HELDER NUMMER 1 JAARGANG 1 MEI Drinkwaterwet als scherprechter?

HELDER NUMMER 1 • JAARGANG 1 • MEI 2006

Drinkwaterwet als scherprechter?

THEMA

INHOUD 2 Thema 3 Intro

Drinkwaterbedrijven zijn geen commerciële ondernemingen maar streven een maatschappelijk doel van algemeen belang na, zo staat er in het laatste ontwerp van de nieuwe Drinkwaterwet; de basis voor de drinkwatervoorziening in Nederland. Veilig, duurzaam en maatschappelijk gericht. Maar maatschappelijk genoeg? Helder geeft antwoord.

4 Het  Kader De invloed van privatisering 6 I  nterview  Algemeen directeur Waternet, Roelof Kruize 8 Tegenspraak  Elbert Dijkgraaf vindt Waterkamer niet nodig 12 Zo doet Oasen dat Werken als maatschappelijk bedrijf 14 In Beeld  Goudse wethouder Keulen hanteert burgercriterium 15 AquaServa  Commercieel keurmeester 16 O  piniemaker: Mathieu Weggeman  Het maatschappelijk bedrijf en het Rijnlands model

Colofon Helder is een uitgave van drinkwaterbedrijf Oasen Aan dit nummer werkten mee Jeroen Schmaal (hoofdredacteur), Inge Sijpkens, Barbara Brian, Mathieu Weggeman, Martin Woestenburg, Annemieke van Roekel, Dmitri Berkhout Eindredactie en vormgeving Total Identity bv, Amsterdam Druk Crezée, Meerkerk Fotografie Duo, Amsterdam www.oasen.nl

HELDER 2|3

Helder

INTRO

D

rinkwater is een primaire levensbehoefte. Drinkwater is overal, lijkt haast vanzelfsprekend. Het speelt dan ook een centrale rol in ons bestaan. Oasen is dus een bedrijf met een belangrijke maatschappelijke functie. Hoe invulling te geven aan deze functie, daarover verschillen de meningen. In dit nieuwe magazine Helder leest u die meningen: meningen uit de branche, uit de samenleving en uit Oasen. Met Helder biedt Oasen een podium voor relevante thema’s in de drinkwaterwereld.

Alexander Vos de Wael Algemeen directeur Oasen

Het eerste nummer staat in het teken van het maatschappelijk bedrijf. Een thema dat sinds de nieuwe concept Drinkwaterwet sterk leeft bij drinkwaterbedrijven, voor wie de maatschappelijke taak voortaan wettelijk is bepaald. Over die wettelijke vastlegging is Oasen tevreden. Op sommige punten laat de conceptwet echter ruimte voor activiteiten die volgens ons niet passen bij een maatschappelijk bedrijf. Zo wordt het principe van de lokale zeggenschap niet vastgelegd in het wetsvoorstel. Dit moet volgens ons wel zo zijn. Er moet altijd een controlerecht van de burger staan tegenover een taak die de overheid of een aan de overheid gelieerde instantie als monopolist uitoefent. We zijn monopolisten, ook Oasen, want wij alleen verzorgen de drinkwatervoorziening in een bepaalde regio. Het wetsvoorstel bevat evenmin heldere regels over de wijze van aanwending van het batig saldo van een drinkwaterbedrijf. Een saldo dat in de ogen van Oasen alleen de klanten ten goede mag komen. Deze twee hiaten in de wet vergroten de kans dat drinkwaterbedrijven het commerciële belang boven het maatschappelijk belang plaatsen. Dit brengt risico’s met zich mee voor de gebonden klant, zoals een stijging van de drinkwaterprijzen. Dat mag niet gebeuren. De prijs mag in het geval van drinkwater nooit een reden zijn om de kraan wel of niet open te draaien. Drinkwater is een eerste levensbehoefte die een vanzelfsprekendheid voor de burger moet blijven.

HET KADER Tekst Inge Sijpkens • Foto’s Duo

Water geen kwestie van winst

HELDER 4|5



Het maatschappelijk bedrijf. Een nieuwe term? Een nieuwe visie? In ieder geval wel nieuw in de nieuwe concept Drinkwaterwet, die expliciet maakt dat drinkwaterbedrijven een maatschappelijke functie hebben. Tijdens de recente privatiseringsgolf onder nutsbedrijven was deze maatschappelijke functie naar de achtergrond gedrukt. Efficiency en het maken van winst waren belangrijker. Komt daar nu langzaam verandering in?

H

et publieke karakter van water is door het kabinet officieel erkend met het besluit de Nederlandse drinkwaterbedrijven niet te privatiseren. Het kabinet redeneert dat de overheid in het belang van de volksgezondheid zorg moet dragen voor de openbare drinkwatervoorziening. Een stap in een nieuwe richting, zo lijkt het, afwijkend van het recente privatiseringsbeleid. De overheid wordt zich bewust dat voor bedrijven met een belangrijke maatschappelijke functie voorop moet staan dat zij altijd de basis­behoeften kunnen bevredigen. Dat is belangrijker dan winst maken.

Privatisering noodzaak? Privatisering is noodzakelijk om publieke organisaties via marktwerking en concurrentie aan te zetten tot de meest efficiënte productie en dienstverlening en een goede prijs-kwaliteitverhouding, is vaak de gedachte geweest. Die privatisering heeft deze hooggespannen verwachtingen maar zelden waargemaakt. De eenzijdige focus op geld en winst maken heeft vaak een negatief effect op de kwaliteit van het product. Ook de prijzen van deze diensten dalen niet of stijgen zelfs. Hogere prijzen leiden immers tot meer winst.

Primaire basisbehoefte Privatisering brengt voor de klanten van voorheen publieke bedrijven dus een risico met zich mee. Hoe zit het dan met een product als drinkwater dat van dusdanig levensbelang is, dat het voor iedereen beschikbaar moet zijn? Kun je zulke producten overlaten aan de markt? Het kabinet vindt van niet, Oasen vindt van niet. De nadruk op winst maken mag nooit ten koste gaan van de levering van een primaire basisbehoefte – kwalitatief goed drinkwater – tegen een redelijke prijs. De tegenreactie Markeert de recente beslissing van het kabinet een nieuwe richting? Dat is niet met zekerheid te beantwoorden. Privatisering is niet de manier om drinkwaterbedrijven aan te zetten tot efficiënter werken, omdat het te grote risico’s met zich meebrengt. Maar er is wel degelijk een manier om drinkwaterbedrijven te stimuleren tot goed en efficiënt gedrag. Transparantie! De benchmark die de drinkwatersector heeft ingevoerd en die nu verplicht wordt in de wet heeft ondanks zijn onmogelijkheid om bedrijven goed te vergelijken, individuele bedrijven wel gestimuleerd om efficiënter te gaan werken.

Sinds 1997 is de hele drinkwaterbranche 18 procent efficiënter gaan werken. Door de deuren naar buiten open te zetten en verantwoording af te leggen aan onze klanten en aandeelhouders, creëren we als monopolist toch onze eigen kritische omgeving. Daarmee houden we onszelf scherp en zorgen we dat we niet alleen een zeer goed product leveren, maar dit ook nog controleerbaar efficiënt doen. ■

INTERVIEW Tekst Annemieke van Roekel • Foto Duo

‘Ik maak me zorgen over het grote aantal fusies’

HELDER 4|5 6|7

H et is zeer verstandig geweest dat oud-minister Jan Pronk van VROM zich destijds hard heeft gemaakt om de water­­sector in publieke handen te houden,’ zegt algemeen directeur van Waternet, Roelof Kruize.

Waternet is sinds 1 januari 2006 het nieuwe waterbe­drijf van Amsterdam en het Hoogheemraadschap Amstel, Gooi en Vecht. Het omvat de voormalige Dienst Water­ beheer en Riolering (DWR) en het Waterleidingbedrijf Amsterdam (WLB). In lijn met het beleid van staats­secretaris van Milieu, Van Geel, is Waternet een ‘waterketenbedrijf’, dat drinkwater­productie, afvalwaterzuive­ring en riolering combineert. De visie van Kruize op de nieuwe concept Drinkwaterwet en de rol van het maatschappelijk bedrijf.

‘De watersector moet niet de speelbal van winstbejag worden,’ aldus Kruize. ‘Met privatisering loop je risico’s. Gebrekkig onderhoud is de eerste tien jaar nauwelijks zichtbaar. Voor water ligt privatisering kritischer dan voor energie omdat ook de volksgezondheid in het geding is. Bovendien kan ik me het niet voorstellen hoe waterleveranties en -distri­butie kunnen worden gesplitst. Ook in de energiesector komt splitsing gekunsteld over.’ Geen winstafdracht Hoe winstafdracht wordt geregeld, is een belangrijk item in de nieuwe concept Drinkwaterwet. Kruize is geen voorstander van winstafdracht

‘We zijn bijvoorbeeld erg ver met de afkoppeling van regenwater. 70 procent is inmiddels gerealiseerd. Ook besteden we veel geld aan op duurzaamheid gerichte R&D. We gaan een nieuwe membraanbioreactor bouwen in Hilversum die schoner effluent oplevert. Deze technologie is overigens een mooi voorbeeld van kennisuitwisseling tussen de verschillen­de bedrijfsonderdelen: productie en zuivering.’ Profiteren De directeur van Waternet is een groot voorstander van verticale integratie. Behalve tot inspiratie leidt dit tot doelmatigheid, waar de klant van mee kan profiteren. Een grotere doelmatigheid bereik je niet door de enorme opschaling die nu aan de gang is. Ik maak me zorgen over het grote aantal fusies in de waterbranche. Grote be­drijven zijn uiteindelijk

Waternet is het enige waterketenbedrijf in ons land. Spijtig, vindt directeur Roelof Kruize. aan de aandeelhouders: ‘In mijn visie is dit niet te combineren met de keuze om de waterbranche in publieke handen te houden. Vanzelfsprekend moet er een rendement op het geïnvesteerde vermogen worden uitgekeerd, een rede­lijk percentage dat gebruike­lijk is voor investeringen van het eigen vermogen.’ Kwaliteit voorop In de nieuwe Drinkwaterwet wordt de kwaliteit van drinkwaterbronnen veiliggesteld, wat Kruize een goede zaak vindt. De impuls komt vanuit de Europese Kaderrichtlijn, waarin wordt gestreefd naar schoner oppervlaktewater. ‘In Amsterdam zijn we op veel fronten met duurzaamheid bezig,’ aldus Kruize.

een blokkade voor verticale integratie, een ontwikkeling die in bijna alle Europese landen overigens heel normaal is.’ Waterketen én watersysteem Kruize acht de kans daarom reëel dat Waternet in de toekomst het enige waterketenbedrijf in Nederland zal blijven, wat hij zou betreuren. ‘Wat dat betreft zou de landelijke politiek een voor­beeld moeten stellen door bij de volgende kabinetsformatie waterketen én water­systeem bij één ministerie onder te brengen.’ ■

TEGENSPRAAK Tekst Dmitri Berkhout

‘Een Waterkamer is niet nodig’ In de recente discussie over de waterrekening refereerden verschillende partijen aan een sectoronderzoek uit 1997. Daarin werd voor het eerst de efficiency bij de drinkwaterbedrijven onder de loep genomen. Een van de toen betrokken onderzoekers is dr. Elbert Dijkgraaf, verbonden aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam en het Tinbergen Instituut. Een gesprek met deze econoom over de actualiteit en over zijn visie op de voorwaarden voor een gezonde drinkwatersector.

E

lk huishouden betaalt 66 euro te veel aan de jaarlijkse waterrekening, constateerden de Tilburgse economen Eric van Damme en Koen Mulder in hun onderzoek. Het bericht deed veel stof opwaaien, waarbij de nuancering dat het aandeel ‘drinkwater’ ervan ongeveer 10 euro is, soms onderbelicht bleef. Een eerder plan voor een Waterkamer, als onderdeel van de NMa, kreeg opnieuw de volle aandacht. Deze Waterkamer zou immers prima de prijsontwikkeling in de gaten kunnen houden. Hierover bleken de drinkwaterbedrijven ook nog onderling verdeeld, getuige de kop in het Financieele Dagblad ‘NMa-rol splijt watersector’. Waterkamer Dijkgraaf heeft zijn eigen gedachten over een Waterkamer. ‘Die is niet nodig voor de drinkwatersector. De drinkwaterbedrijven laten al jaren zien dat ze best zonder Waterkamer kunnen. Kijk bijvoorbeeld naar de efficiency: die is met 18% toegenomen ten opzichte van 1997. Dit blijft doorzetten, zonder verlies aan waterkwaliteit en leveringszekerheid.’ Bovendien resulteert een centrale toezichthouder volgens Dijkgraaf mogelijk in een te groot accent op de kostenkant. ‘Leveringszekerheid en kwaliteit zijn de basisvoorwaarden waaraan de drinkwaterbedrijven nu royaal voldoen – internationaal loopt Neder-

HELDER 8|9

land voorop. De doelmatigheid, het derde criterium, is uiteraard belangrijk, maar mag niet dominant worden.’ Met centraal toezicht zijn bedrijven volgens Dijkgraaf geneigd om minder te investeren, waar op termijn de leveringszekerheid en de kwaliteit onder kunnen lijden. ‘Er zijn veel verschillen tussen de drinkwaterbedrijven. Voor goed centraal toezicht zou je alle omgevingsfactoren moeten corrigeren om tot een goede tarievenvaststelling te kunnen komen. De kostprijs van het water verschilt nu eenmaal per gebied. Het wordt dan een ingewikkeld systeem, en men blijft gefocust op de prijs. Je zet dus een heel apparaat op voor een mogelijk lagere drinkwaterprijs. Het is maar de vraag of dit de moeite waard is, met hooguit een tientje minder per jaar per huishouden en met grote risico’s voor de leveringszekerheid en kwaliteit.’ Dijkgraaf vergelijkt met het Verenigd Koninkrijk, waar centraal toezicht is. ‘Het systeem functioneert daar niet beter dan hier. Sterker nog, de efficiency is hier meer verbeterd dan daar.’ Dat als oorzaak soms de betere financiële positie van de Nederlandse bedrijven wordt aangevoerd, maakt op Dijkgraaf geen indruk. ‘De Engelse bedrijven zouden minder vlees op het bot hebben, waardoor ze het logisch gezien moeilijker zouden hebben. Maar dat geloof ik niet. Het waren vroeger ook publieke organen met

W Winst per jaar, in de periode 2002-2004

Winst in miljoenen euro’s

Drinkwaterbedrijf

Evides Brabant Water Vitens

2002

2003

2004

2002

2003

n.v.t.*

67,924

62,695

n.v.t.

24,5

27,158

30,654

27,094

13,90

17,7

45,100

0,30

1,852

14,508

1,000

WML (Waterleiding Maatschappij Limburg)

22,406

Hydron Flevoland

Dividend

Winst als percentage van de omzet 2004

2002

2003

2004

23,3

n.v.t.

44,000

30,636

15,2

14,0

0,000

0,000

0,000

5,1

13,2

9,700

11,200

11,100

18,80

1,5

11,8

0,000

0,000

0,000

1,042

2,237

2,407

3,90

7,4

7,4

0,003

0,003

0,003

Duinwaterbedrijf Zuid-Holland

17,931

13,253

8,690

13,50

9,8

6,4

0,000

0,000

0,000

Waterleidingmaatschappij Drenthe

-0,590

1,701

2,645

-1,50

4,2

6,2

0,000

0,004

0,003

Hydron Midden-Nederland

3,616

5,73

4,486

3,70

5,5

4,5

0,610

0,690

1,061

Oasen

3,852

5,078

3,469

5,40

5,9

4,0

0,013

0,013

0,000

Waterbedrijf Groningen

1,475

3,307

1,654

3,10

6,2

3,3

0,000

0,000

0,000

PWN

1,182

2,274

2,165

0,60

1,3

1,2

0,475

0,419

0,414

Waterleidingbedrijf Amsterdam

1,014

0,395

-0,224

0,90

0,3

-0,2

0,000

0,000

0,000

* Evides bestaat sinds 2002

Solvabiliteitspercentage 2004

40

35

30

25

20

15

10

5

0

-5 Evides Hydron Midden-Nederland Brabant Water

‘VROM moet de lead nemen’ Benchmarking is een vorm van zelfregulering en de minst vergaande methode – elke partij stelt zijn prestaties ter beschikking zodat deze goed aan elkaar kunnen worden afgemeten. De scores zetten aan tot verbeteringen. Centraal tarieftoezicht gaat een stapje verder; dan stelt een centrale toezichthouder de bandbreedte voor de prijzen dwingend vast. Nog iets verder gaat aanbesteding: partijen komen onder contract om prestaties te leveren en zijn in competitie in het verwerven van deze opdrachten. Ten slotte kennen we volledige privatisering met vrije concurrentie.’

WML (Waterleiding Maatschappij Limburg) Waterbedrijf Groningen Duinwaterbedrijf Zuid-Holland Waterleidingmaatschappij Drenthe PWN Vitens Hydron Flevoland Oasen Waterleidingbedrijf Amsterdam navenante inefficiëntieniveaus. Ik zie het eerder als ondersteuning dat onze benchmarkmethode – dus decentrale, onderlinge controle – wel degelijk goed uitpakt.’ Soorten prikkels Prikkels, daar draait het om bij de econoom Dijkgraaf, en dan vooral: welke prikkels zijn effectief voor die ene, specifieke markt. Bepaalde markten functioneren uitstekend door vrije marktwerking met concurrentie en winstmaximalisatie als prikkels. Voor andere markten is een vorm van (onderlinge) controle en beheer noodzakelijk, vooral als de klanten niet vrij zijn om hun aanbieder te kiezen. Dijkgraaf: ‘Prikkels voor een gezonde markt zijn globaal op vier manieren te organiseren.

Benchmark Volgens deze indeling fungeert de drinkwatersector nu dus met het minst ingrijpende marktmodel. Dankzij de benchmark is sinds 1997 een grote slag gemaakt. Dijkgraaf: ‘De drinkwatersector is veranderd van een sector die niet gewend was om over efficiency na te denken naar een sector die er goed mee bezig is. Er heeft zich echt een verandering in de top van de Nederlandse drinkwatersector afgespeeld. De technocraten zijn ingeruild voor managers.’ Maar Dijkgraaf heeft wel een kanttekening. ’De benchmark functioneert nog niet helemaal goed, er zouden enkele correctiefactoren aan toegevoegd moeten worden. Het ene drinkwaterbedrijf is zoals gezegd het andere niet. Het maakt bijvoor-

beeld nogal uit of het water uit oppervlaktewater wordt gewonnen of uit het grondwater.’

Dr. Elbert Dijkgraaf Dr. Elbert Dijkgraaf is hoofd van de afdeling Marktwerking en Regulering bij SEOR, een onderzoeksafdeling van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarnaast is hij fellow van het Erasmus Competition and Regulation institute, het Tinbergen Instituut en twee dagen per week wetenschappelijk onderzoeker bij de Erasmus Universiteit. Dijkgraaf was projectleider van diverse onderzoeken over de watersector. Zo leidde hij onderzoeken naar mogelijkheden van marktwerking in de watersector, de ontwikkeling van de efficiëntie, schaaleffecten en de houdbaarheid van benchmarking in relatie tot fusies. Dijkgraaf doet verder onderzoek naar sectoren als energie, gas, afval en notarissen. Voor meer info zie www.ecri.nl of mail naar [email protected].

Drinkwaterwet Dit brengt ons op de nieuwe concept Drinkwaterwet, die naar verwachting binnenkort in de Tweede Kamer behandeld wordt. ‘Ik ondersteun de wet, maar heb wel drie suggesties voor verbetering. Ten eerste zou de verdeling van de efficiencywinst als een bepaling moeten worden opgenomen. Het ministerie van VROM laat dit naar mijn smaak met convenantafspraken te veel over aan de sector. VROM zou hierin meer de lead kunnen nemen. Via de concept Drinkwaterwet kun je de verdeling van efficiencywinst prima regelen. Daar heb je dus zoals gezegd geen Waterkamer voor nodig, met alle overheadkosten van dien. Ten tweede moet het financiële onderdeel van de benchmark worden verbeterd door goed te corrigeren op omgevingsfactoren. Met de huidige benchmark zijn er nu hoog scorende bedrijven, die deze score danken aan bepaalde voordelige omstandigheden. Als je daarop zou corrigeren, is het goed mogelijk dat juist die bedrijven ineens heel laag scoren. We creëren dus de verkeerde prikkels. Ten derde ben ik voor een stand-still voor fusies. Bij sommige bedrijven zou je zelfs moeten kijken of ze kunnen worden opgesplitst. Dit heeft te maken met de omvang van de markt en het aantal spelers. Dat aantal dient niet te groot te zijn en niet te klein.’ Dijkgraaf licht toe: ‘Ook hier gaat het om voldoende prikkels. Internationale onderzoeken geven aan dat in een markt met veel kleine partijen, zoals in Zuid-Korea en Japan, de productiekosten te hoog zijn. Maar ook bij een klein aantal heel grote bedrijven zijn er te hoge kosten. Bovendien blijken middelgrote bedrijven uiteindelijk het beste te

‘Ik ben voor een stand-still voor fusies’ presteren. Er is dus sprake van een ideaal gemiddelde, van bedrijfsomvang en van het aantal spelers. In Nederland is nu eerder sprake van te weinig dan te veel partijen. Zeker ook omdat je voldoende bedrijven nodig hebt om benchmarking vorm te geven. Dat geldt overigens ook voor centraal tarieftoezicht.’ In dat kader noemt Dijkgraaf de soms uitgesproken suggestie om naar één of twee grote drinkwaterbedrijven te streven ‘vol-

HELDER 10|11

strekte onzin’. ‘Ik ken geen enkel voorbeeld in de wereld waarbij de kosten dan omlaag gaan. Er is geen enkele aanleiding om dit te doen, er zijn geen schaalvoordelen en er zijn dan geen prikkels meer omdat benchmarking omvalt. Niet doen dus.’ Dividend en transparantie Efficiencywinst dien je volgens Dijkgraaf dus in zijn algemeenheid te verdelen over de klant, die een lager tarief krijgt berekend; het bedrijf, voor het eigen vermogen; en de aandeelhouder, in de vorm van dividend. ‘Dan bied je iedereen genoeg prikkels om tot meer efficiency in de bedrijfvoering te komen.’ Het tarief is sinds 1997 ‘slechts’ gemiddeld 5% gedaald, tegen een efficiencywinst van 18%. ‘Daar hebben Van Damme en Mulder wel een punt; die prijs had meer kunnen dalen. Er is veel naar de eigen vermogens gegaan, zodat die nu wel erg riant zijn. Oasen bijvoorbeeld heeft met 25% voldoende eigen vermogen opgebouwd. Een hoger eigen vermogen is eigenlijk alleen passend voor commerciële bedrijven.’ Overigens is volgens Dijkgraaf het gewenste eigen vermogendeel niet bij elk drinkwaterbedrijf hetzelfde. ‘Er zijn bedrijven die door hun markt – bijvoorbeeld een groot aandeel zakelijke gebruikers die zelf water zouden kunnen winnen – meer risico lopen en waar dus een hoger percentage eigen vermogen te rechtvaardigen is.’ Over dividend is Dijkgraaf duidelijk. ‘Daar ben ik voorstander van. Gemeenten worden daarmee geprikkeld om toezicht te houden op efficiencyverbetering. Oasen doet dat niet en toch neemt de efficiency toe; daarmee is Oasen een uitzondering. De oorzaak kan liggen in wat we ook wel intrinsieke motivatie noemen, bij de bestuurders die zelf vanuit een eigen ‘ethische prikkel’ het publieke belang voorop plaatsen. Lang niet bij alle bedrijven zie je dergelijke prikkels ook functioneren.’ In het verlengde hiervan is Dijkgraaf het eens met de visie van Oasen op het aandeelhouderschap door de inliggende gemeenten. ‘Verplicht aandeelhouderschap bij de in het voorzieningsgebied liggende gemeenten vind ik essentieel om goed toezicht te houden namens de burger, die tegelijkertijd gebonden klant is bij een monopolistisch drinkwaterbedrijf. Maar het is niet voldoende. Je moet dan volledige transparantie opleggen zodat goed toezicht mogelijk is. En je moet niets uitsluiten. Het zou bijvoorbeeld prima zijn om een sportclub te sponsoren, mits je daar volledig open over bent en als je maar handelt in overeenstemming met de wens van je gebonden gebruikers. Sterker nog: als die dergelijke wensen uitspreken, zou Oasen daar naar moeten handelen.’ ■

TEGENSPRAAK Tekst Annemieke van Roekel • Foto Duo

‘Geen ongelimiteerde winstmaximalisatie’

H

oewel verbonden door de titel nutsbedrijf ontwikkelen energieleveranciers en drinkwaterbedrijven zich langs andere wegen, stellen Alexander Vos de Wael, directeur van Oasen, en Lex Hartman, manager concernzaken bij TenneT. Waar TenneT streeft naar schaalvergroting op mogelijk Europese schaal, gaan pan-Europese ontwikkelingen voorbij aan Oasen. Het drinkwaterbedrijf blijft bewust

dicht bij de bron. Niet dat Vos de Wael tegen opschaling is, maar de band met de gemeenten in het voorzieningsgebied telt zwaar. Voor Hartman ligt het anders. TenneT opereert als een bedrijf met een maatschappelijke taak in een private omgeving. Met winstoogmerk dus. Het publieke belang is echter nauw verweven met de core business. Maatschappelijk verantwoord ondernemen als gemene deler? Lees het artikel op www.oasen.nl/

ZO DOET OASEN DAT

Zeggenschap

Hoe ga je als maatschappelijk bedrijf om met het milieu? Hoe zorg je voor goed drinkwater tegen een lage prijs? Hoe organiseer je zeggenschap en de uitkering van dividend? En wat zegt de concept Drinkwaterwet hierover? De experts van Oasen geven antwoord.

Oasen vindt dat de 36 gemeenten in haar verzorgingsgebied haar moeten controleren als maatschappelijk aandeelhouder, omdat zij uiteindelijk de gebonden klant vertegenwoordigen. Ook vindt Oasen dat de zeggenschap bindend in handen moet zijn van die gemeenten. Iets wat in de huidige Drinkwaterwet nog niet is geregeld. Een tekortkoming van het nieuwe wetsvoorstel, vindt ook Frits Hilgers, voorzitter van de Raad van Commissarissen van Oasen. Hij legt uit hoe de zeggenschap werkt bij Oasen en geeft een voorbeeld.

Frits Hilgers

‘Actief betrekken aandeelhouders’ ‘De aandeelhouders zijn de eigenaren van Oasen en zij besluiten over het beleid van Oasen op basis van een voorstel van de directie. De directie van Oasen legt dus aan de aandeelhouders voor hoe zij het bedrijf zien en waar het heen moet. Oasen betrekt de aandeelhouders hierin actief en de aandeelhouders vinden dit mooi en goed, ook al staat het niet hoog op de gemeentelijke agenda.’ ‘Oasen vraagt zich altijd af: voor wie doe je het? Voor je klanten. En als er een lagere waterprijs uit de bus komt, dan doe je het goed. Een voorbeeld. In de waterprijs die de klanten per kubieke meter betalen zitten ook de

HELDER 12|13

kosten voor de brandkranen. Veel mensen wisten dit niet en Oasen heeft aan de gemeenten voorgesteld deze kosten op een andere manier te dekken dan met doorberekening in de waterprijs. De gemeenten hebben hier uiteindelijk niet voor gekozen, maar het voorbeeld geeft wel aan hoe Oasen en de gemeenten gezamenlijk een invloed uitoefenen op de waterprijs. Oasen geeft nu op de rekening aan dat deze kosten in de waterprijs zijn opgenomen, om aan de klant te laten zien dat Oasen niet op alle aspecten die de prijs bepalen invloed heeft. Dit is soms moeilijk, maar die transparantie is voor Oasen erg belangrijk.’

MVO

Dividenduitkeringen

Prijs-kwaliteitbeleid

Duurzaamheid

Maatschappelijk verantwoord

Oasen heeft een uitgesproken

Oasen stelt zichzelf ten doel

Het staat beschreven in de

ondernemen, dat is voor Oasen

mening over het uitkeren van

een van de meest efficiënte

missie van Oasen: duurzaamheid

zeker geen holle frase. Goed en

dividend door maatschappelijke

bedrijven te zijn van Nederland.

is een maatschappelijke plicht

betaalbaar drinkwater leveren

bedrijven. Het drinkwater-

Ondanks het gegeven dat de

voor een drinkwaterbedrijf als

is één, je maatschappelijke

bedrijf is van mening dat het

drinkwatervoorziening in de

Oasen. Duurzaamheid staat

verantwoordelijkheid nemen is

consumententarief kosten-

regio van Oasen relatief duur

dan ook centraal in het doen

wat anders. Marius Lambrechtse,

dekkend moet zijn en niet

is, streeft zij naar vergaande

en laten van Oasen. Gert Grakist,

projectleider interne besturing

uitgekeerd moet worden aan

kostenbeheersing en zelfs

hydroloog bij Oasen, legt uit hoe

bij Oasen, legt uit hoe Oasen

aandeelhouders. Ook iets dat

kostenreductie. Dat ziet

Oasen dit doet.

invulling geeft aan maat-

moet worden vastgelegd in

Oasen namelijk als haar maat-

schappelijk verantwoord onder-

de concept Drinkwaterwet,

schappelijk taak. Wel geldt

nemen. Een term die voor Oasen

want winst moet worden

daarbij dat de drinkwater-

mede betekenis krijgt doordat

aangewend voor de drinkwater-

voorziening eerst komt;

zij gebonden klanten heeft.

voorziening. Grietje van Zijl,

leveringszekerheid gaat boven

Want wie in het Groene Hart

hoofd Economische en Financiële

prijs. Henk Ardesch, bedrijfs-

drinkwater wil, komt altijd bij

Zaken van Oasen, legt uit

directeur van Oasen, legt uit

Oasen terecht en dat schept

waarom Oasen er zo over denkt

hoe Oasen zorgt voor het

verplichtingen.

en in hoeverre Oasen hierin

betaalbaar houden van de

uniek is.

tarieven.

Marius Lambrechtse

Grietje van Zijl

Henk Ardesch

Gert Grakist

‘Kwaliteit, ook op de lange termijn’ ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit voor Oasen in de kwaliteit van het product; in een kwalitatief goed product leveren tegen een verantwoorde prijs. Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit verder in de lange termijn, door het voor de lange tijd zeker stellen van de voorziening van water. Belangrijk is ook dat de activiteiten van Oasen te maken hebben met de core business en dat Oasen dus geen commerciële activiteiten gaat uitvoeren of belang gaat hechten aan het maken van winst. Dat betekent ook helderheid verschaffen over wat je doet en uitleggen waarom je iets doet.’

‘Winst maken is geen doelstelling’ ‘Dividend wordt niet uitgekeerd. Oasen is een maatschappelijk bedrijf en het maken van winst behoort niet tot onze doelstellingen. Maakt Oasen toch winst dan moet deze ten goede komen aan de klant. Bijvoorbeeld door het bedrijfsproces te verbeteren of drinkwater goedkoper aan te bieden. Bij de invulling die Oasen geeft aan het maatschappelijk zijn past dus geen dividenduitkering. Er zijn drinkwaterbedrijven die behoorlijke bedragen aan dividend uitkeren. Deze bedrijven hebben wellicht een andere invulling gegeven aan het maatschappelijk zijn of maken een andere keuze ten aanzien van het uitkeren van dividend.’

‘Balans tussen betrouwbaar en efficiënt’ ‘De belangrijkste afweging in het sturen van het prijskwaliteitevenwicht ligt in het vinden van de juiste balans tussen enerzijds het handhaven van een betrouwbare drinkwatervoorziening, nu en in de verre toekomst, en anderzijds het creëren van voldoende spanning om dit op een zo doelmatig mogelijke manier te doen. Drinkwater is een eerste levensbehoefte en moet daarom zo betaalbaar mogelijk zijn voor de klant. Maar de kwaliteit staat uiteindelijk altijd voorop.’

‘Meer doen dan wettelijk verplicht’ ‘Zorg dragen voor het milieu komt zowel voort uit een eigen gevoel van verantwoordelijkheid als uit verplichtingen vanuit de overheid door bijvoorbeeld opname hiervan in vergunningvoorschriften. Oasen gaat hierin wel verder en houdt het dus niet bij de maatstaven die worden gesteld door de overheid. Waterwinningen bijvoorbeeld, kunnen gevolgen hebben voor de natuur. Door verdroging of een verandering van de kwaliteit van het oppervlaktewater kunnen flora en fauna worden aangetast. Oasen wil in die gevallen compenseren door het inrichten van natuurgebieden en/of participeren in natuurprojecten.’

IN BEELD Tekst Dmitri Berkhout • Foto Duo

‘Is de burger beter af?’ Gemeente kent één criterium Aan het woord wethouder Economische Zaken Siebe Keulen van Gouda. Net als de andere ingelegen gemeenten is Gouda aandeelhouder van Oasen.

A

ls gemeente word je verantwoordelijk gehouden voor het functioneren van de basisvoorzieningen – en terecht. Als er in de drinkwatervoorziening iets mis gaat (wat zelden gebeurt), kijken de burgers ook de gemeente daarop aan. Ze denken niet aan Oasen; daarvoor zijn er volgens mij eenvoudigweg onvoldoende contactmomenten. Het is ook niet erg. Water is iets anders dan energie: een paar uur zonder water is lastig, maar levert over het algemeen geen grote problemen op, zoals wel bij stroomuitval het geval is.

HELDER 14|15

Gemeentelijke aandelen Wij zijn het eens met het uitgangspunt van Oasen dat tarieven kostendekkend dienen te zijn en dat er als maatschappelijk bedrijf geen winstdoel wordt nagestreefd. Of dat ook in de wet moet worden opgenomen, vind ik wat ver gaan. Maar ik onderschrijf dat gemaakte winst benut wordt voor tariefverlaging en betere dienstverlening. Gouda niet per se tegen verkoop De aandelen horen bij de ingelegen gemeenten te blijven, maar we zijn genuanceerd over een geheel verbod op de verkoop ervan. Dan wordt het aandeelhouderschap eigenlijk een dode letter. Het kan best zijn dat een gemeente, om wat voor reden dan ook, aandelen aanbiedt. In dat geval zou je kunnen denken aan het eerst verplicht aanbieden aan de andere ingelegen gemeenten. Die situatie is nu niet aan de orde, maar je moet die mogelijkheid ook zeker niet van tevoren helemaal uitsluiten. Als de burgers zelf aangeven een andere schaalgrootte te wensen, zou Oasen daarvoor met voorstellen moeten kunnen komen.

Presteren volgens benchmark Oasen dient ons op eigen initiatief te informeren over de eigen prestaties, maar dat geldt eigenlijk voor elke aandeelhoudersrelatie. Daarvoor is de benchmark heel waardevol. Alleen door te vergelijken met de prestaties en tarieven van andere bedrijven kunnen we een uitgebalanceerd oordeel vormen over de prestaties. Het is goed dat de markt van Oasen niet is geliberaliseerd. De ingevoerde marktwerking in de energiesector levert veel vraagtekens op; is sponsoring van voetbalclubs bijvoorbeeld wel nodig, zit de klant daarop te wachten. Het leidende criterium moet zijn: zijn de burgers beter af? Die belangen zijn bij Oasen als maatschappelijk bedrijf nu in goede handen. ■

TER PLEKKE Tekst Martin Woestenburg

AquaServa: Wat begon als service van twee drinkwaterbedrijven aan ongeruste burgers is uitgegroeid tot een onafhankelijk, commercieel keuringsinstituut. AquaServa is nu bekend van de apk-keuring van woningen, waar naast water ook wordt gekeken naar gas, elektra, inbraak, brand en bouwveiligheid.

commercieel keurmeester A

quaServa wordt geboren uit nood. In 1999 eist de legionella-epidemie op de Westfriese Flora in Bovenkarspel 32 doden en 200 zieken. Drinkwaterbedrijven beginnen als service aan bezorgde burgers waterleidingen te testen op legionellabesmetting. Directeuren Gerard Roemer en Ad van der Gijp werken dan nog voor respectievelijk het Provinciale Waterleidingbedrijf Noord-Holland (PWN) en Hydron Zuid-Holland (nu Oasen). Beiden wordt gevraagd om de legionellakeuring in de nieuwe BV AquaServa in goede banen te leiden. Commerciële kansen ‘Het blijkt al snel dat er ook veel vraag is naar keuringen aan bijvoorbeeld gas- of elektrainstallaties in woningen,’ vertelt Roemer, ‘terwijl er ook in België een markt ligt’. Commercieel op zulke kansen inspelen, past echter niet binnen de bedrijfscultuur van Oasen en PWN. De drinkwaterbedrijven zijn als maatschappelijke ondernemingen niet gericht op het maken van winst en de bedrijfscultuur is vooral op de langere termijn gericht. Bovendien levert de commercie ook risico’s op, blijkt als de legionellakeuringen uiteindelijk meer kosten dan dat ze opleveren. Dat is een risico dat je als maatschappelijk bedrijf niet mag nemen. Je onderneemt immers met geld van gebonden klanten die daardoor ook risico lopen. Commercie past dus niet binnen het maatschappelijk bedrijf. Van der Gijp en Roemer besluiten dan ook in 2003 AquaServa over te nemen, met mede-

werking van Oasen en PWN. ‘We hebben nog steeds een warme relatie met Oasen,’ vertelt Roemer. ‘Elke drie maanden spreken we directeur Alexander Vos de Wael van Oasen. Hij adviseert ons, en fungeert zo als het ware als een commissaris voor ons bedrijf.’ Keuringsinstituut Nu is AquaServa uitgegroeid tot onafhankelijk keuringsinstituut, dat keuringen doet aan gas-, water- en elektra-installaties, voor brand- en inbraakpreventie, voor bouwveiligheid, asbest en allerlei andere zaken in en rond woningen. Het bekendste product is het Veiligheids Controle Pakket, zeg maar de apk-keuring voor woningen. Jaarlijks keurt het bedrijf in Nederland tienduizend woningen van woningbouwverenigingen. In samenwerking met verzekeringsmaatschappijen is een vergelijkbaar systeem in België opgezet. Daarnaast heeft AquaServa een softwarebedrijf opgericht dat een geheel geautomatiseerd keuringssysteem ontwikkelt. Warme belangstelling Het is niet voor niets dat Oasen, maar ook een energieleverancier als Essent, AquaServa met warme belangstelling volgen. Zulke commerciële bedrijven kunnen veel sneller en flexibeler inspelen op de wensen die bijvoorbeeld woningbouwverenigingen hebben ten aanzien van keuringen en andere dienstverlening. Gecombineerd keuren op gas, water en elektra is immers efficiënter. En dan kan een bedrijf als Oasen zich richten op de core business, het drinkwater. ■

OPINIEMAKER Foto Duo

Maatschappelijk bedrijf en Rijnlands model

E

en ‘maatschappelijk bedrijf’. Wat is dat? Een bedrijf is er óf voor zichzelf óf voor zijn omgeving. Als de omgeving tevreden is met een geleverd product of dienst, vervult het bedrijf in kwestie een maatschappelijke functie. Dan kan het om drinkwater gaan, maar ook om een toetje. ‘Maatschappelijk bedrijf’ is dus een holle term.

Mathieu Weggeman Hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven

Ook misleidend is dat de zichzelf maatschappelijk bedrijf noemende organisatie zichzelf vaak automatisch tot het Rijnlands organisatiemodel rekent, dat zich kenmerkt door een werkcultuur die haaks staat op het Anglo-Amerikaanse businessmodel. Rijnlands georganiseerde bedrijven kenmerken zich door drie aspecten, die kunnen gelden voor alle soorten bedrijven. In de eerste plaats betekent het dat men in de bedrijfsvoering in gelijke mate aandacht heeft voor de klant, de medewerker en de financier van de organisatie. Als de organisatie deze alle drie even belangrijk acht, betekent het dat je niet bij de ene groep geld weghaalt om bij de andere groep te brengen. Dan maak je geen woekerwinsten. Liefde voor het vak Een tweede belangrijk kenmerk van het Rijnlands model is de liefde voor het vak. Die is groter dan de liefde voor het geld. De mensen op de werkvloer maken de toegevoegde waarde. Als je bij een drinkwaterbedrijf werkt en je houdt van het water dat je maakt, je praat daarover met elkaar, je bent de hele dag omringd door het vak in plaats van door spreadsheets en grafieken, dan is sprake van een Rijnlandse organisatie.

HELDER 16

Ten slotte wijs ik nog op het belang van gedeelde waarden, van een collectieve ambitie. Veel Rijnlandse bedrijven zijn familiebedrijven, zoals Ford en C&A. Fusies en skyboxen Het zijn van een Rijnlands of AngloAmerikaans georganiseerde organisatie is dus niet direct gerelateerd aan het wel of niet zijn van een maatschappelijk bedrijf. Ook geprivatiseerde bedrijven kunnen Rijnlands georganiseerd zijn. Bij de NS praat men liefkozend over ‘treintjes’, liefst de hele dag, en menigeen heeft thuis een treinbaan opgesteld staan. De energiebedrijven betrap ik zelden op een gesprek over energie. Daar gaat het om fusies en skyboxen. De NS is een Rijnlandse organisatie, de energiebedrijven zijn meer AngloAmerikaans georganiseerd en beiden zijn geprivatiseerd. Eens was ik bij een drinkwaterbedrijf waar de mensen droevig werden als ze er aan dachten dat zoveel Nederlanders bereid zijn veel te betalen voor een flesje spa, terwijl hun bijna gratis kraanwater even goed en lekker is. Dat is Rijnlands!’