HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers van twee managementlagen. Het gaat in dit stuk over managementcontracten in het kader van 'Integraal Resultaatverantwoordelijk Management. 'Integraal betekent hier, dat het contract het scharnierpunt is tussen een groot aantal aspecten van de organisatie. ' Er is een verschil met de doorsnee prestatiecontracten. Dat verschil zit hem vooral in de visie op mensen. Wij gaan ervan uit dat mensen creatief zijn, verantwoordelijkheid willen nemen en verantwoording wensen af te leggen. In plaats van beheersingsgericht, zijn deze contracten gericht op het ontwikkelen van de organisatie en de mensen die er werken. Zij moeten immers die ontwikkelen veroorzaken. De contracten zijn ambitie/verlangen-gericht. Ontwikkeling van de organisatie loopt door alle aspecten van de organisatie heen. Het is dus logisch dat de contracten ook rekening houden met al die aspecten. Het gaat om aspecten als: - De kernresultaten als de focus', van de organisatie, van datgene waartoe de organisatie/de unit/de afdeling/de functie feitelijk in het leven geroepen is. De kernresultaten geven het antwoord op de vraag: 'Wat willen we eigenlijk bereiken met deze organisatie/unit/functie? Voor wie, welke doelgroep doen we dat en welke kenmerken willen we aan die resultaten meegeven? Wat is ons budget en waar moeten we dan eventueel onze prioriteiten stellen bij onze antwoorden? - De strategische beleidsplannen. Strategisch beleid is feitelijk niets anders dan de manier waarop het management de kernresultaten denkt te bereiken. Alle doelstellingen op de verschillende beleidsterreinen – zoals personeelsbeleid, onderwijsbeleid, organisatie en beheer, financiën - zijn niet de werkelijke focus van de organisatie. Strategisch beleid is alleen het middel om de kernresultaten te bereiken. - De interne communicatie en systemen. Het management wil weten of de kernresultaten bereikt worden en of de manier waarop dat gebeurt – de uitvoering van het strategisch beleid dus – de beste manier is. - Functionerings- en beoordelingsgesprekken als managementinstrument - Houvast bij keuzes in het kader van loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling - Gewenste leiderschapstijl - Gewenste waarden. Het managementcontract als mandaat Het managementcontract is een mandaatcontract. Dat betekent dat de gemandateerde vrij is om namens de mandaatgever te handelen. In een organisatie gaat het om contracten in de managementlijn: van het hoger management naar het middenmanagent en zo verder naar het operationele management.
MARGREETH VAN DER KOOIJ, MANAGEMENT- EN ORGANISATIEONTWIKKELING www.vanderkooijconsult.nl; LID NETWERK INTE®GRAAL
Uiteraard wil de mandaatgever niet voor al het handelen van de mandaatnemer verantwoordelijkheid nemen.en zal een mandaatnemer niet overal verantwoordelijkheid willen nemen. In het managementcontract leggen de betrokken managers dan ook van te voren vast wat de beelden en verwachtingen zijn van het handelen van de gemandateerde. De afspraken over dat handelen gaan over twee aspecten: 1. Datgene wat de gemandateerde moet bereiken binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied: de kernresultaten in termen van 'wat te bereiken, het to do', beperkt tot 'datgene waarvoor de unit waaraan de gemandateerde leiding geeft is opgericht'. 2. De afbakening van de handelings- en strategische beslissingsruimte van de gemandateerde: het speelveld in termen van 'wat daartoe niet mag, de dont's'. Om de kernresultaten te formuleren vinden de betrokkenen het antwoord op de vragen die in de eerste alinea zijn beschreven. Bij die resultaten worden, waar nodig, de wenselijke criteria en indicatoren beschreven. Het wát te bereiken is hiermee helder omschreven. Nu nog de afbakening van het speelveld: wat is de handelings- en strategische beslissingsruimte van de gemandateerde bij de beleids(uit)voering? Het managementcontract geeft die helderheid door in termen van 'wat niet mag' de piketpaaltjes te beschrijven die het handelings- en beslissingsgebied van de gemandateerde afbakenen. Nu komt de verrassing: deze negatief geformuleerde uitspraken blijken een zeer positieve gebruikswaarde hebben: alles wat niet uitgesloten is, is geoorloofd! Hiermee krijgt de gemandateerde werkelijk de verantwoordelijkheid die bij zijn aanstelling hoort. Hij krijgt 'vrijheid in gebondenheid', dat geeft zowel ruimte als houvast. De afbakening van het speelveld valt uiteen in twee delen: de afbakening van de handelingsruimte en die van de (strategische) beslissingsruimte. De handelingsruimte Voor de afbakening van de handelingsruimte kunnen we gebruikmaken van vrij algemene bewoordingen. Deze zijn afgeleid van datgene wat John Carver in zijn 'Policy Governance' (een model voor bestuurlijke beleidskaders) heeft gesteld als algemeen gebruikelijk voor gemandateerden. Ze zijn dan ook zeer beproefd. Voor elk contract kunnen de betrokkenen kijken of ze de uitspraken meer wil verfijnen of anderszins willen wijzigen. Een algemene regel in een managementcontract is bijvoorbeeld: 'De afdelingsleider zal niet in strijd met de wet- en regelgeving handelen. Hij/zij zal niet ingaan tegen algemene ethische regels, of onvoorzichtig of tegen het gezond verstand in handelen'. Of: 'De coördinator zal niet buiten de mentor om met (ouders van) leerlingen contact opnemen'. Dat klinkt als open deuren, maar dat is het niet. De gemandateerde legt immers verantwoording af. Dus ook over belangrijke beslissingen die hij genomen heeft. Hij zal op basis van argumenten moeten aangeven dat hij niet buiten de afbakening van zijn handelingsruimte is gebleven. Dan ligt dat open op tafel en kunnen er zinnige en feitelijke gesprekken tussen beide managers gevoerd worden.
MARGREETH VAN DER KOOIJ, MANAGEMENT- EN ORGANISATIEONTWIKKELING www.vanderkooijconsult.nl; LID NETWERK INTE®GRAAL
De beslissingsruimte Iedere leidinggevende is 'eigenaar' van een verantwoordelijkheidsgebied. Zoals gezegd horen bij een verantwoordelijkheidsgebied de kernresultaten. De gemandateerde weet waartoe zijn handelen moet leiden. Het 'to do'. Een gemandateerde is ervoor aangesteld om die kernresultaten te bereiken. Logischerwijs hoort daar dus bij dat hij de verantwoordelijkheid neemt voor de manier waarop die resultaten bereikt worden; hij maakt strategische plannen. Natuurlijk moeten die vallen binnen het strategisch beleid van het grotere geheel van de organisatie. Het is de taak en de positie van de mandaatgever om te beoordelen welke strategische uitspraken voor de gemandateerde dwingend zijn. Hij vraagt zich dus af welke strategische uitspraken de piketpaaltjes vormen waarmee de strategische beslissingsruimte van de mandaatgever wordt begrensd. De mandaatnemer heeft dus te beoordelen of zijn beslissingsruimte nog voldoende is om de gewenste resultaten te bereiken. Het jasje kan tenslotte ook zo nauw zitten dat er feitelijk geen sprake meer is van voldoende beslissingsruimte. Dat is voor beide partijen niet goed. De creativiteit van de gemandateerde is dan buiten spel gezet. En: wat kan hij in zijn rapportage anders zetten dan: 'Ik deed toch precies wat je zei?' De uitspraken die de strategische ruimte van de gemandateerde afbakenen worden in het contract opgenomen als normering, het piketpaaltje, bij de verschillende beleidsterreinen. Een voorbeeld: 'T.a.v. de inrichting van het onderwijs is de afdelingsleider vrij te handelen, met in acht neming van de volgende normen: Hij/zij zal vóór 1 augustus 20.. de methode X hebben ingevoerd'. Als alle beelden en verwachtingen zijn vastgelegd kan de gemandateerde aan het werk. Hij heeft duidelijkheid over wat bereikt moet worden en wat hij daartoe niet mag doen. De managementrapportage Wie een mandaat geeft, wil weten of de gewenste resultaten bereikt zijn en of de gemandateerde binnen de handelings- en beslissingsruimte is gebleven. De mandaatgever moet immers zelf verantwoording afleggen aan zijn leidinggevende of uiteindelijk het bestuur/bevoegd gezag. Bovendien zal hij de vinger aan de pols willen hebben ten aanzien van de beleidsontwikkeling. Daar heeft hij vooral ook de informatie voor nodig die uit het werk in de organisatie naar boven komt. Degene die een mandaat heeft gekregen zal daar ook verantwoording over willen afleggen. Bovendien zal hij over het algemeen ook informatie willen geven die van invloed is op de beleidsontwikkeling van de gehele organisatie of over een gewenste verandering van zijn handelings- en beslissingsruimte. Van alle items in het managementcontract die je wilt monitoren, spreek je af op welke manier je dat wil doen (interne rapportage in steekwoorden, uitslag inspectierapport, kengetal etc.) en met welke frequentie. Dit kan in een eenvoudig format. Je kunt bovendien afspreken om items toe te voegen waar je het regelmatig eens rustig over wilt hebben, bijvoorbeeld een jaarlijks item ' Belangrijke trends en ontwikkelingen'. MARGREETH VAN DER KOOIJ, MANAGEMENT- EN ORGANISATIEONTWIKKELING www.vanderkooijconsult.nl; LID NETWERK INTE®GRAAL
Op deze manier komt organisatiebreed veel feitelijke informatie beschikbaar die het monitoren van de beleidsuitvoering en het ontwikkelen van het beleid enorm ten goede komt. Relatie beoordelings- en functioneringsgesprekken Het zal duidelijk zijn: als je werkt met een mandaat heb je je beelden en verwachtingen van (de resultaten van) het handelen van de gemandateerde te voren vastgelegd. Als dus uit de managementrapportage blijkt dat de kernresultaten gehaald zijn mét de eventuele criteria die daaraan gesteld waren én de gemandateerde aantoont dat hij/zij binnen de handelings- en beslissingsruimte is gebleven dan is de beoordeling daarmee automatisch goed. Een beoordeling dus, die gebaseerd is op eerder gemaakte afspraken en op feitelijke gegevens. Dit in tegenstelling tot de beoordeling die maar al te vaak gebaseerd is op niet of half uitgesproken persoonlijke beelden van de leidinggevende over wat 'goed functioneren' is. Op deze manier ontstaat alle ruimte om, zonder de belasting van een in de lucht hangende beoordeling, elkaar over en weer feedback te geven, eens door te praten over bepaalde ontwikkelingen, moeite met een specifiek aspect van de organisatiestructuur etc. Kortom, een
MARGREETH VAN DER KOOIJ, MANAGEMENT- EN ORGANISATIEONTWIKKELING www.vanderkooijconsult.nl; LID NETWERK INTE®GRAAL
functioneringsgesprek dat werkelijk wederzijds is, verschillen respecteert en er gebruik van maakt en relevante gegevens oplevert. Gesprekken die bijdragen aan ontwikkeling. Wederzijdsheid Als een lijnmanager gemandateerd wordt om namens zijn leidinggevende te handelen, dan is het niet meer dan normaal dan dat hij ook weet waarop hij kan rekenen als het gaat om het handelen van die leidinggevende. In het managementcontract legt de mandaatgever dan ook vast wat de kenmerken zijn van leiderschapsstijl en op welk gedrag de gemandateerde mag rekenen. Ook de procedures waaraan de mandaatgever zich zal houden zijn vastgelegd. Opbouw managementcontract Deel I. Doelen en resultaten In dit deel komen de MANDAATGEVER en de GEMANDATEERDE de doelen/resultaten overeen die de gemandateerde gaat bereiken. Het zijn de resultaten die direct aan het primaire proces van zijn verantwoordelijkheidsgebied gekoppeld zijn. Deel II Begrenzing handelings- en beslissingsruimte Om deze resultaten te bereiken krijgt de gemandateerde zoveel mogelijk de vrijheid om het 'hoe dat moet' zelf te bepalen. Omdat het gaat om vrijheid in de gebondenheid van samenwerking in een organisatie, moet de gemandateerde weten welk gedrag niet geoorloofd is. Dit wordt vastgelegd in termen als 'de gemandateerde is vrij te handelen, maar hij zal niet… ' Bovendien moet de gemandateerde de vrijheid hebben het eigen strategisch beleid te ontwikkelen en uit te voeren. Beide partners spreken af wat de begrenzing is aan de strategische beslissingsruimte van de gemandateerde. Ook deze 'piketpaaltjes' worden zoveel mogelijk in 'niet'- termen of normeringen gesteld. Op deze wijze is makkelijk terug te vinden of iets wel of niet geoorloofd is. Alles wat niet is uitgesloten behoort tot de vrijheid van de gemandateerde. Deel III Schakel tussen de mandaatgever en de gemandateerde In dit gedeelte worden afspraken vastgelegd over de manier waarop de informatiestromen tussen beide niveaus geregeld is. Het gaat over de inhoud van de managementrapportage, de frequentie en de wijze waarop de verschillende items worden gemonitord. Dit is ook de plaats voor de beschrijving van de vergaderstructuur, inclusief de doelstelling van de vergaderingen. Deel IV Interne processen en procedures mandaatgever Het wederzijdse karakter van het contract komt ook tot uiting in het feit dat de mandaatgever duidelijkheid geeft over datgene waarop de gemandateerde mag rekenen. Hier staat bijvoorbeeld beschreven op welke manier de mandaatgever zijn werk organiseert, de leiderschapstijl waarvoor hij kiest en de procedures die hij hanteert en welke faciliteiten/procedures ter beschikking van de gemandateerde staan.
MARGREETH VAN DER KOOIJ, MANAGEMENT- EN ORGANISATIEONTWIKKELING www.vanderkooijconsult.nl; LID NETWERK INTE®GRAAL
Vorm van het contract Deel I en II zijn het meer flexibele gedeelte van het managementcontract. De delen III en IV vormen het meer statische gedeelte. Het contract is een levend stuk, het staat ten dienste van de ontwikkeling van de organisatie en van de medewerkers. Die zorgen er voor dat de resultaten bereikt worden waarvoor de organisatie in de wereld staat. Een dergelijk stuk moet dus meer 'in handen zijn' dan 'in de la liggen'. Er is dus veel voor te zeggen om in ieder geval het eerste gedeelte heel handzaam te maken. Dat kan ook tot uiting komen in het format van het managementrapport. Dat kan een eenvoudige tabel zijn die standaard in de computer zit en dus bij elk monitoringsmoment opnieuw kan worden ingevuld.
MARGREETH VAN DER KOOIJ, MANAGEMENT- EN ORGANISATIEONTWIKKELING www.vanderkooijconsult.nl; LID NETWERK INTE®GRAAL
