HumánerőforrásHumánerőforrásmenedzsment Dr Gősi Zsuzsanna
Kihívások az emberi erőforrás menedzsment területén
Globalizáció
Újszerű szervezeti struktúrák
Hálózatos szervezetek Távmunka Gyakori átalakítások
Foglalkoztatás és demográfia
Globális verseny Globális munkaerőpiac
Alacsony foglakoztatási arány Csökkenő népesség
Munkavállalói elvárások változása
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
2
A globalizáció metaforája: „A világ olyan lett, mint egy dob, akárhol ütöm meg, mindenütt megremeg.”
A globalizáció meghatározása és fő területei A globalizáció = a termelési tényezők, a társadalmi intézmények, a politikai feltételek, a fogyasztás, a technológiák, a kultúra alapvető területeinek, valamint az üzleti, kormányzati, és nemnem-kormányzati szervezetek a növekvő mértékű, és egyre szorosabb összekapcsolódása, majd összefonódása.
A globalizáció fő összetevői A termelési tényezők globalizációja Tőke Alapanyagok Munkaerő Szolgáltatások Technológia és szabványok Információ
A globalizáció fő összetevői A fogyasztás globalizációja
Áruk szabad áramlása A kereskedelem szintjének növekedése A szükségletek homogenizálódása
A globalizáció fő összetevői A politikai feltételek homogenizálódása (Egységes Európa???) adók adók,, járulékok, ösztönzők munkajog, foglalkoztatásfoglalkoztatás-politika politikai feltételek (politikai struktúra, szabályrendszerek), társadalmi struktúrák (középosztály és jóléti állam)
A globalizáció fő összetevői A társadalmi feltételek globalizációja
kultúra, szokások, alapvető paradigmák általános elvárások, hogyan „kezeljék” az embert
A globalizáció fő összetevői A szervezetek globalizációja
Állami szervezetek nemzetközivé válása, Non--profit szervezetek (NGO) nemzetközivé Non válása nemzetközi vállalatok új, és növekvő szerepe
Demográfiai változások 20502050-ig
A globalizáció mozgatórugói 1. A piacok egyre növekvő konvergenciája összeolvadása
A fogyasztói igények hasonulása Az un. globális fogyasztó és a globális disztribúciós csatornák kialakulása. A marketing módszerek és modellek globálissá válása és emiatt globális alkalmazhatóságuk növekvő mértéke
2. A globális működéssel elérhető költségköltség-előnyök jelentőssé válása.. válása
A méretméret-gazdaságosság globálisan érvényesül A források globális megszervezéséből fakadó hatékonyság Az egyes országokban elérhető egyedi költségköltség-előnyök kihasználása ( pl: alacsony munkaerő-- vagy szállítási költség ) munkaerő Az egyre növekvő fejlesztési költségek megosztása A tanulási görbe és a kompetenciák globális hasznosítása A globális logisztika és elosztás kiaknázása.
A globalizáció mozgatórugói 3. A kormányok globalizációt segítő politikái akciói
Kereskedelempolitikai kedvezmények A termékek és az infrastruktúra műszaki szabványait érintő politikák, amelyek a rendszerek összekapcsolhatóságát alapozzák meg. A betelepülést támogató kormányzati politikák és szabályozás
4. A globális verseny következményei:
A kölcsönös globális függés állapotának kialakulása. Globális versenytársak megjelenése Az export és import magas szintje
A globalizáció és a munkaerő diverzitása A munkaerő 100 éve
Alacsony képzettség Mechanikus munka – géprendszer Kiszolgáltatott foglalkoztatás Kevés saját vagyon Férfi munkaerő Ifjúkortól, öregkorig munka (kevés nyugdíj)
A következmény:
Tudományos menedzsment X elmélet Saját nemzeti kultúra
A globalizáció és a munkaerő diverzitása
A munkaerő 50 éve Középfokú képzettség, sok helyi betanítás Géprendszer és fejlettebb technológia – és növekvő csoportmunka Középosztályosodás (növekvő saját vagyon: lakás, autó, biztosítás, befektetés) Biztonságosabb, és hosszú idejű foglalkoztatás igénye Férfi és női munkaerő Igény a szabadságra és a rugalmasabb foglalkoztatásra Munkába állás 20 évesen, öregkori nyugdíjnyugdíj-ellátás Következmény: Emberi kapcsolatok iskola Maslow szükségletszükséglet-hierarchia X/Y elmélet Növekvő kulturális és munkajogi diverzitás (de elsősorban a közeli országokban)
A globalizáció és a munkaerő diverzitása (3) A munkaerő 20002000-ben Termelő és szolgáltató egységek szerte a világon.
Eltérő civilizációk és eltérő nemzeti kultúra Amerika Dél--amerikai Dél Nyugat--európai Nyugat Kelet--európai Kelet Közel--keleti Közel Távol--keleti (Kína és India) Távol Japán Eltérő képzettség Magasan--képzett Magasan Középfokú képzettségű Alsó fokú képzettségű Sokféle képzettségűek egy csoportban
A globalizáció és a munkaerő diverzitása
Eltérő aspirációk Önmegvalósítást igénylő Megbecsülést igénylő Pénzt igénylő Állandó váltás igénye vagy éppen stabilitás igénye Eltérő vagyoni háttér Eltérő foglalkoztatási szokások és igények A hagyományos foglalkoztatást kedvelők (elfogadók) Rész--munkaidő Rész Otthoni (távmunkát) munkát igénylők Rugalmas munkaidőt igénylők Szabadságot igénylők (időben és viszonyokban) Megváltozott munkaképességűek Idősek (nyugdíj kora utániak) Előnyben részesítik a hosszú távú foglalkoztatást
Az emberi erőforrás menedzsment két alappillére:
2011.04.05.
Az emberek jelentik az üzleti siker és a szervezet változásképesség sarokkövét A emberek személyes sikerének, boldogulásának is meghatározó eleme, hogy mennyire értelmes, személyes fejlődésüket és anyagi igényeiket kielégítő munkát végezhetnek Dr Gősi Zsuzsanna
17
A vállalati erőforrások 4M modellje
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
18
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
19
A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment (angolul: Personnel/Human Resource Management, rövidítve: P/HRM) definícióját keresve számos megfogalmazással találkozhatunk a szakirodalomban. Ennek illusztrálására álljon itt néhány idézet: * Miner 19771977-ben megjelent munkájában a következőképpen fogalmaz:„Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management) a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik.” * Az American Management Association (Amerikai Vezetési Társaság) szerint „Ha a menedzsment nem más, mint emberek irányítása, akkor a menedzsment munka nem több, mint személyzeti munka.” * Egy másik szerző szerint „a személyzeti/emberi erőforrás menedzsment olyan, a szervezeten belül teljesített funkció, amely a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében biztosítja az alkalmazottak leghatékonyabb alkalmazását”. * Egy amerikai definíció szerint „a P/HRM: a személyes és a szervezeti célok egyidejű maximalizálására tervezett programok, funkciók, tevékenységek összessége”. 2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
20
Az eszközök és az emberek szerepe a vállalkozásokban Az eszközök lehetővé teszik a termék előállítását. („Assets makes things possible”) Az emberek létrehozzák a termékeket, kiszolgálják a fogyasztót. („Peoples makes things happen”) De, a legnagyobb menedzsermenedzser-hazugság: „A legfőbb értékünk az ember”
Az emberi erőforrás menedzsment céljai
Magas teljesítmény Minőségi termék Megfelelő számú, a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazott foglalkoztatása. Kontrolált munkaerő költség Alacsony szintű fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint Olyan munkafeltételek, amelyek biztosítják az alkalmazottaknak az elégedettségét és az önértékelés lehetőségét Megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak.
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
22
A gazdálkodó szervezetek alapproblémája Hogyan lehet átlagos alkalmazottakból, átlagon felüli (kiváló) teljesítményt „kihozni”? Szoros ellenőrzéssel, vagy ellenkezőleg, nagyobb autonómiával? A személy és a szervezet megfelelő párosításával? Az egyéni, és a szervezeti célok összehangolásával? Keménykezű vezetéssel, vagy a csoport felhatalmazásával? Pénzre, elismerésre, tekintélyre, vagy autonómiára alapozni az ösztönzési rendszert? Jó munkahelyi légkör kialakításával, vagy keménykezű és határozott vezetéssel? A megfelelő munkakör tervezéssel, vagy a spontaneitás lehetővé tételével? A szervezeti felépítés egyértelműséget, vagy rugalmasságot tükrözzön? A válasz az elmúlt évtizedben még bonyolultabbá vált, mert a munkaerő egyre kevésbé homogén. Ami az egyiknél beválik, a másiknál nem működik.
Az emberi erőforrás menedzsment konkrét céljai
Segíteni a szervezetet gazdasági és társadalmi céljainak elérésében, Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit, Biztosítani a munkavállalók elégedettségét, és önmegvalósítását, Közvetíteni a szervezet elvárásait és céljait a munkavállalók felé, Segíteni az etikai elvek, és gyakorlat érvényesülését, Olyan módon megvalósítani a változásokat, amely mind a szervezet, mind pedig a dolgozók számára elfogadható, A munkahelyi légkört olyanná formálni, amely ösztönzővé teszi a foglalkoztatást.
Mit csinál tehát egy HR vezető?
Állás hirdetés ír, Interjút készít, Szervezi az új alkalmazottak betanítását, Áttekinti a munkaügyi szabályokat, Felméri a képzési igényeket, Kiválasztja a képzési programokat, és intézményeket, Javaslatot tesz a bérpolitikára, Megtervezi a teljesítményértékelési rendszert, Egyeztet és tanácsot ad a vonalbeli vezetőnek HRHR-el összefüggő problémáik megoldására, Felméri az elégedettségi szintet, Tárgyal a szakszervezetekkel a lehetséges béremelésről, és a Kollektív szerződésről, Elemzi a munkabiztonsági helyzetet, és a balesetek okait, Folyamatosan alkalmazza és fejleszti a HRHR-es informatikai rendszert, és főként mindezeket „leadminisztrálja”, és számítógépen hozzáférhetővé teszi az illetékeseknek
Az emberi erőforrás menedzsment fő területei Hasznosítás
Fejlesztés
Környezet
Munkaerő--tervezés Munkaerő
Képzés, betanítás
MunkaMunka-kör elemzés, és fejlesztés
Toborzás, kiválasztás, és leépítés
Továbbképzés
SzervezetSzervezet-, és kultúra--fejlesztés kultúra
Alkalmazás és beillesztés
Vezetés--fejlesztés A szabályVezetés szabály-rendszer fejlesztése
Bérezés és Karrier-Karrier teljesítmény--értékelés, menedzsment teljesítmény
Munkaügyi kapcsolatok, és munka--biztonság munka
Konfliktus--kezelés Konfliktus
Munkaügyi informatika fejlesztése
Képessé tétel (empowerment)
Az emberi erőforrás gazdálkodás modellje
Befolyásoló tényezők CÉLOK
Külső tényezők
•Szervezeti célok segítése •A munkaerő biztosítása •Hatékony foglalkoztatás
Funkciók Belső tényezők
Történelmi előzmények
•Munkaerő-tervezés •Munkakör elemzés •Toborzás •Beillesztés •Ösztönzés •Teljesítmény-értékelés •Képzés •Fegyelmezés és panasz •Konfliktus-kezelés •Munkaügyi kapcsolatok
A szervezetek munkaerőmunkaerő-gazdálkodását befolyásoló külső tényezők
Népesség, gazdasági fejlettség, Foglalkoztatási struktúra, Munkaerő--piac, és a munkanélküliség Munkaerő Az üzleti élet globalizálódása Jogi és üzleti környezet, Kulturális hagyományok, Regionális tendenciák, A globális gazdaság helyzete
A szervezetek munkaerőmunkaerő-gazdálkodását befolyásoló belső tényezők
Az iparág jellegzetességei, Az iparág stratégiai helyzete, A szervezet jellemzői (technológia, kultúra, méret, elhelyezkedés), A szervezet stratégiai helyzete, A munkaköri szerkezet, Az alkalmazottak jellemzői (képességek, értékek, preferenciák)
Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégia kapcsolata A stratégiai alapkérdései
Az EEM ebből következő problémája
Milyen „üzletben” vagyunk?
Milyen típusú emberekre van szükség ebben az „üzletben”?
Hová igyekszünk?
Milyen típusú szervezetre van szükség, hogy eljuthassunk oda?
Melyek a vállalkozás stratégiai helyzete (a SWOT meghatározó elemei)?
Milyen mértékben befolyásolják ezeket az EEEE-ok?
Milyen alapvető stratégiai kérdésekkel kell szembenézni?
Miben segíthetnek ezek megoldásában az EEEE-ok?
Melyek azok a kritikus tényezők, amelyektől függ, elérjükelérjük-e a céljainkat?
Mennyire függenek ezek az emberi erőforrások aktuális mennyiségétől, és minőségétől?
Az emberi erőforrás „benchmark” jellemzői Emberi erőforrás jellemzők
Alsó 10%
Felső 10%
EEM stratégia megléte
5%
47%
Kvalifikált jelöltek a meghirdetett állásokra
8%
37%
Belső pályázóval betöltött állások
35%
61%
Újak számára szervezett tréningek
35 óra
117 óra
Meglevők számára szervezett tréningek
13 óra
72 óra
Ösztönző bérezés alkalmazása
28%
84%
Rendszeres teljesítményértékelés
41%
95%
Visszajelzések több forrásból
4%
52%
Munkacsioportok alkalmazésa
11%
42%
Munkavállalói fluktuáció
34%
21%
Értékesítés munkavállalónként
158 e $
617 e $
Az EEM hatékonyságának összetevői
Magas szervezeti teljesítmény A termékek és szolgáltatások magas minősége Hatékony foglalkoztatás A munkaerő költségek ellenőrzött szinten tartása Alacsony fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint A dolgozók elégedettségét megalapozó munkafeltételek Megfelelés a törvényeknek és a jogszabályoknak Előre vivő elvek és módszerek alkalmazása
Az EEM tevékenységek hatékonyságát jelző mutatók
A teljesítmény és a minőség szintje Jogszerűség Elégedettség Hiányzások Fluktuációk A panaszok száma A fegyelmi intézkedések száma Balesetek száma Sztrájkok száma
Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődésének fő okai 1.
2.
3.
4.
A „tudás„tudás-intenzív” iparágak a fejlődés meghatározó tényezőivé váltak A termékekben/szolgáltatásokban egyre nő a szellemi munka részaránya A technológiák bonyolultabbá válásával egyre fontosabb az azt működtető ember tudása, felkészültsége és motivációja, A stratégiai meghatározó tényezője lesz a kompetencia (a munka során felhalmozott képességek)
Az EE felértékelődésének jele Az emberi (humán) tőke egyre többféle fogalom formájában kerül elő: Tudástőke (knowledge capital) Intellektuális tőke (intellectual capital) Goodwill, know how, Immateriális javak, (immaterial, or intangible capital) Kapcsolati tőke, (relationship capital) Ügyfél tőke, (client capital) Szervezeti tőke, (organizational capital) Információs tőke, (informational capital) Társadalmi tőke , (social capital) Kulturális tőke (cultural capital)
Az EE felértékelődésének jele A szolgáltatások a nemzetgazdaság meghatározó részévé válnak.
A szolgáltatások részaránya eléri a nemzetgazdaság 6565-70%70%-át, A szolgáltatásokban a érték létrejötte alapvetően a frontfront-vonalbeli embereken múlik. Döntően az ő teljesítményükön múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, A munkavállalókra fordított kiadások mértéke viszonylag nagy, kompetenciájuk döntő jelentőségű, Emiatt a személyi jellegű kiadások aránya a tőkeköltségekhez viszonyított magas, Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása
Különböző szolgáltatások folyamata
Beteg, a problémájával
Szolgáltatást nyújtani = • A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. • A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás „létrehozásában” • A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó „átalakul”, és problémái megoldódnak, •A szolgáltatás értékét az „elfogyasztása” során létrejövő élmény határozza meg
Felkészületlen tanuló
Éhes fogyasztó
Kórház: Orvosok, berendezések
Iskola: Tanárok, könyvek
Étterem: Konyha, kiszolgáló
A gyógyult beteg
Képzett tanuló
Jóllakott, és kielégített fogyasztó
Az ipari és a szolgáltatási szektor eltérése
Bármely üzlet két részb részből áll
Ipari szektor Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika
Szolgáltatási szektor Háttér (gyártás) Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása
Előtér (eladás) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó(Autómárkakereskedés)
A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház )
Az EE felértékelődésének jele Alapvetően átalakul a vállalatok vagyonvagyon-szerkezete: Visszaszorulnak a látható, és „megfogható” vagyon elemek (régen 80%, ma 3030-40%): pénzeszköz, vevőállomány, tárgyi eszközök, Felértékelődnek a „láthatatlan” vagyon elemek (régen 20%, ma 60--70%): 60 Immaterális javak, Kapcsolati tőke, Kompetencia, Szervezeti kultúra
A rendszerrendszer-váltás előidézte változások
Egyértelműen elismerést nyer a munkaerőmunkaerő-piac léte, törvényben szabályozzák azt, és kiépülnek intézményei, A bérszabályozásban megnő a vállalatok autonómiája (szabad bérbéralku), A privatizációval szélesül a magántulajdonosi döntések tere, A külföldi tőke beáramlása fejlettebb munkakultúrát hoz, és új módszerek elterjedéséhez vezet, Megjelenik és jelentős szintet ér el a munkanélküliség, Erőteljesen differenciálódnak a jövedelmek, és szabadabban csaphatnak össze a felek, a konfliktusok elveszítik politikai jellegüket.
Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői a 21. században
Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá válik, A munkaerő diverzitása megnő, Az elkötelezettség erősítése szervezeti, kulturális, és pszichológiai szinten, A kultúra és etika menedzselésének felértékelődése, A konfliktusok hatékony menedzsmentje, A külső kontrollról a hangsúly a belső elkötelezettségre tevődik, Rugalmasság és csoportcsoport-munka támogatása, Vevő--orientáció, Vevő Proaktív beállítódás, Közvetlen kommunikáció
Az emberi erőforrás menedzsment: a felső vezetés feladatai
Meghatározza a vállalati stratégiát, az EEF filozófiát, és az alapvető szemléletet Kialakítja és elfogadja az EEF stratégiát és politikákat Meghatározza a Kollektív Szerződést és ezzel a munkaügyi kapcsolatok vállalati keretét, Ha stratégiai változás szükséges (pl. válság miatt) megadja az EEM változásának irányát
Az emberi erőforrás menedzsment: a közvetlen (vonalbeli) vezetés feladatai
Gyakorolja a vezetői hatalmat és felelősséget (felvesz és elbocsát) Meghatározza teljesítménykritériumokat és a elbírálja a teljesítményt Meghatározza a dolgozók konkrét feladatát Fegyelmez, dicsér, ösztönöz, és támogat
Az emberi erőforrás menedzsment: a személyzeti vezetés (törzskari) feladatai
A EEF politikát folyamatosan elemzi, ellenőrzi, betartatja a szabályokat, és – ha szükséges – újraalkotja, A szakmai kérdésekben tanácsot ad a vonalbeli vezetésnek Meghozza a szakmai döntéseket és végrehajtja a programokat Elvégzi a reá háruló gyakorlati munkát (a szükséges adminisztrációt)
Személyzetfejlesztés 2007 - Magyarország Személyzetfejlesztési politika 45,39% 37,27%
50,00% 40,00% 30,00%
17,34%
20,00% 10,00% 0,00% Van
2011.04.05.
Nincs, de tervezzük
Dr Gősi Zsuzsanna
Nincs
45
Emberi erőforrás tervezés .
Az emberi erőforrás tervezés stratégiai választásai
A szervezet választhat, hogy az emberi erőforrás terve proaktív vagy reaktív. (Igényeket előre jelez vagy akkor reagál, amikor az igények jelentkeznek.) Skálaszélesség – szűk, ha csak személyzetbővítés - széles, ha személyzetbiztosítás, képzés, javadalmazás… Formalizáltság – vezetők fejében vagy számítógépes támogatás ….
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
47
Az emberi erőforrás tervezés stratégiai választásai
Kötődés az üzleti és stratégiai tervhez – laza vagy teljesen integrált Flexibilis--e a terv – Flexibilis
több terve a változatos jövő függvényében egy változat
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
48
Emberi erőforrás tervezés fázisai
2011.04.05.
Elemzés Akcióterv
Dr Gősi Zsuzsanna
49
Jelenlegi emberi erőforrás kondíciók értékelése
Jelenlegi személyzeti tevékenységek felmérése A munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése Az alkalmazottak és teljesítendő munka közötti megfelelés elemzése
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
50
Munkaerő--tervezés Munkaerő
A munkaerő vagy létszámterv, amelynek középpontjában a szervezet célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Egyszerűen: hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet számára.
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
51
Az elemzéshez ismerni kell
hány dolgozója van a szervezetnek? milyen kvalifikációval rendelkeznek? milyen életkorúak? mennyi a fizetésük? hány státusz betöltetlen? mi mást tudnak csinálni? milyen ütemben távoznak az emberek? milyen ütemben veszik fel a dolgozókat?
2011.04.05.
milyen korlátai vannak a kategóriák közötti belső mozgásoknak? a ki nem használt szakismeretet a munkakörökkel kapcsolatos szakszervezeti szabályokat a teljesítményértékelés adatait a hiányzási és táppénzadatokat a létszám és bérkeretet
Dr Gősi Zsuzsanna
52
Később igények
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
53
A létszámigény meghatározásának technikái (kereslet meghatározása)
Objektív módszerek
Trendelemzés Arány elemzés Korreláció elemzés Munkatanulmányok
Szubjektív módszerek
Szakértői becslés Delphi módszer
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
54
Trendelemzés
Áttekintjük az utóbbi kb. 5 év létszám alakulási trendjeit (összesen, illetve csoportonként)
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
55
Arányelemzés
Viszonyszám segítségével meghatározni létszám. Praktikus könnyen érthető módszernek tartják. Pl. árbevétel arányában vagy 10 mérnök mellé két technikus 10 sportoló mellé egy sportorvos ☺ (sportpszichológus)
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
56
Korrelációelemzés
A módszer két vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál, melynek segítségével számszerűsíthető a létszám alakulást befolyásoló tényezők jövőbeli hatása. (időtanulmányok pl.)
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
57
Szakértői becslés, megítélés
E módszer gyakorlatilag a múltbeli tapasztalatokon és vállalati terven alapuló menedzseri becslés a jövőbeli munkaerőigényre. Menedzseri vélemény vagy következtető módszert neves viseli.
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
58
Delphi--módszer Delphi
Vezetői/szakértői vélemények összegyűjtésére, ütköztetésére, közelítésére alkalmas szellemi alkotó technika. A szakértők/vezetők névtelenül és egymástól függetlenül írásban válaszolt a létszámigénnyel kapcsolatban feltett kérdésekre. Majd visszacsatolás útján közelítik a véleményeket.
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
59
Belső munkaerőmunkaerő-kínálat előrejelzése
Szakértelemleltár, menedzsment--leltár menedzsment elemzés Fluktuációelemzés
Nyugdíjazás Felmondás Elbocsátás Kilépés közös megegyezéssel
2011.04.05.
Belső mozgások elemzése
Dr Gősi Zsuzsanna
Előléptetés Visszaminősítés Áthelyezés
60
Külső munkaerő munkaerő--kínálat elemzése
A vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások Tömegközlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta Helyi oktatási rendszer kibocsátási számai Múltbéli tapasztalat a hiányszakmákról
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
61
Kínálatelemzés technikái
Személyzeti leltár (szakértelem leltár) – a szervezetben dolgozók neve mellett a szakképzettséget, továbbképzéseket is feltűntetik….. (jelenlegi állapot) Utánpótlási ábra, utódlási kártya – szervezeti kulcspozíciók figyelembevételével feltünteti az előrelépési és utódlási lehetőségeket Átmeneti valószínűség mátrix, Markov analízis (egy mátrix segítségével mutatják be az előre lépési lehetőségeket és a különböző irányú mozgásokat)
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
62
Akciótervek a felesleg megszűntetésére
Felvétel befagyasztása Természetes fogyás, lemorzsolódás Előnyugdíj--ösztönzés Előnyugdíj Átképzés Munkahét csökkentés Elbocsátások Tömeges létszámleépítés
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
63
Akciótervek hiány megszűntetésére
Felvétel Visszahívás Átképzés Vállalkozói szerződések Termelékenységfokozás Előléptetések Túlóra Részmunkaidő növelése
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
64
Emberi erőforrás értékelés auditálás
EEM stratégia 5 P modellje Szervezeti stratégia Belső jellemzők és hatások
Külső jellemzők és hatások
Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai tevékenységei EE filozófia A szervezet hogyan bánik az emberekkel, hogyan értékeli őket (Philosophy) EE politikák Az üzleti és emberi erőforrás programok céljait meghatározó politikák (Policies) EE programok Az emberi erőforrás megváltoztatását célzó erőfeszítések, programok (Programmes) EE gyakorlat A különböző szerepeket ellátó személyek motiválása (Practices) EE folyamat A fenti tevékenységek végrehajtásának meghatározása (Progress) 2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
66
Az értékelés stratégia kérdései
Milyen jellegű értékelést végzünk? Mit értékeljünk? Ki értékeljen? Milyen módszereket alkalmazzunk? Miért értékeljünk?
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
67
Értékelés jellege
Egyik fő célja: hatékonyág , eredmény kritérium. Helyes dolgokat tenni abban az értelemben, hogy milyen eredményt érünk el. Módszere az un. Auditálás. Másik lehetséges cél a gazdaságosság: jól tenni a dolgokat abban az értelemben, amit csinálunk. - Tervezést megalapozó értékelés.
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
68
Mit értékelhetünk? Személyzeti szervezetre. Személyzeti funkciókra. Személyzeti eljárásokat. Személyzeti technikát. Személyi állományt.
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
69
Értékelés résztvevői Belső szakértők Külső konzultáns cég tagjai Szervezeti tagok Csúcsvezetés tagjai Vonalbeli vezetők
2011.04.05.
Dr Gősi Zsuzsanna
70
Értékelési módszerek
2011.04.05.
Viszonyszám elemzés vagy mutatószám menedzsment Kulcscélok Hangulat jelzők és felmérések Minőségmenedzsment
Dr Gősi Zsuzsanna
71
