30
gitp – selective
voorjaar 2008
Hoe onverwoestbaar is de maatschap?
De besturing van professionals
Marcel J. Wanrooy Dr. ir. Marcel J. Wanrooy Senioradviseur bij gitp Development & Training en specialist op het gebied van de (on)bestuurbaarheid van professionals. Ontwikkelt leadershipprogramma’s en adviseert besturen van professionele organisaties.
De huidige maatschap als rechtsvorm verdwijnt, maar als organisatietype is het maatschapsmodel nog springlevend. Dit model past prima bij de behoefte aan individualiteit en zelfstandig ondernemen, terwijl men, juist ook in deze tijd, behoefte heeft aan binding en gemeenschapszin. Maar maatschapachtige organisaties (partner ships) staan van diverse kanten onder druk. Ze gaan steeds meer op gewone bedrijven lijken. Welke concessies zijn zinvol, welke aanpassingen zijn onvermijdelijk? Of zoals een echte ‘maat’, Tony Angel van Linklaters, zegt: ‘How can law firms develop more structured methods of management without selling theirs souls to the corporate devil?’ 1
31
Hoe onverwoestbaar is de maatschap?
Marcel J. Wanrooy
1 Empson, L. Managing the modern Law Firm New challenges, new perspectives. Oxford University Press (ed.), 2007
Rode potlood In partnerships (ook wel Professional Service Firms genoemd) staan traditionele verhoudingen ter discussie. Hiërarchie, vroeger onbekend en door vrijheidslievende professionals vooral onbemind, doet meer en meer zijn intrede. Mede als gevolg van schaal vergroting dreigt de ‘maten cultuur’ te verwateren. De zo typisch bij de maatschap passende clan control zorgt niet meer voor voldoende onderlinge binding en correctie! Ook de externe eisen worden steeds hoger, door concurrentie en door regelgeving, en dat betekent dat bureaucratic control onvermij delijk is. De centrale sturing moet wat strakker om aanpassingen door te kunnen voeren in de organisatie. Niet langer kunnen besluiten over nieuwe praktijk groepen (of het in stand houden van verlieslatende praktijken) aan de individuele vennoten worden overgelaten. Strategische sturing is noodzakelijk en dat betekent dat bestuurders, die vakprofes sional zijn, af moeten leren met ‘het rode potlood’ te managen,
zoals een bestuursvoorzitter van een advocatenkantoor het fijntjes uitdrukte. Is up-or-out nog in? De partnerstatus is niet meer het onbetwiste paradijs. Parttime werken staat op de agenda. Schoorvoetend staan steeds meer kantoren toe dat het partnerschap ook mogelijk is voor vier dagen in de week. Een kleine aardver schuiving wat de cultuur betreft! Vrouwen conformeren zich minder aan de masculiene standaard van competitie en veel uren maken. Ook die bocht wordt genomen. Het Accountants kantoor Berk ging zelfs zover dat het zich in een advertentie aanprees als een kantoor waar parttime werken mogelijk is! Gedurfd, maar begrijpelijk gezien de harde strijd die op de arbeids markt woedt. De volgende vraag die zich aandient is of het traditionele up-or-out (of de mildere vorm: grow-or-go) moet worden opgegeven en de beloningssystematiek hierop moet worden aangepast. De salaried partner, het extra functieniveau ónder de partners,
32
gitp – selective
voorjaar 2008
2 Wanrooy, M.J. Veel kapiteins op één schip Bestuurlijke inrichting van Professional Service Firms (dissertatie), Nijmegen: gitp Media, 2007
is intussen een bekend – maar nog steeds bediscussieerd – fenomeen. Zijn nieuwe eigenaars- en winst delingsconstructies nodig om talentvolle professionals tevreden te houden? Het risico van eind functies onder het partnerniveau is dat ook de minder ambitieuze medewerkers verleid worden om te blijven. Op korte termijn is dat gunstig, maar op lange termijn raakt het functiegebouw verstopt en verdwijnt de eagerness uit de organisatie. Als in de verte niet de partnerstatus lonkt, met een ‘leuk inkomen’ waarom zou men dan nog uitzonderlijk zijn best doen? Onderpresterende partners Zoals gezegd, het ‘matengevoel’ erodeert. Een life-time commit ment is niet meer van deze tijd. Toch zijn juist een stringente socialisatie en het opleiden van eigen kweek de peilers van een partnership. Voor het clubgevoel. Concessies zijn echter onver mijdelijk, soms moet men externe coryfeëen als zij-instromer op partnerniveau aantrekken. De sfeer wordt zakelijker, harder volgens sommigen. Prestatie gerichte beloning voor vennoten
is minder exotisch dan voorheen, al zweren veel partnerships bij het traditionele lockstep model, dat wil zeggen dat het winstaandeel groeit naarmate men langer partner is. In elk geval kunnen onderpresterende partners niet meer gedoogd worden, al was het alleen maar vanwege de aansprakelijkheidsrisico’s. Dat is een lastig thema, in sommige maatschappen maakt de ene partner twee keer zoveel omzet als de ander, zonder dat men daar ooit moeilijk over deed (als het al bekend was, want gemeten werd er niet). Die aloude solidariteit staat nu op de helling. Accountability en beloning-naarprestatie doet zijn intrede, maar niet overal met succes. In een middelgroot accountantskantoor in West-Nederland heeft men de systematiek gewoon weer afgeschaft, want het gaf te veel gezeur. Door het streven naar objectieve en gedetailleerde performance-indicatoren was een complex systeem ontstaan dat stierf in schoonheid. Management moet Het ambacht zelf is aan het
veranderen. Mede door slimme ict-toepassingen is een deel van het werk veranderd in standaard oplossingen ‘met een druk op de knop’. Daardoor is het logisch dat de sturing door systemen (en door stafdiensten!) groter wordt. De partner is niet meer koning in zijn eigen koninkrijk, hij zit niet meer als enige aan het stuur. Intussen professionaliseren het bestuur en het management in hoog tempo, dat kan niet anders. Niet langer wordt de beste profes sional automatisch leiding gevende. Het tijdig signaleren van talent en het ‘klaarstomen’ van potentials voor toekomstige managementposities gebeurt steeds vaker. Een bestuurslid maatschap wordt niet meer gezien als corvee. Roulatie op basis van ‘wie is aan de beurt’ raakt uit de tijd. Het is zelfs de vraag of men nog wel kan vol staan met parttime bestuurders. De bestuurlijk druk (en drukte) is zo groot dat de spagaat tussen managen en praktijkvoering moeilijk is vol te houden. Fulltime bestuurslidmaatschap lijkt onvermijdelijk. Als vanzelf ontstaat dan De Kwestie van
33
Hoe onverwoestbaar is de maatschap?
Marcel J. Wanrooy
‘Raken we onze macht kwijt aan een buitenstaander, die niet eens zijn sporen heeft verdiend op ons vakgebied?’ de beroepsbestuurder, dat wil zeggen: de professionele manager van buiten. De weerstand is voor spelbaar: ‘Raken we onze macht kwijt aan een buitenstaander, die niet eens zijn sporen heeft verdiend op ons vakgebied? Die onze professie en onze cultuur niet begrijpt? Die niet eens zelf omzet maakt?’ Niet nodig, vinden sommigen, ondenkbaar vinden anderen! Maar intussen is de manager van buiten bezig aan een opmars in de maatschaps gelederen, die niet te stuiten lijkt, zo blijkt uit mijn recente onderzoek.2 Het is oppassen dat de manager van buiten niet voortijdig af brandt, omdat bestuur en part ners onduidelijke verwachtingen hebben en geen macht willen af staan. Maar ook omdat de functie alleen met succes kan worden vervuld als de persoon in kwestie beschikt over tegengestelde kwaliteiten. Je moet managen zonder de baas te willen zijn. Dienen en sturen tegelijk. Of zoals een beroepsbestuurder het zelf zei: ‘Je moet je eigen ego kunnen uitschakelen, en vooral géén complimenten verwachten.’
Vloerbedekking Al met al komt de partner vergadering meer op afstand te staan. Het klassieke consensus model is niet vol te houden. Voor velen klinkt de term aandeel houder niet meer vreemd in de oren. De rechtsvormw ijziging naar nv of bv, die vele maat schappen intussen hebben doorgemaakt, is slechts een ander juridisch jasje, maar komt een echte AvA, die slechts één of twee keer per jaar vergadert, straks in zicht? Het is de vraag of dat wenselijk is. Stork en abn amro laten zien wat er kan gebeuren als de aandeelhouders heel ver van het bedrijf afstaan. In maatschap achtige organisaties is precies het tegenovergestelde het geval. Alle aandeelhouders zijn ín het bedrijf werkzaam. Ze zijn financieel eigenaar, maar ook psychologisch eigenaar. Hun bedrijf is geen vreemde koopwaar maar valt samen met hun eigen identiteit. Het woord partner is zo gek nog niet, veel vennoten zijn meer met hun maatschap dan met hun echt genote getrouwd. Deze vervlech ting zorgt voor veel betrokkenheid en motivatie, iets waar veel
gewone bedrijven jaloers op kunnen zijn. Maar de partner moet zijn rol als professional en rol als eigenaar wél goed uit elkaar kunnen houden. In de aandeelhoudersvergadering gaat het over strategische vraag stukken. Hij moet dan een aandeelhouderspet opzetten en niet in detail over de lay-out van het briefpapier of over de spreekwoordelijke kleur van de vloerbedekking mee willen praten. En dat is voor een perfectionistisch ingestelde professional wel eens lastig. Extern toezicht neemt toe Als sluitstuk van de discussie over nieuwe bestuurlijke verhoudin gen komt ook de vraag aan de orde of een extern toezichthoudend orgaan misschien wel goede diensten zou kunnen bewijzen. Betekent Good Governance dat ook partnerships een externe Raad van Advies (c.q. Toezicht) moeten instellen? De praktijk laat zien dat men steeds meer gewend raakt aan het fenomeen Raad van Advies. Het eerder genoemde onderzoek wijst uit dat 40% overweegt een externe Raad in
34
gitp – selective
3 Kwakman, F. The professional service firm of the future Oratie Nyenrode Business Universiteit, 2007
te stellen en dat 12% overweegt er weer van af te stappen. Er is dus een duidelijke trend zichtbaar. Opvallend is dat in de advocatuur tot nu toe geen enkele externe Raad van Advies voorkomt, terwijl advocaten in het kader van Corporate Governance bij andere bedrijven vaak over toezicht adviseren. Maar misschien gaat er iets veranderen. Onlangs haalde adk Prinsen Van Wijmen het nieuws met de aankondiging een externe Raad in te stellen. Zullen er nu meer schapen over de dam volgen? Geen halszaak Er komt veel op de partnerships af. In de bestuurskamers wordt veel over keuze van de optimale bestuursstructuur nagedacht. Uit voornoemd onderzoek blijkt echter dat er geen eenvoudige oplossingen voorhanden zijn. De diversiteit van de in de praktijk toegepaste bestuursvormen is zó groot, dat er vrijwel geen enkele logica valt te ontdekken. Er zijn geen vaste modellen te onderscheiden, die passen bij een bepaalde schaalgrootte, kantoort ype of branche. Alles
voorjaar 2008
De maatschap is geenszins rijp voor het museum. komt voor en alles lijkt te werken. Maar ook treden bij alle varianten problemen op! Het lijkt er sterk op dat de gekozen vorm niet van belang is. Partners managen zichzelf, onafhankelijk van het bestuur, en dat is in zekere zin een geruststellende gedachte. Maak er geen halszaak van en besteed in elk geval niet te veel tijd aan discussies over de ‘beste’ bestuursvorm. De moraal Toch is er een bepaald voorkeurs model (een moraal!), zo blijkt uit het onderzoek. Algemeen gesteld is de meest geschikte vorm een combinatie van horizontale, op consensus gerichte besturing én een vertikale, zakelijk ingerichte managementstructuur. Concreet: kies op basis van zittings termijnen een collegiaal bestuur van circa drie (parttime) vak professionals. Completeer deze gekozen leden met een – zorg vuldig geselecteerde – beroeps bestuurder. Een fulltime vak professional in het bestuur kan ook. Besteed veel aandacht aan het opvolgingsproces. Dat is cruciaal voor de kwaliteit van de
bestuurders. Zorg ervoor dat partners voldoende aan het bestuur delegeren en dat het bestuur voldoende aan de teamleiders delegeert. Het instellen van commissies is tot op zekere hoogte aan te bevelen. Het is raadzaam een Raad van Advies in te stellen als toetsteen, als klankbord en in voorkomende gevallen als spanningsregulator. Partnerships gaan meer op gewone bedrijven lijken, maar de besturing blijft met het beschreven voorkeursmodel een duidelijk eigen karakter behouden. En omdat het aantal bedrijven in de professionele dienstverlening in Nederland alsmaar blijft groeien3 zullen maatschapachtige organisaties – met een hierbij passende structuur – blijven voortbestaan. De maatschap is dus geenszins rijp voor het museum, maar maakt een doorstart met een aangepaste management structuur en een nieuw jasje. Leve de Professional Service Firm! Dit artikel verscheen eerder op www.managementsite.net 12 juni 2007.
