Hoe oud zou je zijn als je niet wist hoe oud je was ?
Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Brussel 31.03.2011 Diverscity – Een loopbaanplan voor jong en oud Prof. dr. Hilda Martens
Overzicht 1. Waarom oudere werknemers langer aan het werk proberen te houden? 2. Wat is leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBPB)? 3. Welk zijn aangrijpingspunten LBPB voor de organisatie, diensten en leidinggevenden en voor individuele werknemers? 4. Mogelijkheden en effecten van een leeftijdsbewust personeelsbeleid
1. De noodzaak om oudere werknemers langer aan het werk te houden. En waarom wilden we ervoor oudere werknemers brugpensioen geven?
Onze levensverwachting stijgt elke vier jaar met één jaar In 2010 jongens +/- 79 jaar (+2,8 jaar sinds 1999) meisjes +/- 84 jaar (+2,1 jaar sinds 1999)
In de bevolkingspiramide zwelt de top en versmalt de basis => actieve bevolking neemt af
Vergrijzing bevolking op arbeidsleeftijd – Vlaams Gewest 150 140
143.9
144.7
Bevolking op arbeidsleeftijd
220
132.6 130
117.7
120
170
110 100 90
122.1
103.3 101.1 100.3
100
112
109
106
80
102
97
104.2 102.2 100.3
94
105.5 102.9 99.5
105.7 99.7 98
87 78
70
105.1 102.4 96
80
120
70
60 50
20
2000
2002
2004
15-24 jaar / 55-64 jaar
2006 15-64 jaar
2008
2010
15-24 jaar
2015 25-54 jaar
2020
2025
55-64 jaar
Vlaams Gewest – Bron: FOD Economie – Algemene Directie Statistiek - Bevolkingsstatistiek (bewerking Steunpunt WSE/Departement WSE)
Europese doelstellingen: Top Lissabon De werkzaamheidsgraad (het percentage werkenden =15-64 jarigen in de bevolking t.o.v. de totale bevolking) verhogen
Streefdoel Top Lissabon voor 2010 70 % in het algemeen 50% van de 50-plussers
Evolutie van de werkzaamheidsgraad volgens leeftijd in het Vlaams Gewest (2000-2009) Bron: FOD Economie - ADSEI - EAK (bewerking Departement WSE/Steunpunt WSE)
Stijging werkgelegenheid 50+ cruciaal • Belangrijkste potentieel voor stijging bij 50+
Evolutie Vlaamse werkzaamheidsgraad naar 5-jarige leeftijdsklassen (2000-2007)
Bron: FOD Economie – ADSEI – EAK, Eurostat, LFS (bewerking Steunpunt WSE/Departement WSE)
Evolutie vh aantal werkenden tov 2006 •
Te verwachten = een krimp van 10% tegen 2025 en van 16% tegen 2050. Omgerekend in ‘aantal werkenden’, is de verwachting dat het aantal personen met een betrekking in Vlaanderen zal dalen met 177.000 eenheden tegen 2020 en met meer dan 400.000 eenheden tegen 2050.
Bron: Studiedienst van de Vlaamse Regering
S
15
pa nj e
U
lië W al on Lu ië xe m bu rg
Ita
ke nl an O os d te nr ijk Fr an kr ijk B ru ss el B el gi V ë la an de re n
G rie
E
nl an d Ie rla nd D ui ts la nd P or tu ga N l ed er la nd
Fi
U K
Zw ed D en e em n ar ke n
Werkzaamheidsgraad 55+: internationale vgl-ing
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Evolutie van de werkzaamheidsgraad (50-64 jaar) volgens geslacht in het Vlaams Gewest (2009) Bron: FOD Economie - ADSEI - EAK (bewerking Departement WSE/Steunpunt WSE)
Lage werkzaamheidsgraad = vroegtijdig uittreden: gedeelde verantwoordelijkheid • Overheid: terugdringen van de jeugdwerkloosheid (jaren 70’) • Economische & technologische factoren • Werkgever: herstructureringen / met behoud van de sociale rust – oudere en duurdere werknemers “proper” wegsaneren • Vakbond: verworvenheid • Individuen: verworvenheid
Lage werkzaamheidsgraad = vroegtijdig uittreden: gedeelde verantwoordelijkheid Sinds de jaren 70 een geschiedenis van herstructureringen met ‘ouderen eerst eruit’ via brugpensioen impliciete boodschap : ouderen zijn afgeschreven Neveneffecten : – Bij werknemers: soms …voorsorteren, uitbollen… – Bij leidinggevenden : weinig stimulerend gedrag tav • Opleiding • Deelname aan werkgroepen • Functioneringsgesprekken
– ervaringsconcentratie, relatieve veroudering
1950
2010
Intrede op arbeidsmarkt
+/- 16
+/- 21(-5)
Wettelijke pensioenleeft.
65
65
Feitelijke pensioenleeftijd
64
59 (- 5)
Levensverwachting
68
79 (+11 )
Duur vd loopbaan
48
38 (- 10)
Pensioenjaren/werkjaren Actieve jaren/inactieve
4/48 48/20
20/38 38/41
2. Een duurzaam of gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid • is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring – op korte en op lange termijn, – van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën – waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften.
• optimaliseert de mogelijkheden van de individuen in relatie met de noden van de organisatie en
werkt aan werkgoesting
Duurzaam of leeftijdsbewust beleid Minder gericht op ‘n ontzie-beleid •Curatief beleid •Kansengroepenbeleid : stigmatiserend, discriminerend •Uitsluitend kwantitatieve oplossingen: kortere arbeidsduur, vroeger uittreden, minder taken
Vooral gericht op ontwikkeling •Pro-actief beleid •Diversiteitsbeleid : inclussief, voor alle leeftijdsgroepen •Kwalitatieve oplossingen: gericht op inzetbaarheid, werkbaarheid, leren en ontwikkelen
3. Leeftijdsbewust personeelsbeleid op drie niveau’s
1. de organisatie 2. de diensten en leidinggevenden 3. de individuele werknemers
1.De Organisatie Vier rollen voor HRM (Ulrich) Lange termijn/strategisch
1.Strategische partner
2.Partner in het veranderingsproces
processen
mensen
3.Infrastructuur expert
4.Motivatie-expert stimuleren van betrokkenheid
opbouwen van efficiënte HR-systemen
Korte termijn/operationeel
1.Wat is de strategie ivm leeftijd?
1. Wat is de strategie ivm leeftijd? • Een goede basisfilosofie - Geen doelgroepenbeleid, wel een inclusief beleid - “Werken aan werkgoesting” een overkoepelende doelstelling voor iedereen - Strategisch, structureel, motivationeel …. - Ingebed en rekening houdend met de veranderende context performant gemeentebestuur & overheid… afslanken…
Hoe aanpakken? 2. Veranderingsmanagement • Draagvlak is belangrijk en moet groeien - Alle partners betrekken van in het begin - Mee hebben top in heel proces - Inbedding: middenmanagement - Belang van mijlpalen en opvolging … • Rol direct leidinggevende: – Centrale rol in alles – Stimuleren / evalueren & belonen voor ‘leeftijdsbewuste leiding’
3. Ondersteunende infrastructuur = systemen in het personeelsbeleid • Competentiemanagement • Loopbaan management • Kennismanagement
3. Ondersteunende infrastructuur = systemen in het personeelsbeleid Competentiemanagement – Competentieprofielen – Ontwikkelen en beoordelen competenties – Belonen competenties
Loopbaan management interne mobiliteit Taakroulatie…Functievariatie… • Binnen of buiten team of dienst • Houdt gemotiveerd (bijv. werkwisselweek) • Voorkomt ervaringsconcentratie
3. Ondersteunende infrastructuur = systemen in het personeelsbeleid Kennismanagement: opleidings- en leerbeleid Een context creëren (middels HR-systemen en structuren) waarin werknemers zich blijvend kunnen ontwikkelen Werken aan kennisoverdracht = ook werken aan menselijke relaties, aan wederzijds respect o.a. door gemeenschappelijke belangen en wederzijdse afhankelijkheid te creëren, door samen afgerekend te worden op gezamenlijke prestatie en ook aan systemen en ook maatwerk Niet enkel formele opleiding, 85 % van het leren gebeurt op de werkplek ondersteun en stimuleer dit werkplekleren
3. Ondersteunende infrastructuur =systemen in het personeelsbeleid Kennismanagement: opleidings- en leerbeleid - Is er een gericht competentie- en opleidingsmanagement? - Worden er functionerings- / loopbaangesprekken gevoerd? - Is er mogelijkheid tot intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het leren, het samenwerken tussen ‘jong’ en ‘oud’ besproken kan worden? - Zijn er mentor- en coachingmogelijkheden voorhanden? - Zijn er meerdere alternatieve loopbaanpaden? - Zijn er mogelijkheden tot taakverruiming en -verrijking, experimenteermogelijkheden via ad hoc- of projectgroepen, interimfuncties, duobanen, deeltijdse- of landingsbanen? Niet enkel kennisborging, ook analyse, vertaling, creatie Gebruik kennis van pas afgestudeerden, middengroep en oudere groep
3. Ondersteunende infrastructuur = systemen in het personeelsbeleid Arbeidsorganisatie – Verdeling van de arbeid maakt of mensen mee kunnen of niet • gedeelde verantwoordelijkheid en flexibiliteit voor het (zelfsturende?) team?
– Ergonomie • Vaak erg eenvoudig ingrepen met veel resultaat
– Inspraak …
4. Hoe mensen motiveren? • Zorgen voor missie, visie, strategie en concrete actieplannen keuze!!! waarden • Stimuleren intern discussieplatform • Personeelsinformatie op leeftijd beschikbaar stellen : de huidige én toekomstige situatie inschatten = de sociale kaart van de organisatie... • Via de leidinggevenden die stimuleren en gevormd, beoordeld en afgerekend worden op hun leeftijdsbewust leidinggeven • Eigen verantwoordelijkheid benadrukken
1. Samenvatting organisatie Duurzaam of gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid : 4 aspecten 1. 2.
3. 4.
Strategische partner Leeftijdsbewust personeelsbeleid als onderdeel vh strategisch beleid Partner in het veranderingsproces Gedragen door de organisatie draagvlak creëren voor een intern ontwikkelings- en mutatiebeleid en voor de belangrijke rol van de leidinggevenden daarin Infra-structuur expert Ondersteunende HRMinstrumenten en -processen Motivatie-expert Cultuurverandering Motiveren tot de belangrijke rol van de leidinggevenden en eigen verantwoordelijkheid van de werknemer
2. De diensten en hun leidinggevenden Voor de eigen dienst Inschatten van de huidige situatie (nadruk op toekomstige evolutie) Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers van mijn dienst, per functiegroep, per type van medewerkers? Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de medewerkers? Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen? Wat verliest de dienst als ouderen gedemotiveerd raken en/of vroegtijdig vertrekken? Hoe kunnen (oudere) werknemers bijdragen aan de versterking van de dienst?
2. De diensten en hun leidinggevenden • Durven het gesprek aangaan in én naast functioneringsen loopbaangesprekken • Werken aan leeftijdsbewust personeelsbeleid = ook werken aan menselijke relaties, aan wederzijds respect o.a. door gemeenschappelijke belangen en wederzijdse afhankelijkheid te creëren, door samen afgerekend te worden op gezamenlijke prestatie
2. De diensten en hun leidinggevenden Zorg voor voortdurende leer- en veranderingsbereidheid - Stimuleer interacties – Intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen ‘jong’ en ‘oud’ besproken kan worden – Mentor- en coachingmogelijkheden – Jobrotatie: lateraal en verticaal - Ad hoc werkgroepen, projectgroepen, interim functies - Alternatieve loopbaanpaden - … - Zorg voor gewenning aan discomfort van verandering. - Bijvoorbeeld…Iedereen elk jaar 10% nieuwe taken ….
2. De diensten en hun leidinggevenden • Stimuleren van intern discussieforum en eigen verantwoordelijkheid van individuele werknemers – – – – –
Wat doe je graag en goed en hoe kan dat nog meer ingezet? Hoe zie je je eigen ontwikkeling en die van de dienst? Hoe zie ik dat? Welke mogelijkheden zijn er? Wat als je job zou verdwijnen? Wat is je toegevoegde waarde? Wat is je marktwaarde? Wat kan je ‘ook’ nog? Wat anders?
• Inzetbaarheid = eigen verantwoordelijkheid gecombineerd met een stimuleringsbeleid vd organisatie om gebruik te maken van de ontwikkelingsmogelijkheden
Adviezen uit ons onderzoek naar mogelijke vervolgtrajecten • Leidinggevenden leren leeftijdsgericht coachen, leren loopbaangesprekken voeren, leren goed leiding geven • Kennisoverdracht organiseren: uitwisselen van ervaringen, van elkaar leren via peterschap, teamleren en werkplekleren (voorwaarde = elkaar respecteren!) • Onderzoek naar belemmerende en bevorderende factoren bij interne loopbaanverandering op individueel, afdelings- en organisatieniveau • Positief waarderen en uitwerken van een intern mutatieof rotatiebeleid
3. De individuele werknemer Adviezen: Wat kan jezelf doen? • Zelf initiatief nemen en bedenken: – Hoe kijk ik tegen mijn job aan? – Waar ben ik goed in? Wat doe ik graag? – Gebruik ik mijn sterktes voldoende in mijn job? Hoe kan dat meer? – Hoe hou ik mijn werk leuk tot aan mijn pensioen? – In welke richting wil ik me ontwikkelen? Wat wil ik daarvoor leren? – In welke richting ontwikkelt mijn organisatie? Wat heeft mijn werk (meer) nodig van mij? Wat wil ik daarvoor leren?
3. De individuele werknemer Adviezen: Wat kan jezelf doen? • Positief ingesteld blijven, leren relativeren • In planningsgesprekken of anders zelf signaleren wat je wel (en minder) aanstaat • Zelf uitkijken naar andere (functie)mogelijkheden, naar opleidingsmogelijkheden • Zelf initiatief nemen voor mentorrol • Zelf beroep doen op instanties die er zijn om je te steunen
3. Adviezen van werknemers uit ons onderzoek hun prioriteiten 1. Waardering van leidinggevenden (en collega’s) 2. Goede werksfeer: teamspirit en collegialiteit 3. Werken aan communicatie, verstandhouding & respect tussen diensten, generaties & niveaus 4. Kennismanagement uitbouwen
4. Effecten en mogelijkheden van leeftijdsbewust personeelsbeleid
Resultaten leeftijdsbewust personeelsbeleid • Verhoogde flexibiliteit van de onderneming door de grotere inzetbaarheid van alle werknemers • Voorkomen van voortijdige vertrek van kennis en ervaring • Voorkomen van uitbolgedrag en ziekteverzuim • Meer leren van en door elkaar • Positief effect op arbeidstevredenheid en arbeidsverhoudingen • Positiever beeld van de oudere werknemer in de organisatie, waardoor ook positiever ‘zelf’beeld van de oudere werknemer en meer verantwoordelijkheid voor eigen inzetbaarheid • Goede relaties tussen bedrijf en zijn oudere werknemers pieken opvangen bij toekomstige arbeidstekorten
Redenen om ‘nu‘ te werken aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid • Pro-actief aan nieuwe cultuur werken cultuurverandering kost tijd (5 à 7 jaar!) • Werknemers betrekken experimenteren en eigen systemen en eigen antwoorden ontwerpen • Pro-actief beleid ontwikkelen vooraf aan noodzaak en/of dwingende regelgeving ( uitbollen en verzuim)
Stappenplan voor introductie leeftijdsbewust personeelsbeleid 1. Een goede basisfilosofie 2. Inschatten van de huidige situatie (nadruk op de toekomstige evolutie) 3. Een duidelijke visie en concrete actieplannen 4. Medewerkers betrekken 5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen
1. Een goede basisfilosofie
Voor alle leeftijdsgroepen, voor iedereen Waarderend en generatief …
Werken aan werkgoesting en resultaten…
2. Inschatten van de huidige situatie Nagaan vd gemiddelde uittredeleeftijd = N jaar – Aantal personeelsleden ouder dan (N-5) jaar • Geeft idee hoeveel % vertrekt op 5 jaar
– Deze analyse kan gebeuren • Per afdeling • Per functie
– Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de medewerkers? – Acties op kernproblemen
• Vindt men het “normaal” tot zestig, tweeënzestig, vijfenzestig te blijven werken?
3. Een duidelijke visie en concrete actieplannen hoe dit waar te maken
keuze!!! Waarden Multigenerationeel samenwerken: door onze aanpak creëren wij synergie tussen de leeftijdsgroepen of generaties Wij willen alle (ook oudere) werknemers met plezier, effectief en efficiënt, langer aan de slag houden werken aan werkgoesting én resultaten
4. Medewerkers betrekken Wat je voor mij doet, maar niet met mij, is tegen mij (Ghandi ) Grote verschillen tussen organisaties en hun verleden Interne experten! maatwerk nodig keuzemenu, meerdere mogelijkheden stimuleren van een intern discussieplatform is nodig
5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen Meestal meer nood aan meer en vooral beter gebruik maken van bestaande instrumenten en systemen dan aan nieuwe instrumenten en systemen Meestal vooral bewustmaking en opleiding in de bestaande instrumenten en systemen nodig dus het stimuleren, vormen, beoordelen en afrekenen van leidinggevenden op overeen te komen criteria van duurzame inzetbaarheid
Kernpunt gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid : werknemers blijven leren en zich ontwikkelen • gericht op blijvende inzetbaarheid, op ’employabiliteit’, op levenslang en levensbreed leren, op werkgoesting • op synergie creëren tussen jong en oud in een win-win-win relatie • gesteund door de organisatie en de leiding • met aangepaste personeelsbeleidsinstrumenten en systemen • gesteund op eigen verantwoordelijkheid van de werknemer • uitgaan van een langere loopbaan, als een nieuw referentiekader en daarvoor de belemmeringen wegnemen
Meer informatie www.leeftijdenwerk.be www.werkgoesting.uhasselt.be www.werk.be www.talentatwerkplek.be www.leeftijdophetwerk.nl/toolbox
Cruciale basisfilosofie leeftijdsbewust personeelsbeleid • Positieve instelling (ontgrijzing) – Expliciet en impliciet steeds uitgaan van de sterktes van 50+ers (en 50minners) – Werkgoesting • Preventie door signaalfunctie (kanarie) – Signalen ouderen om ieders situatie ten gronde aan te pakken • Belangrijke rol Hr (hofnar) – Zeker als het minder goed gaat, informele beïnvloeding belangrijk
Hefbomen om te werken aan werkgoesting
W erkondersteuning (intervisie, individuele en groepscoaching,...) E rkenning (respect, waardering, verantwoordelijkheid, beloning,…) R egelruimte (autonomie, routinematige én creatieve opdrachten,...) K ennis laten (door)stromen (kennis en ervaring ‘doorgeven’, leren,…) G ezondheid en welzijn (arbeidsveiligheid, ergonomie, stress,…) O rganisatie commitment (betrokkenheid, eigenaarschap,…) E venwicht werk-privé S amenwerking (verbetering groepswerking ‘jong’ en ‘oud’,…) T alentontwikkeling (ontwikkeling van competenties en kwaliteiten,…) I nspirerend leiderschap (een meer coachende rol, N etwerken (intern en extern contacten leggen en koesteren,…) G roeikansen (leren stimuleren en de nodige condities scheppen,…)
Downloadbaar www.werkgoesting.uhasselt.be
Zelfbevragingsinstrument:
Het gesprek openen rond: “in welke mate zijn een aantal kritische condities voor een lerende en goestinggevende werkomgeving aanwezig?”
Downloadbaar www.werkgoesting.uhasselt.be
Kritische condities voor een lerende en goestinggevende werkomgeving: (1) Energiegevende missie en toekomstvisie (2) Een leercultuur
(3) Flexibele structuren en systemen (4) Ondersteunend management (5) Lerende medewerkers (6) Leerfaciliteiten
De actieleergroep wordt besproken als een mogelijk antwoord op de vraag: “Hoe kunnen organisaties (maar ook afdelingen, etc.) van elkaar leren over ‘werken aan werkgoesting’ en voortgang maken met behulp van elkaar?” Downloadbaar www.werkgoesting.uhasselt.be
Inspiratiebron voor in-company trajecten: drie uitgewerkte cases over “hoe concreet werken aan werkgoesting en organisatieontwikkeling binnen een organisatie?” Downloadbaar www.werkgoesting.uhasselt.be
De lezer wordt meegenomen in drie begeleidingstrajecten: (1)
VELDEMAN, fabrikant van matrassen en lattenbodems: Generatief leren tussen ‘meester’ en ‘nieuwkomer’ binnen een ruimer traject van kennisdeling en opvolging
(2)
SIRRIS, het collectief centrum van de Belgische technologische industrie: Persoonlijke groei ingebed in een ruimere organisatieontwikkeling
(3)
Vzw ISIS, buurt- en nabijheidsdienst aanvullende thuishulp: een proces van werken aan werkgoesting via ‘doorontwikkeling’
8 modules die de intermediair kan gebruiken in de volgorde die hij/zij het best vindt, afhankelijk van zijn/haar begeleidingsstijl en vraag van de klantorganisatie teneinde een veranderingstraject rond werkgoesting in gang te zetten
(1) Stappenplan ‘werken aan werkgoesting’ (!) (2) Gevolgen veranderde demografie op de arbeidsmarkt (3) Reflectieoefening & onderzoeksresultaten bevorderende en belemmerende factoren werkgoesting (4) Theoretisch kader (5) Opvattingen & feiten ouderen in arbeidsproces (6) Drie uitgewerkte cases (7) Werken met het zelfvragingsinstrument (8) Werken met actieleergroepen
In deze brochure wordt een werkwijze voorgesteld die maakt dat organisaties een intern draagvlak uitbouwen rond diversiteit. Er wordt geïllustreerd hoe vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, business-units, directie, etc. worden gestimuleerd om een organisatie-eigen visie en definitie van diversiteit te formuleren. Deze definitie dient vervolgens als leidraad voor het formuleren van doelen en het ontwerpen van acties.ISBN 9789089130044, 16 blz. Downloadbaar www.werkgoesting.uhasselt.be
In deze brochure wordt een werkwijze voorgesteld om iedereen in de organisatie te betrekken bij een diversiteitsbeleid. Door middel van focusgroepen, die een vorm van groepsgesprekken zijn, worden de ervaringen, meningen en adviezen van werknemers gevraagd en bevraagd. Het beleid kan hiermee verder aan de slag gaan. ISBN 9789089130051,12 blz. Downloadbaar www.werkgoesting.uhasselt.be
In deze brochure wordt het 7SInstrument voorgesteld als een doe-het zelf-instrument om het diversiteitsbeleid in een organisatie te bevragen. Aan de hand van vragen voor een projectteam worden 7 elementen (strategie, structuur, systemen, significante waarden, staf, sleutelvaardigheden en stijl) doorlopen. Zo kan nagegaan worden in welke mate het diversiteitsbeleid van de eigen organisatie geïntegreerd is en kunnen werkpunten geformuleerd worden. ISBN 9789089130068, 40 blz. Downloadbaar www.werkgoesting.uhasselt.be
