Hoe zeven woningcorporaties de aanpak van hun stedelijke vernieuwing door de crisis ingrijpend moesten wijzigen (en vier juist helemaal niet)

De Omslag Hoe zeven woningcorporaties de aanpak van hun stedelijke vernieuwing door de crisis ingrijpend moesten wijzigen (en vier juist helemaal niet)…

Kees Jansen, Hans Karssenberg, Sanne Slijkerman

De opdracht voor dit onderzoek is verstrekt door Platform Corpovenista Platform Corpovenista is een samenwerkingsverband van veertien woningcorporaties en Aedes dat zich richt op kennisontwikkeling en kennisuitwisseling over vraagstukken waar wijkontwikkeling, de emancipatie van de bewoners en de ontwikkeling van vastgoed in onderlinge samenhang aan de orde zijn. Ook wil het platform inzicht krijgen in de rol van de verschillende partijen die hierbij betrokken zijn, in het bijzonder die van corporaties. Het platform wil kennis en ervaringen uit beleid, praktijk en onderzoek met elkaar verbinden. In het platform nemen deel: Aedes, De Alliantie, Eigen Haard, Haag Wonen, Lefier, Parteon, Portaal, Havensteder, Rentree, Stadgenoot, Woonbedrijf, WonenBreburg, Woonbron, Woonstad Rotterdam en Ymere.

Voor meer informatie over Platform Corpovenista kunt u de website raadplegen www.corpovenista.nl of contact opnemen met: Mariska van der Sluis Projectsecretaris Platform Corpovenista Onderzoeksinstituut OTB Postbus 5030 2600 GA Delft T 06 - 539 10 318 @ [email protected]

Inhoud 1.

Inleiding: onderzoeksopzet ........................................................................................ 2 Onderzoeksvraag: wat is de nieuwe oogst na 2008?.............................................................................. 2 Selectie corporaties en gebieden voor dit onderzoek ............................................................................. 3 Aandeel onderzochte omslaggebieden .................................................................................................. 5 Leeswijzer .............................................................................................................................................. 5

2.

Elke corporatie een eigen verhaal ............................................................................. 6 Ingrijpende (fysieke) veranderingen ....................................................................................................... 6 Huurinkomstencorporaties ..................................................................................................................... 8 Bijzondere posities ................................................................................................................................. 9 Conclusies soorten corporaties en robuustheid aanpak ....................................................................... 10

3.

Strategie? ................................................................................................................... 11 Doelen, strategieën en middelen .......................................................................................................... 11 Waarom sloop-nieuwbouw? ................................................................................................................. 11 Strategisch voorraadbeheer ................................................................................................................. 12 Strategiematrix Stedelijke Vernieuwing ................................................................................................ 12 Grote verschuivingen in strategie ......................................................................................................... 13 Van oude naar nieuwe strategie ........................................................................................................... 14 Conclusies strategieverschuivingen ..................................................................................................... 15

4.

Uitkomst per strategie .............................................................................................. 16 I – (Sloop-)nieuwbouw (nieuw vastgoed, nieuwe klanten) .................................................................... 17 II – Marktontwikkeling (nieuwe klanten, bestaand vastgoed) ................................................................ 21 III – Laagniveau renovatie (nieuw vastgoed, bestaande klanten).......................................................... 25 IV – (Sociaal) beheer ........................................................................................................................... 28 Afstoten ............................................................................................................................................... 31 Conclusies: middelen, mitsen en maren ............................................................................................... 31

5.

Overstijgende conclusies ......................................................................................... 38 Een aardverschuiving........................................................................................................................... 38 Van planmatig naar situationeel ........................................................................................................... 38 Nog beperkt strategie op gebiedsniveau .............................................................................................. 39 Een containerschip dat langzaam draait ............................................................................................... 40 Financieel robuust: incidentele inkomsten versus structurele uitgaven ................................................. 42 Ongedeelde stad en menging als middel eindig? ................................................................................. 43 Meer springplankwijken? ...................................................................................................................... 43 Acceptatie lagere kwaliteit: wat is basisniveau? ................................................................................... 44 Korte vs. lange termijn: wat is robuust? ................................................................................................ 44 Omslag naar sociaal-economische maatregelen? ................................................................................ 45 Relatie met zittende bewoners: wel meer opstroom, nog weinig co-creatie .......................................... 46 Relatie met de gemeente: beter, maar ook investeringsgat .................................................................. 47 Relatie met andere investeerders: nog vrijwel afwezig ......................................................................... 48 Conclusies ........................................................................................................................................... 48 Naar natuurlijke wijkvernieuwing? ........................................................................................................ 50

Bijlage 1 – Geïnterviewden en deelnemende experts ................................................... 52 Bijlage 2 – Omslaggebieden per corporatie ................................................................... 54 Bijlage 3 – Strategie en middel per omslaggebied ........................................................ 56 Bijlage 4 – Systemen strategisch voorraadbeheer ........................................................ 57

1

1.

Inleiding: onderzoeksopzet

In 2008 ging Lehman Brothers failliet. Het werd het markeerpunt van een wereldwijde crisis, die zich in Nederland vertaalde in één van de grootste naoorlogse vastgoedcrises. Deze veranderde de aanpak van de stedelijke vernieuwing ingrijpend. Waar eerder in de praktijk sterk de nadruk lag op fysieke ingrepen via sloop-nieuwbouw zijn de afgelopen jaren begrippen als natuurlijke wijkvernieuwing en organische aanpak in korte tijd in zwang geraakt. In allerlei wijken werden corporaties door de plots veranderde situatie gedwongen een compleet nieuwe aanpak en taal uit te vinden voor de stedelijke vernieuwing.

Onderzoeksvraag: wat is de nieuwe oogst na 2008? In 2011 was Corpovenista, het platform van de woningcorporaties in de stedelijke vernieuwing, nieuwsgierig naar wat de oogst van die links en rechts uitgedachte vernieuwingen zou kunnen opleveren en welke nieuwe patronen daarin te herkennen zouden zijn. Daarom heeft Corpovenista aan Stipo gevraagd te onderzoeken wat de omslag is in de aanpak van aandachtswijken sinds 2008, het begin van de crisis. Is er inderdaad sprake van een omslag naar een meer organische of natuurlijke wijkvernieuwing? En hoe robuust zijn de nieuwe keuzes eigenlijk? Corpovenista heeft daarbij gevraagd om een onderscheid te maken naar verschuivingen in doelen, strategieën en middelen. Omdat de vraagstelling erop gericht was kwalitatieve resultaten te genereren is gekozen voor een onderzoeksaanpak met diepte-interviews per woningcorporatie. Bij elk interview waren een strateeg en de gebiedsspecialisten van de betreffende woningcorporatie aanwezig. Tussentijds werden de

2

bevindingen besproken en geduid met de begeleidingsgroep van Corpovenista en in bredere sessies met corporatiestrategen.

Selectie corporaties en gebieden voor dit onderzoek In het onderzoek zijn 11 woningcorporaties geïnterviewd, verspreid door heel Nederland, maar met een focus op de steden met aandachtswijken. Vanaf de start waren de corporaties die vanuit Corpovenista de onderzoeksvraag hebben opgesteld onderdeel van de onderzoeksselectie: Haag Wonen (Den Haag), Portaal (Utrecht, Arnhem, Nijmegen, Leiden, Soest), Woonstad (Rotterdam), Stadgenoot, Eigen Haard en Ymere (Amsterdam). Om het onderzoek ook te verbreden naar de rest van Nederland zijn aanvullend corporaties met een herstructureringsopgave geselecteerd: Rentree (Deventer), WonenBreburg (Tilburg), Woonbedrijf (Eindhoven), Weller (Heerlen) en Lefier (Emmen, Hoogezand en Stadskanaal). De corporaties variëren in grootte van 4.500 tot 80.000 woningen. Bij elkaar opgeteld vertegenwoordigen ze een bezit van 400.000 woningen. Binnen de selectie van corporaties zijn de gebieden afgebakend die zij zelf als aandachtsgebied definiëren. Daarbij is ook gekeken met welke systematiek dat gebeurt. Er is dus niet bij voorbaat uitgegaan van de ‘Vogelaarwijken’ maar van de gebieden die de corporaties zelf als aandachtsgebied aanmerken voor extra investeringen in stedelijke vernieuwing. Ook is gekeken met welke systematiek zij dat doen. De ‘stedelijke vernieuwing’ is daarbij zowel fysiek als sociaaleconomisch en sociaal-cultureel beschouwd. Binnen de selectie van aandachtsgebieden is vervolgens bepaald bij welke gebieden, of gebiedsdelen, er sinds 2008 een aanwijsbare omslag is te zien. Het kan gaan om een omslag in de doelen, de strategie, de middelen of een combinatie daarvan. In totaal zijn hieruit 46

3

‘omslaggebieden’ naar voren gekomen. Omdat binnen dezelfde gebied voor verschillende gebiedsdelen soms een verschillende aanpak gold, zijn er in totaal 63 gebiedsdelen betrokken in het onderzoek. Er is gevraagd naar de omslag in brede zin, zowel aan de fysieke als de sociaal-economische kant van de stedelijke vernieuwing. Door de focus op gebieden waarin een omslag heeft plaatsgevonden zijn er in dit onderzoek relatief meer gebieden opgenomen waar de corporaties voor de crisis op fysieke vernieuwing door sloop-nieuwbouw hebben ingezet. Deze inzet krijgt in de crisis sneller te maken met een omslag door marktuitval en de hogere kostenintensiteit. Van die 63 gebiedsdelen liggen er 45 in Vogelaarwijken. In totaal gaat het daarbij om 22 van de 40 Vogelaarwijken. In minimaal 22 Vogelaarwijken is er dus sinds de crisis een omslag in de aanpak geweest. Het kunnen er meer zijn, maar de overige 18 Vogelaarwijken zijn nu voor deze vraag van Corpovenista niet onderzocht.

Grootte per onderzochte corporatie

Van de onderzochte omslaggebieden ligt 70% in een Vogelaarwijk en 30% niet. Dat komt doordat de corporaties gevraagd is welke gebieden zij zelf als aandachtsgebied zien.

4

De onderzoeksresultaten zijn tussentijds regelmatig besproken en verdiept met de begeleidingsgroep. Daarnaast zijn aanvullende tussentijdse presentaties met discussie gehouden op de Corpovenistaconferentie in november 2011 en tijdens een expertmeeting in april 2012 waarbij alle geïnterviewde strategen waren uitgenodigd. Aandeel onderzochte omslaggebieden Het aantal van 45 gebieden (en 63 gebiedsdelen) waar onder de 11 geïnterviewde corporaties sinds 2008 een omslag is te zien is fors. Het aandeel van de omslaggebieden in het totaal van de aandachtsgebieden verschilt heel sterk per woningcorporatie. Dit is afhankelijk van: -

de kwaliteit van het bezit (sommige corporaties moeten praktisch hun gehele bezit vernieuwen, andere maar een heel klein deel),

-

het ingezette tempo van de vernieuwing (een aantal corporaties is pas zeer recent begonnen de stedelijke vernieuwing werkelijk op te zetten, andere zijn er al jarenlang mee bezig) en

-

de focus van de inzet (vooral corporaties die hebben ingezet op fysieke aanpak hebben hun strategie moeten veranderen; corporaties die meer van ontwikkelend en/of sociaal beheer uitgaan kunnen constanter zijn in hun aanpak).

Het aantal onderzochte gebieden per geïnterviewde corporatie waarin na 2008 een fundamentele omslag in de aanpak is ingezet. Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we voor een beter begrip van de context eerst kort in op de verschillen per geïnterviewde corporatie. In hoofdstuk 3 buigen we ons over de vraag hoe strategisch de afwegingen bij de start en de wijziging van de stedelijke vernieuwing zijn geweest. In hoofdstuk 4 gaan we in op de nieuwe middelen die per strategie zijn gevonden. Hoofdstuk 5 sluit af met overstijgende conclusies. Om de beelden tot leven te wekken illustreren we de bevindingen in de tekst met citaten uit de interviews en met enkele van de gevonden innovaties in aparte tekstkaders.

5

2.

Elke corporatie een eigen verhaal

Er zijn grote verschillen tussen de corporaties onderling. Die verschillen hangen samen met de kwaliteit van het woningbezit, de woningmarkt waarin de corporatie opereert, de (ervaren) financiële mogelijkheden voor het doen van investeringen en de focus van de corporatie (meer op fysieke ontwikkeling, sociale ontwikkeling of beheer gericht). Vooral de combinatie van die laatste twee factoren blijkt heel bepalend voor het effect dat de crisis heeft gehad op de aanpak van de stedelijke vernieuwing.

Ingrijpende (fysieke)

Model huurinkomsten

Bijzondere positie

veranderingen Ingrijpende (fysieke) veranderingen De woningcorporaties Haag Wonen, Portaal, Rentree, Stadgenoot en Woonstad hebben in een groot deel van hun aandachtsgebieden een omslag gemaakt. Het gaat over een groot deel van hun totale bezit. Deze vijf corporatie hebben vooral gefocust op fysieke vernieuwing en hebben deze focus moeten bijstellen. De redenen lopen uiteen: de investeringscapaciteit dreigde de omvang van de corporatie te boven te gaan, de financiering werd in de gewijzigde omstandigheden moeilijker, en bijna altijd viel de afzet weg door marktuitval in de vrije sector koop, waardoor kostendragers voor de vernieuwing wegvielen. Vaak ging het om een combinatie van deze factoren.

6

Haag Wonen (Den Haag) heeft een drastische omslag gemaakt. In 2009 heeft zij haar ambities moeten aanpassen aan de financiële mogelijkheden op de lange en korte termijn. De Haagse corporatie heeft hiervoor stevig moeten snijden in de investeringsportefeuille en de bedrijfslasten, waaronder ook de leefbaarheidsportefeuille. Haag Wonen kiest daarbij voor een stevig fysiek en sociaal beheer binnen een strategisch voorraadbeleid waarin zij veel situationeler werkt dan in het verleden. Haag Wonen bepaalt elke drie jaar per complex (of zelfs daarbinnen) wat de aanpak moet zijn, binnen een strategisch kader op portefeuille en wijkniveau. Portaal (Utrecht, Arnhem, Nijmegen, Leiden, Soest) heeft in de afgelopen jaren veel gedaan voor aanboddifferentiatie door fysieke vernieuwing. De laatste jaren heeft Portaal echter te kampen met vraaguitval waardoor de fysieke vernieuwing stokt. In veel steden voert de corporatie nu een discussie over de functie van wijken met veel sociale woningen voor de stad als geheel. Er wordt meer dan in het verleden gekeken naar de noodzaak van het hebben van springplankwijken. De vraag is of alles wel via fysieke vernieuwing naar een hoger gemiddelde moet worden getrokken. Portaal wil ook de komende jaren blijven investeren, zet vaker in op doorexploiteren en is sterk sociaal gericht in de strategie; de inzet is vooral om te snijden aan de kostenkant. Rentree (Deventer) is actief in de hele stad. In dit onderzoek is ingezoomd op de Rivierenwijk. Daar had Rentree ingezet op een achteraf gezien veel te omvangrijke fysieke en sociale investering en heeft de corporatie de fysieke investeringen moeten staken. De corporatie blijft inzetten op sociaal vlak, hoewel er wel ook op leefbaarheid een grote bezuiniging nodig was. De inzet is daarbij veranderd van structurele subsidie naar het geven van eenmalige impulsen die daarna door de afnemers tot blijvend effect moeten worden gebracht. Stadgenoot (Amsterdam) is in 2008 gefuseerd, merkte toen dat de bij elkaar opgetelde fysieke investeringsportefeuille te groot was voor wat de corporatie aan kon, en heeft al voor de crisis een verandering ingezet. In veel wijken zijn inmiddels alternatieven bedacht, vaak door het vastgoed langer te blijven exploiteren en de inzet te veranderen van product- naar marktontwikkeling. In plaats van sloop-nieuwbouw worden daarbij dezelfde woningen voor nieuwe doelgroepen aangeboden. De Amsterdamse corporatie kijkt ook op grotere schaal naar vrijesectorhuur.

7

Woonstad (Rotterdam) heeft na de fusie de positie gekregen van de grootste corporatie in Rotterdam, waardoor er nu meer een trekkersrol wordt verwacht - een rol die de corporatie nog aan het ontdekken is. Woonstad is kritischer in de uitgaven maar is ook vanwege de al langer ontspannen woningmarkt in Rotterdam (en Zuid in het bijzonder) gewend aan weinig tot geen verkoop. De corporatie ziet nog wel een grote fysieke opgave op zich afkomen terwijl de woningen zich bevinden in één van de zwakste vastgoedmarkten van Nederland. Door die marktomstandigheden gedwongen heeft de corporatie in gebieden als Pendrecht al een aanpak uitgedacht die wellicht op meer plaatsen als leidraad kan dienen. Huurinkomstencorporaties Vier van de elf woningcorporaties hebben door hun beleid of doordat ze al voor de crisis in een moeilijke woningmarkt opereerden geen grote (en risicovolle) fysieke investeringen op zich genomen. Zij verkeren in de omstandigheid dat de kwaliteit van hun woningbezit dit ook toelaat. Deze categorie corporaties is tegenover de vorige vijf interessant zij geen structurele uitgaven doen die gedekt worden uit incidentele inkomsten uit vastgoedontwikkeling en/of woningverkoop. Ze gingen er ook voor de crisis van uit dat ze geen woningen konden verkopen en hebben daardoor nu ook geen last van vraaguitval. Lefier (in dit onderzoek de divisie Emmen, Hoogezand en Stadskanaal) geeft aan dat alles sinds de crisis wel op een wat minder niveau is gezet, maar dat zij door moeilijke woningmarkt altijd al beperkt waren in de omvang van hun fysieke projecten. Het is één van de weinige corporaties onder de geïnterviewde 11 die zeer actief is in het aanboren van andere investerende partners om mee samen te werken. WonenBreburg (in dit onderzoek de vestiging Tilburg) vaart een stabiele financiële koers. De begroting is met name gebaseerd op de huurinkomsten. Jaarlijks verkoopt de corporatie 150 woningen voor investeringen in herstructurering of nieuwbouw. Kostenbewustzijn was al voor de crisis een belangrijk aandachtspunt; als gevolg van de crisis is aandacht voor een gezonde financiële bedrijfsvoering nog belangrijker geworden. De corporatie hanteert een omvangrijke sociale aanpak. Dit komt tot uiting in generieke maatregelen zoals een stedelijk netwerk huismeesters en in specifieke situaties waarbij op wijkniveau in werkgelegenheid wordt geïnvesteerd. WonenBreburg hanteert verschillende kwaliteitscategorieën bij het onderhoud van haar woningen en heeft daardoor woningen met lagere huren en een lagere basiskwaliteit naast woningen met nieuwbouwkwaliteit. De organisatie zit ‘dicht op de huid’ van de huurders om het ontstaan van problemen vroegtijdig te voorkomen. WonenBreburg heeft in samenwerking met gemeente en andere corporaties een aantal “aandachtswijken” benoemd om in een aantal buurten nog gerichter te investeren.

8

Woonbedrijf (Eindhoven) geeft ook aan geen wezenlijke last te hebben van de crisis doordat het uitgavenmodel is geënt op de huurinkomsten, en niet op andere inkomsten. De corporatie heeft een bedrijfsmodel met 1 FTE per 1.000 woningen. Deze medewerker heeft voor die woningen alle taken (verhuur, beheer, leefbaarheid) onder zich. Hierdoor kan Woonbedrijf heel situationeel de aanpak per gebied bepalen vanuit signalen uit die gebieden. Woonbedrijf verhuurt daarnaast veel aan studenten (dit is een aparte tak binnen het bedrijf en een goede inkomstenbron). Ook Weller (Heerlen) heeft nooit de begroting op verkoop of herontwikkeling geënt (terwijl de corporatie wel in herontwikkeling investeert). Weller verkoopt af en toe wel een woning, maar daar worden dan op dat moment eenmalige diepte-investeringen tegenover gezet. Daarmee is de marktuitval door de crisis ook voor Weller geen probleem. De corporatie werkt in Heerlen en Brunssum aan gestage vernieuwing en is scherp in het vermijden van risico’s bij gebiedsontwikkeling. Weller heeft het relatieve voordeel van een kwalitatief vrij goed woningbezit in het centrale gedeelte van de oostelijke mijnstreek (Parkstad) waar de voorzieningen zich bevinden; corporaties met bezit aan de oost- en westrand in de regio worden door de krimp wel gedwongen tot fors snijden in de portefeuille. Bijzondere posities Naast deze twee soorten corporaties zijn er nog twee corporaties geïnterviewd die door hun omstandigheden een bijzondere positie innemen: Een flink aandeel van de stedelijke vernieuwingsopgave van Eigen Haard ligt in Amsterdam Nieuw West. Hier komt voor Eigen Haar de fysieke vernieuwing in 2011 en 2012 pas echt op gang. Hierdoor is het aantal wijzigingen vanwege de crisis beperkt. De corporatie hoopt te leren van de andere projecten die ze al zijn voorgegaan. De praktijk is misschien nog beperkt gewijzigd, enkele stedelijke vernieuwingsplannen zijn dat wel. Er vindt een omschakeling plaats naar een meer organische, kleinschalige, preciezere en meer op afzetbare producten gerichte herontwikkeling (onder andere meer grondgebonden woningen). De sociale portefeuille is in de afgelopen jaren opgebouwd. Ymere (Amsterdam) onderscheidt woon-, leef- en groeibuurten. Met name in de dertien groeibuurten zet Ymere naast fysieke vernieuwing in op sociale aanpak. Ymere geeft aan over een behoorlijke financiële buffer te beschikken, waardoor lang vooruit anticiperen op bezuinigingen mogelijk is. Hoewel fors is gesneden in de fysieke portefeuille blijft Ymere een van de grootste ontwikkelaars. Door de uitstel van sommige fysieke investeringen worden in een aantal projecten tijdelijkheid als instrument uitgeprobeerd. Het is hierbij de ambitie van Ymere niet op de sociale aanpak in te leveren en meer passend op de markt te opereren.

9

Conclusies soorten corporaties en robuustheid aanpak De wijze waarop investeringen worden gefinancierd en de focus op fysieke ontwikkeling, sociale ontwikkeling of beheer is sterk bepalend voor de mate waarin de crisis effect heeft op de aanpak van de stedelijke vernieuwing. Corporaties die hun structurele uitgaven hebben gebaseerd op hun structurele inkomsten (huur) en niet op inkomsten uit grootschalige projecten of woningverkoop kunnen gestaag doorgaan met de aanpak van hun aandachtsgebieden. De crisis heeft op hen geen groot effect. Door de crisis neemt het aantal sociale huurders eerder toe. Dit financieringsmodel laat bij vier corporaties zijn waarde zien, wel voorzien van de randvoorwaarde dat het woningbezit ook van voldoende kwaliteit is om voor deze benadering te kunnen kiezen. Corporaties met een focus op beheer en sociale ontwikkeling zijn beter in staat om hun stedelijke vernieuwing door te zetten dan corporaties die sterk op de fysieke ontwikkeling zijn gericht; fysieke ontwikkeling brengt een grotere kostenintensiteit met zich mee en is in grotere mate afhankelijk van de markt voor vrije sector koop en huur. Bij fysieke ontwikkeling merken de corporaties dat ze hun stedelijke vernieuwing na de crisis ook vaak met hele andere dan fysieke middelen kunnen vormgeven. Wel roept de omslag naar andere middelen soms vragen op over de ‘robuustheid’ op langere termijn. Hier staan we in het laatste hoofdstuk uitgebreider bij stil. In de duidingssessies geven de corporaties aan dat hun financieel moeilijker positie niet alleen wordt veroorzaakt door de crisis en de bijbehorende beperktere mogelijkheden voor verkoop, projectontwikkeling en huurverhoging. De kleinere en soms negatieve marges zijn in de jaren daarvoor ook al ontstaan doordat het huurbeleid in de periode voor de crisis al te weinig inkomstenstijging toeliet in relatie tot de kostenstijging.

10

3.

Strategie?

Bij de omslaggebieden is in de interviews gevraagd naar de verschuivingen in doelstellingen, strategieën en middelen. Daarbij zijn vooral veel verschuivingen op middelenniveau naar boven gekomen. Doorvragend naar achterliggende doelen en strategieën komt naar boven dat dit vaak moeilijk te benoemen is door de lange looptijd van projecten, door de grote samenstelling van partijen en personen met elk verschillende opvattingen, door de complexe samenstelling van doelstellingen en tenslotte doordat veel corporaties voor de crisis behoorlijk volgend waren op de gemeenten in de te hanteren doelstellingen. Doelen, strategieën en middelen Het vragen naar een verschuiving in doelen en strategieën impliceert dat er vanuit een eigen, weloverwogen beeld is gehandeld. Dat blijkt in de interviews niet aan te sluiten bij de praktijk. Het is maar de vraag of vooraf wel zo expliciet de doelen en strategie zijn bepaald. Het is ook de vraag of de verandering door de crisis op die bewuste manier is ingezet. Het is niet zozeer de stuurman die het land ziet aankomen en tijdig het schip een andere kant opstuurt, alswel de wal die het schip keert. De gewijzigde omstandigheden dwingen corporaties massaal tot een andere koers. Waarom sloop-nieuwbouw? In een flink aantal interviews gehoord: “We hebben achteraf te gemakkelijk gezegd dat we gingen slopen en nieuwbouwen. Veel complexen die we vroeger wilden slopen blijken nu prima geschikt om nieuw leven in te blazen.” Zoals verderop zal blijken was de oude strategie in de omslaggebieden het meest gericht op sloop-nieuwbouw. Na 2008 blijkt diezelfde vernieuwing ook met hele andere middelen te kunnen worden uitgevoerd. Vaak gebeurt dit tot opluchting van de huurders en tot verbazing van de woningcorporatie. Gevraagd naar waarom er in het verleden dan op zo’n grote schaal voor sloop-nieuwbouw was gekozen lopen de antwoorden uiteen: soms vanuit het doel om differentiatie in de wijk te krijgen, soms vanwege de slechte staat van het vastgoed, maar ook ‘omdat de gemeente het van ons vroeg’, ‘omdat de afschrijvingstermijn was afgelopen’, ‘omdat de collega’s dat ook deden’ of ‘zo deden we het nu eenmaal’. Eén van de geinterviewden: “We hebben ons achteraf te veel laten meeslepen door de eigen en de gemeentelijke ambities. We zien nu dat de niveaus te hoog waren.” Maar er werd ook een prijs-kwaliteit afweging op de langere termijn gemaakt, geredeneerd vanuit het vastgoed: “Was er te veel geld? Er was in elk geval een behoefte aan kwaliteitsimpuls, verdichting, differentiatie van doelgroepen en dat was met sloop-nieuwbouw te realiseren. Bovendien pakte de prijskwaliteitsverhouding van sloop-nieuwbouw beter uit dan van renovatie.” Dit leidt tot twee verklaringen. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat ze vinden dat er, in elk geval in het verleden, te weinig sprake was van een gefundeerd eigen oordeel van de woningcorporatie. Dit bracht ze in een volgende situatie ten opzichte van de gemeente, die graag veelal door sloopnieuwbouw de wijk naar een stedelijk gemiddelde wilde trekken, en daarmee het gemiddelde inkomen in de stad meer in balans wilde brengen.

11

Een tweede verklaring ligt in de cultuur, want vaak is het antwoord op de vraag naar het waarom van de strategie van sloop-nieuwbouw gelegen in een ‘omdat we dat nu eenmaal zo deden’. Komende uit een planningscultuur die – afgezien van de periode van de stadsvernieuwing – in de naoorlogse decennia focuste op uitbreiding door nieuwbouw in weilanden was het kennelijk voor de hand liggend dat stedelijke vernieuwing met sloop-nieuwbouw moest gebeuren. Daarbij speelt ook het rijksbeleid een rol. In de Nota Stedelijke Vernieuwing (1997) zette het Rijk in op differentiatie van de woningvoorraad en het verhogen van de kwaliteit. Ook de Nota Wonen benoemt differentiatie als middel voor het aantrekken en behouden van draagkrachtige bewoners en het tegengaan van segregatie. De gemeenten en corporaties volgden deze beleidsuitgangspunten die ook een belangrijke onderlegger waren voor de ISV-gelden. Het middel dat hiervoor in veel gevallen werd ingezet was sloop-nieuwbouw. Strategisch voorraadbeheer “Door de discussie zijn we gedwongen heel erg goed naar de woningen te kijken. We hebben een beter systeem van monitoring opgebouwd waarmee we tegengas kunnen geven, terwijl het vroeger meer op aannames en vermoedens van de gemeente en impressies van rondlopen was gebaseerd. Binnen die aanpak is geleerd om de wijk niet meer als één geheel te zien.” Inmiddels hebben bijna alle geïnterviewde corporaties een systeem van strategisch voorraadbeheer ontwikkeld om hun bezit in de wijken en buurten te monitoren. Ze kunnen daarmee vanuit een overzicht over het totale bezit, vaak gecombineerd met signalen uit de gebieden zelf, meer gefundeerde investeringskeuzes maken. Elke corporatie hanteert zijn eigen systeem, maar de systemen hebben met elkaar gemeen dat veel scherper wordt gekeken naar wat de opgave nu werkelijk is en dat veel preciezer wordt ingezoomd op buurt- en complexniveau, en soms zelfs daarbinnen. Daardoor is een meer situationele en precieze aanpak mogelijk. De te kiezen aanpak per complex(deel) wordt kort-cyclischer bepaald, in de meeste gevallen elke twee of drie jaar. De systemen per corporatie staan in bijlage 4. Door deze nieuwe systemen van strategisch voorraadbeheer wordt in de interviews aangegeven dat woningcorporaties – soms door omvangrijke financiële verliezen wijs geworden – nu zelfstandiger tot overwegingen komen en een beter beargumenteerd gesprek kunnen voeren met de gemeenten over de te hanteren aanpak. De afwegingen vinden plaats op het niveau van het totale bezit aan de ene kant, en op het niveau van complexen aan de andere kant. Het wijkniveau lijkt relatief minder belangrijk te worden. Strategiematrix Stedelijke Vernieuwing De onderzoeksvraag vanuit Corpovenista was erop gericht om doelen, strategieën en middelen in de oude en nieuwe situatie te vergelijken en te analyseren. Dit impliceert dat er sprake was van bewust gekozen doelen, waarna een bijbehorende strategie werd gekozen en vervolgens werd bepaald welke middelen zouden worden ingezet. Dit blijkt dus echter beperkt het geval. Op grond van de interviews was het daardoor niet mogelijk om een vergelijking te maken tussen oude en nieuwe doelen. Wel bleek het mogelijk een vergelijking te maken tussen oude en nieuwe

12

strategieën. Vervolgens zijn per strategie de alternatieve middelen geïnventariseerd. Voor de strategievergelijking hebben we tijdens dit onderzoek een vierindeling ontwikkeld, geïnspireerd op de strategiematrix voor product/marktontwikkeling van Ansoff, en geënt op de specifieke opgave in stedelijke vernieuwing. De strategiematrix voor stedelijke vernieuwing gaat uit van product-markt combinaties tussen de vraag (de huurders/klanten) en het aanbod (het vastgoed). Bij beide assen kan worden ingezet op investeren in het bestaande of investeren in het vernieuwen. De strategie kan gericht zijn op de zittende huurders of op vernieuwing van het klantenbestand, bijvoorbeeld door zich te richten op een selectie van andere doelgroepen, menging met vrije sector huur en koop, of de verkoop van bestaande huurwoningen. De strategie kan daarnaast gericht zijn op behoud van het bestaande vastgoed, of op vernieuwing door renovatie of (sloop-)nieuwbouw. Dit leidt tot de volgende matrix met vier stedelijke vernieuwingsstrategieën:

De strategieën lopen met hun nummering op in kostenintensiteit: (sociaal) beheer is, in elk geval op korte termijn, het minst kostenintensief, daarna volgen marktontwikkeling (het inzetten van het bestaande vastgoed voor nieuwe doelgroepen), renovatie op laag niveau (vernieuwing van het vastgoed voor de zittende huurders) en het meest kostenintensief is (sloop-)nieuwbouw of hoogniveau renovatie (vernieuwing van het vastgoed met als doel, of als gevolg, dat er een nieuwe klantengroep in de wijk komt). Nog een vijfde strategie is het geheel of gedeeltelijk afstoten van lopende projecten. Grote verschuivingen in strategie Op grond van de interviews is een reconstructie gemaakt van de oude en de nieuwe strategie in de 45 omslaggebieden (verdeeld over 63 gebiedsdelen). Gebruik makend van de strategiematrix laat de omslag in deze gebieden een ingrijpende verandering van strategie zien. Hieronder is de oude strategie blauw, en de nieuwe rood aangegeven.

13

Aantal keren dat de oude en de nieuwe strategie genoemd zijn in dit onderzoek

In getallen uitgedrukt is de verschuiving tussen de 63 gebiedsdelen als volgt. strategie oud (sloop-) nieuwbouw renovatie (laag niveau) marktontwikkeling (sociaal) beheer afgestoten

nieuw 48 7 3 5 63

14 11 18 17 3 63

Hoewel dit onderzoek primair gericht is op de kwalitatieve vernieuwingen laat de grafiek in elk geval onder de 11 geïnterviewde corporaties bij die gebieden waar een omslag heeft plaatsgevonden een grote verschuiving in de gehanteerde strategie zien. Te zien is hoezeer in die omslaggebieden de strategie (sloop-)nieuwbouw dominant was voor 2008; in 48 van de 63 gebiedsdelen was dit de strategie. Daarbij is belangrijk dat dit hoge cijfer ook komt door de selectie in dit onderzoek. We hebben immers die gebieden geselecteerd waar er sinds 2008 sprake is van een omslag in de stedelijke vernieuwing. Dit is met name het geval waar er voorheen was gekozen voor kapitaalintensieve en marktafhankelijke strategie (sloop-)nieuwbouw. Gebieden waarin geen omslag is te zien, omdat er in het verleden bijvoorbeeld ook al op (sociaal) beheer werd ingezet, zijn niet opgenomen in de bovenstaande selectie. Desalniettemin is het aantal van 63 gebiedsdelen, verdeeld over 45 omslaggebieden, op het totaal van de 11 geïnterviewde woningcorporaties een fors aantal. Van oude naar nieuwe strategie Als we inzoomen op de omslag bij de 48 gebiedsdelen met oude strategie (sloop-)nieuwbouw, veruit de grootste categorie bij de oude strategie van de omslaggebieden, is de nieuwe strategie: 

14x opnieuw (sloop-)nieuwbouw (maar dan met andere middelen, zoals fasering, het opknippen in kleinere delen en versobering van het ambitieniveau)



12x (sociaal) beheer

14



12x marktontwikkeling



7x renovatie



3x het geheel afstoten van het project aan andere partijen.

De andere verschuivingen per oude strategie zijn als volgt: 

Oude strategie renovatie (7 gebiedsdelen) blijft 4x renovatie (maar met andere middelen) en wordt 3x marktontwikkeling.



Oude strategie sociaal beheer (5 gebiedsdelen) blijft ook nieuwe strategie meestal sociaal beheer; het verschil daarbinnen ligt in de verandering of vermindering van middelen; in één geval wordt het marktontwikkeling.



Oude strategie marktontwikkeling (3 gebiedsdelen) blijft 2x marktontwikkeling (maar met andere middelen) en wordt 1x (sociaal) beheer.

Als we andersom kijken dan kunnen we vanuit de nieuwe strategieën herleiden wat de oude strategieën waren: 

Nieuwe strategie marktontwikkeling (18 gebiedsdelen) komt voort uit 12x (sloop-)nieuwbouw, 3x renovatie, 2x marktontwikkeling en 1x (sociaal) beheer.



Nieuwe strategie (sociaal) beheer (17 gebiedsdelen) komt voort uit 12x uit (sloop-)nieuwbouw, 4x (sociaal) beheer en 1x marktontwikkeling.



Nieuwe strategie (sloop-)nieuwbouw (14 gebiedsdelen) komt in alle gevallen ook in de oude situatie voort uit (sloop-)nieuwbouw.



Nieuwe strategie renovatie (11 gebiedsdelen) komt voort uit 7x (sloop-)nieuwbouw en 4x renovatie.



De drie afgestoten projecten komen voort uit (sloop-)nieuwbouw.

Conclusies strategieverschuivingen De omslaggebieden zijn gebieden waar volgens de corporatie extra inzet nodig is voor de stedelijke vernieuwing en waar sinds 2008 een omslag in de aanpak is gekozen. Vanwege de selectie op die omslag is de strategie (sloop-)nieuwbouw voor 2008 veruit dominant. Vooral die strategie is gevoelig voor de marktuitval die de crisis met zich mee brengt en gaat gepaard met hogere investeringsbedragen. Er is door de crisis een grote verschuiving in strategie gekomen naar (sociaal) beheer, marktontwikkeling, renovatie of doorzetting van (sloop-)nieuwbouw op een andere, veel kleinschaliger manier. In het volgende hoofdstuk kijken we nu op grond van de interviews naar de onderliggende, meer kwalitatieve veranderingen.

15

4.

Uitkomst per strategie

Sinds 2008 hebben de corporaties met ‘omslaggebieden’ zich verrijkt met een forse waaier aan nieuwe, of heruitgevonden, middelen. Deze middelen zijn ingedeeld naar stedelijke vernieuwingsstrategie. Hieronder worden ze beschreven.

De middelenwaaier ingedeeld naar stedelijke vernieuwingsstrategie De bovenstaande afbeelding geeft de nieuwe middelen na wijziging weer. Het is dus niet de totale waaier van alle instrumenten die worden ingezet voor de stedelijke vernieuwing. De waaier geeft de nieuwe middelen weer die als reactie op de crisis als nieuw worden ingezet, in de meeste gevallen dus als alternatief voor de planmatig en gebiedsgericht ingezette sloop-nieuwbouw.

16

I – (Sloop-)nieuwbouw (nieuw vastgoed, nieuwe klanten) (Sloop-)nieuwbouw en hoogniveau renovatie is de strategie die past bij het kwadrant ‘nieuw vastgoed, nieuwe klanten’. (Sloop-)nieuwbouw was de oude strategie in 48 van de 63 gevallen en is na 2008 de nieuwe strategie in 14 gevallen. Opvallend is dat 8 van die 14 gebiedsdelen in Amsterdam liggen. De betreffende woningcorporaties zien in de Amsterdamse woningmarkt op termijn voldoende perspectief voor de afzet van vrije sector huur en koopwoningen, nodig als kostendrager voor de stedelijke vernieuwing. De verandering komt daar meer neer op uitstel of fasering in afwachting van weer betere tijden. In de 14 gebiedsdelen waar ook na 2008 de strategie (sloop-)nieuwbouw wordt voortgezet is er binnen die strategie wel sprake van grote veranderingen. Sinds 2008 worden de volgende nieuwe middelen ingezet: A.

Faseren en opdelen Corporaties hanteren dit middel in meer dan de helft van de 14 gebiedsdelen waarin zij de strategie (sloop-)nieuwbouw voortzetten. Ze pauzeren de gebiedsontwikkeling in afwachting van betere tijden, en knippen hem op in kleinere, voor de markt gemakkelijker in één keer op te nemen eenheden. Ze brengen per keer 25 à 50 woningen op de markt; en niet meer zoals voorheen 200 tot 400 woningen in één keer. “Voorheen wilden we in hetzelfde gebied op hetzelfde moment in korte tijd hetzelfde product op de markt brengen, meer ingegeven vanuit de stedenbouwkundige visie dan de markt. Het was net pupillenvoetbal.” Het realiseren van grotere aantallen in één keer is nu te risicovol en te groot voor de opnamecapaciteit van de huidige markt. Het ontwikkelproces wordt minder planmatig en verloopt iets meer organisch. Corporaties beperken voorinvesteringen, sturen op voorverkooppercentages en proberen de afzetmarkt beter aan te voelen. Er wordt omgeschakeld naar ‘slow stedenbouw’, per keer een project van 25 of 50 eenheden, niet meer hele wijken tegelijk aanpakken. Als die 25 zijn gerealiseerd wordt opnieuw gekeken wat de vervolgaanpak moet zijn. Waar het beeld is dat fysieke vernieuwing niet alleen door ambitie is ingegeven, maar ook bouwkundig nodig is wordt die vernieuwing voor onbepaalde termijn naar achter geschoven, tot na 2015 of 2020. Faseren vraagt daarbij om een nieuwe planopzet. Het vertragen geldt vooral voor koop en (duurdere) huur. De bouw van sociale huur is op korte termijn juist wel welkom, want er is vraag naar èn het is een vorm van anti-cyclisch bouwgedrag. Voorbeeld Faseren en opdelen Bij Eigen Haard ontstonden twijfels over het vernieuwingsplan voor de Kolenkitbuurt, ook door de kansen die de ligging naast het milieu binnen de ring van Amsterdam biedt. Het plan bevatte veel appartementen en dat riep de vraag op of dat in de huidige marktomstandigheden niet te veel tot meer van hetzelfde zou leiden. Uit een marktanalyse bleek dat de corporatie op korte termijn zeer terughoudend moest zijn met wat ze aan koop op de markt zouden brengen. De strategie is veranderd. De eerste jaren wordt er vooral sociaal geïnvesteerd, onder andere door eerst in de school te investeren als eerste kwaliteitsslag. Geleidelijker dan bedacht zal de

17

fysieke vernieuwing op gang komen. De planning is nu 10 jaar, maar het mag ook 15 jaar worden. Het gaat in kleine stapjes. Eigen Haard kijkt daarbij ook naar vrije sectorhuur. B.

Ontvlechten Vaak in combinatie met faseren en opdelen worden projecten versimpeld door te schrappen in de soms te ingewikkelde samenstelling ervan. “Het vernieuwingsplan kende een zeer grote complexiteit van onderdelen die van elkaar afhankelijk waren, met een park, een brug, een complex uit de jaren ‘70 met hoge boekwaarde, en te duur aangekochte grond van projectontwikkelaar. Als er één omvalt dan stort het geheel in elkaar. Het mag nu geen ‘hogere wiskunde’ meer zijn.” Een voorbeeld elders: “In het verleden hing alles met alles samen. De investering in infrastructuur was alleen te realiseren als er een groot aantal woningen zouden worden nieuwgebouwd. Een heel winkelcentrum moest verhuizen om tot woningbouw te komen, inclusief de nieuwbouw van een Multifunctioneel Centrum. Dat kwam financieel niet rond. We zijn daarna bezig gegaan om alle investeringen los te peuteren. Nu zijn alle onderdelen los georganiseerd. De weg wordt gedeeltelijk verlaagd, maar dat kan zonder de andere maatregelen te treffen. Je moet ontvlechten, het Masterplan was onbehapbaar geworden.”

C.

Versoberen Bij een flink aantal corporaties loopt er een discussie over wat de kwaliteit van nieuwbouw moet zijn. Voor de crisis lag de lat soms misschien wel erg hoog. “Het idee toen was dat iedereen over een Volvo zou moeten kunnen beschikken, terwijl we nu het beeld hebben dat een Opel misschien ook prima voldoet.” Versoberingen liggen ook in het wegsnijden van onderdelen die veel kosten, zoals ondergronds parkeren. Corporaties in verschillende steden ervaren dat dit door het veranderde klimaat voor gemeenten opeens bespreekbaar is geworden, iets wat tot kort geleden ondenkbaar was. Ook wordt scherper gekeken naar het afwentelen van (rente)risico’s bij gebiedsontwikkeling naar derde partijen, zoals de gemeente.

D.

Taakafbakenen Voor 2008 is een aantal woningcorporaties de investeringen ook gaan richten op onderdelen die traditioneel bij de gemeente hoorden. Bij taakafbakenen wordt weer scherp gekeken naar welke partij waarover gaat. Het betreft investeringen in de openbare ruimte en in het sociale domein. Daarnaast gaat het ook over het niet meer bouwen voor specifieke doelgroepen waarvoor kostbare voorzieningen moeten worden getroffen, zoals extra grote gezinnen. Waar in het verleden de inzet was gericht op het oplossen van dit vraagstuk binnen een wijk (waar de vastgoedprijzen hoog liggen) wordt nu meer op de eigen verantwoordelijkheid van grote gezinnen om naar een goedkope grote woning te zoeken in delen van de woningmarkt waar de vraag beperkter is en de huren navenant lager.

E.

Herverkavelen In een aantal gevallen wordt het project overzichtelijker gemaakt door kleiner bezit van een andere corporatie over te nemen, of omgekeerd door klein eigen bezit juist af te stoten. Hierdoor

18

is het eenvoudiger en sneller om beslissingen te nemen voor de te volgen aanpak. “Als je betrokken bent bij gebieden waar je niet zoveel wilt, probeer dan weg te komen. Omgekeerd ook, we zijn meer aan het clusteren en sturen op gebieden met relatief meer bezit.” F.

Ketenintegratie Een aantal corporaties tracht bezuinigingen door te voeren op de kosten door in te zetten op integratie van de bouwketen. Met ketenintegratie is goedkoper bouwen mogelijk door de faal- en de frictiekosten te verminderen. Het beeld is dat minimaal 10-12 % kostenreductie realiseerbaar moet zijn, en wellicht zelfs tot 30%. Voorbeelden Ketenintegratie Eigen Haard zet in op een klimaatneutrale en kostenneutrale ontwikkeling van het Overtoomseveld in Amsterdam. Dat was al voor de crisis besloten, maar als je echt een klimaatneutrale wijk wil dan zijn investeren nodig. De corporatie probeert die terug te verdienen door ketensamenwerking met een bouwer, een architect en een sloopbedrijf. Ze investeren in duurzaamheid, groen, warm/koude, isolatie en zonnepanelen. De meerkosten zijn berekend en die moeten worden terugverdiend met besparingen in het bouwproces (faalkostenreductie). De partners zitten met een open boekhouding aan tafel, waardoor kostenefficiëntie ontstaat en 1012% kostenreductie. Ook Rentree, Portaal, Stadgenoot en Ymere kijken veel actiever naar ketenintegratie met partners in het veld (ontwikkelaars, investerende partijen, ketenpartijen, aannemers), naar risicospreiding en naar samen investeren.

G. Nieuwe product-markt combinaties In een aantal steden zijn de afgelopen tien jaar veel appartementen gebouwd waardoor er in de huidige markt een overschot is. Corporaties zetten daar in op een beter afzetbaar product door gestapelde bouw om te zetten in grondgebonden bouw. In enkele gevallen is omgeschakeld naar het aanbieden van kavels voor zelfbouw of particulier collectief opdrachtgeverschap. “Vroeger zouden we alles in eigen beheer hebben gedaan, van architectenkeuze tot hele gebiedsontwikkeling. Zelfbouw leidt voor ons tot een andere rol, meer gericht op het creëren van voorwaarden in plaats van het zelf bepalen.” Producten worden ook aangepast omdat corporaties merken dat kandidaat kopers nog wel inkomen hebben maar steeds minder gemakkelijk aan een hypotheek komen, terwijl ze wel een betere woning willen en daar ook meer voor kunnen betalen. Een behoorlijk aantal corporaties is nu bezig op grotere schaal om te zetten naar vrije sector huur. Eén van de meest in het oog springende effecten van de crisis voor woningcorporaties is de marktuitval. Doordat koopwoningen niet meer worden afgenomen vallen kostendragers weg voor de fysieke vernieuwing en vallen projecten stil. “Door de marktuitval zouden we bij nieuwbouw van koopwoningen geld bij moeten leggen. Dan is de remedie vooral om tot (tijdelijke) verhuur en andere tussenvormen over te gaan en dat bezit mogelijk later alsnog te verkopen.”

19

Sommige corporaties hebben een bouwplicht met bouw zonder voorverkoop, wat overigens de bouwprijzen sterk opdreef omdat aannemers dat ook in de gaten hadden. Veel van deze woningen worden nu omgezet naar vrije sector huur. De ambities gaan door de lagere investeringsvolumes noodgedwongen fors omlaag. Corporaties schaffen doelstellingen af, zoals het bouwen voor grote gezinnen, worden nuchterder in hun nieuwbouw, investeren niet meer in nieuwbouw als er te weinig ander bezit in de omgeving is (minder dan 100 tot 200 woningen), schrappen ondergronds parkeren, zijn scherper in de taakafbakening, hebben kleine bouwprojecten stopgezet of posities aan beleggende partijen doorverkocht en investeren vaak niet meer in winkelstrips of projecten zoals het helpen opknappen van woningen van particulieren in de wijk. Bij de projecten die nog wel doorlopen gaat het hoofdzakelijk om vernieuwing van eigen bezit, die voor een groot deel al was ingezet voor de crisis. Grote gebiedsontwikkeling is al helemaal niet meer snel aan de orde: “We zullen nooit meer het investeringsvermogen hebben voor grote bouwvolumes van 100 miljoen euro, daarvan hebben we definitief afscheid genomen”. Zoals beschreven worden projecten, meer uitgesmeerd in de tijd, scherper in het product in relatie tot de afzetmarkt en worden investeringen beperkt door taakafbakening en ketenintegratie. De bouwstop heeft gevolgen voor de doorstroming. “Een effect van de crisis is dat de verhuisstromen stil vallen, waardoor je als corporatie dubbel in je tempo wordt geraakt.” Die kunnen echter ook positief uitvallen. Doordat nieuwbouwprojecten in de buurt van aandachtswijken ook stilvallen blijven sociale stijgers langer in de wijk. De blik wordt minder op instroom van nieuwe groepen gericht, meer op opstroom van bestaande groepen. Een aantal corporaties geeft aan dat het daadwerkelijk doorzetten van de gekozen richting nog afhangt van de marktafzet op het moment van realisatie. Waar het aantal aandachtsgebieden waarin de (sloop-)nieuwbouw strategie wordt gevolgd al sterk is afgenomen, is de kans groot dat dit aantal de komende jaren nog verder daalt.

20

II – Marktontwikkeling (nieuwe klanten, bestaand vastgoed) Marktontwikkeling is één van de sterk nieuw opgekomen strategieën sinds 2008 en past bij het kwadrant ‘bestaand vastgoed, nieuwe klanten’. “Het is een vorm van omgekeerd redeneren: nieuwe doelgroep bij bestaand product zoeken, in plaats van nieuw product bouwen voor nieuwe doelgroepen.” In plaats van door kostbare sloop-nieuwbouw wordt een grotere differentiatie in de wijk verkregen door een andere selectie te maken bij het bestaande vastgoed. In de gevallen die we in dit onderzoek zijn tegengekomen blijkt dit – vaak tot verbazing van de corporatie zelf – met relatief lichte middelen te realiseren. De nieuw aangetrokken doelgroepen blijken ook heel tevreden te zijn met vastgoed dat eerder onder de oude doelgroepen heel moeizaam te verhuren was. In een aantal gevallen slaat de nieuwe selectie zodanig aan dat de corporatie zich nu openlijk afvraagt waarom in het verleden op sloop-nieuwbouw werd ingezet. Voorbeeld Campuscontract Stadgenoot wilde tot voor kort het ‘Duplexeiland’ in de Amsterdamse wijk Slotermeer in Nieuw West grotendeels slopen. De hele aanpak is uitgesteld tot na 2020; wellicht dat later alsnog sloopnieuwbouw plaatsvindt. In de voorbije jaren was de verhuurbaarheid van de duplexwoningen sterk verslechterd. Met het besluit om niet te slopen is Stadgenoot gaan kijken wat het product eigenlijk is. Het zijn kleine woningen, maar naar bleek heel geschikt voor studenten. Vervolgens is de corporatie gaan werken met een Campuscontract en komen alleen studenten in aanmerking voor nieuwe verhuur. Het Campuscontract is altijd tijdelijk, gekoppeld aan de studieduur. In de 700 woningen zijn er nu 105 studenten. Het gaat heel goed, de studenten zijn met dezelfde woningen bijzonder tevreden. Nu is Stadgenoot aan het nadenken wat de stap wordt als studenten na hun afstuderen in de wijk zouden willen blijven. Bij deze strategie zijn de volgende nieuwe middelen ingezet. A.

Tijdelijke nieuwe doelgroepen In een flink aantal gebieden hebben corporaties de oude aanpak van sloop-nieuwbouw verlaten en verruild voor marktontwikkeling. Om toch iets aan de differentiatie te doen wordt nu met hetzelfde vastgoed getracht tijdelijk nieuwe doelgroepen aan te trekken. Een eerste tijdelijke nieuwe doelgroep zijn studenten en jongeren. Hiervoor zijn specifieke nieuwe contractvormen ontwikkeld, zoals het Campuscontract dat garandeert dat studenten alleen mogen huren zolang ze nog student zijn. De inbreng van studenten in aandachtsgebieden leidt tot een merkbaar andere balans in de bevolking; soms wordt dit extra gemobiliseerd doordat studenten relatief goedkoper mogen huren in ruil voor tijd die zij in sociaal-maatschappelijke activiteiten in de wijk investeren. Het specifiek labelen van woningen voor studenten met tijdelijke campuscontracten is een herhaalbaar middel in studentensteden met woningtekort. Om het op grotere schaal toe te passen is er wel een gesprek nodig om dit bij de gemeenten meer algemeen aanvaard te maken.

21

Een andere tijdelijke nieuwe doelgroep zijn creatieven en ondernemers, al dan niet in tijdelijke verhuur, om hen naar een wijk te trekken en daardoor een andere balans in de bevolking te krijgen. Voorbeeld Starters Woonstad is in Kralingen voor de Touwslagerflat op zoek gegaan naar nieuwe huurders. Het is een complex aan het einde van de levensduur. Voorheen waren het 55+ woningen. De corporatie heeft eerst geprobeerd buitenlandse studenten erin te zetten, maar dat sloot niet aan. Even werd sloop-nieuwbouw overwogen, maar er is een grondig marktonderzoek gehouden en er is gekozen voor pas afgestudeerde starters met een stedelijke leefstijl. Kralingen ligt dicht bij de binnenstad en heeft in de buurt zelf voorzieningen als kroegen. Starters huren een eigen appartement van 60 m2 met een eigen keuken en badkamer. De corporatie heeft het als experiment in de markt gezet via gerichte campagnes en social media en met ontheffing van de regels voor de woonruimteverdeling bij de Stadsregio. Het experiment loopt dusdanig goed dat Woonstad nu overweegt het breder in te zetten. B.

Screenen instroom Waar het actief benaderen van nieuwe doelgroepen een positieve stimulans is, is het in sommige gevallen nodig om de instroom te beperken. Dit gebeurt door toepassing van de Rotterdamwet, door screening op leefstijlen en door antecedentenonderzoek van elke nieuwe huurder om op actieve wijze (nieuwe) veroorzakers van overlast te weren. Voorbeeld Screening Stadgenoot werkt in Holendrecht aan een nieuw toewijzigingsbeleid (in plaats van vrije huisvesting). Potentiële huurders zonder werk of met een huurschuld worden slechts toegelaten wanneer ze een traject van (schuld)hulpverlening accepteren.

C.

Kluswoningen “Bij verkoop renoveren we de schil en laten we de rest over aan de kopers. Het is een soort particulier opdrachtgeverschap in de bestaande bouw. Een addertje onder het gras is dat kopers vaak geen hypotheek kunnen krijgen voor de afbouw. Het is dan alleen weggelegd voor mensen met spaarpot.” Het concept van de klushuizen is door Woonstad bedacht voor Spangen en inmiddels ook elders toegepast, ook in drie debiedsdelen uit dit onderzoek. De corporatie knapt de woning niet meer geheel op, maar zet ze als kluswoning in de markt. De woningen worden voor een (sterk) gereduceerde prijs te koop aangeboden, in combinatie met de verplichting voor de koper om een bepaald bedrag te investeren in de renovatie van het pand. Dit doet een sterk beroep op het ondernemerschap en trekt een nieuwe categorie bewoners naar de aandachtsgebieden in kwestie. Het gaat in alle drie de gevallen om gebieden met vooroorlogse bouw, gebieden met karakter. Het project moet voldoende omvang hebben. “Eén klushuis in de koop zetten werkt niet. Je moet een heel gebied aanbieden en omvang hebben, want dan parachuteer je een hele nieuwe groep de wijk binnen die een commune starten.”

22

D.

Huurverhoging In sommige gevallen volstaat het om woningen, als ze kwalitatief goed zijn, op te sporen en aan te bieden voor een hogere huur dan voorheen, wat een andere, meer draagkrachtige doelgroep in de wijk aantrekt. “In plaats van (sociaal en fysiek) opwaarderen en aanboddifferentiatie door grootschalige herstructurering hebben we bij een aantal goede flats gekozen voor het verhogen van de huren. Dit heeft een heel positief effect op de waardering van de wijk gehad. Louter door het duurder te maken en goed te beheren trokken die complexen ander publiek en zijn die op een ander niveau terecht gekomen.” Huurverhoging is bij het wegvallen van de andere ‘knoppen’ uit de bruteringswet (verkoop, projectontwikkeling) een manier om extra inkomsten te genereren. “De inzet is nu gericht op een hogere categorie huurbeleid en een iets ambitieuzer verkoopprogramma. Aan de randen van de wijk bevindt zich prima bezit om te verkopen. De complexen die het heel goed doen sporen we op en brengen we van 80% naar 90% van de aanvaardbare huur, puur gericht op verhuur aan de middeninkomens. Er is geen gebrek aan kandidaten. ” Ook meer structureel voor het gehele corporatiebezit stijgen de huren. “In ons huurprijsbeleid zoeken we naar nieuwe verdienmogelijkheden. Bij ons liggen de huren gemiddeld op 80% van de toegestane sociale huur. Voor een deel ligt dat onder de huurtoeslaggrens dus dan kan je hoger. Het marktniveau waarmee we de huren vergelijken is 4,5% van de WOZ-waarde. Er zitten wel grenzen aan: een andere corporatie heeft een tijdje 100% van de toegestane huur geprobeerd, maar dat stuitte op onverhuurbaarheid.”

E.

Vrije sectorhuur Waar huurverhoging gericht kan zijn op het verhogen van de marges binnen de sociale sector kan ook worden gekozen voor het omzetten van woningen naar vrije sector verhuur. In steden met een krappe woningmarkt spelen de ‘Donnerpunten’ hierbij een extra rol. In een stad als Amsterdam kan bijvoorbeeld met de 15/25 Donnerpunten 10 tot 30% van de sociale huurwoningen naar de vrije sector worden gebracht. Begon de omzetting naar vrije sectorhuur eerst noodgedwongen binnen lopende projecten waarin de koop niet meer liep, inmiddels heeft een aantal corporaties het breder ontdekt. De vrije sectorhuur is daarmee mogelijkerwijs een hele nieuwe tak van sport voor de corporaties. Het roept ook veel nieuwe vragen op. “De vrije sectorhuur bedraagt nu nog zon 2% van het totaal maar zou veel forser kunnen gaan groeien in de portefeuille. Het is alleen nog met veel onzekerheden omgeven wat die markt precies is. We weten dat er een groep van 33 tot 50.000 is die buiten de boot valt. De arbeidsmarkt wordt onzekerder en flexibeler, wat in de richting lijkt te wijzen van beperktere bereidheid om zich aan koop te binden. Maar: wat is het gewenste percentage vrije sector huur? En wat betekent het voor binding aan de buurt? Het vraagt om een stadsbreed gesprek.” Omschakelen naar vrije sectorhuur lijkt ideaal voor de groep met een inkomen net boven 33.000 die nu door de EU-regels buiten de boot dreigt te vallen, maar het is de vraag of dit ook zo uitpakt. “Het probleem ligt vlak boven de 33.000 euro grens. Je mag 10% van het bezit tussen 33 en 44.000 ontwikkelen. Als de corporatie boven dat percentage uitkomt dan moeten ze duur financieren, gaan de grondkosten en financieringskosten in één klap omhoog, kom je in de 850

23

en dat kan de doelgroep weer niet betalen. Sociale koop kan dan net, maar de rekenregels beperken je heel erg in wat de markt nodig heeft.” Voorbeeld Huur op Maat Rentree biedt zijn gehele woningbezit aan met Huur op Maat. De woningen worden tegen markthuur aangeboden, maar het inkomen van de huurder bepaalt wat de uiteindelijke huur wordt. Per saldo legt de corporatie flink toe doordat het inkomen meestal laag is. De inkomenstoets gebeurt alleen bij binnenkomst, niet jaarlijks. F.

Verkoop De verkoopstrategie verschilt sterk per corporatie. Hoewel het een alternatief middel is om andere doelgroepen in de gebieden te krijgen is hij in de huidige markt meestal niet op grote schaal realiseerbaar. De meeste onderzochte corporaties geven aan ernaar te streven jaarlijks ongeveer 1% te verkopen, met een enkele uitschieter naar 5%. In een aantal steden is het beeld dat de sociale voorraad eigenlijk misschien wel weer moet groeien. Meestal is verkoop echter voor de corporatie toch nodig omwille van het financiële evenwicht. De verkoop roept gebiedsgericht nieuwe vragen op. Hoe lang kun je als corporatie nog vasthouden aan het meerderheidsbelang in de opgerichte VVE’s, en wanneer komt het moment dat je de regie verliest? Welke andere vormen van VVE-beheer zijn daarvoor beschikbaar? Hoe blijft het onderhoud op peil, en voorkom je uitbuiting of bijvoorbeeld wietteelt? “De grootste sores zitten niet in de delen met corporatiebezit, maar in de gedeeltes met versnipperd bezit. Dat zal toenemen, want er komen steeds meer VVE’s. De gemeente organiseert Deltadeals om VVE’s te verleiden om met lage rente zelf te gaan investeren. Dat ondersteunt de corporatie actief.”

G. Branding In een aantal gebiedsdelen is de aanpak niet meer primair gericht op het fysieke investeren maar op het herpositioneren van een gebied met behoorlijke kwaliteiten in de markt door branding, in sommige gevallen met een campagne voor imagoverbetering, en in een aantal gevallen door verbetering van het imago en de stedelijke aandacht door het introduceren van nieuwe voorzieningen. Voorbeelden van dat laatste zijn Studio K in de Indische Buurt in Amsterdam en het 3D-concept in St. Marten in Arnhem. Voorbeeld 3D-Concept In St Marten in Arnhem investeert Portaal in een beter imago door de plinten van de winkelpanden in de verbindende winkelstraat Hommelseweg / Hommelsestraat naar het centrum nieuw leven in te blazen met het 3D-concept: design, duurzaamheid en delicatessen. De investering is mede geïnspireerd door een vergelijkbare investering van Volkshuisvesting in mode-ateliers op de Klarendalseweg in het ernaast gelegen Klarendal. St. Marten is een vooroorlogse wijk met een authentiek karakter. Nadat in de voorgaande jaren de angel van echte problemen met overlast van drugs en prostitutie is verwijderd, is het beeld dat de wijk met relatief beperkte investeringen in het imago van onder andere de winkelstraten op eigen kracht zichzelf weer op de been helpt. Portaal werkt in deze wijk met het van Woonstad geleerde Kluswoningen concept.

24

III – Laagniveau renovatie (nieuw vastgoed, bestaande klanten) Laagniveau renovatie is de strategie bij het kwadrant ‘nieuw vastgoed, bestaande klanten’. Voor 2008 werd deze strategie bij 7 van de 63 onderzochte gebiedsdelen toegepast; na de crisis is dit toegenomen naar 11. Van de oorspronkelijke 7 zijn er 4 overgebleven waarbij de renovatie nu op een andere manier wordt uitgevoerd; 3 zijn geswitcht naar marktontwikkeling. De 7 nieuwe situaties komen alle voort uit gebiedsdelen waar voorheen op (sloop-)nieuwbouw was ingezet. Bij deze strategie zetten de geïnterviewde corporaties de volgende nieuwe middelen in: A.

Renoveren in bewoonde staat Bij renoveren in bewoonde staat kunnen de zittende bewoners zoveel mogelijk in hun huis blijven wonen. Vernieuwend is de combinatie met de bewoners: de corporaties renoveren de buitenschil, de huurders pakken als huurder de binnenschil aan; een vorm van particulier opdrachtgeverschap bij renovatie. Voorbeeld Groot onderhoud en verbeteren in bewoonde staat Haag Wonen heeft in de Drapeniersgaarde in Den Haag Zuidwest gekozen voor groot onderhoud en verbeteren in bewoonde staat. De corporatie ziet het project als het heruitvinden van het wiel, want het gebeurde vroeger ook al wel. Het is wel een teken van de tijd dat het nu als nieuw wordt gezien en dat collega’s van andere corporaties het als voorbeeldproject bezoeken.

B.

Faseren en opdelen Net als bij (sloop-)nieuwbouw geldt dat veel renovatieprojecten meer worden opgeknipt naar bijvoorbeeld een blokgewijze aanpak, waarbij niet meer zoals in het verleden één aanpak voor een hele wijk wordt gekozen, maar veel preciezer per blok wordt gekeken wat de werkelijke opgave is en veel preciezer met onder andere de gemeente wordt afgestemd waar er tegelijkertijd investeringen kunnen worden gedaan. “We gaan naar acupunctuur: heel precies kleine stukjes verbeteren in plaats van in één keer hele woningblokken aanpakken. We laten onze investeringen goed samenvallen met die van de gemeente in de openbare ruimte. Het totale investeringsvolume is teruggebracht naar eentwintigste.” Ook worden de huurders zelf soms in een eerder stadium betrokken bij de aanpak. In een aantal gevallen leidt de fijnmazige aanpak zelfs tot tempoverschillen binnen één complex, wat leidt tot verschillende investeringstermijnen binnen een blok – iets waar de interne systemen vaak nog flink aan moeten wennen.

C.

Doorexploiteren Met kleine investeringen verlengen de corporaties hierbij de levensduur het bestaande vastgoed. Corporaties gaan minder uit van de administratieve levensduur, maar kijken meer naar hoe het gebouw er echt voor staat. Vaak blijkt doorexploiteren tot verbazing van de corporatie zelf goed mogelijk. In de meeste gevallen blijken de huurders eigenlijk vooral blij te

25

zijn dat ze niet worden gedwongen te verhuizen. “Eén tot anderhalf jaar geleden kwamen we tot de conclusie dat de strategie van herstructurering en aanboddifferentiatie in de ijskast moest. Niet zozeer omdat er geen geld meer is, maar vooral omdat er geen markt voor is (en dus geen opbrengsten). Het beeld is nu om sociale en imago vraagstukken veel gerichter aan te pakken.” Het middel doorexploiteren wordt gecombineerd met het inzetten op een laagniveau renovatie. In plaats van sloop-nieuwbouw kiezen veel corporaties nu voor modernisering van de woning van binnen. De middelen variëren van groot onderhoud, waarbij veel maatregelen (douches, keukens, isolatie) ineens worden genomen, maar vaak wel zoveel mogelijk in bewoonde staat uitgevoerd, tot meer eenvoudige gevallen die als het even kan worden doorgeëxploiteerd met kleine investeringen, zoals het plaatsen van een nieuwe CV-ketel. “Per saldo gaan we naar een langere levensduur. Veel complexen staan in de boeken met een levensduur van 5 a 6 jaar, deels gaat het om complexen met een probleem, deels met een gedachte (interessant vastgoed om te herontwikkelen). Nu wordt die levensduur fors verlengd, naar 18 tot 20 jaar.” “Levensduurverlenging speelt door alle verhalen heen. Er zal nog wel sloop-nieuwbouw plaatsvinden, bij ons naar schatting 400 woningen per jaar in de komende 10 jaar, maar dat is een beperkt deel van de totale voorraad en betekent dat je voor een veel groter deel van een langere levensduur moet uitgaan dan de 50 jaar die we tot nu toe hanteerden.” D.

Energielabels In combinatie met het doorexploiteren, en extra gestimuleerd doordat het mag meetellen met de huurberekening, is het investeren om de energiezuinigheid, en daarmee het niveau van het energielabel, te verhogen. Door sommige corporaties wordt zelf gesproken over “labeljagen”.

Hoewel het wellicht logisch zou zijn dat corporaties met het verlaten van de strategie (sloop-)nieuwbouw de strategie (laag niveau) renovatie op grotere schaal zouden omarmen, is dat in de onderzochte gebieden nog relatief beperkt het geval. Mogelijk komt dit doordat de corporaties vanwege de kosten investeringen liever uitstellen in afwachting van betere tijden. Een aantal corporaties geeft aan dat ze ook op het renovatiebudget moeten bezuinigen en sneller kiezen voor ‘onderhoud plus’ dan voor renovatie. Voorbeeld Doorexploiteren Portaal heeft in 2011 in samenspraak met de andere eigenaar Mitros besloten in de Utrechtse aandachtswijk Overvecht geen grootschalige sloop meer te realiseren. Het einddoel blijft om de wijk in een opwaartse spiraal te brengen. Een ander doel was om een stedenbouwkundige ingreep te plegen en een deel van het gebied echt rigoureus een ander woonmilieu te geven. Twee jaar geleden hadden Mitros en Portaal daarvoor nog de sloop van respectievelijk vier en twee flats van 10-hoog in het Themagebied in de planning staan, vanuit de gedachte dat het gebied wel heel veel sociale huurwoningen heeft. Ze blijven nu staan en de inzet is levensduurverlenging. Het besluit was onvermijdelijk: het draagvlak werd mogelijk niet gehaald; de politiek was tegen, de markt voor koop viel weg en compensatie op andere terreinen van de gemeente viel ook weg. Het niet doorgaan van de sloop maakt het moeilijker om de balans tussen het sociale en vrije sector aandeel te veranderen. Er is 85% sociale huur: de bedoeling was dit voor de flats om te zetten naar

26

andersoortige huur en koop. Overvecht is geen hele arme wijk, maar de bewoners kunnen nu niet binnen de wijk verder doorgroeien naar nieuwbouw in een hoger segment. De huidige huurders hoeven echter niet te verhuizen naar een andere woning en zijn tevreden. Nu wil Portaal investeren op 35 tot 40 jaar, ingegeven door noodzakelijke investeringen in liften en in duurzaamheid. Portaal buigt zich nu over de vraag: hoe kun je ondanks dat besluit voorkomen dat de negatieve spiraal doorzet? Wat moet de nieuwe ambitie Overvecht worden? Hoe kunnen we alsnog zo dicht mogelijk bij de ambitie van differentiatie komen? De opgave ligt deels in de openbare ruimte, en deels in hoe er gebouwd is. Het idee is: nog beter gaan kijken wat opgave is, hoe zit de wijk in elkaar, waar ligt het gebied, wat is er aantrekkelijk, voor wie dan, om dan nieuwe doelgroepen op te zoeken. Drie van de 10-hoog flats liggen wat dichter bij de stad en hebben een wat betere positie. Portaal wil meer gedifferentieerd kijken voor welke doelgroep de markt ter plekke geschikt is. Ook speelt daarbij de vraag of je per complex en zelfs binnen complexen kunt differentiëren.

27

IV – (Sociaal) beheer (Sociaal) beheer is de strategie bij het kwadrant ‘bestaand vastgoed, bestaande klanten’. Deze strategie is in 13 van de 18 gevallen een vervanging van de oude strategie gericht op sloopnieuwbouw. Omdat daar het geld niet meer voor is, maar ook omdat bij het besef een grotere schaarste aan middelen preciezer wordt gekeken wat de werkelijke opgave is, wordt de voorgenomen sloop-nieuwbouw tot nader orde stopgezet. Soms gebeurt dit met de bedoeling dit in de komende periode per drie jaar opnieuw te beoordelen; soms direct voor een periode van veertig jaar omdat er bijvoorbeeld in nieuwe liften moet worden geïnvesteerd. Corporaties hebben geleerd om zich niet meer te laten verleiden tot het noemen van jaartallen voor toekomstige, maar nu nog onzekere investeringen. Voorbeeld Incidentele financiering Rentree heeft voor de Rivierenwijk in Deventer de plannen voor sloop-nieuwbouw stopgezet. De sociale vernieuwing, beheer en onderhoud gaan door, maar wel op een andere manier. Het programma voor sociale vernieuwing is gericht op vier lijnen: opgroeien in de wijk (goede scholing en activiteiten voor kinderen), gezondheid (beweging en zorg), economie en participatie. Rentree wil ervan af dat organisaties subsidiegeoriënteerd raken, en zet in op een grotere onderlinge samenhang en samenwerking. Bij elk van deze vier onderdelen komt de coördinatierol te liggen bij één van de partijen. Niet Rentree is verantwoordelijk voor de samenwerking maar de partners zelf. Als de subsidie stopt (en dat is vooraf bekend) dan moet de methodiek zijn ingebed. Deze aanpak is gestoeld op een bijzondere afspraak met de gemeente: om vanuit één organisatie te kunnen werken heeft Rentree de beschikking over het wijkgerichte welzijns- en zorgbudget van de gemeente. Rentree besteedt dat aan bij een partner als opdrachtnemer. Elke programmalijn krijgt een regisseur. Bij opgroeien is het de directeur van de basisschool, waarbij Rentree en gemeente erop sturen dat niet onderwijs maar het opgroeien in de wijk centraal staat. Bij Economie is het de Cultuurmakelaar. Gezondheid ligt bij het Deventer Sportbedrijf, omdat die niet uitgaat van zorg maar van gezondheid, zorgen dat mensen gezonder gaan leven. Bij participatie is Rentree zelf de regisseur. De keuze om met de zittende huurders door te gaan betekent in gebieden waar eerder voor sloopnieuwbouw werd geopteerd een grote omslag in de oriëntatie van de corporatie, die gepaard gaat met het opnieuw starten van sociale programma’s voor de huurders en soms het weer actiever trachten te mobiliseren van hun investeringskracht (terwijl tot voor kort de boodschap was: investeer maar niet, je moet waarschijnlijk binnenkort toch vertrekken). Soms speelt hierbij op de achtergrond de vraag, vaak in gesprek met de gemeente, of de wijk wel met fysieke ingrepen naar een stedelijk gemiddelde moet worden getrokken of dat die een belangrijke functie als springplankwijk moet houden. Bij deze strategie zijn de volgende nieuwe middelen ingezet:

28

A.

Beter onderhoud “We zetten nu altijd in op het door blijven gaan met het onderhoud, ook als het einde van de levensduur in zicht lijkt. Dat is een grote verandering met het verleden. Bewuster beheer is een aanpak die we bijna twintig jaar niet gedaan hebben.” De verandering van perspectief leidt tot het besef dat weer meer moet worden geïnvesteerd in het onderhoud. Vaak was het grotere onderhoud stopgezet omdat de complexen toch zouden worden gesloopt, waardoor een aantal jaar voor het voorgenomen sloopbesluit de complexen al extra achteruit begonnen te gaan. Nu vaker wordt gekozen voor een langere levensduur en op zijn minst onzeker is geworden wanneer de voorgenomen sloop-nieuwbouw zal plaatsvinden, wordt bewuster ingezet op het goed blijven beheren en onderhouden van de complexen. Een flink aantal corporaties heeft hiervoor zoals genoemd geheel nieuwe systemen voor strategisch voorraadbeheer ontwikkeld. Tegelijkertijd wordt er ook bezuinigd op de onderhoudsbegroting, in de orde van grootte van 10% van het budget, met als doel hetzelfde onderhoud te plegen maar winst te behalen in doelmatigheid en efficiency.

B.

Ontwikkelend beheren Een actieve en meer fundamentele vorm van onderhoud is ontwikkelend beheren, gevoed door de omslag van ontwikkelaarsdenken naar gebiedsexploitatiedenken. “Destijds was de houding: ‘over tien jaar zijn we klaar’. We haalden het lang niet altijd, maar waren optimistisch over de voortgang. Nu is er het besef dat je misschien niet zo snel klaar bent. Dat heeft gevolgen voor de exploitatiefase.” Ontwikkelend beheren gaat verder dan regulier interimbeheer, gericht op schoon-heel-veilig. Het behelst het denken over de doelgroepen waar de corporatie aan verhuurt, bijvoorbeeld met kunstenaars die iets terug doen voor de buurt, en hoe nieuwe stedelijke aandacht is op te wekken met bijzondere functies. Daarmee is ontwikkelend beheren deels ook een middel gericht op marktontwikkeling. Omdat de geïnterviewde corporaties het middel echter hoofdzakelijk op de zittende bevolking richten is het hier bij sociaal beheer geplaatst. Ontwikkelend beheren is een omschakeling naar gebiedsexploitatiedenken, met als doel op grotere schaal iets te verdienen (niet per se geld). Voor corporaties is dit een interessante ontwikkeling, omdat ze niet alleen ontwikkelaar zijn, maar ook gebiedsmanager.

C.

Sociaal-economische aanpak In slechts twee van de 63 onderzochte, gebiedsdelen wordt expliciet gestuurd op sociaaleconomische programma’s in plaats van de eerder voorgenomen sloop-nieuwbouw. Dit is opvallend, omdat het logisch zou lijken dat de verschuiving van perspectief van het doorgaan met de zittende bewoners in zoveel gebieden zou kunnen leiden tot grotere aandacht voor een sociaal-economische aanpak. Deels is dit te verklaren doordat veel besluiten tot koerswijziging pas vrij recent zijn genomen zonder dat er al zicht is op een definitieve nieuwe strategie. Deels heeft het te maken met teruglopende budgetten bij een aantal corporaties ook in de leefbaarheidsportefeuille (de keuze hiervoor verschilt heel sterk per corporatie). Veelgehoord is ook het feit dat andere partners, zoals gemeenten, hun investeringen terugtrekken en corporaties alleen willen en kunnen

29

investeren als daar ook sociaal-economische investeringen van anderen tegenover staan. Deels komt het waarschijnlijk ook doordat de sociaal-economische aanpak niet zozeer op wijkniveau, maar meer op niveau van de hele corporatie tot uiting komt. Deels komt het ook doordat corporaties vinden dat het de taak van de gemeente is. In alle gevallen is er een kritischer opstelling tegenover sociaal-economische projecten. “Sociaal-economisch is er behoefte aan een kader ontstaan, hoe bepalen we nu eigenlijk onze inzet? Het beeld bij sommigen is dat alles wat je aan leefbaarheid doet verkwisting is. We doen nu niet zozeer minder maar investeren wel veel gerichter op de kerntaken en de doelen van de corporatie. Dus eerst wonen en huren; veiligheid en zorg; dan pas werk/economie/onderwijs; en relatief minder participatie/integratie en het minste cultuur/sport. Aan DNA-spray van de politie doen we eerder mee dan aan cultuur. We bekostigen geen huiswerkbegeleiding, je krijgt misschien wel de ruimte maar wij betalen het niet.” Voorbeeld Sociaal-Economisch Haag Wonen start met het maken van sociaal beheerplannen per complex met afspraken over de woonruimteverdeling, handhaving, leefregels, intake en overlast. Dit gebeurt met name in complexen het samen leven onder druk staat. D.

Overlast op de huid Een intensieve vorm van sociaal beheer is het bewust zeer vroegtijdig signaleren en aanpakken van overlast en huurachterstanden. Dit gebeurt enerzijds als bijdrage aan de leefbaarheid (rustig kunnen wonen), en anderzijds vanuit het besef dat hoe vroeger problemen worden aangepakt, hoe gemakkelijker het is ze samen met de huurder op te lossen, zonder dat dit tot een zeer ingrijpende en voor alle partijen zeer kostbare huisuitzetting hoeft te leiden. Bij corporaties die dit toepassen loopt het aantal uitzettingen en gevallen van huurachterstand per jaar sterk terug. Dichter op de huid zitten betekent ook: met huismeesters en werkgelegenheid echt op een laag schaalniveau zitten (waar gemeenten meer op centraal schaalniveau zit). Voorbeeld Dicht op de huid van de bewoner Haag Wonen werkt met (nieuwe) partners samen bij het tegengaan van woonoverlast, woonfraude en huurachterstanden. In 2006 had Haag Wonen een zeer hoog aantal huisuitzettingen vanwege huurachterstand. De corporatie is veel vroeger in het proces gaan zitten, door al na één maand huurachterstand erbovenop te zitten. In 2011 was het aantal huisuitzettingen teruggebracht tot onder de 100. Een vergelijkbare aanpak is er gekozen voor woonoverlast, in samenwerking met partners: beter en bewuster registreren, vroeger de samenwerking zoeken en dichter er bovenop.

E.

Taakafbakenen In sommige gevallen kiezen corporaties er expliciet voor om sociale investeringen te schrappen omdat die meer op het bordje van de gemeente liggen. Taakafbakenen kan ook inhouden dat niet meer structureel wordt gesubsidieerd, maar alleen eenmalig, en zodanig dat eenmalig gefinancierde initiatieven daarna zoveel mogelijk op eigen benen kunnen staan.

30

Voorbeeld Sociaal beheer De aanpak in Tilburg van WonenBreburg is er niet meer op gericht om voor alle wijken te streven naar een gemiddeld stedelijk niveau. Wijken mogen zich onderscheiden. De stad heeft ook een aantal wijken nodig waar mensen met weinig inschrijftijd en een laag inkomen zich kunnen vestigen. “Er is meer oog voor goedkope huur, waar we vroeger meer keken naar het opschroeven van de kwaliteit.” De corporatie wil waken voor een negatief imago door stigmatisering en noemt bewust niet welke wijken dit zijn. In die wijken organiseert WonenBreburg wel goed sociaal beheer. De sociale portefeuille is stabiel. Er is een stedelijk dekkend netwerk met 27 huismeesters (650 woningen per huismeester) en 15 consulenten in Tilburg. Instrumenten die worden ingezet zijn onder andere de MOM, KansWonen en WatTWest. De MOM (Maatschappelijke Ontwikkelings Maatschappij) is een samenwerking tussen wonenwelzijn-zorg-partijen in de stad. De MOM-manager zorgt voor samenwerking en verbinding van activiteiten tussen wonen, welzijn en zorg. Bij KansWonen staan kansen van bewoners centraal. WonenBreburg leert iedereen bij aanvang van het huurcontract kennen en kijkt per bewoner wat er nodig is om kansen te bieden voor sociale of economische stijging. Regelmatig worden de onderlinge relaties bezien, met de huismeester en consulent als spil. De verhuur van woningen gaat normaal via de afdeling verhuur, maar in Tilburg is om deze reden ook de afdeling beheer vanaf het begin betrokken. Het bedrijf WatTWest in de wijk Wandelbos heeft als doel om mensen een stap op de participatieladder te laten zetten via het creëren van werkgelegenheid in de wijk en daarmee de afstand tot de arbeidsmarkt te verkleinen. Het bedrijf werkt zes jaar met budget van de corporatie en moet daarna op eigen benen staan. WonenBreburg heeft een aanjaagrol: geen structurele geldstroom met eigen geld, maar het op gang brengen van een social enterprise. Afstoten In de drie gevallen waarin voor geen van de bovenstaande strategieën wordt gekozen, maar de portefeuille geheel wordt afgestoten aan andere partijen, gaat het om voorgenomen nieuwbouwprojecten en/of grondposities, vaak in gebieden waar verder relatief weinig ander bezit aanwezig was van dezelfde corporatie. Conclusies: middelen, mitsen en maren In de onderstaande tabellen staan de genoemde middelen per strategie samengevat, waarbij staat aangegeven welke mitsen en maren in de interviews en de expertsessies zijn aangegeven voor herhaling elders en de robuustheid van het middel.

31

Alternatieve middelen bij Strategie 1: (Sloop-) Nieuwbouw Middel

Beschrijving

Mitsen: herhaalbaar?

Maren: robuust?

Faseren en

Beperken afzetrisico

* stedenbouwkundig plan * moet nog blijken (uit

opdelen

door opknippen sloop-

binnen contouren

afzet)

nieuwbouw (van

* voldoende vraag

* wel voorzien in actuele

honderden ineens naar

* regelgeving en cultuur

vraag sociale woningen?

25-50 per fase).

moeten nog mee veranderen

Ontvlechten

Projecten versimpelen

* vooral infrastructuur

* afhankelijk van

door te schrappen in de

moet inhoudelijk en

stedenbouwkundige

soms te ingewikkelde

financieel zijn los te

kwaliteit

samenstelling

koppelen * bespreekbaarheid met gemeente

Versoberen

Accepteren lagere

* maatschappelijke

* vraag: wat is op korte

kwaliteit, de 'Volvo' mag

acceptatie

en langere termijn

ook een 'Opel' zijn

* bespreekbaarheid met

ondergrens kwaliteit?

gemeente Bezuinigen door

* geen (te) grote

schrappen ondergronds

parkeerdruk

parkeren.

* bespreekbaarheid met

* vooral in buitenwijk

gemeente Taak afbakenen

Niet meer investeren in

* gemeente houdt

* afhankelijk van kwaliteit

de openbare ruimte

investeringen op peil

en effecten op waardecreatie vastgoed

Niet meer investeren in

* gemeente houdt

* niet robuust, juist in

leefbaarheid

investeringen op peil

tijden van crisis, werkloosheid en bezuinigingen * gemeente valt juist vaak steeds meer weg in sociale domein

Afschaffen van het

* bespreekbaarheid met

* afhankelijk van duiding

probleem (grote

gemeente

stedelijk probleem

gezinnen, niet gaan oplossen, eigen verantwoordelijkheid)

32

Alternatieve middelen bij Strategie 1: (Sloop-) Nieuwbouw Middel

Beschrijving

Mitsen: herhaalbaar?

Maren: robuust?

Herverkavelen

Project overzichtelijker

* financierings-

* grotere diepte-

maken door klein bezit

mogelijkheid

investering mogelijk door

andere corporatie over te * relatie met andere nemen, of eigen bezit in

eenheid bezit

corporatie(s)

gebieden met weinig bezit af te stoten Ketenintegratie

Integratie van de

* vormen keten met

* kostenbesparing maakt

bouwketen te voorkomen partners op duidelijke

beter investeren mogelijk

dat geld tussen partijen

en leidt tot betere

doelstelling

blijft 'hangen'

prestaties

Nieuwe product-

Grondgebonden

* bespreekbaarheid met

* afhankelijk van

markt combinatie

woningen in plaats van

gemeente

dichtheid

appartementen

* voldoende aantal

'* afhankelijk van

woningen om echt nieuw

stedenbouw in

woonmilieu te creëren

omliggende gebieden

* nieuwe stedenbouwkundige opzet mogelijk Particuliere kavels

* andere rol:

uitgeven

voorwaarden creëren ipv

* moet blijken uit afzet

zelf doen * voldoende vraag Omzetten van koop naar

* kwaliteit woning goed

* moet blijken uit afzet

vrije sector huur

* voldoende vraag in

* onzekerheid vrijesector

hogere segment

huurmarkt

* ligging wijk en stad

* past bij flexibeler

goed

arbeidsmarkt

* hoge kwaliteit beheer,

* krijg je wel de huurders

onderhoud en service

die je wil? * beperktere binding aan buurt? * vermogen corporatie bedienen luxer segment?

33

Alternatieve middelen bij Strategie 2: Marktontwikkeling Middel

Beschrijving

Mitsen: herhaalbaar?

Maren: robuust?

Tijdelijke nieuwe

Herpositioneren,

* kwaliteit woning moet

* afhankelijk van duur

doelgroepen

omgekeerd redeneren:

goed genoeg zijn

inzet middel, kwaliteit

nieuwe doelgroep voor

woning, levensduur

bestaand product

verlenging en waardecreatie op langere termijn

Studentencontract en

* kwaliteit woning niet

* grotere acceptatie

jongerencontract

zeer slecht (tolerante

wenselijk

doelgroep)

* beperking vrije

* toestemming overheid

huisvesting / idee

* in stad met tekort

ongedeelde stad

studentenwoningen Creatieven en

* kwaliteit woning niet

* afhankelijk van

ondernemers, al dan niet

zeer slecht (tolerante

koppeling aan lange

in tijdelijke verhuur

doelgroep)

termijnstrategie

* redelijke nabijheid stadscentrum Screening

Strengere toewijzing

instroom Kluswoningen

* bespreekbaarheid met

* beperking vrije

gemeente

huisvesting / idee

* experimentstatus

ongedeelde stad

De woning niet meer

* wijk met marktpotentie,

* ja, mensen zelf laten

geheel opknappen, maar

vooroorlogs?

investeren bindt ze aan

als kluswoning in de

* ondernemerschap

de buurt

markt zetten

nieuwe huurders

* banken financieren

voldoende kritische

afbouw vaak niet meer,

massa kunnen maken

dus dan alleen voor

om nieuwe doelgroep te

mensen met spaarpot

krijgen Huurverhoging

In sommige gevallen

* goede kwaliteit

* positief effect op de

volstaat een hogere huur

woningen

waardering van de wijk

om een andere

* goed beheer

doelgroep aan te trekken en een andere positie op de woningmarkt te verwerven

34

Alternatieve middelen bij Strategie 2: Marktontwikkeling Middel

Beschrijving

Mitsen: herhaalbaar?

Maren: robuust?

Vrije sectorhuur

Vrije sector huur i.p.v.

* kwaliteit woning goed

* onzekerheid vrijesector

verkoop, of woningen

* voldoende vraag in

huurmarkt

voor hogere huur

hogere of

* past bij flexibeler

positioneren voor

middensegment

arbeidsmarkt

middeninkomens

* ligging wijk en stad

* krijg je wel de huurders

goed

die je wilt?

* hoge kwaliteit beheer,

* beperktere binding aan

onderhoud en service

buurt? * vermogen corporatie bedienen luxer segment?

Structureler instappen op * kwaliteit woningen goed * portefeuille corporatie vrije sector huurmarkt.

* voldoende vraag in

blijft relatief jonger bij

hogere segment

verhuur ipv verkoop

* organisatie ingericht om nieuwbouwwoningen bedrijfsmatig te splitsen

* nieuwe inkomstenbron

hoge kwaliteit beheer,

voor maatschappelijke

onderhoud en service

inzet corporaties * afhankelijk van behoud voldoende bereikbare woningen; grotere kans op segregatie, maar ook juist differentiatie * voor 33-45.000 door rentesprong in financiering niet rendabel te bouwen?

Verkoop

Alternatief middel om

* in de huidige markt

* meer versnipperd bezit,

andere doelgroepen in

weinig draagvlak

minder regie mogelijk

de wijken te krijgen

* nieuwe VVE-

* meer eigenaarschap

constructies * investerende VVE's * voldoende draagkracht nieuwe kopers Branding

Tijdelijk gebruik, tijdelijke

* ruimte bieden voor

* moet nog blijken uit

initiatieven, veel

initiatief

aandacht

creatiever, stedelijke

* wijk met bestaand goed

aandacht genereren

karakter * koppelen aan strategie en daadwerkelijke ingrepen

35

Alternatieve middelen bij Strategie 3: (Laag niveau) Renovatie Middel

Beschrijving

Mitsen: herhaalbaar?

Maren: robuust?

Renoveren in

Bij renoveren in

* laag niveau renovatie

* sociale structuren

bewoonde staat

bewoonde staat kunnen

volstaat

blijven intact

de zittende bewoners

* afhankelijk van

zoveel mogelijk in hun

energetische en

huis blijven wonen.

bouwkundige kwaliteit

Faseren en

Acupunctuur in

* kwaliteit woningen goed * onzeker of met fors

opdelen

renovatie, samenvallend

* samen optrekken in

beperktere budgetten

met kleine

investeringskeuzes met

voldoende kritische

overheidsinspanningen

overheid

massa wordt bereikt

Omzetting sloop-

* kwaliteit woning redelijk

* langer door met

Doorexploiteren

nieuwbouw naar

bestaand vastgoed

renoveren /

* behoud karakter gebied

doorexploiteren

* beperking bouwmateriaal * beperking differentiatie doelstelling * afhankelijk van energetische kwaliteit * hogere woonlasten voor huurder? * 'goed geld naar kwaad geld brengen'?

Energielabels

Investeren om de

* acceptatie huurder

* afhankelijk van niveau

energiezuinigheid te

* verandering gedrag

energiezuinigheid dat

verhogen (en daarmee

energieverbruik huurder

wordt gehaald

het energielabel)

* communicatie * garantiepakket voor terugverdienen

36

Alternatieve middelen bij Strategie 4: (Sociaal) Beheer Middel

Beschrijving

Mitsen: herhaalbaar?

Maren: robuust?

Beter onderhoud

Vanwege onzekerheid

* oog voor onderhoud bij

* vastgoed blijft beter op

vernieuwing bewust weer corporatie, ook bij

peil en holt niet achteruit

meer inzetten op

na besluit tot vernieuwing

vernieuwingsdoelstelling

onderhoud

* beter bij onvoorzien uitstel vernieuwing

Ontwikkelend

Actieve en meer

* omslag van

* interessant, want

beheren

fundamentele vorm van

ontwikkelaarsdenken

corporatie is niet alleen

onderhoud is

naar

ontwikkelaar, maar ook

ontwikkelend beheren

gebiedsexploitatiedenken gebiedsmanager

Sociaal-

Sociaal-economische

* cofinanciering van

* bij incidentele ipv

economische

programma’s in plaats

andere partners

structurele financiering

aanpak

van de eerder

* eigen initiatief

voorgenomen sloop-

bewoners

nieuwbouw

* investeringsfilosofie

Overlast op de

Bewust zeer vroegtijdig

* huurders goed kennen

huid

signaleren en aanpakken * vroegtijdig ingrijpen om

en gevallen van

van overlast en

het samen met huurder

huurachterstand loopt

huurachterstanden

op te kunnen lossen

per jaar sterk terug

Sociale investeringen te

* gemeente blijft

* niet robuust, juist in

schrappen omdat die

investeren in sociaal

tijden van crisis,

meer op het bordje van

domein

werkloosheid en

Taak afbakenen

de gemeente liggen

* het aantal uitzettingen

bezuinigingen * gemeente valt juist vaak steeds meer weg in sociale domein

37

5.

Overstijgende conclusies

Naast de rijke oogst aan nieuwe middelen en de verschuiving van strategieën leveren de diepte-interviews voor dit onderzoek ook een flink aantal noties, conclusies en soms vragen op die meer overstijgend van aard zijn. Ze zijn van waarde bij het doordenken van de te volgen toekomstige aanpak voor de stedelijke vernieuwing. Een aardverschuiving In het vorige hoofdstuk is per strategie de rijkdom van de hoeveelheid nieuwe middelen weergegeven die sinds de crisis zijn bedacht, heruitgevonden en zijn ingezet. Daarbij is een grote verschuiving te zien van de (kostenintensieve) sloop-nieuwbouw naar een veel meer gefaseerde en situationelere aanpak van de sloop-nieuwbouw. Corporaties kiezen voor kleinere brokken die passen bij het tempo dat de markt aankan en waar nog tot zo laat mogelijk de definitieve beslissing voor wie wordt gebouwd kan worden uitgesteld. In driekwart van de gevallen is de verschuiving nog drastischer naar (sociaal) beheer en doorexploiteren, marktontwikkeling en het met hetzelfde vastgoed trachten nieuwe doelgroepen te binden, of in beperktere mate laag niveau renovatie in bewoonde staat. De corporaties concluderen zelf dat de reacties verschillen per woningmarkt. Corporaties in woningmarkten met (op termijn) meer vraag, zoals Amsterdam, kunnen het paradigma van aanboddifferentiatie op lange termijn overeind houden. Crisis betekent hier vooral: temporiseren. Corporaties in ‘dunnere’ woningmarkten, zoals Rotterdam of Emmen, redden dit niet. Crisis betekent hier: het paradigma moet op de schop (hoewel er ook binnen dunnere woningmarkten weer kansrijke gebieden zijn waar aanboddifferentiatie nog wel kan werken). Van planmatig naar situationeel “In het verleden dachten we sneller: het vastgoed is aan de beurt; tijd voor sloop-nieuwbouw voor het maken van een nieuw woonmilieu en het verkrijgen van differentiatie. Nu is de gang van zaken veel meer: het gaat niet goed, we duiken in de wijk, onderzoeken wat het is: is het fysiek, is het sociaal, is het economisch. We leggen veel meer ons oor te luisteren in de wijk. Het grootschalig ingrijpen, vaak vanuit een regie van de ander, is niet meer; we kijken nu meer vanuit eigen regie wat er echt speelt en zetten dan in op vernieuwing door kleinere hapjes.” Door alles heen is duidelijk dat veel preciezer, op een lager schaalniveau, meer vanuit de werkelijke situatie en minder vanuit één van bovenaf opgelegd systeem wordt geanalyseerd wat er in of zelfs binnen dat specifieke complex met die specifieke huurders in die specifieke context de werkelijke opgave is, en wat dat dan betekent voor de aanpak in de komende tijd. Het precieze kijken vraagt om een bedrijfsbrede analyse op een laag schaalniveau: “Veel complexen zijn fors; het bedenken van één strategie voor zo’n complex laten we los. Voorheen gingen hele buurten en wijken vanuit één aanpak op de schop, dat is nu niet meer. Je kunt daardoor ook niet meer in één keer met een hele grote groep een fout maken.” Bijna alle geïnterviewde corporaties hebben systemen opgezet om dit situationele werken in een structuur voor het gehele bezit op te nemen (zie bijlage 4). Met verschillende indicatoren op complexniveau en in combinatie met signalen uit de gebieden zelf bepalen ze elke drie jaar de strategie voor periode daarna.

38

In de aandachtswijken leidt het tot een ander soort planning. Er worden geen garanties vooruit meer gegeven. “De gemeente wil een garantiekaart die aangeeft in welk jaar we welke investeringen gaan doen, liefst ook voor onderhoud. We zien dat nu als illusie omdat we flexibel moeten zijn en de kans groot is dat we dan over enkele jaren richting bewoners de verkeerde verwachtingen blijken te hebben gewekt.” Tegelijkertijd roept het vraaggestuurde, meer bottom-up, ontwikkelen veel nieuwe vragen op. Hoe ga je als corporatie veel meer in de faciliterende rol zitten? Hoe zorg je ervoor dat de buurt bloeit zonder dat de corporatie dat bepaalt? Hoe kun je anders naar je beheer kijken in termen van zelfbeheer? En hoe doe je het organisch ontwikkelen nu werkelijk in de praktijk? Corporaties ervaren dat ze nog voortdurend in het keurslijf van een masterplan met businessplan worden gedrongen. Ook bewoners willen graag meerdere jaren vooruit weten waar ze aan toe zijn. De cultuur, de afspraken- en exploitatiesystemen maar ook de regelgeving zijn nog gericht op een planmatige aanpak. “We zoeken erg een methodiek om het moment ‘voor wie doe je het’ zo lang mogelijk uit te stellen. We willen het product al maken en pas later de afzet en de manier waarop je dat in de markt zet bepalen. Dat is bij grondgebonden woningen goed te doen en bij appartementen lastiger, terwijl vanuit de stad appartementen worden gevraagd. Theoretisch weten we het, maar hoe zet je dan ineens om van gezinnen met kinderen naar een totaal andere doelgroep als dat niet lukt?” Nog beperkt strategie op gebiedsniveau Hoe strategisch zijn de corporaties? “De eigen opvatting valt heel erg mee. Als het rijk zegt dat niet meer 550, maar 650 bereikbaar is, dan vinden wij dat ook opeens.” In de onderzochte gebieden in dit onderzoek is er in het verleden door veel corporaties weinig bewust gekozen voor de te realiseren doelen en de bijbehorende strategie omdat ze zich volgend aan de gemeente opstelden of de aanpak van anderen kopieerden. Corporaties zijn inmiddels volwassener in hun afwegingen, aan de ene kant door hun systemen van strategisch voorraadbeheer, aan de andere kant doordat de andere (gemeentelijke) partners door grote bezuinigingen een minder eisende positie kunnen innemen. Het strategisch voorraadbeheer leidt tot scherpere afwegingen op bezitsniveau, maar nog beperkt op wijk- of gebiedsniveau. In de interviews bleek het op gebiedsniveau steeds moeilijk om expliciete keuzes voor doelen en strategieën op tafel te krijgen en verliep het gesprek gauw in termen van middelen. Dit heeft als bedreiging in zich dat de middelen de strategie en de doelen gaan aansturen, in plaats van andersom. De omslag in de 46 omslaggebieden is dan ook niet zozeer tot stand gekomen doordat proactief is ingegrepen; de wal heeft het schip gekeerd. Tegelijkertijd wordt de aanpak juist meer op complexniveau georganiseerd. Het echt ter discussie stellen van ambities voor gemengde en gemiddelde wijken gebeurt nog weinig. Het gebiedsgerichte en het maken van analyses op wijk en buurt ontbreekt te veel en in de doelen wat we in de wijken willen verandert daardoor nog niet zo heel erg veel; enkele corporaties uitgezonderd.

39

Het gebiedsgerichte strategisch denken, waarbij de wezenlijke doelen worden bepaald en daar op gebiedsniveau een strategie van wordt afgeleid is dus een vaardigheid die bij corporaties meer explicieter kan worden ontwikkeld. Wellicht zal dat de komende jaren ontstaan, zoals één van de geinterviewden aangaf: “De noodzaak wordt groter, dus langzamerhand zullen corporaties strategischer worden.” Voor de strategiekeuze is in de tussentijdse sessies gebleken dat de voor dit onderzoek ontwikkelde strategiematrix een handige indeling biedt om tot een bewustere afweging te komen: willen we ons richten op het bestaande of op (ver)nieuw(d) vastgoed; en willen we ons richten op zittende huurders of (ook) op nieuwe doelgroepen?

Een containerschip dat langzaam draait Een andere opvallende overstijgende conclusie is hoe lang het in de gebieden duurt om daadwerkelijk tot een nieuwe strategie te komen. Het verhaal is overal net anders, maar in grote lijnen komt het hierop neer. In 2008 ging Lehman Brothers failliet. Achteraf is dat een markeerpunt, maar op dat moment was nog niet duidelijk hoe diep de gevolgen zouden zijn, zeker niet na de jaren van groei die daaraan vooraf waren gegaan. In de loop van 2009 drong bij de meeste corporaties echter wel door dat de gevolgen behoorlijk structureel zouden worden en dat ingrijpen in risicovolle (meestal fysieke) investeringen in de stedelijke vernieuwing noodzakelijk was. In 2010 waren de corporaties zover om die koerswijziging bespreekbaar te maken bij de huurders – geen geringe opgave gezien het feit dat de boodschap in de meeste gevallen tot dan toe was geweest: ‘investeer maar niet, je moet binnenkort vertrekken’. Hoewel sommige bewoners teleurgesteld waren, reageerden de meeste bewoners tot verbazing van de geïnterviewden bij woningcorporaties echter vooral opgelucht. “Onder de bewoners was er nauwelijks verontwaardiging; wel een gesprek dat het onderhoud dan beter moet worden geregeld. Maar overheersend is dat bewoners de sloopplannen toch al niet snapten.” In die periode kwam natuurlijk ook het gesprek met de gemeenten over herziening van de strategie op gang, maar meestal wilden de gemeenten (vaak de wethouders) dit in 2009 en 2010 nog niet als nieuwe realiteit aanvaarden.

40

In 2011 werden de gemeenten echter op bestuurlijk niveau bevattelijk voor het voeren van een ander gesprek, mede omdat zij op dat moment zelf ook een stap terug moeten zetten. In 2012 volgen de gemeente-organisaties. Een belangrijk punt in de komende tijd is echter dat veel gemeenten momenteel nog vasthouden aan de hoogte van de grondprijzen van voor de crisis, en er in de komende jaren in de ogen van de geïnterviewden nog een afwaardering nodig zal zijn om een aantal projecten weer op gang te brengen.

Dat betekent dat het in veel gevallen minimaal 5 jaar duurt om de aanpak en de strategie op gebiedsniveau werkelijk gewijzigd te krijgen; een groot containerschip om te draaien dus. Dit zijn jaren waarin veel energie gaat zitten in het bespreken van het hoe, wat ten koste gaat van de stedelijke en maatschappelijke vernieuwing zelf. Het tempo heeft te maken met verschil in belangen, maar ook met te zeer dichtgetimmerde en inflexibele samenwerkingsafspraken. Enkele corporaties die van oudsher over grotere financiële buffers beschikken geven zelfs aan nog maar net begonnen te zijn werkelijk de effecten van de crisis te verwerken. Eén van de vragen die dit onderzoek daarmee oproept is hoe er een systeem te ontwerpen is dat wel van een lange termijnvisie uitgaat maar tegelijkertijd bij gewijzigde omstandigheden een flexibeler en snellere reactie toestaat, om maatschappelijke investeringen sneller weer op gang te brengen.

41

Financieel robuust: incidentele inkomsten versus structurele uitgaven Van een afstand bekeken zou het merkwaardig kunnen worden genoemd dat corporaties het moeilijk krijgen in tijden van crisis. Juist dan is er aan de onderkant van de woningmarkt immers meer vraag dan ooit. In het vorige hoofdstuk is ingezoomd op de gebiden waar een omslag te zien is geweest. Maar ook de corporaties die geen wijziging in hun aanpak hebben moeten doorvoeren door de crisis zijn interessant om van te leren. Deze categorie bestaat uit corporaties die hun begroting niet hebben geënt op het anticiperen op huurverhogingen, projectontwikkeling en verkoop van woningen. Ze moesten hier al eerder op inzetten door de afwezigheid van een particuliere kopers- of huurdersmarkt (Weller, Lefier) of hebben dat gedaan vanuit hun specifieke bedrijfsfilosofie (Woonbedrijf, WonenBreburg). In feite gaat het bij huurverhoging, projectontwikkeling en verkoop om de knoppen van de bruteringswet. Naar nu blijkt functioneren die vooral in periodes van langduriger economische en demografische groei; de bruteringswet is een wet die vooral in periodes van groei werkt. De vier ‘huurmodel corporaties’ hebben hun structurele uitgaven alleen gerelateerd aan de structurele inkomsten uit huur. Als er een woning wordt verkocht dan leidt dit tot een eenmalige diepte-investering, niet tot structurele verhoging van de uitgaven. Doordat ze deze keuze in het verleden hebben gemaakt zijn ze niet genoodzaakt de aanpak in hun aandachtswijken drastisch te veranderen door tegenvallers in grote vastgoedinvesteringen en/of marktuitval. Het meest robuust zijn dus de corporaties die structurele uitgaven alleen zetten tegenover structurele inkomsten uit huur. Kanttekening is dat het om corporaties gaat met een kwaliteit van het bezit dat zich ook voor deze manier van werken leent. Voorbeeld Huurinkomstenmodel Weller heeft bezit in Brunssum en Heerlen. De markt in Parkstad Limburg is wel dunner dan in andere landsdelen, maar dat pakt voor verschillende gebieden en voor verschillende woningtypen ook verschillend uit. Waar er leegstand is zit die vooral in de koop, niet in de huur. Weller verhuurt nog altijd gewoon stabiel zijn huurwoningen en heeft daar dezelfde inkomsten uit. Er is al jaren lang bij Weller een stabiele groep 4.500 actueel woningzoekenden. Zonder te hoeven adverteren komen huurders op Weller af, vanwege de goede opgebouwde naam. Weller is in aantal wel wat gedaald door verkoop. In vergelijking met de andere corporaties heeft Weller relatief weinig gesloopt. Daarbij helpt het dat het woningbezit van Weller ligt in de noord-zuid as centraal in Parkstad, rondom de kernen, dichtbij waar de voorzieningen en de werkgelegenheid zijn. Weller hanteert een brede taakopvatting: brede scholen, winkelcentra, etc. De koopmarkt is redelijk ingestort en er zijn redelijk weinig kandidaten voor de ontwikkeling van commercieel vastgoed. Het beeld van krimp trekt in de markt een vacuüm waar Weller in duikt. Het commercieel vastgoed wordt voor winkelen met positief saldo verhuurd. Weller investeert per definitie alleen samen met partners waardoor het de risico’s beperkt. De corporatie is wel initiatiefnemer voor het verwerven van grondposities samen met de gemeente. Heel nadrukkelijk is de gebiedsontwikkeling in samenwerking met veel partners opgezet. Risico’s rond commercieel vastgoed worden daarbij ook zoveel mogelijk bij commerciële partijen neergelegd.

42

Doordat er al sinds 2004 werd gehandeld vanuit een perspectief van krimp, of op zijn minst een zeer kleine koopmarkt, heeft Weller daar in zijn projecten en boekhouding ook nooit rekening mee gehouden. Weller zit evenmin in de maag met grondposities. De strategie was altijd: ontwikkelen op eigen grond, zo min mogelijk aankopen. In tegenstelling tot corporaties in de rest van het land heeft Weller niet in zijn ontwikkelportefeuille moeten snijden. De investeringspositie is vrij constant. Weller heeft een substantieel positieve kasstroom, en winst op het commercieel vastgoed (plinten, supermarkten). De crisis heeft op de investeringen in de stedelijke vernieuwing dus geen noemenswaardig effect; eerder heeft het voor Weller de positieve bijwerking dat er minder commerciële investeerders zijn waardoor de corporatie daar met een uitgekiende selectie een verdienende rol in kan vervullen. Ongedeelde stad en menging als middel eindig? Fysieke stedelijke vernieuwing is vaak ingezet met als doelen meer menging in de aandachtswijken, een gezondere balans in bevolkingssamenstelling en meer mogelijkheden om sociale stijgers vast te houden. De vraaguitval is nu echter zo groot dat deze manier van menging met huidige financiering van corporaties nauwelijks meer realiseerbaar is. Twee factoren hebben in de naoorlogse periode de grote nieuwbouwbehoefte en de druk op de woningmarkt aangejaagd: welvaartstoename en demografische groei. Ook na de crisis zullen deze twee factoren in de meeste regio’s op zijn minst sterk zijn afgevlakt. Fundamenteler dan de crisis is dan ook de omslag van ‘stad maken’ naar ‘stad zijn’. In zekere zin is de crisis een rolmodel voor de structurelere marktsituatie waarin corporaties zullen moeten opereren, hoewel na de crisis wellicht wat minder scherp. Het paradigma van de ongedeelde stad en menging als middel voor de stedelijke vernieuwing lijkt daarmee in de meeste regio’s in Nederland bij ongewijzigd beleid ook op langere termijn eindig als middel voor de verbetering van de positie van huurders. Wellicht levert menging van binnenuit een alternatief. De middenklasse wordt daarbij niet meer naar de wijk gehaald maar getracht te creëren uit de zittende huurderspopulatie, niet door duurdere huizen te bouwen maar met het binden van sociale stijgers aan de wijk. Dit roept wel de vraag op hoe die sociale stijgers wooncarrière kunnen maken. In veel gebieden wordt tegelijkertijd van differentiatie door sloop-nieuwbouw omgeschakeld naar het doorexploiteren van het bestaande vastgoed, in sommige gevallen gericht op specifieke groepen (marktontwikkeling) of screening bij instroom. Dit roept de vraag op of dit een relativering betekent van het principe van de ongedeelde stad, het idee “iedereen moet overal kunnen wonen‟. Meer springplankwijken? De geïnterviewde corporaties kijken inmiddels veel scherper naar de werkelijke opgave. Een flink aantal komt tot de conclusie dat springplankwijken, wijken voor mensen met een laag inkomen, simpelweg ook nodig zijn voor een stad en een regio.

43

Er ontstaan vragen of het aandeel klanten dat op een sociale woning is aangewezen in sommige steden niet eerder zal gaan toenemen, waar in het beleid tot nu toe vrijwel overal nog van afname werd uitgegaan. “De gemeente had tot nu toe als beleid: er zijn te veel goedkope woningen. Dat is recent aan het kantelen; we gaan nu weer meer naar een 1:1 verhouding.” Ook hierin schuilt een paradigmaverschuiving, die de vorige versterkt. Niet meer staat het (met fysieke middelen) investeren naar het stedelijke gemiddelde in het trekken van een wijk voorop, maar het accepteren van een wijk als springplankwijk, starterswijk of doorstroomwijk. De investeringen worden er vervolgens op gericht om de eventuele negatieve effecten die dat ook met zich meebrengt zo goed mogelijk te ondervangen, een totaal ander type investeringen dan voorheen. “Het beeld van de wijk is aan het veranderen. Voorheen zag de gemeente de wijk als het afvoerputje van de stad. Nu meer als springplankwijk. De gemeente handelt niet meer vanuit de ambitie om de wijk naar het gemiddelde te trekken.” Het leidt tot andere investeringsbesluiten. “Het hoeft geen gemiddelde wijk meer te worden door fysiek ingrijpen. Misschien moet je juist wel meer in onderwijs blijven investeren.” Het roept ook veel nieuwe vragen op: een goede doorstroomwijk, springplankwijk of starterswijk hebben en houden, hoe doe je dat op een goede manier? Acceptatie lagere kwaliteit: wat is basisniveau? “We hebben veel bezit dat prima is en helemaal niet hoeft te worden gesloopt. Daar is ook geen geld voor. Veel complexen stonden op de nominatie te worden gesloopt, waarvan je nu denkt: waarom eigenlijk? Ook maatschappelijk accepteren mensen een lagere kwaliteit. De doelgroep wordt niet per se gewijzigd, maar de prijs-kwaliteitsverhouding verandert. We zullen niet meer het niveau van nieuwbouw kunnen handhaven als norm. Nieuwbouw was de mode, alles kon.” Veelvuldig is in de interviews aan de orde gekomen dat de corporaties naar eigen zeggen in de periode voor de crisis bij nader inzien misschien wel een erg hoog ambitieniveau hanteerden. In elk geval blijkt dat nu tijdens de crisis een iets lager kwaliteitsniveau door huurders en verhuurders ook zeer acceptabel wordt gevonden. De “Volvo” mag ook best een “Opel” zijn. Met de ervaringen van de crisisbouw uit de jaren ’80 nog in het geheugen – niet de meest duurzame periode in onze naoorlogse bouwgeschiedenis – roept dit ook de nieuwe vraag op wat het basisniveau dan wel is. “Bij het opnieuw analyseren wat er echt aan de hand is hebben we nieuwe normen nodig: wanneer zakt iets dan door de bodem? Daarbij moeten we leren niet alleen door de eigen bril te kijken maar ook door de bril van de bewoner. We moeten dus niet alleen vanuit bezit en bedrijfsbelang redeneren maar ook vanuit stedelijk belang.” Korte vs. lange termijn: wat is robuust? Het is duidelijk dat de crisis op korte termijn een aantal maatregelen vraagt, waarvan het op langere termijn de vraag is hoe robuust die zullen blijken te zijn. De eerste korte vs. lange termijnafweging ligt in het doorexploiteren. Dit onderzoek laat zien dat onder de 11 geïnterviewde woningcorporaties er maar liefst 46 gebieden zijn waarin een omslag heeft plaatsgevonden. In veruit de meeste gevallen krijgt het vastgoed daardoor een langere

44

levensloop. Als er de afgelopen tien jaar een beeld bestond dat woningen, als ze na 40 jaar in de boeken zijn afgeschreven, kunnen worden gesloopt, dan is dat nu in elk geval voorbij. Woningen blijven langer bestaan en corporaties vinden nieuwe wegen om ze op andere manier nieuw leven in te blazen en in sommige gevallen ook aan nieuwe doelgroepen te verhuren. Op het eerste gezicht lijkt dit een duurzamer keuze dan sloop-nieuwbouw na 40 jaar: bestaand vastgoed wordt hergebruikt, bouwmaterialen blijven behouden en het karakter wordt behouden voor de toekomst. Tijdens dit onderzoek is in verschillende reflecties de fundamentele vraag opgeworpen in hoeverre deze keuze ook robuust is in termen van vastgoedbezit en woonlasten voor de huurders. Energetisch scoort de aanpak vaak lager dan nieuwbouw. In sommige gevallen is de (bouwkundige en energetische) kwaliteit van de in het verleden woningen gebouwde woningen dermate slecht dat bouwkundigen bij doorexploiteren spreken van “goed geld naar slecht geld brengen”. Een tweede korte vs. langere termijn overweging ligt in het bepalen van het kwaliteitsniveau. Door de crisis is het aanbod groter dan de vraag, na een behoorlijk lange periode waarin dit andersom lag. Het betekent dat veel gerichter moet worden nagedacht over wat de markt precies wil. Normaal gesproken zou dat, al was het alleen al vanuit het oogpunt van duurzaamheid, ook moeten gebeuren in een tijd van meer vraag dan aanbod, maar kennelijk sluipt er dan onherroepelijk een meer aanbodgerichte cultuur in. Dit leidt tot een pleidooi om in een tijd van crisis de kwaliteit niet naar beneden bij te stellen. Dit levert echter spanningen op vanwege de beschikbaarheid van minder geld. In de interviews is juist vaak gehoord dat de kwaliteit wel wat omlaag mag worden gebracht. “Het uitschuiven gaat gemakkelijk in het spreadsheet, maar daar komen vervolgens nog kwesties uit, het hele doorlopen van ‘wat betekent het dat ik dit doe’, dat weten we nog onvoldoende. Meer onderhoud, is daar al wel over nagedacht?” Een derde korte vs. lange termijn overweging ligt in het te realiseren woonproduct bij de projecten die nog wel doorgang vinden. De gemiddelde woningbezetting loopt op en de vraag dient zich aan of corporaties zich daarop moeten richten of op snelle afzetbaarheid van kleine appartementen. Omslag naar sociaal-economische maatregelen? Waar de fysieke vernieuwing moeilijker wordt zou de verwachting kunnen zijn dat sociaaleconomische vernieuwing juist meer aandacht krijgt. Dit onderzoek laat daarvan echter een gemengd beeld zien. Net als op fysiek gebied bezuinigen corporaties op sociaal gebied in hun leefbaarheidsportefeuille. Bij een flink aantal corporaties wordt die vrijwel afgeschaft of tot een kwart of een derde teruggebracht. Andere corporaties trekken met het oog op de crisis en hun veranderde inzichten in de stedelijke vernieuwing juist meer geld uit voor de sociale portefeuille; met name corporaties die hun financiën op hun huurinkomsten baseren zijn hiertoe in staat. In alle gevallen hebben corporaties in de aandachtsgebieden veel last van de terugtrekkende beweging van hun partners en zijn ze er huiverig voor in het gat te springen dat de anderen achter laten. “Een belangrijk effect van de crisis is dat we veel hinder ondervinden van het platzak zijn van partners in de wijk, terwijl er afspraken zijn gemaakt over cofinanciering.” Per saldo worden de

45

sociaal-economische investeringen op wijkniveau daardoor fors minder. Ook op sociaal-economisch gebied dient zich daardoor de vraag aan wat het minimale basisniveau is. Binnen de sociale portefeuille is een belangrijke verandering dat sterk wordt ingezet op eigen verantwoordelijkheid en het meer incidenteel verstrekken van geld, met als voorwaarde dat initiatieven daarna op eigen benen staan. Er is een veel sterkere sturing op outcome en output, waardoor de organisaties die de opdrachten krijgen ook veel meer bereiken. “We zijn veel kritischer in de uitgaven. De norm is ‘we investeren daar waar het beklijft’. Per keer kijken we heel goed: wie heeft de regie, en wie heeft er een doorwrochte visie? Waar dat samen gaat kun je extra eisen stellen. En als dat er niet is dan kennen we minder geld toe. Daarmee kom je uiteindelijk verder voor de wijk; doordat je kritischer bent worden de resultaten robuuster. In het verleden werden vluchtige of eenmalige activiteiten gesubsidieerd, of mensen zo subsidieafhankelijk gemaakt dat het niet kon worden omgezet. De meeste projecten waren enorm groot; het geld leek er te zijn en dat had het effect dat ze ook werden opgeblazen.“ Voorbeeld MKBA’s Een voorbeeld van een instrument om de sociale inspanningen kritischer en fundamenteler te kunnen beoordelen zijn de maatschappelijke kosten/baten analyses (MKBA’s) die Ymere en sommige andere Corpovenista corporaties ontwikkelen en uitvoeren. In 2009 is Ymere de wijkaanpak ingegaan met naast de fysieke vernieuwing ook een aanpak voor 1) wijkeconomie en toeleiding, 2) talentontwikkeling en 3) ontmoeting. Daarbinnen zijn allerlei producten ontwikkeld. Het kristalliseert zich steeds beter uit welke producten goed werken. Ymere stuurt vanuit de MKBA’s aan op het analyseren van welke recepten het beste zijn. Voorbeelden zijn winkelstraten, buurtbeheerbedrijven, leerwerk projecten en de kracht van ondernemers, inzet van studenten en multifunctionele accommodaties als ontmoetingspunten in de wijk. Voorbeelden van dat laatste zijn ‘Het Sieraad’ in De Baarsjes en Studio K in de Indische buurt, beide in Amsterdam. Als we op wijk- of gebiedsniveau kijken naar welke alternatieve middelen er nu voor sloopnieuwbouw worden ingezet, dan is de balans dat ondanks de hierboven beschreven veranderingen bij de meeste corporaties heel beperkt een strategie gericht op sociaal-economisch investeren naar boven komt. Enkele corporaties die zich daar juist heel bewust op toeleggen zijn uitzonderingen, maar de andere blijven het vooral zoeken in verandering van fysieke maatregelen, fasering en opsplitsing. Juist in een tijd dat je zou verwachten dat sociale strategie belangrijker zou moeten worden en de verzorgingsstaat wordt afgebroken, hebben de corporaties daar (nog) geen nieuw verhaal bij opgebouwd. Dit geldt ook voor economische inzet. Relatie met zittende bewoners: wel meer opstroom, nog weinig co-creatie In de interviews signaleren de corporaties de verandering van aanpak een geheel nieuwe relatie met de zittende huurders mee brengt. Bij sloop-nieuwbouw was de boodschap aan de huurders nog: ‘investeer maar niet, je moet binnenkort verhuizen’. Nu ontstaat er een ander perspectief: ‘we willen wel met jullie door; we gaan weer samen investeren’. Dit roept veel vragen op en vraagt om nieuwe taal en andere processen. “Er is weer meer focus op de huurders. Voorheen maakte je een planning, want bewoners wilden zekerheid en wij zelf ook, en die liep dan uit. Nu gaan we daar anders mee

46

om, omdat we het gewoon echt niet weten. We vragen het aan de buurt. We sluiten nu voor de vernieuwing aan op de natuurlijke verhuisbeweging. De nieuwe aanpak wordt door bewoners ervaren als opluchting. Het oude grootschalige vernieuwingsplan zat 10 jaar vast in de buurt.” Door de crisis is er minder doorstroming en een grotere kans om sociale stijgers aan de wijk zelf te blijven binden. Zoals eerder beschreven verandert het perspectief daardoor van instroom naar opstroom. “We richten ons meer op doorstromers binnen de wijk dan het aantrekken van nieuwe doelgroepen van buiten. De doorstromende allochtoon, statusgericht, wil graag een eengezinswoning om te laten zien dat hij het gemaakt heeft, met een mooie voordeur, authentieke details, een ruime woonkamer en een eetkeuken, liefst in eigen buurt, zolang maar duidelijk is dat het anders is dan sociaal. Hun hele netwerk en voorzieningen zit daar.” Doordat er minder mensen verhuizen wordt het aanbod groter dan de vraag en wordt het ook uit concurrentieoverwegingen belangrijker om op de huurders te focussen. “Een effect van een ontspannen woningmarkt is dat bewoners sneller de woning afschrijven. Je moet na 20 jaar al verbeteringen aanbrengen, want er is veel concurrentie. We kijken 20 jaar vooruit naar de demografische effecten en de ontwikkeling van de klantgroepen.” Desalniettemin is er nog praktisch geen sprake van het aanboren van de energie van bewoners bij de stedelijke vernieuwing in de vorm van co-creatie aan de fysieke kant van het spectrum, bijvoorbeeld door nieuwe vormen van zelfbeheer en bewoners zelf delen van de renovatie laten uitvoeren. Aan de sociale kant speelt dit wel: daar is eigen kracht de inzet. Voorbeeld Klantrelaties Het Woonbedrijf in Eindhoven stuurt op klantgedrag: de huurder staat centraal. De afdeling die in contact staat met de huurders is 160 fte groot. Dit is ca. 1/3 van het totale aantal fte’s. De corporatie werkt in volgorde vanuit de keten 1) klantwaarde, 2) vastgoedwaarde, 3) bedrijfswaarde. Het Woonbedrijf heeft gemiddeld 1 fte per 1.000 woningen. De verantwoordelijke medewerker heeft daar een echte loketfunctie: alles loopt via hem/haar, van klachten over de woning tot sociale controle op de bewoners. In specifieke aandachtscomplexen kennen de medewerkers van Woonbedrijf de mensen vrijwel persoonlijk. Woonbedrijf Eindhoven is ook een organisatie zonder staf. Er is wel een directie, maar verder is de organisatie vrijwel helemaal plat. De verantwoordelijkheid ligt bij de mensen op de werkvloer en in de wijken. Relatie met de gemeente: beter, maar ook investeringsgat “De crisis brengt ons veel beter in gesprek met de gemeente, over en weer was er voorheen veel argwaan. Je hebt elkaar zo veel meer nodig dat je nu opeens over dingen als parkeren kunt praten. Iedereen staat nu opeens open voor nieuwe ideeën, de muren worden lager. Het is een verademing. Voorheen was er bijvoorbeeld het dogma dat corporaties scholen moesten bouwen in de vernieuwingsgebieden. Daar is nu een veel normaler gesprek over te voeren.” De corporaties geven alle aan dat hun relatie met de gemeente bij de meeste corporaties inhoudelijk gezien verbetert, nadat er een aantal jaren spanningen zijn geweest tijdens het inzetten van de omslag. Nadat gemeenten in eerste instantie vasthielden aan de oorspronkelijke stedelijke

47

vernieuwingsplannen hebben ook zij in de afgelopen twee jaar forse bezuinigingen te verwerken gekregen. De gemeenten zijn mede daardoor in de afgelopen twee jaar gaan accepteren dat de ingezette sloop-nieuwbouw niet haalbaar is en dat de marges bij alle partijen kleiner zijn geworden. Doordat de particuliere markt geheel is stilgevallen springen de corporatieprojecten die nog wel doorlopen bovendien meer naar voren. Er is door dit alles weer een ander, in de ogen van de corporaties meer reëel gesprek mogelijk over de te hanteren ambitieniveaus en kostbare planonderdelen zoals ondergronds parkeren. Er is nu weer over en weer een gezonde basis van vertrouwen ontstaan. Er dienen zich nieuwe opgaven aan voor de onderlinge relatie in de komende jaren. De bezuinigingen in het sociale domein zijn zodanig groot dat corporaties hun (gemeentelijke) cofinancierders aan het verliezen zijn, waardoor ook de sociale investeringen wegvallen. De impact van de gemeentelijke bezuinigingen is nog niet uitgekristalliseerd maar corporaties vrezen dat die juist de huurders met een moeilijke positie zullen treffen. “De crisis zorgt ervoor dat organisaties zich terugtrekken op hun eigen domein. Jongerenfoyers bijvoorbeeld, dat vroeg iets extra’s van alle partners. Iedereen heeft minder mogelijkheden voor die extra’s en dat soort initiatieven vallen nu tussen wal en schip.” Daarnaast moeten gemeenten aan de grondprijskant nog een draai maken. Er liggen dus nog voldoende opgaven voor de relatie tussen corporaties en gemeenten. Relatie met andere investeerders: nog vrijwel afwezig Opvallend genoeg komt in de interviews beperkt naar boven dat corporaties actief op zoek zijn naar een nieuwe relatie met collega corporaties in hetzelfde gebied en met nieuwe soorten mede investerende partners, afgezien van de in het vorige hoofdstuk beschreven voorbeelden van ketenintegratie. Ondanks de veelheid aan nieuwe ideeën over ‘synchroniciteit’, het samen laten vallen van investeringen tussen gebiedspartijen onderling om samen een sterker effect te bereiken, wordt dit in de praktijk nog beperkt toegepast. Voorbeeld Samen investeren Lefier in Emmen, Hoogezand en Stadskanaal is, mogelijk door het al langer rustiger investeringsklimaat, expliciet gericht op samen investeren met andere partijen. De directeuren van corporatie, zorg en welzijn kunnen het goed met elkaar vinden en er is een historie van samenwerking op uitvoeringsniveau opgebouwd. Door de crisis worden de partijen over en weer wat scherper naar elkaar, maar het beeld blijkt wel dat je het samen moet oplossen. Samenwerking speelt ook heel nadrukkelijk met de bewoners. Een mooi voorbeeld is de samenwerking met FC Groningen. Ook daar kenden de directeuren elkaar, wilden iets voor elkaar betekenen. Het is misschien iets kleinschaliger en wat dichter naar de individuele activiteiten in de wijken gericht. Nu wordt bekeken hoe de samenwerking kan worden verbreed naar gezondheid, bewust bezig zijn met voeding. Conclusies Er is onder de 46 onderzochte omslaggebieden een aardverschuiving te zien in de strategie. De dominantie van (sloop-)nieuwbouw van voor de crisis is voorbij. Voor de crisis was het de aanpak in 75% van de gebiedsdelen, na de crisis nog maar in 20%. De aanpak verschuift naar

48

marktontwikkeling en (sociaal) beheer (beide 27%) en renovatie (20%). Waar (sloop-)nieuwbouw nog wordt doorgezet wordt de aanpak gefaseerd en opgedeeld in kleinere onderdelen, versoberd en worden taken weer bij andere partners gelegd. In een enkel geval worden besparingen gerealiseerd door ketenintegratie. De woonproducten worden meer grondgebonden, zelfbouw en vrije sectorhuur. In veruit de meeste gevallen wordt gekozen voor een fundamenteel andere strategie. De oriëntatie op bestaande huurders is fors gestegen van 12% naar 55% en het behoud van het bestaande vastgoed is gestegen van 20& naar 47%. Binnen de oriëntatie op vernieuwing van het vastgoed is de verhouding voor de helft renovatie geworden, terwijl dat aandeel voorheen nog maar 14% van de totale vastgoedvernieuwing uitmaakte. Op bezitsniveau worden de investeringsoverwegingen situationeler, kortcyclischer, preciezer, minder vanuit het systeem en meer vanuit de precieze opgave geredeneerd. Op gebiedsniveau is er nog maar beperkt sprake van een expliciet handelen vanuit doelen en strategieën. De beperktere middelen zijn leidend en veranderen de strategieën en soms de doelen, in plaats van andersom. Corporaties die hun uitgaven baseren op hun huurinkomsten, en niet op verkoop, projectontwikkeling of huurverhoging zijn constanter in de aanpak van de stedelijke vernieuwing. Bij de corporaties die moeten veranderen duurt het lang voordat de verandering op gebiedsniveau is ingezet en door alle partijen is aanvaard: in de meeste gevallen minimaal vijf jaar. Dit is een langdurige periode als de maatschappelijke kosten die dit met zich meebrengt in aanmerking worden genomen. De veranderingen leiden tot een aantal paradigmawijzigingen. Het beeld van de ongedeelde stad en menging als middel voor differentiatie lijkt in veel gebieden eindig. De geïnterviewden streven daar minder naar het behalen van een stedelijk gemiddelde in een gebied door in te grijpen met sloopnieuwbouw. Vaker wordt de discussie gevoerd over het belang van springplankwijken voor de stad en welke investeringen dan nodig zijn om die springplankwijken goed te houden. Ook wordt er zowel politiek als maatschappelijk een lagere kwaliteit geaccepteerd, wat de nieuwe vraag oproept waar de basis ligt. In tegenstelling tot wat verwacht zou worden is er maar beperkt sprake van een omslag van fysieke naar sociaal-economische maatregelen. Juist in tijden waarin huurders het door de haperende economie, de grotere werkloosheid en de hogere bezuinigingen financieel zwaar hebben vallen de investeringen van gemeenten op dit gebied weg, en trekken corporaties daardoor ook hun cofinanciering terug. Er ontstaat wel een nieuwe filosofie, niet meer gericht op structurele middelen, maar op incidentele investeringen die gericht zijn op eigen initiatief van huurders en die zo snel mogelijk op eigen benen te laten staan. In de onderzochte omslaggebieden verandert de relatie met de zittende huurders ingrijpend, doordat doorverhuizen naar andere wijken om plaats te maken voor fysieke vernieuwing vaak niet meer het perspectief is. Het zou logisch kunnen zijn dat dit zou leiden tot meer co-creatie en het aanboren van de investeringskracht van bewoners. Dit gebeurt wel in het sociale maar nog niet in het fysieke domein.

49

De relatie met de gemeente is sterk verbeterd. Door de gemeentelijke bezuinigingen is er in de ogen van de corporaties een evenwichtiger gesprek mogelijk over de investeringen die zij moeten doen. Tegelijkertijd komen er nog grote opgaven aan voor de onderlinge relatie, vooral door het wegvallen van veel gemeenten in het sociale domein en de nog te voeren discussie over de grondwaarde. Opvallend genoeg is de relatie met andere, nieuwe investeerders op gebiedsniveau nog vrijwel afwezig. Naar natuurlijke wijkvernieuwing? Aan het begin van dit onderzoek werd de vraag gesteld of er inderdaad sprake is van een omslag naar een meer organische of natuurlijke wijkvernieuwing. In 2004 werden in de KEI-publicatie ‘N7 1

Natuurlijke Wijkvernieuwing’ de principes voor een nieuw type stedelijke vernieuwing beschreven: tegenover de planmatige vernieuwing moest een meer natuurlijke, continue vernieuwing komen. Recent is dit verder uitgewerkt in een KEI-essay over ‘Stedelijke vernieuwing op uitnodiging’. De natuurlijke wijkvernieuwing heeft de volgende kenmerken: Planmatige, eenmalige vernieuwing

Natuurlijke, continue vernieuwing

– Wijkvernieuwing heeft een duidelijk begin en

– Wijkvernieuwing verloopt cyclisch via

werkt lineair naar een duidelijk einde

deelprojecten en deelprocessen en heeft een open einde

– Wijkvernieuwing moet sneller

– Wijkvernieuwing kan sneller, maar pas het tempo aan aan de wijk en aan de stad

– Wijkvernieuwing moet toewerken naar een

– Wijkvernieuwing moet toewerken naar een

gemiddelde

duidelijk profiel, dat altijd zal afwijken van het gemiddelde

– Wijkvernieuwing moet integraal, sociaal en

– Wijkvernieuwing durft vooral die dingen

fysiek in evenwicht zijn

sectoraal te doen die nodig zijn, zolang de samenhang maar niet verloren gaat

– Wijkvernieuwing is een blauwdruk

– Wijkvernieuwing is een perspectief, dat door improvisaties wordt waargemaakt (witdrukplanning)

– Wijkvernieuwing vraagt om een gedegen

– Wijkvernieuwing vraagt om een zorgvuldige

sturing

samenwerking

– Wijkvernieuwers weten precies wat ze willen

– Wijkvernieuwers stellen zich kwetsbaar op en zoeken op transparante wijze samen met anderen naar de juiste koers en oplossingen

Wie met deze rapportage in het achterhoofd de veranderingen van de afgelopen drie tot vier jaar overziet kan zien dat de stedelijke vernieuwing behoorlijk in de rechterkolom van de natuurlijke wijkvernieuwing terecht aan het komen is. Er zijn nog werelden te winnen, zoals de concrete

1

N7 Natuurlijke wijkvernieuwing, Een proces van meebewegen, Arts, G., A. Beernink, P. Beijer en A. Buys, okt 2004

50

uitwerking, de integraliteit en de samenwerking met andere partners, maar de crisis lijkt een breuk te veroorzaken ten opzichte van de planmatige vernieuwing.

51

Bijlage 1 – Geïnterviewden en deelnemende experts Onderzoeksteam Kees Jansen Hans Karssenberg Sanne Slijkerman Begeleidingsgroep Judith van El Guus Haest Riks Helder Perry Hoetjes Rian Peeters Imke Veltmeijer Erik Wilke

Haag Wonen Portaal Ymere Stadgenoot Woonstad Eigen Haard Atrivé / voorm. Aedes

Geïnterviewden Lydia Du Puy Maria Besselink Peter Vrijaldenhoven Henk Schomaker Judith van El Ivo Vermaas Dorine Lommen Ronald Weideman Guus Haest Conny Heemskerk Heidi Borm Riks Helder Jet Bicker Caarten Bart Wortman Riny Sprengers Perry Hoetjes Dennis Lausberg Saskia van Ooij Rian Peeters Gerard Pouw Peter Visser Imke Veltmeijer Dick Metselaar Koj Koning Paul Tholenaars Joyce Hijdra Frank in ‘t Groen Camiel van Esch

Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Portaal Portaal Portaal Portaal Ymere Ymere Ymere Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Woonstad Woonstad Woonstad Eigen Haard Eigen Haard Eigen Haard Rentree Woonbedrijf Woonbedrijf Woonbedrijf Wonenbreburg Wonenbreburg

52

Geïnterviewden (vervolg) Jack Gorgels Harry van Dijck Paul Hufkens Sandra Vos Henk Telkamp Paul Looije

Weller Weller Weller Lefier Lefier Lefier

Deelnemers expertmeeting Corpovenista conferentie Judith Adema Henja Altena Daniel Bakker Larry Bath Gel van den Berg Rob Bogaarts Inge Ferwerda Raimond Fraanje Martin van der Gugten Jordy Hovingh Wil Ligtenberg Dick Metselaar Jeroen Ohlenbusch Henk Pauw Berry Prins Wouter Reimerink Elise Sman Ivo Vermaas Gabrielle van Waes Ineke Wilson

Lefier Portaal Eemland Portaal Eemland De Alliantie Amsterdam Aedes Stichting Woonbedrijf SWS.Hhvl Lefier Woonstad Rotterdam DSP-groep Wooncorporatie Lefier Wonenbreburg Rentree Woningstichting Eigen Haard Ymere Rentree De Alliantie Eigen Haard Portaal De Alliantie Havensteder

Deelnemers expertmeeting duiding onderzoeksresultaten Erik Wilke Judith van El Perry Hoetjes Rian Peeters Eline Mattijsen Ivo Vermaas Heidi Borm

Atrivé / voorm. Aedes Haag Wonen Stadgenoot Woonstad Eigen Haard Portaal Ymere

Redactie eindrapportage Judith van El Perry Hoetjes Riks Helder

Haag Wonen Stadgenoot Ymere

53

Bijlage 2 – Omslaggebieden per corporatie Corporatie

Omslaggebied

Stad

Eigen Haard

Aireystrook

Amsterdam

Eigen Haard

Indische buurt

Amsterdam

Eigen Haard

Jan de Louterbuurt

Amsterdam

Eigen Haard

Kolenkit

Amsterdam

Eigen Haard

Wegener Sleeswijkbuurt

Amsterdam

Haag Wonen

Moerwijk West

Den Haag

Haag Wonen

Laakhaven West

Den Haag

Haag Wonen

Mariahoeve

Den Haag

Haag Wonen

Moerwijk Zuid

Den Haag

Haag Wonen

Morgenstond

Den Haag

Haag Wonen

Schilderswijk Oost

Den Haag

Haag Wonen

Zeeheldenkwartier

Den Haag

Portaal

Hatert

Nijmegen

Portaal

Kanaleneiland Zuid

Utrecht

Portaal

Overvecht

Utrecht

Portaal

Presikhaaf

Arnhem

Portaal

Slaaghwijk

Leiden

Portaal

Smitsveen

Soest

Portaal

St Marten

Arnhem

Rentree

Rivierenwijk

Deventer

Stadgenoot

Bosleeuw-Midden

Amsterdam

Stadgenoot

Centrum Amsterdam Noord

Amsterdam

Stadgenoot

Geuzenveld

Amsterdam

Stadgenoot

Holendrecht

Amsterdam

Stadgenoot

Nieuwendam Noord

Amsterdam

Stadgenoot

Oostenburg

Amsterdam

Stadgenoot

Osdorp

Amsterdam

Stadgenoot

Parooldriehoek

Amsterdam

Stadgenoot

Polderweggebied

Amsterdam

Stadgenoot

Slotermeer Duplexeiland

Amsterdam

Weller

Schinveld

Schinveld

WonenBreburg

Groenenwoud

Tilburg

WonenBreburg

Kruidenbuurt

Tilburg

WonenBreburg

Rosmolen

Tilburg

Woonbedrijf

Tongelre/Lakerlopen

Eindhoven

Woonstad

Feijenoord

Rotterdam

54

Corporatie

Omslaggebied

Stad

Woonstad

Kralingen

Rotterdam

Woonstad

Overschie

Rotterdam

Woonstad

Pendrecht

Rotterdam

Woonstad

Spangen

Rotterdam

Woonstad

Tarwewijk

Rotterdam

Woonstad

Touwslagerflat

Rotterdam

Woonstad

Zone Spangen - Oude Westen

Rotterdam

Ymere

Heesterveld

Amsterdam

Ymere

Hoptille

Amsterdam

Ymere

Indische buurt

Amsterdam

Ymere

Van der Pekbuurt

Amsterdam

55

Bijlage 3 – Strategie en middel per omslaggebied Corporatie Eigen Haard Eigen Haard Eigen Haard Eigen Haard Eigen Haard Eigen Haard Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Portaal Portaal Portaal Portaal Portaal Portaal Portaal Rentree Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Woonstad Woonstad Woonstad Woonstad Woonstad Woonstad Woonstad Woonstad Ymere Ymere Ymere Ymere Haag Wonen Haag Wonen Haag Wonen Portaal Portaal Portaal Stadgenoot Stadgenoot Stadgenoot Weller WonenBreburg WonenBreburg WonenBreburg Woonbedrijf Woonstad Woonstad Woonstad Woonstad

Omslaggebied Aireystrook Kolenkit Indische buurt deel 1 Wegener Sleeswijkbuurt Jan de Louterbuurt Indische buurt deel 2 Mariahoeve deel 1 Morgenstond deel 1 Moerwijk Zuid Schilderswijk Oost deel 1 Morgenstond deel 2 Schilderswijk Oost deel 2 Mariahoeve deel 2 Presikhaaf Kanaleneiland Zuid Hatert Overvecht deel 3 Overvecht deel 2 St Marten Overvecht deel 1 Rivierenwijk Centrum Amsterdam Noord Kolenkit deel 2 Nieuwendam Noord Geuzenveld deel 1 Holendrecht deel 1 Bosleeuw-Midden deel 2 Geuzenveld deel 3 Slotermeer Duplexeiland Holendrecht deel 2 Osdorp Geuzenveld deel 2 Bosleeuw-Midden deel 1 Zone Spangen - Oude Westen deel 2 Pendrecht deel 1 Feijenoord deel 2 Zone Spangen - Oude Westen deel 1 Tarwewijk Pendrecht deel 3 Pendrecht deel 2 Feijenoord deel 1 Hoptille Van der Pekbuurt Heesterveld Indische buurt (Studio K) Zeeheldenkwartier Laakhaven West Moerwijk West Slaaghwijk deel 2 Smitsveen Slaaghwijk deel 1 Polderweggebied Oostenburg Parooldriehoek Schinveld Rosmolen Kruidenbuurt Groenenwoud Tongelre/Lakerlopen Kralingen Touwslagerflat Overschie Spangen

Stad Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Den Haag Arnhem Utrecht Nijmegen Utrecht Utrecht Arnhem Utrecht Deventer Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Den Haag Den Haag Den Haag Leiden Soest Leiden Amsterdam Amsterdam Amsterdam Schinveld Tilburg Tilburg Tilburg Eindhoven Rotterdam Rotterdam Rotterdam Rotterdam

Strategie oud (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw renovatie (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw renovatie (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw marktontwikkeling (sloop-) nieuwbouw renovatie (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw marktontwikkeling (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw renovatie (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw renovatie (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sociaal) beheer (sociaal) beheer (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sociaal) beheer (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw renovatie marktontwikkeling (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sociaal) beheer (sociaal) beheer (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw renovatie

Strategie nieuw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw renovatie (sociaal) beheer afstoten marktontwikkeling marktontwikkeling marktontwikkeling (sociaal) beheer (sociaal) beheer (sociaal) beheer marktontwikkeling (sociaal) beheer (sloop-) nieuwbouw renovatie (sociaal) beheer (sociaal) beheer marktontwikkeling marktontwikkeling renovatie (sociaal) beheer (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw renovatie marktontwikkeling marktontwikkeling marktontwikkeling marktontwikkeling renovatie renovatie renovatie (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sociaal) beheer (sociaal) beheer (sociaal) beheer (sociaal) beheer marktontwikkeling renovatie (sociaal) beheer (sociaal) beheer marktontwikkeling marktontwikkeling (sociaal) beheer afstoten renovatie marktontwikkeling renovatie renovatie (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw afstoten (sloop-) nieuwbouw (sloop-) nieuwbouw (sociaal) beheer (sociaal) beheer (sloop-) nieuwbouw marktontwikkeling marktontwikkeling marktontwikkeling marktontwikkeling

Nieuw middel Herverkavelen Versoberen Faseren, opdelen Doorexploiteren Herverkavelen Kluswoningen Branding Vrije sectorhuur Doorexploiteren Sociaal-Economisch Doorexploiteren Vrije sectorhuur Screening instroom Marktverbeteren Renoveren in bewoonde staat Doorexploiteren Doorexploiteren Branding Kluswoningen Renoveren in bewoonde staat Doorexploiteren Faseren, opdelen Faseren, opdelen Faseren, opdelen Marktverbeteren Faseren, opdelen Tijdelijke nieuwe doelgroepen Tijdelijke nieuwe doelgroepen Tijdelijke nieuwe doelgroepen Screening instroom Doorexploiteren Faseren, opdelen Renoveren in bewoonde staat Faseren, opdelen Marktverbeteren Faseren, opdelen Taakafbakenen Taakafbakenen Onderhoud Screening instroom Doorexploiteren Faseren, opdelen Faseren, opdelen Tijdelijke nieuwe doelgroepen Branding Onderhoud Afstoten Faseren, opdelen Vrije sectorhuur Doorexploiteren Renoveren in bewoonde staat Faseren, opdelen Marktverbeteren Afstoten Faseren, opdelen Marktverbeteren Sociaal-Economisch Sociaal-Economisch Faseren, opdelen Tijdelijke nieuwe doelgroepen Tijdelijke nieuwe doelgroepen Sociaal-Economisch Kluswoningen

56

Bijlage 4 – Systemen strategisch voorraadbeheer Corporatie

Systeem van het overwegen van de investeringen Eén keer in de twee jaar houdt Eigen Haard een bewonersonderzoek. Gecombineerd met gegevens van O+S leidt dit tot een ranking van de wijken waar extra inzet nodig is, vooral ten aanzien van leefbaarheidspoot, en op sociaaleconomische aspecten: -

interventie wijk, geen plafond vooraf voor geld investering, opgave is leidend

-

inzet wijk, bedrag +/- max 50.000, Betondorp bijvoorbeeld, hogere attentiewaarde boven regulier beheer

-

regulier, geen extra middelen

-

daarbinnen is soms ook een fysieke opgave, als dat meer is dan een complex

Eigen Haard

(bijvoorbeeld in de Indische buurt of Westelijke Tuinsteden); dan neemt binnen Eigen Haard een gebiedsontwikkelaar de regie over en trekt het programma. Er zijn twee soorten aandachtswijken: -

wijken waar met name ten aanzien van leefbaarheid en sociaal/economische aspecten een opgave ligt > hier wordt een buurtstrategie ingezet

-

wijken waar daarnaast ook nog een fysieke opgave ligt: dit zijn de gebiedsontwikkelingswijken; dat kunnen ook kansrijke wijken zijn, combinatie van kansen en/of opgaven in de leefbaarheid maar dan wel in combinatie met ingrepen in het vastgoed

Haag Wonen meet van al het bezit op complexniveau:

Haag Wonen

-

marktresultaat (verhuurbaarheid)

-

financieel resultaat (waardeontwikkeling en winst/verlies t.o.v. markthuur)

-

maatschappelijke bijdrage (waaronder ook energielabel)

Er is een stoplichtenschema op complexniveau waarvan eens in de drie jaar de balans wordt opgemaakt; tussendoor worden de huurders, maar ook de medewerkers intern hier bewust niet mee belast. De keuze ligt op het niveau van de woonbedrijven. Lefier kijkt daarbij naar het Lefier

strategische voorraadbeleid naar hoe de wijk scoort op verhuurbaarheid en andere indicatoren. Daarnaast is het gesprek met bewoners belangrijk. Portaal houdt een systeem van voorraadbeheer bij met 8 indicatoren: Doelgroep: Voor wie zijn wij er? Portaal meet de daadwerkelijk bewoning jaarlijks met de daarvoor ontwikkelde Doelgroepenmonitor (DGM).

Portaal

1. Lage inkomens tot 33.000 2. Lage middeninkomens, tot 43.000 (omdat die in krappe markten niet aan de bak komen) 3. Bijzondere doelgroepen (asielzoekers, urgenten, aangepaste woningen, begeleid wonen van jongeren etc) groepswonen, studenten

57

Corporatie

Systeem van het overwegen van de investeringen En daarnaast: tevredenheid van klanten, tot bijna op complexniveau (in elk geval buurtniveau). Dat meet Portaal (twee) jaarlijks met een uitgebreid eigen klanttevredenheidsonderzoek (KTO). 4. Tevredenheid woning > 75% geeft minstens 7 5. Tevredenheid woonomgeving 65% geeft minstens 7 6. Tevredenheid dienstverlening 70% geeft minstens 7 en we willen geen onvoldoendes meer halen. 7. Energetisch, duurzaamheid, labels maar ook CO2 uitstoot, interne bedrijfsvoering. Twee labels omhoog. 8. Waardeontwikkeling en geld

Rentree

Rentree richt zich alleen nog op de sociale aanpak: opgroeien in de wijk, gezond in de wijk, economie in de wijk en participatie. Stadgenoot deelt de wijken in op grond van drie indicatoren: -

omvang bezit

-

waardecreatie

-

WIA-waardering bewoners

De keuze is vervolgens te investeren in buurten met achterstand en met Stadgenoot

verkoop/waarde-potentie: 

Geel: Veel bezit, weinig groeipotentie: Gebieden met uitroeptekens zijn de gebieden waar de meest actieve inzet nodig is, de pas-op gebieden. Ook geel gekleurd zijn gebieden met veel bezit en weinig groeipotentie die je met goed onderhoud op peil kunt houden, de oppas-gebieden (oppassen in de zin van babysitten).



Rood: Hoge potentie, veel bezit: groeigebieden, de buurten waar de waarde stijgt maar je moet er wel wat voor doen

Per stadsdeel is er een accountteam dat de klantzijde beheert, en voor elk Weller

stadsdeel een masterplan voor integrale gebiedsontwikkeling. Per masterplan worden de investeringsafwegingen gemaakt. WonenBreburg volgt de ‘achtbaan van RIGO’: top-down naar de portefeuille kijken op basis van markt / maatschappelijke ontwikkelingen; bottom-up kijken wat er in de complexen speelt, Keuzes voor concrete maatregelen (sociaal en fysiek) worden mede gebaseerd op wijkvisies. De “achtbaan” wordt jaarlijks doorlopen. . De keuzes worden situationeel gemaakt in overleg met de wijkteams waarin

WonenBreburg

technisch opzichter, huismeester, wijkconsulent, adviseur strategie en beleid en de verantwoordelijk teamleider zitten. Het doel is voldoende woningen voor tevreden klanten en het vergroten van de leefbaarheid in buurten. Het streven is niet om alle wijken naar een stedelijk gemiddelde te trekken. Sommige wijken hebben voor veel mensen een springplankfunctie. In deze wijken wordt wel extra geïnvesteerd in sociaal beheer. Sociaal beheer richt zich zowel op algemene leefbaarheid als op problematiek achter de voordeur.

58

Corporatie

Systeem van het overwegen van de investeringen Woonbedrijf werkt in alle stadsdelen met districtsplannen. Steeds kijken wat er op verschillende vlakken in die specifieke buurt nodig is.

Woonbedrijf

De buurtthermometers van de gemeente geven wel een indicatie, maar is voor Woonbedrijf niet leidend in de plannen. Uit de cijfers is lang niet alles te halen, Woonbedrijf kijkt veel meer naar de signalen uit de wijken zelf die door contacten met de huurders op tafel komen. In de Waaier van wijken beoordeelt Woonstad jaarlijks per wijk: inkomen, veiligheid, woningwaarde en sociale indicatoren t.o.v. Rotterdams gemiddelde. Daarnaast kijkt Woonstad naar de positie van het vastgoed en de financiële

Woonstad

huishouding van het bedrijf als geheel. Er wordt heel precies op de gebieden zelf ingezoomd. Dit leidt tot een indeling in basiswijken (beheren) – intensief wijken (in domein wonen) – focuswijken (domeinoverstijgend). Drie factoren zijn bepalend voor de lijst van aandachtswijken bij Ymere: de Leefbarometer, de Mate van eigen bezit en de Mogelijkheid om in de wijken met andere partners samen te werken. Ymere deelt de wijken in op de Strategisch

Ymere

Piramide met woonwijken, leefwijken, groeiwijken. De 13 aandachtswijken zitten boven in de piramide (groeiwijken). De inzet van Ymere is naast de problematiek afhankelijk van de mate waarin Ymere in de wijk vertegenwoordigd is. Elk jaar wordt de indeling opnieuw geëvalueerd en als nodig bijgewerkt.

59

Stipo, team voor stedelijke strategie Stipo is een kennis- en adviesteam voor stedelijke strategie en innovatie in stedelijke ontwikkeling, in 1992 ontstaan vanuit de Universiteit van Amsterdam. Stipo staat voor langdurige kwaliteit, sterk publiek domein en ziel. Stipo staat ook voor strategie, innovatie en een open source overdracht van kennis en inzichten over stedelijke ontwikkeling en stedelijke vernieuwing. Het Stipo team is netwerkgericht en interdisciplinair. Stipo werkt in projecten, geeft trainingen en organiseert kennisinnovatie, lokaal, landelijk en internationaal. De afgelopen jaren werkte Stipo veel voor woningcorporaties, zowel in projecten als in kennistrajecten. www.stipo.nl

Platform Corpovenista Platform Corpovenista (Corporaties Vernieuwen de Stad) ontwikkelt kennis over de wijkaanpak en legt hierin verbanden tussen de ontwikkeling van de wijk, de emancipatie van bewoners en de waarde van het vastgoed. Het platform – een samenwerkingsverband van veertien corporaties en Aedes - stelt onderzoek in en stuurt aan op debat en uitwisseling van kennis. Het doel is om corporaties, en andere betrokken partijen, inzichten te bieden voor hun werk in de praktijk. www.corpovenista.nl

De gebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, onder twee eenvoudige voorwaarden: 

Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.



Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie.

60

De aanpak van de stedelijke vernieuwing in aandachtswijken is door de crisis ingrijpend veranderd. Veel minder ligt de nadruk op sloop en nieuwbouw. Corporaties zetten meer in op mogelijkheden met de bestaande voorraad woningen, op renovatie en op beheer en leefbaarheid in de wijk. De nieuwe koers van een corporatie blijkt mede afhankelijk van de lokale situatie op de woningmarkt. Dit zijn de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek ‘De omslag – veranderingen in de stedelijke vernieuwing door de crisis’ dat bureau Stipo heeft uitgevoerd.