Bijlage 1
herhuisvesting HH
delfland
Resultaten fase II
1/13
Resultaten fase II van het herhuisvestingsproces 14 april 2009
Werkgroep huisvesting 2015
2/13
Intro Het Hoogheemraadschap Delfland (hierna te noemen Delfland) is één van de 27 waterschappen in Nederland. Delfland heeft 3 kerntaken: de zorg voor waterkering, waterbeheer en waterkwaliteit. Er is zowel een bestuurlijke als een ambtelijke organisatie, met aan het hoofd van de bestuurlijke organisatie de Dijkgraaf. Bij Delfland werken in totaal 550 ambtenaren, verspreid over zes vestigingen. Delfland wil zich blijven ontwikkelen als een slagvaardige, transparante en klantgeoriënteerde organisatie die met beide benen in de samenleving staat. Hierin speelt een eigentijdse huisvesting een belangrijke rol. Op dit moment oriënteert Delfland zich op de mogelijkheid om zich te herhuisvesten. In dit proces zijn inmiddels de eerste stappen gezet, met als belangrijkste resultaat een inventarisatie van de huidige huisvestingssituatie. Tevens is een aantal relevante beleidsdocumenten opgesteld die de koers van de organisatie uiteenzet (Strategienota, Communicatiebeleidsplan, ontwerp Waterbeheersplan 2010-2015). Een tweede fase gaat nu in, waarin het herhuisvestingsproces verder wordt voorbereid. Met name om te komen tot verdere besluitvorming in het proces is het van belang dat antwoord gegeven kan worden op een aantal strategische vragen. In fase II wordt op een ´quick-scan´ wijze inzichtelijk gemaakt wat de consequenties zijn van het huisvestingsvraagstuk. Gewenst is inzicht in het werkproces van de verschillende afdelingen van Delfland en de consequenties daarvan voor de toekomstige huisvesting. Daarnaast is er behoefte aan een procesbeschrijving van het verdere traject naar herhuisvesting, met name hoe deze in besluitvorming kan worden verankerd (draaiboek). In deze notitie komen de bevindingen van Fase II aan de orde. Deze zijn gebaseerd op studie van strategische beleidsdocumenten (o.a. Communicatiebeleidsplan, ontwerp Waterbeheersplan 2010-2015, Strategienota), interviews met alle sectorhoofden van Delfland en bijeenkomsten met de werkgroep huisvesting 2015. Eerst wordt kort de aanpak voor het gehele traject beschouwd. De aanpak Het proces van herhuisvesting is in deze fase benaderd via een door TCN specifiek hiervoor ontwikkeld model. Dit model is hieronder weergegeven en bestaat uit 5 stappen. In de eerste 3 stappen vindt de planvorming van de herhuisvesting plaats. De vierde en vijfde stap staan in het teken van de uitvoering van de plannen.
Planvorming
Uitvoering
Stap 1, het formuleren van het huisvestingsproduct, staat in het teken van het ‘ideaal plaatje’. Los van fysieke beperkingen wordt nagedacht over hoe de nieuwe organisatie het best gehuisvest zou kunnen worden. Zowel functioneel (organisatieschema, werkprocessen) als emotioneel (identiteit). Dit leidt tot een abstracte definitie van het product dat bij de organisatie past en als leidraad wordt gebruikt voor de vervolgstappen.
3/13
In stap 2 worden vervolgens de contextuele randvoorwaarden opgesteld waarmee in de herhuisvesting rekening gehouden dient te worden, zowel op organisatie-, als op gebouw- en op locatieniveau. Op het niveau van het gebouw gaat het dan in de eerste plaats om de vaststelling of het huidige pand (panden) behouden moet (en) blijven of dat per definitie een nieuw gebouw wenselijk is. Alle technische eisen worden geïnventariseerd en geprioriteerd. Vervolgens worden de randvoorwaarden opgesteld die de locatie moeten definiëren (vestigingseisen). Stap 3 vormt dan de confrontatie tussen het product en de context, resulterend in het huisvestingsconcept. Dit is een op maat gemaakt product, opgetekend in een helder en eenduidig programma van eisen (PvE). Het product wordt met andere woorden in het beoogde gebouw ingepast. In het PvE wordt in detail op technisch, functioneel, economisch en ontwerp niveau beschreven hoe het beoogde gebouw dient te worden gebouwd, dan wel verbouwd. Hiermee is de basis gelegd voor de uitvoering. In stap 4 wordt vervolgens het bouw- of verbouwproces ingezet. Hiervoor wordt een organisatie ingericht die volgens een vooraf opgestelde begroting en planning te werk gaat. Stap 5 staat in het teken van het bewaken en onderhouden/beheren van het gerealiseerde huisvestingsconcept zoals dat in stap 3 is gedefinieerd. In deze opdracht voor Delfland zijn vooralsnog alleen werkzaamheden verricht voor stap 1 (werkprocessen, organisatie) en stap 2 (vestigingseisen). Om volledig te zijn dienen er om tot een huisvestingsconcept te komen nog aanvullende werkzaamheden te worden verricht. Deze worden toegelicht in het bijgevoegde draaiboek voor het vervolg. De huisvestingsdoelen Een traject van (her)huisvesting moet op de eerste plaats altijd kunnen worden gekoppeld aan vooraf opgestelde doelen die de keuze voor het traject en keuzes tijdens het traject ondersteunen. Met andere woorden, de noodzaak moet duidelijk zijn. In het geval van Delfland is de organisatieontwikkeling een belangrijk vertrekpunt. In verschillende documenten (Strategienota, Communicatiebeleidsplan, ontwerp Waterbeheersplan 2010-2015) is vastgelegd hoe Delfland zich in de toekomst wil positioneren. Dit komt tot uitdrukking in: Missie Kernwaarden Kerntaken Strategische keuzes Bijbehorende kernboodschappen De kernwaarden van een organisatie vormen een belangrijk vertrekpunt voor het geven van richting aan een huisvestingstraject, zowel voor gebouw als locatie. Delfland heeft voor de organisatie de volgende kernwaarden gedefinieerd: Klantgericht Professioneel Transparant Praktisch Verantwoordelijk Betrokken Bij voorkeur wordt bij (her)huisvesting uitgegaan van een beperkt aantal kernwaarden, om te voorkomen dat er inconsistente keuzes gemaakt worden. Het totaal aan omschrijvingen voor missie, waarden, taken en kernboodschappen is in het kader van de (her)huisvesting van Delfland teruggebracht tot drie hoofddoelstellingen: SAMENWERKING – bevorderen van de interne samenwerking/kennisdelen (Wou! Model) KOSTENEFFICIENCY – terugdringen directe kosten huisvesting (afschrijving, huur, onderhoud) – terugdringen indirecte kosten huisvesting (reiskosten, voorzieningen) HERKENBAARHEID – vergroten van de herkenbaarheid in de maatschappij (extern) en voor de werknemer (intern) In het kader van samenwerking wordt gestreefd naar het middels huisvesting verbeteren van de interne samenwerking tussen verschillende afdelingen van de organisatie. Het delen van kennis tussen afdelingen van Delfland is daarbij een belangrijk uitgangspunt. De nadruk in deze studie heeft gelegen op deze doelstelling.
4/13
Als het gaat om kostenefficiency wordt gestreefd naar het terugdringen van de directe en indirecte huisvestingskosten. De directe kosten hebben een directe relatie met de huisvesting, gedacht moet worden aan huur- en/of afschrijvingen en onderhoud- en beheerkosten. Indirecte kosten hebben primair te maken met het feit dat de huidige vestigingen verspreid in de regio zitten (transportkosten, uren, verspreide voorzieningen). De herkenbaarheid van de organisatie is een breed begrip. Primair gaat het om de externe herkenbaarheid van Delfland in de maatschappij. Daarbij is het doel dat Delfland voor de voor haar belangrijke partijen herkenbaar is, in dit geval via huisvesting. Daarnaast wordt herkenbaarheid uitgedrukt in de mate waarin werknemers de huisvesting in evenwicht ervaren met de kernwaarden die de organisatie wil uitdragen. Organisatieontwikkeling In het kader van herhuisvesting is het belangrijk stil te staan bij de organisatie zoals die nu is, maar tegelijkertijd aandacht te hebben voor hoe ze zich ontwikkelt. De taken van een Waterschap zijn afgebakend, maar de organisatie ervan is aan continue verandering onderhevig. Op dit moment is het WOU! model actueel voor het typeren van het primaire werkproces van de organisatie. De samenwerking tussen de sectoren ZB, OWB, B&O, PIB en V&H staat daarin centraal (zie figuur).
Er is een aantal ontwikkelingen waar in het werkproces in de toekomst rekening mee gehouden kan worden: De werkzaamheden van de afdeling Zuiveringsbeheer (ZB) kunnen in de toekomst beïnvloed worden door verdere uitbesteding (privatisering) van de operationele werkzaamheden; Meer scheiding van operationele en beleidsactiviteiten binnen OWB; Efficiency door het regionaal organiseren van belastinginning; De ambitie om samenwerking in het primaire proces te blijven optimaliseren. Onderstaand schema schetst het beeld van de organisatie Delfland rekening houdend met deze ontwikkelingen.
5/13
In het huisvestingsvraagstuk ligt de nadruk op de kantoorwerkgelegenheid binnen de verschillende sectoren die onder Delfland vallen. Delfland is een organisatie die op twee manieren in de maatschappij staat. Enerzijds is dat via de politiek die haar draagvlak vindt bij burgers. Aan de andere kant is de organisatie in de maatschappij zichtbaar vanwege de vele werken die beheerd worden en de uitvoerende rol naar burgers. Deze tweeledige externe ‘exposure’ maakt Delfland een voor huisvesting complexe organisatie. Centraal in het primaire proces van Delfland staat de intensieve samenwerking tussen de sectoren PIB, B&O, OWB en ZB. Deze sectoren vragen om een zo optimaal mogelijke fysieke clustering. De sector V&H blijft in het primaire proces een belangrijke rol spelen in zowel de totstandkoming van beleid (B&O) als in de uitvoering (OWB en ZB). Het is van minder belang dat V&H fysiek dicht geclusterd is bij andere sectoren. In het geval van OWB en ZB geldt dat er in de toekomst vanwege het denkbare scenario van de scheiding tussen beleid en uitvoering, rekening gehouden moet worden met de vertegenwoordiging van alleen het management in de nieuwe kantoororganisatie. Faciliterend aan het primaire proces en de rest van de organisatie zijn de sectoren CCO, BCC en MID (ondersteuning). Deze sectoren worden bij voorkeur in de buurt van het primaire proces gehuisvest, een grotere fysieke afstand dan tussen PIB, B&O,OWB en ZB is daarvoor geen belemmering. Als onderdeel van de toekomstige kantoororganisatie dient ook rekening gehouden te worden met de politiek/ bestuurlijke organisatie. Evenals in de huidige situatie zal er (beperkt) kantoorruimte moeten zijn voor de hoogheemraden en de Dijkgraaf, aangevuld met facilitaire ruimte voor VV bijeenkomsten. Fysieke clustering met het primair proces is gewenst vanwege de interactie die frequent is. Voor de directie, die de spil vormt tussen de ambtelijke en bestuurlijke organisatie, geldt hetzelfde. De afdeling belastingen valt buiten de scope van de nieuwe kantoororganisatie vanwege de voorgenomen bundeling van activiteiten (met een ander waterschap en mogelijk gemeenten) op regionaal niveau. Hierover is de besluitvorming nog gaande. Huisvestingsmodellen In het huisvesten van de toekomstige organisatie van Delfland zijn meerdere modellen mogelijk. Deze zijn terug te brengen naar drie hoofdmodellen.
1.
Optimale situatie: concentratie onder één dak, draagt het meest bij aan samenwerking, kostenefficiency en zichtbaarheid.
2.
Cluster: van 6 naar minder vestigingen in directe nabijheid van elkaar, draagt bij aan betere samenwerking, kostenefficiency en zichtbaarheid.
3.
Huidige situatie: versnipperd met 6 vestigingen, draagt het minst bij aan samenwerking, kostenefficiency en zichtbaarheid. Verbeteringen liggen buiten herhuisvesting (ICT).
De basis voor herhuisvesting Wanneer de drie doelen voor huisvesting worden gekoppeld aan de drie huisvestingsmodellen, en vervolgens worden beoordeeld op urgentie, ontstaat het hieronder weergegeven beeld.
Samenwerken
6/13
Als het gaat om samenwerken als doelstelling dan kan worden geconcludeerd dat de situatie suboptimaal is ten opzichte van de ideale situatie (concentratie onder één dak), maar deze wordt desondanks als werkbaar beschouwd. De beoogde (intensievere) toekomstige samenwerking tussen B&O, PIB en OWB vraagt wel om meer fysieke nabijheid. Voor V&H is verdere digitalisering belangrijker dan fysieke nabijheid, door de vele contacten met externen. Voor ZB is samenvoeging van alle teams binnen de sector belangrijk.
Kostenefficiency
In termen van kostenefficiency is er ten opzichte van de huidige situatie zeker verbetering mogelijk. In termen van directe kosten is duidelijk dat de (onderhouds)kosten van het Gemeenlandhuis relatief hoog zijn in vergelijking met de andere vestigingen. In termen van indirecte kosten leidt het op en neer reizen tot extra vervoerskosten en tijdsverlies, dit geldt voor zover bekend vooral voor het management. Voor PIB en V&H is situatie van directe kosten minder negatief, vanwege relatief nieuwe huisvesting. Voor PIB werken flexplekken kostenefficiënt. Bij ZB en OWB zijn indirecte kosten hoger ivm met meerdere locaties.
Interne herkenbaarheid
PIB
OWB
B&O
V&H
ZB
MID CCO BCC
Als het gaat om de interne herkenbaarheid van de organisatie aan de hand van de huidige huisvesting, dan wordt deze op dit moment door de organisatie over het algemeen als voldoende beschouwd. De werknemer herkent de identiteit van de organisatie voldoende in de huidige huisvestingssituatie of het wordt als minder relevant beschouwd dat dit tot uiting zou moeten komen. In een beperkt aantal gevallen is aangegeven dat de kernwaarden onvoldoende zichtbaar zijn in de huidige huisvesting.
Externe herkenbaarheid
PIB
OWB
B&O
V&H
ZB
MID CCO BCC
In het algemeen wordt ervaren dat Delfland met haar huidige huisvesting geen sterke externe herkenbaarheid kent. Behalve dan met het Gemeenlandhuis en het feit dat er met meerdere panden meer kans is dat de buitenwereld in contact komt met de naam van de organisatie. Dit is echter geen eenduidig beeld. Enerzijds is er de historische identiteit tot uiting komend in het Gemeenlandhuis, anderzijds is er een diffuus ‘modern’ beeld dat niet aansluit bij de recent opgestelde kernwaarden van de organisatie. Een betere externe herkenbaarheid wordt als wenselijk beschouwd, maar tegelijkertijd niet één op één vertaald naar de huisvesting van de organisaties onder één dak.
7/13
Resumerend kan worden gesteld dat de urgentie voor herhuisvesting van HH Delfland primair zit in het verbeteren van de externe herkenbaarheid van de organisatie en het realiseren van meer kostenefficiency. Voor wat kostenefficiency betreft gaat het dan vooral om de indirecte kosten van verschillende vestigingen: terugdringen van tijdverlies, reiskosten en kosten die samenhangen met verspreide voorzieningen. Richtlijnen voor gebouw en locatie Aan de hand van de interviews met de verschillende sectoren zijn op globaal niveau richtlijnen voor gebouw en locatie gedefinieerd en beoordeeld. Dit maakt het mogelijk om in de toekomstige huisvesting te differentiëren (op sectorniveau) wanneer wenselijk. In de volgende tabel is de beoordeling van de locatie- en gebouweisen weergegeven.
Locatie • Auto bereikbaarheid • OV bereikbaarheid • Parkeergelegenheid • Uitbreidingsmogelijkheden • Binnenstedelijke ligging • Nabijheid klanten/relaties • Uitstraling omgeving Gebouw • Lage exploitatielasten • ICT voorzieningen • Klimaatbeheersing
PIB
OWB
+ +
MID CCO BCC
B&O
V&H
ZB
++
0
++
++
0
0
++
+
0
++
+
+
0
+
+
+
+
0
0
+
0
+
0
0
0
0
0
+
0
0
0
0
0
0
+
0
+
0
0
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
De richtlijnen voor een mogelijke nieuwe locatie moeten op het niveau van de totale organisatie vooral worden gezocht in een goede auto- èn OV bereikbaarheid. Daarvan afgeleid zijn goede parkeerfaciliteiten van belang. Qua locatie komen verschillende typen locaties aan bod voor herhuisvesting. Een binnenstedelijke locatie wordt niet geprefereerd boven een locatie aan de rand van de stad, al dan niet op een bedrijventerrein. De bereikbaarheid voor personeel is daarin leidend, in veel mindere mate die van de klanten/relaties. De uitstraling van de omgeving is eveneens minder van belang. Voor de meesten is echter de uitstraling en identiteit van het Gemeenlandhuis (aan de gracht) reden om dit gebouw in ieder geval onderdeel te laten zijn van de toekomstige organisatie Delfland. Op gebouwniveau ontstaat er een eenduidig beeld dat lage exploitatielasten, goede ICT-voorzieningen en een goede klimaatbeheersing belangrijk worden geacht. In het geval van klimaatbeheersing is meerdere keren aangegeven dat op sommige locaties (Gemeenlandhuis, Delftechpark) de huidige situatie voor verbetering vatbaar is. Naar een voorkeursmodel Aan de hand van de voorgaande bevindingen is de weg voorzichtig ingeslagen naar een voorkeursmodel. Met het clustermodel wordt voor Delfland het meest ingespeeld op een verbetering van de samenwerking, het terugdringen van kosten en de vergroten van de herkenbaarheid. Binnen het clustermodel zijn variaties mogelijk:
8/13
Als samenwerking centraal staat dan is het wenselijk om die sectoren die het meest intensief samenwerken op loop/fietsafstand van elkaar te positioneren. De fysieke clustering van de kantoormedewerkers van ZB, OWB, PIB en B&O is daarbij het belangrijkste vertrekpunt. In de meest optimale vorm is dat door deze in een gebouw samen te voegen. Verder gaat dit model uit van een optimale digitalisering van het werkproces. Als kostenefficiency het belangrijkste uitgangspunt is dan moet de meerwaarde vooral tot uiting komen in het terugdringen van de indirecte kosten. In het terugdringen van de reiskosten in tijd en geld is een model werkbaar waarin de vestigingen zo zijn gepositioneerd dat minimaal het management op loop/fietsafstand van elkaar is gehuisvest. Het terugdringen van de directe kosten hangt één op één samen met de relatief hoge kosten van onderhoud en beheer van het Gemeenlandhuis. Het besluit om dit onderkomen op basis hiervan buiten beschouwing te laten in de nieuwe huisvestingssituatie, moet worden afgezet tegen overwegingen op het vlak van identiteit en historie (herkenbaarheid). Als herkenbaarheid centraal staat dan zal deze met name tot uiting moeten komen in de externe herkenbaarheid. Er is minder noodzaak deze doelstelling te hanteren waar het gaat om de interne identiteit. In het definiëren van de externe herkenbaarheid is nog een weg te gaan. Op dit moment is het beeld dat Delfland wil uitdragen te diffuus, naar voor haar belangrijke externe partijen. Dit wordt gevoed door de vele verschillende taken en verantwoordelijkheden van de organisatie, in een snel veranderende omgeving. Het hiervoor beschreven toekomstige organisatiemodel maakt dit duidelijk. Zoals eerder is geconcludeerd, is er op dit moment het meeste draagvlak voor het koppelen van herhuisvesting aan de doelstelling om de externe herkenbaarheid te vergroten. Op de tweede plaats is dat het terugdringen van de (indirecte) kosten. Herkenbaarheid zou in het geval van Delfland goed tot zijn recht kunnen komen wanneer associatie wordt gezocht met een bepaald thema, al dan niet in samenhang met andere organisaties die het thema benadrukken. Dit is goed tot stand te brengen in clusterverband, waarbij fysieke clustering samengaat met een sterke externe communicatie. Een manier om in te spelen op het uitdragen van herkenbaarheid in clusterverband, is door Delfland te positioneren in een cluster met water als centraal thema. In onderstaand schema is aangegeven uit welke onderdelen een dergelijke thematische clustering zou kunnen bestaan. Fysieke clustering van organisaties en voorzieningen binnen een thema heeft meerdere voordelen. Allereerst is de drempel voor kennisuitwisseling lager, met als gevolg dat er kansen voor kennisontwikkeling ontstaan die anders minder snel aan het licht zouden zijn gekomen. Een ander voordeel is de gezamenlijke externe exposure, die bijdraagt aan herkenbaarheid op meerdere niveau’s. Bedrijfseconomisch heeft clustering voordelen doordat voorzieningen voor de deelnemende organisaties gedeeld worden.
Kantoren
Conferentieruimte
Winkels
ICT en multimedia voorzieningen
Centraal plein: Kennis- en informatieuitwisseling over water
Vergaderruimte Horeca
Demonstratiefaciliteiten
Collectieve diensten
Fysieke clustering levert op diverse aspecten synergie op!
In dit model kan om wille van herkenbaarheid en identiteit gekozen worden voor het behoud van het historisch deel van het Gemeenlandshuis als herkenbaar boegbeeld van Delfland. Delft wordt daarmee dan tevens de locatie van het cluster waar Delfland deel vanuit maakt. Het gebruik van de aangrenzende kantoorruimte wordt afgezet tegen hergebruik voor functies die ondersteunend zijn voor het cluster (bijvoorbeeld hotel functie). In fysieke zin zullen de verschillende functies binnen het cluster idealiter worden ingevuld op loopafstand van elkaar (500-1.000 meter). Een nadere verkenning van thema, organisaties en cruciale functies is gewenst.
9/13
Bijlage: analyse werkprocessen
samenwerking b&o Bestuur
Intensiteit
WBP
Zui veringsb eheer
B eleid en On der zoek
Project- en I ngenieursBu rea u
Vergunn ingen en Handh avi ng
Oper ati oneel Beheer
Afval waterketen en Contractbeheer
Watersysteemkwal iteit
Projectaan sturi ng
Emi ssiebeheer
Onderhoud Instal lati es
Bouw, Bedi ening en Ci viel techn. Onderhoud
Waterhuishouding
Pl anvormi ng
K eu rbeheer
Pei lbeheer
Technische Dienst
Waterkering en
Engi neering
Handh avi ng
Procesbeh eer en datamanagement
Water en R uimteli jke Ontwikkeli ng
Projectondersteuning
proces
Onderh.Waterkeringen en Watergangen
inhoud
Oper ati oneel Waterbeheer
- Intensieve contacten opdrachtgev ers, voornamelijk OWB - Fysiek contact belangrijker - Contacten derden (politiek) mbt richtlijnen planvorming - Contact bestuur essentieel
samenwerking owb
Di recti e
Intensiteit Kenni suitwisseling Zui veringsbeh eer
Operationeel Waterbeheer
Belei d en Onderzoek
Project- en Ingeni eur sB ureau
Vergu nningen en Handh avi ng
Afvalwaterketen en Contractbeheer
Operationeel B eh eer
Watersysteemkw alitei t
Projectaanstu ring
Emi ssiebeheer
Bouw, Bedi ening en Ci viel techn. Onderhoud
Onderhoud Install ati es
Waterhui shoudi ng
Planvorming
K eur beheer
Techni sche Dienst
Peil beheer
Waterkeri ngen
Engineeri ng
Handh avi ng
Procesbeheer e n datamanagement
Onderh.Waterkeri ngen en Watergangen
Water en R uimteli jke Ontwi kkel ing
Projectond ersteuni ng
Ni eu w! Pr ogramma man agers
- Professionaliseringsslag doorvoeren als opdrachtgever - Nieuw managers team Æ intensivering contacten PIB en B&O - Veel buitendiensten: managers vaste plek, overlegruimte en flexplekken - Kijk duin beperkt contact met overige teams - Uitwisseling kennis met ZB en delen van werkplaats en software
10/13
samenwerking zb Intensiteit Kennisuitwiss eling Operati oneel Waterbeheer
Zui ver ingsbeheer
B el eid en Ond erzoek
Project- en Ingeni eursBureau
Vergunni ngen en Handhavi ng
Operati oneel Beheer
Afval waterketen en Contractbeheer
Watersysteemkwal iteit
Projectaanstu ring
Emi ssiebeheer
Onderho ud I nstal laties
Bouw, Bedi eni ng en Ci vieltechn. Onderhoud
Waterhuishouding
Planvorming
Keurb eh eer
Pei lbeheer
Technisch e Dienst
Waterkeringen
Engineeri ng
Handhavi ng
Onderh.Wa terkeri ngen en Water gangen
Procesbehee r en datamanagement
Water en R uimteli jke Ontwikkeli ng
Projectondersteuni ng
- Intensieve samenwerk ing PIB en B&O, maar minder dan OWB ivm de hoeveelheid projec ten - Uitwisseling kennis met OWB en delen van werkplaats en software - Moeilijke samenwerking team Informaticalaan door fysieke afstand - Mogelijk e verdere privatisering/uitbesteding van projecten
samenwerking pib Intensiteit
Operationeel Wate rbeheer
Zui veri ngsbeheer
Bel ei d en Onderzoek
Project- en I ngenieursBureau
V er gunningen en Handh avi ng
Operationeel Beheer
Afval waterketen en Contractbeheer
Water systeemkwali teit
Projectaansturi ng
Emi ssiebeheer
Onderhoud Install ati es
Bouw, Bedi eni ng en Ci vieltechn. Onderhoud
Water huishoud ing
Pl anvo rmi ng
K eurbeheer
Peil beheer
Technische Dienst
Waterkeringen
Engi neering
Handh avi ng
Procesbeh eer en datamanagement
Water en Rui mtel ijke Ontwi kkelin g
Projectondersteuning
Onderh.Waterkerin gen en Watergangen
opdrachtgevers
adviseur
- Intensieve samenwerking B&O en OWB (opdrachtgever) - V&H in v oortraject (adviesrol) - Inschakelen externe specialistische (ingenieurs) bureaus
adviseur
extern
11/13
samenwerking v&h Intensiteit
Operati oneel Waterbeheer
Zui veri ngsbeheer
Bel ei d en Onderzoek
Project- en In gen ieursBureau
Vergu nningen en Handh avi ng
Operati oneel Beheer
A fval waterketen en C ontract beh eer
Watersysteemkwali tei t
Projectaansturin g
Emi ssiebeheer
Onderhoud Instal lati es
B ouw, Bedieni ng en Ci vi eltechn. On der houd
Waterhui shoudi ng
Pl anvormi ng
K eurb eheer
Peil beh eer
Technische Dienst
Waterkeri ngen
Engi neeri ng
Handh avi ng
Onderh.Waterkeringen en Watergangen
Procesbeheer en datamanagemen t
Water en Rui mteli jke Ontwi kkel ing
Pro jectondersteuni ng
ve el e xtern co ntact: Vergunni ngverstrekki ng ( bedrijven & parti cul ieren)
Control e i n het veld (via meldpunt)
- Functioneert autonoom tov andere waterschappen en gemeente, maar samenwerking gemeente (richting burgers) belangrijk - Intensieve samenwerking PIB en B&O in voortraject (adviesrol), beperk t met OWB en ZB - Veel contact burgers en bedrijven: vergunningenverstrekking en controle in het veld via centraal meldpunt (handhaving), eventueel in de toek omst 1 centraal loket met gemeente
12/13
www.tcnpp.com TCN Concepts
TCN Keulsekade 189 Postbus 2847 3500 GV Utrecht Nederland T +31 (0)30 230 91 50 F +31 (0)30 230 94 75 E
[email protected]
13/13
