Auditing van projecten
dS+V, Gemeentewerken, Ontwikkelingsbedrijf
e Standaard De Rotterdams tig werken voor projectma
Handleiding RSPW “Werken aan fysieke projecten op z’n Rotterdams” 1
Vreemde ogen dwingen. De collegiale toets leidt vrijwel altijd tot verbetering.
2
“Een ideaal zonder plan zal een droom blijven” Wie de Stadsvisie – de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030 – leest, wordt blij. Het stuk staat bol van ambitie en heeft het potentieel van de stad scherp voor ogen. Ons bestuur zet daarmee een positief en gedurfd statement neer in toekomend tegenwoordige tijd. This day is the first day of the rest of your life, is het credo. We have a dream! Hoe bereiken we dat gedroomde beeld? Een ideaal zonder plan zal immers een droom blijven. De drie fysieke diensten slaan de hand aan de ploeg. Zij hebben dat plan en willen aan de slag. Met elkaar. Voor de stad waarin en waarvoor zij werken.
ken vonden elkaar in een eenduidige aanpak waarin ze het beste uit elkaars ervaringswereld hebben gestopt. Zij doen dat onder de noemer van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken. En ze presenteren die methode met gepaste trots en broodnodige ambitie. Allereerst aan degenen die dat moeten waarmaken. Wat er door lijnmanagers en projectmedewerkers in alle echelons van de betrokken diensten is bedacht, lees je in deze handleiding. Let wel: wat geschreven is mag het eigen gezonde verstand nooit terzijde schuiven. Reageer waar jouw kennis en ervaring je tot een andere aanpak zouden brengen. Deel die bevinding met je collega’s. Verrijk het geheel met wat je er zelf van vindt. En houd je zonder tegenbericht aan de lijnen die we bij dezen hebben uitgezet.
Elke dienst heeft in de loop der jaren zijn eigen domein tot bloei gebracht. Ruimtelijke ontwikkeling, projectontwikkeling en timmeren aan de stad, ze groeiden uit tot vakken apart, compleet met opdrachtgever – opdrachtnemer verhoudingen waarmee de stad Rotterdam niet altijd was gediend. We zijn door ervaring wijzer geworden en weten nu dat louter denken in dienstdomeinen door de tijd is achterhaald. Collega’s van dS+V, OBR en Gemeentewer-
Ron Voskuilen GMT Stadsontwikkeling
3
Inhoudsopgave Auditing van projecten
5
Samenvattend: openheid van zaken
15
4
Auditing van projecten Waar gaat dit thema over?
Wat reikt de Rotterdamse Standaard aan?
Projecten worden regelmatig onder de loep genomen met een audit. Di betekent dat deskundige collega’s met een onafhankelijke blik een auditteam vormen en projecten toetsen op aspecten die cruciaal zijn voor het slagen van een project. Van daaruit zijn verbeter- en leerpunten te identificeren.
Er is een standaard werkwijze voor de audits met een toelichting van de aanpak en het normenkader. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken is onderdeel van dit normenkader. Deze standaard werkwijze wordt vóór een audit doorgesproken met de projectmanager, zodat hij of zij zich goed kan voorbereiden. De werkwijze is ook te gebruiken voor zogenoemde selfassessments (zelfcontrole) door projectmanagers.
Wat willen we hiermee bereiken?
Met het auditen van projecten willen we bereiken dat: • projecten steeds blijven voldoen aan de eisen die wij daar zelf aan stellen en aan de eisen die anderen hieraan stellen (denk hierbij bijvoorbeeld aan eisen uit weten regelgeving); • het lerend vermogen en de professionele ontwikkeling binnen de organisatie worden gestimuleerd om zo steeds gericht te werken aan verbeteringen in hoe we projecten doen; • jaarlijks een auditplan wordt opgesteld. Grote projecten zullen eens in de drie jaar geaudit worden. Grote projecten in de uitvoering auditen we een maal per half jaar.
Wie heeft welke rol om deze doelen te bereiken?
De programmamanager Auditing is namens het GMT verantwoordelijk voor het organiseren en uitvoeren van de audits, ondersteund door twee vaste auditors. De overige auditors zijn geselecteerde, deskundige collega’s uit de drie fysieke diensten. De auditees (degenen die geaudit worden) zijn de verantwoordelijken voor een project: de ambtelijk opdrachtgever, de projectmanager en eventueel een projectleider. Medewerkers van een project kunnen zo nodig worden betrokken bij een audit. De ASR (Audit Services Rotterdam) toetst de aanpak en uitvoering van de audits en voert zelf aanvullende controles uit in overleg met de programmamanager en het GMT.
5
Inleiding: de praktijk van vandaag met het oog op morgen Binnen de drie fysieke diensten worden sinds het najaar van 2008 op eenduidige wijze project- en procesaudits uitgevoerd. Projectleiders, projectcontrollers, lijnmanagers en adviseurs voeren over en weer onderzoeken uit. Zij nemen documentonderzoek ter hand, passen hoor en wederhoor toe – de letterlijke betekenis van het woord audit – en rapporteren aan het GMT dat voor de auditfunctie verantwoordelijk is. De aard van de audits, en daarmee de kwalificatie van de auditors, verschilt per onderzoeksvraag. Zo kan er een groot, multidisciplinair project onder de loep worden genomen. Ook kan de programmasturing op een stadsgebied worden belicht of op een bepaald thema – zoals risicomanagement – worden ingegaan. De kerngedachte is: vanuit een collegiale toets wijzer worden van de praktijk van vandaag. Met het oog op morgen.
Do Voer de geplande processen uit. Check Controleer de processen op de uitvoering en registreer afwijkingen op de norm. Meet de beoogde resultaten. Act Evalueer afwijkingen en resultaten en neem actie. Herontwerp de processen indien nodig, voordat deze opnieuw worden uitgevoerd. Het onderstaande plaatje geeft het principe weer. Om te voorkomen dat het toetsingsproces tot een sisyfusarbeid verwordt – tot bijna bovenaan op de heuvel geduwd, rolt de steen weer naar beneden, conform de straf die de Griekse goden van weleer bedachten voor de weerspannige held Sisyfus – vindt tussentijdse zekering plaats: het beginsel van kwaliteitsborging.
Plan
De auditfunctie richt zich op toetsing en progressie. Er wordt beoordeeld of de sturing op projecten voldoet, of aan de voor het project cruciale voorwaarden wordt voldaan en of het geheel voor verbetering vatbaar is. Objectiviteit staat daarbij voorop. De projectmanager is vervolgens verantwoordelijk voor het doorvoeren van de overeengekomen verbetermaatregelen.
P
Act
A
D
Do
C Check
Het principe heeft alles te maken met gezond verstand en is dan ook niet nieuw. Kwaliteitsgoeroe William Edwards Deming vatte dit gedachtegoed samen in een kwaliteitscirkel die uit vier fasen bestaat, te weten:
Een belangrijk uitgangspunt is dat de auditfunctie verder bouwt op de gangbare werkwijzen binnen de drie fysieke diensten. De audits worden uitgevoerd op de projecttrajecten.
Plan Stel een plan op voor de uitvoering van processen en stel normen en concrete doelstellingen vast.
6
De auditfunctie: onafhankelijk en gestructureerd Auditing is in beginsel een interventie in de praktijk van alledag. Het heeft de nodige impact en de auditors vragen om tijd en aandacht van de betrokken collega’s. Omdat tijd en aandacht een groot goed vormen dient de auditstructuur gedegen te zijn en een stevige basis te bieden aan zorgvuldige audits. Audits ook, waaraan een ieder graag meewerkt omdat ze een bewezen meerwaarde vormen voor de projecten en werkprocessen die de fysieke diensten uitvoeren in het belang van de stad Rotterdam. Hoe is de auditpool georganiseerd? Welk soort audits kennen wij? Welke vragen kun je daarbij verwachten? Hoe wordt er gerapporteerd? Kijken de auditors ook kritisch naar zichzelf? Allemaal kwesties die in dit hoofdstuk de revue passeren. Te beginnen met de bemensing van de auditteams en de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
trajecten en de Monitor Grote Projecten; • h et rapporteren aan het AR-comité over resultaten van de audits en adviseren over structurele verbeteringen; • het volgen van de uitvoering van aanbevelingen en besluiten (opvolging). Het spreekt vanzelf dat de programmamanager Auditing een functionaris moet zijn die niet betrokken is bij de projecten en/of projectmanagementafdelingen. Daarnaast dient hij onafhankelijk te zijn en, indien mogelijk, een koppeling met kwaliteitsmanagement te kunnen maken. Zijn kerncompetenties zijn die van de senior-stafadviseur zoals de drie betrokken diensten die kennen. Hij wordt geacht om resultaatgericht, integer, vasthoudend en organisatiesensitief te zijn.
De auditteams
De audits worden onder leiding van twee vaste auditors uitgevoerd, in samenwerking met een interne auditpool, bestaande uit gekwalificeerde medewerkers van de drie fysieke diensten. De auditpool bestaat uit een mix van ervaren auditors en projectspecialisten zoals projectmanagers, projectcontrollers en planeconomen. De geselecteerde medewerkers blijven in hun lijnorganisatie werkzaam maar worden, voor een bepaald deel van hun tijd en gedurende een bepaalde periode en opdracht, vanuit de pool uitgeleend aan de programmamanager ten behoeve van het GMT. Er wordt geen aparte auditorganisatie opgezet.
De programmamanager Auditing
Binnen de auditfunctie vervult de programmamanager Auditing een belangrijke rol. Hij wordt door het GMT aangesteld en rapporteert rechtstreeks aan het GMT. Zijn takenpakket is omvangrijk en omvat: • het opstellen en laten vaststellen (minimaal jaarlijks) van een auditplan; • het faciliteren en laten uitvoeren van de audits; • het beheren (en evalueren) van de methodiek en het instrumentarium; • het maken van afspraken met lijnmanagement over de resourcing van de audits; • het coördineren van de vorming en het beheer van de auditpool; • bewaking van de kwaliteit van de audits; • het coördineren van de samenhang met andere audit-
In het auditteam zijn minimaal de volgende competenties en kwaliteiten aanwezig: • ervaring met auditing; • inhoudelijke kennis van, en ervaring met projectvoe-
7
ring, inclusief planning en financieel management; • gespreks- en sparringpartner voor de projectmanager (en ambtelijk opdrachtgever); • het vermogen om te werken met incomplete informatie en onzekerheid; • helikopterview; • c ommunicatief sterk, zowel schriftelijk als mondeling; • analytisch sterk; • overtuigingskracht.
(gebiedsontwikkeling, vastgoedontwikkeling, buiten- ruimteproject en infrastructureel project) op de GROTICK-aspecten; • het op basis van de actualiteit opnieuw prioriteren van de geplande audits en risicoanalyses; • het gevraagd en ongevraagd verstrekken van adviezen aan het GMT op het gebied van auditing en risicomanagement; • het doen van voorstellen om de auditfunctie en het risicomanagement verder te ontwikkelen en de kwaliteit daarvan binnen de organisatie te borgen.
Van de auditors mag worden verwacht dat zij een lerende houding hebben en dat zij zich richten op samenwerking. Voorts zijn zij klant- en resultaatgericht, zijn zij omgevingsbewust en is strategisch handelen hun eigen. Hun integriteit en onafhankelijk oordeel dienen buiten kijf te staan.
Het AR-comité is als volgt samengesteld: Voorzitter Directeur Operations van GMT Stadsontwikkeling Secretaris Trainee Lid CFO van GMT Stadsontwikkeling Lid Auditmanager Lid Riskofficer Adviserend lid ASR Adviserend lid Extern (civieltechnisch/projectmanage ment)
Het Audit- en Riskcomité
IHet GMT Stadsontwikkeling heeft een Audit- en Riskcomité (AR-comité) opgericht. Dit comité adviseert het GMT op basis van auditrapportages en risicoanalyses op de sturing en beheersing van de (grote) fysieke projecten. Het AR-comité ondersteunt daarmee het GMT bij het waarborgen dat de sturing en beheersing van de (grote) fysieke projecten op orde blijven.
Richtlijnen
De uitgangspunten van een audit zijn: • onafhankelijke beoordeling; • beoordeling van processen, niet van mensen; • stimuleren van het lerend vermogen.
Het AR-comité voert zijn opdracht uit door middel van de volgende taken: • het jaarlijks vaststellen van de programma’s voor auditing en risicomanagement en deze jaarlijks voorleggen aan het GMT; • het bespreken van de individuele projecten op basis van auditrapportages en risicoanalyses, indien gewenst in aanwezigheid van de projectmanager en de ambtelijk opdrachtgever; • het op basis van de auditrapportage benoemen van aandachtspunten en aan de ambtelijk opdrachtgever en de projectmanager opdracht geven om de aandachtspunten (verbetervoorstellen) binnen een vastgestelde periode op te volgen; • het halfjaarlijks aan het GMT rapporteren over de stand van zaken per basistype voor fysieke projecten
Het hart van de auditrichtlijnen wordt gevormd door de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken in de fysieke sector. Dit betekent dat onder meer de volgende toetsingen aan de orde komen. Projectcontrol • Is het project geclassificeerd en zijn de beheersmaatregelen op de classificatie aangepast (zoals het toewijzen van een projectcontroller)? • Worden de richtlijnen voor het melden van afwijkingen nageleefd (naleving meldingsnormen)?
8
• Z ijn de plannen vastgesteld op het juiste niveau, vindt daar wijzigingsmanagement op plaats en wordt regelmatig en naar behoren over de voortgang gerapporteerd? • Is de projectcontrol-organisatie volgens de standaard ingericht en functioneert deze? • Worden de financiële richtlijnen nageleefd?
• Wordt gehandeld conform de normen binnen de gemeente en de drie fysieke diensten (bijvoorbeeld op het gebied van samenwerking)? Documenten & werkwijzen • Wordt de standaard fasering toegepast en nageleefd en zijn aanpassingen erop verklaarbaar en vastgesteld? • Worden de standaarden voor fase- en beslisdocumenten gebruikt en worden deze vastgesteld bij fase-overgangen door de juiste niveaus?
Risicomanagement • Vinden regelmatig risicoanalyses plaats door het projectteam en wordt het resultaat hiervan vastgelegd (voor grote projecten, minimaal bij faseovergangen)? • Vinden afwegingen van maatregelen voor risicoreductie plaats en worden deze (door het juiste niveau) genomen, geregistreerd en geëvalueerd? • Wordt adequaat over risico’s en het managen ervan gerapporteerd?
Juridische borging • Is de juridische borging ingeregeld conform de standaard werkwijze? Omgevingsmanagement • Is de omgeving in kaart gebracht overeenkomstig het GIDS-model? • Zijn er maatregelen genomen als gevolg van de omgevingsanalyse?
Besturing & organisatie • Is de projectorgenisatie ingericht volgens de principes (inclusief het benoemen van de rollen)? • Worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de praktijk nageleefd (bijvoorbeeld op het gebied van besluitvorming over wijzigingen ten opzichte van het vastgestelde plan) en is dit aantoonbaar vastgelegd (bijvoorbeeld in stuurgroepverslagen of andere verslagen en documenten)?
Inhoud van de audits
Gedurende de auditgesprekken wordt vooral ingegaan op houding/proces en gedrag/inhoud in relatie tot de sturing en beheersing van projecten. Het vragenpatroon moet leiden tot objectieve gegevens die resulteren in ontwikkelpunten voor de projectorganisatie en de betrokken projectmanagers en projectmedewerkers.
Mandatering & opschaling • Zijn bevoegdheden, mandaten en opschalingslijnen vastgelegd? • Wordt dit nageleefd in de praktijk?
Per te auditen project zal de balans worden bepaald tussen de toetsing op houding/proces dan wel gedrag/inhoud. Bij audits met een formeel karakter of met projectauditspecifieke rapportages aan directies van diensten, ARcomité of hoger, heeft de klassieke auditaanpak – toetsing op houding/proces - de voorkeur. Bij audits met een leerdoelkarakter of met projectoverstijgende bevindingen ligt het zwaartepunt bij de toetsing van gedrag/inhoud. Daarnaast kan de te kiezen benadering afhangen van: • al dan niet cruciale faseovergangen met bestuurlijke besluitvorming; • door het AR-comité meegegeven aandachtspunten;
Informatiemanagement • Is de dossiervorming op orde? • Is de primaire informatievastlegging (zoals kosten, uren, contracten) juist, tijdig en volledig? Cultuur • Zijn de gewenste kerncompetenties in het project aanwezig?
9
• de stand/status van het project; • aanvullende wensen van de projectmanager.
Houding/proces
Audits die zich richten op houding/proces hebben als belangrijkste doel verbeterpunten inzake de sturing en beheersing van projecten aan te dragen. De essentie van deze aanpak is dat in overleg met de auditee wordt overlegd welke aspecten van het project geaudit zullen gaan worden en welke documenten hierbij zullen
worden gebruikt. Vervolgens wordt gedurende de audit vastgesteld of er bepaalde richtlijnen worden gebruikt. Indien dit niet het geval blijkt te zijn, wordt de auditee gevraagd uit te leggen waarom niet en welk alternatief dan wel gebruikt wordt. Met andere woorden: niet zozeer het gedrag van de projectmanager wordt ter discussie gesteld als wel de richtlijnen van de organisatie. Dit is in wezen de klassieke audit die toetst of aan de regels wordt voldaan en waarin - indien dit niet het geval is – direct de constatering volgt dat dit per definitie onjuist is.
Per te auditen aspect van het project kan de volgende vragensystematiek worden aangewend: Zijn er richtlijnen, voorschriften, structuren, activiteiten e.d. van buiten het project aangegeven? Zo ja, worden deze in concrete gevallen ook gebruikt? Zo nee, wat zijn de redenen om deze niet te gebruiken? Zo ja, kun je het gebruik van deze richtlijnen laten zien? • Zo ja, wat zijn de inhoudelijke bevindingen? • Zo ja, kost het moeite om dit proces terug te vinden en aan te tonen? • Zo ja, werken de richtlijnen in de praktijk? • Zo ja, zijn er verbeterpunten te benoemen? • Zo nee, waarom niet?
Leervraag Klassieke auditvraag Klassieke auditvraag Leervraag / klassieke auditvraag Leervraag Leervraag Leervraag
Indien er geen of onvoldoende richtlijnen van buiten het project zijn aangegeven, zijn er (aanvullende) richtlijnen, etc. binnen het project afgesproken? Zo ja, kan de auditee hier meer over vertellen? Zo nee, wat zijn de redenen om dit niet te doen en hoe bevalt dit?
Gedrag/inhoud
In praktijk gaan houding en gedrag hand in hand. Voor elk te toetsen aspect kan worden gekozen voor de klassieke aanpak: nagaan of er waarneembaar aan een richtlijn is voldaan, of bij afwijkingen doorvragen naar het waarom niet en hoe dan wel. Bij deze audit vormen het projectplan (met latere bijvoegingen) en diverse beslis- en fasedocumenten de startdocumenten, waarin hetzij alles vastligt, hetzij verwezen wordt naar standaards of deelplannen waarin een en ander vastligt. Het projectplan zelf is overigens eveneens
Leervraag Leervraag
een projectresultaat dat aan diverse kwaliteitsnormen en toetsingen onderhevig is. Per te auditen aspect van het project geldt eigenlijk de volgende vraagsystematiek. • Heeft de auditee (projectmanager) gecommuniceerd, opgeschreven, afgestemd met zowel de opdrachtgever als met de projectleden hoe de sturing en beheersing van het project zal gebeuren? • Gebeurt in de praktijk ook datgene wat is afgesproken? • Kan dit aan de auditor worden aangetoond?
10
Audits op faseovergangen
Naast de audits die toegepast worden op projecten zonder faseovergang, moet het ook mogelijk zijn om projecten met een cruciale faseovergang te toetsen. Wanneer dit het geval is, zal de nadruk meer liggen op de volledigheid van de faseovergang en de wijze waarop die is onderbouwd. Dit impliceert dat ook de inhoud in de audit wordt betrokken om een betrouwbare, juiste en volledige stand van zaken te geven.
Het auditproces
Elke door het AR-comité geïnitieerde audit kent het volgende stappenplan: Stap
Doel
Inschatting tijdsbesteding
1.
Vaststellen van het project in het auditplan en auditschema
2.
Plannen audit en samenstellen team
Doel is de audit bij de auditee aan te kondigen en de auditors te selecteren.
2 uur
3.
Voorgesprek met projectmanager
Doel is de auditee bekend te maken met het doel, de aanpak en de detailplanning van de audit.
2 uur
4.
Opvragen informatie en beschikbaar stellen normenkader
Doel is de audit efficiënt te laten verlopen en de projectorganisatie degelijk voor te bereiden op de audit.
2 uur
5.
Documentatiestudie en onderzoek ter plaatse
Doel is feitelijk toetsen aan het normenkader aan de hand van aangetroffen documentatie en werkwijzen.
5 uur
6.
Interviews
Doel is de bevindingen uit stap 5 te toetsen en te verdiepen door middel van een beperkt aantal interviews met de projectmanager (en eventueel projectmedewerkers).
5 uur
7.
Opstellen concept rapport
Doel is de bevindingen helder en bondig uit een te zetten, ter voorbereiding op de communicatie over de audit.
4 uur
8.
Bespreken concept-rapport met projectmanager en toevoegen van diens commentaar
Doel is de PM’er te laten reageren op de constateringen, om deze toe te voegen aan het rapport.
2 uur
9.
Rapporteren aan het GMT en/of relevante doelgroepen
Doel is het auditrapport aan te bieden als input voor de beslissing over een faseovergang of als gevolg van een andersoortige auditopdracht.
10. Evaluatie van de audit Totaal:
Pm
Doel is om de audit met de projectmanager en de auditors te evalueren en met elkaar tot verbeterpunten te komen.
2 uur
1 uur
25 uur 1
1 De inschatting van de uren voor het gehele audittraject bedraagt ca. 25 tot 30 uur per audit per auditor, inclusief voorbereiding, uitvoering en rapportage.
11
Ad stap 1: De criteria voor selectie van de te auditen projecten zijn eenduidig en toepasbaar op de Rotterdamse praktijk. Van belang hierbij zijn twee belangrijke punten: • kwaliteit staat boven kwantiteit; • het auditen bij (cruciale) faseovergangen mag losgelaten worden. De audits zullen zoveel mogelijk plaatsvinden bij de afronding van de faseovergangen die bestuurlijke besluitvorming behoeven. Dit hoeft echter niet te betekenen dat elke (bestuurlijke) faseovergang wordt vergezeld van een audit 2. De criteria voor selectie van de te auditen projecten zijn gebaseerd op verschillende gronden: • er dient aansluiting te zijn met de Monitor Grote Projecten 3; • diversiteit en spreiding van de projecten; er wordt rekening gehouden met het soort projecten en de fase waarin projecten 4 verkeren; • afstemming met de beschikbare kennis, ervaring en capaciteiten in de auditpool; • (mogelijke) aanvragen van projectaudits en/of thematische audits door projectmanagers, projectorganisatie(s) en/of het GMT.
2
Wanneer het bijvoorbeeld gaat om projecten die lange tijd geen faseovergang zullen kennen (denk aan projecten in de realisatiefase), dan kan er besloten worden tot het doen van een audit.
3
De Monitor Grote Projecten omvat alle projecten met een looptijd langer dan drie jaar en een omvang groter dan € 20 mln. Verder geldt als voorwaarde dat het project niet-routinematig is, een
hoge mate van complexiteit kent en/of wordt gekenmerkt door een bijzonder maatschappelijk of politiek risicoprofiel. Projecten met een omvang groter dan € 70 mln. komen altijd in aanmerking voor de Monitor. 4
Projectsoorten vallen uiteen in: gebiedsontwikkeling, vastgoedontwikkeling, buitenruimte en infrastructurele projecten.
12
Ad stap 2 Onder regie van de programmamanager Auditing zal er een auditteam worden samengesteld. Ad stappen 3/4 Er vindt ruim voor de geplande audit een voorgesprek plaats tussen de auditor(s) en de projectmanager over het te volgen proces van de audit (doel, aanpak, detailplanning). Hierin zullen ook de auditrichtlijnen worden besproken om de projectmanager/-organisatie degelijk voor te bereiden op de audit. Een middel om dit te realiseren is self-assessment aan de hand van de auditrichtlijnen door de projectmanager. De auditors zullen dit proces helpen op gang te brengen en de projectmanagers helpen bewust te maken van de toegevoegde waarde van self-assessment ook buiten de audits om. In dit gesprek zal tevens worden afgesproken welke documenten ter beschikking worden gesteld aan de auditors ter voorbereiding op de audit en interview(s). Het kader hiervoor zijn de standaarden zoals beschreven in de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken. Te denken valt aan beslisdocumenten, projectplannen en voortgangsrapportages.
kunnen er optioneel en in overleg met de projectmanager andere functionarissen in aanmerking komen voor een interview. Te denken valt bijvoorbeeld aan: een ambtelijk opdrachtgever, een projectcontroller of een planeconoom. Ad stappen 7/8/9 Het uitgangspunt bij de totstandkoming van de rapportages is gebruiksvriendelijkheid en duidelijkheid. De (eind)rapportage naar aanleiding van de audit dient een standaardopzet te hebben. Hierin dienen de volgende aspecten te worden opgenomen: • korte toelichting op het te auditen project en de fase waarin het project zich bevindt; • doel van de audit; • aanpak van de audit (periode van onderzoek en de samenstelling van het team); • de bevindingen, conclusies en aanbevelingen naar aanleiding van de audit; • commentaar van de projectmanager op de bevindingen en aanbevelingen; • vastlegging van de afspraken met de projectmanager; • registratie van de auditrapporten in een auditregister.
Ad stappen 5/6 Aan de hand van de beschikbare documentatie en werkwijzen zullen verschillende aspecten in het project worden getoetst aan het normenkader. De volgende technieken staan hierbij centraal: • documentstudie; • Interviews. Er wordt gebruik gemaakt van checklists, vragenlijsten en interviewtechnieken ter ondersteuning van de gestandaardiseerde professionele uitvoering van de audits. Een verdieping van de bevindingen is mogelijk door middel van het uitvoeren van een beperkt aantal interviews. De centrale functionaris in de audit en degene die altijd in beeld komt hiervoor is de projectmanager. Indien relevant
13
Ad stap 10 Na afloop van de audit wordt door de auditors en de projectmanager de werkwijze van de audit geëvalueerd. De succes- en verbeterpunten worden kort uiteengezet in een leerpuntenrapport. De auditors brengen verslag uit aan de programmamanager Auditing, die de coördinatie verder verzorgt. De evaluatie wordt benaderd vanuit twee invalshoeken, te weten: • het evalueren van het functioneren van de audit; • het evalueren van de mate waarin de aanbevelingen worden opgevolgd.
jectmanager en binnen de projectorganisatie(s)? • Hoe wordt geëvalueerd op welke manier deze afspraken daadwerkelijk worden nagekomen en niet met mondelinge toezeggingen worden afgedaan? Op deze wijze komen uit elke evaluatie bevindingen, verbeterpunten en acties voort die de auditfunctie als geheel op een hoger niveau kunnen brengen.
De evaluatie heeft tot doel om de volgende vragen te kunnen beantwoorden en vervolgaudits te verbeteren. • Zijn de diverse betrokkenen tevreden met de vorm van de auditrapportages en –resultaten? • Zijn er punten uit de auditresultaten die het GMT extra zou willen benadrukken? • Hoe bevalt de werkwijze? • Welke punten worden gemist en/of kunnen worden aangescherpt? • Wat zijn de ervaringen van de auditors bij de uitvoering van de audit? • Hebben de auditors aanvullende kennis en ervaring om nog meer rendement te kunnen behalen? Daarnaast is het zinvol om te evalueren in welke mate de aanbevelingen, zoals gedaan door het auditteam, worden opgevolgd door de projectmanager en de projectmedewerkers. Hierbij geldt dat ook bij dit onderdeel een controlerende of bestraffende toon moet worden voorkomen. Het gaat immers om het gezamenlijk bereiken van een leereffect! De volgende vragen dienen als leidraad. • Hoe landt de auditfunctie bij de projectmanager en binnen de projectorganisatie(s)? • Hoe worden de aanbevelingen opgepakt door de pro-
14
Samenvattend: openheid van zaken Met het initiëren van de auditpool en het opzetten van een AR-comité reikt het GMT een instrument aan dat de projectorganisaties en de werkprocessen van de drie fysieke diensten – en daarmee de stad Rotterdam – ten goede komt. Het draait om gestructureerd leren van de praktijk, met inzet van onafhankelijke, terzake kundige auditors die zorgvuldig met de van ons allen gevraagde tijd en aandacht zullen omgaan. Er wordt gewerkt met duidelijke formats die voldoende ruimte aan het nodige maatwerk bieden. Geen project is immers hetzelfde, geen proces verloopt vlekkeloos en elk van ons geeft zijn eigen nuance aan houding en gedrag binnen de professionele organisaties van dS+V, OBR en GW. Met de beste bedoelingen. Als het goed is, wordt met auditing niet alleen de praktijk getoetst, maar gaat die toetsing ook deel uitmaken van de praktijk. Samen wijzer worden en scherp blijven op een optimale dienstverlening aan onze stad, dat is de kern van de zaak. Maken we die inzet waar? Wie meet dat? En hoe? Als we in de voorgaande jaren één ding geleerd hebben, dan is het wel dat openheid van zaken van levensbelang is voor ons functioneren. Het is niet langer van deze tijd dat wij zaken onder de pet houden en elkaar daardoor niet in staat stellen onze verantwoordelijkheid op te pakken. De gehele Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken is in die geest opgesteld. Auditing is niets meer of minder dan een interne toets die staat of valt met diezelfde openheid van zaken. In dit geval: als collega’s die het belang van de stad voorop stellen.
15
16
