Handboek Alliantiemanagement

Handboek Alliantiemanagement

Mei 2011

2

Inhoudsopgave 1. Inleiding ............................................................................................................................ 5 2. Wat is een alliantie bij ProRail? ....................................................................................... 9 3. Waarom wil ProRail allianties? ...................................................................................... 13 4. Hoe besteedt ProRail allianties aan? ............................................................................ 19 5. Ontwerp van de alliantie ................................................................................................ 27 5.1 Inleiding ...................................................................................................................................................... 29 5.2 Structuurelementen alliantie ..................................................................................................................... 32 5.3 Relationele elementen alliantie................................................................................................................. 51

6. Implementatieplan allianties ProRail ............................................................................. 57 6.1 Inleiding ...................................................................................................................................................... 59 6.2 Voorbereiding ............................................................................................................................................ 62 6.3 Startbijeenkomst ........................................................................................................................................ 74 6.4 Afronding implementatie ........................................................................................................................... 78

7. Rolbeschrijving alliantiemanagementteam ................................................................... 81 7.1 Inleiding ...................................................................................................................................................... 83 7.2 Verdeling verantwoordelijkheden ............................................................................................................. 85 7.3 Algemene competenties alliantiemanagement ....................................................................................... 86 7.4 Rolbeschrijving alliantiemanager.............................................................................................................. 87 7.5 Rolbeschrijving omgevingsmanager ........................................................................................................ 89 7.6 Rolbeschrijving technisch manager ......................................................................................................... 91 7.7 Rolbeschrijving cost & change manager ................................................................................................. 93

Bijlagen............................................................................................................................... 95

3

4

1. 1. Inleiding Inleiding

5

6

1. Inleiding Bij de realisering van met name complexe projecten hebben we geconstateerd, dat traditionele contracten een aantal spanningen tussen partijen oproepen, die veel aandacht vergen. ProRail heeft er daarom voor gekozen om meer met alliantiecontracten te gaan werken. Een alliantiecontract gaat uit van meer gezamenlijke verantwoordelijkheid, samen oplossingen zoeken, samen winst en verlies delen en meer gelijkschakeling van de belangen van de opdrachtgever en het bouwbedrijf. In het verleden heeft ProRail met het gebruik van alliantiecontracten positieve ervaringen opgedaan. Het werken in alliantieverband vraagt wel om specifieke kennis en vaardigheden. De besturing van allianties is ook heel anders dan die van traditionele contracten. Er is door ProRail al ervaring opgedaan op dit gebied. Deze ervaring is gebundeld in dit handboek. Het beschrijft de wijze waarop ProRail alliantiecontracten vormgeeft en is bedoeld om toekomstige alliantiemanagers op weg te helpen bij het vormgeven van hun alliantie. Dit handboek is in de loop van 2010 tot stand gekomen. De definitieve versie is van mei 2011. De input uit het handboek is gekomen uit diverse geledingen van de ProRail organisatie. De kern is samengesteld door twee alliantiemanagers (Christiaan Kaan en Koen Ingels), AKI en Atos Consulting. Het handboek is goedgekeurd door een breed samengestelde Stuurgroep. Nieuwe ervaringen zullen uiteraard in dit handboek moeten worden opgenomen. Het handboek volgt chronologisch de onderdelen van het alliantievormingsproces, zoals hieronder weergegeven. De stappen 1 en 2 in dit proces zijn eenmalig en vormen het alliantiebeleid van ProRail. De stappen 3 tot en met 6 worden per alliantie steeds opnieuw doorlopen binnen het kader van het vastgestelde alliantiebeleid.

Alliantievormingsproces 1 Business strategie Inventariseren van de doelstellingen van Prorail

2 Alliantiestrategie

3 Partnerselectie

4 Organisatie & implementatie

5 Managen van de alliantie

Vaststellen wanneer de inzet van een alliantie noodzakelijk is op projectniveau

Selecteren van de juiste partner

Het inregelen en operationeel uitvoerbaar maken van de alliantie

Het hebben van de juiste managementcapaciteit om een alliantie te kunnen leiden

Hoofdstuk 2, 3

Hoofdstuk 4

Hoofdstuk 5, 6

7

Hoofdstuk 7

6 Evaluatie Evalueren van de uitgevoerde alliantie en borgen lessons learned

8

2. Wat is een alliantie bij ProRail? 2. Wat is een alliantie bij ProRail?

9

10

2. Wat is een alliantie bij ProRail? ProRail wil een professionele opdrachtgever zijn. We willen daarom contracten waarin we per project het beste van opdrachtgever en opdrachtnemer mobiliseren en bundelen in een projectorganisatie die is gericht op de specifieke kenmerken van het project. Als het gaat om een eenvoudig en overzichtelijk infrastructureel project is bijvoorbeeld D&C light geschikt. Gaat het echter om een complex en dynamisch infrastructureel project dat het uiterste vergt van opdrachtgever en opdrachtnemer, dan is de alliantie bij uitstek het middel om partijen goed met elkaar te laten samenwerken. Alliantiecontracten zijn in de Nederlandse bouwwereld nog geen gemeengoed. Voor nog maar weinig grote infrastructurele werken zijn alliantiecontracten afgesloten. Alliantie: gelijke belangen Er zijn diverse betekenissen voor het woord alliantie in omloop. ProRail verstaat onder een alliantie een samenwerkingsvorm tussen opdrachtgever ProRail en een opdrachtnemer voor één specifiek project, waarbij optimaal samenspel ontstaat omdat de belangen van partijen gelijk zijn.

11

12

3. Waarom wil ProRail allianties? 3. Waarom wil ProRail allianties?

13

14

3. Waarom wil ProRail allianties? Dit hoofdstuk gaat in op de eerste twee fasen uit het alliantievormingsproces. Het beschrijft de strategie achter allianties.



3 Partnerselectie








Hoofdstuk 3

Bij standaardcontracten is de samenwerking tussen ProRail en opdrachtnemer vaak niet optimaal. Doorgaans is het na aanbesteding zo dat de winnende inschrijver - die vanwege concurrentiedruk een scherpe aanbieding heeft gedaan – alle belang heeft om de onvolkomenheden in het contract te zoeken of zich afzijdig te houden als bij de opdrachtgever iets mis dreigt te gaan. En omgekeerd heeft de opdrachtgever vaak onvoldoende belang om de opdrachtnemer bij te staan als daar iets mis dreigt te gaan. De gedachte bij het standaardcontract is: ieder zijn eigen verantwoordelijkheid. Een alliantie echter is gericht op de gezamenlijke verantwoordelijkheid: samen aan dezelfde kant van de tafel zitten, samen beslissingen nemen, samen anticiperen op problemen, samen oplossingen zoeken, samen het verlies nemen als het mis is gegaan, maar ook samen de winst delen als er voordeel is bereikt. De kracht van een alliantie wordt dan ook bepaald door de mate van gelijkschakeling van de belangen van opdrachtgever en bouwbedrijf. Daarom wil ProRail allianties: als partijen maar voldoende gezamenlijk belang hebben, komt het met de samenwerking wel goed; juist ook in zeer complexe en dynamische projecten waar het vooral op goed samenspel aan komt. Maximale ruimte voor optimalisaties Met een alliantie worden – zonder afbreuk te doen aan eigen verantwoordelijkheden - klassieke tegenstellingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zo veel mogelijk bij voorbaat uit de weg geruimd. De alliantie stimuleert om de kennis en ervaring van de verschillende partijen bij elkaar te brengen. Door het samenbrengen van verschillende organisatieculturen en kennisdomeinen ontstaan opeens mogelijkheden die in traditionele verhoudingen niet gemakkelijk haalbaar zijn. Door samen actief te speuren naar optimalisatiemogelijkheden (in ontwerp en uitvoeringsmethoden) op het niveau van het gehele project worden met de alliantie besparingen bereikt die anders niet mogelijk zijn. Tenminste als de opdrachtgever bereid is zich daadwerkelijk open op te stellen en ook kritisch te kijken naar haar eigen eisen en wensen. Dit betekent bijvoorbeeld dat niet alleen het ontwerp, maar ook de eisenspecificatie ter discussie mag staan.

15

Opdrachtgever en bouwbedrijf brengen voortdurend samen expertise in en stimuleren besparingen. Bovendien prikkelt de alliantie de partijen om samen op problemen te anticiperen en deze flexibel op te vangen. Behalve besparingen in de realisatie is er ruimte voor efficiencywinst in de voorbereiding. Organisatiekosten kunnen worden beperkt doordat de alliantie bureaucratie tussen opdrachtgever en bouwbedrijf tegengaat (bijvoorbeeld door eenvoudiger acceptatieprocedures en door het gezamenlijk ontwerpen). Opdrachtnemers kunnen met alliantiecontracten hun sterke kanten ten volle inbrengen. In potentie levert dit een hogere winst op dan bij een standaardcontract, want bij goede samenwerking kunnen risico‟s worden vermeden, optimalisaties worden doorgevoerd, en kan een hogere organisatie-efficiëntie worden bereikt. Financiële reserves worden dan niet verbruikt in het project maar als winst gedeeld. Voordelen voor opdrachtgever en opdrachtnemer:  Bundeling van verschillende deskundigheden  Gedeelde risico’s  Besparingen door optimalisaties  Efficiëntere organisatie  Snellere, meer flexibele oplossing van problemen  Hogere winst mogelijk

Drie partijen Bij een alliantie ontstaan drie partijen: de opdrachtgever (ProRail), de alliantie (ProRail en opdrachtnemer) en de opdrachtnemer in de rol van uitvoerend bouwbedrijf. Stuk voor stuk hebben zij een eigen specifieke verantwoordelijkheid. Dit betekent:  De opdrachtgever (ProRail) is verantwoordelijk voor het juist formuleren van haar wensen en de randvoorwaarden waarbinnen deze moeten worden gerealiseerd (de eisenspecificatie).  De alliantie is verantwoordelijk voor het genereren en laten realiseren van zodanige ontwerpoplossingen dat binnen de randvoorwaarden aan de wensen van klant ProRail wordt voldaan (de uitwerking).  Het uitvoerend bouwbedrijf is verantwoordelijk voor de realisatie conform de specificaties en randvoorwaarden van de alliantie. Systems Engineering (het V-model) vormt het fundament van deze afbakening van verantwoordelijkheden. Overigens kunnen de precieze grenzen binnen een project verschillen voor de diverse techniekvelden. Voor ProRail kan het wenselijk zijn om haar eisen voor bijvoorbeeld de onderbouw (aardebaan, bruggen, tunnels, et cetera) minder ver uit te werken dan voor de bovenbouw (spoor, bovenleiding, beveiliging, et cetera). Voor de afbakening tussen de alliantie en uitvoerend bouwbedrijf geldt hetzelfde: voor de diverse techniekvelden kunnen de grenzen verschillen. Het basisidee van een alliantie is dat samenwerking tussen een opdrachtnemer en opdrachtgever vruchtbaar is omdat een probleem altijd een gezamenlijk probleem is. Dus betalen zij ook altijd samen voor de oplossing van het probleem. Het delen van risico‟s en verantwoordelijkheden betekent ook het een-op-een delen van de bevoegdheid om over dergelijke zaken te beslissen. Daarom is een alliantiecontract in de kern een

16

samenwerkingscontract, dat regelt welke bevoegdheden worden gedelegeerd en op welke wijze (gezamenlijke) besluitvorming in de samenwerking plaats heeft. De alliantie richt zich op het ontwerp, de hoofduitvoeringsmethoden, omgevingsmanagement en het aansturen van het uitvoerend bouwbedrijf.

17

18

4. Hoe besteedt ProRail allianties aan?

19

20

4. Hoe besteedt ProRail allianties aan? Dit hoofdstuk beschrijft het aanbestedingsproces van allianties. Uiteindelijk leidt dit tot de selectie van de partner waarmee de alliantie wordt opgezet. Daarmee beschrijft de derde stap in het alliantievormingsproces.



3 Partnerselectie








Hoofdstuk 4

De contracten Het alliantieconcept van ProRail leidt tot twee contracten: - een uitvoeringscontract, met daar „bovenop‟ - een alliantiecontract. Het alliantiecontract heeft twee functies:  het regelt de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (in termen van bevoegdheden, besluitvorming, organisatie en procedures)  het omschrijft de scope van het contract (ontwerp, omgeving, aansturing uitvoering). De scope van het alliantiecontract is vergelijkbaar met een D&C-contract van ProRail, exclusief de feitelijke uitvoering maar inclusief enkele risico‟s en taken die bij een gewone D&C bij de opdrachtgever liggen. In het alliantiecontract wordt dan ook vastgelegd:  hoe de alliantieorganisatie moet functioneren; en  welk deel van de vraagspecificatie (de eisenspecificaties en de opdrachtomschrijving) tot het domein van de alliantie behoort. De risicoverdeling binnen de alliantie en contractuele voorwaarden (die afwijken van de UAVGC) zijn vastgelegd in een zogenaamde risico-annex. In een andere annex is vastgelegd hoe de alliantiesom is opgebouwd. Deze annex dient mede als basis voor verrekening voor het geval ProRail of de alliantie wijzigingen wil doorvoeren. De mogelijkheid om op een gemakkelijke en transparante wijze te kunnen verrekenen, is van groot belang voor het welslagen van de alliantie. Een diepgaand inzicht in de kostenopbouw van een aanbieding is dus van groot belang, zowel voor opdrachtgever als opdrachtnemer.

21

Een uitgewerkte kostenstructuur zonder dat er een uitgewerkt ontwerp is, is (alleen) bij een alliantie mogelijk omdat deze is gebaseerd op gelijke belangen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Bij een alliantie is het dus mogelijk dat de opdrachtgever alleen de hoofdpunten in de vraagspecificatie vastlegt. Het alliantiecontract is gebaseerd op de bestaande algemene voorwaarden; alleen met het oog op het functioneren van de alliantie wijkt het alliantiecontract op onderdelen enigszins af van de standaard Basisovereenkomst, de UAV-GC en het Gele Boekje van ProRail. Het project wordt gebouwd „in opdracht van‟ de alliantie. Daarmee is de alliantie een soort gedelegeerd opdrachtgever van het bouwbedrijf. De alliantie kan zo sturen op beheersing van de risico‟s (die zijn toebedeeld aan de alliantie) en op optimalisatie. Als de opdrachtnemer betere oplossingen ziet dan ProRail in haar informatieve documenten heeft beschreven, mag de opdrachtnemer afwijken van deze documenten. Op deze manier geeft ProRail marktpartijen maximale ruimte om hun toegevoegde waarde te tonen, en dus hun onderscheidende kwaliteit ten opzichte van andere gegadigden. Hogere of lagere kosten door wijzigingen in het uitvoeringscontract worden verrekend vanuit de alliantiesom (en omgekeerd). De alliantie is uitdrukkelijk géén maatschap of vennootschap. Er worden dus ook geen facturen of medewerkers betaald vanuit de alliantie. Het uitvoeringscontract bij een alliantie is vergelijkbaar met een traditioneel uitvoeringscontract. Dat biedt opdrachtnemers juridische zekerheid. Hét verschil is dat niet opdrachtgever ProRail maar de alliantie de uitvoering aanstuurt. Kort gezegd is het uitvoeringscontract het bekende UAV-GC-contract, waaruit elementen worden toegekend aan de alliantie in plaats van aan het uitvoerend bouwbedrijf. Dit wil zeggen dat de scope van het uitvoeringscontract is vastgelegd in het aanbestedingsdossier in de vorm van een vraagspecificatie (de eisenspecificatie en de opdrachtomschrijving). Uiteindelijk worden een alliantiecontract en een uitvoeringscontract ondertekend, waarbij het alliantiecontract leidend is voor het uitvoeringscontract. De alliantie: risico’s en kansen Omdat de alliantie een deel van de risico‟s en kansen van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer overneemt, moeten deze expliciet worden gemaakt. Daarvoor kijken we eerst naar de verdeling voor gewone D&C-projecten in de UAV-GC/Gele Boekje. Vervolgens wordt een middengebied gecreëerd:

22

Daarnaast is een toedeling van risico‟s en kansen nodig vanuit de specifieke kenmerken van het project: aanscherpen of toevoegen van zaken die in de UAV-GC/Gele Boekje onvoldoende zijn gedekt. De verdeling van risico‟s en kansen moet vroeg in het aanbestedingsproces duidelijk zijn. Ter verduidelijking van mogelijke verschuivingen van risico‟s bij een alliantie volgen nu twee voorbeelden: 

Risicoverschuiving van opdrachtgever naar alliantie: Alliantiecontract: “Het aantreffen van ondergrondse zaken die ten tijde van het aangaan van de alliantieovereenkomst bij partijen niet bekend waren, zoals obstakels, kabels en leidingen, niet-gesprongen explosieven, objecten van archeologische waarde en verontreinigingen. Dit risico is in de tijd beperkt tot en met de negentigste kalenderdag na de geplande verkrijging.” De alliantie is hier dus verantwoordelijk, terwijl in de UAV-GC de consequenties van dergelijke risico‟s voor rekening van de opdrachtgever komen.



Risicoverschuiving van opdrachtnemer naar alliantie: Alliantiecontract: “De alliantie is verantwoordelijk voor gebreken die worden veroorzaakt door fouten in de ontwerpdocumenten die volgens het bepaalde sub a door de alliantie vervaardigd dienen te worden. Voor gebreken, die veroorzaakt worden door onjuistheden in de vraagspecificatie, is de alliantie verantwoordelijk voor zover deze het gevolg zijn van schending van de sub b genoemde waarschuwingsplicht.” Het risico vanaf het aangeleverde ontwerp tot aan het uitvoeringsontwerp ligt hier dus bij de alliantie. In de UAV-GC is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor het uitwerken van het door opdrachtgever aangeleverde ontwerp.

Beoordeling tijdens de aanbestedingsprocedure Het alliantieconcept van ProRail brengt met zich mee dat aanbiedingen de juiste prijs moeten hebben: niet te hoog, maar ook zeker niet te laag. Het is daarom van het grootste belang dat de aanbestedingsprocedure leidt tot aanbiedingen met reële prijzen. Om een alliantiecontract rechtstreeks te gunnen, kan niet worden gewerkt met een gunningscriterium dat „alleen oog heeft‟ voor de laagste totaalprijs. Immers, de aanbieding omvat niet alleen de bouwkosten, maar ook de activiteiten van de opdrachtnemer in het uitvoeringscontract én in de alliantie, en de activiteiten van de opdrachtgever in de alliantie. Voor het goed functioneren van de alliantie is het van belang dat alle afzonderlijke onderdelen reële prijzen hebben. Dit stelt hoge eisen aan de wijze van beoordeling van de aanbiedingen. Een manier - die inschrijvers op de juiste manier blijkt te stimuleren - is gebruikmaking van een getrapt beoordelingsmodel, gericht op de afzonderlijke onderdelen van de aanbiedingsbegroting. Hoe dat in zijn werk gaat, wordt hierna toegelicht. Aanbiedingsbegroting Zoals gebruikelijk vraagt ProRail aan het einde van de overlegfase een aanbieding voor het werk. Voor een alliantie betekent dit een aanbieding voor de uitvoeringssom en voor de alliantiesom. Echter, omdat de alliantiesom bestaat uit organisatiekosten en risico‟s van beide partijen verlangt ProRail een aanbieding voor het geheel, uitgesplitst in drie onderdelen: 1. de uitvoeringssom

23

2. het alliantiedeel D&C (organisatiekosten, risico‟s en beheersmaatregelen die in geval van een gewone D&C bij de opdrachtnemer liggen); en 3. het alliantiedeel dat extra is ten opzichte van D&C (organisatiekosten, risico‟s en beheersmaatregelen die bij D&C bij de opdrachtgever liggen). De verhouding tussen de verschillende onderdelen is van belang. Immers een te kleine alliantiesom ten opzichte van de uitvoeringssom zou betekenen dat de alliantie vanaf het begin al weinig kans maakt op succes. En een te hoge alliantiesom zou betekenen dat de kans op winst van de alliantie weliswaar groot is, maar dat ProRail daar onnodig veel voor betaalt. ProRail beoordeelt de ontvangen aanbiedingen daarom in een specifieke volgorde. Eerst kijken we naar de bedragen (hoe reëel zijn ze). Vervolgens kennen we een bonus toe als het alliantiedeel hoger is dan gemiddeld. Deze bonus leidt tot een lagere evaluatieprijs. Omgekeerd is er een malus als het alliantiedeel lager is dan gemiddeld. Dan stijgt de evaluatieprijs. De verdere selectie van aanbiedingen verloopt in drie stappen: 1. selectie op basis van de laagste uitvoeringssom De inschrijver met de hoogste prijs op de uitvoeringssom valt af, de andere inschrijvers gaan door naar stap 2. Dit criterium bevordert een scherpe uitvoeringssom. 2. selectie op basis van het laagste subtotaal van uitvoeringssom en alliantiedeel D&C De inschrijver met de hoogste prijs op het subtotaal D&C valt af, de andere inschrijvers gaan door naar stap 3. Dit criterium bevordert een scherpe prijs voor het alliantiedeel D&C. 3. selectie op basis van de laagste evaluatieprijs Dit criterium bevordert een scherpe prijs voor het alliantiedeel extra, maar zorgt door middel van de alliantiebonus/malus tegelijk ook voor een niet té lage prijs voor de som van de alliantiedelen. Onderstaande tabellen illustreren de werking van de drie beoordelingsstappen. Stel, ProRail heeft vijf aanbiedingen ontvangen met deze kostenopbouw:

Hoewel inschrijver E de laagste inschrijver is, is deze partij voor ProRail daarmee nog niet de meeste geschikte. Immers, qua uitvoeringssom behoort deze inschrijver tot de duurdere partijen, terwijl het alliantiefonds relatief klein is. Inschrijvers C en D lijken wat deze onderdelen aangaat de beste aanbiedingen te hebben gedaan. De hierboven al genoemde alliantiebonus/-malus corrigeert hiertoe de verschillende aanbiedingen enigszins (in dit voorbeeld met een gewichtsfactor van 65%):

24

De bedragen onder “totaal”, gecorrigeerd met de alliantiebonus/-malus leiden tot de evaluatieprijs. Na deze vaststelling worden achtereenvolgens de volgende 3 stappen doorlopen om tot de keuze voor de beste aanbieding te komen: Stap 1: selectie op alleen de laagste uitvoeringssom. Resultaat: B en E vallen af

Stap 2: selectie op laagste subtotaal D&C. Resultaat: A valt af

25

Stap 3: selectie op laagste evaluatieprijs. Resultaat: C is meest geschikt

Na de beoordeling in drie stappen is ook het vervolgtraject weer gelijk aan de procedure bij D&Caanbestedingen, te beginnen met de uitnodiging van één of meer gegadigden voor de onderhandelingen. In principe gaat ProRail met verschillende gegadigden in onderhandeling. Daarna volgt een uitnodiging voor een aangepaste aanbieding, conform de onderhandelingsafspraken. Deze aanbiedingen worden opnieuw met de bovenstaande systematiek beoordeeld. Tot slot is - net als anders - gunning aan de inschrijver met de laagste evaluatieprijs het resultaat.

26

5. Ontwerp van de alliantie 5. Ontwerp van de alliantie 5.1 Inleiding 5.1 Inleiding

5.2 Structuurelementen alliantie

5.2 Structuurelementen alliantie

5.3 Relationele elementen alliantie

5.3 Relationele elementen alliantie

27

28

5.1 Inleiding 5.1.1 Leeswijzer Dit hoofdstuk dient als handleiding voor het inrichten van allianties binnen ProRail. »

Dit hoofdstuk is opgesteld voor medewerkers binnen ProRail die betrokken zijn bij het opzetten en uitvoeren van allianties.

»

Het geeft een overzicht van de onderwerpen, die minimaal moeten worden uitgewerkt bij het inrichten van nieuwe allianties voor ProRail.

»

De inrichting van een specifieke alliantie is in sterke mate medeafhankelijk van de alliantiepartner (en zijn standaardprocessen). Daarom kan er geen volledig standaard (kwaliteits)proces worden opgezet.

»

Dit hoofdstuk kan verrijkt worden door de ervaringen van allianties te borgen in de organisatie en te verwerken in het handboek.

5.1.2 Alliantievormingsproces Het ontwerpen van de alliantie gebeurt in fase 4 van het alliantievormingsproces.



3 Partnerselectie







Hoofdstuk 5

29


5.1.3 Overzicht Het ontwerp hoofdstuk geeft de alliantiemanagement teamleden inzicht in de structuur- en relationele elementen die ingeregeld moeten zijn voor de start van de alliantie.

5.1.4 Verantwoordelijkheden alliantievormingsproces Het alliantiebestuur (AB) is eindverantwoordelijk voor de implementatie, uitvoering en evaluatie van de alliantie. Het alliantiemanagementteam (AMT) heeft de dagelijkse leiding.

30

5.1.5 Elementen ontwerpfase De onderstaande elementen zijn getoetst tijdens interviews en door een documentanalyse.

31

5.2 Structuurelementen alliantie 5.2.1 Juridische vorm De juridische afdeling binnen ProRail is verantwoordelijk voor de keuze van de juridische vorm. »

De juridische afdeling van ProRail bepaalt de juridische vorm van de alliantie. Daarom is het geen onderwerp van dit hoofdstuk.

»

De argumentatie om voor een bepaalde contractvorm te kiezen, wordt beschreven in hoofdstuk 4 van dit handboek.

»

Wel van belang is te benadrukken dat na de alliantie een evaluatie moet plaatsvinden. Dan wordt getoetst of de juridische vorm de performance van de alliantie heeft bevorderd of tegengewerkt. Dit levert belangrijke lessons learned op voor dit onderdeel.

5.2.2 Financiële afspraken Deze paragraaf gaat in op het onderdeel „financiële afspraken‟ aan de hand van de volgende onderwerpen: »

Financieel model

»

Alliantiefonds

»

Procuratieproces

»

Risicoverdeling

»

Exit clausules

Financieel model Het verdienmodel voor de alliantiepartners zit in de deling van de kansen en risico‟s1, hierdoor ontstaat er een drive om optimalisaties1 te ontwikkelen. Het verdienmodel is gebaseerd op twee facetten: 1. De risico‟s zijn gekoppeld aan de scope1. Bepaald wordt welke activiteiten een risico kunnen vormen op de doorlooptijd (langer) en begroting (boven budget). De kracht van het verdienmodel zit in het bij elkaar brengen van risico‟s vanuit de twee partijen. Hierdoor maken de partners gebruik van elkaars expertise en wordt er samengewerkt om risico‟s te voorkomen. In de alliantie is een 1

Zie bijlage I: Definitielijst

32

risicovoorziening ingebouwd om eventuele risico‟s, op te kunnen vangen. Winst / verlies (risicovoorziening) wordt gedeeld door de partners in de alliantie. Bovendien kunnen partijen in de alliantie slagvaardiger (samen) optreden en daardoor efficiënter werken. 2. Kansen ontstaan, doordat partners open staan voor optimalisaties buiten de scope van de alliantie (d.w.z. die aanpassing van contracteisen of bindende documenten behoeven). Indien het ontwerp of uitvoering goedkoper kan, dan vloeit de besparing terug naar het alliantiefonds. Wat in het alliantiefonds aan het einde van de alliantie overblijft, wordt verdeeld over de partners. Het realiseren van een financieel succesvolle alliantie kan door: 1. Een realistische begroting (op basis van de inschrijfbegroting) opstellen met daarin een transparante verrekenbasis 2. De risico‟s bij de juiste partij beleggen, namelijk (i) de alliantie, (ii) ProRail of (iii) uitvoerend aannemer 3. Focus op optimalisatieslagen in het ontwerp en uitvoering

Alliantiefonds Het alliantiefonds dient ter dekking van de door de alliantie te verrichten activiteiten en de te dragen risico‟s binnen het werkgebied van de alliantie. Kosten gedekt in het alliantiefonds2:

2

»

De organisatieen huisvestingskosten van de alliantie

»

Vergoedingen voor aan de alliantie toegewezen medewerkers

»

Kosten voortvloeiende uit (schadevergoedings)verplichtingen die behoren tot het werkgebied van de alliantie

»

Kosten van het verrichten van (herstel)werkzaamheden ten gevolge van het optreden van een of meer van de risico‟s en/of aansprakelijkheden die behoren tot het werkgebied van de alliantie, alsmede kosten van het verrichten van werkzaamheden ter beperking en voorkoming van die risico‟s en aansprakelijkheden

»

Kosten, voortvloeiende uit mogelijke aansprakelijkheden die door (een aan) de alliantie (ter beschikking gestelde medewerker) worden veroorzaakt

Bron: Alliantieovereenkomst “OV SAAL Zuidtak Oost”

33

»

Kosten, verbonden aan die wijzigingen van de Aannemingsovereenkomst die ingevolge de bepalingen van de Alliantieovereenkomst voor risico‟s en rekening van de alliantie zijn

»

Kosten, verbonden aan die overschrijdingen van de in de Aannemingsovereenkomst vastgelegde mijlpaaldata die ingevolge de bepalingen van de Alliantieovereenkomst voor risico en rekening van de alliantie zijn

»

Kosten, gemoeid met het verkrijgen van vergunningen, ontheffingen, beschikkingen en toestemmingen

Procuratieproces Binnen de alliantie is de alliantiemanager verantwoordelijk voor het alliantiebudget; voor zaken buiten scope geldt het normale procuratieproces. »

Per alliantie wordt de procuratie afgesproken. Dit is gekoppeld aan de grootte van het project.

»

Uitgangspunt bij de procuratie is dat de alliantieorganisatie soeverein over het alliantiebudget kan beschikken zonder besluitvorming van buitenaf. Belangrijk is dat dit in het contract is vastgelegd.

»

Mandaat van alliantiebestuur, AMT en alliantiemanager wordt vastgelegd. Idem voor de contractgemachtigde van ProRail.

»

Er zijn drie situaties waarbij financieel akkoord moet worden gegeven: 1. In opdracht geven en goedkeuren van werkpakketten vanuit de alliantie naar de uitvoerend aannemer (inclusief afgifte prestatieverklaring). 2. „Interne‟ wijzigingen tussen de alliantie en de uitvoerend aannemer (beide richtingen), waarbij ontwerp en/of uitvoering wijzigt, maar het alliantiecontract niet. Het aannemingscontract wijzigt wel. Hiervoor geldt dat indien het AB of het AMT binnen haar bevoegdheid een beslissing neemt, die een wijziging van de Aannemingsovereenkomst inhoudt, dan is ProRail verplicht direct voor de wijziging zorg te dragen. De uit de wijzigingen van de Aannemingsovereenkomst voortvloeiende betalingen zijn voor rekening van het alliantiefonds. 3. „Externe‟ wijzigingen tussen de alliantie en ProRail (beide richtingen), waarbij contractbepalingen of bindende documenten wijzigen.

»

Alles wat buiten de scope valt van de alliantie, verloopt volgens het normale procuratieproces binnen ProRail.

34

Risicoverdeling De risicoverdeling is bepaald in het contract en is gekoppeld aan de scope van de alliantie, waarbij de alliantiemanager op pragmatische wijze hierop zal sturen. Managen van risico‟s »

De risico‟s zijn belegd bij één van de drie partijen: (1) de alliantie, (2) ProRail of (3) de uitvoerend aannemer.

»

De risico‟s moeten helder omschreven zijn in het alliantiecontract, zodat voor beide partners duidelijk is wat de betekenis is van het risico.

»

Centraal moet staan bij het beleggen van risico‟s de vraag welke partij het best toegerust is om het risico te nemen en met de gevolgen om te gaan. Daarnaast is een open en constructieve houding op basis van wederzijds vertrouwen belangrijk.

»

Er zijn ook risico‟s die een „gok‟ element in zich hebben. Vind bij het beleggen van deze risico‟s een goede balans tussen de drie partijen. Als deze risico‟s voornamelijk bij één partij komen te liggen, kunnen de financiële gevolgen voor de partij onevenredig groot zijn.

»

Belangrijk criterium bij het beleggen van risico‟s is de slagvaardigheid van de betreffende partij.

»

Probeer pragmatisch om te gaan met de impact van risico‟s. Het is vergelijkbaar met de „onzekere risico‟s‟, als één partij te vaak geraakt wordt door risico‟s wordt het vertrouwen en commitment in de alliantie kleiner.

»

Generiek toedelen van risico‟s over partijen is niet mogelijk. Dat hangt af van het specifieke project en de per specifieke alliantie te maken financiële afspraken over de risicoverdeling.

Bijlage III geeft een voorbeeld uit project OV SAAL van het beleggen van risico‟s in de alliantie, die in een D&C contract bij de opdrachtgever zouden liggen. Doordat de risico‟s in de alliantie zijn belegd, komt hiervoor ook een financiële compensatie in het alliantiefonds terecht.

Exit clausules Het mogelijk uit elkaar gaan van de partners staat beschreven in het alliantiecontract. Exit clausules »

Het alliantiemanagementteam (AMT) neemt beslissingen op basis van unanimiteit. Ten behoeve van verschillen van inzicht en/of conflicten is een escalatiestructuur ontwikkeld om de discussies af te handelen (zie conflictoplossingprocedure; spelregels escalatiestructuur)

»

Mocht de escalatiestructuur niet leiden tot een oplossing, dan kunnen de partijen uit elkaar gaan. Hiervoor geldt dat de alliantie dient als overkoepelende laag over een contract. Indien de alliantie uiteenvalt, vallen de partijen terug op het onderliggende contract en de daaraan gekoppelde werkwijze.

35

»

De alliantie wordt dan verder ontbonden.

5.2.3 Eigendomsrechten De eigendomsrechten van het project komen volledig toe aan ProRail. Werkwijze eigendomsrechten: »

De eigendomsrechten, waaronder de auteursrechten, op de documenten die volgen uit de uitvoering van de alliantieovereenkomst komen volledig toe aan ProRail.

»

Indien op enig moment een akte van overdracht noodzakelijk is om de auteursrechten aan ProRail te doen toekomen, dan zal de opdrachtnemer haar medewerking daaraan verlenen.

5.2.4 Scope en exclusiviteit Scopeafbakening & -wijziging De scopeafbakening en eventuele wijzigingen daarvan dienen als basis voor de verdeling van de risico‟s.

3

»

De scopeafbakening is vastgesteld tijdens de contractonderhandeling in de aanbestedingsfase. Dat geldt zowel voor de technische scope als ook voor de conditioneringsprocessen die in alliantie worden gebracht. Van belang is dat helder vast ligt wat wel en niet tot de scope van de alliantie behoort.

»

Het aanbestedingsdossier wordt formeel overgedragen van projectmanager naar alliantiemanager. Het is van groot belang dat de alliantiemanager de scope van het project haalbaar acht binnen de vastgestelde tijd en budget.

»

De scopeafbakening is gekoppeld aan de verdeling van de risico‟s. De risico‟s zijn verdeeld over de volgende partijen: (1) de alliantie, (2) ProRail of (3) de uitvoerend aannemer. Een heldere omschrijving van de risico‟s zorgt voor een duidelijke scopeafbakening3.

»

De scopeafbakening bepaalt ook de grootte van de organisatie van de alliantie. Daarom kunnen scopewijzigingen een impact hebben op de omvang van de alliantie.

»

Scopediscussies lopen via de escalatiestructuur, waarbij het AMT als startpunt dient. Probeer zo pragmatisch mogelijk om te gaan met scopediscussies binnen de alliantie

Voorbeeld van de scopeafbakening uit project OV SAAL is opgenomen in bijlage IV

36

(„geven en nemen”). Maar betracht ook een gezonde zakelijkheid tussen ProRail (contractgemachtigde) en alliantie.

Betrokkenheid andere partners Gekozen contractvormen met andere partners in het project kunnen een negatieve impact hebben op de principes van de alliantie. »

Er kunnen andere partners betrokken zijn bij het uitvoeren van het project. Hierbij gaat het om partners die een inspanningsverplichting hebben ten opzichte van de alliantie of uitvoerend aannemer.

»

Kies daarbij voor een contractvorm (volgens de inkooprichtlijnen van ProRail, indien ingekocht via ProRail) die het principe van de alliantie ondersteunt en ruimte biedt voor optimalisaties.

»

Belangrijk is dat ook de inkoopcontracten van uitvoerend aannemer het principe van de alliantie ondersteunen. Het is verstandig om dit als één eis te laten dienen in de aanbestedingsfase van de alliantie.

37

5.2.5 Doel, planning en control De onderwerpen die in deze paragraaf aan bod komen zijn: »

Doel & KPI‟s

»

KPI‟s & rapportages

»

Planning & incentives

»

Beheersmaatregelen

Doel & KPI’s De omschrijving van het doel zorgt voor een win - win situatie voor beide partners, de KPI‟s maken de criteria meetbaar. »

Het doel van de alliantie moet gedefinieerd zijn in het contract.

»

Het doel geeft aan wat er door middel van de alliantie bereikt moet worden. Dit is gekoppeld aan de strategische keuze van ProRail om allianties te vormen. Tevens moet de omschrijving van het doel ervoor zorgen dat het een win - win situatie is voor de partners.

»

Om het doel te kunnen bereiken, worden deze vertaald in meetbare criteria. Hiervoor geldt het volgende stappenplan: 1. Definieer het doel van de alliantie 2. Bepaal de kritieke succesfactoren (KSF) voor de alliantie 3. Vertaal de KSF‟s door naar Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI‟s) om het doel van de alliantie meetbaar te maken

4

»

Een valkuil bij het vaststellen van KSF‟s is dat er teveel verschillende categorieën gedefinieerd worden. Een organisatie kan niet overal in excelleren. Dit geldt ook voor een alliantie. Kies maximaal 2 à 3 KSF‟s om op te sturen. Per KSF moet minimaal 1 KPI ontwikkeld zijn.

»

Laat de teams binnen de alliantie (techniek, omgeving en cost & change) zelf de impact van de KPI‟s op hun onderdeel uitwerken. Dit zorgt voor commitment, omdat de teams zelf kunnen bepalen hoe ze gaan excelleren.

»

Een „strategy map‟4 kan helpen bij het vaststellen van KSF en KPI.

Zie bijlage VI (groslijst KPI’s) en VIII (strategy maps)

38

KPI’s & rapportages Meetbare KPI‟s worden omgezet in rapportages, zodat het AMT de voortgang van de alliantie kan monitoren.

»

Het template geeft een voorbeeld van een gedefinieerde KPI dat uitgewerkt wordt, zodat de KPI meetbaar is. Tevens is zichtbaar (i) wat de frequentie is van de rapportage, (ii) voor wie de rapportage ontwikkeld is en (iii) wie de eigenaar van de rapportage is.

»

De rapportagebehoefte van de alliantie is gekoppeld aan de vastgestelde KPI‟s, maar ook aan de eisen / wensen van stakeholders en de accountability van de alliantie (zie: organisatie van de alliantie; taken & verantwoordelijkheden). Voor het AMT, alliantiebestuur en contractgemachtigde is het van belang om in ieder geval de doorlooptijd en de mogelijke afwijking van het budget te weten.

»

In het alliantiecontract kunnen afspraken staan over de op te leveren rapportages (inclusief frequenties). Voor een gedeelte worden deze rapportages ondervangen door de vastgestelde KPI‟s. De overige zaken dienen ter aanvulling van de informatiebehoefte vanuit het Alliantiebestuur om te kunnen sturen5.

Planning & incentives De planning van het totale traject is vastgesteld, daaraan gekoppeld zijn de incentives / sancties die in het contract staan.

5

»

Bij de start van de alliantie is er planning op basis van de vraagspecificatie en de gecontracteerde scope.

»

Doorgaans maakt de alliantie de ontwerpen. Exacte scope van de alliantie wordt per geval specifiek vastgesteld.

»

De alliantie stelt in samenspraak met de uitvoerend aannemer de werkpakketten op, i.v.m. directe impact op kasstroom en betaling. De alliantie is eindverantwoordelijk en geeft goedkeuring op de werkpakket definities.

Zie bijlage IX: Doel, planning en control (voorbeeld rapportages)

39

»

De uitvoerend aannemer maakt de planning van de activiteiten binnen de werkpakketten en voert deze uit. De alliantie monitort dit en toetst de voortgang.

»

De incentives6 van de alliantie zijn doorgaans gekoppeld aan de planning en het budget.

»

Sancties: Er is een mogelijkheid tot het inbouwen van sancties/ boetes in het contract voor het niet halen van de mijlpaal of het realiseren van verlies in de alliantie. Huidige ervaring (Houten en OV SAAL) leert dat hier bewust niet voor gekozen is, omdat de verdienincentive als voldoende prikkel werkt / wordt gezien.

Beheersmaatregelen Door beheersmaatregelen te definiëren, is de alliantie bestand tegen „onverwachte‟ gebeurtenissen en blijft de alliantiemanager in „control‟.

6


40

5.2.6 Conflictoplossingprocedure (spelregels escalatiestructuur) In het alliantiecontract staat de escalatiestructuur beschreven, waarbij de procedure start wanneer er geen unaniem besluit kan worden genomen. »

Het is van groot belang te trachten om problemen tussen de partners zoveel mogelijk op AMT- of ABniveau op te lossen. Escalaties en mogelijke arbitrage trajecten ondermijnen het vertrouwen tussen de partners.

»

Bij beslissingen op alliantiemanagementteam niveau geldt dat contractueel is vastgelegd dat de besluitvorming op basis van unanimiteit tot stand moet komen.

»

Indien het alliantiemanagementteam niet tot een unaniem besluit kan komen, dan wordt het vraagstuk voorgelegd aan het alliantiebestuur. Binnen de grenzen van de bevoegdheden van het bestuur, zal zij uitsluitsel geven op het vraagstuk.

»

Als het alliantiebestuur niet tot een besluit kan komen, dan spreekt het contract over een geschil.

»

Geschillen worden onderworpen aan arbitrage overeenkomstig het Arbitrage Reglement (AR) van het Nederlands Arbitrage Instituut (NAI). Het geschil zal worden beslecht door drie arbiters.

»

Het aanhangig maken van een geschil bij het NAI geeft partijen niet het recht de uitvoering van de verbintenissen uit de Alliantieovereenkomst op te schorten, behoudens voor zover het bepaalde in de artikelen 52 en volgende van het Burgerlijk Wetboek van toepassing is.

41

5.2.7 Organisatie van de alliantie De onderwerpen die in deze paragraaf worden behandeld zijn: »

Structuur & rolverdeling

»

Alliantiebestuur

»

Alliantiemanagementteam

»

Clusterteams

»

Team samenstellen

»

Overlegstructuur

Structuur & rolverdeling Het alliantiebestuur controleert de alliantie en bestaat als uitgangspunt uit twee leden van ProRail en twee leden van de partner. Er is gekozen voor twee leden per partner vanwege: » Complexiteit van de alliantie: hierdoor is een combinatie van vaardigheden nodig vanuit de ProRail organisatie. » Link met de interne organisatie: er zijn veel partijen binnen ProRail betrokken bij de alliantie. De bestuurders moeten een brede basis in de organisatie hebben. » Meer alliantie ervaring creëren bij bestuurders: in de toekomst worden allianties vaker gebruikt om complexe projecten te organiseren. In het alliantiebestuur neemt bij voorkeur vanuit iedere partij één lid deel met alliantie-ervaring, zodat bestuurders zonder ervaring begeleid worden. » Beperken afwezigheidissues bestuurder: bestuurders van dezelfde partner kunnen elkaar waarnemen tijdens overleggen en besluitvorming bij afwezigheid. Zo kan er voortgang blijven behouden in het project. Het alliantiemanagementteam heeft vier rollen die verdeeld worden over beide partners.

7

»

ProRail mandateert het opdrachtgeverschap aan de alliantie, behoudens de VTWprocedure (contractwijzigingen) waarvoor de contractgemachtigde7 verantwoordelijk is.

»

Het alliantiemanagementteam (AMT) heeft de dagelijkse leiding over de alliantie en stuurt de Uitvoerend Aannemer (UA) aan. Binnen het AMT zijn vier rollen gedefinieerd: (1) alliantiemanager (2) technisch manager (3) omgevingsmanager en


42

(4) cost & change manager. Enige vaste invulling is de alliantiemanager, die vanuit ProRail wordt ingevuld. De invulling van de overige rollen is per alliantie nader te bepalen tussen de partners. »

De staforganisatie heeft de volgende aandachtsgebieden: kwaliteits-, risico-, veiligheidsmanagement, planning, control, bouwadministratie en communicatie.

»

De verdeling van rollen is op basis van de „juiste man op de juiste plek‟, waarbij elkaars kracht wordt gebruikt. De achtergrond van de persoon (welke partner) mag niet als leidraad dienen. Expertise en attitude prevaleren dus boven afkomst.

»

Als stelregel voor beslissingen die op AMT niveau genomen moeten worden, geldt: Het gaat om beslissingen die van invloed zijn op één of meerdere clusters in de alliantie en / of impact hebben op de KPI‟s van de alliantie. Andersom geldt dus ook dat een lid van het AMT beslissingen binnen het eigen cluster kan nemen, wanneer het geen impact heeft op een ander cluster en de KPI‟s van de alliantie.

Er zijn voor- en nadelen om de contractgemachtigde in het alliantiebestuur te plaatsen, waarbij per alliantie de afweging gemaakt kan worden wat zwaarder weegt.

43

Alliantiebestuur Het alliantiebestuur is eindverantwoordelijk voor de resultaten en prestaties van de alliantie.

Alliantiemanagementteam Het alliantiemanagementteam heeft tot taak het dagelijks leiden, begeleiden en controleren van de werkzaamheden van de alliantie.

44

Clusterteams De clusterteams zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse operatie van de activiteiten binnen het desbetreffende cluster.

Team samenstellen Op drie niveaus vindt er selectie plaats om het alliantieteam samen te kunnen stellen. Procedure teamsamenstelling8: »

Aanstelling alliantiebestuur:  Per partner nemen 2 afgevaardigden deel aan het alliantiebestuur  De alliantiebestuursleden worden geselecteerd vanuit beide partners.  De directie Projecten binnen ProRail bepaalt de afgevaardigden vanuit ProRail  Belangrijk is dat de afgevaardigde in het bestuur autoriteit & ervaring heeft in de ProRail organisatie  Minimaal 1 afgevaardigde van ProRail moet ervaring hebben met het functioneren in een alliantie

»

Aanstelling alliantiemanagement teamleden:  De leden van het alliantiebestuur van ProRail selecteren de AMT leden voor de alliantie

8

Een voorbeeld van randvoorwaarden voor de bemensing van de alliantie, zie bijlage X: Organisatie van de alliantie (voorbeeld bemensing)

45

 Ervaring in het uitvoeren van een alliantie is een pré, echter wanneer een kandidaat veel ervaring heeft in het leiden van projecten en voldoet aan de kenmerken van een leider in een alliantie is dat ook belangrijk  Probeer zoveel mogelijk gebruik te maken van met name de „best in class‟ medewerkers van de organisaties. Een alliantie is nog redelijk nieuw binnen ProRail en wordt ingezet bij complexe projecten. Dit vergroot de kans op succes van de alliantie »

Aanstelling medewerkers alliantie:  De alliantiemanagementteamleden selecteren gezamenlijk de „cruciale rollen‟ in de alliantie  Het gaat hierbij (in ieder geval) om de volgende rollen: (i) ontwerpleider, (ii) buitendienststellingen coördinator, (iii) uitvoeringscoördinator, (iv) coördinator inbedrijfstelling, (v) configuratiemanager, (vi) controller, (vii) kostendeskundige, (viii) kwaliteitsmanager, (ix) risicomanager, (x) veiligheids-/ safetymanager, (xi) overdrachtscoördinator, (xii) communicatie coördinator, (xiii) planner en (xiv) conditionering  Naast de inhoudelijke capaciteiten is vooral van belang dat ze voldoen aan het „alliantiedenken‟ en de normen & waarden van de alliantie. In rollenspellen en de interactie tijdens de startbijeenkomst kan dit duidelijk worden

Overlegstructuur De overlegstructuren worden op basis van het linking pin model ingericht, waarbij het alliantiemanagementteam zelf de frequentie bepaalt.

»

Het invullen van het template zorgt voor een overzicht van alle overlegstructuren die moeten plaatsvinden. Hierbij zit een link met de rapportages die nodig zijn in de verschillende overleggen.

46

»

Stel ook overlegstructuren samen met de vaste aanspreekpunten van de verschillende stakeholders

5.2.8 Communicatiestructuren In paragraaf 5.2.8 komen de volgende onderwerpen aan bod: » Stakeholder overzicht » Vaste aanspreekpunten » Linking pin model » Gebouwen & IT infrastructuur » Informele activiteiten Stakeholderoverzicht9 Alle stakeholders worden in kaart gebracht om te bepalen op welke wijze met de desbetreffende stakeholders te communiceren.

Vaste aanspreekpunten Als de stakeholders in kaart zijn gebracht, moeten er per speler vaste aanspreekpunten komen die belangrijke besluiten mogen nemen t.b.v. de alliantie. Stappenplan vaste aanspreekpunten: »

Voor de start van de alliantie moet een stakeholderanalyse zijn uitgevoerd.

9

Dit overzicht is op basis van een inventarisatie van de standaard stakeholders binnen ProRail. De overige stakeholders, die van de partner en die buiten de alliantie worden per alliantie nader ingevuld.

47

»

Door de stakeholderanalyse zijn alle belangrijke spelers (organisaties) in kaart gebracht. Voor elke belangrijke speler is het belangrijk om een apart plan op te stellen hoe hiermee om te gaan.

»

Breng per stakeholder in kaart wat de machtspositie en belang is om zo goed te kunnen inschatten welke stakeholder het meest belangrijk zijn10.

»

Onder de stakeholders bevinden zich ook organisaties die van invloed kunnen zijn op de voortgang van het project. Dit zijn partijen die beslissingen moeten goedkeuren, dan wel invloed hebben op scopeveranderingen en scopediscussies. Daarom is het belangrijk om bij deze partijen vaste aanspreekpunten te hebben.

»

De vaste aanspreekpunten moeten vanuit de betreffende organisatie financieel mandaat hebben om beslissingen te mogen nemen. Belangrijk hierbij is om rekening te houden met procuratieprocessen van de organisaties. Ook is het van belang om te toetsen of het aanspreekpunt daadwerkelijk mandaat heeft. Het kan voorkomen dat bij overheden een aantal stappen moet worden doorlopen om tot een beslissing te komen. In dat geval is één aanspreekpunt niet voldoende.

»

Breng in kaart wat de doorlooptijd is van het proces om tot een beslissing te komen.

»

Als de beslissings- / procuratieprocessen van een organisatie een risico zijn voor de voortgang van het project, plaats dit op een knelpuntenlijst. Een knelpuntenlijst dient aan het begin van het project voor een overzicht van mogelijke vertragingen. Hierdoor kan tijdig worden geanticipeerd op de knelpunten door bijvoorbeeld vroegtijdig te proberen akkoord te krijgen op bepaalde beslissingen.

Linking pin model Het inrichten van een linking pin model zorgt voor de coördinatie tussen verschillende hiërarchische niveaus binnen de alliantie en de partnerorganisatie.

10

»

Het linking pin model houdt in dat een „leider‟ van een bepaald hiërarchisch niveau lid is van een „hoger werkoverleg‟ en dus de nodige informatie kan verstrekken in beide richtingen.

»

Dit is gekoppeld aan de vaste aanspreekpunten die op verschillende niveaus en organisaties zijn geïdentificeerd. Met de vaste aanspreekpunten wordt een overlegstructuur opgezet, dat het linking pin model ondersteund.

»

Het effectief functioneren van dit model is afhankelijk van (i) de frequentie waarmee

Zie bijlage XI: Communicatiestructuren (stakeholder analyse).

48

informatie wordt doorgegeven, (ii) het tijdstip waarop de informatie wordt verstrekt, (iii) het soort informatie dat wordt besproken en (iv) de wijze waarop de leidinggevende invulling geeft aan de informatiedoorstroming.

Gebouwen & IT infrastructuur Een gezamenlijk gebouw voor de alliantie met één IT infrastructuur bevordert de samenwerking tussen de partners. Aandachtspunten bij gebouwen & IT infrastructuur: »

Voor de start van de alliantie moet een locatie voor de alliantie ingericht zijn. Dit is inclusief de IT voorzieningen. Denk bij de IT voorzieningen ook aan de contractueel vereiste software (bijv. VISI).

»

Door te kiezen voor één gebouw voor de alliantie, ontstaat er eenheid en wordt de alliantie als de organisatie gezien.

»

Bij de inrichting van het gebouw dienen afgevaardigden van de partners in de alliantie toegang hebben tot alle ruimtes. Dit houdt in dat er geen aparte ruimtes voor de partners moeten komen, waarvoor de andere partner geen toegang heeft. Dit belemmert de samenwerking en zorgt voor de perceptie dat er binnen de alliantie verschillende groepen zijn.

»

Het is aan te bevelen om de Uitvoerend Aannemer (UA) op dezelfde locatie te hebben. Het is niet noodzakelijk om de UA in hetzelfde gebouw te hebben. Het is goed om „ruimte‟ te hebben tussen de alliantie en uitvoerend aannemer, zodat beide hun „eigen‟ project kunnen draaien. Zodoende kunnen beide partijen ook afzonderlijk opereren, zoals bijvoorbeeld bij interne besprekingen.

»

Door bijvoorbeeld de opzet van een gezamenlijke lunchruimte komt het personeel van de alliantie en de UA samen. Zo wordt op informele wijze met elkaar gecommuniceerd. In eerdere trajecten is gebleken dat dit het samenwerken ten goede komt.

»

Een gezamenlijke IT infrastructuur binnen de alliantie is noodzaak. Daarbinnen is het van belang om een generieke en een partnerspecifieke omgeving in te richten. De autorisatie is gekoppeld aan de rollen binnen de alliantie.

49

Informele activiteiten Door een alliantie ontstaat een nieuw team bestaand uit medewerkers van de partners, informele activiteiten stimuleren het „wij gevoel‟ binnen de alliantie.

50

5.3 Relationele elementen alliantie 5.3.1 Leiderschap Kenmerken leider Een leider bepaalt de te varen koers in de alliantie, moet een „connectie‟ hebben met de medewerkers & stakeholders in de omgeving en het goede voorbeeld geven. Kenmerken leider: »

Voorbeeldfunctie hanteren ten opzichte van medewerkers, dus zelf naleven van de vastgestelde normen & waarden

»

Open en eerlijk communiceren richting de partner en medewerker

»

Het creëren van het „wij‟ gevoel bij de medewerkers van de alliantie

»

Teamplayer

»

Inlevingsvermogen hebben in de belangen van de verschillende spelers binnen en buiten de alliantie

»

Gevoel hebben in de omgang met verschillende bedrijfsculturen

»

Streng doch rechtvaardig zijn; durven afscheid te nemen van medewerkers die niet in het alliantiebelang willen opereren.

»

Strak sturen op de belangrijke stuurmechanismen van het project

»

Medewerkers ruimte geven om zichzelf te ontwikkelen en te leren

Leiderschapstijlen en teamrollen Een leider handelt in verschillende situaties flexibel en weet hoe te opereren bij verschillende teamrollen. »

In en rond de alliantie zijn allerlei spelers die invloed hebben op het succes van de alliantie.

»

Daarom is het van belang voor de leiders dat ze verschillende leiderschapstijlen kunnen hanteren tijdens de werkzaamheden in de alliantie: situationeel leiderschap.

»

De leiders kunnen hierin getraind worden voorafgaand aan de alliantie.

»

Ook is het interessant welke teamrollen (Belbin) alle medewerkers in de alliantie hebben. Zo wordt de (on)balans in het team duidelijk en waar mogelijk conflicten kunnen ontstaan. Een leider moet hierop inspelen. Bijvoorbeeld een team dat alleen initieert werkt niet, er is ook een afmaker nodig.

51

5.3.2 Reputatie (uitgangspunten) De reputatie van een mogelijke partner kan impact hebben op het succes van de alliantie, daarom is het een gunningfactor.

5.3.3 Persoonlijke relaties (uitgangspunten) De persoonlijke relaties kunnen bevorderd worden door het „alliantie denken‟ te stimuleren. Uitgangspunten die de persoonlijke relaties bevorderen: »

Tussen de teamleden van het Alliantie Management Team (AMT) moet een goede verstandhouding zijn. Dit is de basis van het verdere functioneren van alle teams binnen de alliantie.

»

De „cruciale rollen‟ (zie organisatie; taken & verantwoordelijkheden) van de alliantie zijn geselecteerd door de leden van het AMT. Daarbij is van groot belang te toetsen of de medewerkers in staat zijn te functioneren in een alliantie. De medewerkers moeten meegaan in het „alliantie denken‟ en zich de normen en waarden eigen maken.

»

Indien een medewerker niet functioneert in de alliantie, durf dan afscheid te nemen. Het kan een grote impact hebben op het succes van de alliantie, als er medewerkers in actief zijn die niet volgens het „alliantie denken‟ opereren.

»

De persoonlijke relaties worden bevorderd door informele activiteiten (zie informele activiteiten)

»

Het opzetten van een teamontwikkelingsplan, bij de startbijeenkomst van de alliantie en regelmatig terugkomende teamsessies. Ook het organiseren van evaluatiesessies (bijvoorbeeld één keer per half jaar) is van belang. Dit is de gelegenheid om het doel van de alliantie te herhalen. Ook kunnen medewerkers hun mening kwijt over het functioneren van de alliantie.

52

»

Ook bij belangrijke momenten moet het AMT de medewerkers toespreken en de ruimte geven voor inspraak.

»

Er moet ruimte zijn voor teamleden om gezamenlijk initiatieven op te pakken.

5.3.4 Cultuurverschillen (omgaan met verschillen) Cultuurverschillen belemmeren het succes van de alliantie niet, wanneer beide partners de verschillen respecteren en werken aan een „wij‟ gevoel. »

De cultuur van de organisatie ontstaat op drie niveaus (i) basale aannames (ii) aangenomen waarden en (iii) ontworpen structuren11.

»

Dit is voor elke organisatie verschillend, waardoor in een samenwerking sprake is van cultuurverschillen.

»

Cultuurverschillen kunnen invloed hebben op het succes van de alliantie en de voortgang (bewust / onbewust) van de alliantie tegenwerken12.

»

Spendeer daarom voldoende tijd om cultuurverschillen in kaart te brengen door:  Voorafgaand en tijdens de kick off in cultuursessies vast te stellen wat de culturen van de partners zijn op basis van gedragsstijlen.  Een aanpak formuleren hoe om te gaan met de cultuurverschillen.

 Stappen formuleren om een „wij gevoel‟ te gaan creëren.

11

Zie bijlage XII: Cultuurverschillen (sturingsvariabelen)

12

Zie bijlage VII: Cultuurverschillen (meten)

53

5.3.5 Normen en waarden (gedragscode) Het is van belang voor de alliantie normen en waarden op te stellen om het „alliantie denken‟ te stimuleren en de onderlinge werkrelaties te bevorderen.

5.3.6 Vertrouwen (checklist) Het stimuleren van persoonlijke relaties, „wij‟ cultuur en het opstellen van een gedragscode moet zorgen voor commitment en vertrouwen. Checklist vertrouwen: »

De leiders van de alliantie hebben een belangrijke rol in het ontwikkelen van het vertrouwen in de alliantie. Door open te communiceren, pragmatisch om te gaan met problemen en elkaar te ondersteunen bij het oplossen van problemen wordt het vertrouwen vergroot.

»

Ook al is er een formele stemverhouding, consensus in de besluitvorming zorgt voor commitment en vertrouwen in de alliantie. Zo worden de keuzes gedragen door beide partners en zijn ze in belang van de alliantie.

»

Opereer als één organisatie in de alliantie. De alliantie staat centraal, niet de moedermaatschappij. Dit is een moeilijke maar belangrijke stap voor medewerkers van de alliantie. Hoe meer het doel van de alliantie overeenstemt met de belangen van de partners, hoe makkelijker vertrouwen wordt opgebouwd.

»

Informele voorbesprekingen bij het inventariseren van de standpunten van de partners bij belangrijke besluiten wekt meer vertrouwen dan een besluit helemaal zelf voorbereiden zonder de partners erin te kennen.

»

Vier successen van de alliantie.

54

»

Benadruk dat de alliantie een gezamenlijke onderneming is waarin iedereen moet geven en nemen.

»

Doe als partner geen onverwachte dingen.

»

Breng problemen, twijfel, moeilijkheden liever vroeger dan later ter tafel. Verberg ze niet.

»

Spreek elkaar aan op geven en nemen. Alleen geven of alleen nemen is geen vertrouwenwekkende tactiek.

»

Timmer niet de hele alliantie dicht: laat zien dat je bereid bent over sommige zaken later gezamenlijk te beslissen.

55

56

6. Implementatieplan allianties ProRail 6.1 Inleiding 6.2 Voorbereiding 6.3 Startbijeenkomst 6.4 Afronding implementatie

57

58

6.1 Inleiding 6.1.1 Leeswijzer Dit hoofdstuk dient als handleiding voor de implementatiefase van de alliantie. »


»

Het geeft een overzicht van de stappen die uitgevoerd worden om de alliantie te implementeren, zodat de partners van start kunnen gaan met het uitvoeren van het project.

»

De implementatie is verdeeld in drie delen: (i) voorbereiding, (ii) startbijeenkomst en (iii) afronding implementatie.

»

Per onderdeel is toegelicht welke activiteiten er zijn, inclusief verantwoordelijkheden. Voor dit laatste is de RACI methodiek gebruikt. Dit staat voor R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted en I = Informed. Voor een verdere toelichting, zie bijlage XIV RACI (toelichting)

»

Dit hoofdstuk dient gelezen te worden als een “checklist”. Dit hoofdstuk kan verrijkt worden door de ervaringen van allianties te borgen in de organisatie en te verwerken in het handboek.

6.1.2 Alliantievormingsproces Het implementatieplan maakt deel uit van fase 4 van het alliantievormingsproces.



3 Partnerselectie







Hoofdstuk 6

59


6.1.3 Overzicht In dit hoofdstuk wordt aangegeven „hoe‟ de alliantie ingericht wordt.

6.1.4 Verantwoordelijkheden alliantievormingsproces Het alliantiebestuur is eindverantwoordelijk voor de implementatie, uitvoering en evaluatie van de alliantie.

60

6.1.5 Stappen implementatieplan Het implementatieproces bestaat uit drie stappen, waarbij de meest belangrijke deliverables zijn; (i) invulling rollen, (ii) alliantiemanagementplan (AMP), (iii) startbijeenkomst en (iv) uitwerking details werkwijze.

61

6.2 Voorbereiding 6.2.1 Overzicht Deze stap omvat vooral de vorming van de alliantie door het AMT en het opstellen van een AMP om de werkwijze in alliantie te beschrijven ter vaststelling door het alliantie bestuur. Stappenplan voorbereiding: 1. Selecteren van de medewerkers voor de belangrijke rollen in de alliantie. Dit gebeurt op drie niveaus: 1. Alliantiebestuur 2. Alliantiemanagementteam 3. „Cruciale rollen‟ 2. (Intern) Accepteren van de opdracht door de alliantiemanager 3. Start opstellen van een Alliantie Management Plan (AMP): 1. Inrichten van de besturingsstructuur 2. Inrichten van de organisatiestructuur 3. In kaart brengen van de stakeholders 4. Opstellen van een communicatieplan 5. Uitwerken van de 1ste versie gedragscode 6. Uitwerken van de ontwerpen conditioneringsprocessen 7. Uitwerken van projectmanagementprocessen 8. Inregelen van de organisatie van de alliantie 4. Bepalen van de locatie van waaruit de alliantie en de uitvoerend aannemer gezamenlijk zullen opereren, inclusief het inregelen van alle (IT) voorzieningen 5. Kick off Alliantiemanagementteam 6. Het organiseren van de startbijeenkomst alliantie 7. Kennisdeling partners over de inhoud van het project

62

6.2.2 Teamsamenstelling De rollen worden toebedeeld aan de „geschikte‟ mensen en de alliantiemanager accepteert de opdracht.

Het alliantiemanagementteam selecteert de medewerkers die de „cruciale rollen‟ in de alliantie gaan vervullen.

63

6.2.3 AMP: inrichten besturingsstructuur Het sturingsmechanisme van de alliantie zorgt ervoor dat gemeten kan worden of het doel van de alliantie behaald wordt.

De leden van het AMT spelen een cruciale rol bij het opstellen van de besturingsstructuur.

64

6.2.4 AMP: inrichten organisatiestructuur De verdeling van taken & verantwoordelijkheden en inrichting van overleg- en escalatiestructuren bepaalt het kader waarin elke rol kan opereren.

Het alliantiebestuur geeft eindakkoord over de verdeling van de taken & verantwoordelijkheden van de verschillende rollen in de alliantie.

65

6.2.5 AMP: stakeholderanalyse Het in kaart brengen van de belangrijke stakeholders binnen ProRail, uitvoerend aannemer en de omgeving, waarvoor vaste aanspreekpunten met mandaat moeten komen tijdens de alliantie.

De alliantiemanager en omgevingsmanager nemen het initiatief om alle stakeholders in kaart te brengen.

6.2.6 AMP: communicatieplan Er zijn verschillende communicatiedoelgroepen die elk een eigen communicatie aanpak nodig hebben.

66

De omgevingsmanager is verantwoordelijk voor het uitvoeren van communicatie gerelateerde werkzaamheden.

6.2.7 AMP: uitwerken gedragscode alliantie In de gedragscode staan de normen en waarden van de alliantie die de medewerkers zelf hebben bepaald.

Het AMT bepaalt de eerste versie van de normen en waarden, vervolgens wordt tijdens de startbijeenkomst door alle medewerkers de gedragscode vastgesteld.

67

6.2.8 AMP: ontwerp & conditionering Bij het beschrijven van de ontwerpen conditioneringsprocessen wordt de opdrachtomschrijving vertaald in een helder proces en verdeling van taken.

De omgevings-, technisch -en cost & change manager zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de activiteiten om tot een ontwerpen conditioneringsproces te komen.

68

6.2.9 AMP: projectmanagementprocessen Het inregelen van de processen omtrent projectmanagement zorgt duidelijk voor onderdelen als kwaliteit, geld en veiligheid etc.

De leden van het AMT zijn verantwoordelijk voor de uitwerking van de projectmanagement processen die onder hun werkdomein vallen.

69

6.2.10 AMP: organisatie Bij het inregelen van de organisatie gaat het om processen gekoppeld aan het kunnen opereren in de alliantie, zoals inkoop, HRM, overleg en rapportagelijnen.

De alliantiemanager is verantwoordelijk voor de inrichting van organisatie gerelateerde processen.

70

6.2.11 Locatie & voorziening Een gezamenlijke locatie met gemeenschappelijke IT voorzieningen is cruciaal om de alliantie als één organisatie te kunnen beschouwen.

De alliantiemanager is eindverantwoordelijk voor het krijgen van de juiste locatie, waarbij de IT voorzieningen geregeld zijn.

71

6.2.12 Organiseren startbijeenkomst Tijdens de startbijeenkomst ontmoeten de medewerkers van de verschillende partijen elkaar, wordt de alliantie toegelicht en begint het groepsproces.

6.2.13 Kick off AMT Tijdens de kick off van het AMT staat centraal dat de zienswijze over alliantiemanagement wordt gedeeld, maar vooral ook een basis te leggen hoe te werken in teamverband.

72

De alliantiemanager is verantwoordelijk voor de organisatie van het AMT.

6.2.14 Kennisdeling inhoud Bij de opdrachtgever is vanuit zijn projecthistorie veel inhoudelijke kennis aanwezig, die de alliantie kan helpen om de juiste prioriteiten te stellen en voortvarend van start te gaan.

De technisch manager is verantwoordelijk om een sessie met betrekking tot kennisdeling van de inhoud te organiseren.

73

6.3 Startbijeenkomst 6.3.1 Overzicht Het bepalen van hoe de partners met elkaar gaan samenwerken; een goede balans tussen inhoud en kennismaking. Stappenplan Startbijeenkomst activiteiten: 1. Het openen van de startbijeenkomst door het alliantiebestuur 2. Het toelichten van de afspraken in het contract, inclusief alliantie doelen, organisatieen besturingsstructuur van de alliantie en de planning 3. Het maken van strategy maps per cluster 4. Teambuilding 5. Introduceren van het „alliantie denken‟ 6. Consensus over de te hanteren gedragscode 7. De werkprocessen binnen de alliantie op hoofdlijnen uitwerken, inclusief verantwoordelijkheden, overlegstructuren en voortgangsrapportages

6.3.2 Opening startbijeenkomst De startbijeenkomst van de alliantie wordt geopend door het alliantiebestuur.

74

6.3.3 Toelichting inhoud alliantie De medewerkers van de alliantie gaan de inhoud begrijpen om het belang van de alliantie in te zien.

6.3.4 Strategy maps De medewerkers gaan de inhoud van de alliantie toepassen op de inrichting van de besturing van het eigen cluster.

75

6.3.5 ‘Alliantie denken’ Om in een alliantie succesvol te kunnen opereren, gaan de medewerkers anders denken en zijn cultuurverschillen geaccepteerd en niet belemmerend.

6.3.6 Consensus gedragscode Iedereen in de alliantie helpt mee om de normen en waarden van de alliantie vast te stellen.

76

6.3.7 Teambuilding Groepsvorming is moeilijk te organiseren, toch zorgen teambuildingsactiviteiten13 ervoor dat de medewerkers leren om met elkaar samen te werken.

13

Voorbeelden van teambuilidingsactiviteiten, zie bijlage XVI:Teambuilding (voorbeelden)

77

6.4 Afronding implementatie 6.4.1 Overzicht De startbijeenkomst is afgerond; maar voordat de alliantie daadwerkelijk van start gaat, moet een drietal zaken geregeld zijn. Stappenplan afronding implementatie activiteiten: 1. Detailuitwerking werkprocessen op teamniveau 2. Inregelen informele sessies met de medewerkers van de alliantie en uitvoerend aannemer 3. Opstellen communicatiepack medewerkers

6.4.2 Detailuitwerking werkprocessen De teams gaan nu los van de andere groepen aan de slag om de processen verder uit te werken en als team te gaan functioneren.

78

6.4.3 Inregelen informele sessies De informele sessies zorgen voor binding en groepsgevoel, waarbij het verstandig is om dit ook door de medewerkers zelf te laten doen.

6.4.4 Opstellen communicatiepack Het herhalen van de informatie die tijdens de startbijeenkomst gegeven is, hierdoor blijft het „alliantie denken‟ hangen bij de medewerkers.

79

80

7. Rolbeschrijving alliantiemanagementteam 7.1 Inleiding 7.2 Verdeling verantwoordelijkheden 7.3 Algemene competenties alliantiemanagement 7.4 Rolbeschrijving alliantiemanager 7.5 Rolbeschrijving omgevingsmanager 7.6 Rolbeschrijving technisch manager 7.7 Rolbeschrijving cost & change manager

81

82

7.1 Inleiding 7.1.1 Leeswijzer Dit hoofdstuk dient als handleiding voor het invullen van de vier rollen in het alliantiemanagementteam voor ProRail. »


»

Het geeft een overzicht van de rolbeschrijvingen van de leden van het alliantiemanagementteam, namelijk (i) alliantiemanager, (ii) omgevingsmanager, (iii) technisch manager en (iv) cost & change manager.

»

De rollen worden gelijk verdeeld over de alliantiepartners (ProRail en Uitvoerend Aannemer) De alliantiemanager is altijd afkomstig vanuit de ProRail organisatie. De verdeling van de andere rollen over de partners kan per alliantie verschillen. Let op: Dit hoofdstuk schrijft niet voor aan welke eisen kandidaten van de partner moeten voldoen, maar is bedoeld als handreiking voor de door ProRail in te vullen rollen.

»

Dit hoofdstuk kan verrijkt worden door de ervaringen van allianties te borgen in de organisatie en te verwerken in het handboek.

»

Opmerking: Dit hoofdstuk is niet bedoeld als directief handboek hoe de rollen ingevuld moeten worden, maar als ondersteunende informatie over welke aspecten belangrijk zijn bij de invulling van de rollen.

7.1.2 Alliantievormingsproces Het alliantiemanagementteam is essentieel voor de dagelijkse leiding van de alliantie. Dit hoofdstuk heeft dan ook betrekking op de vijfde fase van het alliantievormingsproces.



3 Partnerselectie







Hoofdstuk 7

83


7.1.3 Overzicht Dit document heeft als doel om de juiste medewerkers te selecteren voor de rollen binnen het AMT en het takenpakket te verdelen om de alliantie te managen.

7.1.4 Verantwoordelijkheden alliantievormingsproces Het alliantiebestuur is eindverantwoordelijk voor de implementatie, uitvoering en evaluatie van de alliantie.

84

7.2 Verdeling verantwoordelijkheden 7.2.1 Verdeling verantwoordelijkheden RACI AMT De verdeling van de verantwoordelijkheden van het AMT is gebaseerd op de activiteiten van de alliantie.

85

7.3 Algemene competenties alliantiemanagement 7.3.1 Overzicht De hieronder weergegeven typische competenties van een alliantiemanager zijn als uitgangspunt gehanteerd en gespiegeld aan de competenties in de bibliotheek van ProRail.

Als achtergrondinformatie is de competentielijst voor de alliantiemanager gebruikt van de Association of Strategic Alliance Professionals, die internationaal wordt toegepast bij alliantie-inrichting.

86

7.4 Rolbeschrijving alliantiemanager 7.4.1 Organisatie van de alliantie; alliantiemanager De alliantiemanager is verantwoordelijk voor de leiding van de dagelijkse activiteiten van de alliantie en rapporteert hierover aan het alliantiebestuur.

De alliantiemanager stuurt de overige leden van het AMT aan, echter belangrijke besluiten in de alliantie worden genomen op basis van uniformiteit.

87

De alliantiemanager moet in staat zijn het langetermijnbeleid van de alliantie uit te voeren en als leider op te treden richting medewerkers en stakeholders.

88

7.5 Rolbeschrijving omgevingsmanager 7.5.1 Organisatie van de alliantie; omgevingsmanager De omgevingsmanager heeft als primaire taak om te communiceren met omgevingspartijen en besluitvorming ten behoeve van het project te stimuleren.

Ook het inregelen van de conditioneringsprocessen valt onder de verantwoordelijkheid van de omgevingsmanager.

89

Bij de competenties van de omgevingsmanager staat het meekrijgen van mensen centraal.

90

7.6 Rolbeschrijving technisch manager 7.6.1 Organisatie van de alliantie; technisch manager De technisch manager is verantwoordelijk voor het opleveren van het ontwerp.

Ook stuurt de technisch manager vanuit de alliantie de Uitvoerend Aannemer aan.

91

De competenties van een technisch manager zijn ook gefocust op het kunnen aansturen van mensen en het begrijpen van inhoudelijke technische onderdelen.

92

7.7 Rolbeschrijving cost & change manager 7.7.1 Organisatie van de alliantie; cost & change manager De cost & change manager is verantwoordelijk voor de bewaking van de financiële situatie van de alliantie.

Ook toetst de cost & change manager of de alliantie het ontwerp en uitvoering volgens de eisen van het contract oplevert.

93

De competenties van een cost & change manager hebben betrekking op een betrouwbare partner zijn en het kunnen aansturen van een groep mensen.

94

Bijlagen Bijlagen

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

Handboek Alliantiemanagement

Recommend Documents