Heeft u oog voor de middengroep?

Dit rapport is een persoonlijke kopie van Mw. S van Liempt (Dominica Diensten BV, ).

Heeft u oog voor de middengroep? Transformeer uw gemiddelde presteerders tot top-presteerders

Gedownload op 10 december 2013 door [email protected].



Samenvatting De begrippen ‘high performer’ en ‘low performer’ zijn stevig geworteld in het lexicon van talent management – en dat is niet voor niets. Goed presterende medewerkers zijn belangrijk voor uw bedrijf, en slecht presterende medewerkers vereisen voortdurend begeleiding en aandacht. Maar hoe zit het met de medewerkers die tot de middengroep behoren? De gemiddelde presteerders? Gemiddelde presteerders zijn doorgaans middenmanagers, supervisors, technisch deskundigen, specialisten en overige vakmensen binnen een organisatie. Ze presteren afdoende tot goed en zijn onmisbaar omdat ze diepgang en stabiliteit toevoegen aan het bedrijf. Ze verbeteren langzaam maar zeker zowel het resultaat als de veerkracht van de organisatie. In voorgaande jaren waren voor veel bedrijven de grootste uitdagingen bij de transformatie van gemiddelde werknemers tot superhelden de prestatieperceptie en de beperkte trainingsbudgetten en ontwikkelingstools. De hedendaagse geautomatiseerde en geïntegreerde technologie voor talent management is echter kosteneffectief en eenvoudig voorhanden, waardoor deze uitdagingen afnemen. Door geïntegreerde oplossingen voor talent management toe te passen en strategieën voor interne werving, successieplanning, loopbaan- en ontwikkelingsplanning, doelenafstemming en interne sociaal netwerken breed in te zetten, slagen slimme bestuurders en managers erin gemiddelde presteerders te herkennen, te stimuleren en te transformeren tot superhelden. Door dit nieuw erkende talent te omarmen, verhogen ze de retentie, betrokkenheid en productiviteit van medewerkers en creëren ze talentpools voor de functies die essentieel zijn om als bedrijf te slagen. Het identificeren van de verborgen superhelden in de middengroep van uw bedrijf is niet onmogelijk. Het vereist toewijding, inzet en een infrastructuur van talentbeheer technologie. Het vraagt bovenal om het besef dat het talent dat uw bedrijf nodig heeft om uw concurrenten vóór te blijven zich niet uitsluitend in de top tien procent bevindt. Veel gemiddelde presteerders zijn allesbehalve gemiddeld; het zijn superhelden die wachten op een kans om te worden ontdekt.

Inleiding U weet ongetwijfeld dat Clark Kent en Superman dezelfde persoon zijn. Maar heeft u ooit nagedacht over waarom Lois Lane en Jimmy Olsen hem verschillend behandelen? Wanneer ze Clark zien, zien ze een gemiddelde presteerder. Zien ze Superman, dan zien ze een superheld. Het verschil zit hem eenvoudig in de perceptie. Lois en Jimmy zien Clark als een gemiddelde presteerder die nooit in de buurt is wanneer er iets spannends gebeurt. Superman is daarentegen de man die sneller vliegt dan een kogel en moeiteloos geweren ombuigt. De meeste bedrijven kijken op dezelfde manier naar hun medewerkers. Toppresteerders zijn de superhelden en de slechtste presteerders vragen voortdurend om aandacht en begeleiding. En de groep daartussenin? Bedrijven zien vaak niet in hoe waardevol de middengroep is en doen geen moeite om dit grootste deel van hun werknemersbestandte motiveren, te betrekken en empowered te maken. Ze zien slechts gemiddelde presteerders.


Veel medewerkers die tot de middengroep behoren, zijn superhelden die wachten op een kans om te worden ontdekt.



Veel potentiële superhelden die over het hoofd worden gezien, wachten echter op een kans om een bijdrage te kunnen leveren. Wat ziet u wanneer u naar de meerderheid van uw medewerkers kijkt? Ziet u slechts gemiddelde presteerders? Zo ja, dan kijkt u misschien naar een superheld zonder het te beseffen. De grootste uitdaging voor veel bedrijven is: hoe zet ik de transformatie van gemiddelde tot uitzonderlijke presteerders in gang? Het vraagt om spreiding van de kracht van geïntegreerde suites voor talent management, zodat de bestuurders en lijnmanagers van een bedrijf over een manier beschikken om bovengemiddelde prestaties te herkennen en te stimuleren.

De traditionele visie: waarom energie steken in de middengroep? De begrippen ‘high performer’ en ‘low performer’ zijn stevig geworteld in het lexicon van talent management – en dat is niet voor niets. Goed presterende medewerkers kunnen een grote impact hebben op een bedrijf door de omzet, productiviteit en verkoop te verhogen. Slechte presteerders worden als onproductieve passiva gezien. Maar hoe zit het met de medewerkers daartussenin? Al te vaak is het jaarlijkse beoordelingsgesprek de enige ontwikkelingstool die voor deze middengroep wordt vrijgemaakt. Deze traditionele visie op talent binnen de meeste bedrijven kan als volgt worden onderverdeeld: • Goede presteerders: Dit zijn doorgaans de supermanagers op hoog tot gemiddeld niveau, toekomstige leiders en topproducenten. • Slechte presteerders: Deze medewerkers zijn onproductief, leveren lage kwaliteit af en komen met weinig ideeën. Ze zijn niet betrokken en vereisen kostbare aandacht totdat ze het bedrijf verlaten. • Gemiddelde presteerders: Dit zijn doorgaans de middenmanagers, supervisors, technisch deskundigen, specialisten en overige vakmensen binnen bedrijven. Ze presteren afdoende tot goed en zijn trouw aan het bedrijf maar voelen zich mogelijk niet betrokken of gewaardeerd. Uit onderzoek door Bersin & Associates blijkt dat consistente presteerders die tot de middengroep van een bedrijf behoren zo’n 74 procent van de meeste bedrijven vertegenwoordigen. Managers geven echter aan dat ze zo’n tachtig procent van hun tijd op de goede en slechte presteerders richten. “Consistente presteerders verzetten doorgaans meer werk, maar krijgen minder aandacht van hun managers en krijgen minder carrièrekansen”, zegt Stacia Garr, Senior Analyst Talent Management bij Bersin & Associates.1

1

Harris, Stacey and Garr, Stacia. Bersin & Associates High Impact Performance Management Research Report, 2011.




De middengroep gedefinieerd: Consistente presteerders vertegenwoordigen 74 procent van de meeste bedrijven

Bron: onderzoeksrapport High Impact Performance Management. Bersin & Associates, 2011.

Binnen deze bedrijfsvisie beheren de HR-afdelingen deze groepen over het algemeen als volgt: • Goede presteerders: Deze groep is de focus van kostbare trainingen en schaarse ontwikkelingsbudgetten. Deze medewerkers nemen deel aan programma’s voor leiderschapsontwikkeling en krijgen aandacht in het kader van talentpools en successieplannen. • Lage presteerders: In het beste geval wordt voor deze medewerkers een plan voor prestatieverbetering opgesteld. In het slechtste geval worden ze ontslagen. • Gemiddelde presteerders: Doorgaans niets.




Deze aanpak was gebaseerd op twee beperkingen: • Beperkte budgetten: Cursussen waren duur, en de meeste bedrijven waren niet in staat om aan alle medewerkers geld uit te geven, met als gevolg dat ze zich op de goede presteerders richtten. • Beperkte middelen: In de tijd van papieren ontwikkelingsprocessen was het veel tijdrovender en arbeidsintensiever om ontwikkelingsinitiatieven te implementeren. Het was eenvoudiger en praktischer om zich op de toppresteerders te richten. Ter verdediging van de HR-afdelingen en lijnmanagers geldt dat deze aanpak jaren geleden goed werkte. Nu echter niet meer. Gezien de enorme technologische vooruitgang in de afgelopen tien jaar is het nu veel eenvoudiger (en minder kostbaar) om ontwikkelingsinitiatieven voor alle medewerkers te implementeren. Desondanks bestaat deze oude visie nog steeds en zijn gemiddelde presteerders in veel bedrijven nog altijd een onaangeboorde en ondergewaardeerde bron. Volgens het onderzoek ‘Shifting the Performance Curve’ door de Sales Executive Council in 2003 levert vijf procent prestatieverhoging onder de gemiddelde zestig procent van een werknemersbestand ruim zeventig procent meer omzet op dan vijf procent verhoging onder de top twintig beste presteerders.

Hoe kunnen gemiddelde presteerders bijdragen? Bij een wereldwijd onderzoek door Cornerstone OnDemand onder tweehonderd bedrijven werden ten aanzien van talent management met name de volgende uitdagingen gemeld: • 67 procent (138) noemde “verhoogde betrokkenheid en retentie medewerkers” • 62 procent (128) noemde “toekomstige leiders herkennen en ontwikkelen”

Met de juiste aandacht en ontwikkeling kunnen bedrijven op tal van manieren hun voordeel doen met deze gemiddelde presteerders:

• 42 procent (86) noemde “ver betering van de productiviteit van medewerkers”

• Lagere wervingskosten: Het is eenvoudiger en minder duur om talent te ontwikkelen dan in te huren. Bovendien is er geen garantie dat nieuwe medewerkers aansluiten op uw bedrijfscultuur.

Productiviteit, betrokkenheid en retentie zijn zeker van toepassing op gemiddelde presteerders. En wie weet hoeveel toekomstige leiders onopgemerkt blijven omdat ze tot de middengroep behoren.

• Maximale productiviteit: Zelfs na de economische achteruitgang blijven veel bedrijven in afgeslankte vorm opereren. Om de concurrentie vóór te blijven, is het belangrijk dat iedere medewerker tot de waardeketen behoort. • Verhoogde retentie: Medewerkers zijn eerder geneigd te blijven als zij groeikansen zien. Ook kunnen medewerkers die binnen het bedrijf een nieuwe functie krijgen, helpen bij het inwerken van hun opvolgers. • Meer betrokkenheid: Medewerkers die zich gewaardeerd voelen en groeikansen en ontwikkelingsmogelijkheden zien, zijn eerder gemotiveerd om een stap harder te lopen. Naar schatting kunnen medewerkers die zich niet betrokken voelen en zich afzijdig houden, het bedrijfsresultaat alleen al aan productiviteitsverlies 185 miljard kosten.2

2

Employee Engagement: What’s Your Engagement Ratio? Gallup, Inc. 2008.




Maak kennis met de B-spelers Mike Dodd: Veel van deze medewerkers in de middelste tachtig procent zijn verre van gewoon gemiddeld. U bevindt zich te midden van superhelden, alledaagse mensen die wachten op een kans om uit te blinken.

Inzetten op gemiddelde presteerders Het is in zakelijk opzicht slim om in te zetten op de middengroep van een bedrijf. Een recent artikel in HR Magazine kijkt naar de voordelen van het trainen en ontwikkelen van middenmanagers - de onmisbare schakel tussen het hogere leiderschap en de medewerkers.3 Middenmanagers spelen een grote rol bij het aansturen van superieure prestaties binnen het team. Winnende teams bestaan niet louter uit topscorers, maar zien er ongeveer zo uit: • Ware supersterren • Oudgedienden die een manier vinden om boven hun eigen kunnen te presteren • Aanstormende talenten • Rollenspelers die goed zijn in één specifiek onderdeel Deze diversiteit aan talent levert - indien op de juiste manier gevoed en ontwikkeld - een winnende combinatie op. Voor middenmanagers werkt talent management op dezelfde manier. Toptalenten, supersterren, A-spelers, hoe u ze ook noemt: ze zijn een aanwinst voor uw bedrijf. Maar ook uw B-spelers, zoals oudgedienden, nieuwkomers en rollenspelers, kunnen enorm waardevol zijn indien ze op juiste wijze worden ontwikkeld, begeleid en gemotiveerd.

• Voormalig toppresteerder die een stap terugdeed om zich te richten op zijn gezin en een betere balans tussen werk en privé. Jim Smith: • Gemiddelde tot goede presteerder die niet de mogelijkheden heeft om toppresteerder te worden maar wel de ambitie om iedere opdracht aan te nemen. Sarah Williams: • Gemiddelde tot goede presteerder die veel potentieel kan hebben in een andere functie binnen de organisatie die beter aansluit op haar interesses en expertise. Karen Howard: • Medewerker met groot potentieel die geen groeimogelijkheden ziet binnen het bedrijf en actief op zoek is naar mogelijkheden bij andere bedrijven. Deze profielen tonen aan dat deze medewerkers met de juiste mogelijkheden en begeleiding grote impact op een bedrijf zouden kunnen hebben.

3

Tyler, Katherine. The Strongest Link. HR Magazine. 2011




De rol van de manager Het herkennen en betrekken van gemiddelde presteerders is niet mogelijk zonder de assistentie en tussenkomst van lijnmanagers. Zij zijn de katalysators die van gemiddelde presteerders toppresteerders kunnen maken. Het probleem is echter dat deze managers mogelijk wel uitstekend binnen hun functionele terrein opereren, maar geen idee hebben hoe ze iemands carrière kunnen coachen. Investeer daarom in het vergroten van de vaardigheden van mensen die direct invloed hebben op de ontwikkeling van uw medewerkers – door middel van klassikale training, online cursussen of toegang tot ontwikkelingstools binnen een talent management systeem. Bedrijven kunnen enorm gebaat zijn bij de empowerment van lijnmanagers op manieren die de kennis van medewerkers, de klantenservice, werkstroom en overige terreinen beïnvloeden. Ook is het als bedrijf verstandig om incentives te ontwikkelen voor managers die hun medewerkers voordragen voor promoties en nieuwe taken. Door zichtbare erkenning en beloning voelen gemiddelde presteerders zich meer betrokken en worden ze gestimuleerd om topprestaties te leveren. “Consistente presteerders spelen een integrale rol bij de ondersteuning van de cultuur en het werkgeversimago van bedrijven”, zegt Stacey Harris, Principal Analyst en Director HR en TM Research bij Bersin & Associates. “Ze stellen ‘A-spelers’ in staat hun werk goed te doen en zijn de vraagbaak van het bedrijf. Bovendien zijn ze eerder gericht op wat goed is voor het bedrijf of het team.” 4

Dit is ook het onderwerp van het rapport ‘Let’s Hear It for B Players’ van de Harvard Business School. De kernboodschap luidt: “B-spelers voegen diepgang en stabiliteit toe aan de bedrijven waar ze werken en verbeteren langzaam maar zeker zowel het bedrijfsresultaat als de veerkracht van het bedrijf ”. Die waarde is echter onbereikbaar zonder inspanning en aandacht.5 In een wereldwijd onderzoek door Cornerstone OnDemand onder HRmanagers in tweehonderd bedrijven zei ruwweg tweederde van alle deelnemers te denken dat een verhoogde focus op talent management onder gemiddelde presteerders een grote positieve impact zou kunnen hebben. (Figuur 1)

4 5

Harris, Stacey and Garr, Stacia. Bersin & Associates High Impact Performance Management Research Report, 2011. Delong, Thomas J. en Vijayaraghavan, Vineeta. Let’s Hear It for B Players. Harvard Business School. 2003.




De onderzoeksdeelnemers waren verder van mening dat de focus op talent management onder gemiddelde presteerders zou leiden tot verhoogde productiviteit, retentie en betrokkenheid. Er werd binnen alle bedrijfsterreinen een positieve impact verwacht. (Figuur 2)

Scottrade Bij online belegger Scottrade luidt de personeelsfilosofie: ‘Inhuren om instelling, trainen voor succes’. “We zijn een bedrijf in ontwikkeling en moeten manieren vinden ons talent van binnenuit te laten groeien”, zegt Jane Wulf, Chief Administrative Officer bij Scottrade. “We hanteren een reeks kernwaarden, waaronder individuele ontwikkeling, en gaan die binnen de organisatie doorvoeren om zo het talent te kunnen ontwikkelen dat nodig is om als bedrijf te kunnen groeien”, aldus Wulf, die verantwoordelijk is voor de HR, training, ontwikkeling en het landelijke servicecenter van het bedrijf. Scottrade beschikt tegenwoordig over een uitgebreid opleidings- en ontwikkelingsprogramma, ondersteund door de Scottrade University online opleidingsportal die cursussen omvat voor de 3400 medewerkers op alle organisatieniveaus. Het programma biedt een combinatie van leermethodes, zoals klassikale lessen, online trainingen, webinars en simulaties. “We beginnen met de onboarding, het voorlichten van nieuwe medewerkers over onze cultuur, ons geloof in ontwikkeling en hoe ze binnen de organisatie kunnen groeien en klimmen. Direct daarna volgt informatie over de sector voor financiële dienstverlening en Scottrade”, aldus Wulf. De medewerkers blijven hun gehele loopbaan leren, met als gevolg een zeer laag verlooppercentage. “Ruim de helft van ons huidige bestuursteam is binnen de organisatie opgeklommen, en zeventig procent van de filiaalmanagers in onze ruim vijfhonderd kantoren hebben zich binnen de organisatie opgewerkt naar hun huidige functie”, voegt Wulf toe. Gedownload op 10 december 2013 door [email protected].



Passiviteit overwinnen en het midden betrekken Waarom richten organisaties zich eigenlijk niet op het midden? De grootste groep respondenten (dertig procent) in het onderzoek van Cornerstone OnDemand noemde als reden dat ze de status quo wilden handhaven. Zoals eerder gezegd, is deze passiviteit grotendeels terug te voeren naar de tijd waarin de processen voor personeelsontwikkeling nog op papier plaatsvonden en tijdrovend waren. De huidige processen voor talent management zijn grotendeels geautomatiseerd en kunnen op alle medewerkers worden gericht, niet alleen op de beste en slechtste presteerders. Naast verouderde processen zijn er meer mogelijke redenen voor deze passiviteit: •

De organisatie kent een ‘prestatiecultuur’: Zelfs culturen die meer gericht zijn op concurrerende evaluaties dan op coaching en ontwikkeling kunnen zijn gebaat bij kennis over de voordelen van het stimuleren van B-spelers. Zoals echter uit het onderzoek van Bersin & Associates blijkt, is geen van beide methodes superieur aan de andere. Belangrijker is of bedrijven hun medewerkers gedurende het jaar voldoende steunen om ruimte te maken voor verbetering.6

• Angst dat het meer werk oplevert voor HR en managers: Dit zou niet het geval moeten zijn. Met de juiste talent management systemen kunnen de ontwikkelingsactiviteiten grotendeels worden geautomatiseerd en kunnen medewerkers zichzelf bedienen. • Overtuiging dat gemiddelde presteerders altijd gemiddeld zullen blijven presteren: De opbrengst van ontwikkelingsinitiatieven is afhankelijk van wat u erin stopt. Als een bedrijf niet bereid is zich in te zetten, blijven gemiddelde presteerders ongetwijfeld gemiddeld. De moderne software voor talent management levert werkbare gegevens op over meer dan alleen de toppresteerders of medewerkers met het hoogste potentieel. Indien gebruik wordt gemaakt van de juiste technologie kunnen bedrijven inzicht krijgen in de prestaties van alle medewerkers en in de kennis, gedragingen en vaardigheden die ze kunnen verspreiden. Bovendien kunnen ze ontwikkelingsplannen implementeren om het maximale uit gemiddelde presteerders te halen. Bedrijven kunnen en moeten aandacht blijven schenken aan hun toppresteerders en medewerkers met het grootste potentieel. Ze mogen echter niet langer de middengroep negeren van medewerkers die gemiddeld tot goed presteren of die groot potentieel hebben maar geen loopbaanmogelijkheden krijgen aangeboden.

6

Garr, Stacia Sherman. Development-Driven Performance Management. Bersin & Associates, september 2010.




Van doorsnee tot uitmuntend Geïntegreerd end-to-end talent management biedt diverse manieren om de verborgen superhelden in uw bedrijf op te sporen en te empoweren: •

Talentmobiliteit: Eén manier om de betrokkenheid en productiviteit te verhogen, is door de juiste mensen op de juiste plek te zetten. Niet elke waardevolle medewerker is voorbestemd voor het directeurschap. Door het opstellen van carrièreplannen kunnen technisch deskundigen en niet- leidinggevenden met specialistische vaardigheden en kennis werken aan hun carrière en zich intussen blijven richten op waar ze goed in zijn. Bovendien hebben medewerkers in verschillende levensfasen verschillende behoeften. Een medewerker met jonge kinderen zal niet bereid of in staat zijn om opdrachten in het buitenland te accepteren. Een jong, aanstormend talent wil zich mogelijk nog een aantal jaar op zijn/haar proefschrift richten. Het bieden van kansen voor medewerkers om zich zowel horizontaal als verticaal te bewegen, kan uiteindelijk zowel de retentie als de betrokkenheid vergroten.

• Successieplanning: Successiebeheer was voorheen een top-downproces, uitsluitend voor topfunctionarissen. Daar begint langzaam verandering in te komen. Hoewel successiebeheer nog altijd de betrokkenheid van senior leidinggevenden vereist, nemen medewerkers op alle niveaus steeds meer actief deel aan hun loopbaan. Successiebeheer als interactief, organisatiebreed bottom-upproces kan helpen waardevolle gemiddelde presteerders te herkennen, waardoor ontwikkelingsinitiatieven gerichter kunnen worden ingezet. Bijna de helft van alle respondenten in het onderzoek gaf echter aan momenteel geen formeel proces voor successieplanning toe te passen – noch voor gemiddelde presteerders, noch voor anderen. (Figuur 3) Dit komt overeen met onderzoek door Bersin & Associates uit 2009, waaruit bleek dat 48 procent van de bedrijven niet over formele successieplannen beschikte. Dit is een duidelijke gemiste kans.

Turner Broadcast System De wereldwijde media- en entertainmentleider Turner Broadcasting System Inc. (TBS, Inc.) heeft 13.000 medewerkers, waaronder tweeduizend middenmanagers. “Middenmanagers spelen een cruciale rol binnen onze organisatie. Ze zijn onmisbaar bij de opbouw van een betrokken, productief werknemersbestand. Het is daarom belangrijk dat we ze klaarstomen voor succes”, zegt Alexis Balkum, Vice President Learning & Development bij Turner. Om de middenmanagers voor te bereiden op een effectieve ondersteuning van de bedrijfsdoelen en hun teams, lanceerde Turner een Management Essentials-programma voor medewerkers in de bedrijfskantoren in Atlanta, New York en Washington D.C.. Het gemengde opleidingsinitiatief omvat cursussen in beleidslijnen en procedures voor teambeheer, evenals ‘softe’ leiderschapskenmerken. De cursusinhoud wordt ontwikkeld aan de hand van de bedrijfsbehoeften en prestatiecompetenties. Het bestaat voor tien procent uit de ontwikkeling en betrokkenheid van middenmanagers, gecombineerd met twintig procent leren door middel van feedback en coaching door managers en collega’s en zeventig procent leren in de praktijk. Het succes van het programma wordt gemeten op basis van feedback van de deelnemers en managers en is overweldigend positief. Ook wordt het succes gemeten aan de hand van evaluaties van gedragsverandering, waarbij de prestaties vóór en negentig dagen na het programma worden vergeleken. Gesteund door het leiderschap gaat Balkum met het Talent Management Team van Turner het programma uitbreiden naar nieuwe en gepromoveerde managers en oudgedienden binnen de organisatie. Gedownload op 10 december 2013 door [email protected].



Bron: Modern-Day Career Management. Bersin & Associates, juli 2009.

Loopbaanbeheer: Heldere ontwikkelings- en promotiekansen kunnen de productiviteit, retentie en betrokkenheid onder medewerkers verhogen. Het uitstippelen van een carrièrepad is te vergelijken met successiebeheer, met dit verschil dat het concept ondersteboven wordt gekeerd. Medewerkers kunnen naar hun huidige baan en functies hoger in het organisatieschema kijken om te begrijpen hoe ze zich kunnen opwerken en wat daarvoor nodig is. Ze hebben een duidelijk beeld van de eerstvolgende functie, zien welke kennis of vaardigheden nog ontbreken en kunnen op zoek gaan naar ontwikkeling en training. Ruim de helft (53 procent) maakt gebruik van nieuwe carrièrekansen.7 Op ontwikkeling gerichte performance management: Uit prestatiebeoordelingen komen uitsluitend de beste, gemiddelde en laagste presteerders naar voren. Het is een proces waarbij wordt teruggekeken. Ontwikkelingsgedreven prestatiebeheer is daarentegen bedoeld om vooruit te kijken en betere prestaties te stimuleren. Slechts de helft van alle bedrijven meldt dat voor de meeste of al hun medewerkers ontwikkelingsplannen zijn opgesteld. Daarvan geeft slechts acht procent aan dat de ontwikkelingsplannen kwalitatief goed en effectief zijn. Terwijl veel B-spelers mogelijk willen bijdragen, zijn de meesten daartoe niet in staat zonder coaching en ontwikkeling vanuit het bedrijf. Geautomatiseerd prestatiebeheer kan dit proces ondersteunen door lijnmanagers de middelen te bieden om met gemiddelde presteerders eerlijk in gesprek te gaan over hun prestaties, ontwikkeling en aspiraties. Managers kunnen carrièrecoaching bieden, ontwikkelingskansen vaststellen en medewerkers voordragen voor vacatures.8 Bovendien kunnen managers, indien er sprake is van integratie met oplossingen voor learning management, trainings- en ontwikkelingscursussen toewijzen om kennisen vaardigheidskloven te dichten. Medewerkers kunnen hun prestaties gedurende het jaar volgen ten opzichte van hun doelen en stappen zetten om die doelen te bereiken, in plaats van door hun tekortkomingen te worden verrast tijdens de jaarlijkse prestatiebeoordeling.

7 8

Has the great recession changed the talent game? Deloitte. April 2010. Modern-Day Career Management. Bersin & Associates. Juli 2009.




Verander gemiddelde presteerders in top-presteerders met met behulp van een dynamisch gegenereerd ontwikkelingsplan gericht op het individu.

Doelen afstemmen: Gemiddelde presteerders moeten weten welke bijdrage ze aan het bedrijf leveren. Bij een onderzoek door Cornerstone OnDemand in 2010 had 82 procent van de respondenten hun carrièredoelen nog niet bij de leidinggevenden aangegeven. Nog eens 53 procent van de deelnemers had niet het gevoel een helder beeld te hebben van hoe hun functie bijdroeg aan de bedrijfsdoelstellingen. Door doelen af te stemmen, zijn senior leidinggevenden in staat om bedrijfsbrede doelstellingen te ontwikkelen en deze te koppelen aan de werkzaamheden van medewerkers. Door medewerkers een duidelijke richting te bieden, worden op het oog abstracte doelen omgevormd tot werkbare doelen. Bovendien stelt het medewerkers in staat om indien nodig hun werkwijze aan te passen en vaardigheden te vergroten op een manier waarbij zowel zijzelf als het bedrijf is gebaat. Social collaboration tools: Nieuwe technologieën kunnen het speelveld gelijkmaken en alle medewerkers toegang bieden tot informatie waarmee ze hun werk beter en sneller kunnen doen. Door medewerkers op het juiste moment toegang te bieden tot de kennis die ze nodig hebben, kunt u de productiviteit verhogen, innovatie stimuleren en informeel leren en samenwerking binnen het bedrijf faciliteren. Ook de content op business social networks kan bij de personeels- en successieplanning worden toegepast. U kunt er vakspecialisten en andere belangrijke spelers binnen de sociale leeromgeving van het bedrijf ontdekken en vervolgens uitzoeken waar deze mensen zich binnen de huidige hiërarchie bevinden. Zo kan een gemiddelde presteerder plotseling een medewerker met groot potentieel blijken die anders mogelijk niet zou zijn herkend, of krijgen managers bewijs voorgeschoteld dat een gemiddelde presteerder over de capaciteiten beschikt om op te schuiven naar een functie waarvoor hij of zij voorheen mogelijk niet werd overwogen.

Ook een systeem waarbij medewerkers worden beloond met onderscheidingen en badges is voor managers een kans om voortdurende feedback op de prestaties te leveren.




Conclusie

Tips voor het opsporen van uw verborgen top-presteeerders

Het opsporen van de verborgen superhelden in de middengroep van uw bedrijf is niet onmogelijk. Het vereist toewijding, inzet en een technologische infrastructuur voor talent management. Het vraagt bovenal om het besef dat het talent dat u als bedrijf nodig heeft om de concurrentie voorbij te streven zich niet uitsluitend in de bovenste tien procent bevindt. Bedrijven die bereid zijn zich in te zetten, worden beloond met een concurrentievoordeel.9

• Kijk eerst goed naar uw huidige medewerkers; misschien zijn ze klaar voor de volgende stap

De eerste stap in dit proces is bewustwording. Wanneer u naar uw middengroep kijkt, ziet u dan gemiddelde presteerders of superhelden? Misschien is het tijd om nog eens goed te kijken.

Demografie In september 2010 heeft Cornerstone OnDemand 206 bedrijven per e-mail ondervraagd over de heersende houding ten opzichte van gemiddelde presteerders. De respondenten beantwoordden vragen via een online tool, waarbij de vertrouwelijkheid was gewaarborgd. De antwoorden werden gebruikt als grondslag voor de resultaten en conclusies van dit rapport en werden uitsluitend in deze verzamelde analyse gebruikt. De belangrijkste bevindingen in dit rapport zijn gebaseerd op een betrouwbaarheidsniveau van 95 procent met een foutmarge van circa vijf procent. In het onderzoek hadden 108 van de 206 deelnemende bedrijven meer dan duizend medewerkers in dienst. Van 73 van de 206 deelnemende bedrijven was het hoofdkantoor gevestigd buiten de VS, op alle continenten.

9

O’Leonard, Karen. 2009 Talent Management Factbook. Bersin & Associates.


• Ontwikkel een programma voor talent management met up-to-date medewerkerprofielen die hun vaardigheden en competenties laten zien • Bied mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling, inclusief een carrièreplan • Werk aan successieplannen voor alle betaalde medewerkers



Over Cornerstone OnDemand Cornerstone OnDemand is een toonaangevende leverancier van een complete Saas-suite voor opleidings- en talent management. Wij stellen bedrijven in staat de uitdagingen aan te gaan die zij tegenkomen bij het empoweren van hun mensen en de optimalisatie van hun productiviteit. Ons geïntegreerde softwarepakket omvat vier cloudoplossingen: de Cornerstone Recruiting Cloud, de Cornerstone Learning Cloud, de Cornerstone Performance Cloud en de Cornerstone Extended Enterprise Cloud. Onze klanten gebruiken onze oplossing om toptalent aan te trekken, medewerkers gedurende hun loopbaan te ontwikkelen en effectief te betrekken, de uitvoering van werkzaamheden te verbeteren, toekomstige leiders te ontwikkelen en te integreren met hun externe klant-, leveranciers- en distributeursnetwerken. Kijk voor meer informatie op www.cornerstoneondemand.co.uk.

© 2012 Cornerstone OnDemand, Inc. All Rights Reserved. www.cornerstoneondemand.co.uk | T +31 (0)20 31 20 463 | E [email protected]

Gedownload op 10 december 2013 door [email protected]. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Heeft u oog voor de middengroep?

Recommend Documents