Het succesvol uitvoeren van projecten zegt niets over de waarde die deze projecten creëren De zich maar langzaam herstellende laagconjunctuur noodzaakt organisaties ertoe om alle ict-investeringen grondig te analyseren. Sinds het begin van de recessie, eind 2007, waren de acties gericht op het wegsnijden van het overtollige vet, de prioriteit lag bij projecten die leidden tot kostenreductie en bij projecten met een korte terugverdientijd (ROI). Nu de organisatie min of meer lean & mean is, is het zaak om met de overgebleven middelen de juiste activiteiten te ondersteunen. Activiteiten die een organisatie niet alleen maar door het vervolg van de crisis leiden, maar die tevens in lijn liggen met de strategie en het bedrijf in de startblokken zetten voor de race na de crisis. Kortom de ideale voedingsbodem voor portfoliomanagement! door: Marc Leijten
30 | TIEM 2.0 – 40
Voor bedrijven als Procter & Gamble en Southwest Airlines is ict de ondersteunende rol al lang ontgroeid. Daar creëert en transformeert ict volledige bedrijfsprocessen, wat leidt tot volledig nieuwe omzetstromen. Zo gebruikt Procter & Gamble ict voor het vergroten van de productadoptie. Ict heeft daarvoor een virtuele omgeving gecreëerd voor het ontwikkelen en testen van nieuwe producten (idee, vorm, verpakking), inclusief het bepalen van de ideale (winkel)positie en zelfs het uitvoeren van consumentenonderzoek. Deze technologie biedt P&G snel inzicht in de kans van slagen van nieuwe producten, wat van belang is in het kader van de strategische doelstelling om 1 miljard (!) nieuwe klanten te werven.
Ook het succes van Southwest Airlines is in het afgelopen roerige luchtvaartdecennium volledig toe te schrijven aan de innovatieve inzet van ictmiddelen. Een voorbeeld hiervan is de Early Bird check-in service, waarbij reizigers voor $10 extra (enkele reis) 36 uur voor vertrek automatisch ingecheckt worden op een stoel die gekoppeld is aan een gunstige boarding volgorde. (Andere passagiers kunnen pas 24 uur voor vertrek elektronisch inchecken). Dit alles gebeurt online, zoals bijna alle andere klant-interactieprocessen bij Southwest. Een voorbeeld dat iets dichterbij staat, is het beprijzingssysteem dat gebruikt wordt bij De Lucht Tankstations langs de A2. Dit systeem biedt de mogelijkheid om het assortiment in een tankstation via elektronische schapkaarten variabel te prijzen, afhankelijk van het moment van de dag, maar wellicht ook van het weerbericht of de verwachte drukte op de weg. Deze technologie in combinatie met het principe van prijselasticiteit biedt veel mogelijkheden en heeft al bewezen omzetverhogend te werken. Ict-projecten zijn steeds vaker direct van invloed op de business, ook al lijkt het aan de ict-kant vaak een technisch project dat zich bijvoorbeeld richt op de database performance. Voor het managen van ict-projecten hebben de meeste organisaties ondertussen een proces met al dan niet ondersteunende middelen gedefinieerd en geïmplementeerd. Het proces omvat een gestructureerde aanpak voor projectmanagement, vaak gebaseerd op methoden als Prince2 en PMbok, maar soms ook op een methode die intern op basis van eigen inzicht en ervaring is ontwikkeld. De mate van succes varieert en is voor een belangrijk deel afhankelijk van de procesondersteunende middelen. Een groot aantal organisaties gebruikt hiervoor de welbekende Microsoft Office componenten als Word, Excel en Access. Deze software is echter niet voorzien van gerichte functionaliteit en vergt daarom intensieve configuratie. Ook levert een dergelijke oplossing niet de vereiste integratie en biedt ze maar beperkte mogelijkheden voor de automatisering van de routinematige delen van het proces. Uiteindelijk levert dit een minimaal resultaat op. Procesondersteuning door de inzet van
Voor inzet – gemiddeld
Na inzet – gemiddeld
Resultaat
Mislukte projecten
31%
13%
59%
Dubbele projecten
28%
6%
78%
Projecten over budget
39%
19%
52%
Herhaalde projecten
18%
3%
85%
Tabel 1: Ict-projectresultaten voor en na inzet van een projectmanagement toepassing
professionele projectmanagement toepassingen, zoals CA Clarity PPM leveren duidelijk wel resultaat op. Dit blijkt uit een studie van IDC¹ waaruit in tabel 1 een extract is opgenomen. Het gecontroleerd en succesvol – binnen budget en conform planning – uitvoeren van projecten zegt echter niets over de waarde die deze projecten voor het bedrijf creëren, noch over de mate waarin ze bijdragen aan het realiseren van de strategie. Om dat inzicht te verkrijgen zullen de aanvragen voor nieuwe projecten en de lopende projecten op een andere manier beoordeeld moeten worden. Voor ieder project zal daarom inzichtelijk gemaakt moeten worden op welke manier en in welke mate het bijdraagt aan het behalen van de (strategische) doelstellingen. Voor projectaanvragen kan dit op een vrij hoog niveau gebeuren. De verificatie hier moet enkel zijn of de doelstellingen van het project überhaupt in relatie staan tot de strategie. Als dat niet het geval is, dan zal er een andere reden voor uitvoering moeten zijn. Een voorbeeld hiervan is opvolging van wet- en regelgeving (compliance). Voor dergelijke projecten is het meestal niet nodig om additionele criteria vast te stellen, het project moet tenslotte uitgevoerd worden. Let op: deze projecten zullen wel opgenomen moeten worden in de portfolio’s, aangezien ze aanspraak maken op een deel van de beschikbare middelen, die dan dus niet meer beschikbaar zijn voor andere projecten. Voor de projectaanvragen die zijn goedgekeurd, zal een prioriteringsmodel moeten worden opgesteld om te kunnen bepalen welke projecten de beste aansluiting hebben op de doelstellingen en dus het meeste aanspraak kunnen maken op de beschikbare middelen. Één van de grootste uitdagingen hierbij is het vaststellen van de criteria op basis waarvan de rang-
TIEM 2.0 – 40
|
31
schikking kan plaatsvinden. Er zijn vele criteria denkbaar, waarvan een groot aantal zal vallen binnen de categorieën financieel (NPV, IRR, ROI) en risico (technisch, budget, acceptatie). Deze criteria zullen zeker meegenomen moeten worden bij het rangschikken, maar voor de toetsing van de bijdrage aan de strategische doelstellingen zal ook naar andere zaken gekeken moeten worden, zaken die zich niet zo eenvoudig laten vertalen naar een financieel meetbaar projectcriterium. Een actueel voorbeeld van een dergelijk criterium is klanttevredenheid, door steeds meer bedrijven gemeten in de vorm van Net Promoter Scores (NPS)². Eén van de bedrijven die NPS gebruikt, is Philips, waar het de belangrijkste graadmeter is voor het bereiken van de volgende strategische doelstelling: ‘Philips wil het voorkeursmerk op het gebied van gezondheid en welzijn worden op de meeste markten waar het bedrijf actief is’. Om aan te sluiten op deze doelstelling zal het resultaat van een project dus moeten bijdragen aan het verhogen van de NPS. Onderzoek zal uit moeten wijzen hoe deze scores verhoogd kunnen worden, maar het zou mogelijk als volgt herleid kunnen worden naar de ict-projectcriteria in figuur 1. Ict-projectcriteria: 1. Bijdrage aan verbeteren online bereikbaarheid 2. Bijdrage aan versnellen online orderafhandeling De score voor criterium 2 in een project kan hoog zijn, omdat het project een aantal stappen in het logistieke proces automatiseert, waardoor de levertijd wordt ingekort. Dit voorbeeld laat zien dat één strategische doelstelling herleid kan worden naar meerdere projectcriteria. Om het project te kunnen rangschikken, Strategische doelstelling Criterium Behalen status voorkeurs merk in gekozen markten
Behalen status voorkeurs merk in gekozen markten
Totale bijdrage:
Gewicht
Strategische doelstelling Behalen van de status ‘voorkeursmerk’ in gekozen markten
Business doelstelling Verhogen van de Net Promoter Scores
Business initiatief Verhogen kwaliteit product
Ict-initiatief Verbeteren online ervaring
Wisselen van toeleverancier
Verbeteren online bereikbaarheid Inkorten online orderafhandeling
Figuur 1: Ict-projectcriteria afgeleid uit de strategische doelstellingen
zal er een eenduidige waardering gegeven moeten worden voor de totale bijdrage. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van een berekende waarde, waarbij aan de diverse criteria een weegfactor kan worden toegekend. Tabel 2 geeft een eenvoudig voorbeeld. Bij gebruik van deze methode kunnen projecten gerangschikt worden op totale bijdrage of op individueel criterium. Het vaststellen van dit soort criteria dient organisatiebreed en met betrokkenheid van het management te gebeuren. Dit niet alleen omdat ict vaak onvoldoende op de hoogte is van de op business niveau bepaalde strategie en doelstellingen, maar ook – en dat is van groter belang – omdat het eenduidige communicatie tussen ict en business mogelijk maakt waar het gaat over het hoe en waarom van ict-projecten. Als projecten voorzien zijn van dergelijke criteria, dan kunnen in combinatie met de traditionele projectmanagementinformatie zoals planning en resourcecapaciteit, de eerste stappen worden gezet Waarde
Conditie
Sub-score Totaal score
Bijdrage aan 1 verbeteren van online bereikbaarheid
Laag
Geen verwachte verbetering
1
Matig
Kleine verbetering verwacht
3
Hoog
Aanzienlijke verbetering verwacht
5
Bijdrage aan versnellen online orderafhandeling
Laag
verwachte verbetering is < 10%
1
Matig
verwachte verbetering is 10-30%< 3
Hoog
verwachte verbetering is > 30%
1,5
3
4,5
5 7,5
Tabel 2: Weegfactoren kunnen worden toegekend aan de diverse criteria ten einde een waardering aan een project te kunnen toekennen
32 | TIEM 2.0 – 40
Het succesvol uitvoeren van projecten zegt niets over de waarde die deze projecten creëren
in de richting van business planning. Een situatie waarin ict-projecten geselecteerd, uitgevoerd en – eventueel – gestopt worden in lijn met de doelstellingen en tijdslijnen van de business en waarin het zwaartepunt zal liggen op waardecreatie en de bijdrage aan de strategische doelstellingen in plaats van op kosten en planning. Ondanks de duidelijke voordelen van portfoliomanagement, is het geen activiteit die snel, eenvoudig en met gegarandeerd succes kan worden ingevoerd. De essentie van portfoliomanagement is namelijk concurrentie om de (beperkte) middelen die een organisatie ter beschikking heeft voor het realiseren van de strategische doelstellingen. Het begrip ‘middelen’ refereert in deze context aan alle aan uitputting onderhevige middelen zoals financiën, mensen, productiecapaciteit, materiaal, et cetera. Dit betekent dat managers bereid moeten zijn om afstand te doen van een gewenst ict-project en dat ze in het ultieme geval een deel van hun budget en overige middelen moeten afstaan aan een ict-project dat meer bijdraagt aan de strategische doelstellingen. Iets wat op het eerste gezicht eenvoudig lijkt en logisch klinkt, maar in praktijk zeer gevoelig ligt. Dat de hiertoe noodzakelijke wijzigingen in proces, organisatie en gedrag een serieuze uitdaging vormen bij de invoering van portfoliomanagement blijkt eens te meer uit een IDC-onderzoek, dat in 2009-2010 onder zestig organisaties is uitgevoerd. Maar liefst negentig procent van de ondervraagden ziet de wijzigingen in proces en organisatie als grootste uitdaging bij het implementeren van portfolio management. Proces Het succes van portfoliomanagement valt of staat met de beschikbaarheid van processen. Processen waarin voor de gehele organisatie duidelijk beschreven staat hoe om te gaan met ict-investeringen (projecten). De processen beschrijven onder andere aan welke voorwaarden een investering moet voldoen voor het verkrijgen van de projectstatus, hoe een project moet worden aangevraagd en door wie en hoe de aanvraag moet worden beoordeeld. Ook moet duidelijk zijn wat de procedure is om een lopend project te stoppen. Over het algemeen zijn deze processen niet of zwak ontwik-
keld in bedrijven waar de behoefte aan portfoliomanagement het grootst is. Het definiëren van deze processen heeft de eerste prioriteit, aangezien de processen een consistente manier van werken afdwingen, wat ondersteunend werkt bij het veranderen van de organisatie en haar cultuur. Organisatie Portfoliomanagement vergt ook aanpassingen in de organisatie. Een voorbeeld: nu worden ict-projecten vaak aangevraagd vanuit een specifiek bedrijfsonderdeel. De aanvrager heeft vaak geen inzicht hoe zijn projecten aansluiten bij of overlappen met de wensen van de andere bedrijfsonderdelen. Voor een optimale keuze van de ict-investeringen zal er dus een overkoepelend orgaan moeten worden ingericht om vanuit een organisatiebreed perspectief ict-projecten te beoordelen, classificeren en bewaken, vaak het PMO – Project Management Office genoemd. Gedrag De beloningstructuur op managementniveau ligt veelal in lijn met de prestaties binnen het bedrijfsonderdeel. Deze manier van belonen sluit niet aan op portfoliomanagement waarbij gekozen moet worden voor de beste oplossing voor het bedrijf en niet voor de afdeling. Ook zal voor een deel afstand genomen moeten worden van beslissingen op basis van onderbuikgevoel, dat in veel bedrijven nog steeds een belangrijk (zo niet het belangrijkste) beslissingscriterium is. Waar op te letten bij portfoliomanagement Portfoliomanagement ondersteunt dus de ict-organisatie bij het samenstellen van een optimale set aan investeringen. Een set die met in achtneming van de ambitie, risico’s en beschikbare middelen voor een vastgestelde tijdslijn, de beste waardepropositie voor de organisatie vormt. Het is dus een proces dat mede bepaalt waar een organisatie haar schaarse middelen aan gaat besteden. Om een onbetrouwbare uitkomst – en dus foutieve beslissingen – te voorkomen, moet het proces dus wel goed uitgevoerd worden. De volgende alinea’s beschrijven een paar bekende valkuilen voor het portfoliomanagementproces.
Het succesvol uitvoeren van projecten zegt niets over de waarde die deze projecten creëren
TIEM 2.0 – 40
|
33
Uitsluiting van keep-the-lights-on investeringen Te vaak wordt er bij de keuze van ict-investeringen geen rekening gehouden met de standaard jaarlijks terugkerende investeringen in de operationele sfeer (Opex). Deze investeringen absorberen echter vaak het grootste gedeelte van het ict-budget (> 70 procent). De reden dat ze niet opgenomen worden in portfoliomanagement is de overtuiging dat ze nauwelijks tot geen impact hebben op de strategische doelstellingen. Niets is echter minder waar. Maar al te vaak worden er binnen deze keep-the-lights-on projecten activiteiten gepland die wel degelijk impact hebben op het succes van de organisatie, zoals het wijzigen van functionaliteit binnen de belangrijkste online transactietoepassingen van het bedrijf of een switch van fysieke naar virtuele operating systemen vanuit een green ict-doelstelling. Het uitsluiten van dergelijke investeringen is dus een gemiste kans voor het optimaliseren van het portfolio, aangezien ze wel degelijk in relatie staan tot strategisch doelstellingen en omdat er al snel een optimalisatie van betekenis kan worden gerealiseerd gezien de omvang van de toegekende middelen. Eenmalige actie, zonder opvolging Te vaak wordt het samenstellen van een portfolio als een jaarlijkse activiteit beschouwd, waardoor het één van zijn krachtigste eigenschappen verliest, namelijk de mogelijkheid om het portfolio aan ictprojecten voortdurend te optimaliseren in lijn met de dynamiek van zowel de organisatie als de markt. Een wijziging in het marktklimaat of een wijziging in bedrijfsstrategie kunnen (en zullen) namelijk leiden tot een andere rangschikking van projecten, en dus de samenstelling van het portfolio beïnvloeden. Het plotseling instorten van een deel van de markt maakt dat projecten die gericht zijn op de ontwikkeling van die betreffende markt, zeer waarschijnlijk een stuk minder interessant zijn. Er zal dus opnieuw vastgesteld moeten worden of de al gemaakte en nog geraamde projectkosten nog wel gerechtvaardigd zijn ten opzichte van het verwachte resultaat onder de nieuwe omstandigheden. Een absolute voorwaarde om hier de juiste beslissingen te kunnen nemen, is dat de actieve projecten voortdurend bewaakt worden en dat de meetbare
34 | TIEM 2.0 – 40
criteria (kosten, planning, al geleverd voordeel) accuraat zijn. Een deel van het proces zal dus betrekking moeten hebben op de manier en de frequentie waarop deze informatie wordt verzameld en geregistreerd. Het is vooral hierbij dat een professionele project & portfolio management (PPM) oplossing krachtige ondersteuning levert. Ontbreken van een goed governance model In de voorgaande alinea’s is de importantie van governance rondom portfoliomanagement al herhaaldelijk aangestipt. Implementaties zonder een sterk bestuurlijk model zullen maar moeilijk geaccepteerd worden door de organisatie, met zeer waarschijnlijk een slecht resultaat als gevolg. De volgende zaken zullen opgenomen moeten worden in het governance model. Beslissingen: Hoe worden de beslissingen genomen, op basis van afdelingsinspraak, door gebruik te maken van een stemprocedure of wellicht door een individu? Wie is er betrokken bij het nemen van beslissingen, de algemene directie, afdelingsdirectie, ict-directie, stuurcomité, het Project Management Office? Op basis van welke criteria worden beslissingen genomen, gebeurt dit op basis van financiële, risico, strategische, of ict-technische criteria? Timing: Wanneer worden er in de organisatie beslissingen genomen? Gebeurt dit jaarlijks, per kwartaal of op basis van het just in time principe. Drempels: Welke beperkingen/drempels zijn er binnen de organisatie bij het nemen van beslissingen? Ligt de beperking in de budgetten, het aantal FTE’s of in de organisatiestructuur? Portfoliomanagement binnen ict, de volgende stap… De toegevoegde waarde van portfoliomanagement bij het selecteren van de juiste ict-projecten wordt algemeen erkend. Veel organisaties zijn actief bezig met de uitrol ervan of met de voorbereidingen daartoe. De koplopers in dit proces kijken echter al verder en zien dat hetzelfde principe toepasbaar is op andere lagen binnen ict. Het meest voor de handliggend is de applicatielaag waar we een soortgelijke problematiek onderkennen. Het aantal applicaties binnen bedrijven is in de loop der jaren,
Het succesvol uitvoeren van projecten zegt niets over de waarde die deze projecten creëren
vaak als gevolg van fusies en acquisities, schrikbarend opgelopen. De applicaties maken deel uit van de ict-infrastructuur en souperen een aanzienlijk deel van het (ict-)budget. Ook hier ontbeert ict vaak het inzicht in het aantal applicaties, het doel van de applicaties en de mate van gebruik van de applicaties. Een onwenselijke situatie die zeer waarschijnlijk resulteert in functionele redundantie en onnodige onderhouds- en exploitatiekosten. Uit onderzoek4 is gebleken dat een aantal van de hieraan gerelateerde issues direct impact heeft op de bedrijfsvoering. Denk bijvoorbeeld aan inconsistentie van klantgegevens, omdat die zich in meerdere (overlappende) applicaties bevinden. Tot nu toe lukt het ict echter niet om de business te doordringen van dit probleem en is er dus weinig aandacht en budget beschikbaar om het op te lossen. Applicatie portfoliomanagement (APM) biedt op basis van hetzelfde principe als project portfoliomanagement (PPM) inzicht in de aansluiting van de applicaties op de bedrijfsdoelstellingen. Het geeft een kijk op applicaties waarmee de business betrokken kan worden in het nemen van beslissingen voor het al dan niet operationeel houden van applicaties. Een trede hoger in de ict-hiërarchie vinden we de ict-services, ofwel de diensten die door ict aangeboden worden aan zowel interne als externe afnemers. Ook voor deze diensten is het concept van portfoliomanagement opportuun, omdat ook voor iedere dienst inzichtelijk moet worden gemaakt welke rol ze vervult binnen de organisatie, wat de kosten en opbrengsten zijn en hoe ze past binnen de strategie. Service portfoliomanagement (SPM) geeft hieraan invulling, maar is op dit moment voor de meeste organisaties nog een brug te ver. De belangrijkste oorzaak daarvan is een gebrek aan maturiteit op het gebied van proces en informatieverstrekking over de geleverde diensten en hun prestaties. Gezien de opkomst van cloud computing waardoor een ictafdeling uiteindelijk enkel nog de regie zal voeren over de geleverde diensten, is het echter wel een onderwerp dat snel aan belangstelling wint. Er ligt een duidelijke relatie tussen deze drie toepassingen van portfoliomanagement. Projecten worden vaak uitgevoerd in dienst van een applicatie, die op zijn beurt vaak een vitaal onderdeel vormt van een geleverde ict-dienst. Het is dus aan te raden om de
Over de auteur:
Marc Leijten is senior principal consultant bij CA Technologies op het gebied van project- en portfoliomanagement
criteria die binnen een organisatie zijn bepaald voor het toetsen van de ondersteuning van de strategie en bedrijfsdoelstellingen, voor al deze toepassingen te uniformeren. In dit kader is het tevens belangrijk om er bij de keuze van een portfoliomanagementoplossing op te letten in hoeverre de oplossing deze drie toepassingsgebieden ondersteunt. Conclusie Het gebrek aan inzicht in de aansluiting van projecten, applicaties en ict-services op de strategie en bedrijfsdoelstellingen heeft grote impact op de mate waarin organisaties snel en slagvaardig kunnen reageren op de dynamiek van de huidige markt en de daarin steeds heviger wordende concurrentie. Het nemen van verkeerde beslissingen brengt zeker in een tijd van recessie grote risico’s met zich mee en moet waar mogelijk worden voorkomen. De inzet van portfoliomanagement, voorzien van een sterk governance model, geeft organisaties het inzicht dat nodig is om de juiste beslissingen te nemen over ict-investeringen. Bovendien brengt het de business en ict een stapje dichter bij elkaar doordat er eindelijk gecommuniceerd kan worden op basis van door beide partijen begrepen en erkende criteria. 1 How Project and Portfolio Management Solutions Are Delivering Value to Organizations IDC – June 2010 2 Meer informatie over Net Promoter Scores, zie o.a. www.netpro moter.com 3 Zie http://www.newscenter.philips.com voor meer informatie over Philips Vision 2015 4 Onderzoek verricht door Atos Consulting in 2005 naar de proble matiek van complexe applicatielandschappen
Het succesvol uitvoeren van projecten zegt niets over de waarde die deze projecten creëren
TIEM 2.0 – 40
|
35
