Hogyan befolyásoljuk a coachingülés hosszát

solutionsurfers magyarország [email protected] | www.solutionsurfers.hu | Hankovszky Katalin & Peter Szabó | 1145 Budapest Columbus utca 54/A | 06 20 4218300

Hogyan befolyásoljuk a coachingülés hosszát hosszát Dr. Peter Szabó, MCC

Bevezetés A legtöbb coachügyfelemmel csak egyszer találkozom. Nem meglepő, hogy a coaching jövőjét illetően a legnagyobb reményem coachként a lehető leghamarabb feleslegessé válni. Az egyéni coachingüléseket illetően ez azt jelenti, hogy elejétől kezdve olyan folyamatot hozzunk létre, amelyet az ügyfél, amilyen gyorsan csak lehet, egyedül is magabiztosan és kompetensen folytathasson. A szakmát illetően pedig az az álmom, hogy szaktudásunkat olyan egyszerűvé és hatékonnyá tegyük, hogy azt bárki megtanulhassa és alkamazhassa mások mindennapos támogatásában. A coachingfolyamatoknak nem kell szükségszerűen hosszú ideig tartaniuk ahhoz, hogy sikeresek legyenek. Coachként néha találkozunk olyan ügyfelekkel, akik nagyon rövid időn belül elérik az elképzelt jövőjüket, és tartósan fenntartják az eredményt. Tehát hogyan tudunk hozzájárulni ahhoz, hogy a coachingbeavatkozásunk rövid, és mégis hatékony legyen? Coachként gondolhatjuk úgy, hogy a coaching hossza attól függ, milyen bonyolult a kihívás, amivel az ügyfélnek szembe kell néznie, és hogy az ügyfél milyen gyorsan halad. Könnyen azt gondolhatjuk, hogy az ülés hosszát külső tényezők határozzák meg, és figyelmen kívül hagyhatjuk a saját befolyásunk mértékét. Ezt az cikket provokatív gondolatébresztőnek szánom. Mi van akkor, ha az ülés hosszát leginkább a következők befolyásolják: - a saját felfogásunk arról, hogyan legyünk coachként hasznosak - a saját rutinunk egy coachingkapcsolat vagy ülés elkezdésében - a saját előfeltevéseink az ügyfelekről - a saját szerepünk az ügyfél történetének ko-konstrukciójában - a saját bizalmunk az ügyfélben Egy egynapos briefcoaching tréning végén, amit executive coachoknak tartottam 2012-ben New Yorkban, az egyik tapasztalt coach megjegyezte: “Tehát akkor az én felfogásomnak arról, hogy mi szükséges vagy hasznos, sokkal nagyon hatása van arra, hogy mit csinálok a coachingomban, mint az ügyfél valós szükségletének.” Ugyanazon az Executive Coaching Konferencián David Peterson, a Google frissen kinevezett tanulási és továbbképzési vezetője elmesélte a saját meglepetését, amikor az első belső Google ügyfele megkérte, hogy legyen negyven percen belül a segítségére. David olyan kultúrából jött, ahol az alaposan kidolgozott 10 000 dolláros coachingprogramok az általánosak, most pedig alkalmazkodnia kellett az új “egy ülés, egy esély, azonnali eredmény itt és most” kultúrához.

10 000 coachingórán túl a legtöbb ügyfelemmel csak egyszer találkozom. Abban támogatom az ügyfeleimet, hogy elinduljanak, majd egyedül folytassák a saját erőforrásaikkal, az én további támogatásom nélkül. Az én hasznosságról alkotott felfogásom ügyfelekről szól, akik valahogy továbblépnek, ügyfelekről, akik újra felfedezik a saját erőforrásaikat, ügyfelekről, akik hozzáférnek olyan tapasztalataikhoz, amik a múltban már működtek, és olyan ügyfelekről, akik már sokkal előrébb jártak, mint azt gondolták. Ha érdekli egy ilyen megoldásközpontú briefcoaching ülés mintája, a solutionsurfers.com honlapon talál egy ilyen esetleírást “Coaching Reloaded” címmel.

A coach hasznosságának értelmezése Hogyan jellemezné a saját felfogását arról, hogyan lehet coachként hasznos? Konkrétan mit vállal fel vagy kerül el annak érdekében, hogy a lehető leghasznosabb legyen a lehető legkevesebb idő alatt? Bármi is a válaszunk, a saját válaszunkat fogadjuk el mint “normális és logikus”, hiszen ez támogatja leginkább a saját konstrukciónkat arról, mit is értünk pontosan a azalatt, hoyg segítünk. Lehet, hogy nehéz fontolóra venni, hogy a mi felfogásunk “csak egy lehetséges választás” sok különböző választás között, ahogyan coachként hasznosak lehetünk. Más lehetséges választások irreálisnak tűnhetnek első pillantásra, mert nem támogatják azt a paradigmánkat és felfogásunkat, hogy hogyan lehetünk a leghatékonyabbak a munkánkban. Ha például a coach annak megértését választja, hogy van kapcsolat az ügyfél problémája és a megoldása között, akkor olyan kérdések feltevésével kell időt töltenie, mint például: “Mi akadályozza vagy tartja vissza?”, és muszáj feltárnia és megpróbálnia megérteni a probléma kiváltó okait ahhoz, hogy megoldást találhasson a problémára. Ha az én hasznosságról alkotott felfogásomban nincs kapcsolat a probléma és a megoldás között, akkor teljesen átugorhatom a problémák feltárását, és helyette feltehetek olyan kérdéseket, mint: “Ha a legmerészebb álmai valóra válnak, mit fog akkor másképp csinálni?” Ez a konkrét különbség, hogy létrehozunk vagy nem hozunk létre kapcsolatot a probléma és a megoldás között az ügyféllel, hatalmas hatással bírhat a coaching hosszára. Ha el tudunk kezdeni olyan megoldásokat építeni az ügyféllel, amik csak a legmerészebb vágyain alapulnak, gyorsabban és sikeresebben kapunk konkrét példákat a vágyott viselkedésre, mint ha meg kell neveznünk és ki kell iktatnunk a problémákat azelőtt, hogy a másféle viselkedéssel foglalkoznánk. Anthony M. Grant (Sydney Egyetem) a közelmúltban tett közzé kutatási eredményeket a témában “A megoldásközpontú és problémaközpontú coachkérdések megkülönböztető hatásai” címen. Egy másik példa: Ha egy coach felfogása a sikeres változásról magában foglalja az ügyfél folyamatos erőfeszítésének és kemény, elkötelezett munkájának eszméjét, akkor következésképpen muszáj hasznossá válnia és ilyen kérdéseket feltennie: “Mit kell

legközelebb tennie? Mikor fogja megtenni? Hogyan folytassuk ezt?”, majd a második ülésen a haladást és a buktatókat megvizsgálnia. Ha az én felfogásomban a változás elkerülhetetlen és folyamatosan történik egyébként is, úgy lehetek hasznos, ha azt kérdezem: “Miből fogja észrevenni, hogy már előrelépést tett és nincs szüksége arra, hogy újra találkozzunk?” Ez a különbség aközött, hogy a változást kemény munkával konstruáljuk, és aközött, hogy a változást elkerülhetetlen fejlődésként konstruáljuk, szintén óriási hatással bír. Ha a változás nehéz, akkor ott kell lennem coachként, hogy lépésről lépésre támogassam az ügyfelet, de ha a változás elkerülhetetlen, csak meg kell bizonyosodnom arról, hogy az ügyfél észrevegye a haladását, és ne legyen többé szüksége rám. Így a saját felfogásunk arról, hogy hogyan lehetünk coachként hasznosak, hatással bír a megoldásépítés folyamatára, amin keresztülmegyünk az ügyféllel, és következésképpen nagyban befolyásolja a coachingülés hosszát. Ben Furman írt egy rendkívül felvilágosító könyvet A meztelenek zsebéből lopunk címmel, ami a különféle konstrukciók hasznosságáról szól, és az ügyfél kedves együttműködéséről a mi hasznosságról alkotott szakmai előfeltevéseinkkel. A kezdés, a szerződéskötés szerz déskötés és a nyitó kérdés Ha az első mondatában egy coach valami olyasmit mond, hogy “Az én munkám az ön támogatása abban, hogy megtegye a szükséges változtatásokat a célja elérésének érdekében”, valószínűleg több hónapos vagy 5-10 alkalmas, heti gyakoriságú coachinghívásokból álló csomagot kínál fel. És az ügyfél általában alkalmazkodik ahhoz, amit a coach szükségesnek ítél. Ha azt mondom, hogy “Remélem, ez valahogyan hasznos lesz önnek, bár erre nincs garancia. Amit garantálni tudok, hogy megteszek minden tőlem telhetőt, és felteszem, ön is így tesz, és aztán meglátjuk, hogyan válik ez hasznossá.” Következésképpen egyszerre egy ülést ajánlok fel, és aztán meglátom, az ügyfél szükségesnek találja-e, hogy visszajöjjön, vagy nem. Így minden ülést úgy kezelek, mintha ez lenne az egyetlen, amire lehetőségem van. Mivel nem csinálok ingyenes “bevezető ülést”, az első (és gyakran egyetlen) üléstől felszámítom a díjam, és felajánlom az ügyfeleimnek, hogy csak akkor fizessék ki a számlámat, ha az ülés valóban hozzáadott értékkel bírt számukra az ülés után. Megint csak, az ügyfelek alkalmazkodnak ehhez a megállapodáshoz, és a lehető legtöbbet hozzák ki belőle. Tulajdonképpen az ügyfeleim több, mint 50%-a nem tér vissza egy második ülésre. Miért ne kísérletezzünk egy kicsit a nyitó kérdéssel, amit az ülés kezdetekor teszünk fel: - Miről szeretne ma beszélni? (A beszélgetés témája) - Mi hozta ma ide? (A fejlődés története) - Mik a legmerészebb vágyai a mai ülésünk eredményeként? (A cél iránya)

Láthatjuk, a nyitás hogyan befolyásolja az ülés hosszát és hatékonyságát. (Amennyiben kíváncsi rá, én leginkább az utolsó kérdést kedvelem.)

Előfeltevések El feltevések az ügyfélről ügyfélr l Sir John Whitmore a tréningjein egy remek gyakorlatot csináltat meg a coachokkal. Párokba kell állniuk szemben egymással, és el kell dönteniük, ki a coach és ki az ügyfél. Anélkül, hogy bármit mondana, a coachnak egy percig kell néznie az ügyfelet, az alábbiak egyikére gondolva: - Az ügyfél a probléma. - Az ügyfélnek van egy problémája. - Együtt vagyunk azon az úton, hogy megoldjuk az ügyfél problémáját. Azután párokban megbeszélik, hogy a különféle néma előfeltevések hogyan befolyásolták az ügyfelet és az interakció minőségét. Én a hasznosságot illető megoldásközpontú felfogásomban inkább a megoldásokról kísérletezek különféle előfeltevésekkel, mint a problémákról. Az előfeltevéseknek árnyalatnyi különbségei léteznek mindkét keretrendszeren belül: - Ez az ügyfél a neki legmegfelelőbb megoldását hozza az ülésre. - Ez az ügyfél hamarosan felfedezi, hogy már előrébb tart, mint gondolta. - Ez az ügyfél már a múltban elkezdte elérni azt, amit elérni remélt az ülés eredményeképpen, ezért nincs is szüksége coachingra. Minél “időrablóbb” az ügyfélről alkotott előfeltevésünk, annál több időt fog igénybe venni a közreműködésünk. A kihívás elfogadni azt, hogy a mi előfeltevéseink pusztán a mi valóságról alkotott konstrukcióink, és lehet, hogy csak kevés közük van az ügyfél szükségletéhez vagy helyzetéhez. Ugyanakkor befolyásolják azt az időt, amire a sikeres coachingmunkához szükségünk van.

Az ügyfél történetének koko-konstrukciója Képzelte volna, hogy ugyanaz a történet, amit az ügyfél elmesél nekünk, ahhoz képest változik, ahogyan mi a hallottakra reagálunk? Interakciós szempontból az ügyfél története közös ko-konstrukción megy át coach és ügyfél között. Az ügyfelek alkalmazkodnak a coach reakciójához. Attól függően, hogy az ügyfél megszólalásainak milyen részleteit nagyítja ki vagy hagyja figyelmen kívül a coach, az ügyfél a történetének egy teljesen más irányát is választhatja. Van egy érdekes kutatás arról, hogyan befolyásoljuk a coachingbeszélgetést sokkal több mindenen keresztül, mint a coachingkérdéseink. Beavin-Bavelas J., De Jong P., és Korman H. (2008). How co-construction happens- Formulations in SFBT, CBT and MI.(Hogyan történik a ko-konstrukció - Formulációk a megoldásközpontú rövidterápiában, kognitív rövidterápiában és motivációs interjúzásban) Bemutatva 2008-ban Austin, Texasban az SFBTA konferencián.

Ha például egy coach érdeklődést mutat (verbálisan vagy nonverbálisan kifejezve) az ügyfél akadályaiban, aggodalmaiban vagy kihívásaiban, az ügyfél alkalmazkodni fog ahhoz, ami a coachnak fontosnak tűnik, és következésképpen ezekről a problémákról fog részletesebben mesélni a történetében. Viszont ha coachként én afelé mutatok érdeklődést, mi az, ami már működik, vagy reményre ad okot legalább részben, az ügyfél a megoldás ezen előjeleiről fog részletesebben mesélni a történetében. Hogy az ügyfél története főleg a reményről vagy a kétségbeesésről szól, az befolyásolja, amiről a coach azt fogja gondolni, hogy többet kell róla tudnia, és ezért részt is vesz a kokreációjában az érdeklődésének és visszaigazolásának a jobban vagy kevésbé nyilvánvaló jeleivel, amiket az ügyfél észrevesz. Ahogyan az ügyfél a beszélgetés alatt konstruálja a történetét, befolyásolni fogja a bizalmát a megoldás megtalálásának sebességében és sikerességében. A megoldásközpontú briefcoaching perspektívájából a híres Steve de Shazer mondás érvényes: “A problémáról való beszélgetés problémákat szül. A megoldásról szóló beszélgetés megoldásokat.” Minél hosszabb és részletesebb az ügyfél elképzelt jövője felé történő előremozdulás kifejtése, annál könnyebben és valószínűbben lesz véghezvihető rövidebb időn belül.

Bizalom az ügyfélben 2001-ben Grindelwaldban az első Európai Coachingkonferencián az úttörő coach Timothy Gallweyt megkérdezték, hogyan kellene ilyen vagy olyan ügyfeleket kezelni, és mit kellene ilyen vagy amolyan coachinghelyzetekben tenni. Ahelyett, hogy válaszolt volna, egyszerűen visszakérdezett ugyanazzal az egyszerű kérdéssel: “Tegyük fel, hogy igazán és teljesen megbízik az ügyfelében, mint annak szakértőjében, hogy megtalálja a saját, neki legmegfelelőbb megoldását: mit csinálna akkor?” Egy kezdőknek tartott megoldásközpontú tréningen az egyik résztvevővel tartottam bemutató coachingot. Amikor arról kérdeztem, minek kell az ülés alatt történnie, az ügyfél azt válaszolta: “A probléma kiváltó okához kell visszajutnom ahhoz, hogy újra jó kapcsolatom legyen a felnőtt lányommal.” Rögtön érezhetik a dilemmámat. Megoldásközpontú coachként az én felfogásomban a probléma eredeti okához való eljutás egyáltalán nem lesz segítségünkre. Ugyanakkor, ha igazán hiszek az ügyfélben, mint szakértőben, a kiváltó okról való felvetést fogom követni, hiszen az ügyfél úgy gondolja, hogy ez segíteni fog. Ha jobban bízok a saját szakértelmemben, mint az ügyfelében, és ha be akarom mutatni a közönségnek a “rendes” megoldásközpontú coachingot, akkor egy ilyesféle választással folytatom: “Tegyük fel, hogy eljut a probléma kiváltó okához, és újra jó kapcsolatuk lesz, mi lesz akkor másképp? Hogyan másképpen fog akkor viselkedni?” Ezzel elegánsan semmibe veszem az ügyfél utalását a probléma kiváltó okának feltárására, és megkérdezem az elképzelt jövőjének hatásait, attól függetlenül, hogy hogyan érez az ügyfél a probléma okával kapcsolatban.

Ha viszont igazán bízom az ügyfélben, azt kérdezem: “Tehát mi a probléma kiváltó oka a lányával való kapcsolatában?” Természetesen egy megoldásközpontú közönség előtt eléggé szentségtörő lenne ezt a kérdést feltenni. A másodperc töredéke alatt kellett eldöntenem, kiben bízzak. De a legbensőbb ösztönöm azt sugallta, kövessem Tim Gallwey javaslatát, és bízzak az ügyfélben. Ezért azt mondtam: “Tehát…” (jelentőségteljesen, hogy az ügyfél folytathassa a gondolatmenetét, ugyanakkor nem nyíltan elismételve az ügyfél kérdését a probléma kiváltó okáról.) Hosszú szünet következett az ügyfél részéről. Emlékszem, milyen megrettenve vártam a hosszú történetet az ügyfél problémájának kiváltó okáról. És emlékszem a kétségeimről a hozott döntéssel kapcsolatban, és a készenállásomat arra, hogy megállítsam a problémáról való beszédet, ha esetleg túl hosszú ideig tartana. De ehelyett az ügyfél csendben maradt, és bizonyos idő után rám nézett, bólintott és azt mondta: “Oké, rájöttem a probléma eredetére, úgyhogy készen állok, hogy folytassuk a coachingot.” Természetesen nagyon szerencsém volt, hogy az ügyfél megtartotta magának a probléma kiváltó okának kifejtését, talán a hallgatóközönségnek köszönhetően. De abban is szerencsém volt, hogy megbíztam az ügyfélben. Amitől féltem, hogy haszontalan, problémaközpontú kerülőút lesz, végül a leghasznosabb rövidítésnek bizonyult az ügyfél szakértelmének köszönhetően, és az előfeltétele lett annak, hogy eredményesebb viselkedéshez vezessen a lányával kapcsolatban. Eléggé meg vagyok győződve arról, hogy ebben a bizonyos esetben a szokásos szakszerű megoldásközpontú kérdésem újra és újra visszavetette volna a haladást az ügyfél megválaszolatlan kérdése miatt a probléma eredetéről, ugyanakkor a bizalom az ügyfél megközelítésében időt spórolt ahhoz, hogy egyszerűen és elegánsan mozduljunk előre a lehető legrövidebb időn belül.

Konklúzi Konklúzió Tim Gallwey a 2001-es konferencia záróbeszédében arra sürgetett minket, coachokat: “Nagyon-nagyon kérem önöket, csinálják egyszerűen.” Hogyan tudjuk egyszerűen az ügyfél érdekét és szükségét szolgálni a mi saját logikánk helyett? Tim kérése az egyszerűségről jelentheti azt, hogy nagyon tudatosak legyünk a saját hozzájárulásunkról ahhoz, hogy olyan rövid és egyszerű legyen a coaching, amennyire csak lehet. Bázel, 2013. október 21.

Életrajz Dr Peter Szabó MCC Executive coachként Peter vezetői briefcoaching folyamatokra specializálódik. A munkájában a minimális beavatkozással fenntartható eredmények támogatását keresi. Társalapítója és alelnöke a svájci székhelyű SolutionSurfers szervezetnek. A SolutionSurfers négy kontinensen és nyolc nyelven végez briefcoaching képzést. Peter ICF (International Coach Federation) mestercoach (MCC). Nyolc éve az ICF Tanúsító Bizottságának tagja. Társszerzője a Brief Coaching for Lasting Solutions, és a Rövid és tartós coaching című könyveknek, amelyek a megoldásközpontú coachingmegközelítésen alapulnak. Könyvei és cikkei 12 nyelven olvashatóak. 50 éves kora óta szenvedélyesen szörfözik, a legjobban kihasználva a tenger hullámainak előrehajtó erejét. E-mail: [email protected] Weboldal: www.solutionsurfers.com

Fordította: Gesztelyi-Nagy Heni © Solutionsurfers