Het nieuwe vergaderen

Deel 1

Mondelinge communicatie

Het nieuwe vergaderen Ferd J.C.M. van Koolwijk *

Introductie

*

Ferd J.C.M. van Koolwijk is directeur en oprichter van Van Koolwijk & Partners, Integrale organisatieontwikkeling te Driebergen.

“De wereld is in bespreking”, luidt de openingszin uit het standaardwerk over vergaderen The business conference van Zelko (1957). En even verderop: “de vergadering is op dit ogenblik misschien wel het vitaalste communicatiemiddel van het moderne bedrijfsleven, de industrie, de overheid, de vrije beroepen en zelfs het maatschappelijke en particuliere leven.” Een schatting (1997) laat zien dat in het Nederlandse bedrijfsleven de loonkosten voor vergadertijd inclusief het lezen van de bijbehorende informatie jaarlijks bijna 7 miljard gulden bedragen. Des te opvallender is dat sinds de jaren vijftig de werkwijze in vergaderingen zelden fundamenteel ter discussie is gesteld, laat staan vernieuwd. Dit ondanks de meer dan 500 cursussen en opleidingen die er op dit gebied zijn. Voorzover bekend zijn er geen organisaties waar het management heeft onderzocht hoeveel tijd door henzelf en de medewerkers in overlegsituaties wordt geïnvesteerd, in hoeverre deze bijeenkomsten doelmatig verlopen en hoe hoog het sociaal en economisch rendement is. De vergadering vormt het hart van iedere organisatie. Het begrip communicatie heeft onder meer als betekenis: gemeenschappelijk maken. In de vergadering komen de verschillende afdelingen met de gedifferentieerde werkprocessen en (deel)belangen bijeen. Er vindt een uitwisseling van informatie plaats, beleid en afspraken worden gemaakt, besluiten genomen. Ook is de vergadering de aangewezen plaats om vraagstukken zoals een oplopende werkdruk te bespreken en in bewerking te nemen. Een doelmatig bestuurde vergadering kan reorganisaties voorkomen door de creatieve en probleemoplossende mogelijkheden van het team te realiseren. Hiervoor is een excellente samenwerking een basisvoorwaarde.

Statement De klassieke vergadering is als één van de weinige bedrijfsprocessen tot op heden aan een radicale vernieuwing ontkomen.

Artikelen over de praktijk van het vergaderen laten echter over een breed spectrum andere geluiden horen: “vergaderen, volkskwaal nr. 1” (Management Team), “vergaderen, een noodzakelijk kwaad” (Bizz). Een bijlage van NRC Handelsblad (1997) is geheel Dossier 1, oktober 1999

7

Het nieuwe vergaderen

Statement Een vergadering, mits op geheel nieuwe wijze bestuurd, bevordert de kwaliteit van de samenwerking in het team, en de ontwikkeling van de organisatie

gewijd aan het fenomeen vergaderen, met als titel: “Een krachtmeting met vele wapens.” Enkele citaten: ‘een doorgeschoten vergadercultuur verlamt vele organisaties’; ‘puffend tussen kleine en grote ego’s’, ‘veel organisaties worstelen met een verlammende vergadercultuur’. Soms is praten een substituut geworden voor actie en handelen. In sommige gevallen is sprake van een ziekmakende praatcultuur. In de praktijk doen vergaderingen denken aan een oeroud ritueel: de stukken, de agenda, de voorzitter, de opening, de notulen, en de beroemde zinnen zoals: Wie mag ik het woord geven ... wie heeft er nog opmerkingen ... hier ben ik het niet mee eens. En niet te vergeten: Hier komen we de volgende keer op terug. De werkwijze in vergaderingen is aan een fundamentele herziening toe.

Een nieuwe visie De transformatie van de vergadering tot een doelmatige en inspirerende werkbijeenkomst, die door velen wordt gewenst, vraagt een nieuwe visie op de functie van de vergadering binnen de organisatie en op de sturing en samenwerking binnen de vergadering. Vanuit deze visie kan het management nieuwe spelregels ontwikkelen en deze invoeren door middel van een gemeenschappelijk leerproces on-the-job.

Statement Elk agendapunt heeft een eigenaar; dit is bij voorkeur degene die ook buiten de vergadering voor het desbetreffende proces verantwoordelijk is.

Tijdens een congres over de vernieuwing van het onderwijs in 1950 werd uitgesproken dat het bedrijfsleven niet alleen deskundige maar ook sociaal vaardige mensen nodig heeft. Omdat deze en andere signalen tot op heden praktisch onbeantwoord zijn gebleven, is er achterstallig onderhoud ontstaan. Een curatieve aanpak is kostbaarder en minder effectief dan een preventieve. Veel medewerkers ontdekken pas aan het begin van hun loopbaan het belang van social skills. Zij moeten constateren dat niet alleen zijzelf maar vaak ook het leidinggevend kader in onvoldoende mate over deze vaardigheden beschikken. In het bijzonder komt dit tot uiting in de vergadering als micro-sociale situatie. Trainingen die tot doel hebben de bestaande werkwijzen en uitgangspunten te perfectioneren bieden een beperkt soelaas, omdat dit impliciet het verleden bevestigt. Bovendien is de werkelijke sociale en emotionele dynamiek van de arbeidssituatie niet te imiteren in nagebootste oefensituaties.

Organisatiecoach De genoemde factoren onderstrepen de wenselijkheid van een fundamentele vernieuwing en professionalisering van de klassieke vergadering. Het Baron von Münchhausen-effect maakt het voor de leidinggevende moeilijk, zo niet onmogelijk,

8

Management & Communicatie

deze vernieuwing zelf te realiseren. Er lijkt daarom behoefte te bestaan aan een nieuwe functie en een nieuwe functionaris: de organisatiecoach. Deze krijgt van de leidinggevende de opdracht om het proces van een transformatie van de vergadering en vernieuwing van de samenwerking mede voor te bereiden en te implementeren. Hierbij gaat hij stap voor stap te werk. Hij maakt de werksituatie tot een leersituatie, waarbij nieuwe spelregels worden geïntroduceerd en beoefend, en waarbij leidinggevende en medewerkers zich geleidelijk aan de vereiste vaardigheden eigen maken. Hierbij is het wezenlijke element het herverdelen van de sturing. In de huidige situatie beschikken meerdere functionarissen in de organisatie over partiële kennis en ervaring voor deze functie. Een opleiding tot organisatiecoach integreert de vereiste kennis en vaardigheden in een beroepsprofiel (Van Koolwijk, 1997).

Statement De manager/voorzitter fungeert als regisseur, hanteert de gemeenschappelijke spelregels en is verantwoordelijk voor de beleidskaders waarbinnen de eigenaar mandaat krijgt

De theorie Er is, zover bekend, nog niet veel onderzoek gedaan naar de doelmatigheid van vergaderingen en van het vergadergebouw. Managers hebben zelden inzicht in de kosten en baten van deze bijeenkomsten. Bij reorganisaties is in het algemeen weinig aandacht voor de kwaliteit van de overlegstructuur en -frequentie binnen de organisatie. Het belang van het functioneren van de vergadering voor de ontwikkeling van de organisatie en van het sociale klimaat blijkt onvoldoende uit de aandacht die dit thema krijgt. Ook lijken alternatieven voor de bestaande wijze van vergaderen grotendeels onbekend. In de bekende verbeteringsstrategie gaan een of meer deelnemers naar een cursus vergadertechniek. Zij keren na de cursus met enkele nieuwe inzichten en oefeningen terug in de eigen werksituatie. Daar krijgen ze te maken met de bestaande emotionele patronen en informele machtsverhoudingen. Ze beschikken niet over een mandaat om de vergadering te evalueren en te vernieuwen. Het terugkoppelen van enkele inzichten uit de cursus, met de belofte van de voorzitter dat we daar de komende tijd eens extra op gaan letten, is nogal eens het maximale rendement. Veranderingen in bestaande sociale patronen en onderlinge verhoudingen lokken emotionele weerstand uit, hoe evident de wenselijkheid daarvan ook is. De coach zal dit gegeven verwerken in zijn aanpak.

Meerwaarde Essentieel voor het realiseren van een substantiële meerwaarde in een vergadering is onder meer de mate van integratie van de werkzaamheden binnen de vergadering in de bestaande bedrijfsprocessen. Dit betekent dat de vergadering op alle agendapunten een Dossier 1, oktober 1999

9


➤

Vergadering

Bedrijfsproces

➤ Bedrijfsproces

Figuur 1. Het creëren van meerwaarde.

voortzetting is van bestaande processen en verantwoordelijkheden, en de aansluiting actief verzorgd wordt: vóór, tijdens en na de bijeenkomst. Het is aan te bevelen één medewerker verantwoordelijk te stellen voor het betreffende bedrijfsproces. De noodzakelijke integratie komt tot stand doordat deze proceseigenaar de (deel)informatie en (deel)belangen bijeenbrengt, afweegt en tot integratie en besluitvorming brengt. De verantwoordelijke medewerker beslist individueel binnen de afgesproken kaders en draagt zorg voor een voldoende groot draagvlak.

Wetmatigheden Twee wetmatigheden voor een diagnose van de samenwerking in vergaderingen en voor gerichte interventies hebben betrekking op: 1 de niveaus van sturing in de vergadering; 2 de fasering van de werkmethode per agendapunt.

Valkuilen Desintegratie kan worden veroorzaakt door de volgende factoren ● Niet de verantwoordelijke medewerker maar bijvoorbeeld de voorzitter of leidinggevende bepaalt welke thema’s op de agenda worden geplaatst, en leidt de sturing van deze agendapunten. ● De voorzitter verzuimt het agendapunt te verankeren in het bedrijfsproces. Hij geeft weinig aandacht aan het proces vóór de vergadering (wat is er tot nu toe gebeurd) en na de vergadering (wat zijn de volgende stappen, wie doet nu precies wat?).

10


● Ongeacht verschillen in rol, in betrokkenheid bij het thema en ongeacht de plaats in de organisatie participeert elke deelnemer op gelijke wijze in de besluitvorming. ● De voorzitter vraagt bij een thema om bijdragen van de deelnemers, terwijl de status van deze bijdragen impliciet blijft. De deelnemers geven geëngageerd hun mening en aan het einde van de discussie blijkt het thema op zich niet ter discussie te staan. De suggestie is ten onrechte gewekt dat beïnvloeding mogelijk is. Het idee hierachter is dat als iedereen zijn zegje heeft kunnen doen, iedereen ook gecommitteerd is. ● De leidinggevende neemt inhoudelijk besluiten over aangelegenheden, die vanuit de bedrijfsprocessen en verantwoordelijkheden gezien bij één van de deelnemers liggen. Hiermee wordt de verantwoordelijkheid bijna onmerkbaar en onnodig op een hoger hiërarchisch niveau geplaatst.

De niveaus van sturing tijdens de vergadering Het vergaderproces kent drie niveaus: de inhoud, de procedure, de interactie. Het vierde element, dat op elk van deze drie niveaus een rol speelt en de integratie bevordert, is de sturing. In figuur 2 is dit weergegeven.

Inhoud Interactie Procedure ➤ Bedrijfsproces Figuur 2. Drie niveaus van sturing.

Niveau 1. De inhoud Elk agendapunt kent een inhoud. Bijvoorbeeld het opleidingsbeleid, de aanstelling van een nieuwe manager, de reorganisatie van de afdeling automatisering. De inhoudelijke informatie vormt de grondstof voor de bespreking van het agendapunt. De wijze van bewerking richt zich op het realiseren van een toegevoegde waarde en het bereiken van

Dossier 1, oktober 1999

11


de beoogde resultaten. De kernvraag hierbij is of de juiste grondstoffen, met voldoende kwaliteit en in de juiste hoeveelheid, aanwezig zijn. De eigenaar stuurt hier reeds bij de voorbereiding en agendering op. Voor de kwaliteit van de informatie is de polariteit tussen abstract en concreet van belang. Te abstracte informatie leidt gemakkelijk tot onderling verschillende interpretaties en verwachtingen, die pas na een moeizaam gesprek of bij de implementatie aan het licht komen. Dit bevordert de inhoudelijke desintegratie. De sturingsinterventie bestaat hier uit de concrete invulling van abstracte begrippen en kwalificaties met behulp van specifieke voorbeelden. Te veel voorbeelden en gegevens in de vorm van feiten kunnen gemakkelijk chaotiserend werken. De interventie in dit geval richt zich op een structurering door middel van categorisering van de informatie. In de praktijk concentreren de deelnemers zich nogal eens eenzijdig op het inhoudelijke niveau. Dit bevordert desintegratie in het bewerkingsproces: de voortgang, de verschillende verantwoordelijkheden en de besluitvormingsmethode blijven impliciet en de opvattingen hieromtrent bij de deelnemers zijn verschillend. Bij de Interactie zal blijken dat de procedure de logistiek verzorgt van het bewerkingsproces (productieproces). Indien de inhoud (de grondstoffen) eenzijdig de vergadering domineert ten koste van de beide overige niveaus en een gemeenschappelijke procedure ontbreekt compenseren de deelnemers dit door een discussie- en overtuigingscultuur, die niet zelden uitmondt in een strijdcultuur met winnaars en verliezers. Dit leidt in een aantal gevallen tot een resultaat waarbij de kwaliteit van het besluit ondergeschikt is aan de onderlinge machtsverhoudingen en persoonlijke dominantie. Essentiële bijdragen en gezichtspunten blijven achterwege of komen onvoldoende uit de verf.

Niveau 2. De procedure De procedure per agendapunt bestuurt de voortgang en wordt ook wel aangeduid als de werkmethode of procesarchitectuur. De procedure staat voor de inrichting en fasering van het bewerkingsproces (productieproces) in de tijd, en regelt de opeenvolging van de verschillende bewerkingen. Een bij het thema passende procedure waarborgt een gemeenschappelijke en logische volgorde in de bewerking en verdient evenveel aandacht als de inhoud. De sturing met behulp van een procedure voorkomt dat de inhoud richtingloos uitdijt, en waarborgt een efficiënt gebruik van de inhoudelijke informatie en bijdragen. Ook het sociale klimaat heeft belang bij een geëxpliciteerde en transparante rollen en verantwoordelijkheden in het bewerkingsproces.

12


De sturing richt zich op dit niveau dus op het bevorderen van de integratie van de bijdragen en op een resultaatgerichte voortgang. Een geëigende procedure verzekert de gemeenschappelijkheid in de route van het bewerkingsproces en biedt voldoende mogelijkheden om ten aanzien van de inhoud grote individuele verschillen toe te staan en tot toegevoegde waarde te laten komen. De procedure expliciteert: wie besluit, op welke wijze komt het besluit tot stand en hoe wordt het draagvlak getoetst. De procedure voorkomt dat de strijd om de zeggenschap zich met de inhoudelijke bewerking vermengt of dat omwille van het ontzien van de persoonlijke verhoudingen onwerkbare compromissen ontstaan. Deze zouden in de praktijk een mager inhoudelijk draagvlak tot gevolg hebben en daarmede verbonden weinig individueel enthousiasme voor de implementatie.

Tips Zorg ervoor dat een procedure: ✔ onderscheid maakt tussen de fasen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming; ✔ een logische volgorde van bewerking geeft, gericht op het beoogde resultaat; ✔ de ruimte en begrenzing voor de individuele bijdragen aangeeft; ✔ waarborgt dat de bijdragen van de deelnemers elkaar aanvullen en versterken; ✔ de besluitvormingsmethode, van rollen en verantwoordelijkheden expliciteert; ✔ op maat is, creatief ontworpen en passend bij de betreffende inhoud.

Valkuilen ● het ontbreken van een gemeenschappelijke procedure; ● de procedure is te strak, en daarmee beknellend bureaucratisch; ● de procedure is onvoldoende gestructureerd, en daarmede te weinig richtinggevend.

Niveau 3. De interactie De interactie heeft betrekking op het onderlinge samenspel tussen de deelnemers aan de vergadering en vormt het hart van de samenwerking. De kwaliteit van de inhoud en van de procedure scheppen de voorwaarden voor een vruchtbare interactie. Voor de sturing op het niveau van de interactie zijn onder meer de volgende elementen van belang: ● de kwaliteit van het spreken en van het luisteren. Het stimuleren van de onderlinge verschillen in visie en het tevoren regelen van de besluitvorming leiden in de praktijk tot grotere aandacht voor de bijdragen van collega’s. De eigenaar intervenieert in te lange monologen door gericht door te vragen naar de boodschap of essentie. Dit bevordert het luisteren en voorkomt voortijdig afhaken. Te summiere bijdragen laat hij nader toelichten;


13


● de mate van participatie van de deelnemers. Eenzijdigheden in de participatie die uitsluitend zijn terug te voeren op bijvoorbeeld sociaal/emotionele dominantie verhinderen het ontstaan van voldoende variëteit aan standpunten en bijdragen en leiden, evenals consensusbesluiten, nogal eens tot verkeerde beslissingen; een vraagcultuur. Het scherp bevragen van bijdragen zonder deze te bestrijden bevordert de directheid in de communicatie; ● vermijden van discussies waarin de deelnemer de eigen bijdrage naar voren brengt onder gelijktijdige bestrijding van de bijdrage van een collega. Zelfs polair tegenover elkaar staande standpunten zijn van belang omdat zij verschillende gezichtspunten representeren. Het is een sociale kunst deze naast elkaar te laten staan en te bevragen op feitelijkheid en argumentatie tot aan de fase van besluitvorming. Dit komt het sociale klimaat en de kwaliteit van het uiteindelijke besluit in de praktijk ten goede.

De sturing De sturing richt zich op de integratie binnen elk van de drie niveaus. De integratie tussen de drie niveaus onderling stagneert indien de verantwoordelijkheid voor de inhoud, de procedure en de interactie bij meerdere personen ligt of wanneer onduidelijk is wie welke rol heeft. De proceseigenaar verzorgt de integratie tussen de drie niveaus doordat hij alleen verantwoordelijk is voor het eigen agendapunt. Hij is degene die het betreffende bedrijfsproces in beheer heeft en het thema op de agenda plaatst. Hij ontwerpt de procedure en bestuurt het agendapunt in de vergadering, inclusief de interactie. De proceseigenaaar draagt hierdoor in de vergadering de verantwoordelijkheid voor het creëren van de toegevoegde waarde. Hij is degene die het besluit neemt, het draagvlak toetst, de implementatie leidt en zich verantwoordt over de uiteindelijke resultaten. Tevens is hij verantwoordelijk voor de kwaliteit van de samenwerking met zijn collega’s. Elk van de deelnemers komt in principe voor dit eigenaarschap in aanmerking. De manager is de regisseur. Hij stuurt het toedelen van de verschillende processen aan een proceseigenaar, indien de keuze niet evident is. De regisseur beoordeelt met de proceseigenaar het tijdstip en de kwaliteit van agendering. Hij geeft de beleidskaders en (financiële) ruimte aan waarbinnen de eigenaar mandaat heeft en besluiten kan nemen, expliciet en van tevoren. De regisseur participeert in de bewerking van het agendapunt in de vergadering, inclusief de besluitvorming. Bij het toetsen van het draagvlak door de eigenaar beoordeelt de manager/regisseur of het besluit binnen de afgesproken kaders valt, en dwingt de eigen voorkeursoplossing niet af.

14


De fasering van de werkmethode Een agendapunt is een moment in een proces en wordt als zodanig behandeld. Het heeft een verleden en na de vergadering gaat het verder. Ook binnen de vergadering, in de procedure, gaat het om een fasering van soms verschillende opeenvolgende bewerkingen. Elke fase kent een eigen status, met een bijbehorende werkwijze. De eigenaar geeft op de agenda de status van het agendapunt en de bewerkingsfasen aan. Zij vormen de ingrediënten voor het ontwerpen van een procedure.

Fase 1. Beeldvormings- of informatiefase In deze fase gaat het erom dat de deelnemers aan een vergadering qua informatie op hetzelfde niveau worden gebracht en dat waar nodig, aanvullende informatie ter beschikking wordt gesteld. Uit deze informatie verschijnt een beeld van de situatie die als grondslag dient voor het verdere proces tot en met besluitvorming. Het is mogelijk dat het doel van een bepaald agendapunt uitsluitend is dat de deelnemers over dezelfde informatie beschikken. In dit geval staat op de agenda vermeld als status: ter informatie. De proceseigenaar laat bij deze status uitsluitend vragen toe ter verheldering, en beantwoordt deze. Hij laat in deze fase geen meningen toe, daar deze tot onvoorbereide discussies en onnodige irritaties kunnen leiden en de beschikbare tijd voor de overige agendapunten onder druk zet. Geeft een mededeling aanleiding tot een gesprek, dan wordt dit thema apart geagendeerd.

Fase 2. Oordeelsvormings- of adviseringsfase In deze fase vraagt de proceseigenaar op grond van een vraagstuk of voorgenomen besluit om adviezen van de collega’s. Geen meningen, maar adviezen, met feiten en argumenten onderbouwd. Op de agenda verschijnt als status: ter advisering. Het is niet toegestaan over en weer de adviezen te bestrijden of af te keuren en het belangrijkste uitgangspunt hierbij is: van een discussiecultuur naar een adviescultuur. De collegiale advisering kan in een volgende vergadering, op grond van een gewijzigd voorstel van de eigenaar, herhaald worden. De eigenaar stuurt op een brede participatie. De procedure kan eruit bestaan dat de eigenaar een eerste adviesronde houdt en, nadat alle adviezen uitgesproken zijn, de collega’s de gelegenheid geeft om het gegeven advies terug te nemen, uit te breiden of te wijzigen. Aan het einde van deze fase blijven de adviezen staan en vertelt de proceseigenaar hoe het verder gaat en wat de volgende stap is.


15


Fase 3. Besluitvormingsfase Indien een probleemstelling de belangen van collega’s van andere afdelingen direct raakt en als de oplossing van hun actieve medewerking afhankelijk is, kiest de eigenaar voor een besluitvormingsprocedure in de vergadering. Op de agenda staat als status vermeld: ter besluitvorming. De proceseigenaar neemt uiteindelijk zelf het besluit op grond van de informatie en adviezen van de collega’s en toetst vervolgens het draagvlak. Dit laatste wil zeggen dat hij in een rondje aan ieder persoonlijk de vraag stelt of hij zich bij de uitvoering actief zal inzetten. Op grond van de antwoorden (kan ook na de vergadering) besluit de proceseigenaar of hij het draagvlak voldoende acht en of daarmede de implementatie voldoende kans van slagen heeft. Zo niet, dan kan hij besluiten nogmaals adviezen in te winnen en een gewijzigd besluit voor te leggen. Draagvlak toetsen houdt het midden tussen autoritaire sturing en basis-democratisch overleg. Immers, de proceseigenaar kijkt niet alleen naar het aantal collega’s dat het besluit draagt, maar ook naar wie dat zijn, over welke kennis en ervaring zij beschikken, en in hoeverre zij individueel met de consequenties van het besluit geconfronteerd worden. De nieuwe besturings- en samenwerkingsprincipes leiden tot een gewijzigde opzet van de vergaderagenda (zie het voorbeeld). De volgende stap kan eruit bestaan dat de eigenaar in de volgende vergadering de definitieve nota voorlegt, uitsluitend het draagvlak toetst, en vervolgens het besluit neemt.

Samenvatting: de spelregels voor het nieuwe vergaderen Voorbereiding ✔ Alle te behandelen thema’s in de vergadering hebben een proceseigenaar, die verantwoordelijk is tot en met besluitvorming en implementatie. Dit is bij voorkeur ook degene die verantwoordelijkheid draagt voor het betreffende werkproces. Bij afdelingsoverschrijdende thema’s benoemt de leidinggevende een proceseigenaar. ✔ Per thema vermeldt de proceseigenaar op de agenda: de proceseigenaar, de status, de tijd, kernvragen, de procedure. De leidinggevende heeft tot taak de kaders te formuleren en stuurt op de toepassing van de nieuwe spelregels. ✔ Alle deelnemers hebben de agenda met bijbehorende stukken ten minste drie dagen voor de bijeenkomst in bezit zodat zij zich op hun bijdragen en rol kunnen voorbereiden.

16


Voorbeeld Voorbeeld gewijzigde opzet vergaderagenda Thema: Proceseigenaar: Status van het agendapunt: Tijd: Kernvragen rondom de nota:

Procedure:

opleidingsbeleid Hans v.d. Weide advisering van de concept-nota door de collega’s 50 – sluit het opleidingsbeleid in voldoende mate aan bij de ondernemingsstrategie? – is integratie van de leerresultaten in het werk voldoende gewaarborgd? korte toelichting door Hans, gelegenheid tot het stellen van verhelderende vragen; – adviesronde, met korte toelichting van de adviezen; – samenvatting door proceseigenaar; – gelegenheid voor nagekomen of gewijzigde adviezen; – de proceseigenaar deelt mede wat de volgende stappen zijn.

Uitvoering ✔ De manager geeft per agendapunt het woord aan de proceseigenaar. Deze leidt zelf de behandeling van zijn agendapunt en bestuurt naast de inhoud ook de procedure en de interactie. Kernelementen: een eenduidige status, met een vraag- en adviescultuur en een brede actieve participatie. ✔ De manager bewaakt tijdens de vergadering mede de spelregels en de afgesproken kaders, en stimuleert het nemen van de eigen verantwoordelijkheid daarbinnen. Hij neemt zowel deel aan de advisering als aan de besluitvorming, met inachtneming van het gegeven mandaat. ✔ De proceseigenaar besluit en verzekert zich van voldoende draagvlak. Aan het einde van elk agendapunt vertelt de proceseigenaar wat de volgende stappen zijn, en wanneer en hoe het agendapunt eventueel in de vergadering terugkomt. Hij is verantwoordelijk voor de verslaglegging van zijn onderdeel van de vergadering.


17


Nazorg ✔ De manager neemt regelmatig het initiatief om in de vergadering terug te kijken naar de implementatie van genomen besluiten en naar de kwaliteit van de samenwerking. De spelregels worden indien nodig aangepast.

Tips Uitgangspunten die tot aanmerkelijke verbeteringen leiden In het algemeen blijken de volgende uitgangspunten tot aanmerkelijke verbeteringen te leiden: ✔ het werken met persoonlijke verantwoordelijkheid in teamverband; ✔ het vergroten van de transparantie, met name ten aanzien van de status en procedure van agendapunten; ✔ expliciteren van de besluitvormingsbevoegdheid: wie beslist, op welke wijze; ✔ differentiatie met betrekking tot de individuele rollen en verantwoordelijkheden van de managementteamleden bij elk agendapunt: wie is eigenaar, wie adviseert, wie besluit; ✔ bevorderen van de verticale communicatie in besluitvormingsprocessen; ✔ van discussiecultuur naar adviescultuur; van praatbijeenkomst tot werkbijeenkomst; ✔ differentiatie met betrekking tot de aard van de bijeenkomsten.

Stappenplan: de aanpak van het verbeteringsproces Indien een managementteam besluit om met behulp van een coach of (externe) adviseur de kwaliteit van de vergadering te verbeteren kan de volgende route gevolgd worden. 1 Met elk van de managementteamleden houdt de externe adviseur een interview. Hierin wordt gevraagd naar het oordeel over doelmatigheid het functioneren van het managementteam, te illustreren met specifieke voorbeelden. Ook wordt gevraagd naar de belevingsaspecten en het sociale klimaat en naar eerste ideeën ter verbetering. 2 De externe adviseur bestudeert agenda’s en verslagen van de managementteambijeenkomsten van de afgelopen periode.

18


3 Tijdens een managementteamvergadering die geheel aan de evaluatie is gewijd, karakteriseert elk managementteamlid het functioneren van het managementteam. Op verzoek van de algemeen directeur zit de adviseur deze bijeenkomst voor. Er is gelegenheid tot het stellen van vragen na elke bijdrage, maar er is geen gelegenheid voor discussie. De voorzitter vat aan het einde de bijdragen samen in clusters. 4 In het tweede deel van deze bijeenkomst worden adviezen en ideeën van alle aanwezigen geïnventariseerd voor verbetering van het functioneren van de managementteamvergadering. Waar nodig kunnen wederom vragen worden gesteld en op grond van nieuwe informatie krijgen de deelnemers de gelegenheid om de eigen adviezen bij te stellen. 5 De adviseur maakt op grond van alle gegevens een voorstel tot vernieuwing van de werkwijze van het managementteam en licht dit toe aan de directeur. In een vergadering zonder de adviseur bespreekt het managementteam dit voorstel en neemt een besluit. 6 De nieuwe werkwijze met spelregels wordt ingeval van een positief besluit geïmplementeerd, periodiek geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. De eerste evaluatie zal plaatsvinden na drie maanden ervaring met een nieuwe werkwijze teneinde de effecten realistisch te kunnen beoordelen.

Conclusies Na een tijdperk van reorganisaties, fusies en een nadruk op (bedrijfs)economische aspecten in samenleving en organisaties komt het thema van een professionalisering van de samenwerkingscultuur in beeld. De kwaliteit van de samenwerking geldt in toenemende mate als een belangrijke succesfactor in organisaties. Niet alleen uit om economische redenen, maar ook voor de noodzakelijke verbetering van het sociale klimaat. De klassieke vergadering kan als strategische basis worden gekozen voor fundamentele vernieuwing van de samenwerking door nieuwe uitgangspunten en werkwijzen te kiezen. Centraal staan shared values en nieuwe spelregels voor het herverdelen van de sturing en verantwoordelijkheden. Een integratieve werkcultuur op basis van persoonlijke verantwoordelijkheid en transparante onderlinge verhoudingen heeft als doelstelling het verhogen van de doelmatigheid en het stimuleren van een creatief sociaal klimaat. De leidinggevende en de deelnemers aan de vergadering maken zich de vereiste inzichten en vaardigheden eigen door een leerproces op de werkplek. De relatieve Dossier 1, oktober 1999

19


onbekendheid met wetmatigheden en alternatieven en de vele irrationele aspecten op het terrein van de samenwerking pleiten voor een nieuwe functie en een nieuwe functionaris: de organisatiecoach. Hij beschikt over ervaring en scholing in het hanteren van de vereiste concepten en methoden en in het begeleiden van een leerproces in de werksituatie. Vanuit de vergadering als basis kan de organisatiecoach in een tweede stadium de samenwerking in en tussen andere delen van de organisatie bevorderen.

Checklist Het nieuwe vergaderen

✔

Inventarisatie bestaande overlegsituatie(s) Berekenen van de investering in menskracht en geld Beoordelen van de kwaliteit van de samenwerking Beoordelen van tekorten op lacunes in kennis en ervaring Vaststellen van meetbare en toetsbare resultaatcriteria

Ontwikkelen van een samenhangende visie, concepten en methoden Besluitvorming aangaande een transformatie van de vergadering Criteria voor, en keuze van de coach; besluit over de vormgeving van de begeleiding Bepalen van evaluatieve momenten en evaluatiemethodiek Voorbereiden agenda nieuwe stijl met coach en proceseigenaar

Rolverdeling in de vergadering: regisseur, coach, eigenaar, adviseur Adviezen van en training van vaardigheden door de coach Evaluatie en beëindiging van het vernieuwingsproces. Besluiten aangaande voortzetting van het traject in andere afdelingen.

Ten slotte De combinatie van kennis, vaardigheden en ervaring van de organisatiecoach vragen om een initiatief voor een (beroeps)opleiding door een van de gerenommeerde instituten. Geconstateerd moet worden dat een dergelijke opleiding met een visie op het vraagstuk van de samenwerking en bijbehorende samenhangende concepten en methoden momenteel niet voorhanden is. De opleidingen die er zijn behandelen veelal deelaspecten. Gelet op de aard van het thema samenwerken is een integratieve benadering noodzakelijk. De literatuur op het gebied van management en organisatie laat een gefragmenteerd beeld zien van alle mogelijke concepten op deelgebieden van de samenwerking:

20


bijvoorbeeld thema’s als empowerment, gesprekstechnieken, coaching, de lerende organisatie, organisatieverandering, communicatie, leidinggeven en zo meer. Het vraagstuk van de samenwerking is naar zijn aard interdisciplinair, en raakt zowel aan de harde als aan de menskundige aspecten van de organisatie, aan de sociale en aan de bedrijfskundige wetenschappen. De combinatie van beide is vereist voor een integratieve visie op het vraagstuk van de samenwerking, en voor het ontwikkelen van samenhangende concepten en methoden. Dit kan het realiseren van substantiële verbeteringen in de praktijk van de samenwerking aanzienlijk bevorderen. Er bestaat naar mijn oordeel een toenemende behoefte aan een initiatief voor de ontwikkeling van dit nieuwe vakgebied de samenwerkingskunde.

Bron: deze bijdrage is met toestemming overgenomen uit HRM in de Praktijk, Issue Paper, nr. 17, maart 1999. Dossier 1, oktober 1999

21

Het nieuwe vergaderen

Recommend Documents