Vraag & Antwoord
1 / Hoe kunnen we onze managers, leidinggevenden, iedereen die deeneemt aan cocreatie leren omgaan met een onzekere uitkomst? ➜ ➜
Voorzien van een ‘’kader’’ Strategisch plan vooraf maken met directie/RVB (soms o.b.v. overheid/sturing) •
➜
Stap 1 proces = ‘gedeelde kijk ontwikkelen’
➜
Openheid van beleid, durven zeggen dat je niet alles weet + ook zeggen ‘Sorry, we waren verkeerd’
➜
➜
➜
➜
Met ‘gegeven’ moeten we iets, dat is een feit. Regiemogelijkheden / cocreatie zit in het ‘hoe’ Vanaf wanneer is iets een gegeven? Vanaf wanneer een oplossing? Cocreëren op ‘voldongen feiten’ geeft geen energie. Kan enkel met ‘we maken het beste van’ Niet de illusie geven dat mensen mee mogen beslissen als dat eigenlijk niet zo is! Schets wel een kader waarbinnen gewerkt kan worden Geen ‘carte blanche’! Volledige cocreatie is niet mogelijk, en moet gefaseerd gebeuren in verschillende stappen (top, staf, middenkader, MW) Er zijn altijd mensen/middelen als ultiem kader/randvoorwaarden. Onzekerheid opheffe door definiëren van het doel waar je samen naartoe wil.
1 / Hoe kunnen we onze managers, leidinggevenden, iedereen die deeneemt aan cocreatie leren omgaan met een onzekere uitkomst? (2) ➜
➜ ➜
➜
➜
Top directie uitnodigen om zelf aan de oefening deel te nemen –> verschillende visies binnenbrengen gedragenheid openheid moet er zijn / afstand klein genoeg. Externe begeleider iedereen aan tafel is gelijk. Hoe vertrouwen geven aan je team als leidinggevende en geloven dat er goeie oplossingen geformuleerd kunnen worden? • • Open opstelling directie ook ‘randvoorwaarde’ maar afstand mag niet te klein zijn ook, je moet je rol kunnen blijven spelen.
Voorwaarde: Respect voor ieders mening en ieders motivatie erachter / meerwaarde ook voor de oplossing. •
2 / Hoeveel ruimte geef je aan collega’s om te ‘falen’ zonder het over te nemen als je wel wordt afgerekend op resultaat? ( Evy Robberechts) ➜
Duidelijke afspraken Neuzen in dezelfde richting (BASISCOMPETENTIE)
➜
Zelf het goede voorbeeld geven
➜
Terugkoppelen
➜
Tijd vrijmaken om je betrokkenheid te tonen
➜
Zelf ook ondersteuning zoeken
➜
Benoemen wat je rol is
➜
Inzetten op zelfreflectie Interesses • •
3 / Hoe omgaan met veranderingen van boven af die je moet overbrengen? (Caro Ribbens) ➜
‘WAAROM’ Goed uitleggen
➜
KADER AFBAKKENEN
➜
Team over bepaalde zaken mee laten beslissen!
➜
Hoe stel je jezelf op? •
➜
OMBUIGEN TOT IETS POSITIEFS
➜
Zaken zichtbaar/kenbaar maken
➜
TIJD GEVEN
➜
IEDEREEN MOET MEE: Utopisch
➜
DIALOOG
➜
Eerst ventileren, daarna vertrekken vanuit het positieve
4 / Hoe verenig je de rol van de coach en leider in dezelfde persoon? (Luc D’Affnay) ➜
Je moet deze 2 rollen niet verenigen
➜
Medewerkers verwachten ook leiding
➜
Expliciet aangeven van ‘Rol’ Wie bepaalt?
➜
Coach heeft vertrouwensrelatie ‘afrekenen’ lukt niet altijd
➜
Inleven en toch ‘lijn’ trekken
➜
VERANTWOORDELIJKHEDEN BEPALEN
➜
Als leider kan je ‘coachend’ optreden maar af en toe deze rol optreden
➜
Wie coacht de leidinggevende? De medewerkers!
➜
ALS leidinggevende ook nood aan creatie
5 /Hoe aansturen op zelfsturing (ZS) en motiveren om zelf iets op te nemen ●
Kader schrijven waarin men ken werken
●
Doelen en tussendoelen formuleren met team en medewerkers de vraag stellen hoe ze die gaan bereiken.
●
● ●
●
● ●
7
7
●
●
Afspraken maken wie welke rol opneemt en in elkaars vaarwater komt Positieve feedback geven van wat er gebeurd Wetenschap dat wat er afgesproken is dat fouten maken mag. Ze moeten voor zichzelf een aantal doelen formuleren en competenties waarbij ze van anderen ondersteuning moeten krijgen. Hoe loopt het ‘gesprekken voeren’ Wat betekent zelfsturend?
Rol bij LG is anders in ZS-teams dan in niet ZS teams. In ZS-teams kan rol van LG zijn om te vragen wat ze nodig hebben. Er moet iemand wel een proces bewaken. Wat kunnen ZS teams van LG nodig hebben?
Goede voorbeelden
Bevestiging
Duidelijke verwachtingen
Informatie
Prikkels
Inspiratie, niet altijd zelf expertise hebben maar wel van buitenaf iets inbrengen een film, boek,…
Vorming rond bepaalde onderwerpen
●
Voor zorgen dat er een medewerkersbeleid is
●
Gaat het over projecten die ze zelf kunnen uitvoeren of teams die zelf werken?
●
De vraag stellen en in kaart brengen wie wat kan.
●
Zelf leren conflicten oplossen in groep;
●
Het is een groepsdynamisch proces dat natuurlijk een team niet altijd zelfsturend is.
●
Problemen die ze bij jou als LG leggen ook gedeeld maken en/of terugleggen bij MW en vragen stellen wat ze zouden moeten doen.
●
Niet 24/24 uur bereikbaar zijn. Duidelijke afspraken maken dat ze je niet constant kunnen bereiken.
6 / Hoe verschillende (visie van) niveaus betrekken, samenbrengen, werkbaar maken? ➜
Informatiedoorstroming: verschillende methodieken + kruisbestuiving
➜
Signalen oppikken Tijd!!!
➜
Krijtlijnen – daarna overleg!
➜
‘Gevoel’ van speling, ruimte voor inbreng
➜
‘’De participatieladder’’ = afhankelijk van doelstelling - benoem je inbreng van de medewerkers
➜
Verbindende / hiërarchisch
➜
Denktank ‘’horizontaliteit’’ met een grens participatie
➜
Cocreatief = opportuniteit in plaats van verplichting
➜
Proces? « »gedeeld leiderschap’
7 / Hoe zorg je ervoor (als nieuwe leidinggevende) dat je medewerkers meestappen in het concept van ‘’gedeeld leiderschap’’ en ‘’cocreatie’’? (Ilse Verhove) ➜
Wat stel je zelf voor? (bij probleem)
➜
Zorgen voor BETROKKENHEID
➜
Manier van communicatie
➜
Voldoende momenten allemaal samen voor intervisie, info,…
➜
Zorgen voor gedragenheid
➜
Wederzijds vertrouwen
➜
Tijd
➜
Begeleiding extern!
➜
Actief luisteren naar inbreng van medewerkers
➜
(Kleine) Successen vieren
➜
Waardering uitspreken/schouderklopje
8 / Hoe creëer een open sfeer? Hoe zorg je dat het onuitgesprokene uitgesproken wordt? (Cynthia Kenu) ➜ ➜
Mekaar als mens leren kennen: speeddate (specifieke opdrachten – teambuiding)
Methodieken: voorbeeld potlood (laten uitspreken) • • • •
➜
Als leidinggevende spanning aanvoelen persoonlijk aanspreken
➜
Trage denkers denktijd geven (minder adrem)
➜
Vorming rond feedback + werken rond cultuur
➜
Gedeelde visie = Gemeenschappelijk doel
➜
1ste halfuur vergadering: 1 persoon geeft inhoudelijke info die hij zelf kiest
➜
4 dagen/jaar geen cliënten toespitsen op teamwerking
➜
➜
Veiligheid onderling vertrouwen • • • • Bespreekbaar maken <=> Niet bespreekbaar maken ‘oude koeien’
9 / Hoe betrek je iedereen vooral zij die gerust gelaten willen worden ●
Tijd geven
●
Dit oplossen in groep
●
Misschien zijn er bepaalde aspecten die zich onder de ijsberg bevinden
●
●
11
11
●
Aantonen wat meerwaarde is van wat je wilt
●
Raakvlakken met zoektocht oplossingen benoemen.
●
Begrip tonen voor reactie.
●
Verantwoordelijkheid geven.
●
Eerst in groep een verandering voorgesteld en gevraagd om ‘uren’kwestie achterwege gelanten. Dan feedback gevraagd. Daarna individueel in gesprekken voeren en inspraak geven in verandering. Dan is er een medewerker meegegaan in verandering en volgden de anderen.
●
Bewegen tussen de mensen en tussendoor een gesprek aangaan.
●
Vastleggen in planningsgesprek en functioneringsgesprek wie wat moet bereiken in een bepaald jaar adhv doelstellingen
●
Beleidsplannen helpen een stuk als kader om hun werk te sturen.
●
Er is een verschil om ‘erin niet te geloven’ of diegene die ‘volgers’ zijn en die niet graag over hun job meedenken. Moeten we mensen dwingen om mee te doen?
Hoe zoiets doen of gesprek voeren met MW zonder dat hij zich gecoacht voelt. Samen verhaal, zaken durven benoemen en verwijzen naar algemeen belang.
●
Of teamleden betrekken in oplossing voor andere teamlid.
●
Aan medewerkers vragen wat volgens hen nodig is om tot een oplossing te komen.
●
Vraag stellen ‘wat heb je nodig om toch mee te doen?’
●
Medewerkers zelf laten benoemen waarom het voor hen niet nodig is. Een zekere angst dat ze iets niet kunnen.
●
Positief benoemen wat er al wel gebeurd. Het belang van zijn werk benoemen. Je laat je snel leiden door de realisaties die je niet nog hebt bereikt.
10 / Hoe het ongezegde gezegd krijgen? Hoe een team in verandering laten rijzen zonder gisten? (Veerle Mertens) Duidelijkheid en transparantie zijn belangrijke elementen in een samen -werking Door middel van: • • • Leidersstijl - Houding en gedrag Door middel van: • • • • • • • •
10 / Hoe het ongezegde gezegd krijgen? Hoe een team in verandering laten rijzen zonder gisten? (2) Samen leren Door middel van: • • Op de werkvloer Door middel van: • • • • • • • •
10 / Hoe het ongezegde gezegd krijgen? Hoe een team in verandering laten rijzen zonder gisten? (3) Vergaderstijl Door middel van: • • • •
11 / Hoe kom je tot het aanvaarden en uitvoeren van gedeeld leiderschap bij het hele team, van (doelgroep)medewerkers tot rvb en av? (David De Vaal) ➜
Cultuur van gedeeld leiderschap installeren. Dit vraagt tijd en volgehouden aandacht.
➜
Personeel stimuleren lid van av te worden en een inhoudelijke invulling aan av geven.
➜
Juiste methodieken gebruiken + over organisatieniveaus heen laten deelnemen.
➜
Omschrijven wat “leiderschap” is. Gedeelde taal ontwikkelen.
➜
Tonen aan (doelgroep)medewerkers hoeveel expertise ze vaak hebben + zoeken aar manieren om die zichtbaar te maken voor iedereen.
➜
Bereid zijn om te starten met missie & visie / fundamenten van de organisatie.
➜
Kleine succeservaring geven om vertrouwen op te bouwen.
➜
Je visie ‘wakker kussen’.
➜
‘passionele afstand’
➜
Terugkoppelen en mensen meenemen in de verschillende stappen.
➜
Tijd geven en nemen om op de organisatie, opdrachten, … te reflecteren.
➜
Met (doelgroep)medewerkers meelopen (als leidinggevende, directeur,…)
➜
Ieders inbreng zichtbaar maken.
➜
Gevolgen van participatie en cocreatie tonen op heel concrete manier, resultaten tonen.
12 / Hoe personeel positief en/of gemotiveerd houden tijdens veranderingen? (Mariska) ➜
Communicatie: verhelderen ‘waarom’.
➜
Herhalen / “opfrissen”
➜
Motiveren tot nadenken over doelstellingen die men wil bereiken.
➜
Betrokkenheid: personeel betrekken, zelf oplossingen laten bedenken, “hoe willen we dit doen?”
➜
Regelmatig positieve feedback geven, in team/groep.
➜
Luisteren naar weerstand.
➜
Verandering ook evalueren.
➜
Regelmatig teruggrijpen naar vroeger: positieve evolutie benoemen.
➜
Kleine stappen vooruit concreet benoemen.
➜
Tijd maken voor medewerkers.
➜
Spontaniteit + echtheid.
13 / Hoe kom je tot een resultaat dat gedragen is door iedereen? (Nancy Goethals, De Touter) ➜
Hoe sneller mensen betrokken kunnen worden in het proces, hoe meer betrokken ze zich voelen.
➜
Kleine stappen benoemen en er belang aan hechten. Deze positief waarderen. ‘Je bent al in beweging.’
➜
Investeer tijd in de 80% mensen die mee zijn (20% enthousiast, 60% middengroep die aansluit bij enthousiastelingen, 20% weigerachtig).
➜
Successen snel zichtbaar maken. Werkt stimulerend.
➜
Benoemen wat goed loopt (70% vs 30%). Versterken wat goed gaat.
➜
Mensen kunnen keuzes maken en krijgen de mogelijkheid hierover openlijk te communiceren.
➜
Er mag gesleuteld worden aan het resultaat, maar basis moet wel behouden blijven.
➜
Waar het kan: een basis geven en verder vrijheid / maatwerk toelaten voor de invulling ervan.
➜
Rekening houden met belangen werknemers (bv afstemming werk/privé).
➜
Niet te rigide omgaan met beslissingen.
➜
Sommige mensen hebben meer tijd nodig voor verandering.
➜
Een “afgevaardigde” aanduiden in elk team vanaf de start van het veranderingsproces.
➜
Pareto-principe: 80% mensen denken eerder traditioneel, 20% staat open voor verandering.
14 / Hoe medewerkers motiveren, als we de effecten van een verandering nog onvoldoende kennen? (Kristien Dierckx) ➜
Medewerkers meenemen in proces dat je zelf doormaakt.
➜
“Ken je mensen”, mensen typeren.
➜
Mensen accepteren.
➜
Proberen mee te trekken.
➜
Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers.
➜
‘Dwarsliggers houden de sporen recht’, positief benoemen.
➜
Verandering blijft duren, niet iedereen is mee.
➜
Rustpunten zijn nodig.
➜
Weerstand horen.
➜
Goed uitleggen wat doelstelling zijn, wat affect van verandering is.
➜
“Je hebt nog altijd de mensen die boven je hoofd beslissen”.
➜
Duidelijke evaluatiemomenten afspreken.
➜
Wat met toegenomen werklast? Iedere verandering gebeurt om vooruit te geraken, positief blijven.
14 / Hoe medewerkers motiveren, als we de effecten van een verandering nog onvoldoende kennen? (Kristien Dierckx) (2) ➜
Soms worden veranderingen van bovenaf opgelegd: bv. wijziging decreet kinderopvang. Niet blind blijven voor problemen, wel proberen er het beste van te maken.
➜
Proces heeft tijd nodig, hoewel tijd er niet altijd is.
➜
Beslissingsbevoegdheid moet duidelijk zijn, medewerkers geen valse indruk geven.
➜
Elke verandering geeft kinderziekten.
➜
Als leidinggevende hoef je niet alles te weten.
➜
Inbreng van de medewerkers is belangrijk.
