Het effectieve strategische HR-plan

Het effectieve strategische HR-plan

Het effectieve strategische HR-plan De dialoog tussen lijn én HR via het 5-stappenmodel Eelke Pol

Inhoud

Inhoud 1. Het belang van een strategische HR-agenda 2. Het 5-stappenplan ‘strategische HRM-agenda’ 3. Van strategisch HRM naar HRM-strategie De auteur Literatuurlijst

3 5 7 8 8

2


1. Het belang van een strategische HR-agenda Uit onderzoek onder HR-professionals blijkt de afgelopen jaren steeds weer dat er een grote behoefte bestaat aan een strategische HR-agenda. Naast thema’s als ‘strategische personeelsplanning’, ‘reorganisatie/ bezuinigingen’ en ‘leiderschap’ wordt immers ook steeds ‘HR-strategie’ door HR-managers als een belangrijk issue genoemd. Uit het laatste onderzoek dat WEKA in 2013 uitvoerde, bleek opnieuw het belang van ‘’strategisch HRM’: door 81 procent van de respondenten werd ‘strategisch HRM’ als prioriteit voor het komende jaar genoemd. Ruim 88 procent van de respondenten gaf aan dat zij binnen twee jaar het strategisch HRM plan voorbereiden en willen schrijven. Het is niet verwonderlijk dat ‘HR-strategie’ zo hoog op het verlanglijstje staat van HR-managers en HRdirecteuren. De strategische opgaven van organisaties anno 2013 zijn divers en veeleisend: kosten moeten omlaag, de concurrentie neemt toe, klanten worden veeleisender, de samenleving verlangt transparantie etc. In bestuurskamers neemt de druk toe op de top van de organisatie. En dat geldt voor zowel de Board van een internationaal opererend chemiebedrijf, de directie van een landelijk opererend verzekeringsbedrijf, de Raad van Bestuur van een ziekenhuis als de ambtelijke top van een gemeente. En vanuit de top van deze organisaties wordt een beroep gedaan op HR. En terecht. In vrijwel alle organisaties wordt inmiddels het belang van ‘de human factor’ onderkend. ‘Mensen maken het verschil’ wordt steeds minder lippendienst, maar steeds meer het leidend motto van organisaties. In het directieoverleg van een hogeschool werd door de voorzitter van het College van Bestuur uiteengezet wat de belangrijkste uitdagingen voor de komende jaren waren. Genoemd werden: het verhogen van het marktaandeel onder studenten, het verlagen van het uitvalpercentage onder eerstejaars en het versterken van de relatie met het beroepenveld. Aan de stafdirecteuren Finance, IT en HR werd de vraag gesteld: wat gaat jullie stafdirectie bijdragen aan het behalen van onze doelstellingen? In het eerstvolgende MT-overleg van HR, twee weken later, stond als belangrijkste agendapunt: strategische HR-agenda 2014-2016. HR als belangrijkste vertegenwoordiger van de ‘human factor’ krijgt nu echt de kans om haar toegevoegde waarde als business partner daadwerkelijk in te nemen. En de rol van business partner vraagt, of beter gezegd, eist van HR een strategische oriëntatie. In het oorspronkelijke HR-model van Ulrich zijn de rollen van change agent en strategic partner nadrukkelijk strategisch gepositioneerd. In de rol van strategic partner legt Ulrich de focus op een scherpe organisatiediagnose, waar HRM-professionals een cruciale rol in spelen. Met behulp van een zogenaamde ‘organizational-capability architecture’ dragen HRM-professionals bij aan het strategieproces en laten zo hun toegevoegde waarde zien. Ulrich benadrukt in zijn boek Human Resources Champion de vertaalslag van strategie naar actie, vanuit zijn ervaring dat uitvoering veel lastiger is dan het strategieproces sec: “HR professionals as strategic partners do not always agree or go along with the decisions of the executive team, but they should force serious discussion of how organizations should be created to accomplish strategy.” De rol van change agent wordt vooral benadrukt vanuit het oogpunt van cultuurverandering, waarbij HRMprofessionals zowel bewaker als catalysator zijn van respectievelijk de huidige en de gewenste cultuur. Het belang van deze rol wordt door Ulrich benadrukt: “I have found that the domain of competencies related to managing change was the most important for success as an HR professional". Ulrich ziet voor HRM vooral een belangrijke rol weggelegd in het vergroten van het verandervermogen van de organisatie.

3

1. Het belang van een strategische HR-agenda

Erkennen, begrijpen en doen is de trits die aan de basis staat van succesvol HRM. Deze drie cruciale aspecten vormen gezamenlijk de strategische HRM-kubus. Erkennen vormt het grondvlak van de kubus: erkenning voor de ‘human factor' bij de belangrijkste stakeholders in en rond je organisatie. Het is zaak voor de HRM-professional om continu te werken aan het vergroten van het ‘grondvlak’ en daarmee de basis voor succesvol HRM. Begrijpen is de tweede dimensie van de kubus: het begrijpen van de specifieke business van je organisatie én begrijpen of de ‘human factor’ in jouw organisatie zich succesvol verhoudt tot deze business. Doen is de derde dimensie van de kubus: concreet aan de slag gaan, durven experimenteren, de lijn aangenaam verrassen en daarmee de toegevoegde waarde van HRM in jouw organisatie zichtbaar maken. Benieuwd hoe groot de strategische HRM-kubus is in jouw organisatie? Kijk op: http://strategischehrmkubuspoll.nl/. Doe gratis de test en krijg per omgaande online een rapportage retour. Tot zover het wenkend perspectief voor HR-professionals. De praktijk van vandaag is helaas weerbarstig. Veel HR-professionals worstelen met hun strategische rol, hetgeen vooral manifest wordt als het gaat om het vormgeven van de strategische HRM-agenda: waar moet ik beginnen, hoe geef ik vorm aan het proces, hoe betrek ik de lijn zodat voorkomen wordt dat strategisch HRM ‘een speeltje wordt van HRM’, hoe zet ik het vervolgens op papier en hoe zorgen we dat het ook daadwerkelijk ‘landt’ in de organisatie. Het 5-stappenplan ‘strategische HRM-agenda’ biedt een concreet en praktisch houvast voor HRM-professionals waarmee ze succesvol aan de slag kunnen gaan. Het stappenplan komt tegemoet aan de belangrijkste eisen die gesteld kunnen worden aan een moderne invulling van de HRM-rol: • Partnership HRM en lijn: het zoeken naar de kracht van de lijn en daar de eigen kracht vanuit de HRMprofessie aan verbinden. Dit geeft commitment; • Het aansluiten bij concrete, reële uitdagingen en ontwikkelingen waar de ‘business’ nu en de komende tijd voor staat. HRM als business-partner; • Het focussen op 3 of 4 concrete HRM-thema’s die de kern vormen van de strategische HRM-agenda. Dit geeft focus; • Multi-disciplinair en ‘breed’ inzetten van de HRM-rol, door niet alleen aan de slag te gaan met HRMinstrumenten, maar deze te koppelen aan het leiderschap en cultuur in de organisatie. Dit zorgt voor synergie; • Het vertalen van de HRM-agenda in concrete uitwerking: wat doet de HRM-afdeling en wat doet de lijn? Dit zorgt voor succesvolle implementatie; • Het kernachtig en visueel aantrekkelijk vastleggen van de strategische HRM-agenda. Het oog wil ook wat!

4


2. Het 5-stappenplan ‘strategische HRM-agenda’ Het 5-stappenplan bestaat uit de volgende 5 stappen:

Het stappenplan vereist dat HR-professionals en lijnmanagers nauw met elkaar samenwerken. Immers, als het gaat om de belangrijkste organisatieontwikkelingen dan zijn lijnmanagers ‘aan zet’ en als het gaat om de ‘human factor’ dan kunnen HRM-professionals hun toegevoegde waarde laten zien. Door met elkaar in dialoog te gaan en vanuit ‘nieuwsgierigheid’ op zoek te gaan naar de invalshoek van de ander, wordt de start van dit proces effectief vorm gegeven. Deze dialoog markeert ook het co-makership tussen lijn en HRM dat zo essentieel is in het succesvol vormgeven van strategisch HRM. Ook hier is het zinvol terug te vallen op de visie van Ulrich. Ulrich maakt onderscheid tussen de begrippen strategisch HRM en HRM-strategie. HRM-strategie heeft betrekking op de koers voor de HRM-functie en strategisch HRM betreft het proces waarbij organisatiestrategie gekoppeld wordt aan de HRM-praktijk. En in de visie van Ulrich is bij strategisch HRM het lijnmanagement leidend (in tegenstelling tot HRM-strategie, waarbij de HR-professionals zelf verantwoordelijk zijn): “Strategic HR is owned, directed and used by line managers to make HR strategies happen”. Hoewel het onderscheid van Ulrich ook wat kunstmatig kan aanvoelen, scherpt het ons wel bij het vormgeven van de ‘strategische HRMagenda’. Als de 4 stappen van het proces om te komen tot een ‘strategische HRM-agenda’ daadwerkelijk in dialoog zijn gezet, is de vijfde stap eigenlijk een logisch vervolg: wie gaat onze (let op: onze!) HRM-agenda nu uitvoeren? Het commitment en het draagvlak dat gedurende dit proces is opgebouwd, draagt ertoe bij dat de uitvoering logischerwijs ook gevoeld wordt als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het is niet meer de agenda van HR, het is ook niet exclusief het domein van de lijn, maar het is een gezamenlijke uitdaging. Waarbij ook voor de uitwerking en implementatie van de HRM-agenda geldt: gebruik de kracht van de lijn en zet daar de kracht van de HR-professionals naast. Dat betekent dat bij bijvoorbeeld de invoering van een nieuw beoordelingssysteem wordt afgesproken dat HRM de systematiek ontwerpt, op voorspraak van een Programma van Eisen van de lijn. Vervolgens kan lijnmanagement de ruwe vorm van de systematiek in de vorm van een pilot uittesten, waarna 5

2. Het 5-stappenplan ‘strategische HRM-agenda’

HRM verder gaat verfijnen. Voorlichting en training aan leidinggevenden wordt vervolgens door de afdeling HRM opgepakt, waarna het lijnmanagement zelf de instructie en uitleg geeft in de eigen teams. De beweging van ‘HRM in de lijn’ heeft gezorgd voor een extra ‘uitdaging’ bij HRM-professionals: als HRM in de lijn zit, waar zijn wij dan (nog) van? Volkomen ten onrechte verschuilen sommige HRM—collega’s zich achter termen als ‘ondersteunen en faciliteren’. HRM heeft veel meer te bieden, óók of misschien wel juist als HRM in de lijn is ondergebracht. Immers op het brede gebied van de ‘human factor’ gebeurt zoveel: instroom van generatie Y en Z in organisaties waardoor generatiemanagement belangrijk wordt, door nieuwe technologie mogelijkheden voor HR Accounting of HR Metrics, nieuwe inzichten rondom leiderschap, e-HRM via ESS en MSS, voortschrijdend inzicht op het gebied van leren en ontwikkelen etc. Het is ondoenlijk voor leidinggevenden om dit allemaal bij te houden en te projecteren op hun organisatie. Dat hoeft ook niet, want juist daar zit de toegevoegde waarde van HRM-professionals! Overigens is er in sommige organisaties al weer een tegenbeweging gekomen op basis van (niet altijd positieve) inzichten en ervaringen met ‘HRM in de lijn’. In een organisatie die wij mochten begeleiden in hun verdere HRM-professionalisering, werd de HRM-discipline expliciet belegd bij een HRM-manager. De organisatie werd ingedeeld op basis van 4 primaire processen, geleid door zogenaamde proces-managers. HRM werd gezien als cruciale ‘resource’-discipline, die als taak had om invulling te geven aan ‘de juiste mens, op de juiste plaats, op het juiste moment.’

Schrijf u nu in voor de Masterclass Strategisch HRM-plan schrijven.

6


3. Van strategisch HRM naar HRM-strategie Als follow up op het 5-stappen model, komt vervolgens de vraag: wat betekent dit voorgaande voor de HRMafdeling zelf. En hier komen we, in terminologie van Ulrich, dus op de HRM-strategie. In onze visie is er sprake van een ‘grijs gebied’ tussen strategisch HRM en HRM-strategie, namelijk daar waar de dialoog plaatsvindt over de uitvoering en implementatie van de strategische HRM-agenda. Daar wordt immers ook tussen lijnmanagement en HRM-professionals gezamenlijk de vraag beantwoord: wie gaat de agenda uitvoeren en hoe geven wij vorm aan onze samenwerking daarbij. De gecontracteerde rolverdeling heeft vergaande consequenties voor de inrichting van de HRM-afdeling. Immers, daar waar lijnmanagement veel zaken op HRM-gebied oppakt, kan de HRM-discipline kleiner in omvang zijn. Maar krijgt HRM wellicht meer de invulling van enerzijds een shared service center en anderzijds de vorm van een hoogwaardig ’center of expertise’.

Een turbulente omgeving: wendbaar HRM? Wie terugkijkt op de afgelopen 10, 20 jaar zal het herkennen: ontwikkelingen gaan steeds sneller. Wat vandaag logisch lijkt, kan morgen al weer anders lijken. Dit vraagt van organisaties om zich wendbaar op te stellen. ‘Agility’ in goed Engels, ‘wendbaarheid’ in goed Nederlands zijn anno 2013 sleutelbegrippen geworden. Maar wat betekent dat nu voor HRM? En wat is de relatie met het stappenplan, zoals dat eerder is weergegeven? Op twee manieren geeft de turbulentie in de omgeving extra ‘uitdagingen’ voor HRM-professionals. Ten eerste moet HRM, in co-productie uiteraard met lijn, bijdragen aan wendbare medewerkers. Medewerkers die in staat zijn en bereid zijn om nieuwe taken op te pakken, op meerdere plekken inzetbaar zijn, willen en kunnen variëren in tijd en plaats waar men werkt (het nieuwe werken!). Wendbaarheid wordt hiermee als het ware één van de strategische HRM-thema’s op de agenda. Dat cultuur en leiderschap in de uitwerking vervolgens een belangrijke rol spelen, is evident. En tegelijkertijd een onderstreping van het belang om leiderschap en cultuur als twee belangrijke ‘knoppen’ onder te brengen in het gepresenteerde 5 stappen model. Een tweede ‘uitdaging’ voor HRM heeft te maken met de focus en inrichting van de HRM-discipline zelf. Als de externe omgeving turbulent is, dan moet de interne organisatie dus wendbaar zijn en moet dus de HRMdiscipline wendbaar zijn. Dit betekent dat HRM wellicht meer ingericht moet worden in de vorm van ‘rollen’, in plaats van ‘functies’. HRM-collega’s nemen verschillende rollen in, al naar gelang de (interne of externe) omgeving dat vraagt. Voor de geïnteresseerde lezer: in het werk van prof. Jaap Paauwe wordt veel aandacht besteed aan ‘agile HRM’. ‘Turbulentie’ valt uiteen in drie aspecten: de mate van onvoorspelbaarheid, de mate van complexiteit en de mate van snelheid van veranderingen van de externe omgeving. Prof. Henk Volberda heeft op dit gebied baanbrekend onderzoek gedaan. Ook voor HRM-directeuren en HRM-managers is het zinvol om te onderzoeken hoe hoog de ‘turbulentie’ in de eigen organisatie is. Immers, op basis daarvan kan ook de HRM-discipline worden ingericht. Als er sprake is van een turbulente omgeving, moet de eigen HRMafdeling wendbaar zijn. Maar als er sprake is van een min of meer stabiele omgeving, dan kan de HRMafdeling ook robuuster worden ingericht. Want: wendbaarheid is mooi, maar er hangt wel een prijskaartje aan.

7

De auteur

De auteur Eelke Pol (1968) is vijftien jaar werkzaam op het brede gebied van de ‘human factor’ in verschillende rollen. Zo werkte hij bij GITP en Rijnconsult als consultant en senior organisatieadviseur, met een speciale focus op strategisch HRM. In 2012 ontving hij de professionaliseringsprijs Management Consultancy van de Vrije Universiteit. Op dit moment werkt Eelke voor Philadelphia, één van de grootste zorginstellingen in Nederland, als Hoofd HRM Advies. Daarnaast is Eelke als trainer en docent verbonden aan De Baak, Windesheim MBA en WEKA.

Literatuurlijst Brockbank, W. en D. Ulrich (2002). ‘Competencies for the New HR’. Society for Human Resource Management Ulrich, D. (1997). ‘Human Resourche Champions’. Boston: Harvard Business School Press Ulrich, D. en W. Brockbank (2005). ‘The HR value proposition’. Boston: Harvard Business School Press Ulrich, D., W. Brockbank, D. Johnson, K. Sondholtz en J. Younger (2008).’HR Competencies’. The RBL Institute Ulrich, D., J. Allen, W. Brockbank, J. Younger en M. Nyman (2010). ‘HR Transformation’. The RBL Institute Nijssen, M, en Paauwe, J, (2012 ) HRM in turbulent times: how to achieve organizational agility?’ Pol, E, (2008), Strategisch HRM: erkennen, begrijpen en doen

8

Het effectieve strategische HR-plan

Recommend Documents