CURRICULUM VITAE EN PORTFOLIO MET VERANDEROPDRACHTEN
IR. DIANA D. VAN DER STELT-SCHEELE
PRIVE ADRES
Kalmoes 18 2811 EB REEUWIJK tel. 0182-395814 / 06-15038099 e-mail:
[email protected] Twitter @DianavdStelt www.dianavanderstelt.com www.fluxorcadia.com http://nl.linkedin.com/in/dianavanderstelt
PROFIEL: INRICHTEN VAN ORGANISATIES IN DE 21E EEUW “NECESSITY MAKES INNOVATIVE” We leven in een tijd waarin we de wereld in een hoog tempo zien veranderen. Er zijn geweldige nieuwe ICT ontwikkelingen en andere innovaties, die veel mogelijkheden geven. Tegelijkertijd is er reden tot zorg, niet alleen door de aanhoudende financiële en economische crisis, maar ook door andere problemen die er op onze overbevolkte wereld afkomen, zoals de schaarste van grondstoffen, veranderde arbeidsmarkten en verhoudingen tussen de economieën in de wereld. Taken die traditioneel bij de Rijksoverheid horen worden daar afgebouwd, en komen terecht bij lagere overheden, bedrijven of burgers. Rollen en verhoudingen in de publieke sector zullen hierdoor verschuiven en nieuwe samenwerkingsverbanden zijn nodig. Als ervaren verandermanager in de publieke en not for profit sector volg ik deze ontwikkelingen met veel belangstelling. Omdat niemand weet wat er gaat gebeuren vergt deze tijd een grote mate van openheid, wendbaarheid, en innovatievermogen. Vaak is het nodig jezelf als bedrijf “opnieuw uit te vinden”. Ik ben in mijn element in situaties waarin dergelijke transities en inrichtingsvraagstukken op de agenda staan, ook als er sprake is van een crisis.
Wat kunt u van mij verwachten? * Creatieve maar ook nuchtere voorstellen voor de toepassing van innovaties, die zichzelf al genoeg bewezen hebben om geen onverantwoorde risico’s op te leveren. * Een goede probleemanalyse; hardnekkige problemen blijken vaak bij nadere bestudering anders of complexer in elkaar te zitten dan op het eerste gezicht lijkt. * Geen instant producten maar oplossingen die samen met de mensen in het bedrijf worden uitgewerkt voor uw specificieke situatie, vervolgd door een implementatiefase, zodat het ook echt gaat werken. * De aanpak is daarbij hard en zacht tegelijk. Concrete doelen en deadlines en een strakke regie combineer ik met aandacht voor de mensen die in een proces van cocreatie samen hun nieuwe werkelijkheid vormgeven. Er is daardoor draagvlak en de kennis in de organisatie wordt optimaal benut. * Indien gewenst, manage ik eerst de crisis en zorg ik dat er rust, helderheid en veiligheid ontstaat en de organisatie weer “in control” komt. Mensen beschrijven mij als een energiek en inspirerend persoon die resultaten weet te boeken en tegelijk oog heeft voor mensen. Integer en praktisch. Tegelijkertijd ben ik nogal direct en principieel en vasthoudend op essentiële zaken. Ik ben extravert maar op gevoelsniveau eerder secundair. Daardoor ben ik stressbestendig, en wordt mijn hulp doorgaans ingeroepen in complexe situaties met een duidelijke urgentie om zaken te gaan veranderen. Ik ben een slimme generalist. Dat betekent dat ik me ook altijd goed in de inhoud van een dossier of het primaire proces van een organisatie zal verdiepen, en deze kennis zal verbinden met andere disciplines, met de werkprocessen, de mensen en de omgeving. Ik maak daarbij gebruik van een ruime ervaring op het gebied van management en bestuur. Eind 2012 ben ik gestart met een internet community over bedrijfsvoeringsinnovaties www.fluxorcadia.com en via social media. Hierdoor ben ik in staat op dagelijkse basis innovatie ontwikkelingen te volgen en te delen met andere professionals op dit terrein. Dat gebeurt onder andere door het uitvoeren van innovatie reviews of het organiseren van open space bijeenkomsten. Daarnaast blijkt het bijzonder nuttig te zijn, om zelf praktijkervaring op te doen met social media als nieuw fenomeen op het gebied van PR en bedrijfscommunicatie.
INTERESSES EN AMBITIES
Inhoudelijke interessegebieden: Transitie management, postmoderne (ICT gerelateerde) innovaties in organisaties, governance, duurzaamheid, voedselketen, media. Mijn belangstelling gaat uit naar complexe opdrachten op raad van bestuur/directie niveau als leidinggevende of adviseur/regisseur. Leidinggevende positie eventueel voor langere periode (fase- of transitiemanagement). Doelgroep: Bij voorkeur middelgrote organisaties. In het publieke domein Kennis- en onderwijsinstellingen Maatschappelijke organsiaties, brancheorganisaties. NGO’s, kerkelijke organisaties of instellingen met een expliciete christelijke identiteit Private bedrijven die actief zijn op de publieke markt (bv zakelijke dienstverlening, ICT). Vanaf medio 2014 graag ook in het buitenland.
PERSONALIA Naam Voornamen Geboortedatum Nationaliteit Burgerlijke staat Kinderen OPLEIDING 1974-1980
van der Stelt-Scheele Diana Debora 12-1-1962 Nederlandse Gehuwd met Dirkjan van der Stelt sinds 1983 Jaïr (1992) en Gideon (1995)
Gymnasium B aan het Mgr. Zwijsen College in Veghel
1980-1986
Agrarische Economie Landbouwuniversiteit Wageningen specialisatie Algemene Agrarische Economie/Landbouwpolitiek
1997-1998
Postuniversitaire leergang Beleidskunde II bij Stichting Publiek Domein
2002 – 2006
Management Ontwikkelingsprogramma ministerie van LNV Kandidatenprogramma Algemene Bestuursdienst Rijksoverheid Management Ontwikkelingsprogramma voor topambtenaren
2006 2013
Commissarissencylcus NCD/ Nijenrode University Programma Boardroom Effectiveness / Harvard Business School
WERKERVARING SEPTEMBER 2012 - MEI 2014 LID COLLEGE VAN BESTUUR EN CHIEF FINANCIAL OFFICER (INTERIM) STICHTING LUCAS ONDERWIJS IN DEN HAAG
Rapporteert aan de Raad van Toezicht van de Stichting. Groot onderwijsbestuur in het primair en voortgezet onderwijs. Een omvangrijk bezuinigingsprogramma opgezet en geregisseerd Een nieuwe opzet gemaakt voor de controlfunctie en de bedrijfsvoering De reorganisatie uitgevoerd die daarvoor nodig is Een inhoudelijk verbeterprogramma voor de versterking van de bedrijfsvoering en control opgesteld en na akkoord geïmplementeerd Dagelijkse leiding aan de concernstaf en de controlfunctie. Rekening houden met de complexe interne en externe politiekbestuurlijke omgeving. DEC 2011- OKTOBER 2012 CONCERNCONTROLLER (INTERIM) PROVINCIE NOORD-HOLLAND
gepositioneerd direct onder de Provinciesecretaris, lid van de Directieraad. Functie van concerncontroller uitgeoefend als waarnemer Een nieuwe opzet gemaakt voor de controlfunctie van de provincie De reorganisatie uitgevoerd die daarvoor nodig is Een inhoudelijk verbeterprogramma voor de versterking van de financiële functie en control opgesteld en na politiek akkoord geïmplementeerd Dagelijkse leiding aan de concernstaf en de interne auditfunctie. Rekening houden met de complexe politiek-bestuurlijke omgeving.
SEPT 2009 - EIND 2011
CFO/CIO EN LID RAAD VAN BESTUUR NATIONALE VOEDSEL EN WAREN AUTORITEIT gepositioneerd direct onder de Inspecteur-Generaal, Deze RvB rapporteert aan de SG van het ministerievan EL&I op DG en SG niveau en aan de bewindslieden van EL&I en VWS. Vergezelt voor eigen dossier Minister naar de Tweede Kamer Er is een veelomvattende fusie uitgevoerd van drie inspecties. Er is ca 60 mio euro bezuinigd op jaarbasis, De bedrijfsvoering is met 40% gekrompen in fte en gecentraliseerd Er is een nieuw hoofdkantoor ingericht, het aantal vestigingen is teruggebracht van 50 naar 20 Het Nieuwe Werken is ingevoerd, inclusief kantoorautomatisering Een geheel nieuwe financiële administratie is ingevoerd met een nieuw ERP pakket (Oracle) De e-governance is opnieuw ingericht
MEDIO 2008 – MEDIO 2009 WAARNEMEND DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VOEDSEL EN WAREN AUTORITEIT
2008
Verantwoordelijk voor (het op orde brengen van) de bedrijfsvoering van de VWA Gepositioneerd direct onder de Inspecteur-Generaal Leiding gegeven aan de voorbereidingen voor de fusie met twee andere inspecties op het gebied van de brede bedrijfsvoering en stafprocessen Ernstige problemen opgelost rond de bestuurlijke informatievoorziening en betrouwbaarheid van de externe verslaglegging .
DIRECTEUR AUDITDIENST (INTERIM ½ JAAR) MINISTERIE VAN OCW
Eindverantwoordelijk voor directie van ca 100 fte Gepositioneerd direct onder de Plv. Secretaris-Generaal Voorbereidingen uitgevoerd voor de opheffing van deze dienst en fusie binnen een rijksbrede audit dienst.
2005- 2008
DIRECTEUR TOEZICHT EN HANDHAVINGSBELEID MINISTERIE VAN OCW Kleine veranderdirectie na de “HBO fraude crisis” met deze Gideonsbende van wizzkids moest een aantal grote veranderstappen worden gemaakt in het hele departement van OCW. Herontwerp gemaakt van toezichtsprincipes voor het ministerie i.r.t. corporate governance bij maatschappelijke organisaties Evaluatie van het onderwijstoezicht uitgevoerd en wetswijziging voorbereid Crisisaanpak bij OCW succesvol geïntroduceerd gepositioneerd direct onder de Secretaris-Generaal
2004
Plaatsvervangend directeur en hoofd Bestel en Besturing (interim) Ministerie van OCW, Directie Voortgezet onderwijs Invoering van het onderwijsnummer in het VO succesvol afgerond Omvangrijke casus rond misbruik van overheidsgeld: crisis geleid
2002-2004:
Plaatsvervangend directeur en hoofd Beleidstoetsing en Advisering Ministerie van LNV, Directie Financieel Economische Zaken Bezuinigingsprogramma ICT kosten ontworpen en geleid. Onderhandelingen met Ministerie van Financiën over de Rijksbegroting. Directe ondersteuning Minister tijdens begrotingsbehandeling en persconferenties daarover. Leiding gegeven aan het financieel management van de vogelpestcrisis.
2000-2002:
Hoofd Onderzoek en Ontwikkeling Ministerie van LNV, Directie Financieel Economische Zaken Een nieuwe resultaatgerichte begroting succesvol ingevoerd. Het ontwerpen van diverse nieuwe agentschappen. Inrichten van Dienst Landelijk Gebied als EU betaalorgaan cf. strenge erkenningseisen. De AO/IC van het ministerie op orde gebracht.
1997- 2000
Sectorcoördinator Gewasbescherming Ministerie van LNV, Directie Landbouw Een interactief beleidsvormingsproces ontworpen en uitgevoerd voor een politiek gevoelig dossier. Een interdepartementaal nieuw gewasbeschermingsbeleid tot stand gebracht.
1993-1997
Senior beleidsmedewerker en oprichter Coördinerend Bureau Ministerie van LNV, Directie Internationale Zaken Nationale control op uitvoering en toezicht gemeenschappelijk Landbouwbeleid ontworpen en ingevoerd. Daardoor zijn de strafkortingen uit Brussel met honderden miljoenen afgenomen. Afhandeling strafkortingen GLB onderhandeld in Brussel.
1990-1993
Attaché Europese Rekenkamer, Luxemburg Kabinet Nederlandse Lid en later Kabinet Italiaanse lid Persoonlijk adviseur diplomaat Auditor Europese Structuurfondsen en EU Landbouwbeleid
1986- 1990
Wetenschappelijk onderzoeker Universiteit van Amsterdam, Stichting voor Economisch Onderzoek en Landbouwuniversiteit, Vakgroep Algemene Agrarische Economie Economisch en econometrisch onderzoek op EU onderwerpen Een twintigtal boeken of wetenschappelijke publicaties over de periode 1985-1993.
TALENKENNIS Nederlands (moedertaal) Frans en Engels (vloeiend) Spaans en Duits (gevorderd) Italiaans (beginnersniveau)
KENNIS VAN INFORMATIEMANAGEMENT EN ICT / SYSTEMEN Oracle EBS in het bijzonder de modules t.a.v. financiële administratie en inkoop. Diverse bedrijfsspecifieke applicaties op het gebied van toezicht. Ontwikkelen van ICT vernieuwingen in een complexe architectuur van 600 legacy applicaties van drie fusiediensten. Invoering state of the art kantoorautomatisering anno 2011 (cloud computing, plaats- en tijd onafhankelijk werken, WIFI, bring your own device)
Verder vooral 5 jaar ervaring met de CIO rol: - e governance en het inrichten van ICT projecten en programma’s - Gateway reviews uitvoeren, initiëren of opvolgen voor grote risicovolle projecten - uit de hand gelopen ICT projecten weer in het spoor krijgen - relatie IT services – IM afdeling – business goed besturen - I-strategie formuleren als deel van de bedrijfsvernieuwingsstrategie in geheel - innovatieve aanpak “light ICT” zoals agile en scrum - verschillende aanpakken om te komen tot effectieve Business Intelligence Zie ook artikel: http://www.financeincorporated.nl/artikel/van-der-stelt-stuurinformatie-bij-de-rijksoverheid
NEVENFUNCTIES * Business startup Flux Orcadia: internet community on agile business innovations Eigenaar en managing director; live sinds januari 2013. www.fluxorcadia.com en social media *Lid Audit Committee Ministerie van Buitenlandse Zaken vanaf 2012 http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/bz * Bestuurslid Nederlands Bijbelgenootschap vanaf 2008 www.bijbelgenootschap.nl
Voorheen: * Bestuurslid Evangelische Omroep vanaf 2004, lid Raad van Toezicht van 2008-2012 www.eo.nl * Bestuurslid Crossroads International Church of the Hague 2005-2008 (Elder Board) www.crossroadschurch.nl en Crossroads Leiden church plant project 2008-2012 www.crossroadsleiden.nl * Bestuurslid Wereldwinkel Reeuwijk 2002 - 2004 * Bestuurslid TEAR Fund 2001- 2003 ontwikkelingshulporganisatie van de Evangelische Alliantie www.tear.nl * Bestuurslid Stichting Eirene 1987 - 2002 ontwikkelingshulporganisatie voor christenen in het Midden-Oosten VRIJETIJDSBESTEDING/ HOBBIES Sport: kanoën, mountainbiken, hardlopen en fitness, Lezen, moestuin, Spaans studeren Met mijn gezin gospelconcerten bezoeken en natuurreizen maken “Zakelijk leider” van Metal Core Band Trigger the Madness van af 2010. http://www.youtube.com/watch?v=6LIAgymdX6c&feature=player_detailpage en http://nl-nl.facebook.com/pages/Trigger-the-Madness/315612655120284
Portfolio - Inrichting van organisaties Bij LNV liep de rekening die met de EU moest worden vereffend voor het slecht uitvoeren van subsidieverordeningen in de landbouwsector hoog op. Ik kreeg de opdracht om dit probleem op te lossen. Na een analyse van de oorzaken van deze strafkortingen heb ik een bureau opgericht bij de directie Internationale Zaken dat de control op de goede uitvoering van deze regelingen kreeg, speciaal gericht op de oorzaken van non-compliance (het eigengereid interpreteren van EU regels, slechte samenwerking in de uitvoering, slechte communicatie met Brussel). Dankzij dit bureau is voor honderden miljoenen aan strafkortingen voor Nederland voorkomen. Bij LNV moest de rijksbegroting worden hervormd, waarbij een koppeling tussen geld en beleidsdoelen moest worden gemaakt. Daardoor moesten niet alleen financiële mensen maar nu ook honderden beleidsmedewerkers betrokken worden bij de totstandkoming van de begroting. Met technieken van action learning en een intensieve, interactieve communicatie is dit heel goed gelukt. De Rekenkamer scoorde LNV als het meest succesvolle departement bij deze begrotingshervorming. Met een groep vrienden hebben we een NGO opgericht met als doel de positie van christenen in het Midden Oosten in Nederland op de politieke agenda te krijgen en fondsen te werven voor de allerarmsten in deze groep. We hebben de organisatie ingericht en een oud huis in Leiden gekocht, gerenoveerd en daar met de groep een aantal jaren gewoond. Toen politieke partijen en grote hulpverleningsinstanties het thema hadden opgepakt hebben we de organisatie opgeheven en het resterende geld weggegeven aan arme christenen in Egypte. Bij OCW was na een aantal crises zoals de HBO fraude duidelijk dat het toezicht bij het ministerie niet goed was geregeld. Ik heb als directeur met een klein team een directie opgericht die tot doel had om het toezichtstelsel van OCW te herontwerpen, en de awareness te vergroten bij betrokken partijen. Onderdelen waren bijvoorbeeld de herziening van de wet op het onderwijstoezicht, het invoeren van handhaving/sancties en het herdefiniëren van de rol van het rijkstoezicht op maatschappelijke organisaties. Na drie jaar waren we zo ver, dat het dossier kon worden overgedragen aan de de staande organisatie en de aparte directie is opgeheven. Bij de Voedsel en Waren Autoriteit moest een nieuwe agentschap worden ontworpen bij de fusie van drie inspectiediensten. In twee jaar tijd is onder mijn leiding een programma doorlopen waarbij een geheel nieuwe producten en diensten catalogus, kostprijsmodel en P&C cyclus is ontworpen en succesvol ingevoerd. Hoewel de nieuwe VWA een veel groter palet aan werk doet, is de nieuwe opzet een factor tien eenvoudiger geworden dan voorheen bij de drie oorspronkelijke diensten. Bij de nieuwe VWA moesten de decentrale bedrijfsvoeringsafdelingen van drie inspectiediensten worden samengevoegd. Met de sleutelpersonen uit al deze afdelingen heb ik een aantal werkconferenties gehouden waarin mensen de opdracht kregen om samen een state of the art nieuwe afdeling te ontwerpen zoals ze die zelf het liefst zouden zien. Omdat de mensen van de Algemene Inspectiedienst in Zuid Limburg teleurgesteld waren dat hun kantoor daar werd opgeheven, hebben we deze conferenties gehouden in kasteel Rolduc in Kerkrade. De fusie is na deze werkconferenties probleemloos en met goede gezamenlijke herinneringen verlopen. Het samen herontwerpen van een innovatieve manier van werken gaf vooral positieve energie.
Bij de Evangelische Omroep moest de nieuwe governance code voor publieke omroepen worden ingevoerd. Hiervoor was het nodig dat de ledenraad, het bestuur en management een andere rol zouden krijgen dan tot nu toe, dat de statuten werden veranderd, en dat de nieuwe structuur zonder overgangsproblemen en machtsstrijd zou worden ingevoerd. Daarnaast moest worden geborgd, dat de achterban van 400.000 leden zich goed in de EO blijft herkennen. Ik heb dit hele veranderproces twee jaar lang geregisseerd en tot een goed einde gebracht. Het grootste succes daarbij is niet alleen dat zonder conflicten de transitie is uitgevoerd, maar ook dat de Ledenraad een veel betere positie heeft gekregen en daarin nu ook goed en actief functioneert. Bij Crossroads international church of the Hague kreeg men na zes jaar pionieren als nieuwe kerk “growing pains”. In het internationale leiderschapsteam hebben we twee jaar lang stap voor stap meer structuur aangebracht. Het belangrijkste resultaat was, dat we de honderden mensen die inmiddels naar deze kerk kwamen succesvol als vrijwilligers hebben weten te mobiliseren. Voor het kinder en tienerwerk zijn aparte youth directors aangesteld, de organisatie is financieel gezond gemaakt en er is een “geestelijke P&C cyclus” ingevoerd.
Portfolio - Informatiemanagement Bij de Voedsel en Waren Autoriteit moest de kantoorautomatisering geheel vernieuwd worden. Om aan de eisen van de 21e eeuw te voldoen, is gekozen voor een combinatie van cloud computing met een voor medewerkers geheel mobiele opzet. Iedereen kreeg een laptop en smartphone en de mogelijkheid om via internet waar ook ter wereld bij de VWA omgeving in te loggen. Om dit te realiseren moest veel haagse weerstand worden overwonnen, omdat de VWA met dit concept vooruitloopt op het I-beleid van het Rijk. Bij de Voedsel en Waren Autoriteit is een nieuw (ERP) boekhoudpakket ingevoerd voor de financiële functie. Omdat dezelfde implementatie bij het kerndepartement veel problemen had opgeleverd heb ik persoonlijk leiding gegeven aan de implementatie. Vier maanden lang had ik het project in “intensive care” waarbij vrijwel dagelijks werd gerapporteerd en waar nodig ingegrepen of bijgestuurd. Kantje boord werd eind december besloten om live te gaan in het nieuwe boekhoudjaar, ook al waren er nog een aantal kinderziekten. Die zijn in de maanden daarna opgelost. Bij de Voedsel en Waren Autoriteit was men, vlak voor de fusie met twee andere inspecties, enthousiast een ERP pakket aan het invoeren voor het primair proces: toezicht. Als directeur bedrijfsvoering had ik al snel het gevoel dat er iets niet goed zat. De eindgebruikers waren bij ontwerp en testen grotendeels buiten beeld gebleven en er werd steeds meer duur maatwerk ingebracht. Ook was er geen goede business case gemaakt. Ik heb na een intensieve discussie met alle betrokken directeuren voor elkaar gekregen dat er een zware audit werd uitgevoerd. Intussen werd de eerste module in productie genomen en bleek niet te werken! Door deze twee zaken werd bewezen dat het programma nooit een succes kon worden. Na 7 miljoen euro werd besloten om de stekker eruit te trekken en een alternatief te zoeken. Bij de fusie van de nieuwe VWA wilde ik graag dat mensen vanaf de eerste dag dat we in de nieuwe organisatie zouden gaan werken dat ook zo zouden ervaren, al werkten we nog met de oude applicaties van de drie afzonderlijke inspecties. In drie maanden tijd is er in een Agile project met HTML5 techniek een “MIJN VWA” dashboard ontwikkeld waarop medewerkers op hun laptop hun eigen bureaublad met applicaties konden inrichten. Omdat eindgebruikers, programmeurs, en mensen van informatiemanagement daarbij in één projectruimte intensief samenwerkten, werd in goede teamspirit snel een goed resultaat geboekt. Mijn VWA werkte binnen 12 weken. Bij de Voedsel en Waren Autoriteit heb ik de governance voor informatiemanagement vormgegeven. Ingrediënten daarvan waren met name * het professionaliseren van de eigen I functie door aantrekken van nieuw personeel * het invoeren van project control en quality assurance, * het introduceren van Gateway reviews voor de hoog risico programma’s * borgen van de betrokkenheid vanuit het primaire proces. Deze verbeteringen moesten doorgevoerd worden onder zeer moeilijke omstandigheden en zijn daarom maar gedeeltelijk gelukt.
Portfolio - Het nieuwe werken Bij de VWA moest het aantal m2 kantoorruimte worden gehalveerd en gecentraliseerd om een kostenbesparing van 12 mio € per jaar te realiseren. Daarnaast woonden onze medewerkers, die we graag voor de organisatie wilden behouden, door het hele land. Met de vakbonden en medezeggenschap hebben we daarom als Raad van Bestuur afgesproken, om het nieuwe werken in te voeren. Het belangrijkste van dit concept is, dat teams op een andere, meer resultaatgerichte manier met elkaar gaan samenwerken. Leidinggevenden volgen daarvoor een trainingsprogramma. De hele organisatie volgt drie jaar lang met externe begeleiders een programma waar men door middel van action learning het eigen team naar een hoger plan tilt. De kantoren en automatisering zijn in hoog tempo aangepast aan het nieuwe werkconcept.
Portfolio - Crisis management In drie dierziektecrises bij LNV heb ik een actieve rol gespeeld. In de varkenspestcrisis was ik de rechterhand van de Directeur Regelingen die verantwoordelijk was voor de opkoop en destructie van varkens in de crisisgebieden, en zorgde ik voor de dagelijkse afstemming tussen de departementale crisisstaf en de uitvoering. In de MKZ crisis deed ik de beleidsevaluatie. En in de vogelpestcrisis had ik het financiele management van de crisis onder mijn directe leiding. Bij de Voedsel en Waren Autoriteit heb ik drie weken lang als CIO de recente DIGINOTAR crisis geleid, en er voor gezorgd dat binnen een uur een crisisorganisatie operationeel was die ervoor zorgde dat medewekers konden blijven werken, er geen beveiligingsincidenten zouden optreden en alle certificaten op een veilige manier werden vervangen. Bij OCW was men niet gewend aan crisismanagement. Voor de SG heb ik de zogenaamde rode knop procedure ontworpen, waarbij iedereen in de organisatie die denkt dat er een crisis dreigt te ontstaan zich bij een bepaalde stafdirecteur kan melden. Die rent vervolgens bij de SG naar binnen met de vraag “of de rode knop moet worden ingedrukt”. Op dat moment wijst de SG binnen de bestuursraad een crisismanager aan, die alle betrokken partijen binnen en eventueel buiten het departement meteen bij elkaar roept om het probleem te verkennen en marsorders uit te zetten. Deze simpele werkwijze heeft OCW in een aantal situaties de afgelopen jaren erg geholpen. Aan verschillende bestuurstafels heb ik te maken gehad met een interne crisis door een conflict binnen de leiding. Vaak leidt dit tot het vertrek van een directeur of bestuurslid. In deze situaties is het zeer belangrijk, dat zo’n crisis ondanks alle emoties op een beheerste manier wordt afgehandeld, met oog voor de persoonlijke reputatie en belangen van de direct betrokkenen, maar ook voor de interne organisatie en de mogelijke reputatieschade voor het bedrijf als deze informatie naar buiten komt. Mijn rol in deze situaties was meestal bemiddelend of bestond uit het beheersbaar houden van de risiso’s door te letten op de interne en externe communicatie. Bij Lucas Onderwijs was men onaangenaam verrast door de negatieve resultaten in de jaarrekening. Intern bestond geen gedeeld beeld van de oorzaken. Ik heb op interactieve wijze een diagnose opgesteld. Vervolgens moest ervoor gezorgd worden dat bij verschillende scholen voor voortgezet onderwijs een krimpscenario werd ingezet, waarbij personeel binnen Lucas een passende nieuwe plek moest krijgen, zodat gedwongen ontslagen konden worden voorkomen.
Portfolio - Audit Bij LNV, OCW, de VWA, bij de Provincie Noord Holland bij de EO heb ik een actieve bijdrage geleverd aan de opzet en werking van de audit functie, met als belangrijkste ingrediënten * een actief en duidelijk gepositioneerd audit committee * een risicogebaseerd auditplan dat goed spoort met de strategische doelen van de organisatie * om die reden veel aandacht voor operational en IT audits en minder voor financial audits * professionalisering van de auditors in de betrokken afdelingen * veelvuldige contacten met externe audit organisaties zoals de certificerend accountant of Rekenkamer * goede samenwerking met de control functie, accreditatieprocessen en interne kwaliteitszorg. In mijn meeste functies was ik zelf vaak opdrachtgever voor audits en afnemer van hun product. Bij Lucas Onderwijs heb ik leiding gegeven aan de Europese aanbesteding voor de selectie van een nieuwe accountant. Daardoor kon niet alleen een grote kostenbesparing worden gerealiseerd, er werd ook een andere controle aanpak geïntroduceerd. Bij de Europese Rekenkamer heb ik zelf drie jaar lang audits uitgevoerd op de efficiency en effectiviteit van de Europese Structuurfondsen. Ik reisde daarvoor in een multidisciplinair team door Europa en volgde de audit trail van bepaalde geldbedragen tot aan de eindbestemming.
Portfolio - Control en Finance Bij LNV en de VWA heb ik diverse bezuinigingsprogramma’s doorgevoerd in situaties waar de kostenbeheersing in eerste instantie had ontbroken. Bij de EO ben ik op dat punt in het audit committee de sparring partner van het topmanagement. Ik houd in zo’n geval brainstormsessies met groepen mensen vanuit verschillende disciplines en rollen in het bedrijf. Soms nodig ik collega’s uit van vergelijkbare organisaties, die op bepaalde punten al verder zijn. In deze sesses ontstaan er lijsten met bezuinigingsmaatregelen. Door het verzamelen van benchmarkgegevens is bovendien een indicatie mogelijk, waar zaken goedkoper kunnen. Voor mij is daarbij niet de overheid maar het bedrijfsleven leidend. Vaak blijkt, dat door slimme innovaties op het spoor te komen, met minder geld toch een betere prestatie kan worden neergezet. “Necessity makes innovative” is één van mijn lijfspreuken. Vervolgens laat ik een meerjarenbegroting opstellen met meerdere scenario’s waarin deze maatregelen worden verwerkt als onderbouwing. Ik monitor niet alleen op de financiën maar ook op implementatie van de maatregelen zelf. Ik geef zoveel mogelijk het goede voorbeeld op het gebied van zuinigheid. Ik geef veel aandacht en complimenten aan de koopjesjagers van de inkoopafdeling. Ik heb meerdere keren leiding gegeven aan het ontwerpen en implementeren van een nieuwe P&C cyclus, inclusief het ontwikkelen van prestatie-informatie, rapportage formats en het invoeren van gesprekscycli met het lijnmanagement. Ik heb een aantal keren de inrichting van de controlfunctie van een organisatie uitgevoerd, of daarover geadviseerd. Ik heb een groot aantal projecten uitgevoerd om de bestuurlijke informatievoorziening van organisaties te verbeteren. Met wisselend resultaat , sterk afhankelijk van de omgeving op het gebied van management cultuur enerzijds en ICT mogelijkheden anderzijds. Bij de Provincie Noord-Holland waren enkele ernstige politieke incidenten aanleidng om de checks & balances opnieuw vorm te geven. Ik heb een inhoudelijk verbeterprogramma ontworpen met vijf hoofdthema’s - introductie van corporate control - vernieuwde kaderstelling op een aantal terreinen - professionaliseren en versterken van de controlfuncite - vernieuwing en invoering van het risico management - herontwerp van de interne besturingscyclus - versterken van de interne audit functie Dit moest gebeuren in een politiek-bestuurlijk gevoelige omgeving, en de zekerheid geven dat de beoogde veranderingen daarna ook voldoende door de betrokkenen in de organisatie gedragen zouden worden. Nadat het verbeterprogramma door de betrokken professionals, het lijnmanagement en de politiek was omarmd, is de implementatie in gang gezet.
Portfolio - Interactieve veranderprocessen en communicatie Bij LNV moest in een politiek gevoelig krachtenveld met veel tegenstrijdige belangen en onderling wantrouwen een nieuwe gewasbeschermingsbeleid worden geformuleerd. Ik heb hiervoor als programmamanager een interactief beleidsvormingsproces ontworpen en uitgevoerd. De uitkomsten konden vervolgens worden gebruikt om een beleidsnota naar de Tweede Kamer te sturen met de nieuwe plannen van de staatssecretaris. Ik heb hierbij geleerd dat interactief werken gecombineerd met een zorgvuldig uitgekiende communicatiestrategie de basis is voor een succesvol veranderproces. Daarbij werkte het goed, dat de betrokken partijen vanaf het begin wisten waar ze over mochten meepraten en hoe lang. Op dat moment moet er dan wel echt naar hen geluisterd worden natuurlijk. Ik heb deze ervaring gebruikt voor alle verdere veranderprocessen die ik heb geleid.. Als je duidelijk bent wat het doel is dat bereikt moet worden, is het goed om daarna de betrokken mensen zoveel mogelijk ruimte te geven om hun eigen goede ideeën, energie en waarden in te zetten om dit doel te bereiken. Ik zet dan zelf inhoudelijk een stap opzij en geef mensen in de groep en naar buiten de complimenten voor hun inbreng en prestaties. Tegelijkertijd houd ik goed vinger aan de pols of het proces wel op gang blijft en het resultaat niet uit het oog wordt verloren.
