Handleiding bij bedrijfsadvies Uitvoering van de quick scan
1
Inleiding Als van het bedrijf toestemming is gekregen om een quick scan uit te voeren om te komen tot een advies voor het bedrijf, zijn er hierbij een aantal fasen te onderscheiden. Bij elke fase staan tips waar rekening mee te houden en waar aan te denken. Niet altijd hoeven alle fasen doorlopen te worden, bijvoorbeeld omdat het bedrijf al bekend is. De fasen zijn: 1 Voorbereiding van het bezoek
1.1 Een beeld krijgen van het bedrijf 1.2 Informeren naar bijzonderheden voor bezoek; denk aan veiligheid, kleding, identiteitsbewijs 1.3 Informeren bedrijf over wat het kan verwachten bij de uitvoering van de quick scan 1.4 Vragenlijst opsturen voor zittende werknemers met het verzoek deze in te laten vullen
2 Bezoek aan de afdeling(en)
2.1 Eerste gesprek met leidinggevende 2.2 Rondleiding 2.3 Afsluitend gesprek met leidinggevende 2.4 Gesprekken met andere relevante betrokkenen
3 Interne check
3.1 Interne afstemming over mogelijkheden en kandidaten voor bedrijf
4 Maken bedrijfsadvies
4.1 Verzamelen relevante informatie van bedrijf van invloed op bedrijfsadvies 4.2 Compileren van bevindingen om advies te kunnen geven 4.3 Schrijven bedrijfsadvies
2
1. Voorbereiding van het bezoek 1.1 Een beeld krijgen van het bedrijf Als het bedrijf nog niet bekend is, is het zaak om een beeld te krijgen van het bedrijf. Afhankelijk van de kennis over het bedrijf krijgt deze stap veel of weinig aandacht. Alle informatie die relevant is voor plaatsing van SWmedewerkers, is belangrijk.
1.2 Informeren naar bijzonderheden voor bezoek; denk aan veiligheid, kleding, identiteitsbewijs Bedrijven stellen mogelijk eisen aan het bezoek, dus informeer voorafgaande aan het bezoek wat de voorschriften zijn. Meestal gaat het om veiligheidsaspecten in de vorm van speciale kleding of schoeisel of om een bewijs van identiteit. Niet altijd gaat het over eisen, het kan ook over ‘mores’ gaan; met andere woorden, hoe aan te sluiten bij de gang van zaken in het bedrijf. Denk aan kleding die vertrouwen opwekt bij de werknemers in het betreffende bedrijf.
1.3 Informeren bedrijf over wat bedrijf kan verwachten bij de uitvoering van de quick scan Voor de quick scan worden gesprekken gevoerd met leidinggevenden, worden delen van het bedrijf bezocht en wordt met medewerkers gepraat. Iedereen binnen het bedrijf die betrokken is of gaat worden bij de quick scan, moet op de hoogte zijn van voor hem of haar relevante informatie. Het is aan het bedrijf om deze informatie aan deze betrokkenen te verstrekken. Overleg met het bedrijf met wie het beste gesprekken te voeren, welke afdelingen te bezoeken en bespreek dat het belangrijk is dat het bedrijf zorgt voor interne communicatie hierover.
1.4 Vragenlijst opsturen met het verzoek deze in te laten vullen door zittende werknemers Indien gewenst, kunnen van te voren korte vragenlijsten door betrokken werknemers en leidinggevenden worden ingevuld. De vragenlijsten richten zich op taken en werkzaamheden, werk waar niet aan toe wordt gekomen, werkdruk, redenen voor overwerken, etc. Het voordeel van het hebben van deze informatie vooraf is dat er al input is voor het eerste gesprek met de leidinggevende en dat de werknemers zelf al hebben nagedacht over hun eigen werk. Het kan ook nadelen hebben, omdat werknemers zich erdoor bedreigd kunnen voelen.
Tips • Stuur informatie over de quick scan op, maak hiervoor een half A-4tje waarin wordt uitgelegd wat de scan inhoudt, wat er gaat gebeuren en wat het doel is • Stuur informatie op over functiecreatie en job carving • Stuur informatie over de werkzaamheden van een SW bedrijf in het algemeen en het eigen SW-bedrijf. Zorg dat de informatie kort en krachtig is en in vijf minuten kan worden gelezen (als er een filmpje hiervoor beschikbaar is, kan dat ook worden verstuurd).
3
2. Bezoek aan de afdeling(en) 2.1 Eerste gesprek met leidinggevende, maximaal 1 uur Het belang van de werkgever voor de uitvoering van deze quick scan vormt het uitgangspunt van het gesprek. In het gesprek moet dit expliciet aan de orde komen. Het gesprek met de leidinggevende heeft verschillende doelen. Enerzijds dient het vertrouwen te worden verkregen van de leidinggevende, anderzijds dient het om voor de quick scan relevante informatie te verzamelen en tenslotte dient het gesprek om de eerder gemaakte afspraken af te stemmen. In dit eerste gesprek met de betrokken leidinggevende(n) wordt, na het voorstellen, begonnen met het checken van de afspraken die zijn gemaakt voor het bedrijfsbezoek en het afstemmen van de verwachtingen hierover. Vervolgens richt het gesprek zich op het reilen en zeilen van de betreffende afdeling. Om zoveel mogelijk informatie te verzamelen die mogelijk relevant is, is het van belang om de leidinggevende te laten vertellen wat binnen dit deel van de organisatie gebeurt, en waar tegenaan wordt lopen. Voer het gesprek hierover van ‘breed naar smal’. Vraag de geïnterviewde een algemeen beeld te
geven van de afdeling; wat zijn de kerntaken van de afdeling in het algemeen, wat loopt soepel loopt of juist wat minder? Vraag door op de ‘wat mindere dingen’. Help door dan vragen te stellen als: • Zijn er taken die blijven liggen? • Wordt er overgewerkt en zo ja, hoeveel? • Wordt er gewerkt met uitzendkrachten, wordt er structureel of incidenteel met hen gewerkt, hoe is hun inzet? • Welke taken worden er naar verwachting vaak uitgevoerd, welke minder vaak? En: • Worden uw medewerkers afgeleid van de hoofdtaken die zij moeten uitvoeren? • Zijn er taken die zich opstapelen of waar medewerkers moeizaam of niet aan toekomen? • Zijn er taken die efficiënter of vaker uitgevoerd zouden kunnen worden? • Zijn er taken die uw medewerkers uitvoeren die onder hun opleidingsniveau liggen?
• Zijn er taken die de snelheid van het handelingsproces vertragen? • Zijn er diensten die uw afdeling zou willen of kunnen aanbieden die nu niet aangeboden worden? • Zijn er taken waarbij uw medewerkers hulp of ondersteuning zouden kunnen gebruiken? • Wanneer uw medewerkers drie taken uit hun functieomschrijving zouden mogen weghalen met als doel hun voornaamste taken, beter, sneller of efficiënter te kunnen uitvoeren, welke taken zouden dat zijn? Aan het einde van het gesprek worden de afspraken herhaald en wordt besproken hoe door te gaan met het overige deel van de quick scan. De leidinggevende of een werknemer kan een rondgang verzorgen, wellicht mag ook zelfstandig worden rondgelopen. In ieder geval wordt afgesproken dat na afloop wederom een gesprek met de leidinggevende plaatsvindt, om de bevindingen terug te koppelen.
Tips • Als de leidinggevende onvoldoende helder heeft wat het doel is van de quick scan en het belang voor het bedrijf, refereer dan aan de reden waarom de quick scan ‘mag’ worden uitgevoerd. Het is een zaak van het bedrijf om dit te communiceren met alle relevante betrokkenen. • Als de leidinggevende de SW en/of het SW-bedrijf niet kent, zorg dan voor een vijfminutenuitleg waarin alle relevante informatie aan de orde komt. • Als de leidinggevende niet weet wat functiecreatie is, zorg voor een tweeminutenuitleg waarin alle relevante informatie aan de orde komt. • Check bij de leidinggevende of er met de relevante betrokkenen gecommuniceerd is over het uitvoeren van de quick scan. Als dat niet het geval is, bespreek hoe dit meteen op te lossen. • Pas op voor te veel details, ga niet de diepte in waardoor de hoofdzaak van het gesprek wellicht naar de achtergrond verdwijnt. Het is op dat moment nog niet nodig om details te weten. • Denk aan LSD: luisteren, samenvatten, doorvragen. • Schrijf alleen wanneer nodig.
4
2.2 Rondleiding, 2 uur Bij het observeren en het voeren van gesprekken op de afdeling is het voornaamste doel om mogelijke werkzaamheden voor de doelpopulatie te onderscheiden. Aspecten die daarbij van belang zijn, betreffen: • De complexiteit van de werkzaamheden • De mate van zelfstandigheid bij de uitvoering van de werkzaamheden • De mate van sociaal functioneren • Het werken met deadlines en productiepieken • De snelheid van handelen • De mate waarin frequente storingen of onderbrekingen plaatsvinden • De voorspelbaarheid van de werksituatie • De fysieke belasting van de werkzaamheden
Aandachtspunten in de gesprekken met werknemers op de afdeling vormen ook de onderwerpen die bij de leidinggevende aan de orde zijn geweest. Probeer duidelijk te krijgen of er werkzaamheden zijn onder hun niveau, of zij wel bijvoorbeeld wel eens denken “als ik dit niet hoefde te doen dan kwam ik meer aan mijn eigen werk toe”. De gesprekken met werknemers op de afdeling dienen zo min mogelijk verstorend te werken, meelopen is een optie als ook het zo kort mogelijk houden van de gesprekken.
Tips • Check in dit gesprek als eerste of het bij de functionaris bekend is dat de quick scan wordt uitgevoerd. Zorg als dat niet zo is, voor een adequaat antwoord, indien mogelijk afgestemd met de leidinggevende. • Als de geïnterviewde onvoldoende helder heeft wat het doel is van de quick scan en het belang voor het bedrijf, refereer dan aan de reden waarom de quick scan ‘mag’ worden uitgevoerd. Het is een zaak van het bedrijf om dit te communiceren met alle relevante betrokkenen. • Als de geïnterviewde de SW en/of het SW-bedrijf niet kent, zorg dan voor een vijfminutenuitleg waarin alle relevante informatie aan de orde komt. • Als de geïnterviewde niet weet wat functiecreatie is, zorg voor een tweeminutenuitleg waarin alle relevante informatie aan de orde komt. • Pas op voor het gevaar van het detailniveau, ga niet de diepte in waardoor de hoofdzaak van het gesprek wellicht naar de achtergrond gaat. Het is op dat moment nog niet nodig om details te weten.
• Denk aan LSD: luisteren, samenvatten, doorvragen. • Schrijf alleen wanneer nodig. • De functieprofielen van de betrokken werknemers en het organisatieplaatje van de organisatie en de afdeling dienen op enig moment tijdens dit bedrijfsbezoek te worden verkregen of opgevraagd. Een plattegrond kan eveneens van belang zijn, om een beeld te krijgen van de verplaatsingen van de werknemers. • Geldende afspraken binnen het bedrijf die van invloed zijn op plaatsing, dienen te worden verzameld. Denk aan geldende cao’s, waarin afspraken staan over minimale niveau’s van personeel, ethische aspecten, veiligheidseisen, etc.
5
2.3 Afsluitend gesprek met leidinggevende
2.4 Gesprekken met andere relevante betrokkenen
In het afsluitende gesprek met de leidinggevende worden alle bevindingen teruggekoppeld. Op basis van de gesprekken en de rondleiding ontstaat er een beeld van de mogelijkheden, in eerste instantie nog op het niveau van denkrichtingen over oplossingen. Denk aan “kijkende naar de werkprocessen en de werkzaamheden zijn er duidelijk taken die door onze doelpopulatie kunnen worden uitgevoerd en die zouden dan wegvallen bij ….”. Een eerste doel hiervan is toetsen of de gedane waarnemingen overeenkomen met het beeld van de leidinggevende. Een tweede doel is het meenemen van de leidinggevende in de denkrichting van de oplossing en het aftasten van de visie van de leidinggevende hierop. Het gesprek eindigt met het maken van afspraken over de schriftelijke terugkoppeling naar de leidinggevende van de resultaten.
In het bedrijf zijn er mogelijk nog andere betrokkenen dan de leidinggevende waarmee een gesprek kan worden gevoerd om een beter beeld te krijgen van de mogelijkheden voor functiecreatie. In de voorbereiding is dit al besproken. Denk bijvoorbeeld aan iemand van P&O, een senior medewerker of iemand van de ondernemingsraad. In dit gesprek komen wederom dezelfde vragen aan bod als in het gesprek met de leidinggevende. Het kan zijn dat niet alle vragen relevant zijn, omdat de betreffende functionaris er niets over kan vertellen. Dat kan alleen in het gesprek zelf worden achterhaald.
Meerdere afdelingen Als er een vraag ligt om binnen meerdere afdelingen naar de mogelijkheden voor functiecreatie te kijken, betekent dit ook een herhaling van de eerder genoemde activiteiten: • Eerste gesprek met leidinggevende • Rondleiding • Afsluitend gesprek met leidinggevende
3. Interne check 3.1 Interne afstemming over mogelijkheden en kandidaten voor het bedrijf Op basis van de quick scan is een eerste beeld verkregen van de mogelijkheid voor het plaatsen van mensen uit de doelpopulatie. Intern dient te worden bekeken in hoeverre kandidaten meteen beschikbaar zijn of op korte termijn beschikbaar kunnen zijn en kunnen worden voorbereid op het werk in het betreffende bedrijf. Intern dienen hiertoe afspraken gemaakt te worden.
T
Tip • Hou bij de selectie rekening met ‘harde’ criteria zoals inhoud en functie-eisen en met ‘zachte’ criteria, zoals: past de persoonlijkheid van de kandidaat bij de bedrijfscultuur?
6
4. Maken bedrijfsadvies 4.1 Verzamelen relevante informatie van het bedrijf van invloed op het bedrijfsadvies
4.2 Compileren van bevindingen om advies te kunnen geven
Bedrijven hebben cao’s waarin afspraken staan, hebben veiligheidseisen en hebben ethische aspecten waarmee rekening moet worden gehouden bij het formuleren van het bedrijfsadvies. Tijdens of na het bedrijfsbezoek moet informatie hierover worden verzameld. Het is niet van tevoren te voorspellen wat er speelt. In het gesprek met de leidinggevende en andere relevante betrokkenen kan hiernaar worden geïnformeerd.
Om advies te kunnen geven, is informatie nodig over beschikbare elementaire werkzaamheden, over functies en mogelijke werkomstandigheden van invloed op plaatsing. De eerste twee elementen kunnen in een matrix vorm worden beschreven. De omstandigheden die mogelijk van invloed zijn, kunnen met een ‘ja’ of ‘nee’ in een kolom worden opgenomen. De details daarvan hoeven nog niet beschreven. Alle herkende elementaire werkzaamheden komen in rijen en alle functies in kolommen. Per werkzaamheid of taak wordt aangegeven tot wiens werkpakket het hoort.
Elementaire Functie 1 Functie 2 Functie 3 Etc. Omstandigheden werkzaamheid mogelijk van invloed Werkzaamheid 1 • • Werkzaamheid 2 • Werkzaamheid 3 • • Werkzaamheid 4 • • Werkzaamheid 5
Deze ingevulde matrix laat zien of er elementaire werkzaamheden zijn en bij wie ze uit de functie zouden verdwijnen als ze onderdeel zouden worden van een nieuwe functie. Zoals gezegd; het is nog niet mogelijk om details te beschrijven. Wel wordt duidelijk of, en zo ja, waar mogelijkheden liggen en wat dit zou kunnen betekenen voor de zittende werknemers. In de analysefase kan, met behulp van tijdsstudies en het beschrijven van de werkprocessen, concreet worden vastgesteld waar en hoe de mogelijkheden liggen.
4.3 Schrijven bedrijfsadvies En tenslotte is de laatste stap, voorlopig althans, het invullen van het bedrijfsadvies. Het format van het bedrijfsadvies biedt hiervoor voldoende handvatten. Zie hiervoor het format bedrijfsadvies.
Tip • Uitgangspunt voor het bedrijfsadvies is de vraag van de werkgever. Deze moet dan ook waar mogelijk terugkomen in het bedrijfsadvies, zodat het de opdrachtgever, het bedrijf dus, helder is dat er goed geluisterd is naar wat er speelt.
7
Copyright Dit is een uitgave van SBCM. Alles uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, mits met uitdrukkelijke verwijzing naar de uitgever. © april 2013, SBCM, Den Haag Deze publicatie is tot stand gekomen door een samenwerking van: - SBCM - Disworks - Atlant Groep - Combiwerk - Ergon - Patijnenburg - Sallcon - UW-bedrijven - Weener Groep
Colofon SBCM is het A&O- fonds sociale werkvoorziening. Het wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers van de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor begeleiding en coaching, ontwikkeling en opleiding, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector in de SW-sector. Voor meer informatie over de projecten van SBCM: www.sbcm.nl SBCM Postbus 556 2501 CN Den Haag 070- 376 57 48 E-mail:
[email protected] www.sbcm.nl
8
