Handboek ondernemingsplan. Bijlagen OPSTELLEN & REALISEREN STARTEN & STUREN. Dr. ir. Aldert Dreimüller en Ing. Wouter Dreimüller MA

Handboek ondernemingsplan O P ST E L L E N & R EALISER EN STARTEN & STUR E N

Bijlagen Dr. ir. Aldert Dreimüller en Ing. Wouter Dreimüller MA

1

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 ea Den Haag Tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service © 2012 roAg, Maastricht Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Zetwerk: Villa Y, Den Haag Bijlagen bij: Handboek ondernemingsplan isbn 978 90 395 2683 5 nur 163 / 801

Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Inhoudsopgave

6 7 8 9 10

Opgave: Herinner de toekomst 5 De vier W’s van de missie 7 Kengetallen/benchmarking 8 SWOT-analyse op organisatieniveau Het risicoprofiel 12

11 12 13 14 15

Concurrentieanalyse 14 Actie-doel-kaartjes 15 Sjabloon voor de draagconstructie van de strategie Bouwsteen-schema 17 Inhoudsopgave van de strategienota 18

16 17 18 19 20

Afsprakenlijst Ondernemingsplan 19 Format: Operationeel beleid (maximaal 3A4) Kaartjes voor succesfactoren 22 Sjabloon voor het raamwerk 23 Kaartjes voor prestatie indicatoren 24

21 22 23 24 25

Sjabloon voor het model van de onderneming 25 Definitie/doelstellingen formulier BSC 26 Standaardrapportageformulier BSC 27 Agenda medewerkersvergadering balanced scorecard Balanced scorecard overzichtsrapportage 29

26 27 28 29 30

Inhoudsopgave van de notitie balanced scorecard Marktsegmentatie 31 Productenpalet 32 Positionering 33 Product-markt uitbreiding 34

31 32 33 34 35

Marketingmix 35 Nazorg 36 Productieketen 37 Technologie 38 Inventarisatie hard- en software

36 37 38 39 40

Inventarisatie ontwikkelingsfase ICT 40 Voorraadbeheer 41 Analyse inkoop 42 Checklist besparingsmogelijkheden bij inkoop Huisvesting 45

41 42 43 44 45

Productontwikkelingsplan 47 Jaarplan MVO- en Duurzaamheidsbeleid 48 Milieuaanpak duurzame bedrijfsvoering en productie Interne milieuzorg 51 Wetgeving 52

10

16

20

28

30

39

44

49

3

Handboek Ondernemingsplan

46 47 48 49 50

Verzekeren 53 Investeringsbegroting 54 Financieringsbegroting 55 Exploitatiebegroting 56 Liquiditeitsbegroting 57

51 52 53 54 55

Financiering en treasury 58 Overlegstructuur 59 Vragen intern beheerssysteem 60 Documenten 63 Human Resource Management (HRM)

56 57 58 59 60

Kennisbeleid 66 Externe en interne informatie 67 Het (her)ontwerpen van de bedrijfsprocessen 68 Positief leiderschap 74 Inhoudsopgave van het ondernemingsplan 76

61 Format: projectplan (maximaal 3A4) 62 Alle stappen op een rij 78 De auteurs Literatuur

4

84 85

64

77

Bijlagen

6 Opgave: herinner de toekomst

Niets is zo snel gedateerd als een voorspelling van de toekomst. Je kent die voorspellingen wel en ook de sciencefictionachtige beelden die daarbij horen. Zoals de beroemde raket van Jules Verne, of andere voorstellingen waarin de toekomst wordt verbeeld met dubbeldekkers tussen hoge gebouwen (en mensen gekleed naar de mode van die tijd, compleet met hoge hoeden). Nu wekken dergelijke illustraties vooral de lachlust op. Toen was het een oprechte poging om een mogelijke toekomst te schetsen. Toch vervullen zulke toekomstbeelden een belangrijke rol in onze planningspraktijk. We moeten dan wel bedenken dat geen enkel toekomstbeeld met een horizon van meer dan vijf jaar werkelijkheid kan worden. Onze toekomst is en blijft ongewis en elke poging om de toekomst te voorspellen is bij voorbaat kansloos. Een enkelvoudige ontwikkeling kan nog, zoals de voorspelling dat elke drie jaar de capaciteit van onze computers verdubbelt. Het voorspellen van de wijze waarop verschillende trends op elkaar inwerken is echter onbegonnen werk. Het voorspellen van de toekomst heeft iets te maken met herinneren. Omdat we alleen dat deel van de toekomst kunnen verbeelden wat ons ‘herinnert’ aan wat er nu al is. Dat toekomstbeeld is van groot belang voor het handelen van een persoon. Op grond van een verwachte toekomst neemt iemand immers zijn maatregelen. Dat geldt niet alleen voor het individu, maar ook voor een groep of een organisatie. Een organisatie denkt ook na over de toekomst, heeft een doel en treft maatregelen om dat doel te kunnen bereiken. Het is van groot belang dat directie en medewerkers hetzelfde doel nastreven, zo niet, dan zal ieder op zijn eigen wijze de route naar zijn toekomstbeeld gaan bepalen. En dat is niet doelmatig, omdat – populair gezegd – de neuzen dan niet dezelfde kant op staan. Het maken van een ondernemingsplan begint daarom met het op elkaar afstemmen en het met elkaar delen van toekomstbeelden. Omdat de wereld de laatste tijd nogal snel verandert, is het verstandig dat eens per jaar of per twee jaar te herhalen. Een toekomstbeeld – ook wel een toekomstvisie genoemd – is niet iets bijzonders. Het is niet ingefluisterd door een verschijning in de nacht die verteld heeft wat er staat te gebeuren. Iedereen heeft een meer of minder expliciet beeld van de toekomst. Duidelijk is dat een juist toekomstbeeld het fundament vormt van een strategie van een bedrijf. Een juist toekomstbeeld verschaft een beslissende voorsprong of tijdig inzicht. Shell is daarvan een goed voorbeeld. Zij verbeelden de toekomst door verschillende mogelijke scenario’s te beschrijven en de consequenties ervan door te nemen. Zo heeft Shell de oliecrisis in de zeventiger jaren niet zozeer voorspeld maar wel voorzien. De mogelijkheid van een oliecrisis werd geopperd en al fantaserend werd bedacht wat Shell zou kunnen en moeten doen om die crisis op te vangen. Toen de oliecrisis daadwerkelijk een feit was, kon Shell alerter reageren dan haar concurrenten. Shell had de oliecrisis niet voorspeld, maar was er wel op bedacht!

Van belang is de vraag hoever we in de toekomst moeten kijken bij het opstellen van mogelijke scenario’s. We kunnen het vergelijken met het kijken naar de horizon. Tot de horizon is alles redelijk zichtbaar. Vertellen wat we tot dat punt zien is echter geen toekomstvisie of scenario. De lijnen doortrekken tot achter de horizon en de ontwikkelingen verklaren en onderbouwen dat lijkt er al meer op. Het formuleren ervan is een te organiseren proces van bewustwording. De basis vormt de kennis en ervaring van de mensen die werkzaam zijn in de onderneming. Zij dienen hun inzicht met elkaar te communiceren en met elkaar vast te stellen wat het meest reële toekomstbeeld zal zijn. Die toekomstbeelden worden vastgelegd, zodat ze kunnen worden geëvalueerd en bijgesteld. Daarbij kan het beste worden begonnen vanuit afstandelijke vrij statische gebieden om vervolgens in te zoemen op de voor de sector belangrijke thema’s: • het primaire proces: – markt – maken • het ondersteunende proces: – maatschappij – middelen

5


Opgave voor de projectteamleden Om de discussie binnen het projectteam – belast met het samenstellen van de strategie, en ondernemingsplan – te kunnen starten, is enig voorwerk nodig. Aan elk lid van het projectteam wordt gevraagd om achter de horizon te kijken en te vertellen – en waar mogelijk te beargumenteren – wat wordt gezien én relevant wordt geacht voor de organisatie. Het is nog niet van belang hoe daarop moet worden gereageerd. Sterker: het is verboden om daar op in te gaan. Hoe concurrenten mogelijk reageren is wel interessant, maar niet de eigen organisatie. Ook aanbevelingen of suggesties met het eigen bedrijf als onderwerp zijn niet toegestaan. Bij de voorspelling van de toekomst kan de volgende checklist worden gebruikt. Opgave: bedenk en onderbouw voor jezelf een mogelijke en reëel te verwachten toekomst. Die omschrijving kan niet goed of fout zijn. Hij is altijd waar omdat het de toekomst is die je verwacht. Pak pen en papier en noteer in maximaal een kwartier je gedachten in steekwoorden ter voorbereiding van de discussie die het projectteam zal hebben. Gebruik de checklist toekomstvisie. Voorwaarde is dat het toekomstbeeld met aspecten van de eigen onderneming verband houdt. Het is de bedoeling dat enkel de toekomst wordt beschreven. Consequenties voor de eigen onderneming mogen worden genoemd, de gewenste reactie daarop niet.

Gebruiksaanwijzing checklist toekomstvisie: Vul in de volgende checklist eerst met steekwoorden de trends in die je voorziet. Per perspectief worden zes suggesties gedaan. Niet elke suggestie hoeft te worden behandeld, de opsomming is niet compleet en heeft vooral als doel om de gedachten te prikkelen. Vervolgens probeer je voor jezelf verbanden te zien tussen de verschillende trends. Bijvoorbeeld, bij Markt zie je de opkomst van internetwinkels, bij Maken de groeiende milieuproblematiek, bij Maatschappij de tendens tot individualisme en bij Middelen de trend om meer thuis te werken. Alle vier de trends hebben met elkaar te maken en beïnvloeden elkaar en hebben zo belangrijke invloed op de ontwikkeling in de bedrijfstak waarin de onderneming werkzaam is. Perspectief Markt • Klanten (doelgroepenontwikkeling) • Producten (geleverde waarde) • Nieuwe producten en concurrentie • Marketing en de 4 P’s Maken • Productie en technologie • Logistiek en locatie • Energie, milieu en grondstoffen • Innovatie en productontwikkeling Maatschappij • Demografie en vergrijzing • Mvo en duurzaamheid • Overheid en wetgeving • Branchespecifieke maatschappelijke trends Middelen • Economie en werkgelegenheid • Financiën, rente en inflatie • Arbeid, kennis en kwaliteit • Organisatie en bedrijfscultuur

6

Toekomstvisie

Bijlagen

7 De vier W’s van de missie

Er is eigenlijk maar één voorwaarde waar een goede missie aan moet voldoen: de missie dient kernachtig kort te zijn geformuleerd. Hij moet makkelijk worden onthouden. Er is een beperkt aantal regels waarop moet worden gelet bij het formuleren en opstellen van een missie: • De missie is het logische vervolg op de toekomstvisie. • De missie definieert: – het productieproces (wijze); – de klant of de markt (wie); – het product (wat); – het werkgebied (waar). • De missie is een abstracte en kwalitatieve omschrijving, financiële cijfers ontbreken.

Gebruik Individueel of in twee à drie groepen wordt het navolgende schema ingevuld en besproken. Na vaststelling van de missie kan het schema een plaats krijgen in de nota’s. Ook nu verdient het aanbeveling om het schema van een korte schriftelijke toelichting te voorzien, zodat schema en tekst beknopt (maximaal een half A4) inzicht verschaffen in de redenering die ten grondslag ligt aan de formulering van de missie. Aspect

Missie definitie

Markt/klant • Wie?

Product • Wat?

Plaats • Waar?

Formule • Wijze?

7


8 Kengetallen/benchmarking

Kengetallen/benchmarking: Markt Klanten Doelgroep 1 Doelgroep 2 Doelgroep 3 Doelgroep 4

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Klanten Product 1 Product 2 Product 3 Product 4

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Kengetallen/benchmarking: Maken Technologie

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Proces

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Kengetallen/benchmarking: Maatschappij

8

Wetgeving

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Maatschappelijk ondernemen

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Bijlagen

Kengetallen/benchmarking: Middelen Mensen

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Bedrijf jaar x

Bedrijf jaar x-1

Branche jaar x

Branche jaar x-1

Voltijdformatie Ziekteverzuim Fulltime/parttime

Organisatie Personeelskosten Huisvestingskosten Algemene kosten

Financiën Eigen vermogen Voorzieningen Kortlopende schulden Langlopende schulden Vaste activa Vlottende activa

Administratie Jaarresultaat Cashflow Omzetsnelheid Liquiditeit Solvabiliteit Rentabiliteit

9


9 SWOT-analyse op organisatieniveau

Kernproblematiek Om inzicht te krijgen in de belangrijkste zaken per perspectief is hierna een structuur aangereikt waarbinnen het vrij eenvoudig is om de kern van een problematiek te vangen. Gebruik Het is de bedoeling dat per perspectief de belangrijkste zaken die het management bezighouden worden behandeld (zie overzicht). Geef aan wie welk onderdeel van een perspectief vooraf analyseert. Perspectief

Naam projectteamlid

Markt • Klanten (doelgroepenontwikkeling) • Producten (geleverde waarde) • Nieuwe producten en concurrentie • Marketing en de 4 P’s Maken • Productie en technologie • Logistiek en locatie • Energie, milieu en grondstoffen • Innovatie en productontwikkeling Maatschappij • Demografie en vergrijzing • Mvo en duurzaamheid • Overheid en wetgeving • Specifieke maatschappelijke trends Middelen • Economie en werkgelegenheid • Financiën, rente en inflatie • Arbeid, kennis en kwaliteit • Organisatie en bedrijfscultuur

De analyse wordt vastgelegd in maximaal één A4’tje tekst. Dat kan zo kort, omdat het geschreven wordt voor de andere teamleden, die immers ook goed op de hoogte zijn van wat er gaande is in de onderneming. Het gaat er alleen om de kern vast te leggen. NB Het doel van het opschrijven is om de opsteller te helpen een goede redenering op te bouwen. Door de redenering op te schrijven zien we sneller de denkfouten in de redenering. Daarom is het ook verstandig om zinnen te gebruiken en het gebruik van bullets te minimaliseren.

De analyse van een geselecteerd onderwerp bestaat uit korte omschrijving van de kenmerken. De volgende stap is om daar de kansen en bedreigingen uit de toekomstvisie bij te halen (of deze aan te vullen) en vervolgens de sterke en zwakke punten van de organisatie aan te geven. Het zal duidelijk zijn dat die punten met elkaar verband moeten houden. Ze vormen de basis van voorstellen voor acties op de korte en lange termijn. Bespreking van die voorstellen mondt uit in voorlopige besluiten aangaande de noodzakelijke acties. Vervolgens wordt het A4’tje in het navolgende schema samengevat. Het verdient aanbeveling om die samenvattingen door iemand anders te laten maken dan de opsteller van het A4’tje (bijvoorbeeld de projectsecretaris). Zo wordt snel duidelijk of de redenering zwakke plekken bevat en het overzicht zorgt ervoor dat tijdens de tweede bijeenkomst sneller over het onderwerp kan worden gesproken.

10

Bijlagen

SWOT-analyse Deelaspect: …. Kenmerken • • • Interne zwaktes • • •

Interne sterktes • • •

Externe bedreigingen • • •

Externe kansen • • •

Acties korte termijn • • •

Acties lange termijn • • •

NB Het is niet noodzakelijk alle vakken in te vullen. Alleen de belangrijkste en de meest relevant geachte punten worden benoemd. Het spreekwoord ‘in de beperking toont zich de meester’ gaat in deze zeker op. Zo wordt voorkomen dat men door het opperen van vele bomen het bos niet meer kan zien.

11


10 Het risicoprofiel

Voor het bepalen van de strategie is inzicht nodig in de risico’s die de onderneming op diverse terreinen loopt. Het is tenslotte belangrijk te weten hoe ver de financiële polsstok reikt. Het is van belang om te bepalen welk gedeelte van het vermogen minimaal noodzakelijk is voor de huidige activiteiten en welk gedeelte beschikbaar is voor nieuw beleid. Risicoanalyse is derhalve een serieus onderwerp. Tijdens het opstellen van eenondernemingsplan kunnen we daar echter niet heel lang bij stilstaan. Maar een globaal beeld kan wel worden verkregen door systematisch – weer langs de weg van de vier perspectieven – met de teamleden de verschillende risicofactoren te bespreken. We doen dit als volgt: 1 De eerste stap is dat per perspectief de vijf belangrijkste risicofactoren worden genoemd. Vul deze in het schema in. 2 Omdat risicofactoren onderling verschillen wordt in het schema aan elke risicofactor een wegingsfactor toegekend. In totaal zijn honderd punten te verdelen over twintig factoren. 3 Ten slotte wordt per risicofactor het risiconiveau bepaald (laag, gemiddeld of hoog) en de bijbehorende score vermenigvuldigd met de wegingsfactor. Bepalen risicoprofiel Perspectief

Risiconiveau Laag Gemiddeld 1 2

Wegingsfactor

Totaal

Hoog 3

Markt • • • • Maken • • • • Maatschappij • • • • Middelen • • • •

.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

Gemiddeld risicoprofiel

.. .. .. .. 100

Tijdens de discussie worden de argumenten bijgehouden en een van de teamleden maakt per perspectief een korte schriftelijke toelichting op de belangrijkste risicofactoren. De discussie zorgt ervoor dat de teamleden een gelijk idee gaan hebben over de risico’s die het bedrijf loopt. Bovendien geeft het een indicatie voor het vermogen dat niet direct nodig is voor de normale bedrijfsuitoefening.

12

Bijlagen

Het zal duidelijk zijn dat de analyse tal van subjectieve overwegingen in zich bergt. De uitkomst moet dan ook met voorzichtigheid worden gehanteerd. Maar het belang van de benadering is dat er een uitkomst is, die kan worden besproken en beoordeeld. Bovendien is de wijze van bepalen voor iedereen zichtbaar. Ieder kan zijn eigen weging toepassen en tot een eigen oordeel komen. De ervaring leert dat zo’n soort benadering leidt tot uitkomsten die door anderen worden begrepen en onderkent.

Risicoprofiel en solvabiliteit Uitgangspunt voor het bepalen van het risicoprofiel is dat het voor de continuïteit benodigde vermogen afhangt van de eigen situatie en dat die voor iedere onderneming anders is. Voor een onderneming die grote risico’s loopt, ligt het minimaal benodigde vermogen anders, dan voor een onderneming met weinig risico’s en die die risico’s bovendien goed heeft gespreid. Het invullen en bespreken van het schema resulteert in een risicoprofiel dat ligt tussen de 100 en de 300. De stelling is dat iedere onderneming voor ieder punt een solvabiliteit nodig heeft van 0,2% en dat het solvabiliteitspercentage dan ligt tussen de 20% en de 60%. Uitgangspunt is dat iedere onderneming een minimale solvabiliteit nodig heeft van 20%, ook als de risico’s vrijwel nihil zijn. Ook aan deze veronderstellingen liggen subjectieve overwegingen ten grondslag. Waarom bijvoorbeeld 0,2% per punt en niet 0,19% of 0,21%?

Het resultaat Het doel van de risicoanalyse is om globaal de benodigde solvabiliteit vast te stellen. Vervolgens wordt deze solvabiliteit vergeleken met de werkelijke en kunnen er conclusies uit worden getrokken. Een conclusie kan zijn om bepaalde risico’s te verkleinen of de financiële positie te versterken. Maar de conclusie kan ook zijn dat de positie sterk genoeg is en dat er sprake is van een te hoge solvabiliteit en dat er financiële ruimte vrijkomt, waarmee iets kan worden gedaan. NB1 De marge van 100 tot 300 is afhankelijk van de kenmerken in de sector of branche. Vooraf afstemmen van deze marge met de accountant is noodzakelijk. NB2 De samenvatting van de risicoanalyse is bruikbaar voor bespreking met de raad van toezicht na afstemming met de accountant.

13


11 Concurrentieanalyse

Concurrenten zijn lastig. Niet alleen omdat ze de omzetmogelijkheden beperken, maar vooral omdat zij door hun aanbod, productkenmerken en de kwaliteit van de dienstverlening voor een deel dicteren wat kan en niet kan. Het is daarom belangrijk de concurrenten, hun producten, hun dienstverlening en de ontwikkeling daarvan te kennen. Het is leerzaam en biedt de informatie die nodig is om te bepalen waar mogelijkheden liggen voor de eigen onderneming. Ook voor het ontwikkelen van nieuwe producten buiten de gebruikelijke taakvelden van de onderneming is analyse van concurrenten noodzakelijk.

Gebruik Ter voorbereiding van de discussie kan het onderstaande schema door een van de leden worden ingevuld. In het eerste deel is de invalshoek het product en van daaruit worden de concurrenten benoemd. In het tweede deel wordt ingezoomd op de concurrent en van daaruit wordt de situatie nader in beeld gebracht. Na discussie kunnen de conclusies in het schema worden aangegeven en van een korte schriftelijke toelichting worden voorzien (maximaal één A4). Concurrentieanalyse 1 Product

Kenmerk

Concurrent

Omzet totaal

Opmerkingen

Kenmerk

Belang

Omzet

Opmerkingen

Concurrentieanalyse 2 Concurrent

14

Bijlagen

12 Actie-doel-kaartjes

Activiteit:

Activiteit:

Doel:

Doel:

Activiteit:

Activiteit:

Doel:

Doel:

Activiteit:

Activiteit:

Doel:

Doel:

15


13 Sjabloon voor de draagconstructie van de strategie

16

Bijlagen

14 Bouwsteenschema

De atomen per bouwsteen van de strategie Bouwsteen Naam bouwsteen 1

Activiteit max. 20 woorden

Doel max. 20 woorden

Naam bouwsteen 2

max. 20 woorden

max. 20 woorden

Naam bouwsteen 3

max. 20 woorden

max. 20 woorden

Naam bouwsteen 4

max. 20 woorden

max. 20 woorden

Naam bouwsteen 5

max. 20 woorden

max. 20 woorden

Naam bouwsteen 6

max. 20 woorden

max. 20 woorden

Naam bouwsteen 8

max. 20 woorden

max. 20 woorden

Naam bouwsteen 9

max. 20 woorden

max. 20 woorden

17


15 Opbouw strategienota

Inhoudsopgave van de strategienota A4 1/2 1/2 1

Nr.

1 1

2 3 4

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 X

18

1

5 6 7

Titel Titelblad Inhoudsopgave Voorwoord Visie Missie Analyse Benchmarking Analyse markt Analyse maken Analyse maatschappij Analyse middelen Risicoanalyse Concurrentieanalyse Samenvatting analyse De strategie in beeld Lijst met afspraken Bijlagen

Toelichting Titel en de samenstelling van het projectteam. Eventueel op de titelpagina. Het verdient aanbeveling om voor elke doelgroep een aparte notitie te schrijven, die speciaal is gericht op specifieke boodschap voor die ene doelgroep.

De klanten en de producten. De fabricage en de logistiek. De weten regelgeving, milieu en energie. Financieel en administratief en de mensen en organisatie.

Bijlagen

16 Afsprakenlijst ondernemingsplan

Afspraken plannen van aanpak Omschrijving plan van aanpak

Door

Voor

PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA

19


17 Format: operationeel beleid

De bedoeling is om voor elk specifiek onderdeel van het operationele beleid te achterhalen of een verbetering gewenst of noodzakelijk is. De voor het onderwerp verantwoordelijke manager stelt zich die vraag. Het is uiteraard ook heel goed mogelijk dat hij van oordeel is dat het niet of nog niet nodig is om in actie te komen. Tijdens de bespreking van het onderwerp zijn de andere leden van het projectteam in de gelegenheid van mening te verschillen met de verantwoordelijke manager. Na discussie bepaalt het projectteam of er iets moet veranderen, wat dan moet worden bereikt, wie daarvoor een plan van aanpak maakt en voor wanneer dat klaar moet zijn.1 Relevante onderwerpen van de vier perspectieven • Omschrijf in maximaal twintig woorden – van de onderwerpen van het operationeel beleid – wat op dit moment van belang/relevant is. • Beantwoord de vraag of het aspect goed of voldoende is en dus of verandering of aanpassing gewenst of noodzakelijk vereist is. • Omschrijf in twintig woorden het gewenste doel waarvoor een plan van aanpak (PvA) moet worden opgesteld. • Geef aan wie dat PvA moet schrijven. • Bepaal voor wanneer het PvA gereed moet zijn (datum directie/MT-vergadering). • De omvang mag maximaal drie A4’tjes zijn. Markt Marketingstrategie Marktsegmentatie Productenpallet Positionering Portfoliobeleid Marketingmix Marktactieplan

Maken Productieproces Technologie Automatiseren/ICT (Interne) logistiek Voorraadbeleid/inkoop Huisvesting/locatie Innovatie

Maatschappij Mvo Duurzaamheid Milieubeleid Wetgeving Subsidies Verzekeringen Communicatie

Middelen Financieel beleid Intern beheerssysteem Budgetteren Hrm Structuur/cultuur Kennismanagement Kwaliteitsbeleid

Het format De verantwoordelijk manager heeft, eventueel na beraad binnen de afdeling, vastgesteld wat op dit moment van wezenlijk belang is op het gebied van het onderwerp. Bij de omschrijving daarvan (stap 1) is het niet nodig daar uitgebreid op in te gaan. We gaan ervan uit dat de leden van het projectteam goed op de hoogte zijn van het eigen bedrijf en wat er zoal speelt. Zeker als er geen grote manco’s worden voorzien kan worden volstaan met een summiere aanduiding van het thema. Anders ligt het als wordt geconstateerd dat het smeult of brandt. Een goede onderbouwing (stap 2) van het waarom van de gewenste verandering of aanpassing is dan op zijn plaats. Aansluitend kan dan het doel van de gewenste verandering of aanpassing worden omschreven (stap 3). Het geheel wordt gecompleteerd met een voorstel wie op welke termijn een plan van aanpak opstelt (stap 4). In dat plan van aanpak kan dan nader op het probleem worden ingegaan en voorstellen worden gedaan, waarbij de consequenties in beeld zijn gebracht (o.a. in termen van tijd en geld). Op deze manier wordt de inhoudelijke discussie niet gevoerd in het kader van het opstellen van een ondernemingsplan, maar buiten het proces geplaatst naar een moment dat beter geschikt is om afgewogen over de inhoudelijke aspecten met elkaar te spreken. Deze aanpak bevordert een soepele doorgang van het proces van opstellen van een ondernemingsplan en bevordert een gedegen en verantwoorde discussie op inhoudelijk niveau (zie ook format productontwikkeling).

1

Uitgangspunt is dat de verantwoordelijk manager goed op de hoogte is van het onderwerp. Blijkt dat er manco’s zijn in bijvoorbeeld de benodigde informatie (niet direct voorhanden), dan is het niet de bedoeling dat die informatie direct wordt verzameld. Dat kost te veel tijd. De analyse blijft beperkt tot die constatering en er wordt een voorstel gedaan wie op welke termijn de informatie verzamelt.

20

Bijlagen

Standaardformulier: operationeel beleid Huidig beleid

Wat is er goed?

Wat moet veranderen?

Wat gaan we doen? (PvA; zie bijlage 58)

Wie gaat het doen?

Wanneer is het PvA gereed?

21


18 Kaartjes voor succesfactoren

22

Bouwsteen:

Bouwsteen:

Succesfactor:

Succesfactor:

Definitie:

Definitie:

Doelstelling:

Doelstelling:

Bouwsteen:

Bouwsteen:

Succesfactor:

Succesfactor:

Definitie:

Definitie:

Doelstelling:

Doelstelling:

Bouwsteen:

Bouwsteen:

Succesfactor:

Succesfactor:

Definitie:

Definitie:

Doelstelling:

Doelstelling:

Bijlagen

19 Sjabloon voor het raamwerk

23


20 Kaartjes voor prestatie-indicatoren

24

Succesfactor:

Succesfactor:

Prestatie-indicator:


Definitie:

Definitie:

Doelstelling:

Doelstelling:

Meetbaar:

Meetbaar:

Eenvoudig:

Eenvoudig:

Tijd:

Tijd:

Expliciet:

Expliciet:

Relevant:

Relevant:

Succesfactor:

Succesfactor:



Definitie:

Definitie:

Doelstelling:

Doelstelling:

Meetbaar:

Meetbaar:

Eenvoudig:

Eenvoudig:

Tijd:

Tijd:

Expliciet:

Expliciet:

Relevant:

Relevant:

Succesfactor:

Succesfactor:



Definitie:

Definitie:

Doelstelling:

Doelstelling:

Meetbaar:

Meetbaar:

Eenvoudig:

Eenvoudig:

Tijd:

Tijd:

Expliciet:

Expliciet:

Relevant:

Relevant:

Bijlagen

21 Sjabloon voor het model van de onderneming

25


22 Definitie/doelstellingen formulier balanced scorecard

Bouwsteen: Definitie:

Doelstelling:

Succesfactor: Definitie:

Doelstelling:

Naam PI

Nr Aard PI Definitie ® Meter

Norm

π Motor


Doelstelling:


Doelstelling:

Naam PI

Nr Aard PI Definitie ® Meter

Norm

π Motor


Doelstelling:


Doelstelling:

Naam PI

Nr Aard PI Definitie ® Meter π Motor

26

Norm

Bijlagen

23 Standaardrapportageformulier balanced scorecard

27


24 Agenda medewerkersvergadering balanced scorecard

Agenda startbijeenkomst balanced scorecard (max. 3 uur) Minuten 5

Door directeur

Onderwerp Aanleiding voor en doelstelling van de balanced scorecard

10

directeur

Strategie en succesfactoren

15

projectteam

Spelregels en gebruiksaanwijzing

15

projectteam

Resultaatmeters en prestatiemotoren

20

allen

Discussie

20

pauze

5

directeur

Het schaalmodel van de onderneming

10

allen

Discussie

45

medewerkers

Reacties in groepen op SF’s en PI’s

30

allen

Presentatie en discussie

5

directeur

Planning vervolgactiviteiten Afsluiting met versnaperingen

28

Bijlagen

25 Balanced scorecard overzichtsrapportage

Balanced scorecard: rapportage maand ..., jaar 20... PI #

Naam PI

Wie

Actie

Mnd-1

Mnd

Norm

Trend

1

2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13

14 15 16

17 18 19 20

1

2

3

4

5

20

7

19

8

Organisatie

18

Medewerkers

9

Klanten

17 16

6

10 15

14

13

12

11

29


26 Inhoudsopgave van de notitie balanced scorecard

Inhoudsopgave van de notitie balanced scorecard A4 Nr. 1/2 1/2 0

3

1 1.1 1.2

Strategie en balanced scorecard Strategie in woord en beeld Doel van de balanced scorecard

4

2

Balanced scorecard

2.1

Succesfactoren en raamwerk

2.2

Prestatie-indicatoren, normen en rapporten Organisatie en productie Lijst met afspraken Bijlagen

1 1 X

30

Titel Titelblad Inhoudsopgave Voorwoord

3 4

Toelichting Titel en de samenstelling van het projectteam. Eventueel op de titelpagina. Het verdient aanbeveling om voor elke doelgroep een aparte notitie te schrijven die speciaal is gericht op het overbrengen van de specifieke boodschap voor die ene doelgroep. Een korte samenvatting van (de draagconstructie van) de strategienota. Beschrijving van het doel dat het projectteam met de implementatie van de balanced scorecard nastreeft. Omschrijving van de draagconstructie compleet met een definitie van de bouwstenen en een omschrijving van de doelstelling. Omschrijving het raamwerk compleet met een definitie van de succesfactoren en een omschrijving van de doelstelling. Omschrijving van het model compleet met een definitie van de resultaatmeters en de prestatiemotoren, de normen en de frequentie van de gewenste rapportages. Afspraken over het produceren van de periodieke balancedscorecardrapportage. Voor elke prestatie-indicator is een standaardformulier ingevuld.

Bijlagen

27 Marktsegmentatie

Marktsegmentatie Kenmerken Definitie

Doelgroepen Doelgroep 1

Doelgroep 2

Doelgroep 3

Doelgroep 4

Gebied Leeftijd/geslacht Gezinssamenstelling Opleiding en sociale status Sociale factor(en) Levensstijl Besteedbaar inkomen Hobby’s, belangstelling Volume Concurrenten Toelichting Definitie: de omschrijving van de te onderscheiden doelgroep. Kenmerken: geografische grenzen (plaats), leeftijd en geslacht, besteedbaar inkomen, gezinssamenstelling en andere relevante kenmerken. Volume: aantal klanten per doelgroep. Eigen marktaandeel: het aantal klanten dat klant is bij de eigen onderneming. Concurrenten: de belangrijkste concurrenten per doelgroep.

31


28 Productenpalet

Productenpalet Kenmerken Definitie

Producten Product 1

Product 2

Product 3

Uitzonderlijke prestatie Prijs Kwaliteit Verpakking Gebruik Service Garantie Volume Eigen aandeel Concurrenten Toelichting Definitie: de omschrijving van het te onderscheiden product Kenmerken: uitzonderlijke prestatie, prijs, kwaliteit, verpakking, gebruik, service, garantie Volume: omzet per product Eigen marktaandeel: omzet van de eigen onderneming met het product Concurrenten: de belangrijkste concurrenten per product.

32

Product 4

Bijlagen

29 Positionering

Product-marktcombinaties (definitie/kenmerken) Kenmerken Product 1

Markten Doelgroep 1

Doelgroep 2

Doelgroep 3

Doelgroep 4

Naam Marktaandeel Resultaat Product 2 Naam Marktaandeel Resultaat Product 3 Naam Marktaandeel Resultaat Product 4 Naam Marktaandeel Resultaat

De BCG-matrix Relatief marktaandeel

Hoog

Laag

Laag

Groei van de markt

Hoog

Toelichting De grens tussen hoog en laag is arbitrair. De Boston Consulting Group legde de scheidslijn tussen een hoge en een lage marktgroei doorgaans op 10%. Ook de grens tussen een hoog en een laag marktaandeel is betrekkelijk. In een markt met twee aanbieders is een marktaandeel van 25% niet groot. In een markt met honderden aanbieders juist weer wel. Het is verstandig om voordat het schema wordt ingevuld die grenzen vast te stellen. Het gevaar is dan wel dat veel product-marktcombinaties in het vak rechtsonder belanden en dat het onderscheidend vermogen van het schema verloren gaat. In die situatie kunnen de grenzen worden verlegd.

33


30 Product-marktuitbreiding

Product-marktuitbreiding Producten Nieuwe producten

Nieuwe markten

Markten

Oude markten

Bestaande producten

Toelichting Op vier gebieden kan de onderneming meer omzet behalen. Linksboven de bestaande markt en producten. Hier kan worden besloten een omzetgroei na te streven met productverbeteringen. Het aanboren van een nieuw soort klanten kan eveneens voor omzetgroei zorgen, maar bedacht moet worden dat dat pas kan na onderzoek van die klanten. Marktontwikkeling is daarom niet van gevaar ontbloot. Datzelfde geldt voor productontwikkeling. Ook nu wordt een nieuw deel van het schema betreden en kan het ontbreken van de juiste kennis debet zijn aan mogelijk tegenvallende resultaten. Diversificatie is een combinatie van de twee en het zal duidelijk zijn dat het ontwikkelen van het bedrijf in die richting niet zonder gevaar is. Product/marktbeleid en de levenscyclus van producten Bestaande producten Levencyclus/fase Introductie Question marks Groei Stars Verzadiging Cash cows Verval Dogs

34

Markten 1

2

3

4

Bijlagen

31 Marketingmix

Marketingmix Kenmerken Definitie

Producten Product 1

Product 2

Product 3

Product 4

Product (kenmerken) Prijs Plaats Promotie Omzet Resultaat Jaarplan Budgetten Plan van aanpak Wie: Wat: Voor wanneer:

Toelichting De laatste rij betreft het vastleggen van wie verantwoordelijk is voor het maken van een plan van aanpak en voor welke datum dat plan gereed moet zijn. Het gaat in deze om een plan van aanpak waarbij bij ‘wat’ nadere details ingevuld kunnen worden. Het is niet de bedoeling om bij het uitwerken van het operationele plan definitieve besluiten te nemen. Er is alleen besloten om na te gaan wat er allemaal moet gebeuren voor het marketingbeleid. De feitelijke besluitvorming kan worden verplaatst naar het moment dat alle voornemens op elkaar zijn afgestemd en het geheel kan worden overzien.

35


32 Nazorg

Nazorg Vragen

Antwoorden

Worden contacten over levering geregistreerd? Wat is de aard van de reacties? Wat is de omvang van het aantal reacties? Welk percentage leveringen vereist reparatie? Wat kost het herstel? Op welke wijze wordt gereageerd? Worden de leveringen gecontroleerd? Wordt de tevredenheid van de klant gemeten? Wie is verantwoordelijk en hoe wordt de directie geïnformeerd? Vragen

Antwoorden

Zijn er inruilacties? Biedt de onderneming garantie? Is er een reparatieservice? Beschikt de onderneming over een helpdesk? Heeft het bedrijf een klachtenreglement? Wie is verantwoordelijk en hoe wordt de directie geïnformeerd? Vragen Is er een klachtenregistratiesysteem? Is er een klachtenprocedure? Worden klachten regelmatig geëvalueerd? Wie is verantwoordelijk en hoe wordt de directie geïnformeerd?

36

Antwoorden

Bijlagen

33 Productieketen

Het onderstaande schema is een versimpelde weergave van een productieketen. De input voor een stap zijn deelproducten en grondstoffen. Dan worden er een aantal acties uitgevoerd, met behulp van machines en techniek. Vervolgens komen er deelproducten uit de stap die weer input zijn voor de volgende stap. Neem bij het invullen van het schema (minimaal) één stap voor en na de eigen productieketen op, om een goed beeld te krijgen van de gehele keten. (deel)product: prijs(benadering): Stap:

…………. …………. Technieken en machines: • • • • …………. …………. Technieken en machines: • • • •

Activiteiten: • • • • (deel)product: prijs(benadering):

Stap:

Technieken en machines: • • • •


Stap:

…………. ………….


Stap:

Technieken en machines: • • • •


Stap:

…………. ………….

…………. …………. Technieken en machines: • • • •


…………. ………….

37


34 Technologie

Technologie Vragen Welke technieken en machines worden gebruikt? Voor welk doel worden die technieken en machines ingezet? Welke functies komen voor verbetering in aanmerking? Kunnen de te verwerven machines wat nodig is? Wat zijn de extra kosten van de aan te schaffen machines en techniek? Wat zijn de opleidingskosten en hoe is het gebruikersgemak? Hoe staat het met de veiligheid? Kan de techniek en machines worden uitgebreid en opgewaardeerd? Is de techniek en zijn de machines compatibel met de bestaande systemen? Wat zijn de opbrengsten? Wie is verantwoordelijk en hoe wordt de directie geïnformeerd?

38

Antwoorden

Bijlagen

35 Inventarisatie hard- en software

Inventarisatie hardware Merk en type

Serienummer netwerkadres

Plaats gebruikers

Garantie/ onderhoudscontract

Datum aanschaf

Datum vervanging

Budget

Toelichting

Plaats gebruikers

Garantie/ onderhoudscontract

Datum aanschaf

Datum vervanging

Budget

Toelichting

Inventarisatie software Merk en type

Serienummer netwerkadres

39


36 Inventarisatie ontwikkelingsfase ICT

Inventarisatie ontwikkelingsfase ICT Ontwikkelingsfase Hulpmiddel

Beheersinstrument

Verbeterinstrument

Strategisch middel

40

Omschrijving proces

Beoordeling doeltreffendheid

Verbeteringen

Prestatie en doelstellingen

Bijlagen

37 Voorraadbeheer

Voor het bepalen van een gewenst niveau van grondstoffen die in een magazijn worden opgeslagen, wordt hier alleen gekeken naar de grondstoffen voor de feitelijke productie van goederen of diensten van het primaire proces van de onderneming. Het kantoor wordt dan als secundair beschouwd en de voorraad voor het kantoor komt hier niet ter sprake. Voorraadbeheer Vragen

Antwoorden

Inventariseer de grondstoffen in het magazijn. Bepaal de aantallen per grondstof. Bepaal het gebruik per grondstof. Bepaal de doorlooptijd per grondstof. Bepaal de levertijd na bestelling per grondstof. Stel het minimum aantal vast per grondstof. Bepaal welke besparing bereikt kan worden. Welke acties zijn mogelijk voor de verbetering van het volume van de voorraad? Vragen

Antwoorden

Waar wordt de voorraad bijgehouden? Hoe wordt de voorraad bijgehouden? Wie bestelt de voorraad? Hoe wordt de voorraad opgeslagen? Hoe komt de voorraad beschikbaar voor productie? Welke acties zijn mogelijk voor de verbetering van het voorraadbeheer? Wie is verantwoordelijk voor het magazijn? Hoe wordt de directie geïnformeerd?

41


38 Analyse inkoop

Analyse inkoop: financieel Goederen en diensten

Hoeveelheid totaal

Hoe vaak besteld

Budget

Budgethouder

Hoe vaak besteld

Budget

Budgethouder

Hoe vaak besteld

Budget

Budgethouder

Analyse inkoop: kwaliteit Goederen en diensten

Hoeveelheid totaal

Analyse inkoop: beoordeling specificaties Goederen en diensten

42

Hoeveelheid totaal

Bijlagen

Analyse inkoop: beoordeling leveranciers Goederen en diensten

Hoeveelheid totaal

Hoe vaak besteld

Budget

Budgethouder

Begin boekjaar

Inkoop – uitgifte

Einde boekjaar

Plaats

Opmerkingen besteller

Opmerkingen directie

Opmerkingen budgethouder

Opmerkingen gebruiker

Opslag en uitgifte goederen en diensten Goederen en diensten

Evaluatie inkoopfunctie Onderdeel Procedure inkoop Fraude Budgetten Leveranciers Milieueffecten

43


39 Checklist besparingsmogelijkheden bij inkoop

Top tien besparingsmogelijkheden bij inkoop Besparingsmogelijkheid 1

Centrale collectieve opslag

2

waliteitseisen afstemmen op behoefte

3

Beperken aantal vergelijkbare goederen

4

Beperken van het aantal kleinere orders

5

Zo min mogelijk op voorraad

6

Gedegen marktonderzoek

7

Prijsafspraken voor langlopende contracten

8

Verkoop overschot, afval of gebruikte goederen

9

Voldoende concurrentie inbrengen

10 Opletten

44

Beperkt

Gemiddeld

Hoog

Bijlagen

40 Huisvesting

Huisvesting Vragen klanten

Antwoorden

Waar zijn de klanten gevestigd? Komen de klanten naar de onderneming? Is de onderneming op een andere manier bereikbaar? Levert de vestigingsplaats problemen op? Vragen leveranciers

Antwoorden

Waar zijn de leveranciers gevestigd? Komen de leveranciers naar de onderneming? Is de onderneming op een andere manier bereikbaar? Levert de vestigingsplaats problemen op? Vragen productie

Antwoorden

Geeft de productie overlast? Vergunningen • vestigingsvergunning • milieuvergunning. Levert de vestigingsplaats problemen op? Vragen medewerkers

Antwoorden

Hoe is de kwaliteit van de arbeidsmarkt? Is er in de regio voldoende goed geschoold personeel? Hoe is de kwaliteit van de vestigingsplaats? • onderwijs en scholing • winkelarsenaal • amusement • cultuur • recreatie Levert de vestigingsplaats problemen op? Vragen bereikbaarheid

Antwoorden

Hoe is de bereikbaarheid over de weg? Hoe is de bereikbaarheid met openbaar vervoer? Hoe is de bereikbaarheid met beroepsvervoer? Levert de vestigingsplaats problemen op?

45


Vragen kosten van de huisvesting

Antwoorden

Kopen, bouwen, huren, leasen • voorwaarden (beperking in gebruik) • lengte van het contract • prijs per m2 • stijging van de kosten • verbouwingmogelijkheden • onderhoud • vergunningen Vragen nutsvoorzieningen Is een andere vestigingsplaats gewenst? Wat zijn de verhuis- en inrichtingskosten? Belemmeringen en mogelijkheden op het gebied van subsidies, vestigingsbeleid, vergunningen, grondbeleid, veiligheid, energievoorziening, arbeidsmarkt en bestemmingsplannen

46

Antwoorden

Bijlagen

41 Productontwikkelingsplan

Inhoudsopgave productontwikkelingsplan A4

Nr. Titel

1 1 1-4

0

3-4

1

2

2

Productomschrijving

1

3

Marktonderzoek

1

4

Kosten-batenanalyse

2

5

Uitvoering

1

6

Begroting

1

7

Lijst met afspraken Bijlagen

X

Titelblad Inhoudsopgave Managementsamenvatting Inleiding

Toelichting Titel en de naam van de samensteller(s). Eventueel op de titelpagina. In beknopte bewoordingen het gevraagde besluit van het management en een onderbouwing daarvan. Een beschrijving van de aanleiding voor en de achtergrond van het voorstel. Tegelijk wordt ingegaan op de manier waarop het product bijdraagt aan de organisatiedoelen en strategie. Algemene omschrijving van het product en de doelgroep waarvoor het product is bedoeld. Beschreven wordt de wijze waarop de onderneming zich wil onderscheiden van concurrenten. De verschillen kunnen liggen in de productspecificaties, maar bijvoorbeeld ook in de manier waarop het wordt aangeboden, in de nazorg of de service. De resultaten van een verkennend marktonderzoek. Ter voorbereiding van het marktonderzoek kan een eigen kwalitatief onderzoek helpen. Daarbij komen de verwachtingen die men heeft van de vraag (welke doelgroep heeft waarom interesse en hoe zal die vraag zich ontwikkelen) aan bod, mogelijke knelpunten en de ontwikkeling van de koopkracht. Na de omschrijving van het product en het productieproces is een kosten-batenanalyse en de planning van het break-evenpoint uitvoerbaar. Beschrijf hier ook het verdienmodel, zeker als dit afwijkt van product x prijs = omzet. Hierna moeten de doelstellingen worden omschreven en de haalbaarheid daarvan worden aangetoond. Benoem hier ook de mogelijke risico’s en welke beheersmaatregelen worden getroffen. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het product feitelijk ingepast wordt in de organisatie. Aan bod komen het actieplan, de tijdsplanning, de samenstelling van het productieteam, de benodigde productiefaciliteiten, de medewerkers, de processen, de financiële middelen, de implementatie en de pr. Een toelichting op de benodigde financiële middelen in relatie tot een verwacht break-evenpoint na introductie. Hier zijn data opgenomen voor go/no-gomomenten in het ontwikkelingsproces en ter afsluiting het besluit om over te gaan tot implementatie en uitvoering.

Het inpassen van nieuwe of verbeterde producten en het produceren daarvan in de bestaande organisatie vereisen enige aandacht. De volgende aspecten zijn van belang: 1 • • • •

Organisatie plaats in de organisatie leiderschap en aansturing cao werktijden

2 • • • •

Planning en control marketingplan budgettering administratie managementinformatie

3 • • •

Financiën kostprijsberekening investeringen kosten-batenanalyse

4 Kwaliteit 5 Evaluatie Actie in het kader van het opstellen van het ondernemingsplan: • Bespreek de inpassing van nieuwe of verbeterde producten en de productie daarvan in de bestaande organisatie. Uitgangspunt is het marketingplan. Bespreek de aspecten organisatie, planning en control, financiën, kwaliteit en evaluatie. • Beantwoord de vraag of bijstelling van het huidige beleid nodig is. Wat is de doelstelling daarvan en wie is verantwoordelijk? Stel een datum vast waarop een plan van aanpak gereed moet zijn.

47


42 Jaarplan mvo- en duurzaamheidsbeleid

Positieve invloed Positief effect

Actie

1

J/N

2

J/N

3

J/N

4

J/N

5

J/N

..

J/N

Jaardoelstelling

Verantwoordelijk

Jaardoelstelling

Verantwoordelijk

Negatieve impact Negatief effect

Actie

1

J/N

2

J/N

3

J/N

4

J/N

5

J/N

..

J/N

Deze checklist moet jaarlijks worden geëvalueerd op het succes van de maatregelen. Vervolgens wordt er een nieuwe versie vastgesteld.

48

Bijlagen

43 Milieuaanpak duurzame bedrijfsvoering en productie

Milieuaanpak duurzame bedrijfsvoering Onderdeel

Activiteit

Het bedrijf

Beschrijving van de duurzame bedrijfsvoering

Toelichting

Actie ja/nee

Missie milieuzorg in relatie tot de missie van het bedrijf Prioriteit milieuzorg binnen de bedrijfsdoelstellingen Functioneren van milieuzorg, reikwijdte binnen het bedrijf Welke milieuwetgeving is van toepassing? De organisatie

Welke bedrijfsonderdelen zijn bij demilieuzorg betrokken? Verdeling taken en bevoegdheden op milieugebied Relatie tussen milieufunctionaris en de bedrijfsleiding Aanwezigheid van specialistische kennis op milieugebied Activiteiten m.b.t. voorlichting en opleiding op milieugebied Betrekken medewerkers bij duurzame bedrijfsvoering Aanwezigheid van instructiemateriaal m.b.t. milieuzaken Betrekken leveranciers en afnemers bij de milieuzorg Milieuaudit Opnemen van een milieuparagraaf in het jaarverslag Verantwoording extern/intern over het gevoerde milieubeleid

Milieubesparing

Welke grondstoffenbesparingen worden bereikt/ Afvalbeperking Welke emissiebeperking kan worden bereikt/ Energiebesparing Is er sprake van kosteneffectiviteit? Milieumetingen en -registraties

49


Milieuaanpak duurzaam product Onderdeel

Activiteit

Het product

Omschrijving Het innovatieve aspect Welke producten worden vervangen of verbeterd? Omzetmogelijkheden en omvang potentiële markt Wat zijn de omzet en winstmarges? Integratie van het milieuaspect in het gehele proces Communicatie met omgeving (overheden, burger, klanten)

Milieubeparing

Heeft het product een langere levensduur dan alternatieven? Welke grondstoffenbesparing wordt bereikt? (voorkomen van schadelijke stoffen, inclusief geluidshinder) Afvalbeperking Energiebesparing

50

Toelichting

Actie ja/nee

Bijlagen

44 Interne milieuzorg

Interne milieuzorg Aspecten

Stand van zaken

Toelichting

Actie

Opstellen milieuactieplan • milieubeleidsverklaring • milieuprogramma Registratie milieugegevens

Milieuaudits • energieverbruik • waterverbruik • duurzaam bouwen • huisvesting • inkoop kantoorartikelen • afval (bedrijfsafval, gevaarlijk afval) • vervoer (woon-werk, vracht, transport) Organisatie • milieuzorgorganisatie • milieucontactpersoon of -coördinator • opleidingen • communicatie

51


45 Wetgeving

Wetgeving Vragen fiscale wetgeving

Antwoorden

Is de relatie ondernemer/inkomstenbelasting optimaal geregeld?

Is de relatie ondernemer/dividend en vennootschapsbelasting optimaal geregeld? Hoe gaat de onderneming om met de loonbelasting?

Hoe gaat de onderneming om met de omzetbelasting?

Hoe gaat de onderneming om met de overige belastingen, zoals overdrachtsbelasting, schenkings- en successierecht en belastingvrij sparen? Is bijstand van een fiscaal specialist nodig?

Vragen nationale wetgeving

Antwoorden

Voldoet de onderneming aan de voorwaarden van het arbeidsrecht, de sociale verzekeringen en het ziekenfonds? Voldoet het bedrijf aan de voorschriften uit de Arbeidsomstandighedenwet (arbo) en is een risico-inventarisatie opgesteld? Voldoet de onderneming aan de voorwaarden van de Wet op de ondernemingsraden? Voldoet de onderneming aan de voorwaarden van de Wet Ketenaansprakelijkheid? Vragen lokale wetgeving

Antwoorden

Ben je op de hoogte van de relevante bestemmingsplannen?

Heeft het bedrijf een vestigingsvergunning?

Heeft het bedrijf hinderwetvergunningen?

Vragen subsidieregelingen Ben je op de hoogte van de subsidieregelingen bij de plaatselijke, provinciale en landelijke overheid? Ben je op de hoogte van de subsidieregelingen van de Europese Gemeenschap?

52

Antwoorden

Bijlagen

46 Verzekeren

Verzekeren Risico’s Huisvesting

Gevolgen

Kans

Maatregel

Water Inbraak Diefstal Brand Glasbreuk Constructie Aansprakelijkheid ...............

Inventaris

Materieel Voorraden Elektronica Constructie Transportmiddelen ...............

Productie

Milieu Schade Diensten Storingen Goederen Leveranciers Energieaanvoer Aansprakelijkheid ...............

Organisatie

Ziekte Fraude Pensioen Debiteuren Ongevallen Medewerkers Rechtsbijstand Arbeidsongeschiktheid ...............

53


47 Investeringsbegroting

Investeringsbegroting Vaste activa

Bedrag

Materiële vaste activa • grond • gebouwen • machines, inventaris •

Totaal Immateriële vaste activa • goodwill • patenten, licenties, octrooien • geactiveerde kosten •

Totaal Financiële vaste activa • deelnemingen • beleggingen • •

Totaal Vlottende vaste activa • grondstoffen • voorraden • onderhanden werk • debiteuren

Totaal Totaal alle investeringen

54

Toelichting

Bijlagen

48 Financieringsbegroting

Financieringsbegroting Passiva

Bedrag

Toelichting

Vermogen • eigen vermogen • aandeelhouders • achtergestelde leningen •

Totaal Langetermijnschulden • lange leningen • hypotheken • leaseconstructies •

Totaal Kortetermijnschulden • rekeningen courant • crediteuren • •

Totaal Totaal financiering

55


49 Exploitatiebegroting

Exploitatiebegroting Jaar x-1 Omzet ex. BTW Diensten derden Inkoop Bruto winst Productiekosten Personeelskosten Overige kosten (huisvesting, e.d.) Afschrijvingen Totale kosten Brutowinst Totale kosten Resultaat voor belastingen Financieringskosten (rente) Nettowinst voor belastingen Belasting Nettoresultaat

56

Jaar x Werkelijk

Jaar x+1 Budget

Jaar x+2 Begroot

Jaar x+3 Begroot

Bijlagen

50 Liquiditeitsbegroting

Liquiditeitsbegroting Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Totaal

Productiekosten Personeelskosten Overige kosten Afschrijvingen BTW Crediteuren Rente Belasting Ondernemingswinst Totaal uitgaven Inkomsten PMC 1 Inkomsten PMC 2 Correctie inkomsten Totaal inkomsten Totaal uitgaven Totaal inkomsten Inkomsten min uitgaven Saldo begin periode Saldo einde periode

57


51 Financiering en treasury Afhankelijk van het soort bedrijf kan de rente een belangrijke, zo niet de belangrijkste post zijn in de exploitatierekening. Een procent meer of minder rente betalen kan dan veel uitmaken. In die situatie is extra aandacht voor de financiering en treasury noodzakelijk. De relevante vragen zijn hoe de renterisico’s beperkt kunnen worden, welke winsten haalbaar zijn met een verstandig beheer van middelen, hoe het bedrijf beschermd is tegen rentefluctuaties en hoe aantrekkelijk het is om het renterisico voor in de toekomst af te sluiten leningen te fixeren. Om op deze vragen een antwoord te hebben, moeten treasury en renterisico- en financieringsanalyse worden uitgevoerd door het in kaart brengen van de huidige situatie en het opstellen van een beleidsplan over renterisico en financiering. Voordat de onderneming een gedegen beleidsplan voor renterisico en financiering opstelt, moet zij eerst inzicht verkrijgen in de huidige rente- en liquiditeitsposities. Dit kan door het opstellen van de rentetypische afloopbalans, waarbij het renterisico wordt gemeten (bepalend is dus de rentetypische looptijd zijnde de renteherzieningsdatum). Een tweede mogelijkheid is het opstellen van de liquiditeitsbegroting, waarbij de benodigde liquiditeiten worden gemeten (bepalend is dus de liquiditeitstypische looptijd van een kasstroom zijnde de datum waarop ontvangen en betaald moet worden). Naast de rentetypische afloopbalans die inzicht verschaft in het te lopen renterisicovolume is de gevoeligheidsanalyse ook een van de belangrijkste technieken voor het meten van het renterisico. Deze laatste analyse maakt zichtbaar hoe de rentelasten, het resultaat en het eigen vermogen wijzigen, als het rentepercentage waartegen herfinanciering kan plaatsvinden (blijvend) verandert. Hierdoor verkrijgen we inzicht in de rentegevoeligheid van de onderneming voor rentefluctuaties. Voor een goed inzicht in de te lopen renterisico’s en financieringsproblematiek moeten de volgende rapportages worden opgesteld: • rentetypische afloopbalans; • liquiditeitstypische vervalkalender; • gevoeligheidsanalyse met verschillende rentescenario’s. Bij het beoordelen van de leningen zijn dan de volgende punten van belang: de resterende hoofdsom, het aflossingsschema, de rentecondities, de renteconversiedatum, de rente-betaaldatum en vervroegde aflossingsclausules. Het in kaart brengen van de huidige portefeuille en het opstellen van een beleidsplan (inclusief financieringsstatuut) over renterisico en financiering vormen een belangrijke basis voor de treasury en renterisicobeheersing. Markten en rentes veranderen soms sneller dan we denken of wensen. Rentevisie, scenario’s en onderliggende interne informatie moeten daarom voortdurend worden bijgesteld. Hierbij is flexibiliteit het trefwoord. Hierna volgt een inhoudsopgave van een dergelijk beleidsplan. Inhoudsopgave financieel beleidsplan A4

58

Nr.

Titel

Toelichting

1 1 1 1-2

Titel en de naam van de opsteller. Eventueel op de titelpagina.

0 1

1-2

2

Titelblad Inhoudsopgave Voorwoord Doelstelling beleidsplan Uitgangspunten treasurybeleid

1

3

Organisatorische randvoorwaarden

1 1 1

4 5 6

Instrumenten Rapportages Normen renterisicolimieten

1 X

7

Afspraken Bijlagen

Algemene/financiële doelstellingen. Renterisicomanagement (inclusief de houding jegens renterisico), de financieringen en beleggingen en het cashmanagement. Administratieve organisatie en interne controle, bevoegdhedenoverzicht en de vorming van een rentecomité. De instrumenten waarmee risico’s worden beheerst. Vorm, frequentie, door en aan wie. Jaarlijks de effectieve rente, de periode van in te dekken financieringsbehoefte en het maximale renterisicovolume.

Bijlagen

52 Overlegstructuur

Overlegstructuur Welke overlegorganen zijn er? Vragen

Overleg 1

Overleg 2

Overleg 3

Overleg 4

Worden verslagen en besluitenlijsten gemaakt? Wie is verantwoordelijk?

Welke zaken komen aan de orde? Welke frequentie is met het overleg gemoeid? Hoeveel tijd kost het overleg? Welke relatie is er met de realisatie van de strategie? Zijn alternatieven denkbaar?

59


53 Vragen intern beheerssysteem

Voor elk (voorbeeld)aspect de aanwezigheid, toereikendheid en werking beoordelen. Vragen intern beheerssysteem: risicobeoordeling Hoe gaat de organisatie om met de interne en externe risico’s die het realiseren van de organisatiedoelstellingen in de weg staan? Vragen

Goed

Voldoende

Zwak

Goed

Voldoende

Zwak

Ondernemingsplan Organisatiedoelstellingen Risicoanalyse Omgevingsanalyse Argumentatie en oordeel

Vragen intern beheerssysteem: beheersmaatregelen Hoe zorgt de organisatie ervoor dat datgene wat moet gebeuren ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd? Vragen Procedures Periodieke overleggen Kwaliteitssysteem (ISO, TQM of INK) Beheersmaatregelen per ‘kritieke’ activiteit Argumentatie en oordeel

Vragen intern beheerssysteem: informatie en communicatie Hoe waarborgt de organisatie dat de informatie die nodig is om de werkzaamheden goed uit te voeren bij de juiste personen aanwezig is en wordt gebruikt? Vragen Managementinformatiesysteem Managementinformatievoorziening Interne en externe communicatie (Periodieke) overleggen Argumentatie en oordeel

60

Goed

Voldoende

Zwak

Bijlagen

Vragen intern beheerssysteem: bewaking Hoe zorgt de organisatie voor de gewenste doelmatigheid en doeltreffendheid? Vragen

Goed

Voldoende

Zwak

Goed

Voldoende

Zwak

Goed

Voldoende

Zwak

Onafhankelijk toezichthoudend orgaan Interne audits Systeem van continue bewaking Evaluaties Argumentatie en oordeel

Vragen intern beheerssysteem: beheerskader Hoe kan de organisatie er zeker van zijn dat zij op de juiste wijze wordt bestuurd? Vragen Personeelsbeleid Deskundigheid personeel Stijl van leidinggeven (delegeren) Vastlegging taken en bevoegdheden Argumentatie en oordeel

Vragen intern beheerssysteem: totaaloverzicht Vragen Risicobeoordeling Beheersmaatregelen Informatie en communicatie Bewaking Beheerskader Argumentatie en oordeel

61


Spelregels voor toezicht Enkele belangrijke vragen waarover ondernemingen bij toezicht na moeten denken Spelregel Toelichting Oordeel De professionaliteit van de Welk niveau is noodzakelijk en kan dat toezichthouder worden bereikt (stappenplan)? Het voorzitterschap van het Wie is voorzitter van het toezichthoudend toezichthoudend orgaan orgaan en voldoet deze aan belangrijke voorwaarden? De samenstelling van het Wordt er bij de samenstelling rekening toezichthoudend orgaan gehouden met een gespreide opbouw van expertise? De werving van het toeIs er sprake van een helder profiel? zichthoudend orgaan

62

De capaciteit en kwaliteit van de directie

Welk niveau is nodig en is het mogelijk naar dat niveau toe te groeien?

Vergoedingen

Welk honorarium is passend voor een professioneel toezicht?

Taakverdeling

Wordt de taakverdeling vastgelegd in een reglement?

Maatregelen

Bijlagen

54 Documenten

Documenten Welke documenten zijn er? Vragen

Document 1

Document 2

Document 3

Document 4

Wat is de doelstelling van een document? Zijn de documenten noodzakelijk? Zijn de documenten compleet? Kunnen er documenten worden gemist? Zijn de documenten actueel? Wie is verantwoordelijk?

Zijn verbeteringen denkbaar?

63


55 Humanresourcesmanagement (hrm) Humanresourcesmanagement Bemensen

Onderdelen

Huidige situatie

Gewenste situatie

Huidige situatie

Gewenste situatie

Personeelsplanning: inventarisa- Leeftijden tie en onderzoek Opleiding Beloning Personele bezetting Arbeidsmarkt Functies

Functieomschrijvingen Opstellen functieomschrijvingen

Werving en selectie

Arbeidsovereenkomst Wervingsadvertenties Interviews en selectie Keuring Indiensttreding Salarisberekening Introductie

Doorstroom en uitstroom

Interne sollicitatie Overplaatsing Promotie Exit-interviews en analyse

Humanresourcesmanagement Beoordelen

Onderdelen

Functioneringsgesprekken

Procesbewaking Functioneringsgesprekken Standaardformulier

Beoordelingsgesprekken

Procesbewaking Beoordelingsgesprekken Standaardformulier

64

Bijlagen

Humanresourcesmanagement Begeleiden

Onderdelen

Personeelsinformatie

Personeelsdossiers

Huidige situatie

Gewenste situatie

Huidige situatie

Gewenste situatie

Salarisadministratie Bedrijfsblad Sociaal jaarverslag Ideeënbus Ziekteverzuimregistratie Werkdrukregistratie Personeelszorg

Jubilea Periodiek gezondheidsonderzoek Werkplekonderzoek Kantine Privacy Ongevallenverzekering Personeelsvereniging

Werkomstandigheden

Arbeids- en werktijden Arbo-wet Gehandicapte werknemers Klachtenbehandeling Werktijden Vakantieregeling

Humanresourcesmanagement Belonen

Onderdelen

Functiewaardering

Methode

Variatiemogelijkheden

Cao Prestatiebeloning en winstdeling Pensioenvoorziening Cafetariasysteem1

Noot 1

Extra vrije dagen, werktijdenvariatie, ziektekosten, pc, studiekosten, fiets, huisvesting, educatief verlof, bedrijfsauto, kinderopvang, etc.

65


Kennisbeleid

In de onderstaande tabel zijn de vijf aanbevelingen voor kenniscreatie van Nonaka en Takeuchi opgenomen. Bepaal welke twee van belang zijn voor de organisatie en koppel dit aan concrete maatregelen. Kennisbeleid Intentie Omschrijving en praktische toepassing: 1

Maatregel

2

Maatregel

Zelfstandigheid 1

2

Fluctuatie en creatieve chaos 1

2

Redundantie 1

2

De vereiste verscheidenheid 1

2

66

Bijlagen

Externe en interne informatie

Vragen externe informatie Externe informatie Markt Concurrentie

Leveranciers Financiële gegevens Overheidsmaatregelen

Verzameld door

Frequentie

Kosten

Verzameld door

Frequentie

Kosten

Prijzen Doelgroepen Strategie Omzet Assortiment Materialen Materieel Geldmarkt Rente Inflatie Wetgeving Beleid

Arbeidsmarkt Innovatie Automatisering

Vragen interne informatie Interne informatie Markt

Maken

Maatschappij

Middelen

Marktsegmentatie Productenpalet Positionering Portfoliobeleid Marketingmix Marketingplan Productieproces Technologie Voorraadbeheer Nazorg Huisvesting Productontwikkeling Maatschappelijk ondernemen Milieu Wetgeving Organisatie Personeelsbeleid Financieel beleid Intern beheerssysteem Kennis en informatie Automatisering Inkoop

67


58 Het (her)ontwerpen van de bedrijfsprocessen

In deze bijlage gaan we in op de voor- en nadelen van het werken met bedrijfsprocessen, het stappenplan om de bedrijfsprocessen te (her)ontwerpen en een manier om de bedrijfsprocessen schematisch vast te leggen.

Procesmanagement is een integraal deel van de bedrijfsvoering van een onderneming. De volgende stappen zijn belangrijk: • Processen worden van begin tot einde gedocumenteerd en gemanaged, waarbij de verantwoordelijkheid zodanig is toegewezen dat de onderlinge samenhang tussen functies en afdelingen met elkaar zijn verbonden en communiceren. • De voorwaarden en eisen van de klant zijn duidelijk gedefinieerd en regelmatig geactualiseerd zodat de output van het proces waarde levert aan de klant. • Metingen (indicatoren) van de inputs, procestransformatie en outputs zijn grondig en relevant (meter). • De proceseigenaren en de medewerkers gebruiken de metingen om de prestatie real time vast te stellen en bij te sturen.

De voor- en nadelen van bedrijfsprocessen Het managen van de bedrijfsprocessen is nuttig en biedt vele voordelen. Zo wordt duidelijkheid verkregen over resultaten, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De strategie wordt op medewerkersniveau vertaald in meetbare prestaties en de informatiebehoefte wordt duidelijk. De blinde vlekken worden zichtbaar. Het is een uitgangspunt voor verbetering, het gebruikmaken van feedback en het verkorten van de communicatielijnen. Het geeft overzicht in de vorm van een organigram, een beschrijving van de bedrijfsprocessen en een risicoanalyse. Ook maakt het aantoonbaar dat wordt gewerkt conform normen en richtlijnen (ISO). Met behulp van bedrijfsprocessen kunnen kennis en ervaring worden vastgehouden, kan een bijdrage worden geleverd aan de continuïteit en betrouwbaarheid van de organisatie en kan duidelijkheid aan medewerkers worden gegeven over hun positie, rol en het verwachtingspatroon. Een belangrijk voordeel van bedrijfsprocessen is de onschatbare waarde van het (her)ontwerpen van de bedrijfsprocessen. Een dergelijk proces verbindt, verbroedert en enthousiasmeert de medewerkers. Maar dat gaat niet vanzelf en er gelden een aantal belangrijke voorwaarden. De eerste is dat de organisatie de bedrijfsprocessen zelf moet opstellen. Een door externen beschreven proces beklijft niet. De gebruikers weten van het bestaan van het beschreven proces, maar kennen het niet echt en zullen er maar spaarzaam gebruik van maken. De tweede voorwaarde is dat helder moet zijn met welk doel de bedrijfsprocessen in de organisatie worden geïntroduceerd. En dat doel moet bovendien gerelateerd zijn aan het goed begrepen eigenbelang van management en medewerkers. Het gaat dan vaak om het verhogen van de doeltreffendheid of het verbeteren van de doelmatigheid. Ook is het van belang dat het denken in bedrijfsprocessen bij de medewerkers ook daadwerkelijk goed tussen de oren zit. Denken in bedrijfsprocessen is een lastige abstractie. Het gaat er in eerste instantie om dat het gezamenlijk belang wordt onderkend. Dat begrip ontstaat vanzelf als het daarna duidelijk wordt dat een medewerker iets overneemt van een collega en het vervolgens doorgeeft aan een andere collega, die op zijn beurt weer bij de klant uitkomt. De collega en de klant zijn niet gebaat bij eiland denken en het schoonhouden van het eigen straatje. Voor alle duidelijkheid! Er zijn geen nadelen, alleen bedreigingen die voortvloeien uit een verkeerd gebruik van de methode en het proces. Twee daarvan hebben we al genoemd: het uitbesteden en het niet vaststellen van het doel. Een ander gevaar is het star omgaan met eenmaal vastgestelde procesbeschrijvingen, maatstaven en normen. Want de wereld om ons heen verandert en organisaties moeten zich daaraan aanpassen. Bij het invoeren van bedrijfsprocessen in de organisatie moet worden uitgegaan van een groeimodel, zodat de snelheid waarmee de organisatie kantelt, is afgestemd op de vraag of de organisatie dat aankan. Een ondernemingsplan en de daarin verwoorde strategie en de aansluitende strategische balanced scorecard worden immers ook niet voor de eeuwigheid gemaakt. Ook het INK-managementmodel gaat ervan uit dat jaarlijks de cyclus wordt herhaald. Voor het management van bedrijfsprocessen geldt hetzelfde. Beperk daarom de aandacht in eerste instantie tot de primaire bedrijfsprocessen

68

Bijlagen

en de belangrijkste ondersteunende bedrijfsprocessen. Op basis van de opgedane ervaring kunnen bedrijfsprocessen worden verbeterd en kunnen aanvullende bedrijfsprocessen in het management van het bedrijfsprocessensysteem worden geïncorporeerd. Het volgende jaar is dan weer een kans om de dan relevante bedrijfsprocessen in beeld te krijgen en de al uitgewerkte bedrijfsprocessen te verbeteren.

Het plan van aanpak Het management neemt de beslissing om de bedrijfsprocessen te (her)ontwerpen. De reden daarvoor en het doel ervan is verwoord in een MT-besluit. In het MT-besluit staat ook wie de projectleider is (indien aanwezig de controller) en wanneer het project moet zijn afgerond. Stap 1

De projectleider stelt een projectplan op (zie de inhoudsopgave hierna). De basis voor het projectplan is het MT-besluit en het ondernemingsplan, met daarin de argumentatie en onderbouwing van de keuze van de voor de strategie belangrijkste bedrijfsprocessen. Ook zijn kwaliteitsniveau en de randvoorwaarden benoemd in termen van kosten, inzet van medewerkers, tijd en geld. • De projectleider peilt de mening van het middenkader en stelt – in overleg met betrokken afdelingshoofden – vast wie een bijdrage kan leveren aan de te omschrijven bedrijfsprocessen. In het projectteam hebben zo, naast de directeur en de controller (projectleider), nog maximaal vijf à zes sleutelfiguren (proceseigenaren) uit de organisatie zitting. • De projectleider kiest en motiveert een techniek (voor het vastleggen van de processen) en de bijbehorende software (zie beschrijving Modulor hierna).

Stap 2

De projectleider organiseert de eerste bijeenkomst van het projectteam. Per bedrijfsproces wordt een werkgroep samengesteld van de bij dat bedrijfsproces betrokken medewerkers die het bedrijfsproces gaan herzien.1

Stap 3

De projectleider organiseert de bijeenkomsten van de werkgroepen. De activiteiten van de werkgroepen zijn: vastleggen van de huidige werkwijze binnen een (gekozen) bedrijfsproces; inventariseren en verzamelen van de hulpmiddelen (sjablonen, checklists, formulieren, instructies en procedures); verbeteren van de werkwijze (qua doelmatigheid en doeltreffendheid); verbeteren van de hulpmiddelen.

• • • •

Stap 4 De projectleider legt de keuzen van de werkgroep vast en bespreekt deze met het projectteam. • Vaststellen van de verbeterde procesbeschrijvingen, waarin is vastgelegd wie bij een proces is betrokken en wie de proceseigenaar is. • De proceseigenaar heeft met de betrokken medewerkers een voorstel gemaakt voor maatstaven en meetpunten in het proces. De RVB’s per functie worden daar van afgeleid en vastgesteld. Stap 5 De projectleider stelt het eindrapport op. Het eindrapport bevat: • de uitgewerkte bedrijfsprocessen, compleet met proceseigenaren, resultaatgebieden, procesresultaten en de verdeling van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden; • de gekozen hulpmiddelen, sjablonen, checklists en dergelijke. Van de niet-beschikbare documenten en instrumenten wordt voorgesteld wie er wanneer voor beschikbaarheid zorgt. Daarbij is een inschatting gemaakt van de doorlooptijd en de kosten. Stap 6

1

Het projectteam bespreekt het eindrapport en stelt het eindrapport met de bijbehorende planning van acties vast (en eventueel bij).

De weerstand tegen veranderen mag niet worden onderschat. Daarom adviseren we om de aanpak eerst uit te werken voor één bedrijfsproces. Voor dat proces worden de persoonlijke prestaties gemeten en gerapporteerd. De medewerkers en proceseigenaar krijgen training hoe daar op een positieve wijze mee om te gaan. Vervolgens wordt enige maanden proefgedraaid en dan zal blijken dat het niet eng is. De medewerkers die bij dit bedrijfsproces zijn betrokken, kunnen daarvan getuigen.

69


Inhoudsopgave projectplan (her)ontwerp bedrijfsprocessen A4

Nr. Titel

Toelichting

1 1 2

Titelblad Inhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Doelstelling 1.3 Resultaten 1.4 Afbakening

Titel en de samenstelling van het projectteam. Eventueel op de titelpagina.

1.5 Succesfactoren 2

1

2 2.1 2.2 2.3

Aanpak Inleiding Fasering Deelprojecten

2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4

Methode Organisatie Opdrachtgever Projectteam Werkverdeling Supervisie

Het MT is opdrachtgever, de projectleider verantwoordelijk. De samenstelling van het team. De verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Het projectteam kan zich bij fundamentele problemen richten tot de directie.

4 Tijd 4.1 Doorlooptijden

Wat is de doorlooptijd en wat zijn de data van de verschillende projectfasen?

4.2 Capaciteit

Wie moet wat wanneer doen en hoe wordt omgegaan met knelpunten?

1

5

Kwaliteitsaspecten

1

6

Financiën

1

7 7.1

Informatie Voortgang en communicatie

7.2 Projectdossier X

Achtergrond: welk probleem ligt er aan ten grondslag? Wat wil de organisatie bereiken? Zoveel mogelijk gekwantificeerd. Uitgangspunten, randvoorwaarden, definities, de mate van detaillering en de relatie met hrm (functieprofielen) en het automatiseren van de bedrijfsinformatie. De aspecten die een belangrijke invloed hebben op het welslagen van het project.

Een korte beschrijving van de inhoud van het project. De opbouw van het project en de activiteiten per fase. Per bedrijfsproces wordt een werkgroep samengesteld die een proces gaat herzien. Bespreking van de wijze van vastlegging.

Aan welke (kwantificeerbare) eisen moeten de resultaten voldoen? Wie keurt ze goed? Hoe is dat geregeld? Een overzicht van de (geplande) in- en externe kosten, de baten van het project, wijze van financiering. Wat zijn de mogelijkheden bij tegenvallers in financiële zin? Hoe wordt de voortgang van het project bijgehouden en hoe wordt de communicatie met de organisatie geregeld? Hoe is het projectdossier opgebouwd (projectstukken, documentatie, voortgangsdocumenten, verslagen).

Bijlagen

Modulor®: een actiegericht procesmodel Het zijn de mensen (actoren) op de werkvloer die werken met en volgens de bedrijfsprocessen. Voorwaarde is dat die bedrijfsprocessen op een begrijpelijke en leesbare wijze zijn vastgelegd. Helaas schieten veel technieken daarin tekort. Zij concentreren zich vooral op de volgorde van activiteiten en nauwelijks op de communicatie tussen de deelnemers. Daarom geven we een voorbeeld van een schematechniek die dat wel doet. Er zijn veel manieren om het bedrijfsproces vast te leggen. De voor de hand liggende aanpak is het beschrijven van bedrijfsprocessen met woorden. De tekstverwerkings- en spreadsheetprogramma’s bieden hier uitkomst. Er kleven echter nadelen aan deze methode. Een nadeel is dat het al snel leidt tot omvangrijke documenten, waardoor het overzicht verdwijnt. Een ander bezwaar is dat al die documenten verspreid over de hele organisatie moeten worden aangepast en de kans op fouten dan groot is. De oplossing zijn schematechnieken en software die het mogelijk maken om wijzigingen automatisch door te voeren in alle documenten. De bekendste is wel het stroomdiagram (flowchart). Voor de verschillende symbolen in een flowchart gelden afspraken, die in figuur 13 zijn weergegeven (normblad NEN-3283).

70

Bijlagen

Oms chrijving/S ymbool Begin of eindpunt

Activiteit

Oms chrijving/S ymbool

Document(en)

Pijl

Invoer of uitvoer

Archief

Elders omschreven proces

Beslissingsvak

Figuur 13: Symbolen van een stroomdiagram

Een nadeel van het werken met stroomdiagrammen is dat bijna automatisch de activiteiten zeer gedetailleerd worden beschreven. De schema’s worden ingewikkeld en de leesbaarheid neemt snel af. Met veel verwijzingen naar vervolgpagina’s ontstaan al snel mappen vol met stroomdiagrammen. Medewerkers herkennen de eigen werkzaamheden niet en kunnen dergelijke schema’s slecht lezen. Zeker als het wybertje (het beslissingssymbool) veel wordt gebruikt, ontstaat een gecompliceerd beeld. Het verhindert medewerkers om zelf dit soort schema’s op te stellen of verbeteringen aan te brengen. Een bijkomend nadeel is dat stroomdiagrammen de gebruiker laat denken in termen als: order plaatsen, voorraad aanvullen of reparatie uitvoeren. Het zijn op zich acties die niet zichtbaar maken wat mensen met elkaar doen. Ook daardoor zien medewerkers hun plek in het geheel niet en zijn aanvullende beschrijvingen nodig die het nodeloos moeilijk maken. Om processen op een goede en voor iedereen begrijpelijke wijze weer te geven, wordt in toenemende mate gebruikgemaakt van SqEME® en DEMO® (Dynamic Essential Modelling of Organisations; Dietz, 1996, 2008). De SqEME-benadering maakt gebruik van de traditionele stroomschema’s waarin de mens (actor) niet centraal staat. Bij DEMO daarentegen staat de interactie tussen de spelers (actoren) in de organisatie centraal en dat is direct in het schema te zien wat ze moeten doen en met wie ze samenwerken. Om over actuele overzichtelijke bedrijfsprocessen te beschikken, verdient het aanbeveling om het vastleggen van bedrijfsprocessen te automatiseren. Op de markt is veel kwaliteitssoftware beschikbaar, zoals BWise, Mavim, Modulor of Protos. Hier gebruiken we als voorbeeld Modulor. De Modulorsoftware is gebaseerd op de DEMO®-methode. DEMO® maakt de horizontale communicatie of coördinatie in bedrijfsprocessen zichtbaar. In deze methode communiceren actoren (medewerkers, teams, klanten, leveranciers) over het gevraagde en geleverde resultaat. De eerste actie is het in beeld brengen van het bedrijfsproces op hoofdlijnen (de röntgenfoto). Daarna beslist de organisatie welke moeten worden gedetailleerd. In de röntgenfoto staan de actoren en hun onderlinge verhouding als klant-leverancier centraal. Zo is de aandacht eerst gericht op de communicatie in plaats van op de handelingen. De diagrammen tonen hoe men samenwerkt en wie met wie contact heeft in het bedrijfsproces. Op eenvoudige wijze kan vervolgens vanuit de röntgenfoto naar de normen, regels en werkinstructies worden verwezen. Veelal zijn deze zaken al in tekstvorm beschreven en kunnen dan eenvoudig worden ingepast. Zo maakt Modulor de bedrijfsprocessen, werkwijzen en afspraken expliciet zichtbaar in eenvoudige diagrammen met aanvullende toelichtingen. Daarna kan de informatie op het netwerk of intranet worden geplaatst. In het communicatiediagram heeft elk onderdeel een eigen symbool. De belangrijkste is die van de actor of taakgebied. Dat zijn de voor het resultaat verantwoordelijke medewerkers of teams. In figuur 14 zijn dat de klant en de monteur. Het tweede symbool is voor de communicatie. Dit symbool benadrukt de eis tot samenwerken. In het schema is dat het repareren auto. In dit symbool staat de ruit in de cirkel voor het resultaat en staat het zwarte blokje voor de handelingen. De uit te voeren (reparatie)handelingen worden in eerste instantie dus niet beschreven maar als black box (zwart blokje) getoond. Het ruit/cirkelsymbool is een tweerichtingensymbool. Het beoogt iets tot stand te brengen in de vorm van resultaten, goederen of diensten. We gaan na wie welke acties initieert en of er ook sprake is van acceptatie en afwikkeling. Het actiegericht communiceren manifesteert zich nu in het geven en aannemen van opdrachten gevolgd door het vrijgeven en het aanvaarden van de geleverde prestatie (de opdrachtfase

71


en de resultaatsfase). Tussen deze fasen vindt de uitvoering plaats. De actiegerichte benadering richt het vizier op de prestatieafspraken die de actoren aangaan en op het vaststellen en aanvaarden van de geleverde prestatie. De prestatie kan van alles zijn, zoals het repareren van een auto. De hiervoor besproken organisatieconcepten zijn verwerkt in de schematechniek van Modulor. In de schematechniek staan de actoren en de interacties (zie figuur 15). Het is een schema van het bedrijfsproces, inclusief de resultaatverantwoordelijke afdelingen of personen. In het schema zijn de toestandsovergangen of transities met gewone lijnen weergegeven. In een reeks van transities of interacties wordt samengewerkt aan het achter de actoren liggende productie- of dienstverleningsproces.

Figuur 15: De schematechniek in de praktijk

De verschillende actoren dragen het bedrijfsproces en stelt hen in staat te beoordelen of de beoogde producten en diensten ook naar behoren zijn geleverd. Dit lukt alleen als het schema als een organisatietekening wordt gehanteerd (zie figuur 16). Het schema is het vertrekpunt voor de beantwoording van de vraag over de volgorde van activiteiten, waar het bedrijfsproces wordt ondersteund door formulieren en documenten en waar het informatiesysteem het beste kan worden ingezet voor het raadplegen, het registreren en rapporteren van gegevens.

Figuur 16: De kern van het bedrijfsproces en informatiegerichte communicatie

Oefenvoorbeelden procesbeschrijving met Modulor Teken het communicatiediagram voor de volgende situaties: 1 De klant bestelt een pizza bij de pizzeria. De pizzeria levert de pizza aan de klant. 2 De huurder verzoekt de woonconsulent de huur te beëindigen. De woonconsulent schakelt de opzichter in om de woning te inspecteren. 3 Het logistiek centrum belt de chauffeur om nog even een rit te maken en de vracht op te halen. Als de chauffeur bij de leverancier aankomt en de chauffeur zich meldt, wijst de portier hem een laadperron waar hij de vracht kan laden. Bij de laadplaats aangekomen, verzoekt de chauffeur de magazijnwerker de vracht te laden. 4 Maak voor een afhaalpizza een complete beschrijving met behulp van een communicatiediagram. De klant bestelt aan de balie een pizza. De baliemedewerker verzoekt de keuken om de pizza’s te bereiden. De baliemedewerker pakt de pizza van de passé (doorgeefluik) en overhandigt deze aan de klant. Geef ook de betaling van de klant in het communicatiediagram weer.

72

Bijlagen

Oplossingen oefenvoorbeelden procesbeschrijving Oefening 1

Oefening 2

Oefening 3

Oefening 4

73


59 Positief leiderschap

Met positief leiderschap kunnen managers positief afwijkende prestaties realiseren (Cameron, 2009; Quinn, 2010). Deze stijl van leidinggeven werkt altijd, zelfs in situaties die uitzichtloos lijken. Een wolf die gevangen zit in een klem, zal uiteindelijk zijn poot afbijten om vrij te komen. Geen gemakkelijke beslissing, maar niets doen betekent het onherroepelijke einde en met drie poten kun je altijd nog verder en nieuwe kansen tegenkomen. De positieve leider kan zoveel vertrouwen scheppen, dat een organisatie bereid is een dergelijk offer te brengen om het collectief te redden. Positief leiderschap verwijst naar het ondersteunen van positief afwijkende prestaties. Dit zijn prestaties die de normale prestaties dramatisch overschrijden. Het bevorderen ervan is niet hetzelfde als gewoon succes bereiken. Bij positief leiderschap is de norm het vertrekpunt en zijn opzienbarende prestaties het doel. Positief leiderschap legt de nadruk op de sterktes en capaciteiten van mensen. Het is gericht op groeien en bloeien in plaats van te wijzen op obstakels en beletsels. Zonder te optimistisch te willen zijn, benadrukt het kracht, positieve communicatie, optimisme en kansen die verborgen liggen in problemen en zwakheden. Positief leiderschap negeert de negatieve gebeurtenissen niet, maar bouwt erop voort om positieve resultaten te ontwikkelen. Het is niet hetzelfde als een aardige, charismatische, betrouwbare leider zijn, maar vult deze eigenschappen aan met een scherp zicht op strategieën, die krachtige positieve energie biedt aan individuen en organisaties. Positief leiderschap benadrukt het goede in de mens en bevordert geluk en altruïsme. Het is gebaseerd op de veronderstelling dat alle menselijke systemen naar goedheid neigen vanwege hun intrinsieke waarde. Hoewel het de vraag is wat goedheid is en wat de universele menselijke deugden zijn, bezitten alle maatschappijen en culturen beschrijvingen van wat zij positief achten. Positief leiderschap is georiënteerd op wat Aristoteles goedheid van de eerste orde noemt: dat wat goed is in zichzelf en om die reden moet worden gekozen. Eigenlijk legt positief leiderschap de nadruk op datgene wat individuen en organisaties verheft, op dat wat goed gaat (naast wat verkeerd gaat), op wat leven geeft (naast wat problemen geeft), op wat als goed wordt ervaren (naast dat wat laakbaar is), op wat buitengewoon is (naast dat wat normaal is) en op wat inspirerend is (naast dat wat moeilijk of lastig is). Positief leiderschap betekent het bevorderen van zaken als groeien in het werk, teambuilding, onbaatzuchtig gedrag, positieve emoties en energieke netwerken. Het is een aanvulling op de gewaardeerde onderdelen van leidinggeven, zoals het verbeteren van groepswerk, het aanmoedigen van participatie, het nemen van eigen verantwoordelijkheid en mensen met eerbied behandelen. Allemaal eigenschappen die de leidinggevenden bij een bedrijf – terecht – hoog in het vaandel hebben staan. Vandaar dat deze stijl van leidinggeven bij uitstek geschikt is om de overgang van teamcultuur naar procescultuur te faciliteren. Er zijn vier samenhangende en elkaar versterkende strategieën binnen het positief leiderschap. De eerste strategie is gericht op het bouwen van een positief organisatieklimaat. Een klimaat waar medeleven, vergevingsgezindheid en erkentelijkheid dominant zijn. De tweede strategie gaat over positieve relaties tussen mensen. De strategie is gericht op de positieve medewerkers, bouwt daartussen netwerken en ontwikkelt hun sterke punten. De derde strategie betreft de wijze van communiceren. Het gaat dan over het belang van positieve opmerkingen in plaats van negatieve opmerkingen (het spelen van de bal en niet de man). De vierde strategie is gericht op het tonen van het resultaat. Het maakt de positieve effecten van het werk op andere wijze zichtbaar en draagt bij aan de betekenis die het werk heeft. Een belangrijk onderdeel van positief leiderschap zijn de persoonlijke voortgangsgesprekken (PVG’s). Het betreft maandelijkse gesprekken tussen medewerker en leidinggevende. Het sluit aan op het proces van meten en weten, waarbij medewerkers wekelijks worden geïnformeerd over hun prestaties. Deze maandelijkse gesprekken zijn de kern van de strategie in dit boek om het bedrijf doelmatig te laten werken. Voor een uitgebreide beschrijving verwijzen we naar het boek Positief leiderschap van Kim Cameron dat in 2009 in een Nederlandse vertaling is gepubliceerd.

74

Bijlagen

De 4ling® en positief leiderschap in relatie tot de vier cultuurtypen

75


60 Inhoudsopgave van het ondernemingsplan

Inhoudsopgave van het ondernemingsplan A4 1/2 1/2 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 x

76

Nr.

Titel

Toelichting

0

Titelblad Inhoudsopgave Voorwoord

Titel en de samenstelling van het projectteam. Eventueel op de titelpagina. Het verdient aanbeveling om voor elke doelgroep een aparte notitie te schrijven die speciaal is gericht op het overbrengen van de specifieke boodschap voor die ene doelgroep.

1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.1 2.3 2.4 3 4 5

Strategie Toekomstvisie, missie en ambitie Analyse en overwegingen Strategie in woord en beeld Het schaalmodel van de onderneming Het operationeel beleid Markt Maken Maatschappij Middelen Introduceren en communiceren Implementatie en planning Lijst met afspraken Bijlagen

Zie bijlage 16

Bijlagen

61 Format: projectplan

In de loop van het proces van het opstellen van een ondernemingsplan – in de fase van de analyse voor de strategievorming en later tijdens de beoordeling van onderwerpen van het operationeel beleid – komen problemen aan het licht die noodzakelijk snel moeten worden aangepakt. De neiging bestaat om direct bij dat probleem uitgebreid stil te gaan staan en gezamenlijk de ins en outs te verkennen en te bespreken. De bijbehorende verschillende oplossingen te bespreken en bij voorkeur knopen doorhakken. Het zal duidelijk zijn dat een dergelijke gang van zaken niet op een ordelijke en doelmatige wijze verloopt en zeker niet tot de beste oplossingen leidt. Bovendien kunnen de emoties van het moment een zorgvuldige besluitvorming verstoren. Verstandiger is het om een van de aanwezigen te vragen om het probleem nog eens helder in kaart te brengen, de mogelijke oplossingen te omschrijven en daarvan globaal de consequenties te benoemen. Het geheel dient te worden afgesloten met zijn keuze uit de mogelijkheden met een zo concreet mogelijk voorstel voor de uiteindelijke oplossing. Daarbij moeten de consequenties van het voorstel gedetailleerd in beeld zijn gebracht in termen van geld, menskracht en planning. We noemen dit een plan van aanpak (PvA) om te benadrukken dat het een plan is en dat er nog niets moet zijn gedaan. Het principe is dat iemand het geheel doordenkt en zijn bevindingen aan zijn collega’s voorlegt. Pas na bespreking daarvan wordt actie ondernomen. Niet eerder. Het hierna weergeven format voor een dergelijk PvA is een standaard dat geen rekening houdt met het omvang of complexiteit van het onderwerp waarvoor een PvA moet worden geschreven. Verstandig is het om de verhoudingen in de gaten te houden. Bij een klein project dat binnen een tijdsbestek van enkele maanden hoofdzakelijk door één persoon wordt uitgevoerd, kan worden volstaan met een beknopte beschrijving. Voor een project dat met veel tijd, mensen, geld en overleg gepaard gaat is een uitgebreidere beschrijving nodig. Soms is het bij complexe vraagstukken niet mogelijk om alles in detail te overzien. Het kan dan een zinvolle oplossing zijn om het plan van aanpak te splitsen, bijvoorbeeld door een vervolg of tweede deel in globale termen te beschrijven en pas later een aangepast plan voor dit vervolg op te stellen. Beperk het plan van aanpak tot maximaal drie A4’tjes. Inhoudsopgave van het ondernemingsplan A4

Nr.

1/2 1/2

1

1

2

1

3

Titel

Toelichting

Kernachtige omschrijving van de probleemstelling De aanleiding voor de problematiek. Waar komt die vandaan of wat is de oorzaak en wat zijn de relaties met andere beleidsterreinen of onderdelen van het bedrijf? Wat zijn de gevolgen als geen actie wordt ondernomen? Welke tijd is beschikbaar om in actie te komen voordat de schade te groot dreigt te worden? Zijn er nog andere complicaties denkbaar? Wie zijn betrokken bij de gevolgen en de oplossing en met welke consequenties? Welk doel wordt nagestreefd met het oplossen van het probleem? Het doel dient concreet te worden omschreven, liefst met behulp van cijfers. Mogelijke oplossingen Welke oplossingen zijn denkbaar? Wat zijn globaal de consequenties van de verschillende oplossingen? Denk daarbij aan wie zijn betrokken, wat moet er worden gedaan, wat kost dat in termen van geld en inzet van menskracht. Aan welke termijn moet worden gedacht voordat de oplossing vruchten gaat afwerpen en welke schade wordt dan nog steeds geleden en welke voorkomen? Wat zijn de gevolgen als actie wordt ondernomen? Binnen welke termijn worden resultaten behaald en wanneer zijn die voldoende? Zijn er nog andere complicaties denkbaar? Een meer gedetailleerde omschrijving dan hiervoor van het voorstel dat het beste beantwoordt Voorstel aan de gevraagde doelstellingen voor de oplossing. Werkwijze en planning van de noodzakelijke activiteiten. Een kosten-batenanalyse. De organisatie. Samenstelling eventuele projectgroep of werkgroep (belast met realisatie). Wie zijn betrokken? Is samenwerking met andere geledingen binnen de onderneming of met externe partijen gewenst? Titel Probleemstelling

77


62 Alle stappen op een rij

Start eerste bijeenkomst projectteam (toekomstvisie en missie) • De deelnemers van het projectteam lezen de Gebruiksaanwijzing en Hoofdstuk 1. • Bespreek nut, noodzaak en organisatie van het project Opstellen ondernemingsplan: – het belang van het opstellen van een (nieuw) ondernemingsplan; – de samenstelling van het projectteam; – de kwaliteitseisen voor het resultaat; – de planning (data), kosten en de inzet van capaciteit en de te besteden middelen; – de wensen en verwachtingen; – de denkbeelden achter het ondernemingsplan. • De teamleden informeren elkaar over de discussie met medewerkers, OR en RvC over het voornemen om een (nieuw) ondernemingsplan te gaan opstellen.

Stap 1: toekomstvisie • Elk projectteamlid vult voor de eerste bijeenkomst de checklist uit bijlage 6 in (15 à 30 min.). • Het projectteam splitst zich in twee groepen en elke groep gaat na op welke punten de trends en toekomstvisies van de leden overeenstemmen en verschillen (15 à 30 min.). • De twee groepen gaan na op welke punten hun toekomstvisies overeenkomen en verschillen en stellen gezamenlijk een toekomstvisie vast (45 min.). • Een van de leden schrijft in een A4 een toelichting op de toekomstvisie (30 min.). • Bepaal wie een confrontatie van de toekomstvisie met externen arrangeert.

Stap 2: missiedefinitie en ambitie • Beschrijf in twee groepen de klant(en), het (de) product(en), de specifieke productiewijze en bepaal het werkgebied (bijlage 7). • Vat de overeenkomsten en verschillen samen en formuleer de missie in maximaal twintig woorden. Een van de leden schrijft in een halve A4 een toelichting op de missie (30 min). • Beschrijf in twee groepen de ambitie en stel daarna de ambitie gezamenlijk vast. Een van de leden schrijft in een halve A4 een toelichting op de ambitie (30 min). • Bereid de tweede bijeenkomst voor: – Bepaal wie welke kengetallen verzamelt (bijlage 8). – Bepaal per perspectief (markt, maken, maatschappij en middelen) welke deelaspecten relevant zijn en wie ze voorbereidt voor de tweede bijeenkomst (bijlage 9). – Alle deelnemers lezen bijlage 10 over risicoanalyse. – Bepaal wie concurrentieanalyse voorbereidt (bijlage 11).

Einde eerste bijeenkomst projectteam

78

Bijlagen

Start tweede bijeenkomst projectteam (analyse) • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst. • Stel de omschrijvingen van de toekomstvisie, de missie en de ambitie in concept vast.

Stap 3: analyse • Bespreek de kengetallen in vergelijking met die van de branche (bijlage 8). • Bespreek de kernproblematiek van de deelaspecten (bijlage 9). • Stel de in de branche gebruikelijke solvabiliteit vast. Bespreek de risicoanalyse (bijlage 10) en bepaal welk gedeelte van het vermogen beschikbaar is voor nieuw beleid. • Bespreek de concurrentieanalyse (bijlage 11). • Bereid de derde bijeenkomst voor: – Voor de strategiediscussie worden de gewenste of noodzakelijk geachte activiteiten voorzien van een doelstelling (actie-doelkaartjes; bijlage 12).

Einde tweede bijeenkomst projectteam

Start derde bijeenkomst projectteam (strategie) • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst: – Stel de kengetallen van de onderneming vast. – Stel de kernproblematiek van de deelaspecten vast. – Stel de risicoanalyse en de financiële ruimte voor productontwikkeling vast. – Stel de concurrentieanalyse en de voornaamste conclusies vast. • Bespreek de conclusies van de analyse en stel de tekst daarvan vast.

Stap 4: het strategisch plan • Voor elk van de drie aspecten (klant, bedrijf en medewerker) wordt vastgesteld wat of wie wordt bedoeld en wat wordt nagestreefd: – Bespreek de drie aspecten in twee groepen. – Bediscussieer de resultaten plenair en formuleer de samenhang, leg die in één A4’tje vast en definieer per aspect wat het is en wat moet worden bereikt (het doel). • Bespreek de verzamelde actie-doelkaartjes (bijlage 12). – Orden in twee groepen de actie-doelkaartjes naar de vier P’s van strategie (positie, plan, patroon en perspectief ) en bepaal waar manco’s zijn. – Bediscussieer de resultaten plenair en noteer de vier deelverzamelingen. – Concludeer waar het zwaartepunt ligt. • Leg de relatie tussen de actie-doelkaartjes en de centrale doelen: – Orden in twee groepen de actie-doelkaartjes in maximaal acht bouwstenen. Relateer de bouwstenen aan één van drie centrale doelen (draagconstructie). – Bediscussieer deze plenair en stel de definitieve strategie (draagconstructie) vast. – Per bouwsteen worden de definitie, doelstelling en bijbehorende actie-doelkaartjes genoteerd (bijlage 14). • Bepaal of er tijdens de bijeenkomsten werkafspraken zijn gemaakt (bijlage 16). • Bespreek naar aanleiding van de analyse de eerder vastgestelde toekomstvisie, missie en ambitie. Pas ze eventueel aan en stel ze vast. • Bespreek de inhoudsopgave van de strategienota uit bijlage 15 en wijs een teamlid aan dat zorg draagt voor het samenstellen van de strategienota. • Bespreek op welke wijze de toezichthouder het beste kan worden geïnformeerd, stel een datum vast en laat de bijeenkomst voorbereiden. • Bereid de volgende bijeenkomsten voor. – Maak afspraken wie welke onderdelen van het operationele beleid schriftelijk voorbereidt in maximaal een A4 tekst (bijlage 17).

Einde derde bijeenkomst projectteam

79


Start vierde bijeenkomst projectteam (doel en succesfactoren) • De projectteamleden lezen hoofdstuk 2 en 3 van het handboek. • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst: – Stel de strategienota vast. – Bespreek de discussie met de toezichthouder en stel de strategie zo nodig bij. – Stel per bouwsteen definitie en doelstelling vast.

Stap 5: het doel met de balanced scorecard • Bespreek het principe, de reikwijdte en de functie van de balanced scorecard. – Elk projectteamlid bedenkt vooraf argumenten om met een balanced scorecard te gaan werken (creativiteit, flexibiliteit, doelmatigheid of doeltreffendheid) (10 min.). – Bespreek in twee groepen ieders argumenten en bediscussieer daarna plenair de twee benaderingen (15 min.). – Een van de leden schrijft in een half A4 een toelichting op de argumentatie (15 min.).

Stap 6: succesfactoren bepalen • Verzamel in korte brainstormsessies voor elke bouwsteen van de strategie de succesfactor en definieer het succes en omschrijf de doelstelling (zie bijlage 18). • Orden de gekozen succesfactoren naar een van de vier perspectieven (markt, maken, maatschappij en middelen) en achterhaal manco’s en verwijder doublures. • Elk teamlid stelt voor zijn bouwsteen een definitie en doelstelling op (bijlage 18). • Bereid de vijfde bijeenkomst voor: – Eén teamlid tekent het raamwerk (bijlage 19).

Einde vierde bijeenkomst projectteam

Start vijfde bijeenkomst projectteam (prestatie-indicatoren) • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst: – Stel de motivatie vast van het doel met de balanced scorecard. – Stel doelstelling en definitie van de succesfactoren vast. – Stel het raamwerk vast.

Stap 7: prestatie-indicatoren bepalen Verzamel voor elke succesfactor de prestatie-indicatoren (bijlage 20). Bespreek de mate waarin de indicatoren voldoen aan meter. Bepaal welke resultaatmeter (®) inzicht geeft in het succes van een bouwsteen. Bepaal welke prestatiemotor (π) een resultaatmeter (®) kan beïnvloeden. Teken in het model van de onderneming de prestatie-indicatoren, achterhaal de manco’s en vul ze in (bijlage 21). • Elk teamlid stelt voor zijn bouwsteen: – de definitie en normen vast van de bijbehorende prestatie-indicatoren (bijlage 22); – en verzamelt handmatig de recente en historische gegevens (bijlage 23). • Bereid de zesde bijeenkomst voor: – één teamlid tekent het model van het bedrijf (bijlage 21). • • • • •

Einde vijfde bijeenkomst projectteam

80

Bijlagen

Start zesde bijeenkomst projectteam (overleg en productie) • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst: – Stel de gekozen indicatoren vast. – Stel de definitie en de norm van de indicatoren vast. – Stel het model van de onderneming (de balanced scorecard) in concept vast. – Bespreek de verzamelde cijfers van de verschillende prestatie-indicatoren.

Stap 8.1: presentatie van de balanced scorecard voorbereiden • Bespreek de presentatie van de balanced scorecard binnen de onderneming: – Bespreek de agenda en stel vast wie wat vertelt en wat de boodschap is (bijlage 24). – Wijs een lid van het projectteam aan die de bijeenkomst gaat voorbereiden.

Einde zesde bijeenkomst projectteam

Start zevende bijeenkomst projectteam (normen en rapporten) • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst. • Evalueer de bespreking met de medewerkers: – Bespreek of de doelstelling van de balanced scorecard moet worden aangepast. – Bespreek of de succesfactoren en/of prestatie-indicatoren moeten worden aangepast. – Stel het model van de onderneming vast.

Stap 8.2: normen en rapporten • Bepaal wie verantwoordelijk is voor de rapportage van de balanced scorecard: – Bespreek de inhoudsopgave van het op te stellen eindrapport (bijlage 26). – Bespreek de implementatie van de balanced scorecard, de inpassing in de managementkalender. • Bespreek het standaardrapportageformulier (bijlage 23): – Bespreek het maken van een rapportageformulier, bepaal het productieproces en wijs een projectteamlid aan die verantwoordelijk is en die het proces op één A4 uitschrijft. – Bepaal wie verantwoordelijk is voor welke prestatie-indicatoren. – Bespreek de ingevulde formulieren (cijfers en normen) per indicator (bijlage 23). • Bespreek de samenvattende A4 van de balanced scorecard (bijlage 25) en stel de lay-out vast. • Bespreek op welke wijze de toezichthouder het beste kan worden geïnformeerd, stel een datum vast en laat de bijeenkomst voorbereiden. • Bereid de achtste bijeenkomst voor: – De projectteamleden lezen hoofdstuk 3. – In de negende en tiende bijeenkomst worden alle belangrijke onderwerpen besproken. In de derde bijeenkomst is het werk daarvoor verdeeld (bijlage 17). – Altijd wordt aandacht besteed aan marktsegmentatie (bijlage 27), het productenpalet (bijlage 28), de positionering (bijlage 29), de balancedscorecardmatrix (bijlage 29), de product-marktuitbreiding (bijlage 30) en de marketingmix (bijlage 31).

Einde zevende bijeenkomst projectteam

81


Start achtste bijeenkomst projectteam (Markt & Maken) • De projectteamleden lezen hoofdstuk 3. • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst.

Stap 9: opstellen marketingplan • Behandel de volgende onderwerpen en ga na of het anders moet, met welk doel, wie verantwoordelijk is en voor wanneer een plan van aanpak gereed moet zijn: – Bespreek het voorstel voor de marketingstrategie. – Bespreek de marktsegmentatie (bijlage 27). – Bespreek het productenpalet (bijlage 28). – Bespreek de positionering (bijlage 29). – Analyseer de portfolio van de onderneming (bijlage 30). – Bespreek de marketingmix per product-marktcombinatie (bijlage 31). – Bespreek de nazorg (bijlage 32).

Stap 10: opstellen productieplan • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst. • Behandel de volgende onderwerpen en ga na of het anders moet, met welk doel, wie verantwoordelijk is en voor wanneer een plan van aanpak gereed moet zijn: – Bespreek de productie (bijlage 33). – Bepaal verbeteringen en beantwoord de vraag of uitbesteden verstandig is. – Bespreek de technologie (bijlage 34). – Bespreek de ICT (bijlage 35en 36). – Bespreek het voorraadbeheer (bijlage 37). – Bespreek de inkoopfunctie (bijlage 38 en 39). – Bespreek de huisvesting en vestigingsplaats (bijlage 40). – Bespreek de productontwikkeling (bijlage 41).

Einde achtste bijeenkomst projectteam

Start negende bijeenkomst projectteam (Maatschappij & Middelen) • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst.

Stap 11: opstellen plan maatschappelijk ondernemen • Bespreek de navolgende onderwerpen en beantwoord steeds de vraag of bijstelling van het huidige beleid nodig is. Wat is de doelstelling daarvan en wie is verantwoordelijk? Stel een datum vast waarop elk van de plannen van aanpak gereed moet zijn. – Bespreek het milieubeleid (bijlage 42, 43, 44). – Bespreek de van toepassing zijnde weten regelgeving en vergunningen (bijlage 45). – Bespreek het verzekeren van risico’s (bijlage 46).

Stap 12: opstellen productieplan • Behandel de volgende onderwerpen en ga na of het anders moet, met welk doel, wie verantwoordelijk is en voor wanneer een plan van aanpak gereed moet zijn: – Beoordeel de wijze waarop met de verschillende begrotingen, de balans en de kwartaal- en jaarrekening wordt gewerkt (bijlagen 47 t/m 50). – Bespreek het budgetsysteem. – Bespreek het beleidsplan m.b.t. renterisico en financiering (bijlage 51). – Bespreek de overlegstructuur (bijlage 52). – Bespreek de vijf componenten van het managementcontrolsysteem (bijlage 53). – Bespreek de formele en de informele organisatie. – Bespreek het thema documenten (bijlage 54). – Bespreek de vier B’s van het HR-beleid (bijlage 55). – Bespreek de huidige organisatiecultuur (bijlage 3). – Bespreek het kennisbeleid (bijlage 57). – Bespreek het kwaliteitsbeleid.

82

Bijlagen

• Bereid de tiende bijeenkomst voor: – Ordners worden leeggemaakt, met uitzondering van de strategienota, de balancedscorecardnota, de verslagen van de bijeenkomsten, het gemaakte huiswerk en de afsprakenlijst. – De investerings-, financierings-, exploitatie- en liquiditeitsbegroting worden opgesteld (bijlage 47 t/m 50). – De projectleider stelt een concept ondernemingsplan op (bijlage 60).

Einde negende bijeenkomst projectteam

De tiende bijeenkomst projectteam (introduceren en implementeren) • Bespreek het verslag en de besluiten van de vorige bijeenkomst.

Stap 13.1: vaststellen van het ondernemingsplan • Behandel de volgende onderwerpen en ga na of het anders moet, met welk doel, wie verantwoordelijk is en voor wanneer een plan van aanpak gereed moet zijn: – Bespreek de investerings-, financierings-, exploitatie- en liquiditeitsbegroting (bijlage 47 t/m 50). – Bespreek de afsprakenlijst (bijlage 16). – Bespreek het concept ondernemingsplan (bijlage 60). – Stel het ondernemingsplan vast.

Stap 13.2: vaststellen van het communicatieplan over het ondernemingsplan • Behandel de volgende onderwerpen en ga na of het anders moet, met welk doel, wie verantwoordelijk is en voor wanneer een plan van aanpak gereed moet zijn: – Bespreek het communicatiebeleid (in algemene zin). – Bespreek de interne communicatie over het ondernemingsplan. – Bespreek de externe communicatie over het ondernemingsplan.

Stap 14: verbeteren van de cruciale bedrijfsprocessen • Bespreek de bedrijfsprocessen (bijlage 58). Besluit of doelmatigheid en doeltreffendheid voldoende is, ga na of het anders moet, met welk doel, wie verantwoordelijk is en voor wanneer een plan van aanpak gereed moet zijn.

Stap 15: implementatie en automatisering van de bedrijfsinformatie • Bereid het projectteam voor deze bijeenkomst zo nodig uit met de systeembeheerder. • Bespreek de automatisering van de balanced scorecard (de kwaliteit, introductietijd, continuïteit, kosten en uniformiteit van de data). • Kies voor een van de mogelijkheden om de balanced scorecard te automatiseren: zelf doen, standaardoplossingen of maatwerk. • Bepaal wie voor welke datum en op basis van de beantwoording van de vijf criteria een voorstel uitwerkt voor het managementteam.

Stap 16: evaluatie • Bespreek de gang van zaken tijdens het opstellen van het ondernemingsplan en de balanced scorecard: – Bepaal op welke punten het proces kan worden verbeterd. • Stel de datum vast van de tussentijdse voortgangsbespreking. • Stel een planning op om het ondernemingsplan en de balanced scorecard bij te stellen. • Sluit de huidige cyclus feestelijk af !

Einde tiende bijeenkomst projectteam

83


De auteurs

Dr. ir. Aldert P. Dreimüller is getogen in Maastricht, afgestudeerd aan de TH Delft Bouwkunde en daarna aan de Erasmus Universiteit Rotterdam faculteit Bedrijfskunde, waar hij begin 2008 promoveerde op het onderwerp verandermanagement. Sindsdien is hij vanuit diverse posities actief, als onderzoeker bij het EIB, als projectcoördinator bij DHV, als hoofd Volkshuisvesting en Stadsvernieuwing in Breda en tot 1996 als directeur van corporatie VtV in Deventer. Sinds 1995 is hij als directeur van roAg (Rotterdamse Organisatie Advies Groep) actief als organisatieadviseur, directeur/bestuurder, lid raad van toezicht en interim-manager. Sinds 1980 publiceerde hij meer dan 200 artikelen in diverse vakbladen, hij verzorgt lezingen en cursussen, onder meer samen met de Erasmus Universiteit faculteit Bedrijfskunde Rotterdam en de Universiteit Maastricht Business School. Hij is auteur van twaalf managementboeken. Drie daarvan verschenen reeds eerder bij Sdu Uitgevers (Het ondernemingsplan en balanced scorecard (2001), Grip op bedrijfsprocessen, HRM en bedrijfscultuur (2007) en Het organisatiecultuurspel (2008)) en twee bij roAg (Veranderen is voor anderen (2008) en Positief Leiderschap (2009)). Ing. Wouter J. Dreimüller MA studeerde Bouwtechnische Bedrijfskunde aan de Hogeschool Utrecht. Hij deed afstudeeronderzoek naar de doelmatigheid van projectontwikkelingsorganisaties. Na het behalen van zijn bachelor volgde hij de masterstudie Filosofische bedrijfskunde aan de Universiteit Utrecht. In 2009 studeerde hij af. Sinds 2000 is hij in dienst bij het adviesbureau Atrivé en vanaf 2009 is hij werkzaam als adviseur bij bouwconsultancy bureau PRC. Hier vervult hij procesmanagement en organisatieadviesrollen voor onder meer een zbo, een academisch ziekenhuis en beursgenoteerde ondernemingen. PRC is sinds medio 2011 geïntegreerd in ingenieursbureau Arcadis.

84

Bijlagen

Literatuur

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Abrams, R., Business Plan in A Day, The Planning Shop, Palo Alto, 2005. Bakas, A., World Megatrends, Infinite Ideas Limited, Oxford, 2009. Bakas, A., Microtrends Nederland, Scriptum, Schiedam, 2009. Belbin, M., Managementteams: Why they succeed or fail, Butterworth Heinemann, Oxford, 1984. Biech, E., Handboek voor consultants, Academic Service, 2000. Bruijn, H. de, Managers en professionals, over management als probleem en als oplossing, Academic Service, Den Haag, 2008. Brundtland, G.H., World Commission on Environment and Development; Our Common Future,Oxford University Press, 1987, Oxford Cameron, K., Positief leiderschap, roAg, Maastricht, 2009. Cameron, K. Dutton, J., & Quinn, R., Positive Organizational Scholarship, San Francisco, CA : Berrett-Koehler, 2003. Cameron, K. & Quinn, R., Diagnosing and changing Organizational Culture, based on the competing values framework, Josey-Bass, San Fransisco, 2006. Cameron, K., Quinn, R., Thakor, A., & DeGraf, J., Competing Values Leaderschip: creating value in organzations, J., Edward Elgar, Northampton, USA, 2006. Catlette, B., Hadden, R., Contented Cows Moove Faster: How Good Leaders Get People to Put More Oomph! into Their Work, R. Brent and Co, 2007. Champy, J. & Hammer, M., Reengeneering the Corporation, Harper Business, New York, 1993. Chandler, A., Strategy and structure, MIT Press, Boston, 1962 Deming, W. E., Out of the crises, Cambridge University Press, 2000. DeThomas, A., en Derammelaere, S. Writing a Convincing Business Plan, Barron, New York, 2008. Dietz, J., Architecture: Building strategy into design, Academic Service, 2008 Dreimüller, A., Het ondernemingsplan voor de corporatie in de 21e eeuw, Nestas/roAg, Almere, 1999. Dreimüller, A., Het ondernemingsplan en de balanced scorecard, Academic Service, 2002. Dreimüller, A. en Wittebol, F., Bedrijfsprocessen bij corporaties, Nestas/roAg, Almere, 2004. Dreimüller, A., Grip op bedrijfsprocessen, hrm en organisatiecultuur, Academic Service, 2008. Dreimüller, A., Het cultuurspel, Academic Service, 2008. Dreimüller, A., Veranderen is voor anderen, roAg, Maastricht, 2008. Dreimüller, A., Grip op bedrijfskosten, Nestas/roAg, 2010. Dreimüller, W., Continuïteit van het bedrijf, Universiteit Utrecht, 2009. Drucker, P., Post-Capitalist Society, Butterworth Heinemann Oxford, 1993. Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship, 1983. Engeldorp Gastelaars, Ph. van., (red), Elementen van bedrijfskundig onderzoek. ServicePost, Nieuwerkerk a/d Ijssel, 2000. Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, London, 1949. Fokkema, E, en Dreimüller, A., Het INK-managementmodel voor corporaties. Nestas, Almere, 2003. Gilbreth, F., Motion Study, New York, Van Nostrand Co., 1911. Grit, R., Zo maak je een ondernemingsplan, Noordhoff, Groningen, 2011. Gumpert. D., Bygrave, W.D., (e.a.), The portable MBA in entrepreneurship, John Wiley & Sons, USA, 1997. Hamel, G. en Prahalad, C., De strijd om de toekomst (Competing for the Future) Scriptum management, Schiedam, 1999. Hardjono, T., Ritmiek en organisatiedynamiek: vierfasenmodel, Kluwer, 1999. Hardjono, T., & Bakker, R., Management van bedrijfsprocessen: identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, Kluwer, Deventer, 2001 (2e druk). Have ten, W. e.a., Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden, Elsevier bedrijfsinformatie, Den Haag, 1998. Have ten, W. e.a., Strategie maakt het verschil, Mediawerf, Amsterdam, 2009

85


• Stern, C. en Deimler, M., The Boston Consulting Group on Stategy; Classic Concepts and New Perspectives. John Wiley & Sons, Hoboken New Jersey, 2006. • Hofstede. G., Allemaal anders denken: omgaan met cultuurverschillen, Contact, Amsterdam 2002. • Imai. M., Kaizen, Kluwer Technische Boeken B.V., Deventer, 1990/1993. • Janssen Groesbeek, M., Duurzamer ondernemen, Business Contact, 2009 • Kaplan, R. en Norton, D., Focus op strategie, Contact, Amsterdam, 2001. • Kaplan, R. en Norton, D., De strategie in kaart gebracht, Contact, Amsterdam, 2004. • Kotler, Ph., e.a., Principes van marketing: Pearson Educatio Benelux, 2009. • Leeflang, P., e.a., Marketing, Stenfert kroese, Groningen 2003. • Leijnse W, Beek A, Hoofdlijnen van de administratieve automatisering, Groningen 1983. • Maister, D., Management van professionele organisaties, Acadamic Service, Den Haag, 1999. • Maister, D., Een echte professional, Acadamic Service, Den Haag, 2006. • Maslow, A., Motivation and Personality, Harper & Row, New York, 1943. • McGregor, D., The Human Side of Enterprice, McGRaw-Hill, New York, 1960. • McKeever, M., How to Write a Business Plan, Nolo, Berkeley, 2011. • Mintzberg, H., Strategievorming: tien scholen. Academic Service, Schoonhoven, 1994. • Mintzberg, H., Opkomst en ondergang van strategische planning. Academic Service, Schoonhoven, 1994. • Nieuwenhuis, M., The Art of Management, Deel 1 Strategie en Structuur, 2003-2010. • Nonaka, I. Takeuchi. H., De kennis creërende onderneming. Scriptum, Schiedam, 1997. • Pater, L., Verandering vereist leiderschap, blz. 4, in Van externe ambitie naar interne verandering, Den Haag 2004. • Peters, T., en Waterman, R., In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982. • Peterson, S.D., e.a. Ondernemingsplannen voor Dummies, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2011. • Plattel, R., Het ondernemingsplan, Academic Service, Den Haag, 2010. • Porter, M., Concurrentiestrategie, Veen, Amsterdam, 1990 (Competetive strategy, The free press London, 1980). • Porter, M., Concurrentievoordeel, Veen, Amsterdam, 1992 (Competetive advantage, The free press London, 1985). • Quinn, R., Becoming a master manager, Wiley, New York, 1996 (Handboek managementvaardigheden, Academic Service, Schoonhoven, 1997). • Quinn, R., Building the bridge as you walk on it, Jossey-bass, San Francisco, 2004. • Quinn, R., Lift, Academic Service, 2010. • Senge, P., Het vijfde discipline: praktijkboek, Academic Service, Schoonhoven, 1994. • Simons, R., Performance measurement & Control, Systems for implementing strategy. Prentice-Hall, New jersey, 1993 (2000). • Simsek, S.G., Met visie aan de top, Kluwer, Deventer, 1998. • Snoeks, FJ, en Dreimüller, A., Human resource management bij corporaties. Nestas, Almere, 2005. • Starreveld, R., Leer van de administratieve organisatie., Samson, Alphen a/d Rijn, 1962. • Taylor, F., The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, New York, 1911. • Toffler, A., The third wave, Batan Books, USA, 1980. • Weber, M., The Theory of Social and Economic Organization, Oxford University Press. New York 1947. • Weick, K., The social psychology of organizing. Addison Wesley, Reading, 1969. • Wissema, J.G., De kunst van strategisch management; invoering, toepassing, trends, Kluwer, Deventer, 1986.

86

Bijlagen

87


88

Bijlagen

89


90

Bijlagen

91


92

Bijlagen

93

Handboek ondernemingsplan. Bijlagen OPSTELLEN & REALISEREN STARTEN & STUREN. Dr. ir. Aldert Dreimüller en Ing. Wouter Dreimüller MA

Recommend Documents