják. Ilyen rendszer alapján működik tehát a vállalkozás. Ezt nem nevezném rossznak, viszont Gábor és Zoltán nagyon túlterheltek. Naponta váltják egymást, egyikőjük nyitástól zárásig jelen van, így gyakran 14-16 órát is dolgoznak egy nap. Felelősségük és szerepvállalásuk nagyon nagy, a személyzet irányításán túl ők intéznek minden egyéb más dolgot, ami a szálloda és étterem működéséhez szükséges, mint például: beszerzés, papírmunka, könyvelés, esküvő szervezés, pályázatok kezelése. Gyakran nem jut idejük a feladatokat időben elvégezni, illetve olyan is előfordul, hogy elfelejtkeznek fontos dolgokról (dolgozót nem jelentették be időben, rendelést elfelejtették leadni így nem érkezett reggelire pékáru, hiányos beszerzések is okoztak már kellemetlenségeket). Véleményem szerint egy front office manager vagy egy teremfőnök alkalmazása szükségszerű lenne a tehermentesítés érdekében. Új munkaerő felvétele nem feltétlenül szükséges. A dolgozók között vannak olyan kvalitású emberek, akik képesek lennének a feladat elvégzésére, csupán a munkaköri leírásukban és bérezésükben kell megegyezni.

19

A Hotel Tókert szervezeti felépítése

4. ábra

Szabó Ferenc (cégalapító) = Szabó Zoltán (ügyvezető igazgató)

Vass Gábor (hotel manager)

Recepció (2 fő)

Bár személyzet (2 fő)

Konyhafőnök

Pincérek (5fő)

Karbantartó

Portás (2fő)

Szakács (2fő)

Szobaasszonyok

Konyhai kisegítő (2fő) Forrás: Saját kutatás

20

4. Szálláshelyek meghatározása 4.1 Szálláshelyek fogalmának meghatározása Annak érdekében, hogy egy létesítményt hivatalosan is kereskedelmi szálláshelynek nevezhessünk, az adott létesítménynek számos feltételnek kell eleget tennie. A szálláshelyek meghatározásával kapcsolatban különböző szervek, részleteiben valamelyest eltérő, de lényegében nagyon hasonló feltételrendszert határoztak meg. Íme, néhány példa. A Svájci Szállodaipari Szövetség szerint egy épületet akkor nevezhetünk szálláshelynek, ha az, vendégeinek fogadásához, tartózkodásához és elszállásolásához, illetve ellátásához minden eszközzel rendelkezik. Továbbá szolgáltatási palettája teljes panziót, félpanziót, szobareggelit és általában éttermi szolgáltatást is tartalmaz. Jellemzője még a megfelelő színvonal, lakókomfort és a különböző szolgáltatások nyújtása a vendégek részére. Ezen kívül pedig alapfeltétele még, hogy rendelkezzen legalább 10 vendégszobával, melyek mindegyikében hideg – meleg folyóvíz is van. A DEHOGA6 (Német Szálloda- és Vendéglátóipari Szövetség) úgy véli, hogy egy szállodának minimum 20 szobával kell rendelkeznie. A szálláshely fő célja az ott lakó és az utcáról betérő vendégek minimális színvonalon való szállásadása és ellátása. A Monte Carlo-i Nemzetközi Idegenforgalmi Akadémia egy megint más, kissé leegyszerűsített formában határozta meg a szálláshelyek fogalmát. Az Akadémia olvasatában a szálláshely egy olyan létesítmény, ahol az utazó fizetés ellenében lakhat, legtöbb esetben étkezhet is. A szálláshelyeket az ott igénybe vehető szolgáltatások száma, fajtája és minősége szerint osztályozzák. Magyarországon jelenleg, a 2005. évi CLXIV. törvényének 2. § 22. pontjában megfogalmazottak értelmében: kereskedelmi szálláshely, a szálláshely-szolgáltatás céljából létesített vagy használt épület, önálló rendeltetési egységet képező épületrész vagy terület. A törvény 23. pontjában meghatározásra került a szálláshely szolgáltatás hivatalos leírása is, melynek értelmében a szálláshely-szolgáltatás nem más, mint az üzletszerű gazdasági tevékenység keretében rendszerint nem huzamos jellegű, éjszakai otttartózkodást, pihenést is magában foglaló tartózkodás céljára szálláshely nyújtása és az ezzel közvetlenül összefüggő szolgáltatások nyújtása. A jelenleg hatályos törvények szerint, szálláshely-szolgáltatás nyújtás csak akkor legális, ha arra a kereskedelmi hatóság (általában a település jegyzője) szálláshely-üzemeltetési engedélyt bocsát ki. Nem minősülhet azonban szálláshely szolgáltatásnak a lakásbérlet, házbérlet, albérlet, vagy 6

DEHOGA : Deutscher Hotel- und Gaststӓttenverband

21

ágybérlet. Ez a törvényrendelet még nem elegendő a szálláshelyek fogalmának pontos meghatározásához. Mindenképpen meg kell említeni a 2009-ben kiadott és mérvadónak tekinthető 239-es számú kormányrendeletet7, amely a szálláshely-szolgáltatási tevékenység folytatásának részletes feltételiről és a szálláshely-üzemeltetési engedély kiadásának rendjéről szól. A rendelet pontosan meghatározza az egyes szállástípusok fogalmát, működési engedélyüket, tevékenységüket további feltételekhez köti. Esetünkben érdemes a szálloda fogalmi meghatározást elolvasni, mely szerint szálloda: „az a kizárólag szálláshely-szolgáltatás folytatása céljából létesített szálláshelytípus, amelyben a szálláshely szolgáltatása mellett egyéb szolgáltatásokat is nyújtanak és ahol a hasznosított szobák száma legalább 11, az ágyak száma legalább huszonegy” (http://www.complex.hu).

4.2. Szálláshelyek osztályba sorolása A már korábban említett 2009-es 239. kormányrendeletben részletesen olvashatunk arról, hogy az egyes szálláshelytípusok milyen kritériumok teljesítése esetén kaphatnak üzemelési engedélyt. Magyarországon, és az európai országok többségében a szálláshelyeket egy egységes pontozási rendszer alapján osztályokba sorolják. A Hotelstars Union szövetség 2010-ben alkotta meg azt a ma is használatos pontrendszert, amely átfogóan tartalmazza a szálláshelyekkel szemben támasztott követelményeket, melynek alapját az említett kormányrendelet adja. A pontrendszer célja, hogy egységesítse a különböző országok szálláshelyeinek kategóriába sorolását, ezzel megkönnyítve a turisták szálláshelyválasztással kapcsolatos döntését. Ez egyfajta biztosítékot jelent a vendégnek az elvárt színvonallal, minőségi kívánalmakkal szemben. Persze a rendszert koránt sem lehet tökéletesnek nevezni, hiszen számos példát találunk arra, ha két kereskedelmi szálláshelyet azonos szempontok szerint összehasonlítunk, mégsem azonos eredményeket kapunk, holott azok egyazon kategóriába kerültek. A kategóriákat a szálláshely típusától függően különböző betűk, illetve szimbólumok jelzik. A szállodákat, panziókat, kempingeket csillagokkal ruházzák fel, ahol az 1 a legrosszabb, az 5 a legjobb minősítést jelöli. Szállodatípusokon belül is vannak szabályok, így például, hogy csak az a szálláshely lehet gyógy-szálloda, mely minimálisan eleget tesz a 2 csillagos szállodával szemben támasztott követelményeknek. Wellness-szállodák esetében minimum 3 csillagos szintet kell elérni. A Garni-szállók viszont csak 1-4 csillag 7

A teljes kormányrendelet az alábbi linken érhető el:

http://www.complex.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0900239.KOR

22

között osztályozhatók. A panzióknál is van felső határ, maximum 3 csillagos minősítést érhetnek el, a kempingek pedig 4 csillagosat. A csillaggal jelöléstől eltérően az ifjúsági szállóknál betűket használnak a megkülönböztetésre, (A., B., C.,), a turistaszállók ezzel szemben csak A., illetve B., kategóriás minősítést kaphatnak, az üdülőházak pedig első, másod és harmad osztályúak lehetnek. A falusi vendéglátó szálláshelyek védjegye a napraforgó, a vendégszobákat, apartmanokat koronával minősítik. Hazánkban az alapvető besorolási kritériumok a szobák méretéből, a szobák felszereltségéből,a fürdőszobák számából és felszereltségéből, az éttermek és hallok számából, a lift üzemeltetéséből, illetve a recepció szolgáltatásaiból tevődnek össze. A szálláshely nevét, típusát és besorolását a fogyasztók számára jól látható helyen kell feltüntetni. A vendégeket továbbá kötelező megfelelő módon tájékoztatni az árakról illetve azokról a szolgáltatásokról, melyeket az adott szálláshely kínál. Magyarországon a fogyasztók a szálláshely besorolásával kapcsolatos panaszaikkal a Magyar Kereskedelmi Engedélyezési Hivatalhoz, a település jegyzőjéhez, illetve a Nemzeti Fogyasztóvédelmi Hatósághoz fordulhatnak. A Hotelstars Union által meghatározott követelményrendszer az alábbiakban részletezve található. 1 csillagos szálláshely, az úgynevezett turista osztály, mely szerény igényeket elégít ki. Általánosságban elég alapvető felszereltségek meglétét feltételezi, illetve írja elő. Egy csillagot kaphat az a kereskedelmi szálláshely melynek minden szobájához WC, valamint fürdőszoba tartozik. A szobákat napi rendszerességgel takarítják. Minden szoba alapvetően színes televízióval, legalább egy asztallal és egy székkel van ellátva, természetesen az ágyon

kívül.

A

szállodában

ezen

kívül

biztosítani

kell

a

portaszolgálatot,

csomagmegőrzést, bővített reggelit, italkínálatot, valamint telefonálási és faxolási lehetőségeket. Az a szálláshely, mely a fent említetteken kívül, még néhány extrával is bővíti felszereltségét, szolgáltatásainak körét, 2 csillagos osztályozást érdemel. Ezek a szálláshelyek úgynevezett standard szállások, melyek még mindig csak mérsékelt igényeket elégítenek ki. Követelményei közé tartoznak a büféreggeli nyújtása, a szobában olvasólámpák, és ruhásszekrények elhelyezése. Fürdőszobában tiszta törölköző, szappan bekészítése. Biztosítani kell a hitelkártyával történő fizetés lehetőségét, illetve egyes higiéniai cikkek megvásárlását a szállodán belül. Középkategóriás, komfortos, vagyis átlagos igényeket kielégítőnek nevezhetjük a három csillagos szálláshelyeket. Három csillagot az a szálláshely kaphat, mely értelem szerűen 23

teljesíti az első két pontban meghatározott követelményeket, és ezen felül legalább 14 órás portaszolgálatot biztosít, egész napos elérhetőség mellett. Van legalább egy, valamilyen idegen nyelven beszélő alkalmazottja. Telefonálásra minden szobában van lehetőség, internetezésre legalább a közösségi helységekben. A fürdőszoba alapfelszereltsége legyen a törölköző mellett a szappan, sampon, tusfürdő, a hajszárító és az arctörlő kendő. A vendégszobába egyre több minden található, 3 csillagos szálláshelyen már megjelenik a tükör, illetve a bőröndtartó is. Kötelezően előírt szolgáltatások a vasalás, cipőtisztító szerek nyújtása, mosás, szükség esetén plusz párna vagy takaró biztosítása. Az első osztályú, négy csillagos szálláshelyek már a magasabb igényeket is képesek kielégíteni. Négy csillag megszerzésének a feltétele többek között, hogy legalább 18 órán keresztül működjön a recepció, de éjjel-nappal elérhető legyen. Ebben a kategóriában már nagyobb hangsúlyt kell a kényelemre is fektetni. Elvárás, hogy a szálláshely halljában kényelmes, igényes bútorok biztosítsák a vendégek kényelmét, szolgáltatásai közé tartozzon az italfelszolgálás, esetlegesen bár üzemeltetése. A szálláshelynek ezen felül nyújtania kell büfé- vagy a la carte reggelit és szobaszervizt is. A vendég kérésére fürdőköpenyt illetve papucsot tudjanak biztosítani, a fürdőszoba alapfelszereltségén kívül legyen külön kozmetikai tükör és bőséges lerakó felület is. Az öt csillagos szállodákat, már nevezhetjük luxus szálláshelyeknek is, hiszen ezek már szinte minden igény kielégítésére képesek, és mindezt a legmagasabb színvonalon hajtják végre. A recepció 24 órán keresztül, szüntelenül működik, a recepciós személyzet valamennyi tagja legalább 2 idegen nyelven beszél, a szálloda humánerőforrását gazdagítja, és ezzel a szállóvendégek kényelmét biztosítja a kocsirendező, ajtónálló és londíner is. A szállodának saját étterme van, mely akár a helyi lakosság, vagy látogató turisták számára is igénybe vehető. A szobák felszereltek mini bárral, PC csatlakoztatási lehetőséggel, internet hozzáférési lehetőséggel valamint egy széffel. A minőség ezen a szinten nagyon fontos. A fürdőszobában bekészített kozmetikai cikkeknek egyedi kiszerelésűnek és márkásnak kell lennie. Ágyazás legyen biztosított reggel és este is. Annak érdekében, hogy a szakdolgozatban vizsgált Tókert Hotelt a lehető legpontosabban el lehessen helyezni a szállodák világában, szükségesnek látom a szállodák típusainak rövid bemutatását. A következőkben megismerhetjük az egyes szállodák típusainak néhány főbb jellemzőjét. Városi szálloda: Általában csak alapvető szükségleteket elégítenek ki, a kikapcsolódni, szórakozni, aktív szabadidőjüket eltölteni vágyó vendégek kedvelt szálláshelye. Többnyire rövid tartózkodási idő jellemzi. Célközönsége az üzletemberek, városlátogató turisták. 24

Környezeti sajátossága miatt a parkolás sokszor problémát jelenthet. A szálloda szobaméretei gyakran minimálisak. Pl. City hotelek, konferenciaközpontok, vásár közeli szállodák Garni-szálló: A szálloda fő jellemzője, hogy nincs étterme, kizárólagosan reggelit biztosít a vendégei részére. A városi szállodákhoz hasonlóan urbánus környezetben üzemel, jellemző a jó megközelíthetőség. Az időlátogató vendégek főmotivációja az átutazás, kereskedelem, illetve a hivatás. Üdülő szálloda: Üzemeltetése folyamatos, vagy csak szezonális. Elhelyezkedését tekintve, főleg vízparton található. A vendégkör már egyértelműben meghatározható, főként szabadidős turisták látogatnak el ide. A vendégek csoportosan, vagy akár egyénileg is érkezhetnek. Tartózkodási idejük hosszabb időintervallumú. A szobák tágasabbak, a szálloda közvetlen környezete csendes, szép. pl. vízparti szállodák, erdei- hegyi szállodák, különleges természeti adottság környezetében épült szállodák Gyógy-szálloda: A szálloda nevéből következően valamilyen gyógytényezőre alapul, pl. gyógyvíz, gyógyiszap, klimatikus hely, mofetta stb. A vendégek általában gyógyulni vágyó betegek, akiket viszont nem lehet csupán betegként kezelni. A vendégek többnyire középkorúak, illetve idősebbek. A szállóvendégeket hosszabb tartózkodási idő jellemzi, akár 2-3 hét is lehet. A szálloda felszereltségében fontos szerepet kapnak a kapaszkodók, mozgáskorlátozottak számára kényelmesen használható közlekedők, szobák kialakítása. Magyarországon főleg gyógyfürdő szállók találhatók. Wellness szálloda: A wellness szó jelentése – jól lenni. Az elnevezés jelzi azt, hogy az ide látogató vendégek fő motivációja a testi-lelki felfrissülés, karbantartás. A tartózkodási idő többnyire rövidebb, mint a gyógy-szállodáknál, inkább csak 3-10 nap. Néha csupán hosszú hétvégék. Alapvetően jellemzi a sport, relaxációs, illetve wellness szolgáltatások nyújtása, az egészséges életvitelhez szükséges gasztronómia szem előtt tartása. Számos közösségi programlehetőséget biztosít. A vendégek lehetnek szinglik, párok, házaspárok, családok, kisebb baráti társaságok is. Apartman szálloda: Ez a szálloda típus némileg eltér a többitől. Hivatásból eredő, tartós távollét céljából érkeznek ide a vendégek. A szálloda részben önellátó rendszerben működik. Hosszú tartózkodási idő jellemzi, kivéve az ide érkező szabadidős turistáknál, akik általában csak az általános üdülési időt töltik itt. Repülőtéri szálloda: Fő motiváció a hivatással összefüggő rövid távollét. A vendégkör többnyire üzleti, diplomáciai szférából adódik, illetve azok az utasok szállnak meg itt, akik valamilyen okból lemaradtak a járatukról. Az átlagos tartózkodási idő nem hosszabb 1-3 25

napnál. A vendégkör általában igényli a munkavégzésre kialakított szobákat. Természetesen repülőterek közvetlen közelében létesítik őket. Sportszállodák: Alapfelszereltségét teszik ki a különböző sporttevékenységekhez használatos felszerelések. Területén sportpályák, nagyobb szabadidős terek találhatók. Nem ritka az egyes sporttípusokra specializálódott szálloda működtetése, pl. golfszálloda, lovas centrum, sí-szálloda, vadászház. Illetve jellemző vonása még a sportszállodáknak, hogy stadionok közelében épül, így kiszolgálva a hivatásos sportolók szállásigényét is. Ezeken kívül megemlíthetünk még különlegesebb szállodákat, melyek mindegyike, valamilyen egyedi vonással rendelkezik, ami lehet pl. nem szokványos szolgáltatás, egyedi környezet, épület stb. Pl. kastélyszállók, butikhotelek, kaszinószállodák, klubszállodák.

4.3. A Tókert Hotel besorolása A Tókert Hotel 2011 óta üzemel 3 csillagos szállodaként. A megelőző években panzióként működött. A hotel vezetősége azonban szembesült azzal a ténnyel, hogy a már eleve magas színvonalon kiépített panzióból, viszonylag kismértékű ráfordítással könnyedén 3 csillagos szállodát lehet kialakítani. Megvizsgálva a különböző szállodatípusok sajátosságait, arra a következtetésre lehet jutni, hogy a Tókert Hotelre leginkább az üdülőszállodák jellemzői érvényesek. Vagyis, az idelátogató vendégek általában pihenés céljából érkeznek, hiszen a hotel egy egyedi természeti környezetben helyezkedik el.

26

5. SWOT Analízis 5.1 Erősségek: 

Bükk hegység átutazó forgalmi csomópontja (sok átutazó vendég száll meg éjszakánként a szállodában)



Jól működő és magas színvonalú rendezvényszervezés (esküvők, disznótorok, céges összejövetelek)



Jól működő, ismert étterem



Látványkonyhával egybekötött kültéri terasz



Együttműködés más szervezetekkel (egyik legjelentősebbnek a Barlangfürdő tekinthető)



Visszajáró vendégek



Lillafüred turisztikai vonzereje



Csodálatos panoráma



Igényesen berendezett, légkondicionálóval felszerelt szobák



Kielégítő marketing és reklámtevékenység



Vezetőség tagjai turisztikai szakemberek és az alkalmazottak is rendelkeznek a megfelelő tudással és képzettséggel



Palota Szálló közelségének pozitív hatásai (rendszeresen vendégkört biztosít az étteremnek és a szálloda résznek is)

5.2 Gyengeségek: 

Nehéz megközelíthetőség (viszonylag távol esik a várostól, a tömegközlekedés nem megfelelő, téli időszakban az utak nehezen járhatóak)



Korlátozott befogadóképesség (kevés szoba van)



További területi fejlesztések szükségszerűsége ( Lillafüred kiváló turisztikai adottságokkal rendelkezik, de a turizmus ágazat egyelőre még nem képes egy komplex egész rendszert alkotni, hiányoznak az egymásra épülő ágazatok és szolgáltatások, a látványosságok viszonylag nehezen járhatóak be)



Szezonális jellegű üzemelés (holtszezon okozta nehézségek)



Hulladéktárolási probléma (A hotelnek egy konténer szemetese van, ami nagyon kevés, a szemétmennyiség nem fér bele. Az erdőben lévő állatok beszoktak a 27

hotelba, esténként rendszeresen bejárnak, reggelre teljesen széthúzzák a szemetet az udvaron. A látvány és a szag nagyon illúzióromboló, a vendégek sokszor panaszkodnak miatta. Valamint egy esetleges vadállat harapás veszélye is lehetséges. A hulladéktárolásból adódó problémák orvosolhatók lennének, ha a vezetőség nem próbálna a szeméttározókon költséget megtakarítani.)

5.3 Veszélyek 

Gazdasági válság hatásai továbbra is érződnek a térségben



Borsod-Abaúj-Zemplén megye az ország elmaradottabb területei közé tartozik, a lakosoknak kevés a jövedelmük és azt nem feltétlenül turisztikai szolgáltatásokra fordítják



Versenytársak (hasonló típusú és szolgáltatási körű szállodák Lillafüreden és a városban, vendégeket csábíthatnak el a szállodától)



Holtszezonban jelentős bevételkiesés, viszont továbbra is fennálló fix költségek



Alkalmazottak fluktuációja



Korlátozott fejlesztési lehetőségek (az ingatlan területkihasználtsága nagyon magas, további beépítések jelentős területek elvételét igényelnék a zöldterülettől, ez ronthatja a szállodáról kialakult imázs képet)

5.4 Lehetőségek 

Városi szintű turizmusfejlesztés (nagy összegű beruházások, Európai Uniós és országos támogatások érkeztek a városba)



marketing tevékenység erősítése



szolgáltatások körének bővítése



további együttműködési kapcsolatok kiépítése



Lillafüred turizmusfejlesztése utáni lehetőségek kihasználása

28

6. A Hotel Tókerttel és az utazási döntésekkel kapcsolatos kérdőív kiértékelése Primer kutatást8 végeztem abból a célból, hogy egy viszonylagos képet kapjunk a hotel, illetve az étterem ismertségéről, közkedveltségéről. Kutatásomat kérdőíves megkérdezéssel végeztem el. A kérdőív 8 kérdésből áll, valamint egy rövid információs részből, mely tartalmazza a válaszadó nemét, életkorát, illetve lakhelyét. A kutatást 100 fő megkérdezésével végeztem. A válaszadók nem szerinti megoszlása a nők felé billen, hiszen női válaszadó 70 fő volt, férfi pedig ebből következően 30 fő. A kitöltők átlag életkora 28 év. A Tókert Hotel és Étterem, mint ahogy az már a szakdolgozatból kiderült, Miskolcon, pontosan Lillafüreden található. Első kérdésemben arra voltam kíváncsi, hogy vajon ezt a megkérdezettek is tudják-e. Egy szálláshely, illetve általánosítva bármilyen szolgáltató szervezet szempontjából nagyon lényeges, hogy a potenciális vendégek megfelelően informálva legyenek a létesítmény elhelyezkedéséről. Az alábbi kördiagramon látható a válaszok százalékos megoszlása. 5. Ábra

Forrás: Saját kutatás

8

Primer kutatási módszer: valamilyen konkrét céllal, kifejezetten egy bizonyos témára vonatkozóan

összegyűjtött, saját megbízásból származó adatok összessége.

29

Az ábrán jól látható, hogy habár a megkérdezettek nagyjából 1/3-a nem tudta pontosan meghatározni, hogy a Tókert Hotel Lillafüreden található, 66%-uk mégis ismerte a helyet. Persze a teljes siker az lett volna, ha erre a kérdésre 100%-osan pozitív eredményt kapunk, aggodalomra azonban ezek a számok nem adnak okot, ha figyelembe vesszük azt a tényezőt is, hogy a válaszadóknak csak egy része volt miskolci, vagy Miskolc közelében élő. Egy átlagos 3 csillagos vidéki szállodától nem elvárás, hogy országos szinten is ismert legyen. A második kérdésre, melyben megkérdezésre került, hogy valamilyen formában, akár szálló, akár éttermi vendégként járt-e már a Tókert Hotelben, valamivel kedvezőtlenebb válaszok érkeztek. A kitöltők több mint fele, 54%-a sajnos még sosem járt a Tókertben, a fennmaradó 46% pedig csak éttermi vendégként látogatott el ide. A Hotel egyik fő célja kell, hogy legyen, hogy ezen az arányon javítson. A Tókert Hotel szállodaként nem túl nagy múltra tekint vissza, hiszen csak 2011 óta üzemel 3 csillagos szállodaként. A megelőző években panzióként volt ismert. A 3. kérdés arra irányult, hogy megtudjuk, a válaszadók milyen eloszlásban értesültek a változásról. 1. táblázat Tudta-e, hogy a Tókert Hotel és Étterem 2011-től három csillagos szállodaként üzemel? Igen, tudtam. Nem, úgy tudtam, hogy csak étteremként üzemel. Nem, úgy tudtam, hogy csak panzióként üzemel. Nem, úgy tudtam, hogy csak panzió és étteremként üzemel. Egyáltalán nem ismerem a szállodát és a szolgáltatásait. Összes válasz

28

28%

12

12%

6

6%

16

16%

38

38%

100

Forrás: Saját kutatás A válaszokból az derül ki, hogy a szállodának lépéseket kell tennie azért, hogy a lehetséges vendégek, illetve a környékbeliek számára egyértelműebben meghatározza az általa nyújtott szolgáltatásokat. Ha figyelmen kívül hagyjuk azt a tényt, hogy 38% egyáltalán nem ismeri a szállodát és szolgáltatásait, hiszen jelen kérdés lényege az, hogy kiderüljön a

30

panziót és éttermet korábban ismerők között mennyien értesültek a változtatásról, az eredmények nem túl kedvezőek. 6% még mindig azt hiszi, hogy panzió, 12% azt hiszi, hogy csak étterem, 16% pedig egyáltalán nem értesült az átalakulásról. A kérdőív 6. kérdésében értékelni kellett a szálloda éttermét, természetesen csak azon válaszadóknak, akik már jártak ott. Az eredmény kecsegtető lett, 7 pontból átlagosan 5.92 es értékelést kapott. Tehát az megállapítható, hogy az éttermi szolgáltatás minőségével nagyobb problémák nincsenek. A vendégek elégedetten távoztak az elköltött ebéd, vagy vacsora után, és feltételezhetően akár vissza is térnének másik alkalommal is. Ha elégedettek voltak, bizonyára pozitív élményként mesélnek a helyről ismerőseiknek, a legjobb propaganda pedig, mint tudjuk, a szájpropaganda. A 7. kérdés az előzőhöz hasonló, a szálloda szolgáltatásainak vonatkozásában. Az eredmény ebben az esetben is elég pozitív lett, a maximális 7 pontból átlag 5.44-esre értékelték a szálloda szolgáltatásait. Arról azonban nem szabad megfeledkezni, hogy a válaszadók egyike sem szállt még meg a Tókert Hotelben, maximum hallomásból értesülhettek azokról. Utolsó kérdésként közvélemény kutatást végeztem arra irányulóan, hogy mennyire szívesen ajánlanák a helyet ismerőseiknek. Csupán két ember mondta azt, hogy egyáltalán nem ajánlaná a Tókertet ismerőseinek, de még egy lillafüredi kirándulást sem. 20% ajánlaná, hogy mindenképpen menjen el a Miskolcra látogató Lillafüredre is, viszont egy másik szálláshelyet ajánlana ismerősének. Igen kedvező, 78%-os arányban viszont bátran ajánlanák a Tókert Hotelt és Éttermet. A kérdések nem mindegyike vonatkozott konkrétan a Tókert Hotelre, 2 kérdésben az emberek utazási szokásaira voltam kíváncsi. A célom ezekkel a kérdésekkel az, hogy meg tudjuk vizsgálni, hogy az emberek igényeinek milyen mértékben felel meg a szálloda, melyek azok a területek, amelyekre nagyobb figyelmet érdemes fordítani, az eredményesebb működtetés érdekében. Így tehát felkértem a válaszadókat, hogy állítsanak sorrendbe néhány alapvető szempontot a szálláshelyválasztással kapcsolatban. Az első helyen kellett megnevezni azt, ami leginkább befolyásolja a döntést, az utolsó helyen pedig azt, amely a legkevésbé érdekli őket egy szálláshellyel kapcsolatban. A sorrend a következő lett: 1. A szobák árai 2. A szolgáltatások mennyisége, minősége 3. A szálláshely megközelíthetősége, milyen távol van a fontosabb turisztikai látványosságoktól 31

4. Vannak-e a szálláshelyen akciók, számomra kedvező csomagajánlatok 5. A szálláshely közvetlen környezete (csend, táj, nyugalom, városi zajok) 6. A szálláshely kategóriája (2,3,4,5 csillagos szálláshely) 7. Van-e étkezési lehetőség az adott szálláshelyen A listából kiemelném a 3. helyre rangsorolt szempontot, mely szerint a szálláskeresőknek nagyon fontos, hogy a turisztikai látványosságok milyen távol vannak a szállásuktól. A Tókert Hotel vonatkozásában ezt kétfelől lehet megközelíteni. Egyrészt negatív, mivel Miskolc belvárosa és az ott található számos látványosság, rendezvény, valamint a város egyik legnépszerűbb turisztikai célpontja, Miskolc-Tapolca, viszonylag messze, autóval kb. 30 perc, tömegközlekedéssel akár egy óra távolságra van Lillafüredtől. Ezt nem tekinthetjük túl közelinek. Másrészt viszont Lillafüreden számos épített, illetve természeti turisztikai erőforrás található, mely igen csak pozitív tényezőnek mondható. És végül kíváncsi voltam még arra is, hogy a turisták általában mit tartanak fontosnak egy szálloda szolgáltatásaival kapcsolatban. A válaszokból összességében azt a megállapítást lehet tenni, hogy a megkérdezettek többsége preferálja, ha a szállodában illetve közvetlen közelében látványosságokat talál, különböző programokon vehet részt és élményt nyújtó szolgáltatásokat vehet igénybe. Sokan voksoltak még a strandolási, fürdőzési illetve wellness lehetőségek meglétére. A válaszadókat legkevésbé az érdekelte, hogy egy szálloda nyújt-e konferenciákkal kapcsolatos szolgáltatásokat, illetve, hogy mennyire gyerekbarát az adott szálláshely. A Tókert Hotel abban a tekintetben ugyancsak előnyös választásnak bizonyul, hogy számos látványosság van a közvetlen közelében, viszont saját szolgáltatásait, programlehetőségeit még bővítenie kell. A többi fontosnak tartott vonzerővel azonban sajnos még nem rendelkezik, kérdés, hogy egyáltalán megvalósíthatóe az ez irányba történő fejlesztés. A kérdőív kiértékelése hasznosnak bizonyult, hiszen számos olyan problémával szembesülhetünk, melyekre korábban nem is gondoltunk. Összefoglalva néhány hiányosság: nem megfelelő kommunikáció, részleges ismertség, szolgáltatások hiánya. Ami egyértelműen a hotel illetve az étterem erősségének mondható az, az általa nyújtott szolgáltatások minősége. A probléma csak az, hogy általában a hosszantartó, sikeres működéshez ez nem mindig elég.

32

7. Konkurenciaanalízis A mai modern, fejlett világunkban, a gazdaság szinte minden ágazatában kialakult a piaci versengés. A verseny mikro- és makroszinten nézve is egyaránt jelen van, megfigyelhető vállalatok, vállalkozások, iparágak, régiók és még nemzetek között is.9 Mindenkinek célja és érdeke a versenyképesség fenntartása. A versenyképesség azt jelenti, hogy a cégek, vállalatok,

vállalkozások

stb.

az

árucikkek,

szolgáltatások

értékesítésével

jövedelemgyarapodást és tényleges nyereséget érnek el, képesek magas foglalkoztatási szintet biztosítani és ezek által a gazdasági jólét is növekszik. Ez nem könnyű feladat, figyelembe véve azt, hogy a piacokon mindenki erre törekszik, számos versenytárs nehezíti a célok elérését, ezért szükséges a potenciális versenytársak meghatározása. A szereplők általában több versenytársat határoznak meg, mint ami a tényleges konkurencia számát illeti. Egy vállalat valódi versenytársa az lehet, aki ugyan abban a gazdasági ágazatban dolgozik és tevékenységi köre hasonló vagy megegyezik, ugyanannak a vevőkörnek azonos időben, azonos feltételek mellett, hasonló színvonalon és áron kínálja szolgáltatásait és árucikkeit. A versenytársak meghatározása és folyamatos figyelemmel tartása csak az első lépés, a vállalkozásnak törekednie kell arra, hogy versenytársai fölé emelkedjen és a potenciális vendégkör legnagyobb részét megszerezze. Ez rendszeres kutatással és fejlesztéssel, valamint a szolgáltatási kör bővítésével és egyedi élményt kínáló lehetőségek létrehozásával érhető el. Mikro szinten, Lillafüredet vizsgálva megállapítottam, hogy a turisztikai piacon egyelőre még nem figyelhető meg nagyfokú versengés. Ez nagyrészt köszönhető a térség fejletlenségének is, ezt a későbbiekben részletesen kifejtem. A magánszálláshelyeket nem számolva a Lillafüreden található fontosabb kereskedelmi szálláshelyek és éttermek a következők: Hunguest Hotel Palota, Hotel Szeleta, Hotel Tókert Szálloda és Étterem, Ózon Panzió és Étterem, Fridolin Fogadó, Molnár Csárda. A Tókert Hotelnak véleményem szerint a Hotel Szeleta a tényleges versenytársa. A többi létesítmény árpolitikája, szolgáltatási köre, színvonala és ennek megfelelően vendégköre is valamilyen szinten eltérő. A szintén három csillagos Hotel Szeleta az, ami a fentiekben leírt potenciális versenytárs jellemzőinek leginkább megfelel. A „Szeleta” sokkal régebb ideje üzemel három csillagos szállodaként. A Szeleta Hotel a térség természeti adottságaira és 9

„ A növekvő versenynek az ezredfordulón egyre jellemzőbb dimenziója az, hogy csaknem teljes mértékben globalizálódik. A tőke, az áruk és a szolgáltatások egyre szabadabb áramlása azt jelenti, hogy lokális piac, mint olyan, valójában már nem is létezik, hiszen a helyi szükségletek kielégítése során mindenütt azonnal a nemzetközi verseny megjelenésével kell számolni.” (Rekettye-Fojtik, 2003c, 164.o)

33

látványosságaira építkezve igyekszik szolgáltatási körét kialakítani. Az ide érkező vendégeknek egyelőre szélesebb körű lehetőségei vannak, mint a Tókert Hotelben. A szálloda wellness részleggel rendelkezik, melyben sókamra, finn szauna, merülő medence és masszázs fotel található, ezen kívül egy kültéri medence is rendelkezésre áll, ezt a szállóvendégek ingyenesen igénybe vehetik. Továbbá számos családbarát szolgáltatást hoztak létre, mint például internet sarok, jól kiépített zárt parkoló, gyerekeknek játszótér, kerékpárkölcsönzés. Ezeken kívül számos sportolási lehetőséget is biztosítanak. A szálloda területén mini foci pálya található, ezen kívül tollasozni és pingpongozni is lehet. További veszélyeket jelent a Tókertre nézve, hogy a „Szeleta” több szobával és külön 40 fős konferenciateremmel

rendelkezik.

A

Tókert

Hotel

Szálloda

és

Étterem

ilyen

szolgáltatásokkal nem rendelkezik. Elmondható viszont, hogy számos más előnyei vannak (ezek a SWOT analízisben megtalálhatóak), illetve a szállodaiparban eltöltött eddig szűk 3 év alatt folyamatosan fejlesztettek és bővítették szolgáltatási körüket. A két szálláshely versenyhelyzetét vizsgálva a Tókert Hotel nincs versenyelőnyben, de versenyhátrányban sem. Sok hiányossága van, amit pótolni kell, ez további fejlesztésekkel érhető el. A cél a versenyelőny megszerzése, a hiányosságok pótlásán túl olyan egyedi szolgáltatásokat kell árusítania, amik a vendégkör többségét a szállodához vonzzák. A két szálloda jelenleg jól megfér egymás mellett, bár azonos a vendégkörük mégsem zavarják egymás eredményes működését, megosztoznak a vendégforgalmon. A Lillafüreden végbemenő, illetve a közeljövőben megvalósítandó turisztikai fejlesztéseknek köszönhetően a turista forgalom magas növekedése várható. A beruházások célja a turizmus felpezsdítése a térségben. Ez a versenyhelyzet növekedését is jelenti. A szállodának figyelemmel kell kísérnie a versenytársát, azt megelőzve, a térségi fejlesztések révén létrejövő új lehetőségekre alapozva széles körben bővíteni kell szolgáltatási körét.

34

2. táblázat Miskolci szállodák 2013 főszezonjában érvényes szobaárai Szálláshely

Egy ágyas szoba ára

Két ágyas szoba ára

Hunguest Hotel Palota****

33.200 Ft

47.000 Ft

Hotel Kitty ***

15.500 Ft

19.500 Ft

Hotel Tókert Szálloda és

13.000 Ft

18.000 Ft

Hotel Szeleta ***

14.500 Ft

17.000 Ft

Hotel Pannonia Miskolc ***

13.400 Ft

16.400 Ft

Park Hotel ***

12.100 Ft

13.400 Ft

Étterem***

Forrás: Saját kutatás A vélt, vagy valós konkurensek alaposabb megismerésére végeztem egy kutatást, melyben a teljesség igénye nélkül 6 db miskolci szálloda egy illetve kétágyas szobájának árát hasonlítottam össze. A fenti táblázatban találhatók az eredmények. A szállodák kiválasztásánál próbáltam arra törekedni, hogy lehetőleg azonos besorolású szálláshelyek közül kerüljenek ki. Kivételt képez a Hunguest Hotel Palota, amely 4 csillaggal rendelkezik. A szobaárak tekintetében is megfigyelhető a jelentős különbség, a többi 3 csillagos szállodához képest. A Palota Szálló közeli szomszédsága miatt került fel a listára, nem, mint potenciális konkurens. A Hotel Szeleta szintén 3 csillagos szálloda Lillafüreden, talán a Tókert Hotel legjelentősebb versenytársaként lehet számba venni. A Hotel Kitty és a Park Hotel közel azonos színvonalú szálláshelyek, eltérő férőhelyekkel. Mindkettő Miskolc- Tapolcán található, a város másik legfontosabb turisztikai célpontjában. A Pannonia Hotel pedig egy tipikus belvárosi három csillagos szálloda. A táblázatban egy rangsort állítottam fel, a két ágyas szoba árak alapján csökkenő sorrendben. Így tehát a fent nevezett 6 miskolci szálláshely közül a Tókert Hotelben találjuk a harmadik legdrágább szobaárat. A legnagyobb versenytársnak gondolt Szeleta Hotelben az egyágyas szobákat valamivel drágábban lehet kivenni, a kétágyas szobákat, melyek általában magasabb kihasználtságot eredményeznek, olcsóbban lehet igénybe venni, mint a Tókert Hotelben. A különbség nem tekinthető kimondottan nagynak, de érdemes lehet a potenciális versenytárs áraival azonos, vagy annál alacsonyabb árakat alkalmazni, így a turista szálláshely választásával kapcsolatos döntésében még inkább a Tókert felé billenhet a mérleg. A legjobb árakat a Park Hotel tudja biztosítani. Elég jelentős eltérés van az általa, illetve a 35

többi 5 szálláshely által meghatározott szobaárak között. Kérdés, hogy ha a többiek közel azonos árakat határoztak meg, hogyan tud a Park Hotel ennyivel az átlag alá menni. Azon turistákat, akiknek leginkább az ár számít, a környezet, a szolgáltatások kevésbé, a Tókert Hotel jelenleg érvényes áraival, biztosan nem tudja megnyerni. Két desztináció között is létrejöhet a verseny. Így nézve érdemes Lillafüredet és MiskolcTapolcát is kicsit összehasonlítani. Tapolca a város másik kedvelt zöldterülete, Lillafüredhez hasonló területi adottságai vannak. Itt sem beszélhetünk komplex, minden réteget lefedő turizmusról, azonban ez a terület turisztikai szemszögből nézve fejlettebb, jobban kiépített. Továbbá itt található a Barlangfürdő is, ami egyedi értéknek mondható, nemzetközi szinten is ismert és kedvelt az ide látogató turisták körében. Így Lillafüred némileg hátrányban van, de ezen a szálloda nem tud változtatni, inkább ügyesen próbálja kihasználni Tapolca és a Barlangfürdő által nyújtott lehetőségeket.

7.1 A Hunguest Hotel Palota és a Hotel Tókert kapcsolatának vizsgálata Már a szakdolgozat címében is utalás található a Hunguest Hotel Palotára. Nagy kérdés volt számomra, hogy a Palota Szálló jelenléte, hogyan befolyásolja a közvetlen szomszédságában lévő Tókert Hotel üzemelését. Kutatásaim és vizsgálódásaim során arra a következtetésre jutottam, hogy a kastélyszálló közelsége nem gátolja a vizsgált szállodámat az eredményes működésben. Az egyik alaphipotézisem is ez lett, a következő fejezetben ezt kívánom alátámasztani. Fontosnak tartom leszögezni, hogy a Tókert Hotel jelenlegi formájában soha, semmilyen körülmények között nem lenne képes felvenni a versenyt a Palota Szállóval. A kastélyszállót potenciális versenytársként megjelölni nagy szakmai tévedés lenne. A két szállodát még összehasonlítani sem lehet egymással az óriási szintbeli különbségek miatt. A „Palota” egy történelmi múlttal rendelkező, építészetileg egyedülállónak tekinthető monumentális létesítmény. Lillafüred ékköveként emlegetik. Országos és nemzetközi szinten

is

ismert

szálloda.

A

Hunguest

szállodacsoport

tagjaként

komoly

kapcsolatrendszerrel rendelkezik, erőforrásai és lehetőségei széleskörűek. Szolgáltatói színvonalát és tevékenységi körét tekintve Lillafüreden monopolhelyzetben van. A környéken nincs potenciális versenytársa.

36

A Tókert Hotel vezetői ezekkel a tényekkel tisztában vannak, a két hotel nem tekinti versenytársnak egymást. Bár partneri kapcsolatban sem állnak, mégis megfigyelhető közöttük egy pozitív jellegű kapcsolat. A Palota Szálló közelségének pozitívumai már a kezdeti időkben is érzékelhetőek voltak a Tókert Hotelben. A Hotel Palota vendégei mindig előszeretettel vették igénybe a Tókert Étterem szolgáltatásait. A vezetőség elmondása alapján, a kastélyszállóba érkező vendégek nagy része az ő éttermükben ebédelt és vacsorázott. Ez akkoriban óriási vendégforgalmat jelentett, az étterem kihasználtsága napi szinten nagyon magas volt. Főszezonban főleg hétvégenként rendszeres teltház volt, ami közel 100 vendéget jelentett. A „Palota” vendégküldő szerepe jelentős mértékben hozzájárult a szálloda eredményes működéséhez. Mondhatni ebben az időben alapozta meg a jövőjét, a magas bevételeknek köszönhetően a szálloda folyamatosan tudott fejleszteni és ehhez nem volt szükségük beruházási és fejlesztési hitelekre, mert az étterem sikeressége a tényleges nyereségen felül biztosította a fejlesztésekhez szükséges anyagi erőforrásokat is. A „Palotából” átjáró vendégek száma, bár idővel lecsökkent, de nem maradtak el teljes mértékben. Vendégküldő szerepe az alábbi módokon figyelhető meg: 

A mai kedvelt turisztikai trendeket nézve megállapítható, hogy a Hunguest Hotel Palota a rendezvényszervezés és konferencia turizmus irányába koncentrálódott. Heti szinten érzékelhető az ilyen jellegű vendégek érkezése a Tókert Hotelbe. Konferenciák és esküvői rendezvények esetén is megfigyelhető az, hogy a cégek ,magánszemélyek igénybe veszik a Palota Szálló szolgáltatásait, viszont ami a vendégéjszakát illeti, már megelégszenek egy szerényebb színvonalú, alacsonyabb árkategóriájú szobával, így a Tókert Hotelben töltik el az éjszakát. Ez nem csak közvetett, hanem közvetlen módon is jelentkezik. A Palotából gyakran érkezik felkérés arra, hogy a „Tókert” vendégei részére biztosítson szállást a meghatározott időpontokban. A vendégek az egész napot általában a kastélyszállóban töltik, igénybe veszik annak szolgáltatásait, majd este átsétálnak a Tókertbe aludni. Ez esetenként egy-két, maximum három vendégéjszakát jelent.



A Palota Szálló is rendelkezik éteremmel. A Mátyás étterem A’la cart vendégeket is fogad, viszont korlátozott nyitvatartási ideje van (12-17 óráig), illetve ha a szállóvendégek forgalma teljesen leköti az éttermet, akkor be is zárja kapuit. Funkcióját tekintve inkább a szállóvendégek kiszolgálásában játszik fontos szerepet, a svédasztalos vacsorák helyszíne. Ilyen szemszögből nézve a Palota Hotel nem befolyásolja a Tókert étterem működését. Sőt továbbra is, rendszeresen megfigyelhetőek a kastélyszállóból érkező vacsoravendégek. 37



A Palota Szálló wellness szolgáltatásait fizetés ellenében, viszonylag kedvező áron külsős vendégek is igénybe vehetik. Ez kedvező a Tókert számára, mert wellness szolgáltatások hiányában, alternatív megoldási lehetőséget kínálhatnak vendégeik részére. A vendégek gyakran élnek ezzel a felajánlással.

38

8. Disztribúciós politika Disztribúciós politikának, más néven értékesítési folyamatnak nevezzük azt az eljárást, melynek során a termékek (szolgáltatások) a termelőtől a fogyasztóig eljutnak. Különböző értékesítési csatornák vannak, melyeknek célja a kereslet feltámasztása, illetve ezeken keresztül értékesítjük a terméket. Fontos figyelembe vennünk, hogy a vállalkozás tevékenységéből és a turisztikai termék jellegéből adódóan a szolgáltatásokat az előállítás helyszínén kell igénybe venni, fizikailag nem teríthető. Vizsgált szállodám esetében tehát a kereskedelmi szálláshely által kínált szolgáltatások, csomagajánlatok és szobák értékesítéséről van szó. Havi szinten lebontva a szobák értékesítésének jelentős hányada (több mint 60%) online hirdetőportálokon keresztül történik, mint például: www.szallasvadasz.hu, www.szallas.hu, www.aprod.hu (a szálloda további számos ilyen honlapon képviselteti magát). Az ilyen oldalakon, minden szükséges információ megtalálható a szállodáról és szolgáltatásairól, valamint az árakról. A vendégek egyszerűen, néhány kattintással már foglalni is tudnak. Az ilyen módon történő foglalás nagyon közkedvelt, mert gyors, egyszerű, kényelmes és biztonságos. Az értékesítés egyik leghatékonyabb módszere. Bár figyelembe kell vennünk, hogy a legtöbb ezzel foglalkozó hirdető portál jutalékrendszer alapján dolgozik, ezért nem feltétlenül tekinthető költséghatékony eljárásnak. Használatuk viszont nélkülözhetetlen, tekintve azt, hogy a szobafoglalások több mint fele innen érkezik. 30% körülbelül a visszajáró vendégek, illetve az olyanok száma, akik már valamilyen formában halottak a szállodáról, vagy ajánlották neki (hirdetések, internet, szájpropaganda). Az ilyen vendégek személyesen, vagy telefonon jelentkeznek be. A szobafoglalást általában többszöri kapcsolatfelvétel (legtöbbször telefonon vagy személyesen), egyeztetés és árajánlatkérés előzi meg. 10-15% körülire tehető az úgy nevezett walk in vendégek száma, illetve a Palota Szálló által biztosított vendégkör.

39

9. Kapacitáskihasználtság, bevételek alakulása „ Mivel a szolgáltatások cselekedetek, erőfeszítések, teljesítmények, s nem a vásárló által megfogható és birtokolható tárgyak, ezért bizonyos értelemben tünékenyek. Ez elsősorban azt jelenti, hogy az előállításuk után nem raktározhatók, nem tartalékolhatók. Természetesen az előállításukhoz szükséges létesítményeket, embereket, eszközöket készenlétben lehet tartani, de ez csupán kapacitástartalékolást jelent, nem pedig a kész termékekét. A kihasználatlan kapacitásokat nem lehet elraktározni arra az időre, amikor túlkereslet lesz, így csupán fenntartásuk költsége nehezedik a szolgáltatóvállalatra, bevételt nem hoz.” (Kenesei-Kolos, 2007) A fenti idézet lényegét kivetítve a szállodai szobákra, mint szolgáltatásokra, meg kell állapítanunk, hogy ez valós problémát vet fel. Az a szoba, melyet nem sikerült kiadni egy éjszakára, bevételt már nem termel. Egy utópikus világban minden szobát, minden éjszakára ki lehetne adni, ez jelentené a szállodai kapacitások teljes mértékű, 100%-os kihasználását. De a valóságban természetesen erre nincs példaértékű precedens. A Tókert Hotel esetében a kapacitás-kihasználtsági mutatók vizsgálata után, ismét megállapítható, hogy a szálloda a főszezonban jól működik, viszont a holtszezonban a kihasználtság drasztikusan lecsökken. A helyzet szemléltetésére egy táblázatban összegeztem a kihasználtságra vonatkozó adatokat. A táblázat nem tartalmazza az év összes hónapjára vonatkozó információkat, csak 3 téli, illetve 3 nyári hónap eredményeit hasonlítom benne össze. 3. táblázat A Tókert Hotel és Étterem kihasználtságának mutatói 2013-ban Kiadott

Érkezett

Összes vendégéjszaka

Férőhely-

szobák(adott

vendégek (adott

(adott hónapban)

kihasználtság

hónapban)

hónapban)

Január

126

95

210

19%

Február

155

151

307

32%

Március

172

167

358

39%

Június

173

195

320

31%

Július

359

318

882

83%

Augusztus

407

308

820

78%

Hónap

Forrás: Saját kutatás

40

A hotel 15 szobával rendelkezik, melyben egyidejűleg 34 vendég helyezhető el, 30 ágy és 4 db pótágy segítségével. A korábbi feltevést, miszerint a hotel a holtszezon hónapjaiban alacsonyabb kihasználtsággal üzemel, a főszezonban viszont magasabb eredményeket produkál, megcáfolja a fenti táblázat. Megfigyelhető, hogy 2013. június hónapjában a kihasználtság töredéke csupán a nyári hónapokban elvárt kihasználtságnak. Még februárban és márciusban is valamivel több volt a vendégéjszakák száma. Ezt az eltérést azzal tudnánk magyarázni, hogy júniusban az időjárás eléggé kedvezőtlen volt a térségben, illetve Magyarországon összességében. Néhány melegebb napot leszámítva, egész hónapban az átlagos júniusi középhőmérséklet alatt voltak az értékek, sok volt a csapadék. Ez pedig nagymértékben befolyásolta a vendégforgalom alakulását. Újabb megállapítást tehetünk arra vonatkozóan, hogy az időjárási viszonyok is nagy hatást gyakorolnak a térség turizmusára. A hotel vezetőinek elmondása alapján, a júniusi hónapban kialakult kihasználtság alacsony színvonala, általában nem tapasztalható ebben az időszakban. A hotel vendégkörét egyébiránt főként belföldi turisták alkotják10, havi 10-20 fő kivételével, akik leginkább európai országokból érkeznek (Németország, Nagy-Britannia, Belgium, Hollandia, Franciaország, Szlovákia, Ausztria, stb.) Szinte minden külföldi vendégről elmondható, hogy utazásuk célja egy a Hunguest Hotel Palotában megrendezett konferencia volt, ám szállást a Tókert Hotelben foglaltak maguknak. 6. ábra

Vendégéjszakák számának összehasonlítása 2012 és 2013 adott hónapjaiban a Tókert Hotelben (összes vendégéj/hó) 882 776

1000 800 600 400

417

405 210

307

385

305358

820 712

320

200 0 Január

Február

Március 2012

Június

Július

Augusztus

2013

Forrás: Saját kutatás 10

A Tókert Hotel által rendelkezésemre bocsátott, a szálloda vendégforgalmára vonatkozó statisztikai adatai alapján állapítottam meg.

41

A fenti diagram a Tókert Hotel vendégforgalmát hasonlítja össze 2012 és 2013 adott hónapjaiban. Az adatok alapján megállapítható, hogy feltűnően nagy különbségek nincsenek a két év teljesítménye között, kivéve a januári hónapot, hiszen a diagramon is jól látható, hogy ebben a hónapban 2013-ban csaknem fele annyi volt a vendégéjszakák száma, mint a korábbi évben. A további 5 hónapban egyértelmű növekvő, vagy csökkenő tendencia nem állapítható meg a két év összehasonlításában, hiszen havonta változik, hogy éppen melyik év teljesített jobban. Továbbá ezen az ábrán is megfigyelhető a már korábban említett fő- és holtszezon vendégforgalma közötti eltérés. A szálloda bevételei a kapacitáskihasználtság alakulásával egyenes arányban változnak. A statisztikai adatok alapján, habár a fix, illetve felmerülő egyéb költségeket pontosan nem ismerjük, feltételezhetjük, hogy a szálloda egyik hónapban sem üzemel veszteségesen. A következő táblázat tartalmazza a már korábban is vizsgált 6 hónap adatait.

A Tókert Hotel és Étterem bevételei 2013-ban 4. táblázat

Hónap

Szobákból és kapcsolódó

Éttermi szolgáltatásból

szolgáltatásokból származó

származó bevételek

bevételek Január

1.246.000 Ft

4.270.000 Ft

Február

1.390.000 Ft

5.126.000 Ft

Március

2.448.000 Ft

4.267.000 Ft

Június

2.743.000 Ft

14.414.000 Ft

Július

4.961.000 Ft

19.693.000 Ft

Augusztus

5.899.000 Ft

23.495.000 Ft

Forrás: Saját kutatás A hotel bevételeit két szolgáltatás köré lehet csoportosítani, az egyik a szállásadás, a másik pedig az éttermi szolgáltatás. Szállodák esetében nem szokványos eloszlásban figyelhető meg a bevételek alakulása. A táblázatot áttekintve szembetűnő különbségeket találunk a két csoport között. Megfigyelhető, hogy a szállásadásból származó bevételek, mind a holtszezon, mind a főszezon időszakában jócskán alul maradnak az éttermi bevételekhez képest. Az étterem üzemeltetése jelentős profitot eredményez a hotelnek. Tehát alapvetően leszögezhető, hogy az étterem működtetéséről a szálloda vezetőségének 42

nem szabad, és nem is szándékoznak lemondani, hiszen bevételeik többszöröse származik ebből a forrásból. A Tókert Hotel mindamellett, hogy kiszolgálja a szállóvendégeit, valamint a helybéli lakosságot, nagyon kedvelt helyszín rendezvények tartására. Nem túlzás azt állítani, hogy májustól szeptemberig szinte minden szombaton megrendezésre kerül itt egy esküvő, ami természetesen jelentős mértékben növeli az éttermi bevételeket. Ezen kívül az esküvőre érkező családtagok, barátok nem ritkán szobát is foglalnak a hotelben. Tehát egyértelműen megállapítható, hogy a hotel vendéglátással kapcsolatos szolgáltatásai jól működnek, ezek kihasználtsága majdnem maximális.

43

10. Árpolitika „ A turista az utazási döntés meghozatala előtt széles körűen tájékozódik. Összehasonlítja a számba vehető célterületek szolgáltatásait és árait, s igyekszik azt kiválasztani, amelynek tartalma, színvonala összhangban van az árával. A fentieknek megfelelően az árak kialakításánál az önköltség mellett a konkurencia árait és a megcélzott kereslet (turisták) fizetőképességét is figyelembe kell venni!” (Martonné, 2009) A legtöbb kereskedelmi szálláshelyen az év különböző időszakaira, különböző szobaárakat alakítanak ki. Ezt nevezik elő-, utó-, és főszezoni áraknak. A Tókert Hotel igazodva versenytársaihoz elő-, és utószezoni, illetve főszezoni árakat határozott meg, melyek 2013ban a következők: Elő-, és utószezoni árak 2013.01.03 – 05.31. és 2013.09.01 – 12. 28. Szállás:

5. táblázat

15.900 Ft / kétágyas szoba / éj reggelivel 11.500 Ft / egyágyas szoba / éj reggelivel 20.900 Ft / Superior szoba / éj reggelivel

Pótágy:

6.000 Ft /fő/ éj reggelivel

Félpanzió:

3.500 Ft /fő/ alkalom Forrás: Saját kutatás

Főszezoni árak 2013.06.01. – 08.31. és 2013.12.29. – 2014.01.02. Szállás:

6. táblázat

18.000 Ft / kétágyas szoba / éj reggelivel 13.000 Ft / egyágyas szoba / éj reggelivel 23.000 Ft / Superior szoba / éj reggelivel

Pótágy:

6.600 Ft /fő/ éj reggelivel

Félpanzió:

3.500 Ft /fő/ alkalom Forrás: Saját kutatás

A szobaárak tartalmazzák a reggelit, ingyenes parkolási lehetőséget a hotel udvarában illetve vezeték nélküli internetkapcsolat-hozzáférést a hotel egész területén. Az idegenforgalmi adót, mely 18. év felett kötelező, viszont nem tartalmazzák, ez jelenleg 450 44

Ft/ éj/ fő. Az általános szobaárakon kívül a szálloda természetesen igyekszik árainak mérséklésével több vendéget becsábítani, ezért számos csomagajánlatot dolgozott ki. A hotel hivatalos honlapján11 olvasható a következő felhívás, melyet a szálloda intéz a vendégekhez. „Szállodai csomagajánlatainkat az Önök minél magasabb szintű, minőségi kiszolgálása kapcsán, több éves vendéglátói tapasztalatunkkal állítottuk össze. Figyelembe vettük eltérő igényeiket, így választhatnak reggelis vagy félpanziós ellátásaink közül is. Félpanziós csomagajánlataink reggelit és egy főétkezést tartalmaznak. Minél több éjszakát töltenek nálunk, annál nagyobb kedvezményt tudunk biztosítani Önöknek!” (www.hoteltokert.hu) Ígéretüknek eleget téve a honlapon megtaláljuk a különböző csomagajánlatokat reggelivel, vagy félpanzióval. Meghatároztak 2, 3, 4 illetve 7 éjszakás csomagokat, melyeknél megfigyelhető, hogy az árak valóban annál kisebbek, minél hosszabb a tartózkodási idő. Az árak teljes listája a szakdolgozat mellékletében olvasható. A hotel igyekszik csomagajánlatait programlehetőségekkel kibővíteni. Azon vendégeinek, akik legalább három éjszakára foglalnak, biztosít egy egyszeri alkalomra szóló ingyenes belépőjegyet a Miskolctapolcai Barlangfürdőbe vagy a Szent István cseppkőbarlangba. Az alapvető szobaárak, alapvető szolgáltatásokat tartalmaznak fix összegért. Ezzel szemben a csomagajánlatok, ahogy már említettem csupán annyival nyújtanak többet, hogy kritériumokhoz kötötten programlehetőséget biztosítanak, valamint kedvezőbb árakat kínálnak. A szálláshely célja egyértelműen az eredményes működés, minél nagyobb árbevétel

megszerzése,

minél

nagyobb

férőhelykihasználtság

generálása.

Ezen

csomagajánlatok véleményem szerint nem elég vonzóak ahhoz, hogy nagyobb tömegeket a szállodába csábítsanak. Talán extra szolgáltatások nyújtásával kedvezőbb ajánlatot tudna nyújtani a hotel. Egy másik probléma, amellyel találkozhatunk, hogy nincsenek családok, kisebb csoportok, társaságok számára kialakított kedvezmények. Lillafüred környezeti adottságai miatt kiválóan alkalmas családi kirándulásokhoz, baráti társaságok rövidebb pihenéséhez. A szálláshely jelenleg nem nyújt kedvezményeket ezen célcsoportnak. Valamint mindenképpen szembeötlő, hogy a főszezoni és az elő-, utószezoni árak között csak kismértékű különbség van. Lillafüred másik jellemzője, hogy az itt található szálláshelyeket, a holtszezon talán még jobban érinti, mint egy átlagos belvárosi szállodát. A hotel bevételeinek szinte teljes egészét a főszezonban szerzi meg, a holtszezonban pedig csak vegetál. Az őszi, téli hónapok fix költségei felemésztik a főszezonban felhalmozott

11

www.hoteltokert.hu

45

plusz bevételek egy részét. Ezért lenne nagyon fontos, hogy a holtszezonban is biztosított legyen a szobakihasználtság, legalább is valamilyen mértékben. Véleményem szerint a holtszezon árait olyan szintre kellene redukálni, amely nagyon vonzó lehet a versenytársakkal szemben. A hotelnek a biztos bevételek reményében, akár érdemes lehet olyan alacsony árakat meghatározni, melyek éppen csak a felmerülő költségeket fedezik, és nagyon kevés plusz bevételt termelnek. Habár a profit ezekben a hónapokban továbbra sem lenne túl magas, a fix költségek mindenképpen finanszírozhatók lennének, és a nyári hónapok plusz bevételeit teljes egészében egyéb célokra lehetne fordítani. Ennél nagyobb eredmény elérése sajnos a környezet sajátosságainak köszönhetően valószínűleg nem lehetséges, hiszen ez a fennálló probléma, nem kimondottan csak a Tókert Hotelt érinti, hanem a környék többi szálláshelyét is.

46

11. Marketing kommunikáció „ A vállalat piaci sikerének kulcsa a marketingprogram helyes megválasztása; más szavakkal fogalmazva: a marketing-eszközrendszer (a marketmix) koordinált tervezése és hatékony végrehajtása.” (Rekettye-Fojtik, 2003). A marketingmix 4 tényezőből áll, a vállalkozás által kínált termékekből, az árakból, az értékesítési csatornákból illetve a piacbefolyásolási eszközökből, mint például a reklám, PR, vásárlásösztönzés, személyes eladás stb. Tehát megállapíthatjuk, hogy a vállalkozás sikeres működéséhez a marketing összességében, mint piacbefolyásolási eszköz nagymértékben hozzájárul. Ezért nagyon fontos a megfelelő csatornák kiválasztása, a szükséges idő és energia ráfordítás biztosítása. A Tókert Hotel marketing tevékenységét elégségesnek tekinthetjük, hiszen törekszik arra, hogy több csatornán keresztül kommunikáljon a potenciális vendégeivel. Rendelkezik egy jól megszerkesztett, igényesen kialakított honlappal, melyen természetesen az összes fontosabb információ megtalálható, árak, szolgáltatások, csomag ajánlatok, képgaléria, programajánlatok stb. A honlap megfelel minden olyan elvárásnak, melyet egy szállodai honlappal szemben támasztunk. Napjainkban a világhírű közösségi portál, a Facebook segítségével könnyen reklámozhatjuk vállalkozásunkat. Ezt a lehetőséget kihasználva, a Tókert Hotel létrehozott egy saját profilt, melynek mára már majd nem 4000 követője, kedvelője van. Miután átnéztem a közelmúlt eseményeit az oldalukon, azt a megállapítást tettem, hogy ezen a területen remek munkát végeznek. Napi gyakorisággal tesznek közzé információkat

a

szállodáról,

új

szolgáltatásokról,

csomagajánlatokról,

közeli

programlehetőségekről. Képeket osztanak meg Lillafüredről, illetve a hotelről, melyek nagy része saját vendégeik által készített fotók. Korábbi vendégeikkel is tartják a kapcsolatot, akik nem egyszer hangoztatják az oldalon, hogy nagyon jól érezték magukat és mindenképpen visszatérnek majd. Ezen kívül, ha beírjuk a keresőbe a hotel nevét, rengeteg oldalt hoz fel találatként, hiszen a Tókert Hotel számos szálláshelyekkel kapcsolatos weboldalon megtalálható. Ezek részben fizetős, részben pedig ingyenes oldalak. A vezetőség korábban tett már kísérletet arra vonatkozóan, hogy kisebb anyagi ráfordítások ellenében közvetlenül reklámozták a hotelt különböző oldalakon, többek között a már említett Facebookon is, de tapasztalataik alapján a ráfordítások nem térültek meg az elvárt mértékben, ezért olyan szintre csökkentették a hirdetéseket, melyek még megtérülnek. Lillafüred felé haladva több figyelemfelkeltő, irányt mutató táblát is találunk a Tókert Hotelről, ezek megléte nagyon fontos, hiszen ezzel a környékre érkező szálláskeresőkre tudnak hatást gyakorolni. Egyébiránt a szálloda különböző eszközökkel 47

próbálja magára felhívni a vendégek figyelmét. A Tókert Hotel több, úgynevezett „kuponos oldalon” is ajánlatot tesz. Ez a mai gazdasági helyzetben, az emberek diszkrecionális jövedelmét tekintve, egyre népszerűbb formája az utazásnak. Az oldalak lényege, hogy különböző szolgáltatásokat kínálnak jelentős kedvezménnyel. A szálláshelyek előszeretettel kötnek egyezményeket ezen oldalak vezetőivel, mert egy-egy ilyen akció keretén belül sikeresen bővíthetik a kapacitáskihasználtságot, az adott időszakban. A Tókert Hotel, mivel nyáron e nélkül is elég magas kihasználtságnak örvend, így a téli hónapokban, a holtszezonban próbálja vendégeinek számát ezzel a módszerrel növelni. Valamint a már eleve nyereségesen működő éttermében is próbálja növelni a forgalmat az olyan országos kampányokban való részvétellel, mint pl. a Torkos Csütörtök. A Hotel Tókert Szálloda és Étteremről elmondható, hogy a lehetőségekhez mérten jól használja a marketinget, persze az eszközöket lehetne még bővíteni.

48

12. Lillafüred rövid bemutatása Lillafüred Borsod-Abaúj-Zemplén megye, megyeszékhelyén, Miskolcon található. Turisztikai szempontból regionálisan és országosan is nagy jelentőségű terület. Lillafüred, ugyan közigazgatásilag Miskolchoz tartozik, elhelyezkedése inkább az agglomerációba tehető, a város belterületétől több kilométerre található a Szinva és a Garadna patakok összefolyásánál, a Bükk hegységben. Ez a város legmagasabban fekvő része. Lillafüred sajátosságai közé tartozik a Hámori tó, melyet 1813-ban a Garadna-völgy két patakjának összefolyásánál, egy völgyzáró gát segítségével duzzasztottak ilyen méretűvé. Gróf Bethlen András az 1890-es években építtette a ma már Lillafüred jelképének számító Palotaszállót, mely akkor még kormányüdülőnek készült. Lillafüred nevét Bethlen unokahúga, Vay Erzsébet, becenevén Lilla után kapta. A Palota Szálló lábánál található Magyarország legmagasabb 20 méter magas mesterségesen a Szinva patakból kialakított vízesése. Lillafüred számos egyéb természetes illetve épített vonzerővel rendelkezik, úgy, mint a Lillafüredi Állami Erdei Kisvasút, a legendás Molnár szikla, a Függőkert, a Hermann Ottó emlékház, számos kisebb-nagyobb barlang, (Szeleta barlang, Szent István barlang, Anna barlang) stb. Ezen kívül a település környezete remekül alkalmas túrázásra, erdei-hegyi illetve vízi sportok űzésére is. Lillafüred turisztikai szempontból nagyon jelentős Miskolcon, a város egyik legismertebb vonzereje. Egyértelmű lenne, hogy a régió, illetve a város kormányzata minden eszközét és forrását felhasználja annak érdekében, hogy Miskolc ezen részén egy lehetőleg tökéletesen működő turisztikai szolgáltatói rendszert építsen ki és eredményesen üzemeltesse. A gyakorlatban viszont nem ezt tapasztalhatjuk. Alapvetően megvannak a vonzerők, melyekre lehet és érdemes is építeni, viszont számos területen hiányosságok tapasztalhatók. A területre nagyon jellemző a szezonalitás, nyáron egy pezsgő turizmust találunk, télen viszont a hely kihal, alig járnak erre turisták. Infrastrukturálisan is van hová fejlődnie a városrésznek. Növelni lehetne még a kerékpárutak hosszát, a helyi kisboltok, szolgáltató üzletek számát, stb. Eltérő minősítésű szálláshelyeket találunk Lillafüreden, melyek a vendégek különböző igényeit igyekeznek kielégíteni, viszont ezek a szálláshelyek nem dolgoznak összefogásban, általában mindegyik csak a saját érdekeit tartja szem előtt, pedig köztudottan közös érdekük lenne a hiányosságok pótlása. A Nemzeti Fejlesztési Ügynökség 2013. januárjában kiadott közleménye alapján, az Új Széchenyi Terv Regionális Operatív Programok forrásának támogatásával, újabb turisztikai fejlesztések kezdődhetnek hazánkban, több mint 142 milliárd forint értékben. A 49

pályázatok nyerteseitől azt várják, hogy az elkészülő projektek, természeti vagy kulturális örökségek, illetve turisztikai létesítmények kialakítása és fejlesztése pozitív hatást gyakorol majd az ország turizmusára. Számításaik szerint a fejlesztések jelentősen növelhetik a külföldi és belföldi turisták számát. A támogatásból Észak-Magyarország is részesült. A kisebb jelentőségű turisztikai fejlesztéseket támogató pályázaton három miskolci projektet összesen 1.158 milliárd forinttal támogatnak. Ezek a „Református emlékutak – zarándokutak”, a „Lillafüredi libegő és kapcsolódó attrakciók telepítése”, illetve a „Lillafüredi DVTK Szabadidőpark beruházás” lettek. A libegőhöz kapcsolódó attrakciók telepítése során sor kerül majd egy parkoló kiépítésére, mellyel feltehetően megoldódnának a turisztikai célpont parkolási gondjai, elkezdődik a már korábban eltervezett bobpálya megépítése, valamint a mára már befejezett Függőkert-fejlesztése is hozzájárulhat majd ahhoz, hogy még vonzóbb idegenforgalmi központtá tegyék Lillafüredet. A www.diosgyor-lillafured.hu honlapon részletes leírást találunk a projektről. Az oldalon olvasható az alábbi összefoglalás is. „Kitűzött cél a minőségi turisztikai igényeknek megfelelő, innovatív, egyedi, nemzetközi szinten is versenyképes turisztikai attrakciók kialakítása, valamint a befektetőket inspiráló, húzó turisztikai attrakciók számának növelése, idényjellegének csökkentése. A projekt hatásaként a befektetők növekvő vendégforgalomra, a külföldi vendégek részarányának növekedésére, a szezonalitás mérséklésére, az igényes, magasabb költési szokásokkal leírható vendégkör részarányának javulására számíthatnak. „(www.diosgyor-lillafured.hu).

12.1 Területi fejlesztések szükségszerűsége A területi szintű fejlesztés egyik legfőbb célja, hogy adott terület erőforrásai, adottságai a lehető leghatékonyabb módon hasznosulni tudjanak. Az ilyen szintű tervezés teljesen elkülönül a létesítményi fejlesztések sajátosságaitól, mert a kidolgozásban, döntéshozásban és megvalósításban jelentős befolyásoló szerepet játszik a politikai szféra. A fejlesztéseket tehát úgy kell kialakítani, hogy a politikai szféra céljainak is megfeleljenek. Területi fejlesztések esetén megkülönböztethetünk olyan térségeket, amelyekben már valamilyen szinten már működik a turizmus, illetve olyanokat, ahol még egyáltalán nincs jelen, csak a területi fejlesztések megvalósítása után válhatnak tényleges turisztikai célpontokká. Esetünkben Lillafüredről egyértelműen megállapítható, hogy a turizmus jelen van és működik. A térség erős turisztikai adottságokkal rendelkezik, mégis megfigyelhetők a hiányosságok, melyek miatt a turizmus egyelőre nem tud teljes komplex rendszert 50

képezni. Lillafüred termékközpontú fejlesztése ezért szükségszerű. A fentiekben említett, megvalósított és tervbe vett fejlesztések mindenképpen pozitívnak tekinthetjük. A város vezetősége tisztában van a turisztikai fejlesztések szükségszerűségévével és jelentőségével, ezért támogatja azokat. Lillafüred számos további adottsággal rendelkezik, amiket véleményem szerint további fejlesztésekkel érdemlegesen hasznosítani lehetne a turisztikai tevékenységben. Például a Hámori-tó rejtette lehetőségeket sokkal jobban kilehetne használni. Azon kívül, hogy csodálatos látványt nyújt, jelenleg csak horgászni használják, illetve néhány régi vizibicikli áll a turisták rendelkezésére. A tó szerintem kiválóan használható lenne vízi sportok űzésére, esetleg szervezett kajak-kenu túrákat is el tudok képzelni. Korábban is szó esett már róla, hogy Lillafüreden nincs kiépített kerékpárút, ennek ellenére mégis közkedvelt a kerékpározók körében, ezért kerékpárutak kiépítésével jelentős kerékpármozgalom indulhatna meg a városban. A „lillafüredi pisztráng” városi szinten ismert. Véleményem szerint erre építve egy egészen komoly rendezvénysorozatot lehetne felépíteni, melybe a térségi vállalkozásokat és természetesen a Lillafüredi Pisztrángtelepet is be lehet vonni. Gondoljuk csak a Miskolci Kocsonyafesztiválra. Egy nemzetközi szinten is ismert fesztiválról beszélünk. Ebben az esetben az egész fesztivált egy miskolci mondásra („Pislog, mint béka a miskolci kocsonyában.”), ezen belül is egy békára építették fel. A lillafüredi pisztráng is lehet szerintem egy ilyen jelentőséggel bíró márkanév. Nem egy fesztivál szintű rendezvényre gondolok, de egy 1-2 napos rendezvény megvalósítását életképes ötletnek tartom a térségben. Lillafüred természeti adottságait szem előtt tartva nem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy a fejlesztések során ügyelnünk kell arra, hogy a térség továbbra is megtartsa természetes jellegét. A tervezés során számos építésügyi és területfejlesztési jogszabályt figyelembe kell vennünk. Mélyen egyetértek Michalkó Gábor állításával, mely szerint: „Az a jó tervezés, amely folyamatos tevékenységként tételezi magát, és minden fázis után reagál a környezetéből érkező visszacsatolásokra, hogy szükség esetén elvégezhesse a módosításokat.” (Michalkó, 2012d, 240 o.). A térségi fejlesztéseknek és további tervezésnek köszönhetően nagyfokú turistamozgalom megindulása várható Lillafüreden. Az új fejlesztések olyan egyedi szolgáltatásokat és lehetőségeket kínálhatnak, melyeknek köszönhetően a térség télen-nyáron magas turistaforgalomra számíthatna. A forgalom fellendülésének hatására a létesítményi fejlesztések

is

előre

mozdulhatnának,

illetve

kezdődhetnének. 51

további

vállalkozói

beruházások

12.2 Nemzetközi kitekintés Nemzetközi szinten kiváló példákat találunk az ilyesfajta globális együttműködésekre, jól működő társulásokra, komplex turisztikai kínálatok megvalósulására. Habár Magyarország és Németország gazdasági helyzetét nem lehet egy lapon említeni, mégis szeretném itt megemlíteni a dél-németországi Baden-Württenberg tartományban fekvő Fekete erdőt, mely természeti adottságait tekintve nagyon hasonlít a magyarországi Bükk hegységre. A Fekete erdő megfelelő turisztikai színvonalának megtartása, és a kihasználtság növelése érdekében egy marketing szervezet jött létre Schwarzwald Tourismus GmbH(STG) néven, mely szervezet feladata a térségen belüli desztináció-menedzsment elvégzése, ugyanakkor, mint irányító testület, ő felelős a „Fekete-erdő”, mint márka sikerességéért. Az STG együttesen képviseli 320 község érdekeit Németországban és külföldön egyaránt. A vállalkozás sikerességét mi sem bizonyítja jobban, mint, hogy a Fekete-erdő Németország egyik legkeresettebb turisztikai célpontja. Nem meglepő, hiszen a térségben együttesen jól működő turisztikai szervezetek, egy olyan komplex turisztikai kínálatot nyújtanak az ide látogatóknak, melyben mindenki megtalálhatja az igényeinek megfelelő színvonalú szolgáltatásokat. A Fekete-erdő egyértelmű gazdasági húzóereje a turizmusra épül, a desztinációban minden turisztikai szektor megtalálható. A Schwarzwald Tourismus GmbH hivatalos honlapján összefoglalva találjuk a környék lehetőségeit. A honlap nagyon jól megszerkesztett, téli-nyári programlehetőségeket, különböző kategóriájú szálláshelyek széles választékát, és aktuális rendezvények leírását találjuk meg rajta. A marketing szervezet nem csak saját érdekeit, illetve a Fekete-erdő virágzó turizmusának elérését célozta meg, hanem segítő kezet nyújt a szomszédos tartományoknak is. Ezt mi sem bizonyítja jobban, mint, hogy a az imént említett internetes oldalon egy külön rovatot szentel a szomszédos tartományoknak. Itt bemutatja az ottani látványosságokat és programlehetőségeket is. Hazánkban a gazdasági helyzet, illetve a turisztikai szektorok résztvevőinek hozzáállása még nem teszi lehetővé egy hasonló szintű társulás működtetését. Az ötlet illetve a megvalósítás

példamutató,

az

adottságokhoz

beintegrálását célravezetőnek tartom.

52

viszonyítva

Magyarországra

való

13. Fejlesztési javaslatok 13.1 A tervezés funkciója „A tervezés bizonyos cselekvések és folyamatok célhoz kötődő és időben meghatározott végrehajtásának, illetve megvalósulásának körvonalazása. A tervezés szoros kapcsolatban áll a döntéshozók által kitűzött célok elérésével, mivel elsődlegesen annak sikeres valóra váltásában játszik közre. A tervezés a múlt tapasztalataiból indul ki, a jelen helyzetelemzésére épít és a jövőben realizálódó eredményeket szorgalmazza. A tervezés során abból kell kiindulni, hogy a végrehajtás a potenciális rendelkezésre álló személyi és anyagi feltételeket figyelembe véve megvalósítható legyen.”(Michalkó, 2012e, 237.o.) A Tókert Hotel Szálloda és Étterem több szempontú elemzése során, a feldolgozott adatok kiértékelését követően tényszerűen megállapítható az, hogy a családi vállalkozásban továbbra is az éttermi szolgáltatások a dominánsak. Az étterem viszonylag zavartalanul, jól működik, ezért véleményem szerint jelenleg kevés fejlesztést igényel. Minimálisnak tekinthető ráfordításokkal tovább növelhető színvonala és eredményessége. Ugyanez viszont nem mondható el a szállodai szolgáltatásokról. Számos hibát és hiányosságot fedeztem fel, amik egyértelműen veszélyeztethetik a szálloda sikeres üzemelését. Kidolgoztam egy lehetséges fejlesztési tervet, melynek megvalósításával megoldódhatnak a hotel jelenlegi problémái és a vállalkozás az eddiginél is eredményesebben működhet. Különböző fajsúlyú beruházásokról és ráfordításokról van szó, ezért rövid-közép- és hosszú távú fejlesztési javaslatokat határoztam meg.

13.2 Siker a kulturális turizmusban! „A piacválasztás mindig stratégiai kérdés a marketingben. A piacválasztás ugyanis annak a kérdésnek az eldöntése, hogy a cég milyen piacok kiszolgálására rendezkedik be. Ez a döntés – hasonlóan az alapvető termékpolitikai döntésekhez – hosszabb távú elkötelezettséget jelent: a cég egy sor anyagi és szellemi befektetés eredményeképpen olyan képességeket és készségeket fejleszt ki magában, és olyan üzleti infrastruktúrát épít ki az adott piacon, amelyek éppen annak a piacnak a kiszolgálására a leginkább alkalmasak.” (Rekettye-Fojtik, 2003b, 97.o.) A kulturális turizmus mai értelemben véve egy tág fogalomkör. Legszélesebb körben nézve ide sorolhatunk minden, a turisták intellektuális és élményszerzési igényeit kielégítő utazást. Michalkó Gábor szerint a kulturális turizmus egy olyan turisztikai termék, amely 53

szinte minden desztináció számára elérhető és fejleszthető. Véleményem szerint a Tókert Hotel ebben a turisztikai szektorban tud sikeresen érvényesülni, ezen belül is egy üdülő szállodaként tudnám leginkább pozícionálni. Kutatásom során számos olyan jellemzőt figyeltem meg, amik tovább erősítették véleményemet. Ezek a következő szempontok: 

Lillafüred természeti adottságai, attrakció és látványosságai erős alapjai a kulturális turizmusnak.



Lillafüreden és a városban jelenleg is zajló, illetve tervbe vett turisztikai fejlesztések egyik fő célja a kulturális turizmus fejlesztése, népszerűsítése.



A Tókert Hotel a „Szálláshelyek osztályba sorolása” című fejezetben kifejtett üdülő szálloda legfőbb sajátosságait magáénak tudhatja.



A szállodában megfigyelhető a kulturális turizmus iránt érdeklődő vendégkör.



Michalkó Gábor fentiekben említett állítását alapul véve, kicsit tovább gondolva a kulturális turizmus fejlesztése bizonyos szinten minden desztinációban (szűkebb értelemben véve minden kereskedelmi szálláshelyen) lehetséges, leginkább akarat és elhatározás szükséges hozzá.

13.3 Rövid-és középtávú fejlesztési javaslatok Alapvető feladat a vendégkör pontos meghatározása és annak széleskörű bevonzása a szállodába. A szálloda vendégeinek jelentős részét fiatal párok, házaspárok és gyerekes családok alkotják. Ez mindenképpen jónak tekinthető, mert ők alkotják a potenciális vendégkört, ezzel a hotel is tisztában van. Üdülő szállodák estében az átlagos tartózkodási idő 5-7 nap, a Tókert Hotelben viszont ez csak 2-3 nap átlagosan. A vendégkör megszerzése és megtartása, valamint a tartózkodási idő növelésének az érdekében a hotelnek érdemes további lépéseket tennie. Ilyen lehetőség új csomagszolgáltatások kidolgozása és a meglévőek újrapozícionálása. Ezeket a csomagokat speciálisan a potenciális vendégkör számára kell kialakítani. Szabó Zoltán ügyvezető igazgató elmondása szerint a szolgáltatáscsomagok nagyon közkedveltek, de leginkább csak a 2 éjszakás ajánlatokat veszik igénybe. Jónak tartom a barlangfürdős csomagokat, mert ezzel nyitni lehet az egészségturizmus és wellness turizmus irányába, de innen is látszik, hogy több éjszakás (5-7 nap) tartózkodási időt önmagukban nem képesek biztosítani. Egyszerűen azért mert kevés. A szálloda számos más céggel is partnerkapcsolatban áll, 54

vendégei részére további kedvezményeket tud biztosítani. Ezeket a kedvezményeket minden képen be kell építeni a csomagajánlatokba. Így mondjuk a vendégek igénybe véve egy 2 fő részére szóló, 7 napos csomagszolgáltatást: 

eltölthetnek ingyen egy napot a Barlangfürdőben, igénybe véve a csomagban meghatározott kedvezményes szolgáltatásokat



20%-os kedvezményes áron utazhatnak a hangulatos Lillafüredi kisvasúttal



15%-os kedvezménnyel válthatnak jegyet a csodálatos Szent Anna barlangba



utolsó éjszaka pedig elfogyaszthatnak egy ingyenes gyertyafényes vacsorát a hotel számlájára

Ez csak egy nagyvonalú példa, hogy szerintem hogyan kéne kinéznie egy több éjszakás ajánlatnak. A lényeg, hogy a szállodának minden rendelkezésére álló lehetőséget meg kell ragadnia, a csomagajánlatba be kell építeni azokat. Az összeállítás során azt kell szem előtt tartani, hogy minden embernek másak az elvárásai és igényei, a cél az, hogy a lehető legnagyobb réteg megtalálja a számára kedvező csomagot. A több éjszakás szolgáltatáscsomagok az általános kedvezményeken felül, további extra árengedményekkel tehetők szimpatikusabbá.

13.3.1 Éttermi fejlesztések és további lehetőségek kihasználása Az étterem részen két fejlesztést tartok fontosnak megvalósítani. A nyitott terasz részen ülőhelyként nagyrészt lócák szolgálnak. Két asztalnál találhatóak székek. Megfigyeltem, hogy az érkező vendégek többsége elsősorban mindig a székekkel ellátott asztalokhoz ülnek le, illetve arra is számos példa volt, hogy az étteremből hozattak le székeket maguknak és ezt használták a lócák helyett. Ez teljesen érthető, hiszen a lócák kényelmetlenek, háttámla hiányában az ember nem tud kényelmesen elhelyezkedni. Ezért lenne fontos a padokat lecserélni, és az összes asztalhoz fa székeket elhelyezni. Ez a megoldás növelné a vendégek komfortérzetét és a tartózkodási idejük is nőhet. Ha a vendégek számára biztosított a kényelem és kellemes légkör, akkor a vacsora elfogyasztása után szívesebben társalognak, mondjuk egy üveg bor elfogyasztása közben, ezzel is növelve az étterem forgalmát. Továbbá a fa székek szebb és modernebb kinézetet adhatnak a terasznak, megőrizve a hely hangulatát és a természetes környezetet. Legszükségesebb a látványkonyha felújítása lenne. A vezetőség nagyon büszke a terasz részre néző látványkonyhájára, honlapján is felhívja rá a vendégek figyelmét. Úgy 55

gondolom, hogy a konyha jelenlegi kinézete nem nyújt valami szép látványt, nem igazán bizalomgerjesztő. Jelenleg kicsi és régi fakeretes ablakokkal rendelkezik. Tovább rontja az összképet a régi időkből megmaradt, elavult redőny rendszer, amibe az idők folyamán a kosz és a zsír is beleette magát. Összességében nézve tehát a konyha semmi esetre sem nevezhető látványosnak. Az épület egyébként adott, a konyha jól felszerelt, megfelelő színvonalú, ezért viszonylag kevés ráfordítással igazán tetszetős külsőt lehetne varázsolni neki. A régi ablakrendszert meg kell szűntetni, helyére el tudok képzelni, egy nagy egybefüggő átlátszó üvegfelületet. A redőnyöket is le kell szerelni, ezeknek többnyire csak biztonsági funkciójuk van (zárás után lehúzzák), illetve rossz idő esetén használták. Ezeket helyettesíteni lehet nagy nyitható-zárható palettákkal. A palettákat díszíteni lehet különböző ínycsiklandozó ételspecialitások képeivel, de mondjuk munkahelyi és éttermi rendezvények fotói is kikerülhetnek rájuk. A szakácsoknak törekedniük kell arra, hogy a lehető legtöbb látványos főzési technikát megtanulják, illetve alkalmazzák a konyhában. Ezek mind-mind olyan látványelemek, amik jelentős mértékben növelik a konyha, ezáltal az étterem színvonalát is, barátságos és hangulatos környezetet teremtenek. A látványkonyha a szálloda fénypontja lehetne, igazi kuriózumnak számítana. Olyan egyediséget biztosítana a Tókert Hotel számára, amely kiemelné a többi városi étterem közül. Ennek köszönhetően jelentős vendégforgalom növekedés várható, melynek hatásai a szállodai területen is észrevehetőek lennének. Az étterem további adottságait is célszerű kihasználni. A vendéglátó egység széles körű bor és pálinka kínálattal rendelkezik. A bor és pálinka kultúra komoly történelmi múlttal rendelkezik hazánkban, így nemzetünk kulturális turizmusában is meghatározó szerepe van. Megvalósíthatónak látom egy bor-és pálinkakóstoló rendezvény szolgáltatás szintű bevezetését. Ez egy fix áras szolgáltatás lenne, melyet bárki igénybe vehet. Lényege, hogy egy az étterem által készített bemutató keretein belül a vendégek általános intellektuális tudást szerezhessenek a magyarországi bor és pálinka kultúráról. Kóstolás közben egy rövid előadás keretében megismerkedhetnek a jelentősebb bor és pálinkatermelő vidékékekkel, valamint az elfogyasztott italok jellegzetességei és sajátosságai is bemutatásra kerülnek. Az árak természetesen rugalmasak, csoportos kedvezmények is lehetnek, de csomagszolgáltatásként is nagyszerűen lehetne értékesíteni. Egyre gyakrabban találkozok olyan szállodai akciós ajánlatokkal, ahol a hotelek teljes körű étkezési lehetőséget biztosítanak, azaz a szobaár tartalmazza a reggelit, ebédet és vacsorát. Ez a Tókert Hotel esetében is könnyen megvalósítható lenne, csak a megfelelő ár-érték arányt kell kidolgozni, ami még számára és a vendég számára is kedvező. „A piaconként 56

differenciált árpolitikát folytató vállalatnak fontos árpolitikai döntése az egyes piacokra való belépéskor az árszint. Ez a döntés szoros összefüggésben van azzal a termékpolitikai döntéssel, hogy a termékek milyen minőségi színvonalat képviselnek. Ebben a vonatkozásban gyakorlatilag három változat képzelhető el: magas, közepes vagy alacsony árszint. A döntést nyilvánvalóan a vállalat minőségi színvonala és termékeinek ismertsége határozhatja meg”. (Rekettye-Fojtik, 2003c, 219 o.) Szerintem lenne rá kereslet, figyelembe véve azt, hogy a környéken csak egyetlen kisbolt üzemel, az is korlátozott nyitva tartással. A késő délután és este érkező vendégek, már csak a városban tudnak vásárolni, ami kocsival minimum 25 perc, tömegközlekedéssel akár egy óra utazást is jelenthet.

13.3.2. Gyermekbarát/családbarát szolgáltatások A szálloda egyelőre kevés egyéni szolgáltatással rendelkezik, ezen lehetőleg gyorsan változtatni kell. A vendégkör jelentős részét képezik a nagycsaládosok. A szülőket a szálláshely kiválasztása során döntően befolyásolja, hogy adott szálloda milyen lehetőségeket tud biztosítani gyermekei számára. Ennek megfelelően a gyerekek igényeit kiszolgálva, a szülők elvárásainak is eleget tehetünk. Ezt szem előtt tartva érdemesnek tartom egy kinti játszótér kiépítését a Tókert Hotelben. A parkoló mögött található zöldterület erre teljesen ideális. Bár az ingatlan helykihasználtsága nagyon magas egy kis játszótér (csúszda, homokozó, hinta, mászóka) építése még megvalósítható és közben a terület sem veszítené el természetes jellegét. Szintén egy gyermekbarát fejlesztés lenne az étterem épület emeletén lévő társalgó átalakítása. A társalgót régen igazából dohányzóként használták, de a dohányzástilalmi törvény bevezetése óta elvesztette funkcionalitását. Egy ideig továbbra is fenntartották a vendégek részére, de nem volt rá igény, ezért manapság leginkább már csak tárolóként használják. A fiatalok igényeit figyelembe véve ezt a helyiséget könnyen be lehet rendezni egy játszószobának, így rossz idő esetén és télen is biztosítva lenne a szórakozásuk. A szülőknek is több idejük marad pihenésre és kikapcsolódásra.

57

13.3.3 Parkoló felújítása Zárt parkolóként jelenleg egy kavicsozott, egyenetlennek nevezhető földterület értelmezhetünk. Az érkező vendégek túlnyomó része autóval érkezik, a jelenlegi terület sok esetben nem képes kielégíteni parkolási igényeiket. Legnagyobb problémát a hétvégék jelentik főszezonban. Ebben az időszakban a szálloda magas szobakihasználtsággal működik, az esküvői rendezvények is rendszeresek és az étterem vendégforgalma is ilyenkor a legmagasabb. Ilyenkor rendszerint teljes a káosz, mert a parkoló befogadóképessége koránt sem elegendő. A zsúfoltságból számos baleset (egyik autó meghúzza a másikat, koccanások) és kellemetlenség (a vendég nem tud távozni, mert egyszerűen nem tud kiállni a kocsijával) adódott már. Ezért lenne szükségszerű a kapubehajtó átépítése és a parkoló felület térkövezése. Ennek a beruházásnak köszönhetően számottevően növekedne a befogadóképesség, és az utóval való közlekedés, manőverezés is leegyszerűsödne.

13.3.4. Hulladéktárolási problémák A SWOT Analízisben említett gyengeség, apróságnak tűnhet, de a vendégelégedettség és színvonal szemszögéből vizsgálva reális veszélyeket jelenthet. A már említett problémát tovább rontja a közös közlekedő folyosóról nyíló, éttermi szerves hulladék tárolására létesített helyiség. A vendégek a folyosót használva tudják megközelíteni az étterem felett lévő szobákat. Áthaladás közben sokszor émelyítő, gyomorforgató bűz csapja meg az orrunkat, ami a tárolóból ered. A kialakult helyzeten egyébként könnyen lehetne változtatni. A vezetőknek csupán egy második konténert is bérelnie kéne, ez nem hiszem, hogy a vezetőség számára megengedhetetlen fix kiadást jelente. Továbbá ha a kukák köré építenének egy zárható fabódét, akkor a szerves hulladékot is lehetne itt tárolni. Ennek köszönhetően az állatok sem tudnák széthúzni a szemetet, valamint egy szerintem rosszul funkcionált helyiség is felszabadulna és más célokra hatékonyan használható lenne.

13.3.5. Szolgáltatási kör bővítése A szolgáltatási kör viszonylag egyszerűen bővíthető lenne sportolási lehetőségek biztosításával is. Jó ötletnek tartom egy pingpong asztal, tollas ütők, labdaszerek beszerzését, vagy egy kültéri teke pálya létesítése is lehetséges lenne. Lillafüreden nincs kiépített kerékpárút, ennek ellenére nagyon kedvelt a kerékpáros közlekedés. Erre már a Palota Szállóban és a Szeleta Hotelben is felfigyeltek, vendégeik számára kerékpár 58

kölcsönzési lehetőséget biztosítanak. Ezt a Tókert szálloda is felvehetné kínálatai listájára, ez jelen időszakban mindenképpen előnyös lenne, tekintve azt, hogy hazánkban jelenleg országos szintű kerékpár mozgalom indult meg. A hobbi sportok is nagyon közkedveltek, mint például: csocsó, billiárd, darts. Egy csocsó asztal és darts táblák teljesen életképesek lehetnének a tervezett játékszobában, egy biliárdasztal pedig kényelmesen elfér a recepció halljában.

13.4. Hosszú távú fejlesztési javaslatok Hosszú távú célként további szobák kiépítését határoztam meg. A szálloda jelenleg 15 szobával üzemel, ez nagyon kevés, nekem kicsit még mindig panziós jellege van. Minimum 20 szobás üzemelés célszerű lenne, a főszezonban már most is érzékelhető, hogy a szálloda több szobát is képes lenne értékesíteni. Pozitív jövőképet elképzelve, növekvő vendégkört feltételezve a további szobák létesítése szükségszerűvé válik. Ez a fejlesztés csak építkezési beruházással valósítható meg, egy teljesen új épületszárnyat kell kialakítani. Figyelembe véve a terület beépítettségét az építkezés leginkább úgy valósítható meg, hogy a Wiedlich Villa épülethez hozzáépítenek egy hasonló méretű, új szárnyat. Így további 6 szobával bővülne a szálloda.

13.5. Fejlesztések megvalósíthatósága és lehetséges hatásai Véleményem

szerint

ez

egy

életképes

fejlesztési

javaslat.

A

kivitelezést

is

megvalósíthatónak találtam, figyelembe véve a szálloda anyagi és emberi erőforrásait. Természetesen, mint minden beruházás így ez is költségekkel jár. Igyekeztem egy olyan fejlesztési tervet készíteni, ami költséghatékonynak nevezhető. A rövid- és középtávú fejlesztési célok elérése, viszonylag kevés anyagi ráfordítást igényelne, havi szinten megvizsgálva a vállalkozás bevételeit nem hiszem, hogy különösebb problémát okozna a Kft. számára a szükséges anyagi összeg előteremtése. A fejlesztési terv, számos olyan javaslatot tartalmaz, amik szinte semmilyen kiadással nem járnak. Ilyenek például az új szolgáltatáscsomagok kialakítása és a meglévőek átalakítása, partnerkapcsolatok kiépítése, bor és pálinkakóstoló rendezvény bevezetése. Az előzőekben felsoroltak mindegyike olyan tevékenység, amely csupán kellő szakértelmet, hozzáértést, energia ráfordítást és kitartást igényel. A sporteszközök beszerzése szintén nem nevezhető nagymértékű kiadásnak. Komolyabb összeget a biliárdasztal és a csocsó asztal jelenthet, viszont sok olyan cég létezik, ami kimondottan az ilyen jellegű sportszerek bérbe adására specializálódtak. Egy 59

esetleges szerződéskötés velük nagyban csökkentené az anyagi ráfordítás összegét, mert ilyen módon nem kell egyösszegű nagyobb beruházást elvégezni, a kiadások fixen, havi szinten jelentkeznek bérleti díj formájában. Ebben az esetben lényegesen kisebb összegekről beszélünk. A billiárdot és csocsót fix áras szolgáltatásként értékesítve elképzelhetőnek tartom, hogy a havi bérleti díj kitermelésén felül még kis szintű profitot is eredményezhetnek. Komolyabb pénzügyi jellegű ráfordítást igényel a látványkonyha felújítása, a parkoló bővítése, a kinti játszótér és a játékszoba kialakítása. Viszont ezek mindegyike olyan szükségszerű fejlesztés, amely nagyon fontos szerepet játszik a vendégkör megtartásában és bővítésében, a színvonal emelésében és a versenyképesség fenntartásában. Az új épületszárny kiépítése a legkomolyabb fejlesztési beruházás. Ennek megvalósíthatósága alapos tervezést, kellő szakértelmet és körültekintést, valamint elhivatott vezetői hozzáállást igényel. Legjelentősebb fejlesztésként ez igényli a legnagyobb ráfordítást is, az építkezés kivitelezéséhez komoly anyagi erőforrásokra van szükség. Ennek összegei csökkenthetők megfelelő pályázatok beadásával, illetve megfontolt esetben hitelfelvétel is elképzelhető. A beruházást hosszú távú célkitűzésként határoztam meg a szálloda számára. Életképessége jelentős mértékben függ a rövid- és középtávon meghatározott fejlesztési javaslatok sikeres megvalósításától. Összességében elmondható a fejlesztési tervről, hogy alapvető célja a színvonal emelése és a vendégkör növelése. A szolgáltatási kör bővítésével remélhetőleg a vendégkör is növekszik, ennek köszönhetően a szálloda szobakihasználtsága is tovább nő, az új szobák értékesítéséből származó árbevétel pedig jelentős mértékben növelné a szálloda bevételeit. A munkálatok hosszú időbe telhetnek, ennek következtében bevételkiesés is előfordulhat. A beruházási költségek miatt a hotel rövidtávon számíthat egy kevésbe nyereséges vagy akár veszteséges időszakra is. Hosszú távon viszont, a költségek megtérülése után mindenképpen jelentős bevételek várhatók. A fejlesztéseknek köszönhetően főszezonban a szálloda az eddiginél még magasabb profitra tehet szert, valamint a holtszezonra jellemző bevételkiesés is csökkenhet.

60

14. Összefoglalás Szakdolgozatom témája a kereskedelmi szálláshelyek több szempontú elemzése, azon belül pedig a szállodák problémáinak feltárásával, illetve fejlesztési javaslatok kidolgozásán keresztül, azok megoldásával foglalkozik. A témát a három csillagos Tókert Hotel Szálloda és Étterem példáján keresztül mutattam be. A szakdolgozatban vizsgált bázisvállalat Lillafüreden található. A térség közigazgatásilag Miskolchoz tartozik, a város egyik legközkedveltebb zöldterülete. Lillafüred természeti adottságai, látványossági és programkínálata erős alapjait képezik a kulturális turizmusnak. Ezzel a szálloda is tisztában van, a lehető legszélesebb körben igyekszik beépíteni szolgáltatásai körébe a desztináció adta lehetőségeket. Számos céggel, vállalkozással és üzemeltetővel partnerkapcsolatban áll, ennek köszönhetőn vendégei részére kedvezményes áron tudja biztosítani a térségi szolgáltatásokat. A családi vállalkozást vizsgálva megállapítottam, hogy eredményesen üzemel. A forgalomból származó bevételeik magasak és képesek tényleges profitot termelni. A vállalkozás gazdasági tevékenysége két részből tevődik össze. A hotel külön álló étteremként üzemel és 2011-től vendégei részére szállodai szolgáltatásokat is értékesít. Egyértelműen megállapítható, hogy a vállalkozásban az éttermi tevékenység a dominánsabb, nevezhetjük húzó ágazatnak is. Az étterem már régóta üzemel, városi szinten nagyon közkedvelt és elismert finom ételeiről. Havi szinten megvizsgáltam a Kft. 2013-as árbevételeit, külön részre bontva az étterem és a szálloda forgalmát. Az elemzés során elkészített táblázatban világosan látszik, hogy az étterem klasszisokkal nagyobb bevételeket ért el, mint a szállodai szolgáltatások. Hozzá kell tenni, hogy a táblázat adatai már tartalmazzák az esküvői rendezvények bevételeit is, amik jelentős mértékben megdobják az étterem forgalmát. A siker kulcsa tehát az étterem és a rendszeres, magas színvonalú esküvői rendezvények együttese. Erre alapozva, ezt kihasználva kezdte el a vezetőség a szállodai szolgáltatások kiépítését. A vezetőség már korábban is foglalkozott szállásadó tevékenységgel, panziós szolgáltatások keretein belül. Komolyabb hangsúlyt azonban csak 2011 után kapott a dolog, miután megkapták a három csillagos szállodai minősítést. A három csillagos besorolás, nem volt tudatosan elképzelt cél a vezetőség részéről. A folyamatos fejlesztéseknek köszönhetően viszont elérték azt a szintet, hogy a kereskedelmi szálláshely panzióból viszonylag kevésnek mondható anyagi ráfordítással, már könnyen szállodai szintre emelhető. Ezt a lépést alapos átgondolás után meg is tették és ettől kezdve kezdtek el tudatosan, tervezetten foglalkozni a szállodai szolgáltatások 61

értékesítésével. Itt tartanám fontosnak megjegyezni, hogy továbbra is milyen fontos szerepet játszik az étterem rész. Az étterem magas bevételeinek köszönhetően a vállalkozás folyamatosan tudott fejleszteni. A három csillag megszerzéséhez szükséges fejlesztési beruházások anyagi erőforrás szükségletét az étterem forgalma képes volt kitermelni, így a vállalkozás hitelfelvétel nélkül tudta elvégezni a munkálatokat. A vezetőség tagjai felsőfokú szakmai végzettséggel, kellő tapasztalattal és komoly kapcsolatrendszerrel rendelkeznek. Tudásukat a szállodaiparban is jól kihasználják. Továbbra is igyekeznek folyamatosan fejleszteni. Az elmúlt 2-3 évben bővítették szolgáltatási körüket, további partnerkapcsolatokat alakítottak ki (legfontosabb a Barlangfürdő), és 2012-ben megalkották csomagszolgáltatásaikat. Ennek hatásai az értékesítésben is meglátszanak, mert a szobakihasználtság és a vendégkör is növekedett. A szálloda rész is nyereségen üzemel, de véleményem szerint sokkal eredményesebb működésre is képes lenne. Szakmai gyakorlatom során ezen a területen számos hiányosságot és problémát találtam, amik reálisan veszélyeztethetik a szálloda működését. A kutatásaim során elvégzett SWOT Analízis eredményei, valamint az elkészített kérdőív kiértékelt információi is tovább erősítettek feltételezésem helyességében. Jelen helyzetben a szálloda szobakihasználtsága nyári hónapokban magas százalékú, az év többi időszakában azonban alacsonyabb kapacitáskihasználtsággal működik. Különösen nagy problémát a holtszezon jelent. A téli és őszi hónapokban a legjelentősebbek a bevételkiesések, az is gyakran előfordul, hogy az összes szoba üresen áll. Úgy gondolom, hogy további fejlesztésekkel és odafigyeléssel a szálloda képes lehet az eddiginél sikeresebb gazdasági tevékenységre is, ezért kidolgoztam számára néhány életképesnek nevezhető fejlesztési javaslatot. A szállodát a kulturális turizmus piacán helyeztem el, ezen belül is leginkább üdülő szállodaként tudnám elképzelni. Ezt arra alapoztam, hogy Lillafüred adottságaiból eredően ideális helyszíne a kulturális turizmusnak, továbbá a szállodában is megfigyelhető a potenciális vendégkör kialakulása, valamint a vezetőség elmondása alapján is ilyen irányba szeretnék bővíteni szolgáltatásaikat. A javasolt fejlesztések alapvető célja a potenciális vendégkör bővítése és az átlagos tartózkodási idő növelése. Mivel különböző fajsúlyú beruházásokról van szó ezért rövid- és középtávú, valamint hosszú távú fejlesztési javaslatokat is meghatároztam. Figyelembe véve a Tókert Hotel rendelkezésére álló erőforrásait, úgy gondolom, hogy a fejlesztési javaslatok megvalósíthatóak. Igyekeztem egy költséghatékony tervet készíteni, a beszámoló számos olyan lehetséges fejlesztést tartalmaz, amely nem igényel anyagi

62

ráfordítást. Megvalósíthatósága csupán akarat, elhatározás, szakértelem és energia ráfordítás függvénye. A javaslatok alapul szolgálhatnak egy komoly, tudatosan tervezett fejlesztési stratégiának. Az ötleteket alapul véve és megvalósítva növekedhet a szállodai színvonal, ez által a vendégelégedettség is, aminek következtében a vendégforgalom és a tartózkodási idő növekedése várható. Rövidtávon elképzelhető a hotel számára egy esetleges veszteséges időszak, de hosszú távon vizsgálva a hatásokat a költségek megtérülése és az eddiginél magasabb bevételek várhatóak. Mivel a szezonális jellegű problémák Lillafüred hiányosságaiból is adódnak, így ezen a szálloda egymaga nem tud teljesen változtatni, ehhez szükség van a területi szintű fejlesztésre is. A közelmúltban végbement turisztikai fejlesztéseket nézve a desztinációban, illetve a jövőbeni fejlesztési terveket is vizsgálva pozitív jövőképet tudok elképzelni Lillafüred és a szálloda számára is. Amennyiben a szálloda megvalósítja lehetséges fejlesztési terveit és a Lillafüreden végbemenő fejlesztési beruházások hatásait is eredményesen hasznosítani tudja, akkor lehetségessé válik a holtszezon okozta problémák leküzdése, főszezonban pedig virágzó kulturális turizmus alakulhat ki a térségben, melynek pozitív hatásai természetesen a Tókert Hotelben is érezhetőek lesznek.

63

15. Zusammenfassung Das Thema meiner Diplomarbeit ist die mehrspurige Analyse von Hotels. Unter dessen mit der Exploration von Problemen der Hotels, beziehungsweise beschäftigt es sich mit deren Auflösung durch Ausarbeitung von Entwicklungsvorschägen. Das Thema habe ich durch das Beispiel des Dreisternehotels und Restaurant „Tókert” dargelegt. Die in der Diplomarbeit bearbeitete Basisfirma befindet sich in Lillafüred. Das Gebiet gehört zu Miskolc, stellt eine beliebte Grünfläche dar. Die naturbedingten Anlagen Lillafüreds, seine Sehenswürdigkeiten und Programmangebote sind Grundlage für den Kulturturismus. Damit ist sich auch das Hotel im Klaren, und ist bestrebt die Möglichkeiten der Destination weitgehend in seine Dienstleistungen einzuarbeiten. Sie stehen mit vielen Firmen, Unternehmen und Betrieben in Partnerschaft, wodurch die Gäste seine Dienstleistungen preiswert in Anspruch nehmen können. Bei der Untersuchung des Familienunternehmens habe ich festgestellt, daß es erfolgreich ist. Die Einnahmen sind hoch und es wird tatsächlich Profit produziert. Die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens besteht aus zwei Teilen. Das Hotel funktioniert als separates Restaurant und bietet seit 2011 seinen Gäste auch Übernachtungsmöglichkeiten. Es ist eindeutig festzustellen, daß die Tätigkeit als Restaurant die dominantere ist, es kann als Ziehkraft dargestellt werden. Das Restaurant besteht schon länger und ist für sein schmackhaftes Essen stadtweit beliebt und anerkannt. Ich habe den Umsatz der GmbH Monat für Monat untersucht, habe den Umsatz des Restaurants separat bearbeitet. Bei den erstellten Tabellen ist eindeutig hervorgekommen, daß das Restaurant einen viel grösseren Umsatz erzielt hat als das Hotel. Man muss hinzugeben, daß die Tabellen auch den Betrag der Hochzeitsveranstaltungen beinhaltet. Der Hintergrund des Erfolgs ist also das Restaurant verknüpft mit den hochstandardisierten Hochzeiten.

Mit

Hoteldienstleistungen

dieser

Grundlage

auszuarbeiten.

hat

Man

die hat

Verwaltung sich

auch

angefangen schon

zuvor

die mit

Übernachtungstätigkeiten beschäftigt, im Rahmen von Pansionsdienstleistungen. Es bekam jedoch erst nach 2011 Wichtigkeit, nachdem dem Hotel die Einstufung der drei Sterne verliehen wurde. Die Einstufung war kein absichtlich vorangestelltes Ziel. Durch kontinuierliche Ausbauten wurde jedoch erreicht, das die Pansion mit kleinem Aufwand zum Hotel erweitert werden konnte. Diesen Schritt hat dann die Verwaltung nach kurzem Überlegen auch gewagt, man hat angefangen sich geplant mit den Hoteldienstleistungen zu beschäftigen. Der wirtschaftliche Aufwand für die Erweiterung zum Hotel konnte durch die hohen Einnahmen des Restaurant gestellt werden ohne einen Kredit zu beeinspruchen. 64

Die Mitglieder der Leitung verfügen über Fachdiplom, Erfahrung und vielseitige Beziehungen. Ihr wissen kann auch im Hotelwesen gut genutzt werden. Sie sind gewollt auch weiterhin Innovationen zu verwirklichen. In den letzten 2-3 Jahren wurde der Kreis der Dienstleistungen erweitert, weitere Partnerbeziehungen wurden geknüpft (das wichtigste ist das Höhlenbad) und 2012 wurden Pakete ausgearbeitet. Dessen Auswirkung war auch beim Verkauf zu erkennen, da es eine Erweiterung bei dem Gästekreis gab. Das Hotel funktioniert profitabel, aber meiner Meinung nach könnte man einen höheren Gewinn erreichen. Während meines Praktikums habe ich auf diesem Gebiet mehrere Fehler und Probleme festgestellt, die den Hotelbetrieb gefährden könnten. Bei der von mir erstellte SWOT-Analyse kam hervor, das auch durch den ausgewerteten Fragebogen unterstützt war, dass ich Recht hatte. Bei jetzigem Stand hat die Belegung der Hotelzimmer in den Sommermonaten einen ziemlich hohen Quozent, im weiteren Teil des Jahres sind sie jedoch höchst unterbelegt. Vor allem in den Winter- und Herbstmonaten ist ein hoher Ausfall zu belegen und es gibt sogar Zeiträume, in denen alle Zimmer leer stehen. Ich denke, daß mit weiteren Entwicklungen und Arbeiten das Hotel in der Lage wäre einen noch höheren Umsatz zu erreichen, deshalb habe ich ihnen Vorschläge ausgearbeit. Ich habe das Hotel auf den Markt des Kulturturismus gestellt, wobei ich das Hotel als Elholungshotel eingestuft habe. Dies habe ich begründet mit den Gegebenheit Lillafüreds als kulturelles Zentrum, das auch durch den potentiellen Gästekreis unterstützt wird, und auch die Leitung berichtet über solche Entwicklung der Dienstleistungen. Das Ziel meiner Vorschläge ist die Erweiterung des Gästekreises und die Erhöhung der Aufenthaltsdauer. Da es sich um Innovationen unterschiedlicher Wichtigkeit handelt, habe ich kurz- und langzeitige Vorschläge ausgearbeitet. Ich war bemüht einen rentablen Plan zu

erarbeiten.

Die

Vorschläge

könnten

die

Grundlage

einer

gut

geplanten

Innovationsstrategie werden. Durch die Verwirklichung der Ideen kann das Niveau des Hotels erhöht werden, wodurch wiederum ein Anstieg der Zufriedenstellung der Gäste erreicht werden kann. Dadurch kann die Erhöhung der Gästenächte erzielt werden. Für kurze Zeit ist natürlich auch ein unrentabler Zeitraum vorstellbar. Aber weiträumig macht sich der Aufwandt bezahlt. Da sich die Saisonbedingheit in den Gegegebenheiten Lillafüred gründet, ist das Hotel allein nicht in der Lage selbständig diese Progleme zu beseitigen. Es benötigt eine weiträumige Innovation und Ausarbeitung der Umgebung.Die Grundlage der in der nahen Vergangenheit vollbrachten Arbeiten in Lillafüred ist ein positives Zukunftsbild sichtbar. Wenn das Hotel die erstellten Pläne verwirklicht und sich

65

die Investitionen von Lillafüred zugunsten machen kann, könnte auch das Ausbleiben des Profits in den stilleren Saisons vermieden werden.

66

Irodalomjegyzék 1. Allen, J. 2010. A rendezvényszervezés nagykönyve, Akadémiai kiadó 2. Aubert, A. 2006. Magyarország idegenforgalma Szakkönyv és atlasz, Cartographia Tankönyvkiadó Kft., Budapest 3. Bauer, A., - Berács, J. 1998. Marketing, AULA Kiadó, Budapest 4. Birher, I. dr.-Bodonyi,M.-Sztanó, I. dr.-Vörös. L., 2012. A vállalkozások tevékenységének ellenőrzése, Saldo Zrt. 5. Blumné, B. É.-Kresalek, P.-Pucsek, J. 2011. A vállalati elemzés alapismeretei, Saldo Zrt. 6. Chikán A. 1992. Vállalatgazdaságtan, MKKE, Budapest 7. Chudoba, T. 2010. Theory of tourism and tourism management, CeDeWu 8. Cohen, A.W., 2009. Marketingtervezés, Akadémiai Kiadó, Budapest 9. Conrady, R.-Buck, M. 2007. Trends and Issues in Global Tourism 2007, Springer 10. D.E.-Lundberg, 1993. Internatio avel and Tourism 2nd edition, John Wiley and Sons Ltd. 11. Debreczeni, L.,-Varga, I.,-Verdes, J. 2011. Cégvezetés és marketing az e-korban, T.bálint Kiadó, Budapest 12. Deli.G., Zs.-Árva, L., 2010. Turizmusmarketing esettanulmányok, Akadémiai kiadó, Budapest 13. Demeter,K.-Földesi,E.

2005.

A

szolgáltatás

menedzsmentjének

jellemzői

Magyarországon a versenyképesség kutatás tükrében, 15. sz. Műhelytanulmány, Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest 14. Dolan, R. J.-Simon, H., 2000. Árképzés okosan, Geomédia Szakkönyvek 15. Domán Sz.-Tamus A. dr. 2005. Marketing alapismeretek, Gyöngyös 16. Dr. Faragó H. 2011. Idegenforgalmi rendezvények és kongresszusok szervezése, Képzőművészeti Kiadó Kft. Budapest 17. Ferner, Fritz-Karl. 1994. Idegenforgalmi marketing, Kvk. Budapest 18. G. Seitz, 2000. Hotelmenedzsment, Springer Orvosi Kiadó Kft. 19. Gyarmati, I., 2005. Rendezvényszervezési kalauz, Athenaeum 2000 Kiadó, Budapest 20. Gyöngyösy, Z.-Lissák, Gy. 2005. Stratégia, termékpolitika, termékdesign, Akadémiai kiadó, Budapest 21. Győrffy, A., 2004. Szállodatan II., Magyar Egyetemi Kiadó, Budapest 67

22. Gyulai, L., 2011. Kis- és középvállalkozások üzletfinanszírozása, Saldo Zrt. 23. Hoffman, M., Kozák, Á., Veress, Z. 2001. Piackutatás, Műszaki könyvkiadó, Budapest 24. Hoffmann Istvánné, 1990. Modern marketing, UNIVERSITAS, Budapest 25. Hofmeister Tóth Á. 2003. Fogyasztói magatartás, Aula Kiadó 26. Hofmeister-Tóth Á., Simon J., Sajtos L. 2003. Fogyasztói elégedettség, Alinea Kiadó, Budapest 27. Hutiray, J., 2006. Turisztikai alapismeretek, Képzőművészeti kiadó 28. Inkson, C.-Minnaert, L.,2012. Tourism Management, Sage Publications Ltd. 29. Irving, S. Bősze, 2001. A marketingtervezés gyakorlati útmutatója, Geomédia, Budapest 30. Józsa, L., 2003. Marketingdstrategy, Akadémiai Kiadó, Budapest 31. Katits, E. dr., 2010. A vállalati válság pénzügyi menedzselése, Saldo Zrt. 32. Kenesei,Zs.-Kolos, K.2007. Szolgáltatásmarketing- és menedzsment, Alinea Kiadó, Budapest 33. Kotler, P. 2001. Marketing Management: Elemzés, tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, Műszaki Kvk. Budapest 34. Kotler, Keller,2006. Marketing menedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest 35. Kóródiné, 2002. Szálláshely-szolgáltatási alapismeretek, Szolnoki Főiskola Kiadó, Szolnok 36. Lehota, J.-Rekettye,G.-Piskóti, I.2004.Marketing Theory and Practice, Akadémiai Kiadó 37. Lovelock, Christopher H. 1996. Services marketing, London Prentice Hall 38. Magyarország turizmusának alakulása 2012, Magyar Turizmus Zrt. Kutatási Iroda, Budapest http://itthon.hu/documents/28123/4083489/Magyarorszag_turizmusa_2012_vegleg es_.pdf/fd8fc066-86e3-4461-ac77-cc924943cc28 (letöltés: 2013.10.15.) 39. Marketingterv 2013, Magyar Turizmus Zrt., Budapest, (letöltés: 2013.10.12.) 40. Martonné Erdős K., 2009. A turizmus alapjai, Kossuth Egyetemi Kiadó, Debrecen 41. Melanie, S.,-Puczkó,L. 2010. Egészségturizmus: gyógyászat, wellness, holisztika, Akadémiai Kiadó, Budapest 42. Michalkó G. 2004. A turizmuselmélet alapjai, Kodolányi János Főiskola, Székesfehérvár, 48. o.

68

43. Michalkó G. 2012. Turizmológia,( Akadémiai kiadó, Budapest 17.-24.-32.-237.240. o. 44. M. J. O’Fallon,-D.G. Rutherford, 2010. Hotel Management and Operations, 5th ed. John Wiley ans Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 45. Nagy, L., 1991. Nagyrendezvények és kongresszusok szervezése, VIVA Kft, Budapest 46. Naresh K. Malhotra, 2009. Marketingkutatás, Akadémiai Kiadó, Budapest 47. Novák, L. 2002. Üzleti rendezvényszervezés I., VATEL Rendezvényszervező Iskola, Budapest 48. Papp, I.,(szerk.) 2009. Szálloda- és vendéglátás menedzsment, AULA, Budapest 49. Piskóti, I.,2011. Régió- és településmarketing, Akadémiai Kiadó 50. Puczkó L.-Rátz T. 2005. A turizmus hatásai, Aula Kiadó, Budapest 51. Rekettye, G.,2011. Multidimenzionális árazás, Akadémia Kiadó, Budapest 52. Rekettye, G.,-Fojtik, J. 2003.Nemzetközi Marketing, Dialóg Campus Kiadó, Bp.Pécs 97.-219.o. 53. Scipione, P.A., 1994. A piackutatás gyakorlata-gyakorlati útmutató a szakembereknek és hallgatóknak. Springer kiadó, Budapest 54. Szeles, P.2004. Public relations a gyakorlatban, Geomédia, Budapest 55. Szende, P.1994. Marketing a szállodaiparban, KIT, Budapest 56. Törőcsik M. 2007. Vásárlói Magatartás, Akadémiai Kiadó, Budapest 57. Vágási, M., 2001. Újtermék-marketing. Nemzeti Tankkönyvkiadó, Budapest 58. Watzlawick, Weakland, Fisch, 1990. Változás. A problémák keletkezésének és megoldásának elvei, Gondolat, Budapest 59. Wissmeier-Urban K. 2010 Marketing mit kleinem Budget, DTV Deutscher Taschenbuch 60. Zeff, R. L.-Aronston, B. 2000. Reklám az interneten, Geomédia, Budapest 61. www.agr.unideb.hu/ebook/logisztika/kereskedelmi_vilgszervezet_wto__world_trad e_organization.html 62. www.aprod.hu 63. www.bastyawellnesshotel.hu/main.php 64. www.complex.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0900239.KOR 65. www.diosgyor-lillafured.hu/diosgyor-lillafured-komplex-kulturalis-esokoturisztikai-fejlesztese 66. www.iranymagyarorszag.hu 69

67. www.itthon.hu 68. www.hotelinfo.hu 69. www.hotelkitty.hu 70. www.hotelpannonia-miskolc.hu 71. www.hotelstars.hu/Default.aspx?tabid=156 72. www.hotelszeleta.hu 73. www.hoteltokert.hu 74. www.hunguesthotels.hu/hu/hotel/lillafured/hunguest_hotel_palota/ 75. www.huninform.hu 76. www.miskolc.hu/tobb-mint-egy-milliard-forint-miskolci-turisztikai-palyazatokra 77. www.miskolctour.hu 78. www.parkhotel-miskolc.eu 79. www.schwarzwald-tourismus.info/ 80. www.szallas.hu 81. www.szallasjegyzek.hu 82. www.szallasvadasz.hu

70

Melléklet Kérdőív Hotel Tókert Szálloda és Étterem. Hogyan tovább? Milyen irányba? A kérdőív a Hotel Tókert Szálloda és Étterem számára lett elkészítve. Arra vonatkozó kérdéseket tartalmaz, hogy mennyire ismerik az emberek a szállodát, illetve annak szolgáltatásait és milyen véleménnyel vannak róla. További célja, hogy a kapott információk feldolgozása után segítséget nyújtson a hotel fejlesztési javaslatainak kidolgozásában és a potenciális vendégkör meghatározásában.

1. Hallott-e már Ön a Tókert Hotel és Étteremről? Tudja-e, hogy hol található? Igen, ismerem a helyet, tudom, hogy Lillafüreden található Hallottam már róla, de pontosan nem tudtam, hogy Lillafüreden van Még soha nem hallottam erről a helyről

2. Járt-e már valaha a Tókert Hotelben? Igen jártam, de csak az étterem vendégeként, a szállodai szolgáltatásokat nem vettem igénybe. Igen jártam, de csak szálló vendégként, az étteremben még nem voltam. Igen jártam, a szállodai és éttermi szolgáltatásokat egyaránt igénybe vettem. Egyszer sem jártam még ott.

3. Tudta-e, hogy a Tókert Hotel és Étterem 2011-től három csillagos szállodaként üzemel? Igen, tudtam. Nem, úgy tudtam, hogy csak étteremként üzemel. Nem, úgy tudtam, hogy csak panzióként üzemel. Nem, úgy tudtam hogy csak panzió és étteremként üzemel. Egyáltalán nem ismerem a szállodát és a szolgáltatásait.

4. Kérem állítsa sorrendbe a következő szempontokat, az alapján, hogy szálláshely választás során mit vesz először figyelembe! Mennyire fontosak Önnek a következők? (1-leginkább figyelembe veszem, 7- nem annyira befolyásolja a döntésemet) A szálláshely kategóriája (2,3,4,5 csillagos szálláshely) A szobák árai 71

A szolgáltatások mennyisége, minősége Van-e étkezési lehetőség az adott szálláshelyen Vannak-e akciók a szálláshelyen, számomra kedvező csomagajánlatok A szálláshely megközelíthetősége, milyen távol van a fontosabb turisztikai látványosságoktól A szálláshely közvetlen környezete (csend, nyugalom, városi zajok, tájkép)

5. Melyek azok a szempontok, amiket fontosnak tart a szállodai szolgáltatásokkal kapcsolatosan? (több válasz lehetséges egy sorban) Számomra Számomra Számomra Számomra a Számomra kevésbé nagyon egyáltalán legfontosabb elég fontos fontos, de fontos nem fontos jó ha van Konferenciaturizmus Fittness-wellness szolgáltatások, strandolási lehetőség A környéken legyen sok látnivaló és szórakozást, élményt nyújtó lehetőség Gyógy-turizmus Gyerekbarát szálloda

6. Mennyire elégedett a szálloda éttermével? (Kérem csak akkor töltse ki ha járt már az étteremben). (Opcionális kérdés) 1 2 3 4 5 6 7 Egyáltalán nem Teljes mértékben

7. Saját tapasztalatai, illetve hallottak alapján milyen véleménye van a Tókert Hotel és Étterem szállodai szolgáltatásairól? (Kérem csak akkor töltse ki, ha járt már szálló vendégként a hotelben, illetve ha hallott már a szolgáltatásairól és kialakult Önben valamilyen vélemény róla) (Opcionális kérdés) 1 2 3 4 5 6 7 Rossz véleményem van Teljes mértékben jó véleményem róla van róla

72

8. Ha egy ismerőse megkérné Önt, hogy ajánljon neki szálláshelyet Miskolcon, szívesen ajánlaná-e a Tókert Hotelt? Ajánlanám neki, hogy a Tókert Hotelben szálljon meg Ajánlanám neki, hogy itt tartózkodása során látogasson el Lillafüredre, de egy másik szálláshelyet ajánlanék neki Nem ajánlanám neki, sem Lillafüredet, sem a Tókert Hotelt

A Hotel Tókert Szálloda és Étterem 2013-ban érvényes árlistája: 7.táblázat Szoba típus

2013.01.02.-05.31.

2013.06.01.-08.31.

2013.09.01.-12.28.

Kétágyas

15.900 Ft/éj

18.000 Ft/éj

15.900 Ft/éj

Egyágyas

11.500 Ft/éj

13.000 Ft/éj

11.500 Ft/éj

Superior

20.900 Ft/éj

23.000 Ft/éj

20.900 Ft/éj

Pótágy

6.000 Ft/éj

6.600 Ft/éj

6.000 Ft/éj

3.500 Ft/fő/alkalom

3.500Ft/fő/alkalom

3.500 Ft/fő/alkalom

Félpanzió

Forrás: www.hoteltokert.hu

A Hotel Tókert Szálloda és Étterem 2013-ban érvényes csomagajánlatai:

KÉTÉJSZAKÁS KIKAPCSOLÓDÁS REGGELIVEL Utószezon 13.650 Ft / fő / 2éj 20.000 Ft / fő / 2éj 19.600 Ft / fő / 2éj 10.100 Ft / fő / 2éj

Kétágyas Egyágyas Superior Pótágy

HÁROMÉJSZAKÁS KIKAPCSOLÓDÁS REGGELIVEL Utószezon 18.810 Ft / fő / 3éj 28.050 Ft / fő / 3éj 26.700 Ft / fő / 3éj 13.800 Ft / fő / 3éj

Kétágyas Egyágyas Superior Pótágy 73

NÉGYÉJSZAKÁS KIKAPCSOLÓDÁS REGGELIVEL Utószezon 24.100 Ft / fő / 4éj 36.000 Ft / fő / 4éj 32.350 Ft / fő / 4éj 17.700 Ft / fő / 4éj

Kétágyas Egyágyas Superior Pótágy

EGYHETES KIKAPCSOLÓDÁS REGGELIVEL Utószezon 40.040 Ft / fő / 7éj 60.060 Ft / fő / 7éj 50.400 Ft / fő / 7éj 29.260 Ft / fő / 7éj

Kétágyas Egyágyas Superior Pótágy

KÉTÉJSZAKÁS KIKAPCSOLÓDÁS FÉLPANZIÓVAL Utószezon 20.650 Ft / fő / 2éj 27.000 Ft / fő / 2éj 26.600 Ft / fő / 2éj 17.100 Ft / fő / 2éj

Kétágyas Egyágyas Superior Pótágy

HÁROMÉJSZAKÁS KIKAPCSOLÓDÁS FÉLPANZIÓVAL Utószezon 29.310 Ft / fő / 3éj 38.550 Ft / fő / 3éj 37.200 Ft / fő / 3éj 24.300 Ft / fő / 3éj

Kétágyas Egyágyas Superior Pótágy

NÉGYÉJSZAKÁS KIKAPCSOLÓDÁS FÉLPANZIÓVAL Utószezon 38.100 Ft / fő / 4éj 50.000 Ft / fő / 4éj 46.350 Ft / fő / 4éj 31.700 Ft / fő / 4éj

Kétágyas Egyágyas Superior Pótágy

74

EGYHETES KIKAPCSOLÓDÁS FÉLPANZIÓVAL Utószezon 64.540 Ft / fő / 7éj 84.560 Ft / fő / 7éj 74.900 Ft / fő / 7éj 53.760 Ft / fő / 7éj

Kétágyas Egyágyas Superior Pótágy

75