Het CAP-teammodel Kijken naar teams Samenwerken in een groep of team kan grote voordelen opleveren. Dat is een vaak aangehaald principe, maar o zo lastig te verwezenlijken. Want samenwerken in teams geeft ook vaak gedoe. Er is in de afgelopen 50 jaar veel veranderd in teams. Vroeger was de hiërarchie heilig. Waren er problemen, dan losten die zich op door een ingreep van de leider. De andere teamleden moesten doen wat hen werd gezegd. Die werkwijze was niet altijd even prettig, maar wel helder en duidelijk. Tegenwoordig gaat het er gelukkig meer genuanceerd, maar helaas ook complexer aan toe. Meer en meer komen verantwoordelijkheden in het team te liggen. Daar zijn verschillende oorzaken voor. Neem de voortschrijdende technologie waardoor medewerkers veel meer zelfstandig hun werk kunnen indelen en controleren. Of de toenemende mondigheid en de steeds informeler wordende relaties. In grote vrijheid kunnen -en moeten!- we steeds meer zelf keuzes maken. In organisaties hebben die veranderingen hun weerslag. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid, willen meer vrijheid en autonomie. Ze zijn professionals die zelfstandig sturing geven aan hun planning, werkzaamheden en leerprocessen. De hedendaagse teamleider of het afdelingshoofd heeft volop met deze ontwikkelingen te maken. Dat maakt zijn opgave niet eenvoudiger. Zijn rol verandert: in z’n leidinggevende positie is hij minder baas en meer coach. Tegelijkertijd wil hij dat klanten tevreden zijn, het team de verwachte resultaten boekt, dat teamleden wat voor elkaar over hebben en effectief samenwerken. Hij zoekt naar een evenwicht tussen sturen en ingrijpen, coachen en inspireren. Hij streeft naar een team dat gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt voor goede prestaties op het werk en ook voor diagnose en verbetering van het teamfunctioneren. Dat brengt ons bij de vraag: hoe krijgt de teamleider dat voor elkaar? Teamleiders aan het woord: Jos: ’Dat is lastig! We hebben een adviesproduct als eindresultaat dat zich niet gemakkelijk laat vangen in een gemeenschappelijk resultaat.’ Maaike: ‘Ik zit veel op afstand of ben zelf aan het werk en om dan een gevoel te ontwikkelen van moet ik sturen of niet.’ Peter: ‘Ik zit veel in overleg met managementteams of in projectvergaderingen, vaak zie ik mijn collega’s alleen maar in overleg en heb ik veel e-mailcontact of telefoontjes. Ik kom nauwelijks toe aan waar het eigenlijk om gaat: even in gesprek zijn met mijn mensen die ook hun verhaal kwijt moeten. Ik zou heel graag meer tijd nemen om signalen ‘on the spot’ op te pakken en bij te sturen of iemand te ondersteunen. Dan kun je aan ‘damage control’ doen.’ CAP-adviseurs denken dat de sleutel ligt bij de ontwikkeling van het team. Een team dat swingt en grootse prestaties neerzet, komt zelden uit de lucht vallen. Meestal is er een behoorlijke periode aan vooraf gegaan waarin teamleden in elkaar hebben geïnvesteerd en de dialoog voerden over het bestaansrecht van het team. Men heeft geleerd om gedoe en onduidelijkheden te reduceren en energieverlies te verminderen. Teamleden zijn in staat bij afwijkingen of tegenslag naar zichzelf te kijken en gerichte feedback om te zetten in verbeteracties.
Kortom, het is een team geworden dat gericht en doelmatig reflecteert en daardoor betere prestaties realiseert. Wij hebben met dit uitgangspunt een model ontwikkeld dat we zelf veel gebruiken bij de ontwikkeling van teams. Het CAP-teammodel maakt het mogelijk om patronen of onduidelijkheden eenvoudig en effectief te ordenen. Op basis daarvan kan de teamleider -soms samen met de adviseurgoede impulsen geven aan de ontwikkeling van zijn team. Het CAP-teammodel Ons teammodel bestaat uit vier elementen die er alle toe doen in een team: doelen, positionering, samenwerking en werkprocessen. Ze zijn op te vatten als ‘ingangen’ om het teamfunctioneren te onderzoeken en te verbeteren. Alle elementen hangen met elkaar samen en alle elementen zijn relevant. Een onmisbare voorwaarde voor doelgerichte teamontwikkeling is tenslotte reflectie. CAP Teamdiagnose instrument Bij het CAP-teammodel hoort een teamdiagnose-instrument: een gerichte vragenlijst. Het instrument is ontwikkeld door CAP en de faculteit Gedrag- en Menswetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Het blijkt een betrouwbaar en gevalideerd instrument om snel inzicht te krijgen in hoe het team er voor staat en waar de volgende ontwikkelstap ligt. De crux is dat teamleden snel tot de kern van het vraagstuk kunnen komen en ontwikkeling van het team in gang kunnen zetten.
Hiernaast lichten we het model verder toe. Reflectie
Reflecteren is: waarnemen en onder woorden brengen. Signaleren van, én betekenis geven aan: gedachten, gevoelens, wilsrichtingen en (effect van) gedrag bij jezelf en bij anderen. Reflecteren klinkt eenvoudig, maar het openen van de ‘innerlijke wereld van de mens’ vergt rust, mentale ruimte, moed en de nodige vaardigheden zoals waarnemen, luisteren, betekenis en feedback geven. Door te reflecteren kan het team een gedeeld beeld vormen en samen een ontwikkelstap ontwerpen. Het is als het ware de smeerolie van het team en een belangrijke, voorwaardelijke vaardigheid. Teamleider aan het woord: Als mensen reflectievermogen hebben is alles te doen. Als ze dat niet hebben, wordt het lastig. Er blijft dan onduidelijkheid bestaan over waar je naar toe wilt. Als de teamleden niet naar zichzelf en naar de groep kunnen kijken, is het einde verhaal. De kunst is het team zo te ontwikkelen dat deze innerlijke wereld zichtbaar mag worden. Dat ieders beleving, inzichten, verlangens en motieven er mogen zijn.’ De teamleden kunnen toetsen hoe ze reflecteren door de volgende vragen aan zichzelf te stellen: • Hoe vaak bespreken we de doelen, werkwijze, positionering en samenwerking? • Hoe open en eerlijk zijn we naar elkaar?
Doelen
De doelen van het team verwijzen naar het resultaat waarvoor de teamleden gezamenlijk verantwoordelijk zijn. Het omvat de reden waarom het team is gevormd. Goed geformuleerde teamdoelen zijn van grote waarde: ze verbinden de teamleden in een gezamenlijk streven. Ze vormen ook een bron van zingeving en motivatie voor elk teamlid. Waardevolle teamdoelen laten een goede balans zien tussen organisatie-, team- en persoonlijke doelen. Ze zijn helder en eenduidig geformuleerd, zodat ze door iedereen kunnen worden nagstreefd. Belangrijke reflectievragen die het team over haar doelen kan stellen: • Wat is onze essentiële taak en welke toegevoegde waarde hebben wij voor onze klanten? • Wat zijn de doelstellingen van ons team en hoe dragen deze bij aan de organisatiedoelstelling? Wat streeft eenieder van ons na? • Welke producten en diensten bieden we de klant aan? Naast het formuleren van de doelen, resultaten en criteria voor succes, is het belangrijk dat teamleden zelf kunnen aflezen hoe hun prestaties ervoor staan. Kortom: dat ze over leesbare prestatie-indicatoren beschikken zodat ze actief kunnen bijsturen op afwijkingen. Het voordeel hiervan is bovendien dat het de teamleden motiveert: zij voelen dat ze serieus genomen worden en het stimuleert hen om hun verantwoordelijkheid te nemen. Belangrijke reflectievragen zijn: • Hoe krijgen we zicht op de resultaten van het team? • Hoe concreet en meetbaar zijn onze doelen geformuleerd? • Hoe staan we er dan nu voor? Team met tegenstrijdige doelen Een teamleider aan het woord: ‘Het team heeft zich tot doel gesteld dit jaar twee nieuwe producten te ontwikkelen. De directeur kijkt echter vooral naar individuele declarabiliteit. Daarmee moedigt hij indirect individuele acties aan. Wat we merken is dat de teamleden niet toe komen aan de ontwikkelopdracht. Dit geeft onderling veel wrijving. De directiedoelen en het teamdoel staan haaks op elkaar.’
Positionering
Positionering geeft aan hoe het team zich manifesteert in zijn omgeving, hoe het zich verhoudt tot andere partijen. Te denken valt aan: de relatie met klanten, toeleveranciers, het management, collegateams, stafdiensten en kapitaalverschaffers. Teams die zicht hebben op en aangesloten zijn bij wat anderen van hen verwachten in o.a. kwaliteit, tijd, kosten en gedrag, zijn beter gepositioneerd. Zij kunnen scherpere afwegingen maken tussen conflicterende belangen. Bovendien zijn ze beter in staat de verwachtingen te managen en tevredenheid te realiseren bij deze doelgroepen. Belangrijke reflectievragen zijn: • Wie zijn onze externe klanten, wat verwachten zij van onze producten en diensten en hoe tevreden zijn zij over onze prestaties? • Wie zijn onze belangrijkste samenwerkingspartners (intern en extern)? Wat verwachten zij van ons en wij van hen? • Waar liggen tegenstrijdige verwachtingen en hoe gaan we daar mee om?
Werkprocessen
Bij werkprocessen gaat het om de bedrijfsprocessen: hoe zijn ze georganiseerd en afgestemd om beoogde doelstellingen te realiseren? De laatste jaren heeft de Leangedachte in Nederland een hoge vlucht genomen. Lean thinking gaat ervan uit dat klanten het resultaat zien van bedrijfsprocessen. Degenen die de processen uitvoeren zijn ook verantwoordelijk voor de kwaliteit van het proces. Zij zijn bij uitstek de mensen die verbeteringen aan kunnen brengen. Het versterkt bovendien hun binding met het werk. Belangrijke reflectievragen kunnen zijn: • Hoe volgen de activiteiten elkaar op en hoe effectief en efficiënt is dat? Waar in het werkproces zitten verstoringen? • Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld en hoe is het besluitvormingsproces georganiseerd? • Welk communicatie- en overlegstructuur is nodig? Team in wankele positie Team Noord maakt deel uit van een grote dienstverlenende organisatie. De teamopgave is nieuw: naast het uitvoeren van de dienstverlening is men nu ook verantwoordelijk voor de opdrachtverwerving. Om de producten breder te promoten maakt men afspraken om bij de klant langs te gaan. Tegelijkertijd heeft een speciale projectgroep binnen de organisatie een nieuw product ontwikkeld en wil zij actief de klanten hierover benaderen. Team Noord is hiervan niet op de hoogte. De Marketingafdeling ziet dat het aantal afnemers daalt en ontwerpt een organisatiebrede reclamecampagne gericht op bestaande en nieuwe klanten. Het toeval wil dat alle drie acties richting de klanten van Team Noord in dezelfde periode vallen. Binnen twee weken krijgen de klanten dus drie verschillende boodschappen met drie verschillende contactpersonen van één organisatie. Dat doet de marktpositie van Team Noord geen goed en vergroot bovendien de onzekerheid van medewerkers. CEO Sakichi Toyoda van Toyota, grondlegger van Lean- gedachtegoed:
‘Wij realiseren briljante resultaten met gewone medewerkers die briljante processen besturen. Wij zien dat onze concurrenten vaak middelmatige resultaten (of nog slechter) behalen met briljante medewerkers die kapotte processen proberen te lijmen.’ Samenwerking
Bij samenwerken gaat het om de communicatie, de waarden en de competenties van de teamleden. Het gaat om de vraag hoe effectief de teamleden met elkaar communiceren, van elkaar leren en in hoeverre zij deskundig en competent zijn. Samenwerken is een kritische succesfactor in teams. Sportteams noemen juist de geslaagde samenwerking bepalend voor een topprestatie. Een goede samenwerking met synergie draagt bij aan een hogere tevredenheid, meer werkplezier en een hogere productiviteit. Immers, teamleden die lastige kwesties kunnen bespreken, zich kwetsbaar durven op te stellen om van elkaar te leren en elkaar aanmoedigen, overwinnen vele stormen. Belangrijke reflectievragen: • Hoe zorgen we ervoor dat we goed luisteren naar elkaars ideeën, meningen en gevoelens? • Hoe beleven we op dit moment het team? Hoe open zijn we naar elkaar en geven we elkaar feedback? • Hoe leren we van elkaars ervaringen en zetten we die om in nieuwe afspraken?
Loyaal en hard werkende teamleden werken samen met de ruggen naar elkaar Wie kent het niet? Een voorbeeld uit onze adviespraktijk: Fien ergert zich aan de nonchalante houding van Cees en vindt dat hij zijn werk niet serieus neemt. Cees ergert zich juist aan de hoge kwaliteitseisen die Fien stelt. Cees voelt een enorme druk. In een teambijeenkomst komt het gedrag van beide teamleden aan de orde en vertellen ze over hun drijfveren. De samenwerkingsknoop schiet los doordat ze allebei inzicht krijgen in elkaars valkuilen en kwaliteiten. Hun projectie op de ander verandert en nieuwe ruimte ontstaat voor respect en samenwerking.
De teamleider en het CAP-teammodel: aan de slag! Als teamleider kunt u op twee manieren met het model aan de slag. Allereerst door zelf een analyse te maken van uw team. U brengt dan in kaart hoe uw team er voor staat, wat sterke en zwakke punten zijn en welke veranderingen u noodzakelijk acht. Een tweede optie is om het geheel te doorlopen in samenwerking met uw team. Dat kost meer tijd, maar heeft als voordeel dat het team zich meer betrokken voelt bij de teamontwikkeling en vanuit die verbinding bijdraagt. Reflecteren leidt tot teamvorming Eén van onze adviseurs begeleidt een team bij haar teamdagen en de vervolgstappen. Het nieuwe team is samengesteld uit voorheen 15 verschillende secretariaten. De eerste keer is de reflectie gericht op ambities en ieders verlangen. Werkgroepen gaan aan de slag om dromen om te zetten in realiteit. Vervolgens staat het team stil bij de veranderende markt, de nieuwe eisen die er aan hun werk gesteld worden en hoe de werkprocessen daarop aansluiten. Kleine werkgroepen ontwikkelen nieuwe draaiboeken. In drie jaar tijd is de samenhang in het team veranderd van los zand naar een hechte groep. Of u nu alleen of meteen met het hele team gaat analyseren, er blijft één ding complex: hoe bepaal je via welke ingang je de teamontwikkeling gaat aanpakken? Hoe weet je nu of je beter aan de doelen kunt gaan werken of juist prioriteit moet geven aan de positionering of samenwerking? Vier overwegingen om tot een geslaagde keuze te komen. 1.
Waar zit de ruimte en ambitie in het team?
Om te ontwikkelen heb je energie nodig. Energie neemt toe als mensen iets uitdagend of aantrekkelijk vinden. Energie vermeerdert ook als de teamleden, eventueel door externe druk, iets écht beu zijn en er vanaf willen. Het gaat erom deze energie op te merken en te benutten.
Teamleider aan het woord: ‘We hebben in het begin veel gepraat over de organisatie, over beleid en al dat soort dingen. We vonden het verschrikkelijk dat we het daar over moesten hebben. Ik heb besloten dat we daar nu niet meer over praten, maar wel over de inhoud van ons werk. Ik moet zeggen, dat gaat veel beter. Dan is iedereen gedreven en dat is een passie die we allemaal delen. Daarin kom je verder. Eerst aansluiten bij de energie van de teamleden, de rest komt dan vanzelf.’
Indien het reflectievermogen van uw team beperkt is, ga dan niet werken op die elementen in het model waar het vast zit! Het klinkt logisch, maar in de praktijk kiest men vaak het tegengestelde. Ons advies: ga juist werken daar waar ruimte is en waar de ambitie van uw teamleden wél zit. Dit vormt de motor die kracht levert om meer ingewikkelde of vastzittende teamzaken op te pakken. Een belangrijke vraag is: op welk thema beleven de teamleden ruimte voor gesprek, ambitie en plezier met elkaar? 2.
Hoe veilig vinden de teamleden het in het team?
Niemand geeft zich bloot als veiligheid ontbreekt. Naarmate teamleden zich minder veilig voelen, hebben ze grotere weerstand om te reflecteren op meer persoonlijke elementen zoals Samenwerking en minder weerstand op onpersoonlijker zaken als Positionering en Doelen. Kortom, indien er veel spanning en onrust is (geweest) op de werkvloer dan kun je juist beter aan de veilige kant beginnen. De succesjes leiden vanzelf tot meer spirit en energie om door te gaan naar zaken die dichter bij de teamleden zelf komen. 3.
Is het team naar buiten gericht?
Het proces van teamontwikkeling kan teamleden uitnodigen zichzelf te onderzoeken en het eigen functioneren als centrum van de wereld te beschouwen. De belangen van de omgeving en de buitenwereld komen dan op de tweede plaats en er onstaan ineffectieve samenwerkingspatronen. De neiging kan ontstaan om op zo’n moment te investeren in samenwerking terwijl in feite reflecteren op positionering noodzakelijk is. Doorbreek dat proces door de buitenwereld binnen te halen: nodig klanten en leveranciers uit om in gesprek te gaan met uw team over de doelen, producten en samenwerking. 4.
Doe ik het zelf of organiseer ik ondersteuning?
Wilt u als teamleider echt in gesprek gaan met het team, dan vergt dat alertheid op verschillende zaken. U hebt uw eigen mening over de teamkoers, u wilt concrete besluiten nemen, u wilt het team de ruimte laten, u bent zelf onderdeel van het team en zit misschien zelfs gevangen in een patroon... Aarzel niet om ondersteuning te organiseren! Iemand van buiten het systeem, een collega teamleider, een HRM functionaris of een CAP-adviseur kan helpen bij de analyse, bij het ontwerp van het traject, de organisatie en de uitvoering. Zo houdt u zelf de ruimte om te sturen en beïnvloeden waar het nodig is en u verder vooral te laten voeden door de collega’s van het team. Tot slot Teamleiders hebben een veeleisende taak: voor je het weet is de agenda geheel gevuld met verplichte nummers, aandacht voor de mensen, altijd weer adhoc klussen: de week is schrikbarend snel voorbij. We hebben het CAP-teammodel geïntroduceerd om de teamleider te helpen om afstand te nemen van de operationele taken en te reflecteren op de teamkwaliteit. Voor goede teamprestaties is het essentieel dat het team naar haar eigen functioneren durft te kijken en vervolgens ontwikkelprocessen in gang zet. Het is een kernopgave van de teamleider om dit proces op gang te houden. Met het model in de hand kan hij snel en effectief in gesprek komen over het teamfunctioneren. Hij helpt de krachten en energie in het team te richten op de output: de doelen en resultaten. Bovendien benut hij afwijkingen, misverstanden en conflicten voor voortdurend leren en verbeteren. Het is als het leven: een proces van vallen en opstaan. Maar dit harde werken wordt beloond: het draagt bij aan goede resultaten, een stevige positie en tot gezamenlijke zingeving en plezier op het werk.
