Handboek Inkoop en Uitbesteden: handig naslagwerk voor de toekomst. Redactieleden: Ing. P.J. Jurg Ir. T.W. van der Heijde Mevr. Ir. I.M.P

Handboek Inkoop en Uitbesteden: handig naslagwerk voor de toekomst Redactieleden: Ing. P.J. Jurg Ir. T.W. van der Heijde Mevr. Ir. I.M.P. Meuwissen

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11

Inleiding Beleid- & strategievorming in inkoop De inkooporganisatie Inkoopethiek Het inkoopproces 5.1 Specificeren 5.2 Selecteren 5.3 Contracteren 5.4 Bestellen / afroepen 5.5 Bewaken: risicoanalyse- en beheersing 5.6 Evaluatie Elektronisch inkopen Investeringen Inkoop & Logistiek Samenwerkingsvormen Juridische aspecten van inkoop Algemeen

1

Inleiding

Met de banden twee tot en met vijf van het Handboek Inkoop en Uitbesteden hebben wij gepoogd u een overzicht te geven van de trends, visies en ontwikkelingen die zich na, en wellicht mede dankzij, het verschijnen van band 1, ‘Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten’ hebben voorgedaan. Sindsdien zijn er ruim twintig aanvullingen verschenen met daarin een grote schat aan informatie en wijsheden van diverse auteurs. Deze informatie werd u aangereikt opdat u zelf kunt bepalen op welke manieren u uw eigen inkooporganisatie kunt aanpassen en/of verbeteren. Veel onderwerpen zijn de revue gepasseerd, dus wellicht duizelt het u intussen. Om die reden hebben wij dan ook gemeend u in een laatste afsluitend artikel voor dit handboek nog eenmaal een kort overzicht te moeten geven van de verschillende onderwerpen die zijn besproken. Ditmaal zijn de artikelen daarbij handig gerubriceerd naar hoofdonderwerpen, zodat u snel het onderwerp van uw interesse en de daarbij behorende artikelen kunt terugvinden in ons handboek. Wij wensen u veel succes in de uitvoering van uw functie en hopen dat ons handboek u daarbij ook in de nabije toekomst nog regelmatig van dienst zal zijn.

2

Beleid- & strategievorming in inkoop

Inkoop draagt voor veel bedrijven in belangrijke mate bij aan het resultaat, de winst die aan het einde van het jaar onder aan de streep overblijft. Daarom is het belangrijk dat inkoop, als functie en als proces, voldoende aandacht krijgt in het beleid en de strategie van de onderneming. Minstens net zo belangrijk is het dat de wijze waarop producten en diensten worden ingekocht – de inkoopstrategie – wordt aangepast aan de aard van het product, de inkoopmarkt waarop het verkrijgbaar is en de positie die het inkopende bedrijf daarin ten opzichte van andere afnemers inneemt. De artikelen die in dit hoofdstuk zijn opgenomen, geven u inzicht in de reden waarom, de wijze waarop en de hulpmiddelen waarmee u zelf het inkoopbeleid en de inkoopstrategie binnen uw onderneming kunt bepalen. Tevens wordt ingegaan op het belang van communicatie over het ingezette beleid aan uw leveranciers: door hen duidelijk te vertellen wat u van ze verwacht, kunnen zij hier in hun aanbiedingen rekening mee houden en heeft u al een belangrijk deel van uw doel bereikt. 2 Beleid- & strategievorming in inkoop

Artikelnummer

Het belang van strategisch inkoopmanagement gaat uitgebreid in op de 1.8 logistieke, initiële en strategische oriëntatie van inkooporganisaties. Deze zin, die als een rode draad door het artikel loopt, geeft de inkoopstrategie weer als een afgeleide van de ondernemingsstrategie, waaruit inkoopdoelstellingen worden geformuleerd die vertaald worden in activiteiten en het bestaan van een strategische inkoopafdeling noodzakelijk maken. Dat de inkoper een minstens net zo'n grote winstmaker is als de verkoper 5.9 zal voor ingewijden niet onbekend zijn. Jurg geeft in zijn verhaal Inkopers bemoeien zich steeds meer met de business van de onderneming aan dat een besparing van 15% op de inkoopkosten mogelijk is. Hierbij wordt aangegeven het toenemend belang van professioneel inkoopmanagement, trends in het inkopen van goederen en diensten en het verlagen van de inkoopkosten in het algemeen. In een stagnerende economie gaan bedrijven op zoek naar mogelijkheden 3.10 om kosten te besparen of de kwaliteit van hun eindproduct te verbeteren om daarmee hun concurrentiepositie te versterken. Een goede inkoopstrategie kan daarbij een belangrijke rol spelen. Het bepalen van die strategie begint veelal met een inkoopportfolioanalyse. De inkoopportfoliobenadering van Kraljic is een praktisch hanteerbaar instrument om de inkoopfunctie verder te professionaliseren. Jurg beschrijft dit als een hulpmiddel om de inkoopstrategie te formuleren en daarmee het inkoopbeleid per inkooppakket te verbijzonderen.

Auteur Mevr. Ir. A. Poupaert

Ing. P.J. Jurg

Ing. P.J. Jurg

Een praktijkvoorbeeld van de toepassing van de portfolioanalyse van 6.7 Kraljic, deze keer toegepast in de bouwsector, maar net zo gemakkelijk te vertalen naar andere bedrijfstakken, wordt beschreven in het artikel Portfolioanalyse in de bouw. Aan de hand van een tot in detail uitgewerkte praktijkcase bij een bouwonderneming met meerdere vestigingen wordt duidelijk gemaakt hoe de inkoopportfolio kan worden samengesteld op basis van in de administratie aanwezige informatie, de problemen die zich daarbij kunnen voordoen en op welke wijze deze problemen overwonnen kunnen worden. In de bijdrage Het communiceren van de wijze van inkoop naar 2.3(.1) (potentiële) leveranciers wordt aandacht geschonken aan de wijze waarop opdrachtgevers door middel van een brochure aangeven hoe het inkoopbeleid bij hen is georganiseerd. Zij beogen hiermee duidelijkheid te scheppen over wat zij van hun leveranciers verwachten en zo leveranciers eenvoudiger toegang te verschaffen tot de onderneming.

3

Mevr. Ir. I.M.P. Meuwissen

Ir. T.W. van der Heijde

De inkooporganisatie

Om een goed functionerend inkoopproces te waarborgen dat optimaal bijdraagt aan het resultaat van de onderneming, is het van belang de inkooporganisatie goed in te richten. Hierbij gaat het met name om de toedeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de eigen organisatie. Hierbij speelt ook het vraagstuk van centralisatie / decentralisatie: leg ik de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van inkooptaken laag in de onderneming of organiseer ik het centraal? Op een dergelijke vraag is geen pasklaar antwoord te geven, aangezien het sterk afhankelijk is van: • de grootte van de onderneming: Hoe groter de onderneming, des te meer men specialistische kennis in huis kan halen, waarmee het meer voor de hand ligt inkoop centraler te organiseren • de aard van haar productieproces: Wordt er proces- of projectmatig gewerkt? Procesmatige productieprocessen lenen zich veelal makkelijker voor een centralere aanpak dan projectmatige • en de aard van haar inkoopmarkt: Worden er voornamelijk standaardproducten ingekocht en is er veel keuze in alternatieve leveranciers, dan is een centrale aanpak eenvoudiger te realiseren, dan wanneer men zeer klant- of projectspecifieke producten inkoopt bij enkele specialistische leveranciers, waarbij het contact met de leverancier een belangrijke rol speelt bij het realiseren van de juiste kwaliteit eindproduct. Aan de hand van een aantal concrete voorbeelden wordt weergegeven hoe andere bedrijven de inkooporganisatie hebben ingedeeld en hoe zij omgaan met veranderende omstandigheden die noodzaken tot aanpassing van werkwijzen. Tevens wordt besproken hoe de prestatie van de inkoopafdeling in kaart gebracht kan worden door benchmarking, met behulp van een inkoopaudit of door gebruik te maken van de balanced scorecard. Deze methoden bieden belangrijke stuurinformatie om u te ondersteunen om de effectiviteit en efficiëntie van uw inkoopafdeling verder te verbeteren en daarmee ook uw concurrentiepositie te versterken. En natuurlijk wordt een beeld geschetst van de ideale inkoper, de man of vrouw die u helpt uw doelen te verwezenlijken. 3 De Inkooporganisatie

Artikelnummer

Het artikel De ideale inkoper en zijn organisatie is een korte bespreking 1.1 van de veranderingen in het inkoopproces en de rol die de inkoopfunctie hierin speelt. De inkoopfunctie kan niet langer meer gezien worden als een administratieve functie, maar als een organisatie die van vele markten op de hoogte moet zijn. Volgens de auteur moet de ideale inkoper beschikken over de nodige eigenschappen die een bijdrage kunnen leveren aan de winstgevendheid van de onderneming. Dit artikel wordt afgesloten met een checklist waaraan de ideale en professionele inkoper moet voldoen. Het artikel De veranderde rol van de inkoper in relatie met ICT 5.10 behandelt een hoogst actueel onderwerp. Mede door de invoering van eprocurement verandert de klassieke wijze van inkopen en daarmee ook de rol en functie van de inkoper. Dat zijn/haar activiteiten zullen afnemen blijkt duidelijk uit de beschrijving. Inkoopmanagers nieuwe stijl zullen een ondersteunende rol in de totale keten van het inkoopproces spelen. Hij/zij zal zich sterker gaan richten op de strategische en tactische inkooptaken: denken en werken in netwerken. Het profiel van de e-inkoper staat centraal in dit artikel.

Auteur Ir. T.W. van der Heijde

Ing. P.J. Jurg

Dynamiek in decentraal inkopen gaat aan de hand van een voorbeeld van een bedrijf in de chemische industrie met meerdere werkmaatschappijen in op de voor- en nadelen van centraal versus decentraal inkopen en hoe hierin door op productniveau onderscheid te maken in de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden een goede mix in te vinden is. Daarbij wordt het huidige functioneren op basis van een inkoopaudit beoordeeld en wordt op basis van de bevindingen daaruit een voorstel voor de toekomstige organisatie gedaan, dat rekening houdt met de afzonderlijke belangen van het management van de holding resp. de werkmaatschappijen. In De procurementorganisatie in een ingenieursbureau: Inkopers ambassadeurs van opdrachtgevers wordt het werk binnen een ingenieursbureau beschreven met de nadruk op de inkooporganisatie, waarbij het de koppeling is tussen de interne organisatie en de externe leveranciersmarkt. De projectinkopers beschrijft de verantwoordelijkheden en de taken van projectinkopers tijdens de verschillende fasen van de projectontwikkeling als de engineering, de overgangsfase van engineering naar constructie en de constructiefase. In De illustere wereld van de inkoopfunctie in een productiebedrijf worden problemen beschreven in zowel financieel als organisatorisch opzicht die spelen wanneer verschillende productiebedrijven in een holding moeten gaan samenwerken op het gebied van inkoop. Het praktijkgerichte artikel Veranderingen in de inkoopfunctie bij engineering contractors besteed aandacht aan de gevolgen voor de opdrachtgever, de veranderingen in de inkoop- en procurementfunctie bij engineering contractors en de risicovollere taak, met name voor commerciële, administratieve en contractuele en juridische aspecten en de doorberekening van extra kosten en risico's verbonden aan het door de engineering contractor inkopen van goederen en diensten op eigen naam. Traditioneel koopt de engineering contractor, als de hoofdaannemer voor investeringsprojecten en als agent van de opdrachtgever, projectgebonden goederen en diensten in naam en voor rekening en risico van de opdrachtgever in. De relatie tussen opdrachtgever en engineering contractor is de laatste jaren sterk verbeterd, steeds meer projectactiviteiten worden uitbesteed, leidend tot ingrijpende veranderingen in de contractingstrategie en het inkoopbeleid van de engineering contractor. De gevolgen hiervan zijn onder andere dat de engineering contractor niet langer meer inkoopt in naam en voor rekening en risico van de opdrachtgever, maar op eigen naam. De Balanced Scorecard voor de facilitaire inkoop is een praktisch instrument om de bedrijfsvoering binnen de inkoopafdeling transparant en bestuurbaar te maken. Daarnaast is het ook een praktisch middel om de resultaten van uitgevoerde inkoopdiensten te controleren, de kwaliteit te meten en de dienstverlening van de inkoopafdeling te evalueren. Een Balanced scorecard geeft sturing aan de (facilitaire) inkoopfunctie en is in feite een meet- en verbetersysteem om hetgeen men in staat is daadwerkelijk te realiseren, te vertalen naar strategie en actiecomponenten. Sturing vindt plaats op vier soorten visies, waarmee doelstellingen bekeken en gemeten kunnen worden. Doelstellingen worden meetbaar gemaakt met behulp van zogeheten Key Performance Indicatoren, die een belangrijke graadmeter vormen om het verschil tussen visie en realisatie te meten en vervolgens de inkoopafdeling te besturen. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld wordt de werking van de Balanced scorecard voor een facilitaire inkoop (leverancier van een schoonmaakbedrijf) uitgewerkt. Het uitvoeren van een inkoopaudit heeft tot doel de prestaties van de inkoopafdeling in kaart te brengen. De auteur stelt dat een inkoopaudit objectief dient te gebeuren, bij voorkeur door een externe organisatie. Het artikel bespreekt onder andere welke systemen en procedures door inkopers worden gebruikt. De crediteurenadministratie speelt hierbij een

Ing. P.J. Jurg

1.5

Ing. P.J. Jurg

2.1.2


6.3

Ing. P.J. Jurg

1.7

Ing. P.J. Jurg

3.15

M.A. Rommers cfm

1.2


belangrijke rol omdat de factuur van leveranciers veelal een goede omschrijving geeft van de levering en de daaraan verbonden condities. In deze bijdrage wordt niet alleen ingegaan op het nut van een inkoopaudit, maar ook op het uitvoeren ervan met behulp van een checklist. Succesvolle ondernemingen onderscheiden zich van minder succesvolle ondernemingen: hoe maken zij dat waar? Benchmarking is het proces van identificeren van de eigenschappen van world class prestaties. Door toepassing van benchmarking kunnen ervaringsgegevens van ondernemingen die de 'best-in-class' prestaties leveren worden vergeleken. De resultaten worden vertaald in benchmarks en uitgedrukt in kengetallen. Kengetallen geven inzicht in de resultaten van de onderneming en geven een indicatie van marktconforme prijzen. Aan de hand van deze gegevens kunnen werkwijzen worden aangepast en vergroot u de concurrentiepositie van uw onderneming. De auteurs reiken hiermee hun ervaringen aan waarmee inkopers hun inkoopfunctie kunnen verbeteren. In Het meten van het werk van de inkooporganisatie wordt door Van der Heijde aangegeven hoe men benchmarking kan toepassen voor een inkoopafdeling en welke elementen daarbij een rol spelen. Een goed gecontroleerde besparingsrapportage is hierbij één van de meest aansprekende methoden om de effectiviteit van de inkooporganisatie als geheel te beoordelen. Het artikel Benchmarking in inkoop: meten om te verbeteren gaat uitgebreid in op een benchmarkmethode voor het verbeteren van de inkoopfunctie. Door toepassing van benchmarking worden de prestaties en bedrijfsprocessen zichtbaar gemaakt, gemeten en vergeleken met de 'best in class' marktleiders in soort gelijke ondernemingen. Aan de hand van een praktijk case, als gevolg van een recent gehouden onderzoek op het gebied van inkoopmanagement, is de relatie tussen afnemer en leverancier belicht. Daarnaast is een benchmarkonderzoek uitgevoerd, een vergelijkend onderzoek met andere concurrerende bedrijven in de branche, waarbij de stelling geldt: meten is weten. Het artikel eindigt met het resultaat van het onderzoek naar Inkoopmanagement in de relatie tussen afnemer en leverancier.

4

3.3

Ing. P.J. Jurg

3.4


3.7

Ir. F.J. Balder

4.23

Ing. P.J. Jurg

Inkoopethiek

In de huidige maatschappij wordt er steeds meer op elkaar gelet. Ethisch handelen wordt daardoor een steeds belangrijker fenomeen, ook voor de inkoopfunctie. Diverse auteurs geven u in hun bijdragen aan dit handboek handreikingen om te voorkomen dat uw organisatie geconfronteerd wordt met langslepende processen zoals de bouwfraudezaak. Ook worden een aantal leuke voorbeelden besproken van hoe het niet moet. 4 Inkoopethiek

Artikelnummer

Zaken doen met leveranciers op een eerlijke wijze wordt in de huidige 3.2 maatschappij steeds belangrijker, want de omgeving kijkt – en oordeelt mee. In Het onderzoek naar afwijkingen in de inkoopactiviteiten worden een aantal richtlijnen en voorbeelden gegeven voor het bepalen van de bedrijfspolitiek en de gedragscode in zakelijke verhoudingen met leveranciers. Daarnaast worden enkele voorbeelden gegeven van onregelmatigheden tijdens de offertefase. Omdat bedrijven vaak te maken hebben met onregelmatig gedrag van hun 1.3 werknemers verdient integriteit de aandacht. Integriteit, zo stellen de auteurs, wil zeggen dat mensen besef en respect moeten hebben voor waarden en normen. Het hebben van een op schrift gestelde bedrijfscode, een gestandaardiseerde manier van doen, kan een belangrijk middel zijn om integriteit te verankeren. De integere organisatie - Het nut van een bedrijfscode gaat hier nader op in. Aan de hand van een model en praktijkvoorbeelden kunnen bedrijven zelf een code opstellen.


Dr. S.P. Kaptein, mr. Drs. H.K. Klamer en J.C.J. ter Linden

Zakenethiek blijkt een steeds lastiger onderwerp te worden, waar velen 4.12 geen gevoel voor hebben. In een bijdrage over Zakenethiek worden kartels en informatiemakelaardij behandeld. Het blijkt dat inkopers bij het bedrijfsleven een sterke machtspositie 4.13 bekleden waar externe adviseurs niet meer omheen kunnen. KLM zette vorig jaar drastisch het mes in het aantal adviseurs waarmee zij zaken doet. In Aan het lijntje van de inkoper: Hoe machtig is de inkoper van advies? wordt aangetoond dat opdrachtgevers, zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven, steeds vaker strikte regels bij het inhuren van externe adviseurs / de inkoop van diensten hanteren en meer controle willen op de aanbesteding van diensten. Het advies dat gegeven wordt is: huur geen consultant in voor zaken waar je zelf veel van afweet.

5

Ir. T.W. van der Heijde B. van Lammeren

Het inkoopproces

Figuur 1 Het inkoopproces.

Specificeren Selecteren Contracteren

Bestellen / afroepen

Bewaken

Evaluatie

Op basis van het welbekende inkoopproces van Van Weele hebben we de artikelen die direct betrekking hebben op het inkopen van producten ingedeeld conform de verschillende fasen: specificeren, selecteren, contracteren, bestellen / afroepen, bewaken en evaluatie. De bijdragen van diverse auteurs geven u een schat aan informatie om de verschillende fasen van het inkoopproces te doorlopen en te optimaliseren, hier en daar doorspekt met voorbeelden zoals ze zich in de praktijk van de auteur hebben voorgedaan. 5 Het inkoopproces In een introductieartikel wordt Het Inkoopproces beschreven. Het beschrijft kort de elementen die een rol spelen tijdens het inkoopproces en geeft aan waaraan moet worden gedacht op de momenten dat die elementen een rol spelen. 5.1 Specificeren In de meeste organisaties wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen productiegebonden of BOM (Bill of Material) materialen en nietproductiegebonden goederen en diensten. Naargelang de omzet en het kritisch karakter van de in te kopen producten dienen andere inkoopstrategieën gehanteerd te worden. Ook de orderprocedures verschillen naargelang de complexiteit van de productportfolio. Vooral voor de producten met een lage waarde en grote diversiteit kan men z'n voordeel halen uit het bundelen ervan. Er wordt een wegwijs geboden in de enorme verscheidenheid aan NPR materialen en helpt u strategieën ontwikkelen die een gerichte focus en efficiënte aanpak binnen het inkoopvak bewerkstelligen. Het bundelen van inkoop ten aanzien van niet-productiegebonden goederen en diensten gaat hier nader op in. Productiebedrijven concentreren zich bij een krimpende economie op verbetering van de efficiëntie en inkrimping van het aantal medewerkers. Bedrijven stoten activiteiten met betrekking tot technologische ontwikkelingen en/of productie van strategische producten af. Daardoor worden zij afhankelijk van externe kennisinstituten en innovatieve leveranciers. Gespecialiseerde leveranciers nemen dientengevolge het ontwikkelingsproces, innovaties en de productie over en winnen enorm aan belang. Helaas spelen leveranciers nog onvoldoende in op deze nieuwe kansen. In het artikel Nieuwe kansen voor als strategisch aangeduide leveranciers: innoveren en produceren van nieuwe producten wordt de nadruk gelegd op samenwerking met leveranciers in productontwikkeling, innovatie en fabricage van nieuwe producten. Ook worden de ingrijpende gevolgen voor het productiebedrijf door het verlies van vitale technologische kennis belicht. Het artikel wordt afgesloten met een checklist voor een 'make or buy'-beslissing.

Artikelnummer 0.1


Artikelnummer 4.20

Auteur Mevr. Ir. A. Poupaert

4.21

Ing. P.J. Jurg.

In een artikel over het Opzetten van de inkoopstrategie wordt de weg gewezen om een goede uitvoering van een order van hoge waarde zeker te stellen. Dit kan gebeuren middels het inkoopplan of procurementplan. Een belangrijk deel hiervan is de keuze die de optimale strategie geeft en tevens leidt tot de selectie van de juiste leverancier voor de levering. Aangezien de inkoper nauw betrokken is bij het maken van zo’n plan, wordt een beschrijving van de inhoud van het inkoopplan gegeven. Hoe groter en gecompliceerder de aankoop hoe meer tijd en geld zal moeten worden besteed om het plan zo gedetailleerd mogelijk te maken teneinde risico's van overschrijding van budget en tijdschema te minimaliseren. De uitwerking van het plan zal eindigen met de selectie van en het plaatsen van de order bij de gekozen leverancier. 5.2 Selecteren Van een inkoper mag worden verwacht dat hij de interactie tussen de onderneming en de leveranciers goed kent. In De marktplaats worden typen marktplaatsen en strategieën van leveranciers behandeld en aangegeven waar men zoal informatie omtrent leveranciers kan verkrijgen. Het inkopen van goederen en uitbesteden van diensten vergt niet alleen kennis van de leverancier in het algemeen, maar ook of de leverancier financieel is staat is zijn contractuele verplichtingen kan nakomen. In het artikel Financiële beoordeling van leveranciers worden criteria behandeld die vereist zijn voor de financiële beoordeling van leveranciers. Via een beoordelingsstappenplan en benchmarking van financieringskengetallen van soortgelijke leveranciers wordt een beeld verkregen van de financiële situatie van de leverancier. Belangrijk hierbij is het analyseren van het werkkapitaal, de solvabiliteit en de winstverhouding van de leverancier. Prijzen die door leveranciers worden aangeboden voor hun producten worden veelal bepaald door vraag en aanbod en hangen in sterke mate af van de marktomstandigheden en de omstandigheden waarin leveranciers zich bevinden. Dit betekent dat aangeboden prijzen niet altijd een directe relatie hebben met de kosten die leveranciers hebben om hun producten te maken. Een voorbeeld van een commercieel onvriendelijke verkoper geeft in het artikel Relatie prijs - kosten aan dat door bepaalde verkooptechnieken toe te passen, de inkoper het product niet van de concurrentie betrekt, meer koopt dan nodig is en de gevraagde prijs betaalt. In de case Agipetco wordt een knap staaltje van onderhandelen beschreven, waarbij de aangeboden prijs aanzienlijk kon worden verlaagd door de leverancier mede te delen wat de prijs is die de onderneming maximaal wenste te betalen voor te leveren goederen. In het artikel Open begroting worden de methode en werkwijze beschreven om bijvoorbeeld civieltechnische en bouwkundige werkzaamheden uit te besteden aan één leverancier of een combinatie van leveranciers. De aanbesteding van de verbreding van de Schipholtunnel is een bekend voorbeeld van een open-boekaanbieding. Het houden van een debriefingvergadering met aanbieders aan wie de opdracht niet is gegund vereist een goede voorbereiding om ervoor te zorgen dat beide partijen er hun voordeel mee kunnen doen. 5.3 Contracteren Het artikel Contract of vertrouwen bevat een uitgebreide beschrijving van de vernieuwde relatie tussen inkoper en leverancier. Onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende soorten en vormen van relaties met leveranciers. De auteur heeft recentelijk de opleiding Master of Business Marketing gevolgd aan de Technische Universiteit Eindhoven. Zijn onderzoeksrapport is voornamelijk gericht op de organisatorische structuur van uitbestedingen van diensten en de verdeling van taken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en risico's, oftewel het contractmodel. In zijn artikel Contractmodellen - Van projectmanagement naar contractmanagement wordt aandacht besteed

1.6


Artikelnummer 4.11


4.1


2.7.3


6.2

Ing. P.J. Jurg

3.12


4.4


Artikelnummer 4.6

Auteur Ing. P.J. Jurg

3.1

J.H. Ortjens

aan de haalbaarheid van contractuele doelstellingen, die de opdrachtgever wenst te hanteren, die in sterke mate beïnvloed wordt door de keuze van het contractmodel. Het contractmodel, zoals beschreven in dit artikel, is nauw gerelateerd aan de uitbestedingsstrategie en de organisatievorm van het investeringsproject. Op het gebied van contractmodellen is in de literatuur en vaktijdschriften weinig op de markt gekomen, echter heeft de auteur in zijn onderzoek, zes elementaire contractmodellen gedefinieerd. Het gebied contractmodellen is nog relatief jong. Daardoor zijn er momenteel nog onvoldoende praktijkvoorbeelden om de voor- en nadelen van contractmodellen te belichten. Opmerkelijk is dat het begrip contractmodel duidelijk verder strekt dan het meest dominante contracttype. Achter in het artikel staat een register met gebruikte termen, begrippen, afkortingen en een literatuurlijst. Het artikel Service level agreements behandelt een vernieuwde vorm van samenwerken met leveranciers waarin de opdrachtgever alleen nog maar de kaders aangeeft waarbinnen de leverancier zijn werkzaamheden verricht op basis van een overeengekomen serviceniveau. Contracten met standaardtijd laat aan de hand van enkele praktijkvoorbeelden zien hoe op basis van standaard- of eenheidstijden diensten kunnen worden uitgevoerd. Af te sluiten contracten hebben een financiële consequentie die de inkoper niet altijd kan overzien. Dit komt aan de orde in het artikel Contractonderzoek vanuit financieel oogpunt. 5.4 Bestellen / afroepen In De optimale bestelhoeveelheid wordt aan de hand van een eenvoudig voorbeeld beschreven hoe men de optimale bestelhoeveelheid kan bepalen en wat de mogelijkheden zijn om de voorraad bij de leverancier te laten. Het artikel getiteld De inkoopkredietkaart: delegeren van inkoopbevoegdheden zonder tussenkomst van Inkoop gaat over de inkoopkaart die het mogelijk maakt papierloos facilitaire goederen en diensten in te kopen bij een beperkt aantal geautoriseerde leveranciers, mits deze zijn aangesloten bij een kredietmaatschappij. Inkopen met de kredietkaart is een efficiënt en eenvoudig alternatief voor de klassieke wijze van inkopen en betalen. Kaarthouders kunnen deze kaart uitsluitend gebruiken voor zakelijke transacties, bestellingen plaatsen zonder daarvoor het traditionele inkoopproces te hoeven doorlopen en zonder tussenkomst van inkoop. Uitgebreid wordt ingegaan op de voor- en nadelen ervan. Voor een goed overzicht van het traditionele inkoopproces en het inkoopkredietkaartproces wordt verwezen naar de figuren 1 en 2, waarin de onderwerpen zoals beschreven in onderlinge samenhang staan weergegeven. Het artikel eindigt met een toepasselijk praktijkvoorbeeld. Sinds 1 januari 2003 is de levering van energie (gas en elektriciteit) aan de consument volledig geliberaliseerd. Tot die tijd was de liberalisering nog beperkt tot industriële ondernemingen. In de case Het inkopen van energie wordt een overzicht gegeven van de energiemarkt en de wijze waarop energie kan worden ingekocht. Het artikel Het inkopen van organisatieadvies geeft een heldere toelichting op hoe men binnen overheidsorganisaties organisatieadvies kan inkopen. Er wordt ingegaan op de wijze waarop moet worden omgegaan met de Europese aanbestedingsregels en er worden een aantal handzame voorbeelden gegeven van modelovereenkomsten voor een raamcontract en een afroepcontract op basis van nacalculatie dan wel op basis van een vaste prijs. 5.5 Bewaken: risicoanalyse en –beheersing De bijdrage Risicomanagement gaat in op de risico's die bestaan bij uitbesteding van diensten of werken en de wijze waarop bepaalde van deze risico's worden gedeeld met of overgedragen aan leveranciers of door een risicoverzekering kunnen worden afgedekt.

3.6

Ing. P.J. Jurg

3.8


2.7.5


Artikelnummer 3.5


3.14

Ing. P.J. Jurg

6.4

Ir. R. van der Honing

Ir. R. van der Honing

Artikelnummer 1.4


In Beheersing van projectgebonden risico's wordt op duidelijke wijze beschreven dat door optimale uitbesteding van werkzaamheden en diensten aan derden, die voorheen in eigen beheer werden uitgevoerd, de risico's voor de uitbesteder toenemen. Doordat uitbesteders hogere kwaliteitseisen aan de te leveren producten stellen, groeit de behoefte om in een coöperatieve samenwerking met leveranciers gezamenlijke aanvaardbare risico's te nemen en te delen. In dit artikel wordt ingegaan op de risico’s en de wijze waarop deze kunnen worden gedeeld en waar mogelijk gereduceerd, hoe deze contractueel kunnen worden afgedekt en welke invloed deze kunnen hebben op de investeringskosten. Tevens wordt ingegaan op de achtergrond en het belang van alliantie, een samenwerkingsverband met gespecialiseerde leveranciers, en de toepassing van een beloningssysteem — contract incentives. Nauwkeurigheid van de zachtgeldevaluatie gaat over de nauwkeurigheid van de zachtgeldevaluatie op aanbiedingen, waarbij gebruik wordt gemaakt van de (risico) analysemethodiek van Kepner-Tregoe. Het resultaat van de analyse wordt uitgedrukt in punten en wordt dan vervolgens vertaald in geld. Het artikel Informatietechnologie en recht; Licht op: inkoopmanagement en risicomanagement gaat over een virtuele onderneming IRIS Systems Services, waarin de beide auteurs u uitnodigen kennis te maken met loss control management, ook wel verliesbeheersing genoemd. Op duidelijke wijze wordt de relatie leverancier versus inkoper uitgelegd, die elkaars denkwereld moeten kennen en waar mogelijk over en weer met elkaar meedenken. Een verbinding wordt gelegd vanuit theoretische kaders naar de dagelijkse praktijk, waarbij aan de hand van een aantal specifieke bedrijfssituaties die de virtuele onderneming heeft meegemaakt beschreven worden. Het artikel wordt afgesloten met een handreiking hoe medewerkers van de virtuele onderneming op een verantwoorde wijze met klanten en opdrachtgevers kunnen omgaan. Bij het uitbesteden van projecten spelen verzekeringen een belangrijke rol. Een inkoper dient een gevoel te hebben welke verzekeringen relevant zijn en welke punten hierbij aan de orde komen. In Verzekeringen bij uitbesteden van projecten wordt hierop ingegaan. 5.6 Evalueren Optimale uitbesteding van diensten en werken aan derden is de laatste jaren een gevleugelde term, soms wel tot meer dan 60% van de inkoopomzet, leidend tot de invoering van leveranciersmanagement en de ontwikkeling van een methode waarmee de prestatie van een leverancier kan worden gemeten. Prestatiemeting is toepasbaar voor alle activiteiten die door een leverancier worden verricht. Een goede prestatie van een leverancier is een goede basis voor het continueren van de samenwerking. Het artikel Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten gaat hierop in. In het artikel Customer service: bindmiddel tussen leverancier en afnemer wordt aandacht besteed aan de wijze waarop afnemers van eindproducten de kwaliteit van de door de leverancier geleverde prestaties beoordelen. In de praktijk blijkt dat customer service op een brede marketingbenadering wordt ingevuld. Customer service omvat alle aspecten als levertijd, leverbetrouwbaarheid, klachtenafhandeling, orderaccuraatheid en kwaliteitscontrole. Een praktijkcase laat zien hoe de koppeling wordt gelegd tussen theorie en praktijk. Verbeteringen in de relatie met leveranciers kunnen leiden tot een betere prijs of beter product. De auteur geeft in het artikel Kostenreductie in de relatie met leveranciers een gedetailleerde lijst om alle stappen in de relatie met leveranciers te onderzoeken om tot een betere samenwerking te komen en daardoor kosten van het gehele inkoopproces te kunnen reduceren. Er is een checklist opgenomen die de inkoper in staat stelt om prijsverhogingen eenvoudig te kunnen controleren.

3.16

Ing. P.J. Jurg

2.7.4


6.8

R.F. Lever, Mr. Dr. H.J.A. Mentink

3.11


Artikelnummer 4.15


4.19

Ing. P.J. Jurg

2.7.1


6

Elektronisch inkopen

Met de opkomst van computers en de ontwikkeling van communicatie tussen die computers via EDI, intra- en internet zijn er volledig nieuwe mogelijkheden ontstaan voor informatieverstrekking, verwerking en communicatieprocessen. Gegevens worden hierdoor eenvoudiger te bundelen en te verwerken tot stuurinformatie en communicatie wordt hiermee versneld en verduidelijkt. E-commerce kan zo leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen. Door de betere informatievoorziening en kortere communicatielijnen kunnen inkoopbehoeften worden gebundeld, kan het gebruik van contracten beter worden bewaakt en waar nodig zelfs afgedwongen, wordt de controle op het nakomen van afspraken door de leverancier eenvoudiger, kunnen voorraden worden verlaagd en worden kostbare communicatiefouten verminderd. Maar door de gevraagde grotere flexibiliteit wordt de druk op de organisatie en het logistieke proces aanzienlijk hoger. Dit leidt vaak tot noodzakelijke aanpassingen in de wijze waarop de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen uw bedrijf zijn georganiseerd. In een aantal heldere bijdragen krijgt u inzicht in de (on-)mogelijkheden van deze nieuwe ontwikkelingen voor inkoop en hoe e-procurement kunt inzetten in uw eigen organisatie. Tevens krijgt u een kijkje in de keuken hoe Wehkamp de afgelopen jaren is omgegaan met deze belangrijke ontwikkelingen, waarbij u meteen een goed beeld krijgt van hoe inkoop, marketing en verkoop via e-commerce met elkaar lijken te versmelten, bijvoorbeeld door het gebruik van online catalogi met bestel- (en betaal-)faciliteit. 6 Elektronisch inkopen Het belang van informatietechnologie (IT) in de toenemende internationalisering van zaken doen is een algemeen aanvaard gegeven maar pas begin jaren negentig een algemeen bekend begrip geworden. Sinds de jaren zeventig worden vormen van elektronisch inkopen en verkopen door ondernemingen toegepast. De meest bekende is waarschijnlijk Electronic Data Interchange (EDI). De toepassing van EDI heeft een grote invloed op de interne en externe organisatie van ondernemingen en maakt een verregaande internationalisering van handelstransacties mogelijk. De meeste EDI-gebruikers bevinden zich in de sectoren detailhandel (inkoop en verkoop), transport en opslag van inkomende - en uitgaande goederenstromen, gezondheidsdiensten en supermarkten. Hierbij vergeleken is EDI in de chemische en petrochemische industrie een (nog) een weinig gebruikt communicatiemiddel. Uit onderzoek is gebleken dat inkoopafdelingen en business units van sommige chemische ondernemingen nog onvoldoende gebruik maken van de mogelijkheden van EDL Ondernemingen die EDI op de afdeling Inkoop reeds ingevoerd hebben, zijn met name de ondernemingen die gekozen hebben voor de kostenleiderschapsstrategie. In There is no business like e-business wordt de rol, betekenis en ontwikkelingen van e-business beschreven. Tevens worden de verschillende verschijningsvormen van elektronisch zakendoen behandelt, zowel op het gebied van inkoop van goederen als van verkoop van eindproducten, die telkens gekoppeld zijn aan de Kraljic-matrix. Elektronisch zakendoen, ook wel e-business genoemd, stelt ondernemingen in staat om op allerlei gebieden in alle delen van de organisatie verbeteringen van de business performance te realiseren. Daarvoor zullen wel nieuwe businessmodellen moeten worden ontwikkeld. Ook zal in bepaalde gevallen de relatie met de afnemer van eindproducten volkomen veranderen omdat producenten nu iets kunnen bieden dat tot voor kort nog onmogelijk was. Het artikel Meer grip op het inkoopproces door e-procurement applicaties gaat in op praktische aspecten inzake de invoering van eprocurement: elektronisch inkopen van producten en diensten waarbij gebruikgemaakt wordt van internettechnologie, leidend tot lagere proceskosten, tijdsbesparing, meer grip op de uitgaven en reductie van strategische leveranciers. E-procurement, een praktisch overzicht gaat in op E-procurement vanuit een vergaande integratie met Enterprise Resource Planning (ERP) systemen waardoor de koppeling gemaakt kan worden naar alle vitale functies in een onderneming door middel van één geautomatiseerd

Artikelnummer 7.3


7.5

Ing. P.J. Jurg

7.1

Ir. J. Kleingeld

7.2

R.P. Nagel

systeem met functies voor productie, financiële administratie, voorraad- en productieplanning, inkoop, verkoop en projecten. In beide artikelen stellen de auteurs dat bij toepassing van e-procurement de operationele inkoopactiviteiten, zoals het bestellen en bewaken van orders, dan niet langer meer de taak en verantwoording van de inkoper is. Dit biedt de volgende voordelen: het voorkomen van inkopen buiten contracten om; bundeling van inkoopomzet; reductie van het aantal leveranciers; doorlooptijdverkorting van het inkoopproces en inkoopkostenbesparingen in de gehele keten. De invoering van een e-procurementtraject zal de gehele organisatie in alle facetten raken. E-procurement is een actueel thema, dat in toenemende mate veel aandacht vraagt van het top management bij de implementatie in de gehele organisatie. In ICT - Van Clickcontact naar Internetcontract wordt de aandacht gericht op het elektronisch inkopen van goederen en diensten. Door toepassing van elektronisch handel (e-commerce) kan de gebruiker bestellingen plaatsen hij leveranciers, zonder tussenkomst van de inkoopafdeling. Het artikel beschrijft aan de hand van Kraljic's inkoopportfoliomatrix welke goederen en diensten geschikt zijn om elektronisch in te kopen en de mogelijkheden die de moderne technologie biedt (zoals Informatie- en Communicatie Technologie ICT). Ook het belang van supply chain management komt aan de orde en neemt steeds meer toe. Meer en beter uitwisselen van informatie over de totale keten is daar een belangrijk onderdeel van. Betere samenwerking tussen ondernemingen en leveranciers in de vorm van supply chain management kunnen resulteren in besparen van kosten en verkorten van levertijden. De verwachting is dat binnen enkele jaren veel industriële ondernemingen hun goederen en diëtisten inkopen via het Internet Ook zullen alle verkopen van eindproducten via het Internet plaatsvinden. Hoewel elektronisch inkopen moeizaam van de grond komt, blijkt dat ook inkopende consumenten surfen op het World Wide Web (WWW) naar leveranciers en aantrekkelijke koopjes. De communicatie geschiedt veelal via e-mail en/of EDI. Door invoering van elektronisch inkopen voor zowel de strategische als de facilitaire producten en diensten zal de functie van de inkoper zich gaan ontwikkelen tot een meer strategische inkoopfunctie. In dit artikel worden de meest gebruikte begrippen verklaard zoals content manager, reverse marketing, enzovoort. In het artikel E-procurement stroomlijnt inkoop facilitaire diensten stellen de auteurs dat e-procurement niet meer weg te denken is in facilitaire inkoop. Op heldere wijze beschrijven zij dat iedereen in de onderneming zelf inkoper wordt. Echte inkopers moeten hun tijd besteden aan het bedenken hoe elektronisch zakendoen een strategische bijdrage kan beteken voor onder meer samenwerking met leveranciers in virtuele netwerken. E-procurement is een van de toonaangevende producten van het op elektronische wijze van inkopen. Met e-procurement zijn verbeteringen en besparingen in de inkoop van goederen en diensten te bereiken door een verhoogde efficiëntie van de operationele inkoopprocessen. Ondernemingen zien in e-procurement hét middel om hun inkoopproces te professionaliseren en verwachten kostenbesparingen op de inkoop- en verwervingskosten te kunnen realiseren. Daarnaast kan het op elektronische wijze selecteren van leveranciers, het aanvragen van offertes en het proces van het plaatsen van opdrachten inzichtelijker en sneller uitgevoerd worden. Echter, de invoering van e-procurement op de inkooporganisatie wordt niet of onvoldoende overzien. Slechts enkele ondernemingen zijn er tot nu toe in geslaagd om succes te behalen. In het artikel Adoptie van e-procurement leest u onder meer over de betekenis die e-procurement heeft voor inkoop, wat het precies inhoudt, de belemmeringen tot succesvolle invoering - met name de adoptie door medewerkers - en wat de gevolgen zijn voor de gehele organisatie. Het artikel geeft onder andere een beschrijving van de moeilijkheden om de voordelen voor het efficiënter en effectiever inrichten van de inkoopfunctie

7.1 / 7.2

Ir. J. Kleingeld / R.P. Nagel

2.8(.1)

Ing. P.J. Jurg

7.4

A.M. Goossens. Drs. W. Ploos van Amstel CPIM

7.7

M. Reunis, S. Santema

te realiseren bij het adoptiegedrag van de medewerkers die nauw betrokken zijn bij de invoering. Het woord catalogus roept het beeld op van een dik boekwerk met veel 7.6 producten, vaak vergezeld van een plaatje, waarin je eindeloos kan bladeren op zoek naar het gewenste product. Veel leveranciers van onder meer kantoorartikelen of technische materialen en componenten werken met een catalogus. Dit beeld van de catalogus behoeft herziening. Catalogi worden al wel elektronisch via de cd-rom aangeboden, maar met internet krijgt het begrip catalogus pas echt nieuwe inhoud. De bijdrage over Elektronische catalogi in het bestelproces gaat hier nader op in. Op het eerste gezicht lijkt een catalogus zich uitstekend te lenen voor e-business. Wat is er eenvoudiger dan al die productinformatie met fraaie plaatjes op internet te zetten en daar een automatische bestelmogelijkheid aan te hangen. Dan spreken wij van een ordering catalogus. Een andere functie van een catalogus kan zijn het zoeken naar producten in de markt; dat heet een sourcing catalogus. Ook voor die functie is het internet, met zijn bijna onbegrensde informatieaanbod, natuurlijk prima geschikt. In het artikel De relatie tussen inkoop en marketing bij Wehkamp wordt 6.6 een overzicht gegeven van de ontwikkeling binnen Wehkamp. In de zestigerjaren was er nog sprake van schaarste. Het aanbod van consumentenproducten was beperkt. De consument was afhankelijk van de winkelier en de winkelier van de producent. De financiële middelen van de consument waren gering. De nadruk lag op de relatie tussen inkoop en leverancier. Er werd in die tijd nauwelijks aandacht besteed aan de klant. In de zeventiger jaren begon de welvaart zich af te tekenen. Er kwamen steeds meer luxe producten en door de technologische ontwikkeling werden de productietechnieken steeds beter en de productievolumes groter. De consument kreeg steeds meer geld ter beschikking. Men begon meer aandacht te krijgen voor de klant. Begrippen als voorraadbeheer en assortimentsbeleid deden hun intrede. Daartoe werden eind jaren zeventig / begin jaren tachtig voor die tijd geavanceerde ondersteunende systemen ontwikkeld. Ook werd de inkoper steeds uitdrukkelijker verantwoordelijk gesteld voor alle factoren die van belang waren voor de winst. In de jaren negentig begonnen zich geleidelijk de contouren af te tekenen van een nieuwe fase. Voorraadbeheer werd supply chain management en in 2000 werd de eerste stap gezet van inkoop naar category management. Wehkamp, waarin e-commerce een grote rol speelt, heeft het belang van category management als oplossing voor de hedendaagse situatie van overvloed in aanbod en aanbieders onderkend, en is met de invoering ervan begonnen. Het artikel De gevolgen van e-business voor het inkoop-, verkoop en 7.8 marketingbeleid belicht de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van zakelijke handelingen die via internet op elektronische wijze worden uitgevoerd. Elektronisch zakendoen heeft met name grote invloed op het inkoop-, verkoop- en marketingproces, alsmede op de interactierelatie tussen de inkoper van de afnemer enerzijds en de verkoper van de leverancier anderzijds. De door Kraljic ontwikkelde inkoopportfolio blijkt ook een praktisch instrument te zijn waarmee verkopers hun verkoopstrategie kunnen bepalen. Daarmee kunnen zij vaststellen welke rol de producten innemen in het inkoopproces van de afnemer van eindproducten. Ook verschillende betaalvormen die op internet toegepast worden, komen uitgebreid aan bod. Het artikel wordt afgesloten met enkele veelgebruikte definities en termen.

Dr. Ir. J. van Eerden, Ir. A. Valstar

Drs. M.A. van Osch

Ing. P.J. Jurg

7

Investeringen

Een bijzondere vorm van inkoop is het doen van investeringen. Investeringen zijn inkopen die niet opgenomen worden in het eindproduct, maar die wel gedurende de komende jaren een belangrijke bijdrage aan het proces zullen leveren. En daarom is het voor deze inkopen wellicht nog belangrijker de kosten-/kwaliteitsverhouding ook over lagere termijn goed in balans is. Doordat het hierbij meestal gaat om inkopen die niet regelmatig gedaan worden, is het risico van fouten veelal hoger dan bij normale inkopen. Daardoor worden vaak externe partijen, zoals ingenieursbureaus en engineering contractors betrokken bij de specificatie en het ontwerp van investeringsmiddelen zoals machines en fabrieken. De betrokkenheid van deze partijen wordt besproken in een aantal artikelen van de hand van Jurg. Daarnaast wordt ingegaan op de rol van de inkoper in het projectteam, waar het gaat om investeringsprojecten. In een separaat artikel wordt ingegaan op de kostenberekening bij investeringsprojecten, waarmee ook een accuratere berekening voor de terugverdientijd gemaakt kan worden. Tenslotte wordt in een artikel ingegaan op de milieuaspecten die een rol kunnen spelen bij het inkopen van productiemiddelen. 7 Investeringen De meeste multinationale industriële ondernemingen besteden ontwerp, inkoop van apparatuur en materialen en de bouw van nieuwe fabrieken of uitbreiding van capaciteit voor bestaande productielijnen uit aan ingenieursbureaus. Deze kunnen bepaalde taken beter, goedkoper en sneller uitvoeren, omdat zij beschikken over specialistische kennis. Ingenieursbureaus beschikken over zeer ervaren technische en commerciële mensen, zij hebben meestal voldoende mensen in huis met de juiste kennis en ervaring in het ontwerpen, inkopen en bouwen van grote en complexe fabrieken en installaties. De auteur geeft een overzicht van De betrokkenheid van ingenieursbureaus bij het ontwikkelen van projecten. Het artikel Van ontwerp en inkoop naar de bouwplaats: de betrokkenheid van de engineering contractor in de bouwfase is vooral gericht op de bouw van industriële investeringsprojecten en de rol die de engineering contractor daarin speelt. Het artikel sluit af met een case van een investeringsproject uitgevoerd door een engineering contractor. Tijdens de procurementfase vinden de inkoop, inspectie en logistiek van projectgebonden apparatuur en materialen plaats. De projectinkoper dient mee te denken in het totale projectgebeuren, toe te zien op een zorgvuldige selectie van leveranciers, de nodige voorbereiding te treffen voor de offerteaanvraag en te zorgen voor de juiste vastlegging van commerciële voorwaarden en condities in een order of contract. Het artikel De projectinkoper als integraal onderdeel van het projectteam voor investeringsprojecten maakt duidelijk dat het inkopen van investeringsgoederen, het contracteren van dienstverleners en het beheersen van de inkomende goederenstroom verre van eenvoudige zaken zijn. Het uitbesteden van de bouw van modules gaat over uitbesteding van geprefabriceerde onderdelen (modules) bijvoorbeeld van een installatie. Modules kunnen op verschillende plekken worden gebouwd. Deze worden geassembleerd op de locatie waar de installatie uiteindelijk moet komen. Bij het evalueren van offertes op basis van integrale kosten zal mede in overweging worden genomen, de kosten die worden gemaakt tijdens de levensduur (life cycle) van het product. In Kostenevaluatie op termijn worden aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden methodieken aangereikt om de contante waarde, dus de waarde van geld in de tijd, vast te stellen om tot investeringsbeslissingen te komen. In de bijdrage Milieugerichte inkoop van productiemiddelen wordt beschreven hoe de inkoop van productiemiddelen milieuvriendelijker gemaakt kan worden. Voor de milieugerichte inkoop kan gebruik worden gemaakt van een vragenlijst die inkopers en leveranciers gebruiken om milieuaspecten van de in te kopen productiemiddelen systematisch in kaart te brengen. Deze lijst kan met enige aanpassingen door elk bedrijf dat te maken heeft met de inkoop van machines worden gebruikt.

Artikelnummer 4.16


4.18

Ing. P.J. Jurg

4.17

Ing. P.J. Jurg

3.9


2.7.2


2.5(.1)

W. Baars

8

Inkoop & logistiek

Inkoop en logistiek worden vaak in één adem genoemd, omdat inkoop veelal leidt tot transport en opslag van goederen. In een aantal artikelen wordt ingegaan op diverse aan inkooplogistiek gerelateerde onderwerpen, zoals Supply Chain Management, Vendor Managed Inventory, Just in time leverantie, interne- en externe distributielogistiek. Ook wordt ingegaan op het optimaliseren van de materiaalbeschikbaarheid. Tenslotte wordt ook aandacht besteedt aan de verschillende transportmodaliteiten die bestaan voor extern transport, en wordt als voorbeeld ingegaan op het transport van zware apparaten en de dingen die daarvoor allemaal geregeld moeten worden. 8 Inkoop & Logistiek Het artikel Supply Chain Management: van bron tot afnemer geeft een gedetailleerde beschrijving van het gecompliceerde proces van grondstof tot eindproduct, een gezamenlijk productieproces van meerdere partijen in alle schakels van de gehele integrale leveringsketen. SCM tracht het hele proces en het ketenbeheer van toeleverende bedrijven zodanig te optimaliseren, dat kosten dalen en doorlooptijden korter worden. Het blijkt namelijk dat hoe efficiënter de keten, hoe beter aan de behoefte van de afnemers van eindproducten kan worden voldaan. Want die afnemers komen steeds meer tot het inzicht dat zij verantwoordelijk zijn voor de samenstelling van het productassortiment en zijn daarom geneigd om de logistieke activiteiten, zoals transport en voorraadbeheer, over te laten aan logistieke dienstverleners die ervoor zorgen dat er voldoende voorraad van producten op de werkvloer beschikbaar is. Een uiterste vorm hiervan is Vendor Managed Inventory (VMI), een eerste stap op weg naar Supply Chain Management. In Vendor Managed Inventory wordt een voorbeeld gegeven van de nieuwe wijze van voorraadbeheer. De klant hoeft niet meer te kijken naar zijn voorraad grondstoffen, daar deze door de leverancier in zijn hoofdkantoor nauwlettend in de gaten wordt gehouden en de tankwagens uit laat rukken zodra de tank bij de klant moet worden bijgevuld. De meeste industriële ondernemingen hebben te maken met logistiek. Dit geldt niet alleen voor productiebedrijven en hun leveranciers, maar ook voor handelsbedrijven, de detailhandel en de retailsector. In Veranderde logistieke aansturing van inkoop: Betere materiaalbeschikbaarheid wordt hier nader op ingegaan. Het artikel gaat over de besturing en beheersing van inkomende en uitgaande goederenstromen van producten. In het algemeen geldt dat ondernemingen de effectiviteit en de efficiency van hun organisatie kunnen verbeteren door een systematisch logistiek beleid te voeren. Ook leveranciers worden in toenemende mate door hun opdrachtgevers onder druk gezet om hun logistiek beter te organiseren. Grote productiebedrijven willen dat afnemers van hun eindproducten, veelal groothandelaren en detaillisten, zich bewust worden van de voordelen van een goede logistieke samenwerking. De gevolgen hiervan zijn dat alle partijen hun kosten kunnen verlagen en daardoor concurrerend zijn en blijven. Dit artikel beschrijft een casestudy die is uitgevoerd in het kader van een onderzoek naar de materiaalbeschikbaarheid en de logistieke aansturing van inkoop. In het artikel Het beheer van materiaaloverschotten wordt ingegaan op de belangrijkste aspecten en verschillende oorzaken van het ontstaan van overschotten of overtollig materiaal na beëindiging van een project. In dit artikel wordende verschillende stappen van een project belicht die met het beheren van overschotten te maken hebben. Just in time-strategie: een verbeterde logistieke beheersing van goederenstroomprocessen leidend tot kostenbesparingen gaat over de (weder) invoering van het just in time-principe. Mede veroorzaakt door gewijzigde markt-omstandigheden, als gevolg van vertraagde economische groei, en stijgende internationale concurrentie, zijn veel ondernemingen gedwongen tot een hardere bedrijfsstrategie, met name het inkoopbeleid ten aanzien van strategische producten zodanig bij te stellen, waarmee zij

Artikelnummer 4.22


6.1

J. Vandekerckhove

6.5

Ing. P.J. Jurg

3.13


4.14

Ing. P.J. Jurg

de efficiency van hun productieprocessen kunnen verhogen en de kosten kunnen verlagen. Het merendeel van de productiebehoefte wordt toegeleverd door een klein aantal gespecialiseerde leveranciers, die zorg dragen dat het juiste product moet arriveren precies op het moment dat ze in de productie nodig zijn: niet te vroeg, niet te laat. Het streven hierbij is alle producten die nodig zijn voor de vervaardiging van het eindproduct, voortdurend in beweging houden en naar een nulvoorraad bij de afnemer, zowel van producten als van eindproducten. Het artikel Inkoop en logistiek: een kwestie van logisch organiseren 2.2.2 gaat in op de besturing, de integrale goederenstroombeheersing en organisatie van zowel de inkoop-, de productie-, als de distributielogistiek bij industriële productiebedrijven, maar ook bij leveranciers. De besturing van de goederenstroom speelt zich voornamelijk af tussen twee bedrijven, daar waar de goederen van het ene bedrijf naar het andere overgaan. Logistiek staat nu volop in de belangstelling, reden dat bedrijven veel aandacht besteden aan het verbeteren en organiseren van hun logistieke prestaties. Hierdoor kunnen zij hun kosten verlagen, de voorraadhoogten reduceren en concurrerend blijven. Afnemers selecteren steeds vaker leveranciers op hun logistieke prestatie, en verwachten dat producten sneller, op tijd en op de juiste plaats worden geleverd. Dit artikel geeft een duidelijk overzicht van de logistieke doelstellingen, en behandelt het logistieke proces aan de hand van een aantal praktische voorbeelden. Het artikel wordt afgesloten met veel gebruikte logistieke begrippen. In het artikel Logistiek in onderhoud: een kwestie van logisch 2.2.3 organiseren wordt aandacht besteed aan logistieke systemen, met name de aanvoerstromen in de gehele toeleveringsketen van materialen en reserveonderdelen en welke rol onderhoudsbedrijven spelen voor de werkzaamheden in het onderhoudsproces. Doordat productiebedrijven uitvoerende taken afstoten, zullen de activiteiten van onderhoudsleveranciers niet meer beperkt zijn tot de uitvoering van onderhoud alleen, als co-maker zijn zij direct betrokken bij het totale logistieke traject, waaronder begrepen de werkvoorbereiding, de planning, inspecties en levering van materialen en / of reserveonderdelen die gezamenlijk een integraal onderdeel vormen van het onderhoudscontract. Eigenlijk in de toekomst gezien een logische volgende stap. In het artikel Multimodaal goederenvervoer: optimaal gebruik bespaart u kosten wordt ingegaan op de verschillende vervoersmodaliteiten die ons ter beschikking staan om goederen (en diensten) op de plaats van bestemming te krijgen. De kenmerken en ontwikkelingen in het weg-, spoor-, zeevaart-, binnenvaart-, luchtvaart- en pijpleidingenvervoer en hun onderlinge voor- en nadelen worden uitgebreid behandeld. Daarbij wordt tevens aandacht besteedt aan de door de overheid gewenste modal shift van wegvervoer naar spoor- of binnenvaartvervoer, die moet bijdragen aan het rijdend houden van wegvervoer in het belang van onze economie. De in dit artikel verstrekte informatie is bedoeld om u meer inzicht te geven in de verschillende vervoersmogelijkheden die u heeft en u daarmee wellicht handvaten te geven om te besparen op uw eigen distributielogistiek. In het artikel Transport van zware apparaten worden de elementen 2.2.1 besproken, waar men aan moet denken indien men zware apparaten heeft ingekocht, die naar de plaats van bestemming getransporteerd moeten worden. Dit vraagt veel coördinatie en overleg met onder andere verkeerspolitie en elektriciteitsmaatschappijen, dit laatste om verkeersbelemmerende straatverlichting te verwijderen.

9

Ing. P.J. Jurg

Ing. P.J. Jurg



Samenwerkingsvormen

Eén van de belangrijke peilers onder ons handboek Inkoop & Uitbesteden wordt behandeld, is wel het onderwerp ‘samenwerkingsvormen’. In de relatie tussen inkoper en leverancier zijn er veel verschillende vormen van samenwerking te onderscheiden. Van het leveren op contract tot het creëren van win-win situaties vanuit partnership en allianties. De redactie van het handboek is groot

promotor van met name deze laatste vormen van samenwerking, waarin de basis van vertrouwen en wederzijdse afhankelijkheid leidt tot kostenefficiëntie en kwaliteitsverbetering. Er is dan ook een grote keur aan artikelen beschikbaar die u helpen een dergelijke samenwerking vorm te geven en tot het maximum uit te nutten. Uw successtory vernemen we graag! 9 Samenwerkingsvormen In Partnerships en allianties beschrijft de auteur hoe de manier van samenwerken tussen uitbesteder en leverancier wijzigt en een steeds belangrijker rol gaat spelen. Uitbesteders kiezen bewust voor een intensieve samenwerking meteen beperkt aan tal leveranciers, om er zodoende meer voordelen uit te halen. Partnership of alliantie kan tot grote investeringsbesparingen leiden, maar ook tot verkorting van levertijden en grotere leveringsbetrouwbaarheid. Uitbesteders zoeken naar hechtere samenwerkingsrelaties met een kleiner aantal leveranciers als noodzaak en middel om te overleven in een sterk concurrerende markt die steeds hogere eisen stelt. De conventionele verhouding tussen opdrachtgever en leverancier wankelt, sluit niet langer aan op de eisen en wensen van de afnemer, en is in feite reeds achterhaald. Twee vormen van samenwerking, partnership en alliantie, bieden dan mogelijkheden. Het dossier Het belang van partnerships en allianties zet helder uiteen wat de begrippen partnership en alliantie inhouden, waarin zij van elkaar verschillen, wat de voor- en nadelen zijn, en hoe een dergelijke relatie met leveranciers succesvol tot stand kan worden gebracht. Samenwerken wordt samen ondernemen. In het artikel Alliantie werkt kostenbesparend: Het ultieme partnership in contracting wordt uitgelegd hoe nieuwe vormen van samenwerking ontstaan uit de tendens tot het afstoten van meer taken en verantwoordelijkheden aan leveranciers. Daarbij wordt ook ingegaan op welke graad van integratie het meest is aangewezen om te komen tot een win-winsituatie voor beide partijen. De geschiktheid van de alliantie, de meest vergaande samenwerkingsvorm, is daarbij sterk afhankelijk van het project. Het artikel De opbouw van allianties tussen afnemers en leveranciers bestaat uit vier delen. Deel 1 geeft een algemene beschrijving, de kenmerken, de doelstellingen en hoe strategische allianties tussen fabrikanten en afnemers van eindproducten opgebouwd worden. Allianties stellen fabrikanten in staat hun productiekosten te verlagen, levertijden te verkorten en hun kwaliteit te verhogen, om daarmee een concurrentievoorsprong op te bouwen. Het uitgangspunt van een strategische alliantie betekent het aangaan van een optimale, hechte, langdurige samenwerking tussen betrokken partijen. Met enkele praktijkvoorbeelden wordt aangetoond dat alliantie voor beide partijen werkelijk tot succes leidt, vergeleken met de klassieke wijze van zaken doen. Deel 2 gaat over samenwerkingsverbanden tussen de verschillende betrokken partijen en het beheren van de leveringsketen. Deel 3 gaat over de beheersing van permanente verbetering van producten, zoals kwaliteit, kosten en doorlooptijden door alliantieleveranciers die een belangrijke bijdrage leveren aan kwaliteit en waarde van het eindproduct, en baat hebben bij een grotere omzet. Vervolgens wordt aan de hand van voorbeelden uit de praktijk geïllustreerd hoe in verschillende situaties gebruik gemaakt wordt van specifieke inkoopmethodieken teneinde de balans onder leveringsallianties in evenwicht te houden. In deel 4 zijn als uitgangspunten gekozen de samenwerking met leveranciers en het succesvol toepassen van allianties. De structuur in de alliantie is een weerspiegeling van de samenwerking met en het evenwicht in de relatie tussen beide bedrijven. Samen zijn zij wezenlijk afhankelijk van het vertrouwen in de mensen met wie zij samenwerken. Belangrijk bij de opbouw van allianties is vast te stellen welke relaties bijdragen aan het creëren van de meeste meerwaarde, aan de deskundigheidsbevordering en

Artikelnummer 4.3


Los dossier

Ing. P.J. Jurg

4.7

Ing. P.J. Jurg

4.7.1

Ing. P.J. Jurg

4.7.2

Ing. P.J. Jurg

4.7.3

Ing. P.J. Jurg

4.7.4

Ing. P.J. Jurg

of partners dezelfde marktdoelen zijn toegedaan. Moeten allianties niet slechts voortduren zolang ze elkaars beste partners zijn en zolang elke partner zich er optimaal bij betrokken voelt? In vergelijking met traditionele vormen van samenwerking impliceren allianties intensieve interacties, een duidelijk inzicht in elkaars werkwijzen en cultuurverschillen. Aan de hand van vele praktijkvoorbeelden worden de verschillende vormen van samenwerkingsverbanden binnen een alliantie belicht. Het artikel Co-makership: De do’s en dont’s gaat over 'Co-makership'; een vorm van samenwerking met leveranciers. De auteur van dit artikel vergelijkt de status van de co-maker met die van een goed huwelijk: een uitstekende en boeiende beschrijving van partijen die elkaar een verdergaande vrijheid toestaan op basis van vertrouwen en wederzijds respect. Relaties tussen de afnemer en de leverancier bij de uitvoering van het contract zijn van groot belang. Zeker bij de levering van strategische goederen of diensten kan het gewenst zijn dat beide partijen investeren in de relatie. Een checklist ter beoordeling van een relatie completeert de bijdrage Relatie tijdens de uitvoering van het contract. De auteur heeft zich in het artikel Kwaliteitsverbetering van het inkoopproces in relatie met de leverancier geconcentreerd op de kwaliteit van de werkwijze van in te kopen goederen en diensten en het belang van goede relaties met leveranciers die kunnen bijdragen aan het succes van de onderneming. De auteur stelt in zijn artikel dat de huidige inkoopfunctie en het inkoopproces zal moeten veranderen: van een bestelfunctie naar een meer strategische management inkoopfunctie. Het artikel wordt afgesloten met een uitgebreide checklist bedoeld om ondersteuning te bieden in verbeteringen in de relaties en de omgang met leveranciers, resulterend in betere prijzen en hogere kwaliteit van goederen en diensten. Het artikel Inkoopmanagement in facilitaire omgevingen: Stevig faciliteren noodzakelijk is vooral gericht op relatiemanagement en het streven naar duurzame en hechte relaties met een beperkt aantal leveranciers, met het oogmerk de continuïteit voor beide organisaties te verzekeren. Doelen van de samenwerking zijn onder meer: vergaande specialisatie, verlaging van kosten, verbetering van kwaliteit, levertijdverkorting en verlaging van leveranciersselectie- en contractkosten. Een voorbeeld van een overeenkomst met een alliantie engineering contractor voor EPCM services geeft een handreiking welke elementen in zo'n contract moeten worden opgenomen.

10

4.5


4.2


2.1.1


2.4(.1)

R.E. Lennartz, drs. A. Trompetter, drs. R.A.F. Veeke

4.3.1

Ing. P.J. Jurg

Juridische aspecten van inkoop

Aan inkoop zitten diverse juridische aspecten verbonden. Van geheimhouding tot eigendomsrechten, van faillissementen van leveranciers tot akelige rechtszaken of de meer minnelijke vorm van mediation. U leest er meer over in deze artikelen uit ons handboek. Juridische aspecten van inkoop

Artikelnummer

Het artikel Bescherming van uw producten behandelt de bescherming 2.9 van nieuwe producten of de uitgave van een boek, door een octrooi of via het auteursrecht. Tezamen heten die rechten de intellectuele eigendomsrechten. Dit artikel gaat uitgebreid in op de aanvraagprocedures van het octrooirecht op een uitvinding, en voor welke landen u uw vinding kunt laten beschermen. Daar waar contracten worden afgesloten met leveranciers, waarbij men 4.10 bepaalde informatie confidentieel wil houden is het nuttig te beschikken over geheimhoudingsverklaringen. In Geheimhoudingsverklaringen worden voorbeelden gegeven van een geheimhoudingsverklaring van de leverancier, van de employé van de leverancier en van een onderaannemer van de leverancier.

Auteur Mw. C.H. ColiMolenaar


In Leverancier (bijna) failliet, inkoper wat nu? wordt informatie gegeven over surseance van betaling en faillissement van een leverancier en suggesties om de risico's hiervoor te reduceren en in te spelen op een dreigend dan wel reeds voltrokken faillissement. Met het artikel Inkoper stapt naar de rechter, maar dan... wordt beoogd de lezer een beeld te schetsen van de civiele procedure van het juridische proces, en hoe de burgerlijke rechtspraak in zijn werk gaat. Inkopers krijgen vroeg of laat allemaal wel eens te maken met een gerechtelijke procedure waar zij hun rechten kunnen halen. Om kennis te maken met de rechterlijke macht en de rechterlijke instanties in Nederland is op begrijpelijke wijze een tour door een gerechtsgebouw beschreven, met name wie men daar tegenkomt, wie daar werken, welke bevoegdheden zij hebben en hoe zij benoemd worden. Tenslotte zal de eisende partij moeten weten bij welke rechter hij/zij moet zijn. Omdat een vonnis via de rechter niet altijd leidt tot een voor partijen bevredigende oplossing, wordt momenteel de hulp ingeroepen van mediation: een gezamenlijke vorm van conflictoplossing door bemiddeling van een onafhankelijke en onpartijdige mediator. In dit artikel worden tal van juridische termen gebruikt die in de bijlage worden toegelicht. Het artikel Mediation: het gedegen alternatief naast de traditionele rechtspraak, ook wel conflict- of geschilbemiddeling genoemd, is een welkome aanvulling op de traditionele gerechtelijke procedure en sluit goed aan bij artikel 4.6.1. Aan de hand van enkele praktijkvoorbeelden kunt u zich een goed beeld vormen hoe mediation in de praktijk werkt. Ter afsluiting is een mediation- en een vaststellingsovereenkomst opgenomen. Het artikel Oplichterspraktijken gaat over oplichting in de advertentiebranche, een boeiende casebeschrijving van hoe malafide uitgeverijen en advertentiebureaus nepadvertenties plaatsen waarvoor ondernemers nooit een opdracht hebben gegeven. Stichting Eerlijk Zaken Doen (EZD) is een organisatie gespecialiseerd in het voeren van gerechtelijke procedures tegen dergelijke malafide praktijken. Aan gedupeerde deelnemers van de stichting geven zij juridische ondersteuning en zij bestrijden misleidende advertentieverkoop. Een aantal tips laat zien hoe gedupeerden kunnen voorkomen dat zij in een advertentiefuik stappen.

11

4.8

Drs. H.J.H.M. van Teeffelen

4.6.1

Ing. P.J. Jurg

4.6.2

E.W. Lopes Cardozo BNA, P.A.M. van Berkel Bc

4.9

Mevr. Mr. K. Kist

Algemeen

Tot slot hebben we de inhoud van ons handboek voor uw gemak gerubriceerd en de veelvoorkomende termen en begrippen opgenomen in een overzichtelijke woordenlijst. Algemeen

Artikelnummer

Het artikel Handboek Inkoop en Uitbesteden: handig naslagwerk voor de toekomst geeft een compleet overzicht van alle artikelen die in deel 2 tot en met 5 van het handboek de revue zijn gepasseerd. Handig gerubriceerd op hoofdonderwerp vindt u snel het artikel van uw gading terug. De bijdrage veel voorkomende termen en begrippen bij inkopen en 0.2 uitbesteden is een handig naslagwerk met definities voor de meeste in het handboek gebruikte termen en begrippen. Deze bijdrage is aanvullend op gebruikte termen, die is opgenomen in Band 1, en een aantal termen is aangescherpt.

Auteur Ing. P.J. Jurg, Ir. T.W. van der Heijde, mevr. Ir. I.M.P. Meuwissen Ir. T.W. van der Heijde

Handboek Inkoop en Uitbesteden: handig naslagwerk voor de toekomst. Redactieleden: Ing. P.J. Jurg Ir. T.W. van der Heijde Mevr. Ir. I.M.P

Recommend Documents