Het (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel

Functioneel beheer Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk

2 .4

Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk

99

et (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel sterk in de belangstelling. Organisaties beginnen steeds meer in te zien dat goed werkend functioneel beheer leidt tot betere ondersteuning van processen door ICT-toepassingen.

H

Auteur: Rick Dekker - Gyata BPi Consultants

INLEIDING Bij het inrichten van functioneel beheer hanteren wij in onze adviespraktijk een aantal modellen. Deze modellen geven helderheid en helpen ervoor te zorgen dat we geen taken over het hoofd zien. Een ontwikkelingsmodel dat wij hanteren hebben wij afgeleid van een door KPMG ontwikkeld model voor aansluiting van beheerprocessen op de businessprocessen. Hoewel wij veel plezier aan ons model beleven waren wij toch benieuwd of het model klopte met ervaringen bij meer organisaties. Wij hebben daarom een enquête gehouden over de inrichting van functioneel beheer bij een aantal overheidsorganisaties. In dit artikel beschrijven wij twee modellen. Het eerste model, het ‘hiërarchisch functioneel-beheermodel’ (tegenwoordig bekend onder de naam BiSL), beschrijven wij kort en noemen wij omdat ons ontwikkelingsmodel hier veel gebruik van maakt. Vervolgens beschrijven wij ons ontwikkelingsmodel uitvoerig. Bovendien geven wij aan hoe dit model kan worden toegepast. Na de beschrijving van de modellen gaan wij in op de resultaten van de enquête. Deze bespreking sluiten wij af met enkele conclusies over de toepasbaarheid van ons ontwikkelingsmodel.

HET HIËRARCHISCH FUNCTIONEEL-BEHEERMODEL Een praktisch model voor de inrichting van functioneel beheer is het hiërarchisch functioneel-beheermodel (zie figuur 1, [R. van der Pols, 2002]). Dit model is afgeleid van het basismodel van ASL, een set van best practices op het gebied van applicatiebeheer.

2

In dit model zijn alle processen voor functioneel beheer ondergebracht. Het model kan op verschillende manieren worden gebruikt. De eerste belangrijke toepassing van het model is het verkrijgen van een overzicht van alle activiteiten die tot functioneel beheer kunnen worden gerekend. Gebruik van het model zorgt ervoor dat men geen activiteiten over het hoofd ziet. Daarnaast wordt in dit model onderscheid gemaakt tussen strategische, tactische en operationele processen. Deze gelaagdheid geeft een goede indicatie op welk niveau van de organisatie men deze processen moet beleggen. Functioneelbeheertaken komt men op veel verschillende plaatsen tegen: bij de gebruikers (de business), bij speciaal daarvoor ingerichte afdelingen die weer onderdeel zijn van een informatiemanagement-afdeling of bij de ICTafdeling. Voor het bepalen waar in de organisatie men de processen het best kan beleggen geeft het model geen aanwijzing.

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

Planning en control

Strategisch

Informatiecoördinatie

Inhoudelijke toekomst informatievoorziening

Kwaliteitsmanagement

Kostenmanagement

Service Level Management

Wijzigingenbeheer

Operationeel

Tactisch

100

Inrichting organisatie informatievoorziening

Functionaliteitenbeheer

Gebruiksbeheer

Releaseoverdracht

Figuur 1 Hiërarchisch functioneel beheermodel

HET ONTWIKKELINGSMODEL VOOR FUNCTIONEEL BEHEER Het model dat in dit artikel centraal staat is het ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer (figuur 2), dat wij hebben ontwikkeld op basis van een vergelijkbaar beheermodel van KPMG [B. Franken en B. Wilhelm, 2002] en eigen ervaringen bij een groot aantal organisaties. Dit model sluit aan op het functioneelbeheermodel wat betreft de indeling in strategische, tactische en operationele taken. Hoewel wij in onze praktijk het model ook Fase 1:

Fase 2:

ICT komt onder Technologie gestuurd, business controle volgt

Strategisch

Tactisch

Operationeel

hebben gedetailleerd per beheerproces, hebben wij voor dit artikel gekozen voor een weergave op minder gedetailleerd niveau omdat de details dan teveel zouden afleiden van de kern van het model. Voor deze drie niveaus onderscheiden wij vijf ontwikkelingsfases. Hierna geven wij een beschrijving van deze fases. Fase 1: Technologiegestuurd, business volgt Strategisch en tactisch niveau De eerste fase van ontwikkeling wordt Fase 3:

ICT volgt en ondersteunt de business, is service-gericht Ad hoc, Belangrijkste onder- Samenhang komt tot ongestructureerd, ICT delen opgepakt, nog stand, ICT onderis leidend geen samenhang steunt business

Fase 4:

Fase 5:

Business stuurt samen met ICT

Business is in control, ICT is een strategisch instrument Gezamenlijke aanpak Business is in condoor business en trol, ICT maakt deel ICT op basis van uit van normale gelijkheid, samenmanagementtaken hangende organisatie van de lijn Ad hoc, Onderdelen worden Bij functioneel beheer Integrale aanpak en Geen verdere ontwikongestructureerd, ICT allemaal opgepakt, en/of Informatierapportage keling nodig, is niet is leidend nog veelal bij admini- management belegd langer een issue stratie belegd Ad hoc, techniek is Onderdelen zijn Standaardisatie, Optimaal gericht op Geen verdere ontwikleidend afzonderlijk georga- samenhangende business onderkeling nodig, is niet niseerd organisatie steuning langer een issue

Figuur 2 Ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


gekenmerkt door het feit dat van enige organisatie van functioneel beheer geen of vrijwel geen sprake is. Als er al beheertaken worden uitgevoerd is dat zeer ad hoc. Kenmerkend is dat de organisatie zich niet bewust is van het fenomeen functioneel beheer. Bij aanpassingen aan applicaties of ontwikkeling van nieuwe applicaties betrekt men gebruikers steeds op andere wijzen. Operationeel niveau Wat er aan functioneel beheer wordt gedaan, gebeurt op initiatief van een gebruiker die ontevreden is over de wijze waarop een applicatie functioneert of over de slechte aansluiting van een applicatie op het te ondersteunen werkproces. In de meeste gevallen is deze fase ook te herkennen aan het feit dat ICT leidend is en niet het gebruik van ICT. De ICT-afdeling is vaak niet servicegericht en wordt door de gebruikers van toepassingen meer gezien als last dan als steun. Fase 2: ICT komt onder controle Strategisch niveau De tweede fase van ontwikkeling wordt gekenmerkt door het feit dat bepaalde delen van functioneel beheer zijn georganiseerd. Dit gebeurt echter nog zeer versnipperd, zonder samenhang en op verschillende plekken in de organisatie. Het is dus nog niet zo dat het functioneel beheer vanuit een visie wordt opgezet, het gebeurt meer omdat men bewuster wordt van oplossingen voor problemen waar men steeds weer tegenaan loopt. Op strategisch niveau begint men zich bewust te worden van het gebrek aan samenhang van alle activiteiten die men uitvoert om de ICT-ondersteuning te sturen. Dit heeft echter nog weinig veranderingen tot gevolg, omdat vaak het inzicht ontbreekt over wat de oplossing is van de problemen die men ondervindt. Tactisch niveau Op tactisch niveau begint men de ondersteunende processen op te zetten, maar veelal om administratieve redenen en daarom ook vaak bij administratieve onderdelen. Zo wordt een wijzigingsbudget bijgehouden bij de financiële

afdeling, niet om met dit budget te sturen op prioriteiten maar gewoon om alle uitgaven op dit terrein in een overzicht te krijgen. Operationeel niveau Een voorbeeld van een cluster activiteiten die vaak het eerst wordt opgepakt is het beheer van functionaliteit. Het besef begint te ontstaan dat wijzigingsoverleg door gebruikers, de vraagzijde, moet worden gestuurd. Fase 3: ICT volgt en ondersteunt de business, is servicegericht Strategisch niveau Op strategisch niveau komt een proces tot stand dat gericht is op de samenhangende ontwikkeling van de informatievoorziening, zowel inhoudelijk als organisatorisch. Het volgen van ontwikkelingen en het bepalen van een strategie gebeurt nog vooral vanuit de ICT-verantwoordelijkheid, maar het bewustzijn is wel aanwezig dat de ICT zoveel mogelijk dienstbaar moet zijn aan de wensen van de business. Servicegerichtheid is een belangrijk kenmerkend verschil met de eerdere fases van ontwikkeling.

101

2

Tactisch niveau Als er een afzonderlijke eenheid functioneel beheer is, worden de tactische taken hier vaak ondergebracht. Dat betekent onder meer dat wijzigingen op een planmatige wijze worden opgepakt en het wijzigingsbudget als stuurmiddel wordt gebruikt. Kwaliteitsbeheer en beveiligingsbeheer krijgen meer aandacht zonder dat deze onderdelen echter al volledig opgepakt worden: hoewel met deze processen vaak grote voordelen zijn te behalen, heeft het enige tijd nodig voor een organisatie inziet dat de kosten (die hier zeker voor de baten uitgaan) worden terugverdiend. Operationeel niveau In de derde fase van ontwikkeling zijn de processen op het operationele niveau van functioneel beheer vaak belegd en voor een groot deel op orde. Zo is er meestal sprake van gestructureerd gebruikersoverleg waarin gebruikers de wensen rond de informatiesys-


102

temen naar voren brengen. Deze wensen worden geclusterd en geprioriteerd en ingebracht in het wijzigingsproces. Dit wijzigingsproces is dan ook goed georganiseerd. Regelmatig is sprake van een afzonderlijke eenheid waar operationele functioneelbeheertaken worden gecoördineerd en uitgevoerd. Wat echter zeer veel voorkomt is dat het functioneel beheer van primaire toepassingen bij de business is ondergebracht, terwijl het functioneel beheer van de minder belangrijke toepassingen en van de basistoepassingen zoals kantoorautomatisering bij een stafafdeling zijn belegd. Fase 4: Business stuurt samen met ICT Operationeel en tactisch niveau Het operationele en tactische functioneel beheer is in de vierde fase optimaal ingericht: het is geheel gericht op zo goed mogelijke ondersteuning van de businessprocessen. Hiertoe zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in samenhang belegd. Dat wil niet zeggen dat zij bij elkaar in een afdeling zijn belegd. Er kan best een flinke spreiding van processen voor komen, of minstens een flinke spreiding van taken over de organisatie. Bijvoorbeeld vanwege het bij fase 3 beschreven onderscheid tussen functioneel beheer voor primaire applicaties en voor andere applicaties. Doordat in deze fase functioneel beheer met visie is ingericht heeft men oog voor het belang van de interactie van de processen, maar ook voor het belang de processen zoveel mogelijk in de business te beleggen. Een voorbeeld is dat gebruikersinbreng geheel is georganiseerd, vaak met functioneel beheerders die deel uitmaken van de businesslijn. Maar er is ook een aantal functioneel beheerders centraal actief voor de coördinatie van bijvoorbeeld een aantal tactische taken en het voeden van het strategische niveau. Strategisch niveau Op strategisch niveau werken ICT-management en businessmanagement samen om de ICT zo goed mogelijk te ontwikkelen ter ondersteuning van de werkprocessen. Lifecycle management en portfoliomanagement

worden actief opgepakt. Dit gebeurt vaak bij de ICT-organisatie, omdat deze zich het eerste bewust is van de voordelen van het planmatig benaderen van deze beheerprocessen. Fase 5: Business is in control, ICT is een strategisch instrument Strategisch niveau In de vijfde fase is de business volledig in control. Het functioneel beheer wordt mede gebruikt om op strategisch niveau de ICTorganisatie aan te sturen. De strategische functioneel-beheertaken zijn bij de business belegd, soms als stafafdeling, en niet meer bij de ICT-organisatie. De verantwoordelijkheid voor de applicaties is niet langer een zaak van de ICT-organisatie. Deze afdeling is vooral gericht op het optimaal opzetten van de infrastructuur. De business zet de lijnen uit voert de plannen uit voor de (verdere) ontwikkeling van de informatiesystemen. Tactisch en operationeel niveau Op tactisch en operationeel niveau is geen verdere ontwikkeling nodig.

ENQUÊTE FUNCTIONEEL BEHEER TER TOETSING VAN HET ONTWIKKELINGSMODEL Eind 2003 en begin 2004 hebben wij een enquête uitgevoerd om de waarde van het ontwikkelingsmodel te toetsen. In de eerste plaats wilden wij weten of de beschrijving van de fasering redelijk klopte. Verder waren wij benieuwd of er zich een bepaalde inrichtingsvorm zou aftekenen die bij organisaties met een goed ontwikkeld functioneel beheer de voorkeur heeft. Wij hadden ook beelden bij hoe de organisatie er ongeveer uit zou zien. Wij waren daarom geïnteresseerd in de vraag hoe functioneel beheer was ingericht en waar de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waren belegd. De doelgroep van de enquête werd gevormd door ministeries, zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s), regionale politieorganisaties en uitvoerende overheidsinstanties met meer dan 100 medewerkers. Er is voor deze doelgroep gekozen omdat wij op dat moment bij



25 Lijnorganisatie

20 15

ICT-organisatie

Score 10 Functioneel Beheer organisatie

5 0

103

a

b

c

d

e

f

g

TVB Figuur 3 Waar zijn functioneel beheerprocessen belegd? Operationele/tactische processen: a.

Gebruikersondersteuning

b.

Gegevensbeheer

c.

Functionaliteitenbeheer

d.

Wijzigingenbeheer

2

Strategische processen: e.

Monitoren van ontwikkelingen in de organisatie, de omgeving etc.

f.

Life-Cycle Management: Het bepalen van de toekomstige functionaliteiten

g.

Portfolio Management: Het plannen van ingrijpende veranderingen

een aantal veranderingstrajecten bij deze doelgroep waren betrokken en omdat wij de omvang van het onderzoek enigszins wilden beperken. Wij veronderstellen op basis van de resultaten van de enquête en op basis van onze ervaringen bij andere organisaties dat bij andere doelgroepen de situatie rond functioneel beheer niet wezenlijk anders is. Is functioneel beheer ingericht en zo ja hoe en waar? Bij de meeste organisaties die wij enquêteerden bleek een vorm van functioneel beheer te zijn ingericht. Bij enkele organisaties was dit echter (nog) niet het geval. In deze laatste gevallen pakken medewerkers zelf taken op en ontbreekt een beleid over functioneel beheer. Hier is duidelijk sprake van ontwikkelfase 1. Waar functioneel beheer wel was ingericht, hebben wij onderzocht waar dit in hoofdzaak was ingericht. Bij de helft van de organisaties bleek dat vooral bij de lijn (aansluitend op het spraakgebruik bij overheidsorganisaties spreken we hier over de lijn in plaats van de business) te zijn gebeurd, dat wil zeggen dat de meeste taken hier zijn belegd. Bij een kwart van de organisaties was een afzonderlijke afdeling functioneel beheer ingericht. In

enkele gevallen was functioneel beheer vooral bij de ICT-organisatie belegd. Overigens is de plaats van een afzonderlijke functioneel-beheerafdeling ook niet altijd hetzelfde. Deze komt voor als stafafdeling maar ook wel als afdeling binnen een van de lijnen van de organisatie. Dit heeft vaak te maken met historie en ontwikkelingsfase. Verder hebben wij ons in het bijzonder gericht op de vraag waar welke processen van functioneel beheer zijn ingericht. Hierbij troffen we een grote diversiteit van antwoorden aan. In figuur 3 is te zien dat de operationele processen (a, b, c en d) lang niet allemaal op dezelfde plaats zijn belegd bij één organisatie. Dat geldt ook voor de strategische processen (e, f en g). Uit de discussie met de geënquêteerden over deze inrichting bleek de oorzaak van de verscheidenheid deels het gevolg te zijn van zelfstandige ontwikkelingen, deels op basis van weloverwogen beleid. De diversiteit bleek duidelijk af te nemen naarmate het functioneel beheer verder is ontwikkeld. Dat komt overeen met onze ver-


104

wachting. De eerste ontwikkelingsfases kenmerken zich door het onvoorspelbare karakter en dus onvoorspelbaarheid van de plaats waar processen ingericht beginnen te worden. In de laatste ontwikkelingsfases is de verdeling van taken erop gericht de business zoveel mogelijk in control te brengen en dit leidt tot vaak dezelfde oplossingen, waarbij bijvoorbeeld veel strategische taken bij de lijn zijn belegd. Bij de geënquêteerde organisaties bleken toch ook hierop uitzonderingen. Een van de organisaties die gezien de mate van ontwikkeling van de processen in de eindfase van ontwikkeling verkeert, heeft alle taken bij de ICT-afdeling belegd. De reden hiervoor is dat hier sprake is van een sterk centraal geleide organisatie, waarbij de verantwoordelijkheid voor de procesontwikkeling ook in de ICTafdeling is belegd vanwege het grote belang van ICT voor de (administratieve) organisatie. En dan is het niet onlogisch functioneel beheer hier als het ware tegenaan te plakken. Opmerkelijk is dat de meeste geënquêteerden tevreden bleken met de plaats waar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) zijn belegd. Dit suggereert dat de uiteindelijke plaats waar TVB’s zijn belegd minder belangrijk is dan dat het functioneel beheer in samenhang is georganiseerd. Met andere woorden, het beleggen van functioneel-beheertaken in de lijn kan net zo goed zijn als het inrichten van een afzonderlijke afdeling functioneel beheer. De enquête toont de correctheid van het ontwikkelingsmodel aan Op basis van de resultaten van de enquête en de gesprekken die wij met de geënquêteerden hebben gevoerd concluderen wij dat het ontwikkelingsmodel een juiste voorspelling geeft over de samenhang tussen het belang dat aan functioneel beheer wordt gehecht binnen de organisatie en de fase van ontwikkeling van functioneel beheer. Verder zijn de verschillende fases te herkennen bij de organisaties. Bij de organisaties die zich in een van de eerste drie fases

bevinden zijn grote verschillen te zien in de plaatsen waar men taken heeft belegd. Waar de organisatie de voordelen ziet van goed functioneel beheer, blijkt de organisatie van de processen een grotere mate van samenhang te vertonen. Het ontwikkelingsmodel is in meerdere situaties toepasbaar Nu wij voor onszelf in zekere mate de correctheid hebben vastgesteld van ons ontwikkelingsmodel geven wij kort aan wanneer en hoe wij het model in de praktijk gebruiken. Wij gebruiken het model meestal op drie momenten van een adviesproces: bij de acquisitiefase, bij de diagnosefase en bij de ontwerpfase. In de acquisitiefase gebruiken wij het model om bij het acquisitieproces met enkele vragen een eerste indruk te krijgen waar de organisatie staat wat functioneel beheer betreft. Dat helpt om al tijdens het gesprek enige uitspraken te kunnen doen over de knelpunten en de wijze van aanpak van een adviestraject. Vervolgens gebruiken we het model bij het eerste onderzoek om nauwkeurig in kaart te brengen welke taken waar zijn belegd, en op basis daarvan in welke ontwikkelingsfase men zich precies bevindt. Hierbij maken we gebruik van checklists. Op basis van onze ervaring en op basis van het ambitieniveau van de organisatie kunnen we het te doorlopen veranderingstraject nauwkeurig aangeven. Natuurlijk is het vaststellen van de ontwikkelingsfase niet het belangrijkste, maar het helpt het verdere onderzoek toe te spitsen op te verwachten knelpunten in het veranderingstraject. Ten slotte gebruiken we het model om een eindsituatie te ontwerpen. Hierbij zijn zoals uit dit artikel blijkt nog keuzes te maken over de plaats binnen de organisatie waar functioneel-beheertaken worden belegd. Het voordeel van het model in deze fase is dat het een goed referentiemodel biedt en daarmee een nuttig communicatiehulpmiddel is, met



behulp waarvan de verschillende alternatieven bewust kunnen worden afgewogen, rekening houdend met de uitgangspunten die de organisatie hanteert.

HET ONTWIKKELINGSMODEL BLIJFT EEN MODEL In dit artikel hebben wij ons ontwikkelingsmodel toegelicht. Hoewel wij al tevreden waren met de bruikbaarheid van het model vonden wij het leerzaam om bij een bredere groep organisaties de correctheid van het model te toetsen. De resultaten van de enquête hebben deze correctheid aangetoond. Het geschetste model zal vaak herkenning oproepen bij de lezer, maar het zal vrijwel nooit zo zijn dat een actuele situatie bij een organisatie precies is af te beelden op dit model. In de eerste plaats is het model daarvoor te ‘ruw’: men kan bij uitvoerige vergelijking meer dan vijf fases onderscheiden. Verder blijkt de verdeling in de drie niveaus strategie, tactiek en operatie op verschillende manieren in elkaar over te lopen. Voor de toepassing van het model is dit echter geen probleem. Ten slotte is een model een vereenvoudiging van de werkelijkheid, die helpt die werkelijkheid te doorgronden.

LITERATUUR • Franken, B en Wilhelm, B. 'Informatievoorziening als bedrijfsproces, functioneel beheer: Service Management namens de business', IT Beheer Jaarboek 2002, ten Hagen & Stam, 2002. • Pols, R. van der e.a. 'Een nieuw functioneel-beheermodel', IT Beheer Jaarboek 2002, ten Hagen & Stam, 2002.

105

2

Wat ook werd bevestigd door de enquête is dat de enige goede inrichting van functioneel beheer niet bestaat. Er zijn altijd meerdere goede oplossingen voor knelpunten die men ervaart. Bij het vinden van die oplossingen heeft men echter behoefte aan modellen en ons ontwikkelingsmodel is daar een van.



Het (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel

Recommend Documents