HANDREIKING BORGING LOKAAL KLIMAATBELEID

HANDREIKING BORGING LOKAAL KLIMAATBELEID

2

BORGING LOKAAL KLIMAATBELEID Aanleiding Het kan u niet ontgaan zijn: het gemeentelijk klimaatbeleid staat de laatste jaren weer hoog op de politiek-bestuurlijke agenda. De meeste gemeenten kennen een klimaatbeleid en mogelijk dat uw gemeente ook al enkele jaren aan de slag is met projecten ten behoeve van het klimaat. Het is van groot belang de huidige politiekbestuurlijke aandacht voor klimaat en uitvoeringsprojecten te borgen, wil het ook in de toekomst doeltreffendheid zijn. Het tegengaan van klimaatverandering vergt een lange adem en vasthoudendheid, omdat anders de doelen van het kabinetsbeleid ‘Schoon en Zuinig’ niet worden gehaald: • • •

reductie van de CO2-uitstoot van 30 procent in 2020, ten opzichte van 1990; 20 procent van de energievoorziening wordt duurzaam opgewekt in 2020; 2 procent energiebesparing per jaar.

In deze brochure presenteert Agentschap NL de handreiking borging lokaal klimaatbeleid. Heeft uw gemeente de borging van het klimaatbeleid op orde? Hoewel veel gemeenten al een eind op weg zijn om klimaatbeleid handen en voeten te geven, kan er bij veel gemeenten ook nog aan borging worden gewonnen. Gaat u maar eens voor uw eigen gemeente na: Heb ik de financiën voor klimaat structureel op orde? Is klimaat een automatisch aandachtspunt in de uitvoering van projecten? Maak ik optimaal gebruik van de kracht van de externe partners zoals woningcorporaties en bedrijven? Is mijn gemeentelijke organisatie perfect toegesneden op het klimaatvraagstuk? Monitor ik structureel mijn doelstellingen en leg ik hierover verantwoording af? Wanneer u alle vragen positief kunt beantwoorden, rest u niets meer dan de successen te vieren. In de meeste gevallen zal dat echter niet de praktijk zijn en is het van belang om het klimaatbeleid beter te borgen. De handreiking borging lokaal klimaatbeleid helpt de klimaatcoördinator daarbij. Handreiking borging lokaal klimaatbeleid Onder borging verstaan we de manier waarop klimaatbeleid structureel een plaats krijgt in beleid, organisatie en uitvoering. Borging van het klimaatbeleid is geen eenvoudige opgave, omdat het samenwerking vergt van veel partijen: van bestuur tot uitvoerende ambtenaren en van klimaatcoördinatoren tot externe partijen als bedrijven en burgers. Het vraagt andere competenties en vaardigheden van de klimaatcoördinator dan dat hij of zij van oudsher gewend was te doen. Agentschap NL heeft een concrete handreiking samengesteld om de klimaatcoördinator te

ondersteunen bij de interne borging van het klimaatbeleid. De handreiking gaat in op acht elementen waarop een gemeente haar borging zal moeten richten:

1. Ambitie bepalen Werken aan het klimaat begint met een ambitie. Zonder dadendrang geen ontwikkeling van beleid. In het eerste deel wordt antwoord gegeven op vragen als “hoe zorg ik ervoor dat de ambities van de gemeente op het gebied van klimaat gedeeld worden door zowel raad, bestuur als gemeentelijke organisatie?”. “Wat is nodig om realistische doelen te stellen?” En: “wat is klimaat-, CO2 of energieneutraal eigenlijk precies?”. 2. Beleid formuleren Papier is geduldig, maar vormt wel vaak het startpunt van de uitvoering. Alleen op een goed plan wordt door het bestuur een akkoord gegeven. In het tweede deel wordt in gegaan op de volgende vragen: “Hoe zorg ik ervoor dat ik de ambities van de gemeente vastleg in beleids- of uitvoeringsplannen?”. “Hoe kan ik het beleidsproces het beste organiseren?”. En: “ hoe vertaal ik de doelstellingen op lange termijn in projecten op de korte termijn?”. 3. Positioneren en aansturen Beleid moet uitgevoerd worden en daarin staat de klimaatcoördinator niet alleen. “Hoe moet ik de verantwoordelijkheden en bevoegdheden toedelen en vastleggen in de gemeentelijke organisatie?” en “hoe zorg ik dat ik als klimaatcoördinator meer positie krijg?”. Deze en andere vragen staan centraal in het derde deel. 4. Draagvlak creëren

4

Aan communicatiemiddelen geen gebrek, maar hoe zorg ik er nu echt voor dat mijn boodschap overkomt en niet ondersneeuwt raakt door andere projecten? En “hoe zorg ik ervoor dat de aandacht voor klimaat wordt vastgehouden?”. In dit deel worden de communicatiestrategieën en -middelen voor borging van klimaatbeleid uiteengezet. 5. Financiën zoeken Niets is frustrerender dan effectieve projecten die ophouden te bestaan, omdat de incidentele gelden op zijn. Bezuinigingen en kerntakendiscussies zorgen er echter voor dat gemeenten keuzes moeten maken. “Hoe zorg ik voor structurele financiering van het klimaatbeleid?” en “waar moet ik op letten om budgetten te regelen in de begroting?”. Deze en andere vragen staan centraal in het deel van financiën. 6. Competenties verwerven De rol van de klimaatcoördinator wordt steeds belangrijker als spil in het netwerk. “Wat vraagt klimaatcoördinator als verbinder van partijen aan competenties en vaardigheden?”. “Hoe zorg ik voor intern draagvlak of borging van het klimaatbeleid in de hoofden van alle ambtenaren?”. Eisen aan kennis en kunde worden in dit deel uiteengezet. 7. Samenwerking aangaan De gemeente staat voor de uitvoering van klimaatbeleid niet alleen. Voor echt succes is de betrokkenheid van burgers en bedrijfsleven van essentieel belang. In dit deel wordt antwoord gegeven op vragen als “hoe verleid ik externe partijen als bedrijven en burgers om samen te werken aan klimaatbeleid?” en “wat zijn de sleutels tot succes?”. 8. Monitoren en evalueren Wanneer onduidelijk is wat de resultaten van het beleid zijn, kan moeilijk aangetoond worden dat de goede weg is ingeslagen. “Hoe geef ik enig inzicht op de voortgang van het beleid?”. “Hoe kan ik zowel de beleidsprestaties als de werkelijke vermindering van uitstoot van broeikasgassen inzichtelijk maken”? Deze vragen worden beantwoorden in het laatste deel. Elk thema is voorzien van concrete aandachtspunten en goede voorbeelden die zijn opgedaan binnen Nederlandse gemeenten.

5

INHOUDSOPGAVE 1

Ambitie bepalen

9

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Ga voor een realistische ambitie Bepaal de rol van de gemeente Voer een stakeholdersanalyse uit Betrek partners in het formuleren van de ambitie Top-down én bottom-up Sluit je ambitie aan bij bestaande plannen en projecten Goede voorbeelden

9 10 10 10 11 11 12

2

Beleid formuleren

13

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Neem de huidige beleidscyclus als startpunt 13 Ga in je doelen voor zichtbaar resultaat 13 Maak een doelen-inspanningen-middelen netwerk 13 Zorg dat klimaat een plek krijgt in de belangrijkste projecten 14 Gebruik de mogelijkheden uit het bredere beleidsinstrumentarium 14 Maak beleid flexibel genoeg om kansen aan te pakken 14 Gebruik het MVSO-model 14 Goede voorbeelden 15

3

Positioneren en aansturen

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Breng de bestuurder in stelling 17 Geef externe partners een formeel podium 17 Stel een bestuurlijk duo aan 17 Zorg voor (een) ambtelijke regisseur(s) 18 Maak gebruik van een projectambassadeur 18 Houd de huidige inrichting van de organisatie voor ogen 19 Pas de principes van goed project- en programmamanagement toe 19 Goede voorbeelden 19

17

4

Draagvlak creëren

21

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Communiceren is maatwerk Ga het gesprek aan Betrek de communicatieprofessional Herhalen, herhalen en nog eens herhalen Communiceren doe je samen Goede voorbeelden

21 21 21 22 22 22

5

Financiën zoeken

25

5.1 5.2 5.3

Maak financiële consequenties inzichtelijk Sluit aan op de begrotingscyclus Maak actief gebruik van subsidies en externe geldstromen

25 25 26

6

5.4 5.5 5.6

Werk met een businesscase model Maak gebruik van ‘Total Cost of Ownership’ Goede voorbeelden

26 26 27

6

Competenties verwerven

29

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Luister in plaats van vertel Tel je zegeningen Laat anderen in het zonnetje staan Zorg voor een helder programmamanagement Goede voorbeelden

29 29 30 30 30

7

Samenwerking aangaan

32

7.1 7.2 7.3 7.4

Zoek medeoverheden op Ga de markt op Maak een stakeholdersanalyse Goede voorbeelden

32 32 33 34

8

Monitoren en evalueren

36

8.1 8.2 8.3 8.4

Meet concreet en vertel Maak het meten aansprekend Borg ook tussenresultaten Goede voorbeelden

36 36 37 37

7

Legenda: onderstreepte teksten verwijzen naar een bestaand document (.doc, ,xls, .pdf, .wmv etc.) of nadere tekstuele uitleg

8

1

AMBITIE BEPALEN

Werken aan het klimaat begint met een ambitie. Zonder dadendrang geen ontwikkeling van beleid. Maar hoe bepaal je de ambitie van de gemeente? En hoe zorg je ervoor dat de ambitie wordt gedragen door raad, bestuur en externe partijen? In dit deel worden vijf aandachtspunten gepresenteerd en drie goede voorbeelden behorende bij ambitiebepaling.

1.1

GA VOOR EEN REALISTISCHE AMBITIE

“De gemeente in 2030 klimaatneutraal”. De laatste jaren is dit een veel gehoorde ambitie. De ambitie om te werken naar klimaat- of CO2 neutraliteit klinkt vooruitstrevend, maar is in de praktijk niet voor elke gemeente realiseerbaar. Het is van essentieel belang te werken vanuit een realistische ambitie waar een ieder zich in kan vinden. Een goed startpunt van de ambitiebepaling is aan te sluiten bij de specifieke situatie van de gemeente. Bedenk goed wat deze gemeente nou zo uniek of bijzonder maakt. Valt er bijvoorbeeld aan te sluiten bij het imago of een kernwaarde van de stad? Of is er bijvoorbeeld een relatie te leggen met de kenmerken als plattelandsgemeente? Klimaat en duurzaamheid zijn erg brede begrippen, waardoor de klimaatcoördinator al gauw in de valkuil trapt om alles op te pakken. Beter is het om in de ambitie realisme en focus aan te brengen door te kijken waar op de korte termijn de meeste winst te behalen is. Bepaal de uitgangssituatie van de gemeente bijvoorbeeld aan de hand van een SWOT-analyse en zet dat tegenover de externe ontwikkelingen (marktscan) in de nabije omgeving. Vergeet ook de relatie met subsidiestromen niet. Het kan handig zijn om je ambities daarop af te stemmen. Denk bijvoorbeeld aan klimaatneutrale steden, waarvoor je alleen subsidie kunt krijgen als je dit in je beleid hebt vastgelegd.

1.1.1

Klimaat- of CO2neutraal

Klimaatneutraliteit betekent dat een gemeente geen invloed uitoefent op het klimaat bij álle activiteiten die binnen de gemeentegrenzen worden uitgevoerd (wonen, werken en verplaatsen). Voor zover er nog broeikasgassen vrij komen worden deze elders duurzaam gecompenseerd. Bij CO2-neutraliteit geldt bovenstaande alleen voor de uitstoot van CO2. Energieneutraliteit gaat juist een stapje verder. Zo moet de volledige energievraag door duurzame bronnen worden opgewekt. De opslag van CO2 in nieuwe bossen of de ondergrond is geen optie.

1.1.2

SWOT-analyse

Een SWOT-analyse dient ertoe om de haalbaarheid van de ambities te bepalen en draagt zo bij aan de visie én aan de kern van de strategie. Voor elke ambitie wordt een aparte SWOT-analyse opgesteld. De centrale dimensies bij de SWOT-analyse zijn positief/negatief (draagt het bij aan de ambitie of belemmert het juist het bereiken van de ambitie?) en intern/extern (is het door de organisatie zelf te beïnvloeden of komt het van buitenaf op de organisatie af?). Anders dan bij het formuleren van de ambities gaat het invullen van de SWOT steeds om het ‘nu’. Het gaat er immers om, nà het formuleren van gedeelde ambities, tot een handeling(sperspectief) te komen. Bij een klassieke SWOT-analyse zijn er vier mogelijkheden om tot een succesvolle strategie te komen: − sterkten/kansen strategie: sterke kanten gebruiken om kansen te benutten; − zwakte/kansen strategie: kansen aanwenden om zwakke punten te omzeilen; − sterkten/bedreigingen strategie: sterke kanten gebruiken om bedreigingen te ontwijken; − zwakten/bedreigingen strategie: zwakheden reduceren, bedreigingen vermijden.

1.2

BEPAAL DE ROL VAN DE GEMEENTE

Bepaal naast de inhoudelijke doelstelling, ook duidelijk welke rol je als gemeente wilt spelen in het klimaatvraagstuk. Wil je bijvoorbeeld eerst intern een duurzame organisatie inrichten als voorbeeld naar andere organisaties? Of wil je je extern richten om projecten te stimuleren en regisseren? Of is het veel slimmer om zelf uit te voeren zodat er meteen meters worden gemaakt? Door tijd te nemen voor een reflectie op de eigen rol wordt tijd en energie uiteindelijk efficiënt ingezet.

1.3

VOER EEN STAKEHOLDERSANALYSE UIT

Ervaring heeft geleerd dat het belangrijk is om bij de ambitiebepaling allerlei direct of indirect betrokkenen te betrekken. Een gezamenlijk ontwikkelde ambitie heeft meer legitimiteit en is effectiever. Om te bedenken wie er direct en indirect betrokken zijn bij het klimaatprobleem is het goed eerst een stakeholdersanalyse te maken. In de stakeholdersanalyse worden de relevante actoren, beïnvloeders, belanghebbenden en betrokkenen van het klimaatbeleid in kaart gebracht. Centrale vraag hierbij is wie speelt welke rol, vanuit welk belang in het bereiken van de gewenste ambitie? Door het uitvoeren van een stakeholdersanalyse kun je meteen de belangstelling wekken en peilen, de bekendheid van het initiatief vergroten en mogelijke partners overtuigen. De resultaten van de analyse vormen de input voor een uit te werken strategie richting communicatiedoelgroepen ten einde de doelstellingen te behalen.

1.4

BETREK PARTNERS IN HET FORMULEREN VAN DE AMBITIE

10

Weeg van te voren af of je partners wilt betrekken in het formuleren van de ambitie en of je een coalitie wilt vormen. In de beginfase kost dit meestal meer tijd, maar deze wordt makkelijk terug gewonnen in de uitvoering. De uitvoering ligt namelijk vaak voor een deel bij de externe partners en op deze manier creëer je draagvlak voor de ambitie (en dus het uitwerken van activiteiten). Voor sommige partners is het lastig concrete afspraken te maken over de ambitie, omdat zij zich niet willen vastleggen aan een inspanningsverplichting. Bedenk daarom goed waar je de partners op wilt ‘vastleggen’ en wat je van ze kunt verwachten.

1.4.1

Coalitievorming

Met het instrument ‘coalitievorming’ wordt samenwerking tussen de partijen in het netwerk bereikt. Het klimaatvraagstuk is als maatschappelijk issue altijd verbonden met andere maatschappelijke vraagstukken. Die complexiteit maakt het oplossen van het klimaatvraagstuk lastig, maar tegelijkertijd ligt daarin voor bestuurders ook een kans verscholen. Door een stevige verbintenis met partners aan te gaan is het mogelijk om oplossingen te vinden voor het geheel van vraagstukken die partijen in het gebied mobiliseert en een breed maatschappelijk rendement oplevert. Daarbij wordt uitgegaan van een brede benadering van het gebied waarin het klimaatvraagstuk speelt. Alle relevante partijen formuleren gezamenlijk een aanpak van het zoekproces op basis van een integrale visie. De combinatie van gebruikelijke en nieuwe, niet voor de hand liggende partners, kan een impuls geven aan de discussie en oplossingsrichtingen.

1.5

TOP-DOWN ÉN BOTTOM-UP

Bedenk goed dat het bepalen van je ambitie zowel top-down als bottom-up wordt bepaald. Het meenemen van de Raad (top-down) in één of twee bijeenkomsten kan goed werken in het verkrijgen van draagvlak en kan uiteindelijk leiden tot meer of structurele financiering. Raadsleden hebben namelijk zelf hun ambitie op papier gezet en zullen niet betwijfelen dat daar middelen voor nodig zijn. Maar ook een rondje langs de afdelingen of teamleiders doet wonderen (bottom-up). Op deze manier is het ambtelijk apparaat voor een groot deel betrokken bij de plannen en zullen afdelingshoofden of teamleiders eerder geneigd zijn om medewerkers af te staan aan projecten.

1.6

SLUIT JE AMBITIE AAN BIJ BESTAANDE PLANNEN EN PROJECTEN

Niets is makkelijker dan varen met de stroom mee. Bij de bepaling van de ambitie is het goed om eerst in kaart te brengen wat de doelen op regionaal of landelijk niveau zijn. Sommige gemeenten kiezen ervoor om aansluiting te vinden bij wettelijke en regionale doelen, zoals genoemd in een provinciaal milieubeleidsplan. Op deze manier worden niet nieuwe, afwijkende doelen bedacht, maar wordt de

11

gemeente een aantrekkelijke partner van de provincie. Gemeenten en provincie werken dan bij voorbaat al samen aan één en dezelfde ambitie.

1.7

GOEDE VOORBEELDEN

1.7.1

Realistisch formuleren

De gemeente Hardenberg kent een goed voorbeeld van de bepaling van een realistische ambitie. Uitgaande van een korte quickscan bleek de meeste winst op het gebied van de bouw te zitten. Vervolgens werd de keuze gemaakt voor de bestaande bouw, in plaats van nieuwbouw, omdat Hardenberg weinig nieuwbouwlocaties kent. Uit nader onderzoek bleek maar liefst 85% uit particulier woningbezit te bestaan. Voor Hardenberg was het, uitgaande van de positie van deze gemeente, duidelijk dat het zich moest gaan richten op particuliere woningeigenaren. Daarom is uiteindelijk het project Duurzaam Thuis opgezet. Contactgegevens Rob Hamer [email protected] 0523-289 111

1.7.2

Rekensessies

In Zwolle is een rekensessie georganiseerd om de ambitie te bepalen. Hoeveel uitstoot hebben we nu? Wat is haalbaar? En wat moeten we dan uit de kast halen om het doel te halen? Contactgegevens Christian Voortman 038-4984059 [email protected]

1.7.3

Cradle-to-Cradle als kapstok

In de gemeente Hengelo zijn ook ambities ten aanzien van klimaat- en CO2-neutraal gesteld, maar bleek dit erg lastig om over te communiceren. Bestuurders konden zich er moeilijk een voorstelling van maken. Het principe van cradle-to-cradle (C2C) sloeg meer bij bestuurders aan. Dit is daarom als visualisering van de ambities gebruikt. De gemeente heeft als start een succesvol symposium georganiseerd. Contactgegevens Raymond Frank 074 - 245 96 38 [email protected]

12

2

BELEID FORMULEREN

Papier is geduldig, maar vormt wel vaak het startpunt van de uitvoering. Alleen op een goed plan wordt door het bestuur een akkoord gegeven. In het beleidsplan is het van belang concrete en haalbare doelen te formuleren, zodat achteraf ook inzichtelijk kan worden gemaakt of de doelen bereikt zijn. Ook dient het plan in te gaan op de manier waarop de gemeente haar ambities en doelen denkt te realiseren: de uitvoering met aandacht voor mensen en middelen. In dit deel worden enkele tips en voorbeelden geven bij het maken van klimaatbeleid.

2.1

NEEM DE HUIDIGE BELEIDSCYCLUS ALS STARTPUNT

Elke gemeente werkt met een cyclus van vier jaar waarin het college haar collegeprogramma uitvoert. Het is van belang aansluiting te vinden bij de (vier)jaarlijkse cyclus van plannen, zodat klimaat mee kan worden genomen in de verdeling van gelden. Dit betekent dat de klimaatcoördinator tijdig de wensen met betrekking tot andere programma’s en beleidssectoren scherp moet hebben. Wat zijn de nieuwbouwprojecten, zodat je daar met klimaat (duurzaam bouwen) op aan kan sluiten? Kan natuur- en milieu educatie een vast onderdeel vormen van de lokale educatieve agenda? Leg bij het opstellen van een Lokaal Verkeers- en Vervoersplan de relatie met klimaatbeleid.

2.2

GA IN JE DOELEN VOOR ZICHTBAAR RESULTAAT

Op het gebied van het klimaat is het vertalen van ambitie naar concrete en haalbare doelen lastig, maar niet onmogelijk. Nog vaak worden doelen in te algemene termen gesteld waardoor onduidelijk is welke activiteiten of projecten opgezet moeten worden om de doelen te behalen. Bedenk ook goed bij het stellen van de doelen hoe je ze kan monitoren. Veelal wordt ‘de reductie van CO2 met 20%’ als doel gehanteerd. Het gaat er om doelen te formuleren die aanspreken voor een breder publiek, het liefst uitgedrukt in geld of zichtbaar resultaat. Een voorbeeld hiervan kan zijn het plaatsen van 400 nieuwe ledlampen rondom fietspaden die leiden tot een besparing van €2.500,- per jaar.

2.3

MAAK EEN DOELEN-INSPANNINGEN-MIDDELEN NETWERK

Een handig hulpmiddel om de ambitie te vertalen in concrete doelen en te bekijken wat daarvoor nodig is, betreft het maken van een DIM: het netwerk van doelen,

inspanningen en middelen. In een DIM zijn naast de doelen en inspanningen ook alle benodigde middelen voor de uitvoering van het programma opgenomen. Deze middelen kunnen bestaan uit euro’s, mensuren, ruimte etc. Bij voorkeur zijn deze middelen toegewezen aan de inspanningen. Maar er moeten ook middelen zijn die nog niet zijn toegewezen, zodat je tegenvallers kunt opvangen en risico’s kunt managen.

2.4

ZORG DAT KLIMAAT EEN PLEK KRIJGT IN DE BELANGRIJKSTE PROJECTEN

Elke gemeente kent wel drie of vier projecten waar veel aandacht naar toe gaat. Gaat de gemeente bijvoorbeeld op korte termijn een nieuw gemeentehuis bouwen? Of heeft de gemeente een nieuwe woonwijk op stapel staan? Meestentijds gaat er vanuit het bestuur veel aandacht uit naar deze projecten. Het verweven van ‘klimaat’ in deze projecten, liefst vanaf de start, is een eenvoudige manier waarop het bestuur kan laten zien dat het ook aan het klimaat denkt.

2.5

GEBRUIK DE MOGELIJKHEDEN UIT HET BREDERE BELEIDSINSTRUMENTARIUM

Niet alleen beleid vormt een legitimatie van gemeentelijk handelen. Natuurlijk kan ook het bredere (beleids)instrumentarium ervoor zorgen dat klimaat beter geborgd wordt. Denk bijvoorbeeld eens aan het opnemen van een verplichte klimaattoets of klimaatparagraaf in elk college- of raadsvoorstel. Hierdoor gaan medewerkers en raadsleden in ieder geval nadenken over de relaties en verbanden van hun plan of project met klimaat. Daarnaast kan een gemeente de wettelijke mogelijkheden benutten met betrekking tot het stellen van energie-eisen in milieu- en bouwvergunningen. Neem bijvoorbeeld in de bouwverordening een aansluitplicht op het warmtenet op. Ook de landelijke afspraak om in 2010 door de lokale overheid voor 75% duurzaam in te kopen geeft mogelijkheden om klimaat breder in te bedden.

2.6

MAAK BELEID FLEXIBEL GENOEG OM KANSEN AAN TE PAKKEN

De ontwikkelingen op het gebied van technologie en innovatie op klimaatvraagstukken gaan snel. Het komt voor dat als beleid is vastgesteld, het gezien de stand van de techniek alweer verouderd is en projecten achterhaald zijn. Laat daarom in je beleidsplan of uitvoeringsplannen altijd ruimte over om ook nieuwe projecten op te pakken, bijvoorbeeld halverwege de uitvoering van het plan.

2.7

GEBRUIK HET MVSO-MODEL

14

Het MVSO-model kan helpen in het bepalen van je beleid. Het model is bedoeld om een intensief debat te voeren over Missie, Visie, Strategie en Organisatie. Zonder het doelgericht langslopen van deze lijnen ontstaat een ‘projectenmachine’ die zonder richting en zonder mogelijkheden voor sturing een veelheid aan projecten afdraait die verschillende kanten opschieten. Door het MVSO-model te gebruiken ontstaat een duidelijk kader voor handelen. Elke opgave kent een missie (het op te lossen klimaatvraagstuk) en een visie (opvattingen over de wijze waarop het klimaatvraagstuk moet worden opgepakt). Daaraan worden doelstellingen ontleend (de manier waarop het knelpunt kan worden opgelost binnen de geldende visie) waarvoor men zich wil inzetten. De strategie geeft aan hoe men de doelstellingen wil bereiken en op welke terreinen de projectorganisatie actief wil zijn met welke werkprocessen. Door clustering van taken en verantwoordelijkheden in functies ontstaat de organisatiestructuur. Deze vormt het uitgangspunt voor de selectie van de juiste partijen voor de planuitwerking. De bestuurlijke trekker is vooral verantwoordelijk voor de totstandkoming van missie, visie en strategie. De projectorganisatie buigt zich over de organisatie van het project: de werkterreinen, werkprocessen, taken en verantwoordelijkheden, dagelijkse aansturing, bemensing.

2.8

GOEDE VOORBEELDEN

2.8.1

De Florijn-as

Assen heeft er voor gezorgd dat haar klimaatambities in ieder geval vertaald zijn naar enkele strategische projecten binnen de gemeente. Een voorbeeld is de ruimtelijke structuurvisie en het project “florijn-as”: een ingrijpend project met ontwikkel- en transformatieopgaven op meerdere locaties. Contactgegevens Marco van Dalfsen 0592 - 36 62 59 [email protected]

2.8.2

De duurzaamheidsparagraaf

De gemeente Zwolle heeft in het verleden een duurzaamheidsparagraaf toegevoegd aan college- en raadsvoorstellen met betrekking tot fysieke projecten, beheersprojecten of beleidsvoornemen die een directe relatie hebben met stedelijk beheer en/of stedelijke ontwikkeling. Met de duurzaamheidsparagraaf werd inzicht gegeven in de overwegingen met betrekking tot de drie P´s (people, planet, profit) die een rol hebben gespeeld bij de totstandkoming van het product waarvoor het collegevoorstel werd opgesteld. De kracht van de duurzaamheidsparagraaf ligt niet op het moment van het schrijven hiervan, maar in de voorfase waarin de duurzaamheidsoverwegingen worden gemaakt. Het gaat er dus om dat je in een zo vroeg mogelijk stadium rekening houdt met de drie P´s en hun onderlinge samenhang in plaats van achteraf ´nog even wat bedenken´ voor de duurzaamheidsparagraaf. Contactgegevens

15

Christian Voortman 038-4984059 [email protected]

2.8.3

Factsheets

De gemeente Hengelo maakt veel gebruik gemaakt van factsheets die standaard beschikbaar zijn bij Agentschap NL. Hiermee kun je zeker in het begintraject snel projecten benoemen en hun gevolgen op capaciteit en financiën bekijken. Contactgegevens Raymond Frank 074 - 245 96 38 [email protected]

2.8.4

Gronduitgifte op basis van duurzaamheid

De gemeente Amsterdam heeft het bredere beleidsinstrumentarium aangegrepen om haar ambities om het gebied van klimaat te verwezenlijken. De gemeente heeft in Buiksloterham een plan ontwikkeld met de uitgifte van grond tegen een vaste prijs waarbij ontwikkelaars kunnen scoren op duurzaamheidsprestaties in plaats van op bieding. De ontwikkelaar met het beste plan (en niet de hoogste prijs) waaronder klimaatdoelstellingen zoals warmte koude opslag, duurzame energietoepassingen en een laag energieverbruik van gebouwen, mag de grond kopen en gaan ontwikkelen. Contactgegevens Arwen Schram 020 – 5206353 [email protected]

16

3

POSITIONEREN EN AANSTUREN

Voornemens op papier zetten is eenvoudiger dan het beleid uitvoeren. Om de doelen van het klimaatbeleid te realiseren dient in een vroeg stadium nagedacht te worden over de positionering van het beleid binnen de gemeentelijke organisatie: wie coördineert het beleid, wie voert het beleid uit, wie is bestuurlijk aanspreekbaar? Net zo belangrijk is: wie stuurt het klimaatbeleid aan? Wie zorgt dat de doelen worden bijgesteld, hoe zorg je dat net die extra stappen worden gezet om de doelen te halen? In dit deel staat een aantal praktische handreikingen.

3.1

BRENG DE BESTUURDER IN STELLING

Zorg altijd dat het beleid bestuurlijk wordt vastgesteld en gedragen. Bestuurlijke vaststelling is van belang om breed bestuurlijk commitment te krijgen voor de uitvoering van alle leden van het college. Een bestuurder kan optreden als boegbeeld voor het vraagstuk: een enthousiaste wethouder krijgt een gemeenteraad eerder enthousiast dan een wethouder die klimaat ‘er even bij doet’. Zorg ervoor dat de wethouder in de spotlights staat, geef hem een podium. Laat hem of haar schitteren in de gemeenteraad en maak hem zichtbaar in de stad. Zoek naar de paradepaardjes van een wethouder en sluit aan bij zijn stijl van optreden. Een wethouder die graag op de bühne staat, heeft voldoende aan ‘speakernotes’. Een wethouder die minder makkelijk acteert in de media is meer gediend met een uitgeschreven, maar bondig verhaal. Zet het verhaal van de wethouder kracht bij door coalities te sluiten met externe partners. Een gezamenlijk optreden in de raad en in de media voorkomt dat een beeld ontstaat dat de vraag (het klimaatprobleem) bij de gemeente ligt.

3.2

GEEF EXTERNE PARTNERS EEN FORMEEL PODIUM

Bestuurlijke betrokkenheid is naar buiten toe belangrijk. Geef externe partners een podium om naar buiten toe treden. Maak bekend dat dit de officiële partners zijn van de gemeente die aan de slag gaan met het klimaat. Aansturing van het klimaatbeleid kan ook in een combinatie tussen interne en externe partners gebeuren. Bijvoorbeeld in de vorm van een stuurgroep met belangrijkste partners in de stad. Voor daadkrachtig klimaatbeleid en betrokkenheid van de omgeving is een gedeelde private en publieke aansturing een goede manier.

3.3

STEL EEN BESTUURLIJK DUO AAN

Bij complexe opgaven zoals het klimaatvraagstuk met een keur aan belangen, betrokkenen en bevoegdheden kan een ‘bestuurlijk duo’ ingezet worden. De complexiteit van de opgave maakt bestuurlijk leiderschap noodzakelijk. Het inzetten van een bestuurlijk duo vergroot de interne en externe betrokkenheid van partners bij de procesgang en de inhoud van genomen besluiten. Bestuurlijke duo’s verminderen de bestuurlijke drukte doordat duidelijk is welke bestuurders aanspreekbaar zijn op voortgang en resultaten van het proces. Het duo bestaat uit een regiobestuurder (wethouder of burgemeester) en directeur van een aansprekend en groot bedrijf in de regio, die ervoor tekenen om deadlines te halen en besluiten te nemen of te laten nemen. Werken met een bestuurlijk duo betekent voor de betrokkenen geen verplichtende werkwijze, maar zorgt er wel voor dat de leden van het duo aanspreekbaar zijn op de voortgang (naming & shaming) of als er niet aan het gezamenlijk belang (maar slechts aan een deelbelang) wordt gewerkt.

3.4

ZORG VOOR (EEN) AMBTELIJKE REGISSEUR(S)

De praktijk leert dat het ontbreken van een duidelijke regisseur een gestructureerde aanpak in de weg staat. Vaak is het beleid versnipperd over verschillende afdelingen binnen de gemeente en/of en tussen de gemeente en de verzelfstandigde dienst. Klimaatbeleid wordt nog te vaak vanuit bouwen, milieu of water vormgegeven. Zonder centrale aansturing gaan allen min of meer hun eigen gang en ontstaat een onsamenhangend beleid met een grote kans op ‘witte vlekken’. Zorg daarom voor een regisseur. Er zijn gemeenten die per afdeling een klimaatambassadeur benoemen. Deze ambassadeurs geven advies, laten het belang van klimaat binnen het eigen werkveld inzien en zien erop toe dat belangen goed worden afgewogen. Het voordeel van een ambassadeur is dat deze werkzaam is binnen de afdeling waardoor de betrokkenheid met de betreffende afdeling groot is: het klimaatbeleid moet namelijk niet het feestje van de klimaatcoördinator worden. Het benoemen van namen en rugnummers is van belang om beleid ook daadwerkelijk tot uitvoering te laten komen. Dit kan door binnen elke afdeling een klimaatverantwoordelijke of –aanspreekpunt te benoemen, met daarbij heldere verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden.

3.5

MAAK GEBRUIK VAN EEN PROJECTAMBASSADEUR

Veel gemeenten zetten in op één of twee grootschalige projecten zoals een windmolenpark of biomassacentrale om aan klimaatdoelstellingen te voldoen. De valkuil daarin is dat het behalen van het doel in grote mate afhankelijk is van de voortgang van het project. De ambassadeur kan helpen om de omslag te maken van planvorming naar uitvoering, oftewel van visie naar de spade in de grond. De ambassadeur is geen actieve bestuurder bij het project, maar een onafhankelijke derde, zonder direct belang of verantwoordelijkheid bij het project. Hij (of zij) waarschuwt de betrokkenen voor vertraging wanneer besluiten uitgesteld (dreigen te) worden en herhaalt de eerder vastgestelde urgentie van het project. En hij kan

18

als relatieve buitenstaander af en toe met de vuist op tafel slaan om doorbraken te bereiken.

3.6

HOUD DE HUIDIGE INRICHTING VAN DE ORGANISATIE VOOR OGEN

Een van de succesfactoren bij de borging van klimaatbeleid is de bestaande lijnstructuren en verantwoordelijkheden leidend te laten zijn. Het is vreemd om een programma op te gaan tuigen als de gemeente onbekend is met programmamanagement. Het meest effectief is om klimaatprojecten zoveel mogelijk in de bestaande afdelingen en door de afdelingsmedewerkers te laten uitvoeren. Afdelingshoofden of sectorhoofden zijn daarmee verantwoordelijk voor lopende projecten en activiteiten of pijlers/thema’s van het klimaatbeleid. Sommige gemeenten positioneren klimaat en milieu apart, zeker grote gemeenten (bijvoorbeeld Amsterdam met een klimaatbureau). De sturing is dan wat makkelijker. Echter, dit heeft ook nadelen. Als klimaat en milieu apart wordt gepositioneerd, wordt al gauw gedacht dat het daarmee wel geregeld is: “milieu pakt het wel op”. Integratie in de vakafdelingen heeft als voordeel dat duurzaamheid en klimaat makkelijker wordt meegenomen door alle vakafdelingen en het creëert draagvlak. Wel is het nuttig dat vanuit de afdeling milieu een coördinator of programmamanager als aanspreekpunt is aangesteld. Deze treedt dan op als kennisbank, makelaar en schakelaar intern en tussen gemeente en partners.

3.7

PAS DE PRINCIPES VAN GOED PROJECT- EN PROGRAMMAMANAGEMENT TOE

Indien een programma wordt gemaakt, dienen de beginselen van programmamanagement gevolgd te worden. Agentschap NL biedt daartoe een goed opleidingsaanbod in de cursus ‘Sturen op samenhang in lokaal klimaatbeleid’. De kernbeginselen van goed programmamanagement zijn bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgeverschap, heldere doelen en een logische koppeling tussen doelen en activiteiten. Bij projectmanagement gaat het om een goede planning, risico-analyse en wijzigingsmanagement.

3.8

GOEDE VOORBEELDEN

3.8.1

Stuurgroep Duurzaamheid

De gemeente Enschede heeft een stuurgroep duurzaamheid ingesteld waarin de directeuren van de verschillende diensten zitting hebben. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de uitvoering in de lijn en voor vertaling van besluiten naar afdelingshoofden en afdelingen. Het is vervolgens aan de afdelingshoofden om taken toe te delen aan de individuele medewerkers in resultaatgerichte afspraken.

19

Contactgegevens Merijn Frauenfelder 053 - 481 54 86 [email protected]

3.8.2

Milieuplatform

De gemeente Pijnacker-Nootdorp maakt gebruik van het Milieuplatform. Dit platform bestaat uit verschillende belangenorganisaties. Door deze ruime afvaardiging kan gesproken worden van een breed samengesteld platform met aandacht voor allerlei milieuaspecten. Het Milieuplatform is een formele adviescommissie, die het college gevraagd en ongevraagd adviseert over nieuw en bestaand milieubeleid, alsmede over actuele ontwikkelingen. Het Milieuplatform heeft een onafhankelijk voorzitter en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Contactgegevens Piet Kuilboer 015 - 3626 525 [email protected]

3.8.3

Regionaal CO2 steunpunt

De gemeente Koggenland is intern goed betrokken: wethouder, afdelingshoofd en andere afdelingen. De gemeente zet externe partners in om zo van buiten het belang van klimaat te benadrukken. Zo schuift het regionale CO2 steunpunt aan bij de stuurgroep en bij bijeenkomsten. Contactgegevens Ben Schopman 0229 - 54 84 41 [email protected]

20

4

DRAAGVLAK CREËREN

Bij klimaatbeleid is het van belang draagvlak te creëren, zodat andere afdelingen aspecten van klimaat meenemen in hun beleid. Communicatie vergroot het draagvlak en kan het eigen initiatief van collega’s, maar ook burgers en bedrijven stimuleren. Bij communicatie is het van belang dat van te voren goed wordt nagedacht over welke onderwerpen men wil communiceren, wie de doelgroep is en op welke wijze en op welk moment communicatie wordt ingezet. Hieronder geven we een aantal praktische handreikingen.

4.1

COMMUNICEREN IS MAATWERK

Klimaat kent verschillende doelgroepen. Communicatie draait om de vijf W’s: waarom, wat, wie, wanneer en welke middelen. Het helpt als de ambitie en doelen scherp zijn geformuleerd om een heldere communicatieboodschap op te stellen. Differentieer naar alle doelgroepen (politiek, bestuur, management, uitvoerend niveau, partners) en maak voor elke doelgroep duidelijk waarom klimaatbeleid belangrijk is en wat dat betekent voor die doelgroep (qua resultaten, maar ook qua inbreng en eigen verantwoordelijkheid). Communiceer heel nadrukkelijk over resultaten en niet alleen voor wat betreft klimaat, maar juist ook de resultaten die op andere gebieden zijn bereikt door klimaatbeleid zoals gezondheid, werkgelegenheid armoedebestrijding. Het gaat niet alleen om informeren en verantwoorden, maar ook om betrekken en activeren!

4.2

GA HET GESPREK AAN

Gemeenten beschikken over een breed scala aan communicatiemiddelen: publicaties in de lokale krant en huis-aan-huis bladen, nieuwsbrieven en de gemeentelijke website. Deze middelen zijn echter sterk eenrichtingsverkeer. Sluit juist aan bij het gedrag van de doelgroep. Een warme dialoog blijkt veel effectiever in het verkrijgen van draagvlak. Organiseer het gesprek binnen de gemeenten, maar zeker ook met partners in de stad (bedrijven en bewoners). Bijvoorbeeld via het wijkgericht werken of een burgerinitiatief. Voer samen het gesprek over de ambities, vier en etaleer de start van mooie projecten en de voortgang op de resultaten. Zorg als afdeling dat je niet alle credits opeist. Het is sterker om juist anderen in de schijnwerpers te zetten.

4.3

BETREK DE COMMUNICATIEPROFESSIONAL

Laat je als klimaatcoördinator terzijde staan door de afdeling communicatie. Stel bijvoorbeeld (per project) een communicatieplan op met een communicatiemedewerker of leg een deel van de verantwoordelijkheid bij de afdeling neer. Het kan ook slim zijn om een professioneel marketingbureau in te huren. Zij denken waarschijnlijk aan communicatiemiddelen waar je zelf niet was opgekomen.

4.4

HERHALEN, HERHALEN EN NOG EENS HERHALEN

Door een boodschap vaak te herhalen, wordt een boodschap sneller opgepikt. Plaats bijvoorbeeld fysiek bij alle projecten een bord waarop een logo en de ambitie van de gemeente staat. Bijvoorbeeld dat het project bijdraagt aan klimaatneutraliteit in 2030. Zo zal het onderwerp steeds meer gaan leven en zullen de inspanningen beter worden begrepen.

4.5

COMMUNICEREN DOE JE SAMEN

Veelal is de gemeentelijke website niet de meest aantrekkelijke plaats om je voornemens als afdeling op het gebied van het klimaat te presenteren. De navigatiestructuur is niet altijd overzichtelijk en je bent vaak gebonden aan de richtlijnen die een gemeente hanteert. Het kan daarom interessant zijn een eigen website op te zetten waarop de gemeente zich met andere partners als coalitie presenteert. Voorbeelden daarvan zijn te vinden op www.onsgroenehert.nl en www.brabantsgroen.nl

4.6

GOEDE VOORBEELDEN

4.6.1

Hintteams

De gemeente Hengelo kent zogenaamde ‘hintteams’ die tips en adviezen geven aan gemeentelijke afdelingen over milieu. Klimaat wordt daarin als vast onderdeel meegenomen. De hintteams trekken als karavaan langs de afdelingen waardoor een warme dialoog ontstaat. Contactgegevens Raymond Frank 074 - 245 96 38 [email protected]

4.6.2

Perscontacten

Binnen de gemeente Lochem worden successen breeduit gevierd. Dat begon bijvoorbeeld al met het indraaien van spaarlampen in de raadszaal, waarmee meteen een leuk moment voor de pers werd gecreëerd.

22

Contactgegevens Peter Kelder 0573 - 289137 [email protected]

4.6.3

Energieteams

De gemeente Pijnacker-Nootdorp kent energieteams die zijn langs geweest om op werkplekken met een energiemeter te meten. Enkele medewerkers mochten de meter mee naar huis nemen om thuis het energieniveau te meten. Contactgegevens Piet Kuilboer 015 - 3626 525 [email protected]

4.6.4

Communicatiestrategieën

De gemeente Pijnacker-Nootdorp heeft in het Milieubeleidsplan 2010 het onderdeel communicatie uitgewerkt in uiteen valt in: • informeren en etaleren: Door regelmatig resultaten en successen, zowel van binnen de gemeente zelf als van elders, te etaleren schept een blijvend beeld dat aan milieu en duurzaamheid gewerkt is en wordt. • betrekken en participeren: betrokkenheid van externe actoren vergroot worden door ze zelf mee te laten participeren en te betrekken bij milieuactiviteiten in de eigen omgeving. • stimuleren en faciliteren: door in kaart te brengen wie de actieve groeperingen zijn en wat hun mogelijkheden zijn, kunnen vanuit de gemeente de juiste prikkels worden gegeven en activiteiten worden gestimuleerd. De gemeente kan hierbij faciliteren door het beschikbaar stellen van materiaal, vergaderlocatie en/of financiële middelen. • educatie: het verkrijgen van kennis en informatie leidt ertoe dat mensen daarnaar gaan handelen. Zo wordt getracht bij de kinderen de basis te leggen voor een structureel andere wijze van handelen. Contactgegevens Piet Kuilboer 015 - 3626 525 [email protected]

4.6.5

Keurmerk ‘Slim Bezig’

De gemeente Utrecht kent een keurmerk (‘Slim Bezig’) voor klimaat- en energieprojecten zodat deze herkenbaar zijn. Contactgegevens Pascal Zoetbrood 030 - 286 0000

23

[email protected]

4.6.6

Film Cool Maastricht

De gemeente Maastricht heeft een film gemaakt over het platform Cool Maastricht. Dit platform blijkt in de praktijk een goed instrument voor: • het ontwikkelen van een gemeentelijk klimaatbeleid; • het nakomen van met partners gemaakte afspraken; • het realiseren van goede voorbeelden; • het verspreiden van kennis onder de relevante partijen. Contactgegevens Peter Rompelberg 043 – 350 44 21 [email protected]

4.6.7

Nieuwsbrief

De gemeente Maastricht maakt gebruik van een nieuwsbrief om haar burgers periodiek te informeren over het klimaatbeleid. Contactgegevens Peter Rompelberg 043 – 350 44 21 [email protected]

24

5

FINANCIËN ZOEKEN

Beleid kan alleen worden omgezet in zichtbare resultaten als er ook geld is om projecten en activiteiten uit te voeren. Nog veel plannen en ambities worden bestuurlijk afgezegend zonder dat helder is wat de financiële consequenties zijn, of zonder dat er een adequate dekking is gevonden voor de noodzakelijke middelen. Tegelijkertijd is het zo dat veel succesvolle plannen en projecten zijn opgestart op het moment dat er nog absoluut geen zicht was op financiële haalbaarheid. Welke financiële aspecten kom je tegen bij de borging van je klimaatbeleid? Hoe zorg je voor dekking? Hoe kun je andere beleidsvelden en externe organisaties betrekken bij de financiële dekking van klimaatprojecten? In dit deel wordt een aantal financiële aandachtspunten en tips gepresenteerd.

5.1

MAAK FINANCIËLE CONSEQUENTIES INZICHTELIJK

Klimaatplannen zijn meestal langjarig. Zij bestrijken een termijn waarover de financiële consequenties niet te overzien zijn. Dit maakt het lastig aan deze ambities een “prijskaartje” te hangen. Toch is het van belang om dit wel te doen. Dat kan veelal niet over de hele termijn, maar wel over de eerstkomende jaren. Dit dwingt je ertoe de klimaatambities te vertalen naar de projecten en activiteiten van de korte termijn en te ramen wat hiervoor nodig is aan capaciteit en middelen. Maak ook inzichtelijk wat het klimaatbeleid oplevert. Uitvoering van klimaatbeleid brengt naast kosten ook baten met zich mee. Door energiebesparing, maar ook door extra werkgelegenheid, lagere ziektekosten, armoedebestrijding etc. Maar denk ook aan maatschappelijke kosten als oververhitting in de zomer, die gemaakt wordt als er geen klimaatbeleid zou worden gevoerd.

5.2

SLUIT AAN OP DE BEGROTINGSCYCLUS

Veel klimaatbeleid wordt gemaakt bij de afdelingen die zich van oudsher richten op milieu, leefomgeving, etc. De meeste klimaatambities reiken echter verder en vergen inzet van heel andere beleidsdisciplines (wonen, verkeer, economie, etc.). Het is daarom van belang de klimaatambities financieel goed “in te bedden” binnen de andere beleidsvelden. Voor onaangekondigde vragen aan deze disciplines om bijvoorbeeld projecten, geld en capaciteit is vaak geen ruimte. Dit kan het best worden voorkomen door aan te sluiten bij de gemeentelijke begrotingscyclus. Veelal worden in mei, juni de begrotingen voor het nieuwe jaar gemaakt. Zorg ervoor dat van te voren in kaart is gebracht wat de afzonderlijke projecten kosten zowel in geld als tijd. Op dat moment kun je met de verantwoordelijken voor de andere beleidsvelden in gesprek om de specifieke klimaatopgaven binnen hun

beleidskolom of programma opgenomen te krijgen. Overleg daarom tijdig met de financieel controller van de gemeente.

5.3

MAAK ACTIEF GEBRUIK VAN SUBSIDIES EN EXTERNE GELDSTROMEN

Klimaat en duurzaamheid staan in de aandacht. Niet alleen bij gemeenten, maar ook op Europees niveau, bij het rijk, de provincies, woningcorporaties en het bedrijfsleven. Dit betekent dat er bij deze partijen initiatieven kunnen ontstaan (programmageld, subsidieregelingen, specifieke projecten) waarop je als gemeente kunt inspelen. Er is een voldoende voorraad projectinitiatieven nodig om in te kunnen spelen op subsidiemogelijkheden. Niet alle potentiële projecten hoeven financieel gedekt te zijn, aangezien er zich gaandeweg ook mogelijkheden tot financiering voor kunnen doen. Met eigen middelen die nog niet zijn belegd bij specifieke projecten kan worden geschoven, zodat kan worden ingespeeld op zich aandienende mogelijkheden. Op deze manier kan een beperkte bijdrage van de gemeente trigger-money zijn om een veel groter projecten van of met andere partijen van de grond te krijgen. De gemeente kan ook een eigen subsidieregeling beschikbaar stellen voor klimaatprojecten.

5.4

WERK MET EEN BUSINESSCASE MODEL

Energie besparen is niet alleen goed voor het milieu, het is ook goed voor de portemonnee. Dit betekent dat projecten die er toe leiden dat er minder energie wordt verbruikt niet alleen een kostencomponent hebben, maar ook iets opleveren. Ook op andere beleidsterreinen wordt winst behaald! Het is goed om deze opbrengstcomponent in te brengen in de financiële raming van een project. In de praktijk betekent al snel dat je behalve naar ontwikkel- en realisatiekosten, ook naar de exploitatieaspecten gaat kijken en hoe hier andere partijen (marktpartijen) bij kunnen worden betrokken. Steeds meer gemeenten gieten hun klimaatprojecten daarom in de vorm van een businesscase model. In een businesscase wordt het project vooraf door de gemeente of derden gefinancierd en door middel van private inkomsten in de toekomst bekostigd. Financiering en bekostiging is alleen mogelijk als de businesscase sluitend is, dat wil zeggen dat de uiteindelijke meeropbrengsten die het project genereert op de lange termijn hoger zijn dan de realisatiekosten. Dit kan er –idealiter- toe leiden dat er projecten ontstaan die zichzelf financieel kunnen bedruipen en waarbij de gemeentelijke inbreng vooral moet bestaan uit initiëren, samenbrengen van partijen, faciliteren, beleidsruimte bieden etc.

5.5

MAAK GEBRUIK VAN ‘TOTAL COST OF OWNERSHIP’

In de benadering van ‘Total Cost of Ownership’ wordt niet alleen gekeken naar de inkoopprijs van het product, maar ook naar de kosten indien de koper in het bezit is van het product. Voorbeelden van deze gebruikskosten zijn verwerkingskosten,

26

afvalkosten, trainingskosten, maar ook reparatiekosten en energiekosten. Zo is het goed mogelijk LED-verlichting aan te schaffen die CO2 neutraal is. De initiële investering van LED-verlichting is wel hoger, maar daar staat tegenover dat de operationele kosten (o.a. energiekosten) lager zijn, waardoor de totale kosten (investering- en exploitatielasten) na verloop van tijd duidelijk lager zijn dan traditionele verlichting. Belangrijk is wel dat er een koppeling wordt gelegd tussen de budgetten van inkoop en beheer/onderhoud bij dezelfde afdeling liggen. Hierdoor wordt voorkomen dat problemen ontstaan tussen afdelingen met betrekking tot enerzijds hogere investeringen en anderzijds het creëren van kostenbesparingen in onderhoud en beheer in relatie tot de aanwezige jaarbudgetten.

5.6

GOEDE VOORBEELDEN

5.6.1

Terugverdieneffecten

De gemeente Hengelo heeft bij de raad afgedwongen dat duurzaamheidsprojecten die zichzelf binnen een bepaalde termijn terugverdienen niet geweigerd mogen worden. Bij elk project moet wel eerst een B&W-besluit genomen worden, omdat je dan namelijk de terugverdieneffecten moet kapitaliseren om de investering te kunnen doen. Contactgegevens Raymond Frank 074 - 245 96 38 [email protected]

5.6.2

Levering van biogas

In Leeuwarden werkt de gemeente, met een aantal omliggende gemeenten, samen met marktpartijen, waaronder melkveehouderijen aan een project waarin een aantal melkveeboeren biogas leveren ten behoeve van de energievoorziening van een nieuw te ontwikkelen woonwijk. Dit is duurzaam (vervangt fossiele brandstoffen) maar levert ook een bijdrage aan het bedrijfsresultaat van de betrokken private partijen. Op deze wijze wordt een belangrijk traditioneel kenmerk van de Friese cultuur (het weidelandschap) aangewend om bij te dragen aan hedendaagse doelen en belangen. Contactgegevens Gerk Jan Kuipers 058 - 233 8690 [email protected]

5.6.3

Verdeling van lasten en lusten

Een belangrijk aandachtspunt is de verdeling van de financiële lasten en lusten. Omdat er schotten tussen afdelingen en diensten kunnen staan, spreekt het voor een grote gemeente niet voor zich dat er draagvlak is voor maatregelen die pas op

27

termijn geld opleveren. Lusten en lasten zijn namelijk vaak niet gelijk verdeeld. Enschede ontwikkelt een instrument dat inzicht geeft in de kosten en baten van investeringen in energiebesparing. Doel daarvan is om de lusten en lasten eerlijk te verdelen, zodat er meer draagvlak voor maatregelen ontstaat. Bij sportgebouwen is het nu bijvoorbeeld zo dat het Vastgoedbedrijf Enschede (VBE) de panden verhuurt aan de afdeling Sport van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Investeringen in energiebesparing komen in de huidige situatie ten laste van het vastgoedbedrijf, terwijl de afdeling Sport van de lasten profiteert. De laatste betaalt namelijk de energierekening. Contactgegevens Merijn Frauenfelder 053 - 481 54 86 [email protected]

28

6

COMPETENTIES VERWERVEN

“Vroeger werkte ik voor driekwart binnen de milieukolom. Kon ik zelf mijn projecten overzien en aansturen. Nu moet ik steeds meer samenwerken en onderhandelen met andere afdelingen en andere partijen. Daardoor vraag ik me steeds vaker af hoe ik gedaan kan krijgen dat anderen mijn ambities gaan uitvoeren”. Dit type signalen hoor je vaak van klimaatcoördinatoren. Het illustreert de gewijzigde context waarin je als eindverantwoordelijke voor het realiseren van gemeentelijke klimaatambities in komt te staan. Dat is een goed teken, omdat het een bewijs is dat klimaatambities in de afgelopen jaren hoger zijn komen te staan op de agenda en dat van de hele gemeentelijke organisatie verwacht wordt er mee aan de slag te gaan. Maar de vraag is, hoe krijg je dat voor elkaar? Hieronder een paar praktische tips.

6.1

LUISTER IN PLAATS VAN VERTEL

Veel klimaatcoördinatoren kunnen gekenschetst worden als gedreven beleidsmedewerkers. Waarschijnlijk gaat klimaat en duurzaamheid je aan je hart en leg je veel energie in je werk. Deze bezieling kan je echter soms ook in de weg zitten. Bijvoorbeeld als je bij andere programmamanagers of beleidsvelden zaken voor elkaar wilt krijgen. Dan is het juist van belang om goed te luisteren naar de ambities en dilemma’s die binnen andere programma’s leven. Van daaruit kun je op zoek naar gedeelde belangen en mogelijkheden om klimaatbelangen binnen andere beleidsvelden een plek te geven en belangen elkaar laten versterken. Zo kunnen “verkeersopstoppingen op de ringweg” een prima gelegenheid zijn om werk te maken van de verbetering in het fiets- en openbaar vervoer, zodat mensen eerder de fiets of het openbaar vervoer pakken in plaats van de auto. Of bieden de herstructureringsprogramma’s binnen het beleidsveld wonen goede kansen om de energieprestaties in de bestaande woningvoorraad aan te pakken. Ook saneringen kunnen op zich vrij duur zijn, maar door toepassing van Warmte Koude Opslag (WKO) worden ze beter betaalbaar.

6.2

TEL JE ZEGENINGEN

De bezieling van klimaatcoördinatoren maakt dat zij hun werk met veel ambitie doen. Het komt echter ook soms voor dat ze alleen oog hebben voor de onderdelen of projecten die (nog) niet van de grond komen. Het lijkt volkomen terecht dat je je energie vooral richt op datgene wat nog niet werkt. In de praktijk werkt het echter vaak contraproductief. Positiviteit trekt mensen aan. Collega’s van andere

beleidsvelden werken liever voor een programma dat succes en plezier uitstraalt. Vergeet daarom niet om ook tijd en energie te steken in de zaken en projecten die wel goed gaan. Zorg voor positieve berichten, laat zien dat werken aan het klimaat tot resultaat leidt waarmee anderen ook graag geassocieerd willen worden.

6.3

LAAT ANDEREN IN HET ZONNETJE STAAN

Het behalen van klimaatambities vraagt ook de inzet van anderen. Het bereiken van de ambities doe je samen met andere collega’s binnen het gemeentelijk apparaat, maar ook andere externe partijen. Zorg dat deze partijen steeds de gelegenheid wordt geboden om te profiteren van de PR-waarde die successen met klimaatprojecten opleveren. Laat je verkeerscollega vertellen waarom een infrastructuur voor elektrische auto’s goed is voor klimaat en luchtkwaliteit. Laat andere wethouders positief in de krant komen als ze iets besluiten dat goed is voor het klimaat. Of laat de corporatiedirecteur het woord voeren bij de plannen voor herstructurering waarbij voor het eerst op grote schaal nieuwe verwarmingstechnieken zullen worden toegepast. Daarmee laat je aan anderen zien dat als ze klimaat implementeren in hun eigen handelen en ze er zelf ook een goede PR voor terug krijgen.

6.4

ZORG VOOR EEN HELDER PROGRAMMAMANAGEMENT

Het is voor veel klimaatcoördinatoren wennen dat ze hun ambities moeten realiseren middels andere partijen en andere beleidsvelden die ze niet altijd zelf kunnen aansturen. Dat is nieuw, dat is lastig, maar het is niet uniek. Er is altijd sprake geweest van thema’s waarvan de uitvoering niet één op één aan een inhoudelijke afdeling te koppelen zijn. Denk aan burgerparticipatie en aan het verminderen van de regeldruk. Er is ook veel ervaring met de wijze waarop dit type facetbeleid gerealiseerd kan worden. Programmamanagement is een geëigende manier waarlangs je deze nieuwe rol of verantwoordelijkheid kunt inrichten. Goed programmamanagement vergt specifieke kennis en vaardigheden. Laat je hierin bijspijkeren. Het is ook nuttig en leerzaam om ervaringen uit te wisselen met andere programmamanagers (binnen je eigen gemeente of elders). Ze gaan waarschijnlijk over heel andere terreinen maar zullen voor een deel met dezelfde opgaven zitten als jij.

6.5

GOEDE VOORBEELDEN

6.5.1

Training ‘Sturen op samenhang in lokaal klimaatbeleid’

Vaak gaat het in het gemeentelijke klimaatbeleid niet om het daadwerkelijk sturen of managen, maar meer om het coördineren, faciliteren, regisseren en stimuleren. De afdwingbaarheid van doelen en inspanningen is vaak voor de gemeentelijke

30

coördinator beperkt. De uitdaging in lokaal klimaatbeleid is te verwoorden als ‘sturen op samenhang’. De samenhang tussen de doelen, ambities en de inspanningen, maatregelen en projecten die daarvoor nodig zijn. Agentschap NL biedt in 2010 nog twee keer deze training aan. Naar verwachting wordt de cursus daarna overgelaten aan de markt. Contactgegevens Ruud van Gisteren 06 – 10946323 [email protected]

6.5.2

Workshop borging klimaatbeleid

Agentschap NL verzorgt voor gemeenten workshops borging klimaatbeleid. Tijdens de workshop wordt de gemeente een spiegel voorgehouden. Hoe heeft de gemeente haar klimaatbeleid georganiseerd? Volstaat dat? De workshop kan worden gebruikt om de voortgang in de organisatieontwikkeling te meten en eventueel actie te ondernemen. Het instrument ‘Organisatorische borging van het Klimaatbeleid bij gemeenten’ bekijkt de gemeentelijke organisatie op 9 onderwerpen. Contactgegevens Elwin Baris 088 - 602 25 32 [email protected]

31

7

SAMENWERKING AANGAAN

Samenwerking is een van de sleutelwoorden binnen het nieuwe klimaatbeleid. Resultaten kunnen niet alleen worden bereikt door projecten te realiseren die binnen de eigen invloedssfeer liggen. Ze worden vooral bereikt door samen te werken met andere partijen. Binnen de gemeentelijke organisatie betekent dit samenwerken met verantwoordelijken voor andere beleidsvelden. Op deze manier worden de klimaatdoelstellingen een integrale gemeentelijke opgave. Buiten de gemeente is het zaak om belangrijke stakeholders op te sporen en met hen een samenwerking aan te gaan. Samenwerking is er in veel soorten en maten. De belangrijkste vormen van samenwerking die je kunnen helpen je klimaatbeleid verder te brengen vind je hier.

7.1

ZOEK MEDEOVERHEDEN OP

Het borgen van het gemeentelijk klimaatbeleid is een aandachtspunt voor veel gemeenten. De meeste gemeenten zoeken op eigen kracht naar manieren om dit voor elkaar te krijgen. Het ligt echter voor de hand dat gemeenten elkaar opzoeken of zoeken naar natuurlijke sparringpartners als de provincie of regionale samenwerkingsverbanden. Om kennis en ervaringen te delen. Maar ook om bepaalde onderwerpen samen op te pakken. Dit kan verschillende voordelen opleveren. • Je kunt besparen op voorbereidingskosten (door onderzoek en ontwikkeling samen te doen en de kosten te delen) • Je kunt exploitatievoordelen behalen (bijvoorbeeld een gezamenlijk biomassaproject met buurgemeenten of het gezamenlijk inkopen van zonnepanelen, levert schaalvoordelen op. Dit levert een positieve bijdrage aan de exploitatiemogelijkheden van een project) • Je staat sterker in de richting van subsidiegevers en provinciale en rijksoverheid (bijvoorbeeld het gezamenlijk voorbereiden van een subsidieaanvraag, of bij een bepaald beleidsinhoudelijk verzoek).

7.2

GA DE MARKT OP

De gemeente kan op twee niveaus bijdragen aan haar klimaatdoelstellingen. Allereerst door haar eigen handelen als organisatie. Maar daarnaast door het beïnvloeden van alle andere bedrijven, organisaties en huishoudens in de stad. In een aantal gemeenten is men actief aan de slag gegaan om samenwerkingsverbanden, allianties, coalities aan te gaan met belangrijke partijen in de stad. In bepaalde gevallen op het niveau van algemene klimaatdoelstellingen.

Dit vertaalt zich vaak in convenanten, klimaatakkoorden, klimaattoppen etc. Partijen waarmee op dit niveau samengewerkt wordt zijn bijvoorbeeld woningcorporaties, ondernemersverenigingen, kennis- en onderwijsinstellingen etc. Daarnaast kan uiteraard samengewerkt worden op het niveau van concrete projecten. Daar horen andere producten bij (projectplannen, samenwerkingsovereenkomsten, contracten). Deze afspraken worden meestal gemaakt met individuele organisaties en ondernemingen.

7.3

MAAK EEN STAKEHOLDERSANALYSE

Ervaring heeft geleerd dat het belangrijk is om bij de ambitiebepaling allerlei direct of indirect betrokkenen te betrekken. Een gezamenlijk ontwikkelde ambitie heeft meer legitimiteit en is effectiever. Om te bedenken wie er direct en indirect betrokken zijn bij het klimaatprobleem is het goed eerst een stakeholdersanalyse te maken of netwerkdiamant op te zetten. In de stakeholdersanalyse worden de relevante actoren, beïnvloeders, belanghebbenden en betrokkenen van het klimaatbeleid in kaart gebracht. Centrale vraag hierbij is wie speelt welke rol, vanuit welk belang in het bereiken van de gewenste ambitie? Door het uitvoeren van een stakeholdersanalyse kun je meteen de belangstelling wekken en peilen, de bekendheid van het initiatief vergroten en mogelijke partners overtuigen. De resultaten van de analyse vormen de input voor een uit te werken strategie richting doelgroepen ten einde de doelstellingen te behalen.

7.3.1

Netwerkdiamant

Een manier om de relevante actoren aan het begin van een vraagstuk in kaart te brengen is de ‘Netwerkdiamant’. Met behulp van deze methode wordt niet direct vanuit de opgave naar actoren gezocht, maar via de belangen van betrokkenen en de instrumenten die deze actoren inzetten om die belangen te behartigen. Bij grote beleidsopgaven worden overheidsorganisaties vaak direct betrokken, maar het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties worden soms over het hoofd gezien. De Netwerkdiamant brengt op een gestructureerde manier in kaart hoe het speelveld rond een beleidsopgave eruit ziet. Daarbij worden zes dimensies in een netwerk onderscheiden, de zes zijden van een diamant: 1. de beleidsopgave 2. de belangen 3. de instrumenten 4. de actoren 5. de netwerkrollen 6. de netwerkrelaties Uitgangspunt van de Netwerkdiamant is de beleidsopgave, bijvoorbeeld de wens om als gemeente energieneutraal te worden. Om de actoren in het beleidsnetwerk op het spoor te komen worden allereerst de in het geding zijnde belangen geïnventariseerd, bijvoorbeeld via een workshop of via een literatuurstudie.

33

Vervolgens wordt nagegaan welke instrumenten ingezet worden bij het realiseren van de beleidsopgave. Wanneer de belangen in kaart worden gebracht, verschijnen meteen enkele actoren die ieder hun eigen inbreng aan instrumenten hebben. De laatste twee dimensies, de netwerkrollen en de netwerkrelaties zijn de dynamische dimensies van de Netwerkdiamant, omdat deze twee dimensies gedurende het proces zullen wijzigen. De rol die de actor zal gaan vervullen in het beleidsproces, is afhankelijk van de instrumenten waarover hij beschikt en de belangen die hij heeft. Denk hierbij bijvoorbeeld aan rollen als trekker, participant, supporter, tegenstander, uitvoerder. Deze rollen kunnen gedurende het proces veranderen, waardoor de verhoudingen tussen de dimensies in de diamant gaan verschuiven. Dit maakt het noodzakelijk gedurende het proces de netwerkanalyse te herhalen. De tweede dynamische dimensie bestaat uit de relaties die de actoren onderhouden voor zover die relevant zijn voor de oplossing van de beleidsopgave. Onder relaties verstaan we hierbij de min of meer vaste interactiepatronen tussen actoren. Deze kunnen op meerdere manieren worden getypeerd, onder meer naar de mate van afhankelijkheid, hoeveelheid interacties, etc. De meest interessante typering is de mate waarin de actoren tot samenwerking zijn geneigd. Hierdoor wordt een link gelegd naar mogelijke netwerkstrategieën. Via dergelijke strategieën kunnen relaties met actoren worden beïnvloed.

7.4

GOEDE VOORBEELDEN

7.4.1

Verkenning samenwerking Assen-Meppel

Het lijkt voor de hand te liggen, maar in de praktijk kunnen gemeenten nog meer van elkaar leren. De gemeente Assen verkent op dit moment de mogelijkheden tot samenwerking met de gemeente Meppel. Dit dient meerdere doelen. Het biedt de mogelijkheid tot kennisuitwisseling over en weer. Het biedt de gemeenten ook de mogelijkheid om door samenwerking in concrete projecten efficiëntie- en volumevoordelen te behalen. Contactgegevens Marco van Dalfsen 0592 - 36 62 59 [email protected]

7.4.2

Streekraad Oost Groningen

De Streekraad Oost Groningen ondersteunt de gemeenten bij het uitvoeren van projecten. Op deze wijze is het ook mogelijk voor kleine gemeenten om op een efficiënte manier aan de slag te gaan. Zie : http://www.streekraad.nl/index.php?mediumid=44&pagid=3234 Contactgegevens Jan Willem Kok

34

0597 -455700 [email protected]

7.4.3

Klimaattafelovereenkomst

De klimaattafelovereenkomst is een instrument waarbij partijen (inclusief de gemeente) met elkaar een overeenkomst sluiten (aan de klimaattafel) om klimaatdoelstellingen te verwezenlijken. De positieve werking die hiervan uitgaat zorgt voor een stimulerend klimaat. Contactgegevens Arwen Schram 020 – 5206353 [email protected]

7.4.4

Klimaattop Deventer

De gemeente Deventer houdt jaarlijks een klimaattop. Dit vormt een platform waarop met alle belangrijke partners in de stad gediscussieerd wordt over mogelijkheden om gezamenlijk te werken aan de klimaatambities. Er worden ideeën gelanceerd en besproken, en er worden coalities gesmeed die de basis vormen voor verdere uitwerking van projectideeën. Contactgegevens Pieter van Bentum 0570-693056 [email protected]

7.4.5

Nijmeegs Energie Convenant

De gemeente Nijmegen heeft een Nijmeegs Energie Convenant (NEC) gesloten met bedrijven. Enkele grote Nijmeegse bedrijven en instellingen hebben bij de oprichting van het convenant in 2008 afgesproken dat ze minimaal drie procent minder CO2-uitstoot per jaar willen realiseren, drie jaar lang. Dat is beduidend meer dan de landelijke doelstelling van twee procent per jaar. Gezamenlijk willen ze van Nijmegen een stad maken die op kop loopt met de vermindering van CO2uitstoot en zo een wezenlijke bijdrage leveren aan de bestrijding van de klimaatverandering. Voor deze insteek is het Nijmeegs Energieconvenant voor meerdere prijzen genomineerd. Contactgegevens Gerry Nalis 024 – 329 2272 [email protected]

35

8

MONITOREN EN EVALUEREN

Het is van belang om inzicht te krijgen in resultaten zodat beleid en uitvoering kan worden bijgesteld. Evalueren gebeurt niet alleen achteraf. Al bij de start van een project of opstellen van beleid moet rekening gehouden worden met het evalueren ervan. De resultaten van de evaluatie zijn handig bij de bijstelling van het beleid, de planning en de programmering. De organisatie legt intern en externe verantwoording af over resultaten, prioriteiten en leereffecten. In de planning- en controlcyclus van gemeenten is nog weinig sprake van verantwoording over klimaat. In dit deel worden tips en adviezen geven over monitoring en evaluatie.

8.1

MEET CONCREET EN VERTEL

Stel voor aanvang van een project je indicatoren op en maak duidelijk hoe je ze gaat meten. Kies indicatoren die je kunt meten. Kijk ook naar indicatoren voor andere beleidsterreinen, zoals armoedebeleid, gezondheidszorg, werkgelegenheid. Er is een veelheid aan monitoringssystemen. Agentschap NL kent er enkele, het klimaatverbond heeft er een. Vaak zijn deze gekoppeld aan interne verantwoordingsmomenten of aan verantwoording van ontvangen subsidies of investeringsmiddelen. Het gaat er echter niet om indicatoren te monitoren, maar juist verantwoording af te leggen over de concrete unieke projecten (‘hoe ver staat het met de biomassacentrale in 2013?’). Pas op dat de monitoring niet blijft hangen in voortgangsrapportages over het project, maar laat de mate van doelbereik zien. Het meten van besparingen blijft lastig, maar dat is wel wat zorgt voor het draagvlak voor de inspanningen. Maak het dus concreet: een burger vindt het niet interessant om te weten dat de CO2 uitstoot is afgenomen met 5%. Het feit dat nieuwe ledlampen rondom een fietspad hebben geleid tot een besparing van een concreet bedrag is aantrekkelijker. Wees terughoudend met het publiek toegankelijk maken van ambtelijke voortgangsrapportages. Interne verantwoording is anders dan externe verantwoording. Koppel verantwoording aan een breder communicatiemoment met externe partners.

8.2

MAAK HET METEN AANSPREKEND

Goede resultaten zorgen ervoor dat er een nieuwe stap gemaakt kan worden in de verdere ontwikkeling van klimaatbeleid. Bedenk dus goed dat het ook een middel is om vervolgstappen te zetten. Monitoring is dan niet zozeer het gevolg van uitvoering van beleid, maar staat juist aan de wieg van nieuw op te zetten beleid. Koppel monitoring aan de normale beleidscyclus bij interne verantwoording. Zorg daarnaast voor een beperkt aantal extra momenten die de aandacht trekken.

Etaleer de resultaten en gebruik daarvoor de beschikbare communicatiemiddelen zoals het Burgerjaarverslag en de Omnibusenquête.

8.3

BORG OOK TUSSENRESULTATEN

Monitoren en evalueren betekent niet alleen dat na één of vier jaar onderzocht moet worden of doelen zijn behaald. Het klimaatbeleid vergt een langere adem en mag niet bij de eerste de beste bezuiniging, nieuwe wethouder of reorganisatie het onderspit delven. Daarom is het van belang ook tussenresultaten te benoemen en te borgen. Een goede borging van tussenresultaten zorgt ervoor dat deze vastliggen en duidelijk is waar nog speelruimte ligt en welke aspecten vastliggen. Het voorkomt irritatie bij betrokkenen over het terugkomen op eerdere beslissingen of herhaling van argumenten. De continuïteit bij bestuurswisselingen door bijvoorbeeld borging in een overdrachtsprotocol kan vertragingen voorkomen. Zorg daarom voor een zorgvuldige verslaglegging van officiële overleggen tussen bestuurders. Laat de verslagen of in ieder geval de besluitenlijsten na afloop door de aanwezigen accorderen. Zorg ook voor een zorgvuldige bestuurlijke overdracht, zodat de bestuurder in korte tijd ingevoerd is het vraagstuk, de partners en de pijnpunten. Dit voorkomt misverstanden en vertraging in de eerste fase.

8.4

GOEDE VOORBEELDEN

8.4.1

Milieu- en duurzaamheidsjaarverslag

Na afloop van ieder kalenderjaar wordt een milieu- en duurzaamheidsjaarverslag gemaakt met hierin de voortgang van de projecten en activiteiten. Het verslag wordt aan het bestuur voorgelegd. De gemeente heeft in het meerjarig uitvoeringsprogramma de aandacht gelegd op de ontwikkeling rondom woningbouw en glastuinbouw vanwege het feit dat hier de meeste kans op succes te behalen is vergeleken, gekoppeld aan het profiel van de gemeente. Een realistisch ambitieniveau heeft een grotere acceptatiekans binnen de organisatie doordat duidelijk en tastbaar wordt wat het te bereiken doel is. Contactgegevens Piet Kuilboer 015 - 3626 525 [email protected]

8.4.2

Klimaatmonitor

Op de website http://www.klimaatmonitor.databank.nl presenteert Agentschap NL een veelheid aan gegevens, die relevant zijn voor de monitoring van gemeentelijk klimaatbeleid. De gegevens worden gepresenteerd in een themastructuur bestaande uit 6 hoofdthema's. Contactgegevens

37

Gert Nijsink 088 - 602 26 27 [email protected]

8.4.3

Zelfscan klimaatbeleid

De site van de VNG kent een zelfscan klimaatbeleid. Met de Zelfscan krijgt u een beeld van de borging van het klimaatbeleid in uw gemeente. Agentschap NL raadt aan de scan gezamenlijk door te lopen, bijvoorbeeld tijdens een werkoverleg. De uitkomsten van de zelfscan zijn vooral bedoeld als uitgangspunt voor overleg en discussie. Contactgegevens http://klimaatscan.vng.nl/

8.4.4

Formats

De gemeente Schijndel heeft een format om de voortgang van de klimaat- en duurzaamheidsdoelen te bewaken en te rapporteren. Contactgegevens Marian van Weert 073 - 5440 953 [email protected]

8.4.5

Emissieregistratie

Het Planbureau voor de Leefomgeving voert voor de ministeries van VROM en VenW een emissieregistratie uit dat een onderdeel kan vormen in de monitoring van klimaatbeleid. In de emissieregistratie worden de emissies naar bodem, water en lucht van circa 350 beleidsrelevante stoffen en stofgroepen vastgesteld. De emissiegegevens worden per emissiebron en per locatie opgeslagen in de centrale database van de Emissieregistratie. Door het opslaan van deze gegevens in één centrale database voor de emissiegegevens in Nederland moet op efficiënte en effectieve wijze bereikt worden, dat voldaan kan worden aan nationale en internationale rapportageverplichtingen van emissiegegevens http://www.emissieregistratie.nl/

8.4.6

CO2-jaarverslag

De gemeente Amsterdam heeft in 2010 haar eerste CO2-jaarverslag uitgevoerd. De doelstelling is om in 2025 40% minder CO2 uit te stoten dan in 1990. De hoeveelheid CO2 die in Amsterdam wordt uitgestoten is niet direct te meten in de lucht. Vooralsnog ontbreekt het aan een uitontwikkelde uniforme monitoringsmethodiek voor gemeenten. Amsterdam kiest er daarom voor om de CO2-uitstoot op indirecte wijze te berekenen aan de hand van energie verbruikgegevens. Voor de jaren 20062008 leidt dit tot een stijging van de CO2-uitstoot. Deze stijging is het gevolg van

38

een verdere toename van het verbruik van elektriciteit, aardgas en transportbrandstoffen. Contactgegevens Arwen Schram 020 – 5206353 [email protected]

8.4.7

Voortgangsrapportages

In de gemeente Schijndel rapporteren de projectleiders voor hun reguliere projecten de voortgang. Een onderdeel in die voortgangsrapportages is het blok ‘klimaat en duurzaamheid doelen’. De coördinator Duurzaamheid verzamelt deze deelrapportages en maakt een integrale voortgangsrapportage voor het bestuur. Contactgegevens Marian van Weert 073 - 5440 953 [email protected]

8.4.8

Workshop borging klimaatbeleid

Agentschap NL verzorgt voor gemeenten workshops borging klimaatbeleid. Tijdens de workshop wordt de gemeente een spiegel voorgehouden. Hoe heeft de gemeente haar klimaatbeleid georganiseerd? Volstaat dat? De workshop kan worden gebruikt om de voortgang in de organisatieontwikkeling te meten en eventueel actie te ondernemen. Het instrument ‘Organisatorische borging van het Klimaatbeleid bij gemeenten’ bekijkt de gemeentelijke organisatie op 9 onderwerpen. Contactgegevens Elwin Baris 088 - 602 25 32 [email protected]

39

40