Goederenstroombesturing bij Hoek Loos

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Onderzoek naar een passend besturingsconcept voor cilindergassen

Afstudeercommissie Drs. J.H.R. van Duin Ing. D. Nijendijk Prof. dr. H.G. Sol Dr. ir. A. Verbraeck

(sectie Transportbeleid en Logistieke Organisatie) (Hoek Loos, afdeling Operations) (sectie Systeemkunde) (sectie Systeemkunde)

C.J. Verdoorn Schiedam, augustus 1998 Technische Universiteit Delft Faculteit der Technische Bestuurskunde

Voorwoord In de periode van januari tot en met augustus 1998 is in het kader van de studie Technische Bestuurskunde een afstudeeronderzoek uitgevoerd, waarbij na analyse van diverse problemen, de mogelijkheden onderzocht zijn voor toepassing van een besturingsconcept voor cilindergassen bij Hoek Loos. Dit rapport is het resultaat van dat onderzoek. Bij het uitvoeren van het onderzoek en bij de totstandkoming van dit rapport, hebben verschillende mensen een belangrijke bijdrage geleverd. Mijn begeleiders van de Faculteit Technische Bestuurskunde, de heer Verbraeck en de heer Van Duin en mijn afstudeerhoogleraar, de heer Sol wil ik hartelijk bedanken voor de opbouwende kritiek die ik gedurende het hele afstudeertraject van hen heb ontvangen. Hoek Loos wil ik danken voor de mogelijkheid die zij mij geboden heeft voor het uitvoeren van een afstudeeronderzoek. In het bijzonder wil ik de heer Nijendijk bedanken voor de gegeven begeleiding. Daarnaast wil ik de medewerkers van de afdeling Operations en andere medewerkers die ik gesproken heb, danken voor hun medewerking en de informatie die ik van hen ontvangen heb. Tenslotte wil ik ook familie en vrienden bedanken voor hun steun tijdens mijn gehele studie en in het bijzonder tijdens mijn afstuderen.

Schiedam, augustus 1998 Christa Verdoorn

Samenvatting Hoek Loos is producent en leverancier van zowel technische en medische gassen. Eén van haar activiteiten is het vullen van cilinders met diverse gassoorten. Dit gebeurt op een vijftal locaties in Nederland. Omdat niet iedere locatie alle gassoorten vult, bevoorraden de diverse locaties elkaar. Voor de distributie van gevulde cilinders naar klanten maakt Hoek Loos gebruik van depothouders. Hiervan zijn er ongeveer tachtig in Nederland. In de nabije toekomst zullen de vijf regiokantoren vervangen worden door een centrale vestiging. Met betrekking tot de logistieke structuur van cilindergassen doen zich op een aantal gebieden problemen voor, waardoor verbeteringen op deze gebieden mogelijkheden bieden voor besparingen. De verschillende problemen zijn grotendeels te herleiden tot het ontbreken van een integrale logistieke besturingswijze. Het ontwikkelen van een integrale logistieke besturingswijze ondersteund door een planningssysteem lost een aantal van de problemen op. Het planningsconcept dat het meest geschikt is voor Hoek Loos, is Distribution Requirements Planning (DRP-I). DRP is de functie die zich bezighoudt met het bepalen van de in tijd gefaseerde behoefte tot herbevoorrading in distributiepunten. De sommatie van de verschillende behoeftes resulteert uiteindelijk in een behoefte bij de leverancier of eigen productielocatie. Bij Hoek Loos betekent dit dat de klantenvraag uiteindelijk de behoefte bij de vullocatie of externe leverancier bepaalt. Voor het automatiseren van dit besturingsconcept bestaan verschillende mogelijkheden. Ten eerste kan een DRP-module geprogrammeerd worden die aansluit bij het huidige, zelf ontwikkelde Gassen Informatie Systeem (GIS). Ten tweede kan een standaard voorraadbeheersingspakket gebaseerd op DRP aangeschaft worden. Hierbij moet een koppeling gemaakt worden met GIS. Tenslotte kan ook een Enterprise Resource Planning (ERP) pakket geïmplementeerd worden, omdat DRP hier onderdeel van uitmaakt. Een dergelijk pakket grijpt echter op een veel breder terrein aan dan alleen logistiek en is gezien de doelstelling te uitgebreid. De grootste voordelen van het werken met DRP zijn dat een voorraadverlaging gerealiseerd kan worden en dat voorraadfluctuaties minder worden. Voor de regio Groningen is voor één maand bepaald wat het voorraadverloop met DRP zou zijn geweest. Hieruit kwam naar voren dat bij een aantal depots de afzet van bepaalde artikelen zo laag was dat een DRP-planning hier niet goed toe te passen was. Een aantal depots was zelfs zo klein dat DRP voor geen van de artikelen toe te passen was. Voor die depots en artikelen waarbij DRP wel toe te passen was, werden goede resultaten behaald.

De gevonden resultaten voor Groningen zijn op basis van afzetten doorgetrokken naar landelijke resultaten. Aangezien Groningen relatief veel kleine depots heeft, kan bij de overige regio's DRP bij meer depots en meer artikelen toegepast worden. De conclusie is dan ook dat DRP een geschikt planningsconcept is om toe te passen bij Hoek Loos. Er moet echter kritisch bekeken worden welke depot-artikel combinaties volgens DRP gepland moeten worden en welke niet. Aangezien op veel depots de voorraad volle cilinders voor ongeveer de helft bestaat uit artikelen die niet zoveel verkocht worden, verdient het de aanbeveling kritisch te kijken naar de verdeling van voorraden over de depots en het centrale voorraadpunt. Waarschijnlijk kan veel bespaard worden door de logistieke structuur zodanig aan te passen dat niet meer alle artikelen door alle depots op voorraad worden gehouden. Het verdient de aanbeveling eerst vervolgonderzoek uit te voeren naar een verandering van de depotstructuur. Vervolgens kan aan de hand van de resultaten en de nieuwe centrale organisatiestructuur een kosten-baten analyse uitgevoerd worden voor toepassing van DRP. Op grond van deze kosten-baten analyse kan dan bepaald worden of al dan niet overgegaan wordt tot invoering van DRP.

Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Lijst van gebruikte afkortingen 1

Inleiding ................................................................................................................. 11 1.1 Geschiedenis ...................................................................................................... 11 1.2 Activiteiten........................................................................................................... 11 1.3 Bronnen............................................................................................................... 11 1.4 Levering .............................................................................................................. 12

2

Probleemformulering............................................................................................ 13 2.1 Probleemschets .................................................................................................. 13 2.2 Afbakening .......................................................................................................... 15 2.3 Doelstelling.......................................................................................................... 16 2.4 Aanpak ................................................................................................................ 16

3

Organisatie ............................................................................................................ 19 3.1 Organisatiestructuur............................................................................................ 19 3.2 Omgeving............................................................................................................ 20

4

Theoretisch kader ................................................................................................. 21 4.1 Inleiding............................................................................................................... 21 4.2 Het fysieke logistieke proces............................................................................... 22 4.3 De logistieke besturingswijze .............................................................................. 23 4.4 De logistieke organisatie ..................................................................................... 24 4.5 De logistieke informatiesystemen ....................................................................... 24 4.6 Integrale goederenstroombesturing .................................................................... 24 4.7 Informatievoorziening.......................................................................................... 25

5

Logistieke structuur ............................................................................................. 27 5.1 Het fysieke logistieke proces............................................................................... 27 5.1.1 Distributie ..................................................................................................... 29 5.1.2 Retourstromen.............................................................................................. 30 5.1.3 Grondvorm ................................................................................................... 30 5.1.4 Klantenorder-ontkoppelpunt ......................................................................... 32 5.2 De logistieke besturingswijze .............................................................................. 34 5.2.1 Bestelmethode ............................................................................................. 35 5.3 De logistieke organisatie ..................................................................................... 37 5.4 De logistieke informatiesystemen ....................................................................... 38 5.4.1 SAP .............................................................................................................. 38 5.4.2 Gassen Informatiesysteem (GIS) ................................................................. 38 5.4.3 Gasonline ..................................................................................................... 39 5.5 Integrale goederenstroombesturing .................................................................... 39 5.6 Informatievoorziening.......................................................................................... 40

6

Probleemanalyse ................................................................................................... 41 6.1 Prestatie-indicatoren............................................................................................ 41 6.2 Afzet .................................................................................................................... 42 6.2.1 ABC-analyse................................................................................................. 42 6.2.2 Eigendomscilinders....................................................................................... 43 6.2.3 Tijdreeksanalyse........................................................................................... 45 6.2.4 Informatie en automatisering ........................................................................ 45 6.3 Cilinderpark ......................................................................................................... 46 6.4 Voorraad.............................................................................................................. 47 6.4.1 Voorraadhoogte ............................................................................................ 47 6.4.2 Samenstelling voorraad ................................................................................ 48 6.4.3 Doorlooptijd................................................................................................... 49 6.5 Logistieke organisatie.......................................................................................... 50 6.5.1 Organisatiestructuur ..................................................................................... 50 6.5.2 Depothoudersnetwerk................................................................................... 51 6.6 Distributieanalyse ................................................................................................ 52 6.7 Diagnose ............................................................................................................. 52 6.7.1 Oplossingsrichting ........................................................................................ 54

7

Besturingsconcept ................................................................................................ 55 7.1 Centrale organisatie ............................................................................................ 55 7.2 Beheersing logistiek proces................................................................................. 56 7.3 Besturingsconcepten ........................................................................................... 59 7.4 Keuze .................................................................................................................. 60

8

Distribution Requirements Planning ................................................................... 63 8.1 Aanleiding ontwikkeling DRP............................................................................... 63 8.2 Besturingsfilosofie ............................................................................................... 63 8.3 Wat valt niet onder DRP ...................................................................................... 66 8.4 Voorbeeld ............................................................................................................ 67 8.5 Functionele eisen ................................................................................................ 68 8.5.1 Registratieve functies ................................................................................... 69 8.5.2 Planningsfuncties.......................................................................................... 69 8.5.3 Operationele beheersfuncties....................................................................... 70 8.5.4 Overig ........................................................................................................... 70 8.6 Voorwaarden voor succesvolle toepassing DRP................................................. 70 8.7 Voor- en nadelen van DRP.................................................................................. 73 8.7.1 Voordelen ..................................................................................................... 73 8.7.2 Nadelen ........................................................................................................ 74

9

Toepassing DRP .................................................................................................... 77 9.1 Afbakening........................................................................................................... 77 9.2 Aansluiting ........................................................................................................... 77 9.3 Toepassingsvoorwaarden ................................................................................... 79 9.4 Functionele eisen ................................................................................................ 82 9.4.1 Registratieve functies ................................................................................... 83 9.4.2 Planningsfuncties.......................................................................................... 83 9.4.3 Operationele beheersfuncties....................................................................... 84 9.5 Informatie............................................................................................................. 84

9.6 Informatiesysteem............................................................................................... 85 9.7 Gevolgen............................................................................................................. 86 10 Ex-ante evaluatie DRP-I ........................................................................................ 87 10.1 Werkwijze.......................................................................................................... 87 10.2 Berekeningen.................................................................................................... 88 10.3 Resultaten......................................................................................................... 91 10.4 Landelijke resultaten ......................................................................................... 92 10.4.1 Depots .......................................................................................................... 93 10.4.2 Centrale locatie ............................................................................................ 93 10.5 Conclusie .......................................................................................................... 94 11 Conclusies en aanbevelingen.............................................................................. 97 11.1 Conclusies ........................................................................................................ 97 11.2 Aanbevelingen .................................................................................................. 98 11.3 Vervolgtraject .................................................................................................. 100 11.4 Afsluiting ......................................................................................................... 100

Lijst van gebruikte afkortingen

COS DOL dp DRP-I DRP-II ERP GH GIS KK KOOP KW L.E. LG MM MRP-I MRP-II PDM rg SKU VL Q S 300 ZTV

Cilinder Onderhoud Schiedam project Depot On Line depot Distribution Requirements Planning Distribution Resources Planning Enterprise Resource Planning aanduiding status cilinder: gashouder Gassen Informatie Systeem artikelcode: droogijs klantenorder-ontkoppelpunt aanduiding status cilinder: kwaliteit laadeenheden aanduiding status cilinder: leeg Materials Management Material Requirements Planning Manufacturing Resources Planning Physical Distribution Management regio Stock Keeping Unit aanduiding status cilinder: vol artikelcode: overige artikelcode: stikstof tubetrailer Zuurstof Thuis Voorziening

Inleiding

1 Inleiding Dit rapport is het resultaat van de afstudeeropdracht die bij Hoek Loos is uitgevoerd. Dit hoofstuk geeft een beeld van de organisatie Hoek Loos en haar activiteiten.

1.1

Geschiedenis

Hoek Loos is in 1971 ontstaan uit de fusie tussen de NV W.A. Hoek's machine- en zuurstoffabriek (opgericht in 1907) en G.L. Loos & Co, zuurstoffabrikant. Het bedrijf breidde zich uit naar de Verenigde Staten (onder de naam Holox) en België, waar inmiddels een zelfstandige vestiging bestaat. Verder ging Hoek Loos samenwerkingsverbanden aan met bedrijven in Duitsland, Frankrijk en Luxemburg. In 1992 nam het Duitse Linde A.G. een meerderheidsbelang in Hoek Loos. Het Linde concern is wereldwijd actief met onder meer de levering van technische gassen en proces- en installatietechniek.

1.2

Activiteiten

Hoek Loos produceert en levert zowel technische als medische gassen. Zij is actief op verschillende markten: • • • • • • •

gezondheidszorg, bijv. zuurstofvoorziening voor thuispatiënten (ZTV) koelmarkt, bijv. het ozon-vriendelijke SUVA® metaalmarkt, bijv. gassen voor alle las- en snijtoepassingen chemie, bijv. procesgassen laboratoria, bijv. ijkgassen voedingsmiddelenmarkt, bijv. conserveringsgassen milieumarkt, bijv. gassen t.b.v. afvalscheiding

Daarnaast zijn er nog verschillende koudetoepassingen die niet gebonden zijn aan één markt. Cryogene gassen worden bijv. gebruikt bij de opslag van bloed en weefsel, leidingvriezen enz.

1.3

Bronnen

Er bestaan verscheidene gasbronnen (luchtgassen, aardoliegassen, aardgassen e.d.) waaruit op verschillende manieren gassen gewonnen worden. Hoek Loos maakt gebruik van luchtsplitsing voor de productie van gassen (zuurstof, stikstof en argon). Hoek Loos heeft twee productielocaties waar gassen uit lucht gewonnen worden. Gassen die niet door Hoek Loos zelf geproduceerd worden, worden ingekocht bij verschillende leveranciers. Daarnaast worden door menging gasmengsels verkregen.

11

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos

1.4

Levering

De gassen kunnen op verschillende manieren verpakt en getransporteerd worden. Eén van de mogelijkheden is dat het via pijpleidingen direct bij de klant afgeleverd wordt. Dit gebeurt alleen vanaf de productielocaties. Hoogovens bijvoorbeeld wordt op deze manier beleverd. Een andere mogelijkheid is dat het in grote tanks of tubes naar de klant vervoerd wordt (bulktransport). Dit is bijvoorbeeld het geval bij leveringen aan ziekenhuizen of andere grote bedrijven. Op de locatie worden de gassen overgepompt in opslagtanks. Daarnaast is het ook mogelijk dat bepaalde gassen on-site bij de klant geproduceerd worden. In bepaalde gevallen kan dit vanuit kostentechnisch en efficiency-oogpunt aantrekkelijk zijn. De productie geschiedt onder verantwoordelijkheid van Hoek Loos en kan in bepaalde gevallen op afstand vanuit IJmuiden gestuurd worden. Een andere mogelijkheid is de verpakking in cilinders, waarbij de gassen sterk samengeperst in een cilinder zitten. De cilinders zijn verkrijgbaar in verschillende formaten. Aan de kleur van de cilinder is te zien om welk soort gas het gaat. Verder zit in iedere cilinder ook een inslag die betrekking heeft op de soort gas, de zuiverheid, de hoeveelheid e.d. Daarnaast zijn ook gegevens opgenomen op een stickeretiket. De cilinders worden vaak (per 12, 16 of 32) in pallets vervoerd. Ook kunnen cilinders samengevoegd worden in één pakket met één aansluiting. De meeste cilinders zijn eigendom van Hoek Loos en worden door klanten gehuurd, maar het is ook mogelijk dat klanten hun eigen cilinders bij Hoek Loos laten vullen.

12

Probleemformulering

2 Probleemformulering Bij Hoek Loos doet zich een aantal problemen voor die hieronder kort beschreven worden. Na de probleemschets zal in paragraaf 2.2 een eerste afbakening gemaakt worden. In paragraaf 2.3 volgt de doelstelling van dit onderzoek, waarna de aanpak besproken zal worden.

2.1

Probleemschets

Hoek Loos bekleedt momenteel een vooraanstaande en concurrerende positie op de (cilinder-) gassenmarkt. Doordat de concurrentie toeneemt en de prijzen harder dalen dan de kosten komt deze positie in gevaar. Er zijn verschillende manieren waarop Hoek Loos zijn rentabiliteit veilig kan stellen. Ten eerste kan Hoek Loos zich meer gaan onderscheiden van zijn concurrenten. Punten waarop Hoek Loos zich kan onderscheiden, zijn servicegraad, toegevoegde waarde diensten en prijsstelling. De kwaliteit van het product gas is geen concurrentiemiddel, omdat deze eenduidig is. Een andere manier waarop Hoek Loos zijn rentabiliteit veilig kan stellen, is door een structurele kostenvermindering. Kostenvermindering kan onder andere gerealiseerd worden door te besparen op logistieke kosten. Lagere logistieke kosten kunnen bereikt worden door een efficiëntere logistieke organisatie. In dit onderzoek zal de ontwikkeling van toegevoegde waarde diensten niet nader onderzocht worden. In andere delen van de organisatie wordt hier al onderzoek naar gedaan. In dit rapport zal aandacht besteed worden aan de mogelijkheden te besparen op logistieke kosten. Aan verhoging van de servicegraad zal niet direct aandacht geschonken worden, maar de uiteindelijk voorgestelde oplossingen zullen minstens dezelfde servicegraad moeten bieden als nu het geval is. Met betrekking tot de logistieke structuur van cilindergassen doen zich op een aantal gebieden problemen voor, waardoor verbeteringen op deze gebieden mogelijkheden bieden voor besparingen. Verpakkingsmogelijkheden Niet ieder soort gas kan op elk regiokantoor gevuld worden, omdat de betreffende vulinstallatie daar niet aanwezig is. Aangezien een cilinder geschikt (gemaakt) is voor één soort gas door de inslag en kleur, moeten lege cilinders dus naar het regiokantoor vervoerd worden waar zij ook gevuld kunnen worden. Voor sommige soorten gas is het aantal beschikbare lege cilinders (soms) niet toereikend om aan de vraag naar volle cilinders te voldoen. Na vulling worden de volle cilinders weer getransporteerd naar die regiokantoren die het bewuste gas niet vullen. Doordat er veel verschillende soorten gassen zijn, zijn er ook veel verschillende cilinders en dus ook veel transportbewegingen tussen regiokantoren. Deze transportbewegingen zullen verder als intercity transport worden aangeduid.

13

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Voorraden De totale (landelijke) voorraad van volle cilinders is aan de hoge kant. Dit komt onder meer doordat er veel voorraadpunten zijn (vijf regiokantoren en zo'n 80 depots), die allemaal hun eigen veiligheidsvoorraden aanhouden en deze ook zelf bepalen. Op de regio's wordt dagelijks gepland wat gevuld, besteld en gedistribueerd moet worden. Deze operationele planning gebeurt steeds voor één dag, waarbij voornamelijk rekening gehouden wordt met het externe doel tijdig leveren van bestellingen. Er wordt echter slechts beperkt rekening gehouden met interne doelen van planning (o.a. minimale voorraad- en ritkosten). Doordat geen inzicht in de toekomstige afzet bestaat, kan niet ingespeeld worden op marktontwikkelingen. Hierdoor komt het externe doel in gevaar. Op de depots wordt minder frequent gepland. Depots hebben vaste dagen waarop zij kunnen bestellen. Afhankelijk van de grootte van het depot is dit één of meerdere malen per week. De voorraad die aangehouden wordt, moet de periode tussen twee leveringen kunnen overbruggen. Daarnaast bestaat een groot deel van de voorraad uit artikelen die weinig gevraagd worden. Verder zijn regelmatig bestelde artikelen niet op voorraad. Het gevolg van de hoge voorraden is dat er veel ruimte op de terreinen in beslag genomen wordt en dat er op dat moment geen inkomsten uit huur over de cilinders ontvangen worden. Eigendomscilinders De meeste cilinders zijn eigendom van Hoek Loos. Er zijn echter ook klanten die zelf cilinders hebben. Deze eigendomscilinders worden bij binnenkomst op het vulstation op basis van inslag uitgesorteerd, waarna zij per gassoort als groep ter vulling worden aangeboden. Eigendomscilinders krijgen voorrang bij het vulproces. Na vulling worden zij apart geplaatst, waarna zij weer vervoerd worden naar de eigenaar. Dit brengt extra werk met zich mee en is lastig, omdat eigendomscilinders niet in één oogopslag te onderscheiden zijn van huurcilinders. Daarnaast vindt registratie van de eigendomscilinder plaats op basis van cilindernummer, zodat altijd te achterhalen is waar en wanneer de fles gevuld of gekeurd is. Transport Transporten worden dagelijks ingedeeld op basis van te distribueren volle cilinders. Hierdoor worden niet alle wagens optimaal beladen en de inzet van wagens niet optimaal benut. Het transport van regiokantoren naar depots wordt over het algemeen door de depothouders verzorgd. Zij ontvangen hiervoor een vergoeding die (gemiddeld) hun volledige transportkosten dekt. Dit transport is ten opzichte van het intercity transport duur. Daarnaast gaat het bij intercity transport vaak om transportbewegingen, die gegenereerd worden doordat niet alle gassoorten op iedere regio gevuld kunnen worden. Dit werd al eerder vermeld bij het deelprobleem verpakkingsmogelijkheden.

14

Probleemformulering Automatisering Het GassenInformatieSysteem (GIS) registreert voornamelijk de goederenstromen. Dagelijks worden bestel- en vulsuggesties gegeven, maar deze worden niet op ieder regiokantoor gebruikt. De suggesties voor vullen en bestellen houden rekening met het actuele voorraadniveau en de minimumvoorraad. Een planning voor de langere termijn, op basis waarvan optimale hoeveelheden besteld, gevuld en getransporteerd kunnen worden, zodat kosten bespaard worden, is er niet. Ook wordt geen gebruik gemaakt van vraagvoorspellingen of afzetprognoses. Daarnaast worden lege cilinders binnen GIS wel geregistreerd, maar hiervoor wordt geen transportsuggestie o.i.d. gedaan.

2.2

Afbakening

Na de eerste afbakening voor wat betreft de oplossingsrichting, nl. besparing op logistieke kosten, zal het systeem nu verder afgebakend worden. Binnen dit onderzoek wordt alleen gekeken naar de stroom van cilinderverpakkingen (zowel vol als leeg) en de informatiestroom die betrekking heeft op deze cilinderverpakkingen. De overige leveringswijzen, zoals beschreven in paragraaf 1.4, zullen buiten beschouwing worden gelaten. Ook de productie van gassen zal buiten beschouwing gelaten worden evenals het transport van de productielocaties naar de regiokantoren. De beschikbaarheid van deze gassen mag als 'verzekerd' worden beschouwd. Verder wordt voor de besparing op logistieke kosten ook niet gekeken naar optimalisatie van de interne logistiek. Omdat binnen dit onderzoek uitgegaan wordt van een nieuwe centrale organisatie zal bij de inrichting van het nieuwe terrein wel aandacht besteed worden aan optimalisatie. De opdracht beperkt zich tot de Hoek Loos-organisatie in Nederland. De cilinderstromen bij de dochterondernemingen (in België en de Verenigde Staten) zullen niet onderzocht worden, aangezien dit zelfstandige bedrijven zijn. De financiële stroom zal buiten dit onderzoek blijven. Aangezien deze stroom niet direct van invloed is op voorraadhoogtes e.d. is het op dit moment niet interessant te onderzoeken hoe deze stromen lopen en hoe deze geadministreerd worden. Hoek Loos heeft als randvoorwaarde gesteld dat het depothoudersnetwerk in stand gehouden moet worden. Door de dichtheid van het netwerk onderscheidt Hoek Loos zich van haar concurrenten.

15

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos

2.3

Doelstelling

De aanleiding van dit onderzoek is het streven van Hoek Loos naar een structurele kostenvermindering. In paragraaf 2.1 is aangegeven dat hiervoor mogelijkheden gezocht zullen worden in het besparen op logistieke kosten. Hiertoe is een aantal problemen geformuleerd dat zich voordoet bij de logistieke structuur van cilindergassen. Het eerste doel van dit onderzoek is het analyseren van de problemen die spelen op het gebied van de logistieke structuur van cilindergassen om vervolgens een diagnose te kunnen stellen die zoveel mogelijk van deze problemen oplost of verbetert. De doelstelling van dit onderzoek wordt dan: "Het analyseren van de problemen die spelen op het gebied van de logistieke structuur van cilindergassen en het kiezen en uitwerken van een oplossingsrichting die zoveel mogelijk van deze problemen oplost of verbetert en zo mogelijkheden biedt voor kostenbesparing." Na analyse is gebleken dat de oplossing gezocht moet worden in toepassing van een logistiek besturingsconcept. Hierdoor kunnen voorraden beter beheerst worden, zodat deze verlaagd kunnen worden. De oplossingsrichting wordt dan: "Het zoeken van een besturingsconcept dat het voor Hoek Loos mogelijk maakt haar voorraden te beheersen en zodoende kosten te besparen." Hierbij zal aandacht besteed worden aan de mogelijkheden tot invoering van het gekozen concept.

2.4

Aanpak

In het eerste deel van het onderzoek wordt aandacht besteed aan het analyseren van de problemen die genoemd zijn in paragraaf 2.1. Hiertoe is eerst de huidige structuur van Hoek Loos beschreven. Hierbij is globaal aandacht geschonken aan de organisatiestructuur (hoofdstuk 3) en uitgebreider aan de logistieke structuur. De logistieke structuur is beschreven aan de hand van de elementen die door Van der Weegen [19] onderscheiden worden: het fysieke logistieke proces, de logistieke besturingswijze, de logistieke organisatie en de logistieke informatiesystemen. Daarnaast is aandacht besteed aan een integrale logistieke besturingswijze, waarbij over de vier genoemde elementen samenhangende beslissingen worden genomen, en de informatievoorziening. Voor de theoretische beschrijving, die weergegeven wordt in hoofdstuk 4, is een literatuurstudie uitgevoerd. De logistieke structuur van Hoek Loos staat beschreven in hoofdstuk 5. Hiervoor is uitgegaan van diverse bronnen. Het betreft dan folder- en cursusmateriaal van Hoek Loos, stageverslagen, gesprekken met medewerkers e.d. Vervolgens zijn een aantal analyses uitgevoerd op grond waarvan een diagnose is gesteld, die resulteerde in een oplossingsrichting. De resultaten hiervan zijn terug te vinden in hoofdstuk 6.

16

Probleemformulering In het tweede deel wordt de oplossingsrichting verder uitgewerkt. Omdat de oplossing in de richting van toepassing van een logistiek besturingsconcept wees, is literatuur geraadpleegd over dit onderwerp. In hoofdstuk 7 wordt beschreven wat voor besturingsconcept gezocht wordt voor Hoek Loos. In paragraaf 7.4 wordt gekozen voor DRP, waarna in hoofdstuk 8 op basis van literatuurstudie een theoretische beschrijving van DRP wordt gegeven. In hoofdstuk 9 wordt aandacht besteed aan de toepassing van DRP bij Hoek Loos. Tenslotte is middels een handmatige berekening een empirische toets uitgevoerd. Hiertoe is voor een afgebakend gebied voor een beperkte periode de voorraad met behulp van DRP doorgerekend. Vervolgens zijn hieruit conclusies getrokken voor landelijke resultaten. Deze toets is terug te vinden in hoofdstuk 10. Tenslotte worden in hoofdstuk 11 conclusies getrokken, waarna aanbevelingen gedaan worden.

17

Organisatie

3 Organisatie In dit hoofdstuk wordt kort aandacht besteed aan de organisatiestructuur en de omgeving waarin Hoek Loos opereert.

3.1

Organisatiestructuur

Hoek Loos B.V. is een Nederlandse onderneming, ontstaan in 1971 uit de fusie tussen de NV W.A. Hoek's machine- en zuurstoffabriek en zuurstoffabrikant G.L. Loos & Co. Sinds 1992 heeft het Duitse Linde A.G. een meerderheidsbelang in Hoek Loos. Het Linde concern is wereldwijd actief met technische gassen en proces- en installatietechniek. Hoek Loos heeft een aantal dochterbedrijven in binnen- en buitenland. Het zijn Holox inc. (USA), Hoek Loos N.V. (België), Chemogas N.V. (België), Minigas en Cryoclean B.V. Hoek Loos B.V. opereert vanuit het hoofdkantoor in Schiedam. Daarnaast zijn verspreid over het land nog vijf regiokantoren. Deze regiokantoren zijn gevestigd in Groningen, Dieren, Amsterdam, Eindhoven en Spijkenisse. Als gekeken wordt volgens welke basisvorm [10] Hoek Loos te beschrijven is, dan lijkt de divisiestructuur het meest op Hoek Loos van toepassing te zijn. De regiokantoren dragen echter alleen verantwoordelijkheid voor omzet en kosten en niet voor winst. Daarom kan niet volledig van een divsiestructuur gesproken worden. Een organogram van de organisatiestructuur van Hoek Loos is opgenomen in bijlage A. Voor de distributie van gassen naar de klant wordt veelal gebruik gemaakt van depothouders. Dit netwerk bestaat uit zo'n 80 depots die door het regiokantoor in hun regio beleverd worden. De depothouders zijn meestal zelfstandige bedrijven in een branche die nauw verbonden is met 'gas'. Bijvoorbeeld bedrijven voor lastechnieken. Als 'bijproduct' verkopen zij dan gas voor Hoek Loos. De relatie van Hoek Loos met de depothouder is niet eenduidig. Enerzijds treedt de depothouder op als klant, anderzijds maakt de depothouder deel uit van de distributiestructuur. Hoek Loos heeft ook een aantal 'eigen' depots die alleen maar gas verkopen en op het terrein van een regiokantoor gevestigd zijn. Om de depothouder goed te kunnen beleveren, houden de regiokantoren hun voorraden op peil door het zelf vullen van gassen, bestellen bij andere regiokantoren of externe leveranciers. De depots verzorgen de belevering van de uiteindelijke klant. Hoek Loos bezit in Nederland twee productiebedrijven die door luchtsplitsing zuurstof, stikstof en argon produceren. Deze productiebedrijven zijn gevestigd in de Botlek en IJmuiden.

19

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos

3.2

Omgeving

Als naar de omgeving gekeken wordt waarin Hoek Loos opereert, dan kan aandacht geschonken worden aan concurrenten, leveranciers en klanten. Zoals ook al aangegeven in paragraaf 1.2 opereert Hoek Loos op een groot aantal markten, zoals o.a. de gezondheidszorg, de koelmarkt en de metaalmarkt. Op deze markten ondervindt zij concurrentie van andere gassenleveranciers, zoals AGA en Air Liquide. Hoek Loos heeft in Nederland echter het grootste marktaandeel. Op de ZTV-markt ondervindt Hoek Loos concurrentie van haar eigen dochteronderneming Minigas, die de gassen ook bij Hoek Loos afneemt. Hoek Loos neemt de gassen die zij niet zelf produceert af bij verscheidene leveranciers. Deze leveranciers kunnen andere gassenleveranciers zijn, zoals Air Liquide en Praxair. Daarnaast worden ook gassen geleverd door bedrijven in de chemie, zoals AKZO. Dit zijn dan meestal gassen die als restproduct ontstaan bij de eigenlijke productie. Klanten bevinden zich op de verschillende markten, waarvan een aantal hierboven genoemd zijn. Klanten bevinden zich o.a. ook in de chemische sector. Daarnaast kunnen ook andere gassenleveranciers als klant optreden bij Hoek Loos, op dezelfde wijze als Hoek Loos klant kan zijn bij andere gassenleveranciers. Uit bovenstaande zal duidelijk worden dat de relatie die Hoek Loos heeft met concurrenten, leveranciers en klanten in veel gevallen een ongebruikelijk karakter hebben. Gassenleveranciers zijn enerzijds concurrenten, anderzijds kunnen zij ook gas leveren aan Hoek Loos en daarnaast kunnen zij ook nog eens optreden als klant. Praxair bijvoorbeeld levert o.a. methaan, ethyleen en waterstof aan Hoek Loos, terwijl zij vloeibare argon en stikstof (bulk) afneemt. In de chemie komt het ook regelmatig voor dat bedrijven een dubbelrol hebben. Enerzijds zijn zij klant, anderzijds leverancier. AKZO Nobel (Botlek) bijvoorbeeld neemt stikstof en zuurstof af en levert waterstof pakketten.

20

Theoretisch kader

4 Theoretisch kader In dit hoofdstuk zal de theorie beschreven worden over de logistieke structuur. Dit zal gedaan worden aan de hand van de elementen die Van der Weegen [19] onderscheidt.

4.1

Inleiding

Logistiek is een begrip dat van oudsher in militaire kringen gebruikt werd om het proces aan te duiden van voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om troepen te bevoorraden. Tegenwoordig wordt het begrip logistiek in veel bredere kring gebruikt. Door NEVEM [12] wordt logistiek gedefinieerd als 'De organisatie, planning, invoering en beheersing van de verwerving-, transport- en opslagactiviteiten vanaf het aanschaffen van grondstoffen tot en met het leveren van eindproducten aan klanten'. De logistiek richt zich daarmee dus op het totale proces van leverancier tot klant. De voornaamste externe doelstelling van de logistiek is het voldoen aan de wensen van klanten. Daarnaast dient de logistiek ook bij te dragen aan minimalisering van de totale kosten, de interne doelstelling. In plaats van een logistieke benadering die gericht is op afzonderlijke logistieke functies, wordt tegenwoordig vaak gekozen voor een integrale besturing van de goederenstroom. Bij de structurering van de logistieke structuur kunnen volgens Van der Weegen [19] vier elementen onderscheiden worden: 1. het fysieke logistieke proces (of: de fysieke distributiestructuur) 2. de logistieke besturingswijze 3. de logistieke organisatie 4. de logistieke informatiesystemen Deze vier elementen zijn bepalend voor de logistieke taak en het logistieke prestatie- en kostenniveau. In figuur 1 is het model weergegeven.

Logistieke besturing, methoden en procedures

Logistieke organisatie

Fysieke structuur van aanvoer, productie en distributie

Logistieke functie, prestaties en kosten

Logistieke informatiesystemen

Figuur 1: Elementen logistieke structuur (Bron: Van der Weegen [19])

21

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos In de volgende paragrafen zullen deze vier elementen ieder kort besproken worden. Vervolgens zal ook kort aandacht geschonken worden aan de integrale goederenstroombesturing en informatievoorziening.

4.2

Het fysieke logistieke proces

Het fysieke logistieke proces, door NEVEM [12] ook aangeduid als structurering van de horizontale structuur, wordt onder meer bepaald door de locatie van voorraadpunten en de goederenstromen tussen deze voorraadpunten. Hiervan kan met behulp van standaardsymbolen een afbeelding gemaakt worden die door Hoekstra en Romme [5] wordt aangeduid als de grondvorm. Deze grondvorm is een afbeelding van de kenmerkende vorm waarin goederen zich door de verschillende bedrijfsonderdelen verplaatsen. Naast de grondvorm is het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) een belangrijk concept. Dit concept geeft aan tot welk punt in de keten een klantenorder nog als zodanig te herkennen is. Over het algemeen valt dit ontkoppelpunt samen met het voorraadpunt van waaruit de klant beleverd wordt. Het traject vóór het ontkoppelpunt (stroomopwaarts) wordt gestuurd op basis van voorspellingen, terwijl het traject ná het ontkoppelpunt (stroomafwaarts) op order wordt gestuurd. Een grafische voorstelling van dit concept is te zien in figuur 2. Prod. halffabr.

Leverancier

Prod. eindprod.

KOOP

Installatie

Klant

Onderdelen Voorspelling gestuurd

Klantenorder gestuurd

Acceptatie van plannen

Acceptatie van klantenorders

Alleen voorraad indien economisch verantwoord

Geen voorraad

Figuur 2: De beide zijden van het KOOP (Bron: NEVEM [12])

De plaats van het ontkoppelpunt wordt in een bedrijf bepaald door afweging van enerzijds de doelstellingen en anderzijds de eisen en beperkingen vanuit de markt, het product, de productieprocessen en de inkoopmarkt. De doelstellingen, bijv. zo laag mogelijke voorraden en een zo laag mogelijk risico-incourant (twee algemeen geldige logistieke doelstellingen) trekken het KOOP zover mogelijk stroomopwaarts in de goederenstroom, terwijl eisen en beperkingen een tegengestelde trekbeweging uitoefenen. doelstellingen Í ontkoppelpunt Î eisen en beperkingen

22

Theoretisch kader

4.3

De logistieke besturingswijze

De logistieke besturingswijze, door NEVEM [12] aangeduid als structurering van de verticale structuur, heeft betrekking op (NEVEM [12]) het aanbrengen van een besturingsconcept op zodanige wijze, dat: − het ontkoppelpunt bestuurd wordt op basis van voorspelling, evenals de processen stroomopwaarts; − de processen stroomafwaarts op klantenorder bestuurd worden; − plannen opgesteld en gerealiseerd kunnen worden; − prioriteitsstelling en voortgangscontrole uitgevoerd kan worden; − de logistieke processen gecontroleerd kunnen worden; Besturing wordt hier gedefinieerd als het plannen, doen uitvoeren en controleren van doelgerichte activiteiten. Van Goor [3] maakt bij goederenstroombesturing (ook wel logistiek management) onderscheid tussen twee deeltrajecten, material management en physical distribution management. Dit onderscheid wordt weergegeven in figuur 3. Material Management

Leverancier Grondstoffen + Halffabrikaten

Productieplanning Productieproces

Physical Distribution Management

Voorraad eindproduct

Grossier

Detaillist

Consument

Business Logisticts

= goederenstroom = informatiestroom

Figuur 3: Onderscheid deeltrajecten in goederenstroombesturing (Bron: Van Goor [3])

Material management (MM) is het geheel van activiteiten dat ontplooid wordt om de grondstoffen- en halffabrikatenstroom en de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo effectief en efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren (begrippen: inkoop/verwerving, productieplanning en -besturing, materials handling, voorraadbeheer grondstoffen, hulpstoffen en halffabrikaten). Physical distribution management (PDM) is het geheel van activiteiten dat wordt ontplooid om de eindproductenstroom (van MM) en de daarmee samenhangende informatie-uitwisseling zo effectief en efficiënt mogelijk, rechtstreeks of via tussenschakels, de uiteindelijke afnemer te laten bereiken (begrippen: voorraadbeheer gereed product, magazijnen en depots, transport). Zowel in het traject van materials management als van physical distribution management zijn voorraden aanwezig. Voorraadbeheer is dan ook een wezenlijk onderdeel van de goederenstroombesturing. Er kunnen verschillende soorten voorraden onderscheiden worden, afhankelijk van de functie die de voorraad vervult, bijv. pijplijnvoorraad, ontkoppelingsvoorraad, veiligheidsvoorraad, anticipatievoorraad, technische en economische voorraad. Om de voorraden aan te vullen, kunnen verschillende bestelmethoden gebruikt worden.

23

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Hierbij zijn (in de klassieke voorraadtheorie) twee aspecten van belang. Ten eerste is dat de te bestellen hoeveelheid. Deze kan vast zijn (Q) of variabel, waarbij aangevuld wordt tot voorraadniveau S. Ten tweede is dat het bestelmoment. Deze kan periodiek zijn (s) of afhankelijk van de voorraad, waarbij besteld wordt als de voorraad onder bestelniveau B komt. Door combinatie van beide aspecten ontstaan vier bestelmethoden die toepasbaar zijn bij een onafhankelijke vraag, zie figuur 4. Seriegrootte Bestellen

continu periodiek

vast B,Q s,Q

variabel B,S s,S

Figuur 4: Indeling bestelpuntmethode

Bij afhankelijke vraag zal eerder gebruik gemaakt worden van bijv. MRP (material requirement planning) of DRP (distribution requirement planning), waarbij uit de onafhankelijke vraag de afhankelijke vraag afgeleid wordt.

4.4

De logistieke organisatie

Bij de logistieke organisatie gaat het om invulling van de organisatiestructuur op een zodanige wijze dat de verdeling van functies en coördinatie daartussen een optimale realisatie van de logistieke doelstellingen mogelijk maakt binnen de gekozen fysieke structuur en besturingsstructuur. Hierbij dient een taakverdeling gemaakt te worden met daarbij de toekenning van bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Vervolgens kunnen de ontworpen posities tot een structuur gegroepeerd worden. Daarna zullen coördinatie- en besturingsmechanismen ontworpen moeten worden.

4.5

De logistieke informatiesystemen

Bij de logistieke informatiesystemen gaat het om systemen ter ondersteuning van de besturingsstructuur. Deze systemen zijn gebaseerd op de gebruikte besturingsmethode. Het logistieke systeem verschaft die informatie die van belang is om het fysieke proces te kunnen ondersteunen en sturen. Er zijn verschillende pakketten op de markt die gebaseerd zijn op klassieke voorraadmethodes of op bijv. MRP of DRP.

4.6

Integrale goederenstroombesturing

Tegenwoordig wordt vaak getracht de goederenstroom integraal te besturen in plaats van besturing van afzonderlijke schakels in de keten. Hoekstra en Romme [5] definiëren integrale besturing als planning en beheersing van de gehele goederenstroom vanaf de aanvoer van grondstoffen en onderdelen tot en met de aflevering aan klanten. Dit principe is weergegeven in figuur 5.

24

Theoretisch kader

Integrale besturing goederenstroom

Productie

Productie

Verkoop

Fabricage

= Voorraad

Beleveringscentrum

Verkooporganisatie

Voorraad info

Besturing

= Onderhanden werk

Figuur 5: Integrale goederenstroombesturing (overgenomen uit Hoekstra en Romme [5])

In het kader van een integraal logistiek concept zullen samenhangende beslissingen genomen moeten worden met betrekking tot de grondvorm, het besturingssysteem, het informatiesysteem en de organisatie. De invulling van deze vier elementen bepaalt het logistieke prestatieniveau. Een integrale benadering van de logistiek leidt tot een hogere logistieke prestatie [12]. Logistieke prestatie-indicatoren kunnen volgens Van Goor [3] dan ook gezien worden als de graadmeter voor de kwaliteit van het door een onderneming gehanteerd logistiek concept. M.b.v. het transformatiemodel kan duidelijk gemaakt worden hoe prestatie-indicatoren gevormd kunnen worden [12]. input

Æ

transformatieproces Æ

output

Het transformatieproces omvat het geheel van activiteiten dat gericht is op het omzetten van input (grondstof, arbeid, kapitaal, info) in output (aantal, tijd, plaats, kwaliteit, prijs). Gegevens die betrekking hebben op de toestand van het transformatieproces worden toestandsvariabelen genoemd. Door inputs en outputs te relateren aan normen of andere gegevens ontstaan prestatieindicatoren. Toestandvariabelen zijn per definitie prestatie-indicatoren. Deze kunnen zowel in fysieke als in financiële termen uitgedrukt worden.

4.7

Informatievoorziening

Binnen de logistieke structuur is informatievoorziening een factor die van belang is voor alle vier de elementen van de logistieke structuur, zoals deze in de voorgaande paragrafen beschreven zijn. De informatievoorziening dient voornamelijk om het fysieke logistieke proces aan te sturen en wordt meestal verschaft door het logistieke informatiesysteem. Bij de informatievoorziening is het belangrijk dat de juiste informatie bij de juiste personen bekend is. Daarnaast moet de informatie ook betrouwbaar en tijdig zijn.

25

Logistieke structuur

5 Logistieke structuur De beschrijving van de logistieke structuur van Hoek Loos zal gedaan worden aan de hand van de elementen die in hoofdstuk 4 beschreven zijn.

5.1

Het fysieke logistieke proces

Bij de beschrijving van het logistieke proces zal de complete keten beschouwd worden van leverancier tot klant. Omdat het product, gas, nu eenmaal onlosmakelijk verbonden is met zijn verpakking, zal hier als productstroom de cilinderstroom beschouwd worden. Aangezien cilinders duurzame verpakkingen zijn en opnieuw gevuld worden, is de retourstroom (van lege cilinders) erg belangrijk. Voor leveringen van de Hoek Loos productielocaties naar de regiokantoren, wordt gebruik gemaakt van bulkdistributie. Voor de volledigheid zal deze hier ook opgenomen worden. Een overzicht van de cilinderstromen tussen regiokantoor, depot en klant wordt gegeven in figuur 6, evenals de informatiestromen die betrekking hebben op de afwikkeling van een klantenorder. Hoek Loos productie

bulkgassen

cilinderleverancier vullend regiokantoor

bulkgassen

externe leverancier (bulkgassen)

volle cilinders

volle cilinders

lege cilinders

regiobestelling

toekenning

lege cilinders

externe leverancier (cilindergassen)

generieke cilinders

vulgeschikte cilinders lege cilinders (voor keuring + onderhoud)

COS

niet-vullend regiokantoor

regiokantoor volle cilinders

lege cilinders

depotbestelling

toekenning

depot

volle cilinders

lege cilinders

klantbestelling

fysieke stroom informatiestroom

klant

Figuur 6: Cilinderstromen en informatiestromen (tussen regiokantoor, depot en klant)

Zoals in figuur 6 te zien is, verkrijgt Hoek Loos zijn gassen van de eigen productielocaties en externe leveranciers. Op de productielocaties van Hoek Loos in IJmuiden en de Botlek wordt door luchtsplitsing stikstof, argon en zuurstof verkregen. Dit wordt in bulktanks naar de verschillende regiokantoren vervoerd. Hier worden de gassen in opslagtanks opgeslagen, waarna verschillende maten cilinders met het gas (of vloeistof) of een mengsel gevuld kunnen worden. Gassen die Hoek Loos zelf niet produceert, worden bij externe leveranciers ingekocht. Dit kunnen andere gassenleveranciers zijn, zoals AGA en Air Liquide of bedrijven in de

27

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos chemische industrie, zoals AKZO, waarbij restgassen afgenomen worden. Bij sommige leveranciers staan lege pakketten die gevuld moeten worden. Op het moment dat Hoek Loos deze gassen nodig heeft, worden lege verpakkingen geruild tegen volle verpakkingen. Over het algemeen wordt de volledige capaciteit van het voertuig benut. Dit betekent dat in één keer meerdere pallets worden opgehaald. Een externe leverancier heeft voor een bepaald soort gas over het algemeen contact met één regiokantoor dat ook het vervoer naar en van deze leverancier verzorgt. Zo'n regiokantoor is dan vulverantwoordelijk voor dat soort gas. Als een regiokantoor een bepaald soort gas zelf vult of vulverantwoordelijk is voor die gassoort, wordt zij 'vullend' genoemd. Als een gas niet gevuld wordt, is het kantoor 'niet-vullend'. Per gassoort kan dit verschillen. Voor zuurstof (zowel technisch als medisch) zijn alle regiokantoren vullend. Voor de speciale gassen is alleen Dieren vullend en zijn de overige regiokantoren niet-vullend. Een regiokantoor is dus zowel vullend als niet-vullend, afhankelijk van de gassoort. Gassen waarvoor een regiokantoor niet-vullend is, worden bij een vullend regiokantoor besteld. In bijlage C is een lijst opgenomen waarin per regio aangegeven wordt, waar zij hun artikelen bestellen. Als een vulinstallatie genoemd wordt, betekent dit dat de regio dit artikel zelf vult. In de overige gevallen wordt een andere regio genoemd of een externe leverancier. In de lijst zijn alleen A-artikelen, oftewel de 'hardlopers', opgenomen. Welke artikelen tot deze groep behoren, wordt bepaald in paragraaf 6.2.1. Speciale gassen worden in Dieren gevuld, omdat die in het daar aanwezige laboratorium geanalyseerd kunnen worden op zuiverheid en samenstelling. Veel van deze speciale gassen worden op bestelling gevuld, waarna zij eventueel via een ander regiokantoor naar een depot en vervolgens naar de klant vervoerd worden. Doordat regio's gassen vullen en bij elkaar bestellen, hebben alle regiokantoren vrijwel alle 'standaard' gassen (A-artikelen) op voorraad. Depothouders bestellen gassen bij een regiokantoor, waarna zij hun bestelling afgeleverd krijgen of deze zelf op kunnen gaan halen. Klanten bestellen rechtstreeks bij de depothouders die vervolgens de gassen afleveren bij de klanten. Vanuit de regiokantoren kunnen klanten ook rechtstreeks beleverd worden. Dit is het geval als een regiokantoor ook een depotfunctie vervult. Daarnaast worden ook ZTV-patiënten beleverd vanuit de regiokantoren. Hiervoor bestaat echter een apart distributienetwerk dat verder buiten beschouwing wordt gelaten. Ook droogijs wordt rechtstreeks vanaf het regiokantoor (in Amsterdam) aan klanten geleverd, maar aangezien het hierbij niet om cilindergassen gaat, worden deze leveringen buiten beschouwing gelaten. Naast deze hoofdstromen lopen ook wat kleinere stromen, waarbij bestellingen van klanten via het hoofd- of regiokantoor binnenkomen. Vervolgens wordt een depothouder opdracht gegeven deze bestelling aan de klant te leveren. Omdat het hier om kleine stromen gaat, zullen deze stromen buiten de verschillende figuren gelaten worden. Cilinders zijn duurzame verpakkingen en worden lange tijd gebruikt. Cilinders moeten echter regelmatig gekeurd worden, waarbij de keurperiode afhankelijk is van het soort cilinder. Voor keuring en onderhoud worden cilinders vervoerd naar Cilinder Onderhoud Schiedam (COS). Hier kunnen ook nieuwe cilinders die van een cilinderleverancier komen ingericht worden voor een bepaald soort gas. Dit houdt in dat de cilinder in een

28

Logistieke structuur bepaalde kleur gespoten wordt en een inslag krijgt. Ook oude cilinders kunnen hier 'omgeslagen' worden, waardoor zij voor een andere gassoort geschikt zijn.

5.1.1

Distributie

De distributie tussen de verschillende regiokantoren wordt door Hoek Loos zelf verzorgd. Transporten van volle cilinders vinden plaats van vullende naar niet-vullende vestiging. Lege cilinders worden in tegenovergestelde richting vervoerd. Het transport naar enkele depots wordt door Hoek Loos verzorgd. De overige depots komen zelf hun bestellingen bij het regiokantoor halen. Een depot heeft altijd maar contact met één regiokantoor. Daarnaast wordt alleen tussen depots getransporteerd als de verschillende depots tot een bepaalde keten behoren. Dit komt slechts in een enkel geval voor. Voor de depotfunctie die sommige regiokantoren vervullen, wordt het transport ook door Hoek Loos verzorgd evenals voor bepaalde producten, zoals droogijs. Daarnaast vinden vanuit de verschillende regio's ook transporten plaats naar COS. In figuur 1 worden de transporten tussen regio's, het intercitytransport, weergegeven. Tabel 1 geeft aan welk regiokantoor verantwoordelijk is voor welk traject. Spijkenisse is het enige kantoor dat geen intercitytransport verzorgt.

Groningen

Regiokantoor

verantwoordelijk voor trajecten

Groningen

Groningen-Dieren Groningen-Amsterdam

Eindhoven

Eindhoven-Spijkenisse Eindhoven-Groningen

Amsterdam

AmsterdamSpijkenisse

Dieren

Dieren-Spijkenisse Dieren-Amsterdam Dieren-Eindhoven Eindhoven-Amsterdam

IJmuiden

Amsterdam

Botlek

Dieren

Schiedam

Spijkenisse

Eindhoven

Tabel 1: Regiokantoren met intercity transporttrajecten

Figuur 7: Intercitytransport

Niet alle transporten vinden dagelijks plaats. Er wordt wel eens afgeweken van deze trajecten, maar dit gebeurt dan altijd in goed overleg tussen de verschillende regio's. De voertuigen hebben een vaste standplaats en vallen voor wat betreft planning geheel onder verantwoording van het regiokantoor. De transporten worden ingedeeld naar de behoefte aan volle cilinders. 29

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos De eigen Hoek Loos voertuigen die een regiokantoor ter beschikking staan met daarbij de capaciteiten, worden weergegeven in bijlage D. Hierbij zijn de contractwagens niet genoemd.

5.1.2

Retourstromen

De cilinder is een duurzame verpakking, die na gebruik weer opnieuw gevuld wordt. Hiervoor is het noodzakelijk dat de cilinders retour komen naar de vullende vestiging. Lege cilinders zijn essentieel voor het vulproces. Zonder lege cilinders kunnen gassen niet gevuld en verkocht worden. Het is daarom erg belangrijk aandacht te besteden aan de retourstromen. In principe komen de lege cilinders langs dezelfde weg terug als dat ze vol heen zijn gegaan. Dit betekent dat de depothouder de lege verpakking bij de klant ophaalt en deze vervolgens naar het regiokantoor brengt. Als de depothouder normaal gesproken door het regiokantoor beleverd wordt, zal de lege cilinder door de vervoerende regio mee retour genomen worden. Als het regiokantoor vullend is, wordt de cilinder op deze vestiging gehouden voor vulling of ter vulling aangeboden bij een externe leverancier. Als de vestiging nietvullend is, wordt de cilinder naar een vullende vestiging gedistribueerd alwaar de verpakking gevuld wordt of alsnog getransporteerd naar een externe leverancier. Vanaf een vullend regiokantoor is het ook mogelijk dat een cilinder getransporteerd wordt naar COS voor onderhoud en/of keuring. Na onderhoud en/of keuring wordt de lege cilinder weer naar het vullende regiokantoor vervoerd.

5.1.3

Grondvorm

Met behulp van de grondvorm kan een beeld gegeven worden van de primaire processen en de daarbij behorende fysieke goederenstroom. Hierbij is het van belang de verschillende voorraadpunten zichtbaar te maken. Hierbij worden de voorraden in één voorraadpunt opgesplitst naar functie. Door de verschillende schakels in het distributieproces, zoals beschreven in paragraaf 5.1, zijn er ook veel voorraadpunten. De volgende voorraadpunten kunnen genoemd worden: 1. Depothouder (vol en leeg) 2. Regiokantoor (vullend en niet-vullend, vol en leeg) 3. Klant (vol en leeg) 4. Externe leverancier (vol en leeg) 5. COS (leeg; generiek, ingericht en vulgeschikt) Naast de tussen haakjes genoemde soorten, zijn nog een aantal soorten voorraad te noemen (zoals kwaliteit, defect en gashouder), welke hier niet meegenomen worden, omdat de aantallen op de totale voorraad te verwaarlozen zijn. Aangezien er vijf regiokantoren en zo'n tachtig depots zijn, zijn er ook veel voorraadpunten. Hierdoor kunnen keten- en opslingereffecten optreden, waarbij een

30

Logistieke structuur kleine verandering in de vraag bij één schakel grote gevolgen heeft voor productie en voorraden in overige schakels. Uitgaande van de beschrijving in de voorgaande paragraaf is de logistieke grondvorm bepaald zoals weergegeven in figuur 8. Het doel van de grondvorm is hier inzicht verkrijgen in het traject van volle en lege cilinders bij de regiokantoren, depots en klanten. De voorraadpunten bij COS zijn hierbij niet weergegeven.

externe leverancier

vullend regiokantoor

niet-vullend regiokantoor

depot

klant

vl

vl

vl

vl

vl

vullen

vullen

lg

lg

verbruiken

lg

lg

lg

keuren/ bewerken vl

voorraadpunt volle verpakkingen

lg

voorraadpunt lege verpakkingen

COS

Figuur 8: Grondvorm

In de bovenstaande grondvorm zijn de hoofdstromen van zowel volle cilinders als lege cilinders opgenomen. Naast deze hoofdstromen zijn nog wat kleinere stromen te onderscheiden. Zoals in de vorige paragraaf ook vermeld, kunnen cilinders ook direct vanaf het regiokantoor bij klanten bezorgd worden. Dit is het geval wanneer het regiokantoor een depotfunctie vervult. Als zo'n depot in de grondvorm als 'normaal' depot beschouwd wordt, dan klopt de weergave weer. Cilinders die naar COS vervoerd moeten worden, gaan over het algemeen via het vullende regiokantoor. Eigendomscilinders worden echter ook vanaf het niet-vullende regiokantoor naar COS vervoerd. Omdat eigendomscilinders direct geregistreerd worden, ziet men meteen of de cilinder gekeurd of onderhouden moet worden. Bij huurcilinders is dit niet het geval. In de toekomst zullen echter ook de huurcilinders van een niet-vullend regiokantoor rechtstreeks naar COS vervoerd worden.

31

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos 5.1.4

Klantenorder-ontkoppelpunt

Bij het bestuderen van de logistieke structuur is ook de plaats van het klantenorderontkoppelpunt van belang. Afhankelijk van het soort gas is bij Hoek Loos sprake van verschillende KOOP-en. De meeste gassen worden bij de depothouder op voorraad gehouden en van daaruit aan klanten geleverd. Maar sommige depothouders mogen niet alle gassen op voorraad hebben, i.v.m. het gevaarsrisico. Als een klant zo'n gas bestelt, moet dit eerst bij het regiokantoor gehaald worden. Een groot aantal andere gassen wordt helemaal niet op voorraad gehouden. Het gaat dan om speciale gassen die op recept gevuld moeten worden. Dit gebeurt in Dieren, omdat hier een laboratorium aanwezig is voor analyse (van zuiverheid en samenstelling) van deze gassen. Deze gassen worden pas op klantbestelling gevuld. Ook kan het gebeuren dat zo'n speciaal gas bij een externe leverancier ingekocht wordt. Bij het vaststellen van de plaats van het KOOP is het van belang vast te stellen wie als klant beschouwd wordt. Het meest voor de hand liggend is de uiteindelijke klant als klant te beschouwen. Dit impliceert dat de depothouder als onderdeel van de organisatie wordt gezien. Dit is opmerkelijk, omdat Hoek Loos de depothouder niet direct aan kan sturen. De depothouder is namelijk zelfstandig ondernemer. De mate van sturing is dus afhankelijk van gemaakte afspraken. Een andere mogelijkheid is de depothouder als klant te zien, omdat hij van 'buiten' de Hoek Loos-organisatie bestellingen plaatst. Daarmee vormt hij dus het einde van de distributieketen. Opvallend hieraan is dat de depothouder niet betaalt voor de producten op het moment dat hij die afneemt. Aangezien de financiële stromen in dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten, is dat voor bepaling van de plaats van het KOOP niet interessant. Depothouder als onderdeel distributiekanaal Afhankelijk van de soort gas dringt de klantenorder dieper of minder diep door in het totale proces. De klant plaatst een bestelling bij de depothouder. Als het een 'normaal' gas betreft, levert de depothouder deze uit voorraad (indien deze toereikend is). Dit levert een ontkoppelpunt bij de depothouder. Als het een gas betreft dat door de depothouder niet op voorraad gehouden wordt, dan bestelt deze het bij zijn regiokantoor. De klantenorder zelf, inclusief de klantgegevens, dringt dan niet door tot het regiokantoor, maar de depothouder plaatst een bestelling die één op één afhankelijk is van de klantenorder. Daarom wordt er hier voor gekozen het regiokantoor als ontkoppelpunt te zien. Als de klant een receptuur-gas bestelt, dan wordt dit in Dieren voor die specifieke order gevuld. Daarnaast is het ook mogelijk dat een gas speciaal bij een externe leverancier besteld moet worden. De klantenorder zelf dringt niet door tot de leverancier, maar ook hier wordt de leverancier wel als ontkoppelpunt gezien, omdat de bestelling wel voor een specifieke klantorder gedaan wordt.

32

Logistieke structuur Bij Hoek Loos kunnen dus vier ontkoppelpunten onderscheiden worden: KOOP1: vullen voor locale voorraad KOOP2: vullen voor centrale voorraad (voor transport naar depot/vanwege depotvergunningen) KOOP3: vullen op order van speciale gassen (in Dieren) KOOP4: inkopen en vullen op order van enkele speciale gassen. Deze vier ontkoppelpunten worden weergegeven in figuur 9. Regio Dieren

Regio

KOOP 2

KOOP 3

vullen op order

Klant

KOOP 1

vullen voor locale voorraad

vullen voor centrale voorraad

inkopen en vullen op order

Depot

ac t va ivit n e it kl en an o te p no ba rd s i er s

ac tiv va iteit n en pl o an p ni ba ng s is

Leverancier

KOOP 4

Figuur 9: Plaatsing KOOP bij Hoek Loos (depot als onderdeel distributiekanaal)

Aangezien de grootste afzet gerealiseerd wordt in de standaardgassen die bij de depothouder op voorraad staan, kan een groot deel van het logistieke traject gestuurd worden m.b.v. een planning. Depothouder als klant Als de depothouder als klant beschouwd wordt, dan zal ook de grondvorm wijzigen, omdat de depothouder in eerste instantie als onderdeel van het distributiekanaal is beschouwd. De grondvorm ziet er dan uit als in figuur 10.

externe leverancier

vullend regiokantoor

niet-vullend regiokantoor

klant = depot

vl

vl

vl

vl

vullen

vullen

verbruiken

vl lg

lg

lg

lg

lg

voorraadpunt volle verpakkingen voorraadpunt lege verpakkingen

keuren/ bewerken

COS

Figuur 10: Grondvorm (depot als klant)

33

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Binnen deze grondvorm kunnen de volgende klantenorder-ontkoppelpunten beschouwd worden. Ten eerste zullen enkele speciale gassen pas ingekocht en gevuld worden op klantorder. Daarnaast zijn er speciale gassen die in Dieren gevuld kunnen worden, maar dit gebeurt pas op klantorder. Daarnaast worden op de verschillende regiokantoren de standaardgassen op voorraad gehouden, zodat deze direct aan de klant uitgeleverd kunnen worden. In totaal zijn nu drie verschillende klantenorder-ontkoppelpunten te onderscheiden. KOOP1: vullen voor locale voorraad. KOOP2: vullen op order van speciale gassen (in Dieren). KOOP3: inkopen en vullen op order van enkele speciale gassen. Regio

Klant = Depot

KOOP 1

vullen voor locale voorraad

vullen op order

inkopen en vullen op order

Regio Dieren

KOOP 2

KOOP 3

ac t va ivite n ite kl n an o te p no ba rd sis er

ba ac si tiv s ite va it n en pl o an p ni ng

Leverancier

Figuur 11: Plaatsing KOOP bij Hoek Loos (depot als klant)

Het blijkt dat het zowel mogelijk is de depothouder als onderdeel van het distributiekanaal te zien als als klant. Aangezien de depothouder over het algemeen niet de gebruiker van het product is, is het voor Hoek Loos beter de depothouder als onderdeel van het distributiekanaal te zien, omdat anders de kans groot is dat de gebruiker uit het oog verloren wordt. Hoek Loos moet zich echter wel bewust blijven van het feit dat de depothouder geen onderdeel is van de Hoek Loos organisatie en dat aan deze relatie dus extra aandacht besteed moet worden.

5.2

De logistieke besturingswijze

Zoals in paragraaf 4.3 aangegeven is, wordt bij de besturingswijze onderscheid gemaakt tussen materials management en physical distribution management. Bij Hoek Loos kan onder het materials management het traject verstaan worden van de inkoop van lege cilinders en gas tot aan het vulproces. Het resultaat hiervan is de voorraad gevulde cilinders, die vervolgens hun weg vinden naar de klant. Dit laatste traject kan opgevat worden als het physical distribution management. Een gedeelte van het proces bij Hoek Loos wijkt echter af van dit theoretisch onderscheid. Zoals eerder vermeld werd, is de retourstroom van lege verpakkingen essentieel voor het vulproces. Dit betekent dat er ook een fysieke stroom vanuit de klant weer naar het material management traject vloeit. Het proces bij Hoek Loos is dus niet eenduidig te beschrijven met dit onderscheid in deeltrajecten.

34

Logistieke structuur De voorraden die bij Hoek Loos aangehouden worden, kunnen beschouwd worden als ontkoppelingsvoorraden, zodat activiteiten in opeenvolgende schakels in de goederenstroom onafhankelijk zijn. Deze ontkoppelingsvoorraad kan gezien worden als veiligheidsvoorraad om onzekerheid in vraag en levertijd op te vangen. Om de voorraden op peil te houden zullen artikelen besteld moeten worden. In de volgende paragraaf wordt beschreven hoe de bestelprocedures verlopen.

5.2.1

Bestelmethode

Binnen Hoek Loos worden op verschillende plaatsen door verschillende personen bestellingen geplaatst. Aangezien de systeemafbakening dusdanig is dat bestellingen van bulkgassen en nieuwe cilinders buiten de grenzen vallen, zullen deze niet meegenomen worden, alhoewel deze bestellingen (zeker die van nieuwe cilinders) zeer essentieel zijn voor de continuïteit van het bedrijfsproces. De volgende bestelprocessen kunnen onderscheiden worden: − Bestellen door klanten bij depothouders − Bestellen door depothouders bij regiokantoor − Bestellen door vulverantwoordelijk regiokantoor bij externe leveranciers − Bestellen door niet-vullend regiokantoor bij vullend regiokantoor − Bestellen door vullend regiokantoor bij eigen vulhal De bestellingen die door de klanten bij de depots geplaatst worden, zijn de orders die de onafhankelijke vraag vertegenwoordigen. De bestelmethode die door de klant gehanteerd wordt, is onbekend, aangezien de klant niet transparant is. De depothouder bestelt (meestal) op vaste dagen bij het regiokantoor. Hij plaatst zijn bestelling over het algemeen per fax voor 10.00 uur. Zijn bestelling bepaalt hij aan de hand van de aanwezige voorraad en de te verwachten afzet tot aan de volgende besteldatum bij het regiokantoor. De depothouder houdt daarbij rekening met zijn opslagcapaciteit en zijn vergunningen voor opslag van gas. De depothouder loopt geen risico door het aanhouden van voorraden en hij lijdt ook geen renteverlies, aangezien Hoek Loos hem geen kosten in rekening brengt voor het op voorraad houden van producten. De depothouder zal daarom (ruim) voldoende voorraad aan willen houden om aan de klantenvraag te voldoen. Uit bovenstaande blijkt weer het dualistische karakter van de depothouder. Enerzijds is hij klant van Hoek Loos, anderzijds is hij onderdeel van de distributiestructuur van Hoek Loos. De vraag die de depothouder genereert is een afhankelijke vraag, maar omdat binnen de organisatie op het bestelmoment geen inzicht bestaat in de daadwerkelijke orders genereert de depothouder voor Hoek Loos een onafhankelijke vraag. Gassen die bij een externe leverancier besteld moet worden, worden meestal periodiek bij deze externe leverancier besteld. Afhankelijk van de fysieke voorraad wordt een bestelling geplaatst van een vaste ordergrootte of veelvoud daarvan. Bij het onderling bestellen tussen regio's, wordt veelal gebruik gemaakt van de

35

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos bestelsuggestie die door het gassen informatiesysteem (GIS) gegenereerd wordt. GIS genereert een bestelsuggestie op basis van ingevoerde minimum voorraden en bestelgroottes. Deze bestelling wordt on line doorgegeven, meestal voor 11.00 uur. De bestellingen worden tussen de meeste regiokantoren (vrijwel) dagelijks geplaatst, maar tussen sommige regiokantoren gebeurt dit maar één keer per week. De bestellingen hebben dus een periodiek karakter. Er wordt gewerkt met een vaste ordergrootte, waarbij zovaak de ordergrootte besteld wordt dat het voorraadniveau weer boven de minimumvoorraad uitkomt. Eigenlijk is dit een combinatie van twee 'klassieke' bestelmethoden (s,Q) en (s,S), aangezien er periodiek een aanvulling plaatsvindt zodanig dat het nieuwe voorraadniveau tot boven de minimumvoorraad stijgt, waarbij de aanvulling een veelvoud is van de ordergrootte. Vaak wordt echter niet blind vertrouwd op de suggestie die door GIS aangemaakt wordt en controleert men de fysiek aanwezige voorraad met de voorraad die GIS aangeeft. Indien nodig wordt de bestelde hoeveelheid op basis hiervan aangepast. Ook kan de bestelde hoeveelheid aangepast worden op basis van gegevens die niet in GIS staan weergegeven. Men weet bijvoorbeeld dat er een grote bestelling aankomt of men gaat uit van bepaalde verwachtingen. Tenslotte wordt bij een vullend regiokantoor ook 'besteld' bij de eigen vulhal. Hierbij gaat men over het algemeen op dezelfde wijze te werk als bij het onderling bestellen. De ordergrootte wordt hierbij voornamelijk bepaald door de seriegrootte bij de vulinstallatie. Niet bij ieder regiokantoor wordt gebruik gemaakt van de vulsuggestie die door GIS gegenereerd wordt. Dan worden bijvoorbeeld van bepaalde soorten gas alle aanwezige lege cilinders gevuld. Of er wordt een vulschema opgesteld op basis van de aanwezige lege cilinders, wat eerst nog fysiek gecontroleerd wordt, en verder op basis van ervaring en geplaatste bestellingen. De bestelmethode is verder ook afhankelijk van het KOOP. Bovenstaande bestelmethoden worden gebruikt bij het vullen voor centrale en locale voorraad. Als echter het inkopen en vullen op order van speciale gassen in Dieren of bij externe leveranciers beschouwd wordt, dan worden deze bestellingen geplaatst op basis van die order. Hierbij wordt dus geen voorraad aangelegd. Het vulschema wordt dan ook op basis van diezelfde order opgesteld. De planning van voorraden en productie (hier: het vullen van cilinders op de regiokantoren) vindt plaats op operationeel niveau met een planningshorizon van over het algemeen één dag. Planning van de aankoop van nieuwe cilinders vindt plaats over een langere periode i.v.m. de levertijden van nieuwe cilinders en het vulgeschikt maken hiervan. In de meeste besturingssystemen wordt gekozen voor pull (order stuurt laatste fase van proces aan) of push (order stuurt eerste fase proces aan). Uit bovenstaande blijkt echter wel dat bij Hoek Loos niet eenduidig gesproken kan worden over pull of push. Van beide is echter wat terug te vinden. Bij het bestellen en produceren van speciale gassen is meer spraken van push dan van pull. Bij de productie van standaard gassen is echter meer sprake van pull dan van push.

36

Logistieke structuur

5.3

De logistieke organisatie

Bij de logistieke organisatie gaat het binnen de organisatiestructuur om de verdeling van taken en verantwoordelijkheden die een optimale realisatie van de logistieke doelstellingen mogelijk maakt. Op het regiokantoor is de voorraadbeheerder verantwoordelijk voor voldoende voorraad. Hij plaatst de bestellingen bij de overige regiokantoren en externe leveranciers. Bestellingen die bij zijn regiokantoor binnenkomen (van depots en van andere regiokantoren) zal hij afhankelijk van de voorraadhoogte al dan niet toekennen. Niet toegekende bestellingen worden in backorder geplaatst. Als er zich een structurele krapte (of overschot) voordoet, wordt dit aan de parkbeheerder (dit is de bedrijfsleider) doorgegeven. Deze zal, indien nodig, door de afdeling operations lege verpakkingen laten bestellen. Als de voorraadbeheerder bestellingen heeft toegekend, wordt een laadlijst uitgedraaid waarmee de medewerker intern transport de orders kan gaan verzamelen. Als er afwijkingen zijn dan wordt dit door de medewerker intern transport op de laadlijst genoteerd. Na de orderverzameling wordt de laadlijst geparafeerd en geretourneerd aan de voorraadbeheerder. Vervolgens worden de vrachtdocumenten opgemaakt door de expediteur. Deze is verantwoordelijk voor de ritindeling en ritplanning van voertuigen en de benodigde documenten, zoals de transportlijst, de transportbon en de afleverbon. De medewerker intern transport kan dan het voertuig laden aan de hand van de transportlijst. Voor het voertuig vertrekt wordt door de controleur een uitgangscontrole uitgevoerd. Hierbij wordt gecontroleerd of de belading klopt met de transportlijst. Eventuele afwijkingen worden genoteerd op het ladingcontrole-rapport. De chauffeur is vervolgens verantwoordelijk voor het afleveren van de goederen en het laten ondertekenen van de afleverbon. De verpakkingen die op het regiokantoor binnenkomen van depots, externe leveranciers of regiokantoren worden bij binnenkomst gecontroleerd door een medewerker intern transport. Dit houdt in dat verpakkingen geteld worden op aantal en type en dat deze aantallen vergeleken worden met de vrachtdocumenten. Afwijkingen worden op het vrachtdocument aangegeven en er wordt een ladingcontrole rapport opgemaakt. Tevens wordt een steekproef genomen waarbij gecontroleerd wordt op uiterlijke kenmerken. Daarnaast wordt een steekproef genomen van cilinders die gecontroleerd moeten worden op o.a. vuldruk of vulgewicht. Vervolgens wordt het voertuig gelost en de lading gesorteerd. Er zijn dan vijf verpakkingsstromen te onderscheiden: lege verpakkingen volle verpakkingen eigendomsverpakkingen verpakkingen met klachten overige verpakkingsmiddelen De lege verpakkingen kunnen ter vulling aangeboden worden of moeten vervoerd worden naar het vullende regiokantoor of een externe leverancier. De volle verpakkingen kunnen bij de voorraad geplaatst worden voor levering aan klanten of depots.

37

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Eigendomsverpakkingen en verpakkingen met klachten worden door de verantwoordelijke functionaris verder afgehandeld. Een organogram van de organisatiestructuur op het regiokantoor is opgenomen in bijlage A.

5.4

De logistieke informatiesystemen

Binnen Hoek Loos worden verschillende informatiesystemen gebruikt. De infrastructuur die hiervoor aanwezig is, is een mainframe waarop de kernsystemen draaien en een netwerk voor de kantoorautomatisering (Windows 95 met Microsoft Office etc). De regiokantoren zijn ook op het mainframe aangesloten. De informatiesystemen die op het mainframe beschikbaar zijn, zijn SAP, GIS en Gasonline.

5.4.1

SAP

Binnen de organisatie wordt SAP R/2 gebruikt. SAP wordt voornamelijk gebruikt voor de ondersteunende functies binnen de organisatie. Hierbij moet vooral gedacht worden aan financiële functies, zoals crediteuren/debiteuren en facturering, personeelszaken e.d. Dit heeft dus maar zijdelings met logistiek te maken. Logistieke informatie wordt vanuit GIS geïmporteerd en gebruikt voor facturering en dergelijke. Uit door Hoek Loos uitgevoerd onderzoek is gebleken dat de logistieke functies en planningsmodules binnen SAP R/2 niet geschikt zijn voor het proces bij Hoek Loos. Het probleem dat geconstateerd werd, was dat SAP R/2 geen mogelijkheden kende huurcilinders te verwerken. Ook de registratie van lege cilinders leverde problemen op.

5.4.2

Gassen Informatiesysteem (GIS)

GIS is zo'n vijf jaar geleden ontwikkeld ter vervanging van Gasonline. De ontwikkeling heeft plaatsgevonden volgens de methodiek SDM. Hiervoor is veel gedocumenteerd, maar na verloop van tijd is deze documentatie stopgezet, omdat dit teveel tijd (en dus geld) kostte. Aangezien de afgelopen jaren veel veranderd is binnen GIS, is de beschikbare informatie niet meer up to date en dus niet bruikbaar voor het achterhalen van functies die nu door GIS ondersteund worden. Deze informatie is aanwezig bij de medewerkers en in het systeem. GIS wordt gebruikt voor de ondersteuning van een aantal elementaire bedrijfsprocessen: − order-entry − voorraadbeheer − documenten afdrukken, o.a. afleverdocument − verwerken afleverdocument − facturering − omzet- en afzetstatistieken − marketinginformatie (o.a. prijsbeheer)

38

Logistieke structuur Hiervoor zijn verschillende bestanden aanwezig: klantenbestand, artikelbestand, statistiekbestanden, beperkt leveranciersbestand en een cilinderbestand. GIS wordt nu gebruikt op de verschillende regiokantoren en het hoofdkantoor. Bestellingen kunnen dan on line geplaatst worden en voorraadhoogtes op de diverse locaties zijn ook on line beschikbaar. Momenteel zijn de depothouders nog niet aangesloten op GIS, maar er loopt een project "Depot On Line" (DOL), waarbij depothouders ook een aansluiting op GIS krijgen. Zodoende kunnen zij hun klantenbestellingen direct in GIS invoeren. Dit scheelt een hoop tijd en werk, omdat tot op heden de klantenbestellingen door de depothouder op een formulier genoteerd worden, welke aan het regiokantoor gefaxt wordt. Op het regiokantoor worden deze bestellingen vervolgens in GIS verwerkt. Naast het invoeren van klantenbestellingen kunnen de depothouders ook hun eigen bestellingen on line bij de regiokantoren plaatsen. Door de depotautomatisering kan meer inzicht verkregen worden in de voorraadhoogte bij de depothouder.

5.4.3

Gasonline

Gasonline is het oude gassensysteem. Dit wordt op sommige plaatsen nog steeds gebruikt, omdat (nog) niet alle functies in GIS geïmplementeerd zijn. Het gaat hierbij o.a. om de registratie van eigendomscilinders. Deze worden op nummer gevolgd en zodoende is van deze eigendomscilinders de historie bekend. Het gaat dan om gegevens als keurdatum en wanneer de cilinder aangeboden is voor vulling. Daarnaast wordt binnen het laboratorium in Dieren ook gebruik gemaakt van Gasonline. Als een cilinder geanalyseerd moet worden, wordt deze in GIS als KW (van kwaliteit) aangeduid. Vervolgens worden de analysegegevens e.d. in Gasonline verwerkt. Het is de bedoeling dat de functies waarvoor nu nog Gasonline gebruikt moet worden vóór 01-01-2000 in GIS geïmplementeerd zijn.

5.5

Integrale goederenstroombesturing

Alhoewel het grootste gedeelte van de goederenstroom in handen is van Hoek Loos, is momenteel nog geen sprake van een integrale goederenstroombesturing. De verschillende regiokantoren en depots werken onafhankelijk van elkaar. De depots behoren niet tot de Hoek Loos-organisatie en zijn dus ook lastig aan te sturen. Voor de aansturing van voorraden op de regio's wordt gebruik gemaakt van voorraadaanvulorders, waarbij door de voorraadbeheerder een minimum voorraad gedefinieerd wordt. De voorraden op de depots worden niet direct door Hoek Loos aangestuurd. Er worden echter wel normvoorraden gedefinieerd op basis van afzet en leverfrequentie. Deze normvoorraden worden vergeleken met de cilindertellingen. Als de voorraden hoger zijn dan de cilindertellingen kan actie ondernomen worden. Hiervoor is echter wel de meewerking van de depothouder vereist. Logistieke prestatie-indicatoren zijn de graadmeters voor de prestatie van de onderneming. Bij Hoek Loos wordt niet structureel gewerkt met prestatie-indicatoren. Servicegraad wordt gemeten van regio's naar depots en tussen regio's. De meting van

39

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos de servicegraad van depots naar klanten ontbreekt. Verder worden diverse voorraadhoogtes gemeten en hoeveelheden gevulde en getransporteerde cilinders. Deze worden weergegeven in GIS.

5.6

Informatievoorziening

Bij de beschrijving van het fysieke proces zijn informatiestromen beschreven die het fysieke proces aansturen. Het ging daarbij om diverse bestellingen en de voorraadhoogte. Voor het laden en distribueren worden vervolgens verschillende documenten gebruikt. Daarnaast is ook ingegaan op de informatiesystemen en de informatie die op die wijze beschikbaar is. Er is echter nog niet ingegaan op de aansturing van de verkoop. Door verkoopleiders wordt een verkoopplan opgesteld, waarbij de te realiseren jaarverkoop opgegeven is in percentage van de omzet. Dit doel en de wijze waarop men dit denkt te realiseren wordt gepresenteerd, waarna een terugkoppeling vanuit het hoofdkantoor plaatsvindt. Jaarlijks wordt door marketing een verkoopprognose gemaakt op productniveau op basis van de ontwikkelingen in verkopen en verwachtingen. Een prognose van de afzet op artikelniveau wordt nog niet gemaakt, maar hier wordt wel aan gewerkt. Andere informatie die gebruikt wordt in het logistieke proces zijn gegevens over de voorraden bij depots en de normvoorraden per artikel. De bedrijfsleiders krijgen deze informatie maandelijks, waarna zij op basis hiervan actie kunnen ondernemen. Ook zijn gegevens bekend over de servicegraad tussen regio's en van regio's naar depots en de probleemartikelen. De tijdigheid van informatie uit de informatiesystemen is goed, omdat ingevoerde gegevens online verwerkt worden i.p.v. met batchprogramma's. Bepaalde maandlijsten met overzichten van bijvoorbeeld servicegraad e.d. zijn ook op tijd beschikbaar. Vanuit voorraadbeheer en expeditie bestaat vrijwel geen vraag naar meer informatie. Zij vinden zelf dat zij over het algemeen voldoende informatie beschikken om hun taken naar wens uit te voeren. Informatie over nieuwe klanten of bepaalde verkopen worden echter niet structureel doorgegeven aan voorraadbeheerders, waardoor soms niet aan de plotseling extra vraag voldaan kan worden. Bedrijfsleiders zeggen wel behoefte te hebben aan afzetprognoses, zodat beter ingespeeld kan worden op marktontwikkelingen. Momenteel wordt dat wel geprobeerd vanuit historisch perspectief, maar dit gebeurt nog niet specifiek genoeg op artikelniveau.

40

Probleemanalyse

6 Probleemanalyse In hoofdstuk 2 zijn een aantal problemen geformuleerd die in dit hoofdstuk nader geanalyseerd zullen worden. Doel van deze analyses is allereerst te bepalen in hoeverre een probleem de moeite loont hier aandacht aan te besteden. Daarvoor zal ook aandacht besteed worden aan ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op problemen en mogelijke oplossingsrichtingen.

6.1

Prestatie-indicatoren

Voordat de diverse analyses uitgevoerd worden, zal eerst bepaald moeten worden wat geanalyseerd moet worden. Daartoe is in figuur 12 de keten opgenomen die een cilinder doorloopt. In deze figuur kan de klant als leverancier van lege cilinders gezien worden. Hierbij is dus niet de exacte stroom benoemd waarlangs de lege cilinder weer bij de vullocatie komt. Hiervoor wordt verwezen naar paragraaf 5.1.3, waarin de grondvorm van de organisatie weergegeven is. Material Management

Leverancier Gassen+ Cilinders

Vulplanning Vullen

Physical Distribution Management

Voorraad volle cilinders

Beschikbaarheid lege cilinders

Regiokantoor

Voorraadhoogte Samenstelling voorraad Plaats

Depot

Klant

Klantenvraag

= goederenstroom = informatiestroom

Figuur 12: Indicatoren voor probleemanalyse

In de figuur zijn indicatoren aangegeven aan de hand waarvan de analyses uitgevoerd zullen worden. Eén van de belangrijkste parameters is de voorraadhoogte op de diverse voorraadpunten. Deze is enerzijds (indirect) afhankelijk van de klantenvraag, anderzijds (indirect) afhankelijk van de beschikbaarheid van lege cilinders. Ook de samenstelling van de voorraad is een belangrijke indicator. Hierbij gaat het voornamelijk om het onderscheid tussen harlopende artikelen en minder hardlopende artikelen. Om hier enig inzicht in te krijgen worden diverse analyses uitgevoerd die betrekking hebben op voorraad en afzet. Allereerst zal de afzet geanalyseerd worden om inzicht te krijgen in welke artikelen hardlopers zijn en welke minder. Bij de afzet is ook van belang te weten welk soort cilinder afgezet wordt (huur of eigendom). Daarnaast zal met behulp van een tijdreeksanalyse bepaald worden hoeveel inzicht verkregen kan worden in het afnamepatroon. Voor de beschikbaarheid van lege cilinders is het belangrijk te weten hoe snel lege cilinders van de klant op de vullocatie komen. Deze tijd kan afgeleid worden van de 41

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos diverse voorraadhoogtes. Daarnaast wordt ook een analyse uitgevoerd van het cilinderpark, waarbij aandacht besteed wordt aan de flexibiliteit van het park. Een aantal problemen hangen ook samen met de plaatsing van voorraadpunten. Bij de analyse van de logistieke organisatie zullen ontwikkelingen genoemd worden die van invloed zijn op de problematiek.

6.2

Afzet

Een analyse van de afzet is van belang voor de bepaling van de voorraadhoogte en – samenstelling. Met behulp van een ABC-analyse wordt bepaald welke artikelen voor het grootste deel van de afzet zorgen. Vervolgens wordt gekeken hoeveel eigendomscilinders er afgezet worden ten opzichte van de huurcilinders. Daarna wordt een tijdreeksanalyse uitgevoerd voor twee A-artikelen. Deze analyse moet inzicht verschaffen in een eventueel aanwezig afzetpatroon. Tenslotte worden ontwikkelingen beschreven die zich voordoen bij de automatisering die van invloed zijn op het inzicht in de afzet.

6.2.1

ABC-analyse

Over 1997 is de landelijke afzet geanalyseerd. Hierbij is m.b.v. een ABC-analyse over de totale afzetgegevens van 1997 gekeken welke producten voor de grootste afzet zorgen. In deze analyse zijn zowel de huurcilinders als de eigendomscilinders meegenomen. Omdat van de afzet van de cilindergassen bepaald moet worden, is de afzet van een aantal artikelen buiten beschouwing gelaten. Het betreft de artikelcodes beginnend met KK (droogijs) en Q (overigen). Daarnaast wordt ook S 300 (stikstof tubetrailer) buiten beschouwing gelaten. De afzet is bepaald op basis van het aantal laadeenheden1 (L.E.) per artikel. De gegevens zijn in een grafiek uitgezet die wordt weergegeven in figuur 13. 100 90

% afzet (in L.E.)

80 70 60 50 40 30 20 10 97

92

88

84

80

76

71

67

63

59

55

50

46

42

38

34

29

25

21

17

9

13

4

0

0 % artikelen

Figuur 13: ABC-analyse 1997

1

Eén laadeenheid (L.E.) is de ruimte die ingenomen wordt door een 50 liter cilinder

42

Probleemanalyse Uit deze grafiek kan afgelezen worden dat een klein deel van de artikelen voor een groot deel van de afzet zorgt en dat een groot deel van de artikelen voor een heel klein deel van de afzet zorgt. Om precies te zijn wordt 80% van de afzet in L.E. gerealiseerd door 4½ % van het aantal artikelen. In absolute aantallen betekent dit dat 80% van de totale jaarafzet (1,2 miljoen L.E.) gerealiseerd wordt door 36 van de 810 artikelen. Deze 36 artikelen vertegenwoordigen 18 van de 294 gassoorten. Deze artikelen zijn de A-artikelen, ofwel de hardlopers. De lijst met A-artikelen is opgenomen in bijlage B. In het algemeen worden B-artikelen gedefinieerd als die artikelen die voor 80 tot 95 % van de afzet zorgen. In dit concrete geval is het verstandiger de B-artikelen te definiëren als zijnde die artikelen die tot 90 % van de afzet verzorgen. Aangezien de afzet per artikel hard terugloopt (van 0,49 % tot 0,15 %) is dit te rechtvaardigen. In de praktijk blijkt vaak dat maar een klein percentage van de artikelen voor het grootste deel van de afzet zorgt. Als deze artikelen beheerst kunnen worden, wordt het grootste gedeelte van het proces beheerst. Voor A, B en C-artikelen kan een andere servicegraad gehanteerd worden. Aan de hand van deze servicegraden kan dan bepaald worden welke voorraadhoogten noodzakelijk zijn om aan deze servicegraden te kunnen voldoen. Bij Hoek Loos wordt over het algemeen een levertijd van één dag aangehouden (vandaag bestellen, morgen binnen). Bij artikelen die op recept in Dieren worden gevuld, deze zijn over het algemeen terug te vinden in de groep C-artikelen, geldt een veel langere levertijd. Deze kan wel oplopen tot 2 à 3 weken. Dit heeft te maken met de verschillende vulstappen en analyses die uitgevoerd moeten worden. In Van Goor [3] worden de volgende adviezen gegeven met betrekking tot beheersing van A, B en C-artikelen: − Besteed alle aandacht aan A-artikelen en artikelen die een bottle neck vormen. Het gebruik van formules alleen is onvoldoende. Denk ook aan: − voortdurend, juiste informatie over met name dure artikelen; − afspraken met leveranciers over het beheersen van de lead time; − schatting en beïnvloeding van de vraag; − tekorten versus service level − Bestuur de B-artikelen door management by exception. De meeste beslissingsregels kunnen op basis van al dan niet geautomatiseerde beslissingsregels (vastgelegd in formules) worden genomen. − Voor de C-artikelen is het bijhouden van een dure voorraadadministratie niet zinvol. Als er voorraadgegevens worden bijgehouden, dan is het periodiek met een groot tijdinterval (bijvoorbeeld elke drie maanden) controleren van de voorraad aan te bevelen. 6.2.2

Eigendomscilinders

De cilinders die eigendom zijn van Hoek Loos worden aan klanten verhuurd. Op het moment dat deze cilinders zich bij de klant bevinden, betaalt de klant een huurbedrag voor deze cilinder. Er zijn echter ook klanten die cilinders in eigendom hebben. Deze klanten kunnen hun cilinder dan laten vullen bij Hoek Loos en betalen dan een toeslag. Voor een klant is het hebben van eigendomscilinders aantrekkelijk als de doorloopsnelheid van de cilinder bij de klant laag is. Het betalen van de toeslag weegt dan op tegen het feit dat geen huur over de cilinder verschuldigd is. Daarnaast kan een klant ook een eigendomscilinder

43

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos hebben in een maat die door Hoek Loos voor dat product niet wordt gevoerd. Door Hoek Loos worden deze eigendomscilinders als lastig ervaren, omdat deze moeilijk te onderscheiden zijn van de eigen huurcilinders. Zij zien er over het algemeen identiek uit als de huurcilinders afgezien van de inslag. Omdat de klant zijn eigen cilinder weer terug wil hebben (en het liefst zo snel mogelijk) worden deze cilinders apart geregistreerd op cilindernummer. Om het hebben van eigendomscilinders te ontmoedigen wordt voor het vullen een (hoge) toeslag berekend. Om te bepalen hoe groot het probleem van de eigendomscilinders is, zal gekeken worden wat het aandeel van eigendomscilinders is op het totaal aantal gevulde cilinders. Uit de afzet per depot per artikel in 1997(dezelfde gegevens als die voor de ABC-analyse zijn gebruikt) is afgeleid hoeveel verpakkingen er in zijn totaliteit zijn afgezet in 1997. In totaal waren dit er 1,4 miljoen. Omdat in het gebruikte bestand geen onderscheid wordt gemaakt tussen huur- en eigendomscilinders, is in GIS van de A-artikelen de afzet van huur- en eigendomscilinders bepaald. De totale afzet van A-artikelen was 1,1 miljoen, waarvan ruim 240.000 eigendomscilinders waren. Deze hoeveelheid eigendomscilinders geeft echter een vertekend beeld. In Eindhoven worden namelijk cilinders gevuld voor Minigas en Hoek Loos België. Minigas is een dochteronderneming van Hoek Loos die actief is op de medische markt, o.a. voor thuisgebruik. De cilinders voor Minigas en Hoek Loos België worden geregistreerd als zijnde eigendomscilinders. Deze 'eigendomscilinders' vertegenwoordigen echter zo'n grote stroom dat zij worden behandeld als huurcilinders. Door hun afwijkende kleur kunnen zij eenvoudig gesorteerd worden. Ook de prijsberekening verschilt van de andere eigendomscilinders, omdat de leveringen als interne leveringen worden gezien. Om dus te kijken hoeveel werkelijke eigendomscilinders Hoek Loos verwerkt, zullen de cilinders afgezet via Hoek Loos België en Minigas weggelaten worden. Nu blijkt dat slecht 4,4% van het totaal aantal afgezette A-artikelen in 1997 eigendomscilinders zijn. Een groot deel daarvan is bestemd voor grote klanten, zoals Unitor en de landmacht. Ook deze eigendomscilinders worden in grote hoeveelheden aangeboden, zijn eenvoudig te herkennen en worden niet op nummer geregistreerd. De kleine groep eigendomscilinders die dan nog overblijven, zijn lastig te herkennen en vergen veel werk. In figuur 14 is de verdeling weergegeven. De werkelijke eigendomscilinders die voor extra werk zorgen, is zo'n kleine groep dat die stroom verder buiten beschouwing wordt gelaten.

44

Probleemanalyse

Eigendomcilinders t.b.v. Minigas 14% Huurcilinders 79% Eigendomcilinders t.b.v. Hoek Loos België 3% Overige eigendomcilinders 4%

Figuur 14: Aandeel cilinders

6.2.3

Tijdreeksanalyse

Van twee A-artikelen (Z 210 en Z 050) is een tijdreeksanalyse uitgevoerd. Doel hiervan is aan te tonen dat in de landelijke afzet van artikelen een patroon te herkennen is. Op de regiokantoren leeft het idee dat voorspelling van de vraag onbegonnen werk is, omdat volgens hen geen structuur te ontdekken is in het vraagpatroon. De tijdreeksanalyse is uitgevoerd op basis van landelijke afzetgegevens (per maand) van huurcilinders over de periode januari 1995 t/m juni 1996. De methode die gebruikt is, gaat er vanuit dat de data opgebouwd is uit een patroon (trend, cyclus en seizoensinvloeden) en een fout. Via een decompositiemethode worden deze componenten gescheiden en een formule opgesteld welke de verbanden weergeeft. In dit geval is de component cyclus buiten beschouwing gelaten, omdat hiervoor niet genoeg data geanalyseerd is. Nadat de formule verkregen is, is voor de periode juli 1996 t/m december 1997 een voorspelling gedaan. De resultaten zijn uitgezet in een grafiek die opgenomen is in bijlage E. Uit beide grafieken kan opgemaakt worden dat de afzet wel een herkenbaar patroon vertoont. Het is aannemelijk dat in de afzet van de overige A-artikelen ook een patroon te herkennen is.

6.2.4

Informatie en automatisering

De bestel- en vulsuggesties blijken op de regiokantoren wel gebruikt te worden. De gegevens die dit oplevert worden echter over het algemeen wel gecontroleerd en zonodig aangepast. Wat opvalt is dat de minimumvoorraad en bestelgroottes op basis waarvan bestel- en vulsuggesties worden gedaan, door de voorraadbeheerder zelf ingegeven en gewijzigd kunnen worden. De uitkomsten van het systeem zijn dus terug te voeren op de ervaring van de medewerkers die hiermee werken. Dit kan resulteren in inefficiënt voorraadbeheer, als geen juiste waarden zijn ingevoerd. Het gebrek aan afzetprognoses en lange termijn planning wordt voornamelijk door de bedrijfsleiders ervaren en in mindere mate door de voorraadbeheerders. Voor de lege cilinders blijkt inderdaad geen planning gemaakt te worden.

45

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Op het gebied van de automatisering doen zich ontwikkelingen voor. Aan het Gassen Informatie Systeem (GIS) worden nog steeds onderdelen toegevoegd. O.a. functies die nog niet in GIS geïmplementeerd zijn. Verder loopt momenteel het project Depot On Line, waarbij de depothouders een on line verbinding krijgen met Hoek Loos. Nu verloopt het contact tussen depothouder en regiokantoor voornamelijk via fax en bonnen. Met de on line verbinding, kan de depothouder zijn klantbestellingen direct in het systeem invoeren. Hij kan met behulp van het systeem ook zien hoeveel voorraad hij nog heeft. Verder kunnen laadlijsten uitgedraaid worden en hoeven er dus geen bonnen meer ingevuld te worden. Met het direct invoeren van bestellingen is de kans op fouten kleiner, kan door Hoek Loos eenvoudiger gefactureerd worden en krijgt Hoek Loos meer inzicht in de voorraad bij de depothouder. De service aan de klant wordt verbeterd, doordat er minder kansen op fouten zijn en er wordt een hoop werk bespaard, omdat bonnen niet meer ‘ingeklopt’ hoeven te worden. Daarnaast kan de depothouder met zijn on line verbinding ook bestellingen plaatsen bij het regiokantoor, wat ook tijd bespaart. Voorraadbeheerders en bedrijfsleiders noemden als oorzaak voor het niet tijdig in kunnen spelen op marktontwikkelingen het ontbreken van vraagvoorspellingen of afzetprognoses op artikelniveau. Daarnaast ontbreekt vaak ook informatie over nieuwe klanten voor gasverpakkingen. Bij de automatiseringsproblemen betreft het niet zozeer de werking van het systeem als wel het ontbreken van bepaalde functionaliteiten. Voor de huidige werkwijze is het systeem toereikend. Opvallend is echter wel dat voorraadbeheerders zélf minimumvoorraden en bestelhoeveelheden kunnen wijzigen. Door de genoemde ontwikkelingen op het gebied van automatisering, kan het inzicht in de afzet vergroot worden, omdat informatie veel sneller beschikbaar is.

6.3

Cilinderpark

Een analyse van het cilinderpark moet inzicht verschaffen in de flexibiliteit van het cilinderpark. Deze flexibiliteit is belangrijk voor de beschikbaarheid van lege cilinders. Hoe flexibeler het cilinderpark, hoe minder afhankelijk het vulproces wordt van de beschikbare lege cilinders. Het cilinderpark van Hoek Loos bestaat uit zo'n 400.000 cilinders. Deze cilinders zijn geschikt gemaakt voor een specifiek soort gas door de inslag en de kleur van de cilinder. De kleur van de cilinder en de kop geeft aan om welke gassoort het gaat. De inslag geeft de gassoort, de keurdatum, de vuldruk enz. Een cilinder is dus maar geschikt voor één soort gas. Momenteel wordt de Europese richtlijn omtrent kleuren en inslag van cilinders aangepast. De (verplichte) inslag komt te vervallen en de kleuraanduiding zal in plaats van de gassoort het gevaarsrisico aangeven. De exacte invulling van de regelgeving is nog niet bekend, maar de nieuwe kleurcodering dient in 2006 doorgevoerd te zijn. Een gevolg van de richtlijn is dat de diversiteit van de cilinders zal afnemen. Omdat nog niet

46

Probleemanalyse exact bekend is hoe de invulling van de nieuwe regelgeving eruit ziet, kan nog niet gezegd worden wat de effecten zullen zijn op de beschikbaarheid van lege cilinders. De flexibiliteit van het cilinderpark neemt door de veranderde richtlijn toe. Daarnaast is het in verband met de veiligheid niet wenselijk de samenstelling van het cilinderpark te reduceren tot enkele soorten.

6.4

Voorraad

Bij analyse van de voorraad is de voorraadhoogte belangrijk, evenals de samenstelling van de voorraad. Hieruit kan afgeleid worden of daadwerkelijk een (te) hoge voorraad aangehouden wordt. De samenstelling van de voorraad is belangrijk, omdat hieruit af te leiden is of de juiste artikelen op voorraad gehouden worden. Daarnaast is ook de doorlooptijd van cilinders in een voorraadpunt bepaald. Dit is voornamelijk van belang voor de lege cilinders, omdat dit een indicatie geeft over de doorstroom van lege cilinders in de keten.

6.4.1

Voorraadhoogte

Aangezien het idee leeft dat de voorraden volle cilinders aan de hoge kant zijn en teruggedrongen kunnen worden, is het nodig eerst eens te bezien of deze voorraden daadwerkelijk (te) hoog zijn. Aangezien het niet mogelijk is eenvoudig de gemiddelde voorraad over een bepaalde periode te bepalen, zal de voorraadanalyse gedaan worden aan de hand van cilindertellingen die ieder kwartaal bij de depothouder en op de regio's uitgevoerd worden. Deze cilindertellingen zijn een momentopname, maar binnen Hoek Loos wordt algemeen aangenomen dat deze een representatief beeld geven van de verschillende voorraden. Om dit te toetsen zijn verschillende cilindertellingen met elkaar vergeleken. Uit lijsten met tellingen per huurgroep zijn voor juni 1996 tot maart 1998 de aantallen bij regio's en depots bepaald. De aantallen cilinders bij klanten zijn afgeleid van het huursaldo van klanten. De aantallen bij klanten en depots zijn vrij constant zijn. Bij de regio's is de afwijking tussen minimum en maximum zo'n 16%. De verdeling tussen volle en lege cilinders op de regiokantoren is wel vrij constant. Voor 1997 zijn bij de tellingen de aantallen vol en leeg bepaald. Hieruit blijkt dat 45% van de cilinders vol en 55% van de cilinders leeg is. Voor depots is deze verhouding niet bepaald, omdat dan voor ieder depot afzonderlijk voor iedere teldatum handmatig de aantallen vol en leeg bepaald moeten worden. Voor de voorraadanalyse zal met de gegevens van de cilindertelling van 30 september 1997 gewerkt worden. Voor de hoogte van de voorraden op de depots en de regio's zijn alleen de hoeveelheden huurcilinders bekeken. Omdat eigendomscilinders altijd zo kort mogelijk op het regiokantoor of depot aanwezig zijn, is dit een voorraadfactor die niet terug te dringen is. De artikelcodes beginnend met Q of KK worden buiten beschouwing gelaten, evenals de S 300. Hiervoor geldt dezelfde reden zoals vermeld bij de ABC-analyse.

47

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos In figuur 15 zijn de getelde voorraden op de (externe) depots en regio's in aantallen cilinders weergegeven, uitgesplitst naar volle en lege cilinders. 40000

# cilinders

30000

20000

10000

0 depots vol

depots leeg

regio's vol

regio's leeg

COS leeg

Figuur 15: Voorraden vol en leeg bij regio's (inclusief COS) en depots; 30 september 1997

6.4.2

Samenstelling voorraad

Bij de depots stonden op 30 september 1997 in totaal bijna 33.000 cilinders, waarvan zo'n 87% vol was. Voor de volle cilinders is de voorraadhoogte van de A-artikelen bepaald. Het blijkt dat van de volle cilinders ruim 50% A-artikel is. Dit is weergegeven in figuur 16. Op de regio's waren op 31 september 1997 ruim 61.000 cilinders aanwezig. Hiervan is minder dan de helft vol en iets meer dan de helft leeg. Van de volle cilinders is iets meer dan de helft (52%) A-artikel. Dit is weergegeven in figuur 17. 1%

13%

24% 38% # L.E. leeg # L.E. vol A-art. # L.E. vol B+C

# L.E. leeg # L.E. overig # L.E. vol A-art. # L.E. vol B+C

52%

23%

49%

Figuur 16: Verdeling depotvoorraad; 30 september

Figuur 17: Verdeling regiovoorraad; 30 september

1997

1997

Als nu de totale landelijke voorraden bij regio's en depots wordt bekeken, dan kan geconcludeerd worden dat van deze totale voorraad ter grootte van ruim 94.000 cilinders bijna 70% aanwezig is op de vijf regio's en een kleine 30% bij de depots. De verdeling van de totale voorraad over lege en volle cilinders, uitgesplitst naar A-artikelen en B+C wordt in figuur 18 weergegeven.

48

Probleemanalyse

28% 39% # L.E. leeg # L.E. overig # L.E. vol A-art. # L.E vol B+C

1% 32%

Figuur 18: Hoek Loos voorraad op 30 september 1997

Uit de huursaldi is bekend dat op 30 september 1997 ongeveer 275.000 cilinders bij klanten aanwezig zijn. Het totale cilinderpark telt dus ruwweg 380.000 cilinders.

6.4.3

Doorlooptijd

Uit de voorraad cilinders die op een depot of regio aanwezig is, kan de tijd afgeleid worden die de cilinder op het voorraadpunt doorbrengt. Deze doorlooptijd is voornamelijk van belang voor de beschikbaarheid van lege cilinders. Als de voorraad gedeeld wordt door de gemiddelde afzet per dag (jaarafzet gedeeld door het aantal werkdagen) is bekend hoeveel werkdagen voorraad dit is. Dit is tegelijkertijd het gemiddeld aantal werkdagen dat een cilinder op voorraad ligt in een voorraadpunt. Hierbij kan deze tijd zowel voor volle als voor lege cilinders bepaald worden.

gem. tijd in voorraadpunt =

voorraad in voorraadpunt = gem. # werkdagen voorraad gem. dagafzet

Uit de cilindertellingen is af te leiden dat # dagen* 5,8 Gem. voorraadtijd regio bij de depots van de A-artikelen landelijk 7,3 Gem. voorraadtijd regio (op 30-09-1997) gemiddeld niet meer dan 5,5 Gem. voorraadtijd depot twee werkdagen voorraad lege cilinders 1,2 Gem. voorraadtijd depot staat. Dit betekent dat dit traject vrijwel *Gebaseerd op tellingen sept. 1997 niet te bekorten is i.v.m. leverfrequenties. Op de regio's ligt ruim zeven werkdagen Tabel 2: Gemiddelde tijd in voorraadpunt voorraad lege cilinders. Hierbij is geen onderscheid gemaakt tussen vullende en niet-vullende regiokantoren. Dit is voor de beschikbaarheid van de cilinders echter wel van belang, omdat een lege cilinder op een niet-vullend regiokantoor niet direct beschikbaar is voor het vulproces. Er wordt in het onderzoek echter uitgegaan van een centrale vullocatie, waardoor dit onderscheid vervalt. Als een lege cilinder van het depot vervoerd wordt, dan zal deze rechtstreeks naar de centrale vestiging getransporteerd worden, zodat de cilinder direct beschikbaar is voor het vulproces. Omdat nu nog niet bekend is hoe leverfrequenties precies ingevuld gaan worden na de reorganisatie, zou het best zo kunnen zijn dat deze frequentie lager wordt, waardoor de gemiddelde tijd die lege cilinders op de depots doorbrengen toe kan nemen. 49

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Uit het bovenstaande blijkt dat de tijd die lege cilinders bij de depots doorbrengen niet te bekorten is. Daarnaast is ook geconstateerd dat het bekorten van de doorlooptijd bij klanten ook niet zinvol is. Hieruit kan de conclusie getrokken worden dat de beschikbaarheid van lege cilinder door een beter planningsconcept niet (of nauwelijks) verbeterd kan worden. Een goede registratie kan het inzicht wel vergroten.

6.5

Logistieke organisatie

In deze paragraaf zal aandacht besteed worden aan de ontwikkelingen met betrekking tot de organisatiestructuur. Daarnaast zullen de verschillende depots geanalyseerd worden op afzetgrootte.

6.5.1

Organisatiestructuur

De organisatiestructuur van Hoek Loos is niet optimaal voor de verwezenlijking van zo laag mogelijke (logistieke) kosten. Daarom is opdracht gegeven aan Coopers en Lybrand onderzoek te doen naar de organisatiestructuur en logistieke structuur bij Hoek Loos. Hier zijn verschillende scenario’s uit naar voren gekomen. De scenario's die door Coopers & Lybrand onderzocht zijn en waarvan de resultaten in het distributieonderzoek [1] zijn weergegeven, zijn de volgende: A. Drie locaties: Amsterdam, Spijkenisse en Dieren In Amsterdam worden alle technische gassen gevuld. De distributie naar alle depots, exclusief de depots in regio Spijkenisse, wordt vanuit Amsterdam gedaan. In Spijkenisse worden technische zuurstof, argon en stikstof voor de behoefte van de eigen regio gevuld. Distributie naar depots in de regio Spijkenisse wordt vanuit Spijkenisse gedaan. Dieren vult alleen speciale en medische gassen. Er vindt vanuit Dieren geen distributie plaats naar de depots. Alles gaat via intercity transport naar Amsterdam en Spijkenisse. B. Eén centrale locatie De optimale locatie voor productie en distributie ligt in de buurt van Nieuwegein. Alle gassen worden op deze centrale locatie gevuld en vanuit deze locatie worden alle depots beleverd. De directie heeft op basis van het onderzoek door Coopers & Lybrand een besluit genomen, waarbij gekozen is voor een scenario dat het midden houdt tussen de door Coopers & Lybrand doorgerekende scenario's. In hoofdlijnen gaat de nieuwe organisatie er als volgt uitzien: − −

50

Er komt een nieuwe vestiging die centraal in het land gesitueerd is, waar technische gassen, uitgezonderd speciale gassen, gevuld zullen worden. Spijkenisse blijft zuurstof, stikstof en argon vullen voor de behoefte van de eigen regio. De overige gassen zullen vanuit de centrale vestiging geleverd worden. Spijkenisse zal volledig door de centrale vestiging aangestuurd worden.

Probleemanalyse − −

− −

Dieren gaat alleen medische en speciale gassen vullen. Op termijn zal hieruit een nieuwe organisatie ontstaan. Voor de belevering van depots zal mogelijk gebruik gemaakt worden van overslagpunten. Depots in de regio Spijkenisse zullen door de vestiging Spijkenisse beleverd worden. In dit rapport wordt uitgegaan van een structuur zonder overslagpunten. De regiokantoren in Groningen, Eindhoven en Amsterdam zullen gesloten worden. De centralisatie van de organisatie brengt met zich mee dat het aantal voorraadpunten verminderd wordt, waardoor ook het aantal transportbewegingen zal afnemen. Tevens is het te verwachten dat centralisatie van de voorraad ook een positief effect zal hebben op de beschikbaarheid van lege cilinders. Wat de precieze effecten zullen zijn, is niet bekend.

6.5.2

Depothoudersnetwerk

Om inzicht te krijgen in het depothoudersnetwerk is gekeken naar de afzet in cilinders en laadeenheden van de verschillende depots in 1997. Hierbij zijn weer de KK en Q codes, evenals de S 300, buiten beschouwing gelaten. Hoek Loos heeft momenteel 77 externe depots. Deze depots hebben een driecijferig nummer, waarvan het eerste cijfer de regio aangeeft waar het depot onder valt en de laatste twee cijfers een getal is tussen 0 en 70. De getallen van 70 t/m 99 zijn gereserveerd voor eigen of 'administratieve' depots of locaties. Depot x70 is bijvoorbeeld het depot voor ZTV op regio x. Depot x99 geeft het eigen depot op de regio aan. In Spijkenisse wordt 299 echter gebruikt voor Hoek Loos Cryo magazijn in Schiedam en 291 voor het eigen depot. In Eindhoven is geen eigen depot aanwezig en wordt 399 gebruikt voor de afzet aan Minigas. De afzet van depot 289 is de afzet van het depot in Schiedam, 290 is de afzet voor het Per+ project Shell. De afzet voor België wordt geboekt op depotnummer 396. Bij het bepalen van de rangorde van de depots, zijn de 'oneigenlijke' depots, zoals bijv. x70 weggelaten. De depots die dan overblijven buiten de externe depots zijn de eigen depots (199, 291, 499 en 699) en 289 en 290. Uiteindelijk is dus de afzet van 83 depots bepaald. De rangorde van de depots is bepaald op basis van de totale afzet in laadeenheden in 1997. 80% van de afzet wordt gerealiseerd door 33 depots. Dit is 38% van het aantal depots dat bij deze analyse is meegenomen. Deze depots zullen in het vervolg als 'A-depots' aangeduid worden. De grootste afzet wordt gerealiseerd door de eigen Hoek Loos depots in Spijkenisse (dp 291), Amsterdam (dp 699) en Groningen (199). Een (gesorteerd) overzicht van de afzet in laadeenheden is opgenomen in bijlage F. Voor de volledigheid is hierbij ook het totaal aantal verpakkingen vermeld. Als bij de A-depots gekeken wordt hoeveel van de afzet (in L.E.) gerealiseerd wordt in A-artikelen, dan kan geconcludeerd worden dat verreweg de meeste depots meer dan 70% van hun afzet realiseren in A-artikelen.

51

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Zoals eerder vermeld, zijn er zowel eigen als externe depots. De eigen depots worden echter zo veel mogelijk als normaal depot gezien. De registratie van voorraden en afzet en de procedures van bestellen, zijn over het algemeen hetzelfde als bij de overige depots. Het grote verschil is echter dat de bewuste depots op het eigen terrein van het regiokantoor gehuisvest zijn. Dit brengt natuurlijk wel bepaalde voordelen met zich mee. De eigen depots hebben over het algemeen een eigen voorraad, maar deze kan natuurlijk makkelijker en sneller aangevuld worden dan bij de overige depots. Over de meeste eigen depots zijn echter geen voorraadgegevens bekend, alhoewel er wel een aparte pickvoorraad is. De afzet wordt dan meteen afgeboekt van de voorraad van het regiokantoor. De servicegraad aan de eigen depots is dan ook hoger dan aan de overige depots.

6.6

Distributieanalyse

Voor de analyse van de distributieproblematiek moet aandacht besteed worden aan de beladingsgraad. Een ander probleem dat in hoofdstuk 2 genoemd werd, is dat veel transportbewegingen gegenereerd worden doordat niet iedere soort gas op iedere vestiging gevuld kan worden. Door de centralisatie zullen deze transportbewegingen grotendeels vervallen. Er zijn gegevens bekend over de beladingsgraad van vrachtwagens die afgeleid worden van de transportgegevens in GIS. Deze gegevens geven echter een vertekend beeld, omdat door regiokantoren soms meerdere wagennummers aangemaakt worden, terwijl dit gecombineerd wordt tot één rit. Het systeem registreert dit als meerdere ritten en berekent dus een lage beladingsgraad. Volgens de voorraadbeheerders/expediteurs is de beladingsgraad wel goed en kan dit moeilijk verbeterd worden. Nu wordt de ritplanning 'uit gewoonte' gedaan, volgens redelijk vaste patronen. Het is te verwachten dat als hier een ritplanningspakket zou werken er behoorlijk bespaard kan worden op transportkosten. Omdat nauwelijks objectieve betrouwbare gegevens beschikbaar zijn, zal de distributieproblematiek verder buiten beschouwing gelaten worden.

6.7

Diagnose

Aan de hand van de analyses die uitgevoerd zijn in de voorgaande paragrafen, kan gesteld worden dat een aantal problemen door ontwikkelingen die momenteel spelen geheel of gedeeltelijk opgelost zullen worden. Een aantal problemen blijft echter bestaan. Het gaat dan om de hoge landelijke voorraad, het ontbreken van informatie om op marktontwikkelingen en nieuwe klanten in te spelen en de beschikbaarheid van lege cilinders. Als deze problemen bekeken worden, kunnen oorzaken en mogelijke oplossingsrichtingen aangegeven worden De hoge voorraad wordt voornamelijk veroorzaakt door het aantal voorraadpunten en

52

Probleemanalyse hun autonome besturing. Terugdringen van het aantal voorraadpunten biedt geen oplossing, omdat Hoek Loos heeft gesteld dat het depothoudersnetwerk niet ingekrompen mag worden en een centralisatie van regiokantoren al in gang is gezet. Een integrale besturing van de voorraadpunten zou de voorraadhoogte terug kunnen dringen. Hiervoor is wel meer zeggenschap over de depotvoorraden vereist. Meer inzicht in de afzet zal ook een positief effect hebben op de voorraadhoogte. Bij een tekort aan lege cilinders is het mogelijk dat het betreffende park te klein is. Het is ook mogelijk dat de cilinder op de verkeerde plaats aanwezig is. Dit impliceert dat de doorlooptijd van de lege cilinder te lang is. In de analyses is al naar voren gekomen dat de tijd die een cilinder op het depot doorbrengt voor deze naar de regio vervoerd wordt, niet te bekorten is. Een flexibeler inzetbaar cilinderpark zou het probleem ook kunnen verminderen. Uit de analyses is echter gebleken dat een verdere flexibilisering niet overwogen wordt. Een laatste probleem is dat te weinig informatie bekend is om in te kunnen spelen op marktontwikkelingen en nieuwe klanten. Oorzaak hiervan is dat er niemand is die structureel afzetprognoses verzorgd. Als de problemen in hun samenhang bekeken worden, valt op dat een groot gedeelte samenhangt met het ontbreken van een planningsstructuur. Er kan niet ingespeeld worden op ontwikkelingen in de markt en plotselinge vraagbehoeftes. Oorzaak hiervan is dat overal waar voorraden gepland worden dit afzonderlijk gaat en niet in samenhang met andere voorraadpunten. Het is duidelijk dat bij Hoek Loos geen integrale logistieke besturing aanwezig is. Zo'n integrale logistieke besturing zorgt ervoor dat in alle schakels van de keten dezelfde informatie aanwezig is. Met het ontwikkelen van een integrale logistieke besturingswijze ondersteund door een planningssysteem zouden veel van de genoemde problemen verbeterd kunnen worden. Hierbij zullen voorraden op zowel regiokantoren als depots afgestemd worden op de vraag naar cilindergassen. Hierbij kan ook aandacht besteed worden aan de samenstelling van de voorraad (A, B en C-artikelen). Als teruggekeken wordt naar paragraaf x waar aandacht besteed is aan het klantenorder-ontkoppelpuntconcept, kan geconcludeerd worden dat voor A-artikelen (KOOP 1 en 2) een groot gedeelte van de activiteiten op basis van planning gedaan kunnen worden. Voor de aansturing van deze voorraden zal een besturingsconcept gehanteerd moeten worden. Onder een besturingsconcept (of ook planningsconcept) wordt verstaan het geheel van methode en bijbehorende technieken om inkoop, productie en distributie aan te sturen. Dit planningsconcept ligt ten grondslag aan het (geautomatiseerde) planningssysteem. Het planningssysteem moet voor de vertaalslag zorgen van concept naar gebruiker.

53

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos 6.7.1

Oplossingsrichting

Uit de diagnose is naar voren gekomen dat toepassing van een geschikt besturingsconcept een oplossing biedt voor diverse problemen. In het tweede deel van het rapport zal aandacht besteed worden aan de volgende doelstelling: "Het zoeken van een besturings- of planningsconcept dat het voor Hoek Loos mogelijk maakt haar voorraden beter te beheersen en zo kosten te besparen" Het onderzoek zal zich namelijk voornamelijk richten op besparingen in voorraadkosten en in mindere mate op besparingen van distributiekosten. De distributie kan namelijk als afgeleide van de vraag naar cilindergassen, en dus voorraad, beschouwd worden en als zodanig later ingevuld worden. Aandacht zal geschonken worden aan de toepasbaarheid van het besturingsconcept. Als uitgangspunt wordt de meest waarschijnlijke vorm van de nieuwe centrale organisatie genomen, zoals beschreven in paragraaf 6.5.1. De beschikbaarheid van personeel en voertuigen zal niet als beperkende factor in dit onderzoek meegenomen worden. Verder zal geconcentreerd worden op de A-artikelen, omdat deze het grootste deel van de afzet bepalen.

54

Besturingsconcepten

7 Besturingsconcept In paragraaf 6.7.1 is als oplossingsrichting aangegeven dat gezocht zal worden naar een besturingsconcept. In paragraaf 7.1 wordt nieuwe organisatie beschreven, waarna in paragraaf 7.2 aandacht besteed wordt aan de logistieke besturingswijze. Vervolgens worden in paragraaf 7.3 een aantal besturingsconcepten beschreven, waarna in paragraaf 7.4 een keuze gemaakt wordt voor een concept dat het best aansluit bij de situatie van Hoek Loos.

7.1

Centrale organisatie

In het navolgende zal uitgegaan worden van de nieuwe centrale organisatie, zoals beschreven in paragraaf 6.5.1. De daarbij behorende fysieke organisatiestructuur is weergegeven in figuur 19. In deze figuur worden de verschillende fysieke stromen weergegeven en een aantal informatiestromen. Het betreft de orderstromen die binnen de afbakening van dit onderzoek vallen. Hoek Loos Dieren wordt hierbij beschouwd als leverancier van speciale en medische gassen. Hoek Loos Spijkenisse wordt volledig aangestuurd vanuit de centrale locatie. In Spijkenisse wordt dan alleen voor de depots in de eigen regio gevuld en de gassen die niet gevuld worden, worden vanuit de centrale vestiging aangeleverd. Spijkenisse kan dan beschouwd worden als dependance van de centrale vestiging. Hoek Loos productie

bulkgassen

externe leverancier (bulkgassen)

bulkgassen

externe leverancier (cilindergassen)

Hoek Loos Dieren (cilindergassen)

cilinderleverancier generieke cilinders vulgeschikte cilinders

Centrale vestiging

volle cilinders

COS lege cilinders (voor keuring + onderhoud)

lege cilinders

stuursignaal

volle cilinders

volle cilinders

lege cilinders

Hoek Loos Spijkenisse

lege cilinders volle cilinders

lege cilinders

depotbestelling

toekenning

volle cilinders

depot

volle cilinders

lege cilinders

depotlege bestelling cilinders toekenning

depot

klantbestelling

volle cilinders

lege cilinders

klantbestelling

fysieke stroom informatiestroom

klant

klant

Figuur 19: Cilinderstromen en orderstromen bij een centrale vestiging

55

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Door deze nieuwe organisatie wordt het aantal voorraadpunten teruggebracht. Tegelijkertijd neemt het aantal niveaus binnen Hoek Loos af van drie naar twee, omdat er geen onderscheid meer bestaat tussen vullende en niet-vullende regiokantoren. Depots worden vanuit één centrale vestiging beleverd, waardoor automatisch een betere 'afstemming' ontstaat dan in de huidige structuur. De grondvorm van de nieuwe organisatie is weergegeven in figuur 20. Deze geeft het grootste deel van de organisatie weer. De stroom naar regio Spijkenisse is achterwege gelaten. Hiervoor bestaat het extra niveau nog wel.

leverancier

centrale vestiging

depot

klant

vl

vl

vl

vl

vullen

vullen

lg

lg

verbruiken

vl lg

lg

lg

voorraadpunt volle verpakkingen voorraadpunt lege verpakkingen

keuren/ bewerken

COS

Figuur 20: Grondvorm nieuwe organisatie

De cyclus die de cilinder dan doorloopt, wordt weergegeven in figuur 21. vullen

opslag (centraal; vol)

transport

opslag (depot; vol)

volle cilinders opslag (centraal; leeg)

transport lege cilinders

transport

opslag (depot; leeg)

transport

klant

Figuur 21: Cilindercyclus

7.2

Beheersing logistiek proces

Momenteel wordt nog geen gebruik gemaakt van een integrale besturing en bestellen de voorraadpunten onafhankelijk van elkaar. Doordat er een niveau minder in de keten is, wordt al een deel van het gevaar voor opslingereffecten weggenomen. Toch is het gezien het grote aantal voorraadpunten (80 depots) wel aantrekkelijk de voorraden integraal te besturen, zodat op de centrale vestiging ingespeeld kan worden op de behoeftes van de depots die voortvloeien uit de klantenvraag. 56

Besturingsconcepten Monhemius [11] noemt argumenten die pleiten voor een integrale besturing. Door de prestaties van één schakel in de keten te optimaliseren kunnen de prestaties van de totale keten verslechteren. Door integrale besturing wordt deze sub-optimalisatie vermeden. Daarnaast wordt door een integrale besturing de coördinatie bevorderd, doordat verschillende afdelingen hun activiteiten beter op elkaar af kunnen stemmen. Een laatste voordeel dat door Monhemius wordt genoemd is dat de goederenstroom in zijn geheel wordt overzien, zodat opslingereffecten en stootsgewijze afname vermeden kunnen worden. Dit heeft tot gevolg dat de totale voorraad teruggedrongen kan worden [13]. Zoals uit de analyses naar voren is gekomen, is het belangrijk de voorraad lege cilinders te beheersen. Bij de beschikbaarheid van grondstoffen (te weten gas en lege cilinders) is de kritische factor de hoeveelheid lege cilinders die het vulproces ter beschikking staat. Bij een gedeelte van de cyclus die een cilinder doorloopt, is de cilinder leeg (zie figuur 21). Dit is het traject van de klant tot aan de vullocatie. Het is moeilijk dit 'retourproces' te beheersen, vanwege de onzekerheid in het aankomstproces [17]. Het verbruik van de klant is namelijk niet of nauwelijks te beïnvloeden en heeft verder ook weinig zin, omdat de klant zijn lege cilinder zo spoedig mogelijk zal retourneren, omdat hij huur betaalt over de periode dat de cilinder bij hem aanwezig is. De conclusie die getrokken wordt door Vermunt et al. is dat retourstromen moeilijk te beheersen zijn, voornamelijk door de onzekerheid in het aankomstproces. Het beste dat je kunt doen voor de beheersing van de retourstroom lege cilinders is het proces vanaf het moment dat de depothouder de lege verpakking ontvangt tot aan de voorraad lege cilinders op de vullocatie zo kort mogelijk te houden, zodat de lege cilinders zo snel mogelijk beschikbaar zijn voor het vulproces. Uit de analyse (paragraaf 6.4.3) is gebleken dat het traject van depot naar regio niet verkort kan worden. Het beste wat dan nog gedaan kan worden, is inzicht in het retourenproces krijgen. Hiervoor zou de ontvangst van lege cilinders bij de depothouder direct geregistreerd moeten worden, zodat te allen tijde bekend is hoeveel lege cilinders er binnen de Hoek Loos organisatie aanwezig zijn en waar deze zich bevinden. Er kan dan een inschatting gemaakt worden van de verwachte toestroom van lege cilinders. Aangezien bij de meeste bedrijven de levertijd korter is dan de doorlooptijd van productie en distributie, zullen voorraden aangehouden moeten worden. De aansturing zal dan plaats moeten vinden op basis van een voorspelde afzet (zie ook [19]). Aangezien deze afzetvoorspelling niet 100% nauwkeurig zal zijn, moeten ook veiligheidsvoorraden aangehouden worden om fluctuaties in afzet en/of levertijd op te vangen. Na het klantenorder-ontkoppelpunt wordt de distributie op klantorder aangestuurd. Vóór het klantenorder-ontkoppelpunt kan de distributie op verschillende wijzen aangestuurd worden. Eén van de manieren is op basis van de voorspelde klantenvraag. Dit is weergegeven in figuur 22.

57

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos programmabesturing

vraagvoorspelling klantorderbesturing

LV

LV= OP= KL=

fysieke distributieproces

KOOP

fysieke distributieproces

KL

Leverancier Ontkoppelpunt Klant

Figuur 22: Besturingsmethode voor en na ontkoppelpunt (Bron: Van der Weegen [19])

Bij Hoek Loos is voor de A-artikelen de levertijd ook korter dan de doorlooptijd van het volledige proces. Voor een goede beheersing van de voorraad is inzicht in de toekomstige afzet vereist. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van een afzetprognose. In het voorgaande is al geconstateerd dat de toestroom van lege cilinders nauwelijks beïnvloed kan worden. Het grootste voordeel kan dus behaald worden met de beheersing van de voorraad volle cilinders. Als deze voorraden beter beheerst worden, worden opslingereffecten vermeden en dit kan ook weer een positieve invloed hebben op de beschikbaarheid van lege cilinders, omdat de vraag gelijkmatiger blijft en de voorraad beter verdeeld kan worden over de verschillende voorraadpunten. De cilinders kunnen dus vervoerd worden naar het voorraadpunt waar behoefte is aan de cilinders in plaats dat zij langere tijd nutteloos op voorraad staan bij een depot waar eigenlijk geen vraag is. Als in het bovengenoemde proces de voorraad gereed product op centrale locatie en depots aangestuurd wordt op basis van voorspellingen genereert deze weer een behoefte bij de productie en de productiebehoefte wekt weer een vraag op bij inkoop. De behoefte tot herbevoorrading in een voorraadpunt genereert een transportbehoefte. Bij Hoek Loos zijn de klantenorders initiators voor het gehele proces tot herbevoorrading. Er moet dus gezocht worden naar een besturingsconcept dat de voorraad gereed product aanstuurt en op die wijze productie-, inkoop- en transportbehoefte genereert. Dit betekent dat het PDM-traject aangestuurd moet worden.

58

Besturingsconcepten

7.3

Besturingsconcepten

Schuurman en Warffemius [14] hebben een inventarisatie gemaakt van verschillende logistieke besturingsconcepten. Hierbij zijn zij in de literatuur heel breed op zoek gegaan naar verschillende concepten. Zij definiëren een logistiek besturingsconcept als volgt: Elk begrip, begrippenkader of normatief model dat betrekking heeft op de besturing van logistieke processen. Voor deze definitie hebben zij gekeken naar de verschillende definities die in omloop zijn van het begrip 'logistiek besturingsconcept'. Uit de verschillende definities hebben zij de gemeenschappelijke begrippen gehaald. Het overzicht dat zij hebben samengesteld, bestaat uit 28 concepten, waarbij zij dus in de breedste zin van het woord te werk zijn gegaan. Hierdoor hebben zij ook concepten opgenomen die in de meeste literatuur niet als logistiek besturingsconcept aangemerkt worden. Een aantal concepten is echter zo onbekend dat deze direct uit de lijst gefilterd zijn. Bij deze concepten is door Schuurman en Warffemius [14] ook aangegeven dat weinig informatie beschikbaar was. De 16 concepten die verder meegenomen zijn, zijn opgenomen in bijlage G. In paragraaf 7.2 is al vastgesteld dat het proces dat primair beheerst moet worden dat van het Physical Distribution Management is. Een besturingsconcept zal dan ook op dit deel van het logistieke proces moeten aangrijpen. Vanwege de voordelen van een integrale besturing is het ook gewenst dat de verschillende punten integraal aangestuurd worden. Veel van de concepten die door Warffemius en Schuurman genoemd worden, hebben betrekking op het productieproces. Hierbij gaat het over het algemeen over het afleiden van de behoefte aan grondstoffen en het moment van plaatsing van bestellingen bij leveranciers en over capaciteitstoewijzing, waarbij omsteltijden tot een minimum beperkt worden. Uit bovenstaande blijkt dat niet gezocht wordt naar een besturingsconcept voor het productieproces. Het productieproces dat beschouwd wordt bij Hoek Loos, bestaat uit het vullen van cilinders. Hiervoor zijn als grondstoffen benodigd gas (bulk) en lege cilinders. De voorraad gas mag als verzekerd worden beschouwd en de lege cilinders zijn afkomstig uit de reverse logistics en hierop hebben de concepten voor het productieproces ook geen grip. Daarnaast heeft ook de bezetting van de machines (hier vulinstallaties) geen prioriteit. Deze is namelijk afhankelijk van de vraag en kan niet door efficiënte inzet beïnvloed worden. Als bekend is wat de gevraagde capaciteit is, dan kan op grond hiervan een vulinstallatie aangeschaft worden voor de nieuwe locatie. Omdat een vulinstallatie maar voor één soort gas gebruikt wordt, hebben we ook niet te maken met langdurige omsteltijden. Van die ene soort gas kunnen wel meerdere artikelen gevuld worden op die vulinstallatie en sommige ook tegelijkertijd. Aan alle vulnippels zal echter een verpakking aangesloten moeten zijn. Het is dus duidelijk dat het productieproces afwijkt van wat over het algemeen het geval is. Het besturingsconcept moet voor Hoek Loos dus aangrijpen op de voorraad gereed product op de vullocatie en de depots. Deze behoefte aan voorraad bepaalt dus het

59

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos vulproces. Hierbij moet aangemerkt worden dat dit alleen werkt als inderdaad de benodigde hoeveelheid gas en lege cilinders beschikbaar is. Zoals al eerder vermeld, is de beschikbaarheid van gas geen probleem, maar wel de beschikbaarheid van lege cilinders. Deze beschikbaarheid kan alleen voldoende zijn als de cilinders voldoende snel terugkomen van klant en als het cilinderpark toereikend is om de vraag op te vangen. De behoefte aan cilinders zal dus ook vergeleken moeten worden met de totale beschikbaarheid van cilinders. Nu is globaal aangegeven wat mijn ideeën zijn over een bruikbaar concept voor Hoek Loos. Getracht zal worden een bestaand planningsconcept te vinden dat hier zo nauw mogelijk bij aansluit. Vervolgens zal gekeken worden wat uit dit concept rechtstreeks toe te passen is en wat aangepast of toegevoegd moet worden.

7.4

Keuze

Op basis van een globale scanning zijn uit de lijst van 16 concepten de meest potentiële concepten geselecteerd. Uitgaande van de plaats in het logistieke proces waarop het concept moet aangrijpen, zijn hier de concepten die betrekking hebben op de productieplanning afgevallen evenals de concepten die de verschillende voorraadpunten niet integraal aansturen. In bijlage H is een figuur weergegeven met de plaats waar de verschillende concepten op de goederenstroom aangrijpen. De concepten die dan nog overblijven, zijn: ABC, DPP, DRP I en II, ERP en JIT. Voor de verklaring van de afkortingen wordt verwezen naar bijlage G. Het is hier van belang om naar de gestelde doelstelling van dit onderzoek te kijken. Het gaat dan, algemeen gezegd, om de beheersing van voorraden. ABC en DPP zijn methoden voor kostenberekeningen. Deze concepten voldoen dan ook niet aan het gestelde doel binnen dit onderzoek. De besturingsconcepten die in de situatie van Hoek Loos na deze afvalronde toepasbaar lijken te zijn, zijn DRP-I en -II, JIT en ERP. Deze concepten zullen kort beschreven worden, waarna bepaald zal worden welk(e) concept(en) het beste aansluit(en) bij de situatie van Hoek Loos en de gestelde doelstelling. DRP-I (Distribution Requirement Planning) DPR-I berekent de in tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten. DRP-I maakt onderscheid tussen afhankelijke en onafhankelijke vraag. Omdat de hele distributiestructuur van producent tot consument in beschouwing wordt genomen, worden opslinger- en keteneffecten tegengegaan, evenals ongebalanceerde voorraden. Vanwege de kosten is het aan te bevelen DRP alleen toe te passen bij A-artikelen. DRP-I is geen volledig integrale benadering van het fysieke distributietraject, maar door vertaling van onafhankelijke vraag (van klanten) in afhankelijke vraag (in voorraadpunten) kan van geïntegreerd voorraadbeheer worden gesproken. DRP-II (Distribution Resource Planning) DRP-II is gebaseerd op de rekentechniek van DRP-I. Het is echter uitgebreider, omdat ook de beschikbare capaciteiten worden meegenomen. DRP-II is een methode voor de

60

Besturingsconcepten integrale planning van en besturing in het fysieke distributietraject. Hierbij worden dus niet alleen vraagvoorspelling en voorraadbeheer (van gereed product) meegenomen, maar ook interne en externe magazijnproblematiek als ook transportbeslissingen. ERP (Enterprise Resource Planning) ERP is de opvolger van MRP-II (Manufacturing Resource Planning, integrale besturing van Material Management traject) en beoogt een integrale benadering van de productie en distributie. In wezen is het een combinatie van MRP-II en DRP-II. ERP is een concept voor het beheer van bedrijfsmiddelen. Bij ERP wordt gestreefd naar data uitwisseling tussen MRP-II, financiële, personele en distributiesystemen aan de ene kant en decision support systemen aan de andere kant. Aangezien DRP-I ook een onderdeel is van ERP, beantwoordt ERP ook aan de gestelde doelstelling. Alleen doet ERP meer. Naast distributie wordt ook productie aangestuurd en zijn ook financiële functies ondergebracht bij ERP. Van ERP moet dus geconcludeerd worden dat voor de doelstelling van het onderzoek dit concept veel te uitgebreid is. JIT (Just In Time) JIT is een uit Japan afkomstige filosofie, waarbij de besturing gedaan wordt m.b.v. Kanban. Bij deze filosofie wordt de productie-omgeving niet als gegeven beschouwd, maar variabel. Er wordt dus gezocht naar verbetering van deze productie-omgeving. Deze filosofie is toepasbaar in grote productiebedrijven. Er wordt gestreefd naar een zo laag mogelijke voorraad, omdat volgens de filosofie voorraden de knelpunten in het productieproces verdoezelen [14]. Bij JIT wordt gestreefd naar een zo klein mogelijke seriegrootte. Deze is dus één. Op het moment dat een klant iets vraagt, wordt dit product geproduceerd en afgeleverd. Voorraden worden bij deze filosofie niet (of nauwelijks) aangehouden. Bij Hoek Loos is de doorlooptijd van het proces langer dan de levertijd. Om op tijd te kunnen leveren moeten dus voorraden aangehouden worden. Bij de JIT filosofie wordt dan gezegd dat het probleem (in het productieproces) opgespoord moeten worden om de voorraden toch terug te dringen. Dit valt buiten de doelstelling van dit onderzoek. De gedachte van JIT blijft natuurlijk wel goed. JIT is een filosofie, waarbij weinig richtlijnen gegeven worden over hoe problemen aan te pakken.

61

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos

ERP

Capaciteit

MRPII

Behoefte

MRPI

Inkoop

Productie

DRPII

DRPI

Distributie

Klant

Figuur 23: Samenhang MRP, DRP en ERP

Concluderend kan worden gesteld dat DRP-I goed aan lijkt te sluiten bij de situatie van Hoek Loos. Aangezien DRP-I onderdeel is van DRP-II en ERP, zie figuur 23, zijn deze concepten ook toepasbaar. DRP-II bevat ook de interne en externe magazijnproblematiek en de transportbeslissingen. Deze vallen buiten de doelstelling van het onderzoek. Als deze zaken die onderdeel uitmaken van het DRP-II concept niet meegenomen worden, blijft alleen de kern van het concept overeind. Dit is de rekentechniek van DRP-I. Ook ERP bevat naast de DRP-I methode veel aanvullende modules. Uitgaande van de doelstelling van dit onderzoek, biedt de DRP-I planningsmethode dus een oplossing. Bij de keuze voor een informatiesysteem dat op DRP-I gebaseerd is, kan eventueel ook gekozen worden voor een DRP-II of ERP pakket. Maar dat is afhankelijk van de overige doelstellingen die door Hoek Loos gesteld worden. Dhr. Kroon [7] stelt dat een ERP pakket vaak te ingewikkeld is en dat de meeste bedrijven het beste af zijn met specifiek pakket voor voorraadbeheer.

62

Distribution Requirements Planning

8 Distribution Requirements Planning In dit hoofdstuk zal de theorie over DRP nader uitgelegd worden. In paragraaf 8.4 wordt een voorbeeld gegeven van een DRP-schema. In de volgende paragraaf worden functionele eisen genoemd. Verder wordt ook aandacht besteed aan voorwaarden voor toepassing en voor- en nadelen van DRP.

8.1

Aanleiding ontwikkeling DRP

De ontwikkeling van DRP kan verklaard worden vanuit historisch perspectief [3]. Traditioneel wordt het logistieke distributieproces geïnitieerd door orders die bij leveranciers geplaatst worden. Er is dan sprake van een pull-systeem. Iedere schakel probeerde afzonderlijk zijn prestaties te optimaliseren. Er ontstonden vaak opslinger- en keteneffecten ten gevolge van onregelmatige vraagpatronen. Dit resulteerde weer in capaciteitsproblemen bij leveranciers. Leveranciers probeerden meer inzicht te verkrijgen in het afnamepatroon van hun afnemers door in overleg te gaan. Dit mislukte meestal om commerciële redenen. Vervolgens trachtten zij de bestellingen van hun afnemers te voorspellen, door hun bestelgedrag te registreren en analyseren. Zo kon men anticiperen op capaciteitsproblemen. Hierbij probeerden alle schakels nog steeds afzonderlijk te optimaliseren. De vraag in verschillende schakels is echter niet onafhankelijk. Men ging daarom onderscheid maken tussen afhankelijke en onafhankelijke vraag. In eerste instantie gebeurde dat alleen in het traject van het Material Management. Op den duur kwam men erachter dat dit onderscheid ook toe te passen was in het traject van Physical Distribution Management. Zo ontstonden dus de distributiebehoeftesystemen, waartoe Distribution Requirements Planning (DRP-I) behoort. Als utopie in de besturing kan een push-systeem opgevat worden, waarbij de afnemer geen order meer hoeft te plaatsen, maar door 100% betrouwbare informatie alles just in time aangeleverd wordt. DRP is de functie die zich bezighoudt met het bepalen van de in tijd gefaseerde behoefte tot herbevoorrading in distributiepunten. De sommatie van de verschillende behoeftes resulteert uiteindelijk, afhankelijk van het soort bedrijf, in een behoefte bij de leverancier of eigen productielocatie.

8.2

Besturingsfilosofie

Binnen het fysieke distributietraject kunnen verschillende deelsystemen onderscheiden worden: 1. de vraagvoorspelling en het voorraadbeheer met betrekking tot het gereed product; 2. de interne en externe magazijnproblematiek; 3. de externe transportbeslissingen;

63

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Integraal distributiemanagement probeert een evenwicht te vinden tussen deze drie deelsystemen en staat bekend als Distribution Resources Planning (DRP-II). Distribution Requirements Planning (DRP-I) concentreert zich op het eerste deelsysteem, waarbij geprobeerd wordt voorraadpunten integraal te beheersen [3]. DRP is een besturingsconcept dat voorraadpunten in het fysieke distributietraject integraal aanstuurt. Hiertoe is in alle schakels van de keten dezelfde informatie beschikbaar. Aan de hand van voorspellingen en werkelijke orders (de onafhankelijke vraag) wordt de (afhankelijke) vraag bepaald bij de voorgaande schakels in de keten. DRP bepaalt dus de in tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten. Standaard DRP-schema In voorraad: Veiligheidsvoorraad:

900 400

Week

0

Gross requirements Scheduled receipts Inventory on hand Net requirements Planned order due Planned available Planned order release

Levertijd in weken: Bestelhoeveelheid:

2 550

1

2

3

4

5

6

7

8

200

180

210

190

200

210

170

230

900

700

520

310 90

120 280

-80 480

-290 690

-460 860

-690 1090

900

700

520 550

550 860

670

470 550

550 810

640

210

In het standaard drp-schema worden de volgende gegevens aangetroffen: Gross requirements: Brutobehoefte (voorspelling onafhankelijke vraag) Scheduled receipts: Uitstaande bestellingen (afgesproken leveringen) Inventory on hand: Voorzien voorraadverloop (fysiek beschikbaar) Net requirements: Nettobehoefte Planned order due: Planned available: Planned order release:

Geplande goederenontvangsten Geplande beschikbare voorraad Geplande bestellingen

De eerste vier gegevens hebben betrekking op verplichtingen die aangegaan zijn door de onderneming. De laatste drie betreffen voornemens die nog in actie moeten worden omgezet. Het uitgangspunt voor DRP-berekeningen zijn een aantal vaststaande gegevens: Quantity on hand: Safety stock: Lead time:

Aanwezige voorraad aan het begin van de planperiode Hoogte van de veiligheidsvoorraad Levertijd

Figuur 24: Standaard DRP-schema (Bron: Van Goor [3])

64

Distribution Requirements Planning Voor toepassing van DRP moet voor ieder artikel in een bepaald voorraadpunt een DRP-rekenschema bepaald worden. Bij DRP is dan ook niet een voorspelling op artikelniveau vereist, maar op SKU-niveau (stock keeping unit). Als parameters worden in het schema de hoeveelheid in voorraad, de veiligheidsvoorraad, de levertijd en de bestelhoeveelheid opgenomen. In het schema wordt de bruto behoefte opgenomen (vraagvoorspelling al dan niet in combinatie met bekende orders), waaruit vervolgens de netto behoefte (vraag bij de volgende schakel), geplande voorraad, geplande ontvangsten en geplande bestellingen worden bepaald. Een DRP-schema leent zich er goed voor veranderingen in de verschillende invoergegevens door te rekenen. Hierbij kan gedacht worden aan [3]: − afwijkingen tussen de voorspelde vraag en de gerealiseerde vraag − verschillen in de aanwezige voorraad − een andere veiligheidsvoorraad − gewijzigde levertijden − veranderende bestelhoeveelheden De veiligheidsvoorraad wordt bij DRP beschouwd als een 'dode voorraad' die alleen in geval van calamiteiten mag worden aangesproken [3]. Bovenstaand schema moet voor ieder product afzonderlijk voor ieder voorraadpunt vastgesteld worden. De (buffer-)voorraad [19] in het ontkoppelpunt moet groot genoeg zijn om de onbetrouwbaarheid van de vraagvoorspellingen over de levertijd van het bovenliggende niveau bij de gewenste leverbetrouwbaarheid te kunnen compenseren. Voor het bovenliggende niveau geldt hetzelfde, maar omdat de vraagfluctuaties niet alle tegelijkertijd op zullen treden, kan het aangehouden niveau lager zijn dan de sommatie van onzekerheden. Uitgangspunt bij DRP is dat de distributiestructuur vastligt en dat beslissingen over leverbetrouwbaarheid, veiligheidsvoorraden e.d. al zijn genomen. De doelstelling van DRP is de principes en voordelen van de integrale goederenstroombesturing in het fysieke distributietraject te realiseren. Beslissingen die op verschillende plaatsen in de keten genomen moeten worden, worden op elkaar afgestemd zodat de logistieke prestaties aan klanten (levertijd, leverbetrouwbaarheid) gerealiseerd worden tegen lagere kosten dan in niet-integraal bestuurde fysieke distributienetwerken. De dagelijkse doelstelling bij toepassing van DRP is het zodanig bestellen en distribueren van goederen dat zij op de juiste tijd op de juiste plaats aanwezig zijn en als er schaarste dreigt de mogelijkheid hebben om tijdig in te grijpen zodat de schade beperkt blijft. DRP-systemen leveren als output [19] gegevens die rechtstreeks interessant zijn voor planners, maar die ook als input voor andere processen, zoals productie en leveringsopdrachten, kunnen gelden.

65

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos

8.3

Wat valt niet onder DRP

Van der Weegen [19] noemt een aantal zaken waar de DRP-planningstechniek geen rekening mee houdt. Het gaat dan om zaken als de plaats van distributiecentra en magazijnen, de benodigde logistieke servicegraad van een artikel voor de klant, de ideale ordergrootte voor een artikel in de fysieke distributie en de wijze waarop goederen getransporteerd worden. DRP vereist dat over bovengenoemde zaken al beslissingen genomen zijn. De structuur van het fysieke distributienetwerk moet goed gedefinieerd zijn evenals de plaats waar artikelen op voorraad worden gehouden, voorraadnormen, fysieke distributiedoorlooptijden en fabrieks- of leveranciersaanvultijden. Naast bovengenoemde gegevens die als input of parameters gebruikt worden bij DRPberekeningen, valt ook de begeleiding van de uitvoering van opdrachten, zoals het maken van laad- en transportlijsten, niet onder de DRP-planningstechniek. Omdat zij wel een afgeleide zijn van deze planningstechniek, worden zij in een informatiesysteem gebaseerd op DRP wel vaak meegenomen. Dit gaat dan al richting DRP-II. De Leeuw geeft een aantal problemen aan die DRP niet oplost. Ingrijpen van een planner is hierbij noodzakelijk. De volgende problemen worden genoemd: − Samenhang tussen materialen blijft onzichtbaar; DRP mist een formeel terugkoppelingsmechanisme om op deze situaties te kunnen anticiperen − DRP gaat alleen uit van marktgedreven fysieke-distributie-eisen en niet met productiegedreven fysieke-distributie-eisen. DRP houdt dus rekening met eisen en wensen van schakels stroomafwaarts maar niet met mogelijkheden en beperkingen van schakels stroomopwaarts − DRP-systeem biedt geen directe ondersteuning bij opbouw en verdeling van voorraden in de fysieke-distributieketen (bijv. opbouw seizoensvoorraden, allocatie van tekorten aan eindproducten over afnemers, flexibele routering van producten door distributienetwerk).

66

Distribution Requirements Planning

8.4

Voorbeeld

I. Distributiecentrum Amsterdam In voorraad: Veiligheidsvoorraad: Week Brutobehoefte Geplande voorraad Geplande ontvangsten Geplande bestellingen

900 400

Levertijd in weken: Bestelhoeveelheid:

2 550

0

1

2

3

4

5

6

7

8

900

200 700

180 520

210 860 550

190 670

200 470

210 810 550

170 640

230 410

550

550

II. Distributiecentrum Groningen In voorraad: Veiligheidsvoorraad: Week Brutobehoefte Geplande voorraad Geplande ontvangsten Geplande bestellingen

700 300

Levertijd in weken: Bestelhoeveelheid:

2 400

0

1

2

3

4

5

6

7

8

700

140 560

120 440

110 330

160 570 400

130 440

130 310

170 540 400

160 380

400

400

III. Distributiecentrum Den Bosch In voorraad: Veiligheidsvoorraad: Week Brutobehoefte Geplande voorraad Geplande ontvangsten Geplande bestellingen

600 400

Levertijd in weken: Bestelhoeveelheid:

2 500

0

1

2

3

4

5

6

7

8

600

180 420

190 730 500 500

190 540

170 870 500

170 700

170 530

190 840 500

180 660

6

7

8

0

0

0

500

500

Verzendschema voor het centrale magazijn te Utrecht Week

0

Amsterdam Den Bosch Groningen

500

Totaal

500

1

2

3

550

4

500 400 550

5

550

900

500 400 0

550

900

Figuur 25: Voorbeeld DRP-schema's (Bron: Van Goor [3])

Toelichting bij DRP-schema's In de (verkorte) DRP-schema's wordt het voorraadbeheer weergegeven van een tweefasendistributiesysteem met drie distributiecentra en één centraal magazijn. In schema I is te zien dat in week 3 de voorraad onder de veiligheidsvoorraad dreigt te komen. Er is daarom een ontvangst ter grootte van de bestelhoeveelheid gepland. Deze geplande ontvangst moet vanwege de levertijd in week 1 besteld worden. Schema II en III moeten op dezelfde wijze worden gelezen. Bij schema III blijkt het nodig 67

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos te zijn een bestelling te plaatsen voor aanvang van de planningsperiode. Dit kan opgelost worden door bijvoorbeeld een spoedzending. Anders moet de ontvangst in het schema verschoven worden. De drie schema's samen resulteren in een schema met geplande verzendingen van het centrale magazijn. Aan dit schema valt op dat de uit te leveren hoeveelheden behoorlijk fluctueren. Dit is voor de bezetting van het magazijn niet gunstig. Door uit te leveren hoeveelheden te wijzigen en/of te spreiden kan een evenwichtigere bezetting bereikt worden. Maar dit is al meer een DRP-II vraagstuk, waarbij de parameters van het DRP-I schema gewijzigd worden. Door binnen de DRP-schema's gerealiseerde orders toe te voegen, kan ook de voorraad 'Available To Promise' bepaald worden (zie [16]). Dit is de voorraad die nog aan klanten toegezegd kan worden in een bepaalde periode.

8.5

Functionele eisen

Van der Weegen [19] stelt dat informatiesystemen voor integrale goederenstroombesturing in de fysieke distributie het primaire proces van een bedrijf ondersteunen en zodoende een groot deel van de functies gericht is op registratie van de goederenstroom en het directe operationele beheer ervan. Onafhankelijk van het gekozen besturingsconcept zijn er een tweetal besturingsvoorwaarden waar aan voldaan moet worden: 1. Registratie van voorraad: wat, hoeveel en waar (voorraadpunt, onderweg) 2. Operationele beheersfunctie: de organisatie moet kunnen reageren op een besturingssignaal. Dit betekent dat een besturingssignaal omgezet wordt in bruikbare informatie, zoals productie van picklijsten, vrachtbrieven, besteldocumenten, beeldscherminformatie voor material handling, magazijnbeheer, ontvangstverwerking enz.). Informatiesystemen voor integrale goederenstroombeheersing bevatten daarnaast ook een besturings- of planningsfunctie gebaseerd op een besturings- of planningsconcept dat afgestemd is op de structuur van het te besturen proces. In het geval van DRP als planningconcept is dit dus een DRP planningsmodule. De verschillende functies die vervolgens nodig zijn voor een geautomatiseerd planningssysteem kunnen ingedeeld worden in registratieve functies, planningsfuncties en operationele beheersfuncties. De registratieve functies en operationele beheersfuncties zijn voor het grootste deel onafhankelijk van de gekozen planningsmethode. Bij de beschrijving van deze functies zal echter geconcentreerd worden op de functies, en de daarbij behorende gegevens, die input leveren aan de planningsfuncties.

68

Distribution Requirements Planning

8.5.1

−

−

−

−

Vastleggen statische gegevens en parameters Deze functie moet zorgen voor het vastleggen van een aantal statische gegevens. Het gaat hierbij dan om artikelgegevens op artikelniveau, maar ook op SKU-niveau. Op artikelniveau kunnen algemene artikelgegevens opgenomen worden over bijvoorbeeld de eigenschappen van artikelen. Onder artikelgegevens op SKU-niveau vallen o.a. de veiligheidsvoorraad, de ordergrootte enz. Daarnaast moet ook de distributiestructuur vastgelegd worden. Hierbij moet aangegeven worden waar een bepaald artikel besteld moet worden, wat de leverfrequentie is enz. Het kan zijn dat een bepaald artikel altijd uit een vast voorraadpunt komt, of dat een bepaald voorraadpunt altijd uit een vast voorraadpunt beleverd wordt. Het is echter ook mogelijk dat verschillende artikelen bij verschillende magazijnen besteld moeten worden en dat dit per voorraadpunt verschilt. Registratie van de goederenstroom en voorraden Deze functie moet een actueel beeld geven van de voorraad op verschillende voorraadpunten en onderweg. Daarbij kan, indien gewenst, ook de plaats in het voorraadpunt meegenomen worden. Daarnaast is het vaak ook van belang de status van artikelen vast te leggen. Hierbij valt te denken aan statussen als gekeurd, afgekeurd e.d. of een splitsing naar fysieke voorraad, vrije voorraad e.d. Registratie van inkooporders en ontvangsten Hier worden de uitstaande orders geregistreerd. Het gaat dan om gegevens over de toekomstige aflevering van artikelen (tijdstip, plaats en hoeveelheid). Op het moment dat de artikelen daadwerkelijk geleverd zijn, moeten de orders een andere status krijgen en de hoeveelheid geleverde goederen bijgeboekt worden. Registratie van klantorders en andere opdrachten tot uitgifte Hierin vindt de registratie plaats van orders die door klanten geplaatst worden. Deze orders dienen samen met de voorspelde afzet als input voor de DRPplanning.

8.5.2

−

Registratieve functies

Planningsfuncties

DRP-planning Deze DRP planningsmodule die bestaat uit DRP-schema's voor iedere plaatsartikel combinatie, moet de volgende gegevens als input krijgen: − In voorraad − Veiligheidsvoorraad − Levertijd − Bestelhoeveelheid Naast de beschrijvende informatie is ook tijdsafhankelijke informatie benodigd, nl. een (nauwkeurige) afzetvoorspelling op SKU-niveau. Aan de hand hiervan

69

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos kunnen vervolgens bestelmomenten afgeleid worden voor de verschillende distributiepunten.

−

Vraagvoorspelling Bij de beschrijving van de DRP-planningsmethode is al aangegeven dat planning plaatsvindt op basis van de verwachte onafhankelijke vraag. Hiertoe zal een module aanwezig moeten zijn die zorg draagt voor het genereren van een afzetprognose op SKU-niveau. Dit betekent dat voor ieder artikel in ieder voorraadpunt een voorspelling gedaan moet worden van de te verwachten afzet. Dit kan gebeuren op basis van historische afzetgegevens. Aangezien niet alle ontwikkelingen uit historische gegevens af te leiden zijn, moet het wel mogelijk zijn voorspellingen handmatig aan te passen. Hierbij moet gedacht worden aan acties, een verbod op het gebruik van bepaalde producten enz.

8.5.3

Operationele beheersfuncties

De operationele beheersfunctie moet ervoor zorgen dat een organisatie kan reageren op een besturingssignaal. Dit betekent dat het systeem in staat moet zijn een besturingssignaal in bruikbare informatie om te zetten. Hieronder vallen bijvoorbeeld: − − − − − −

productie van picklijsten productie van vrachtbrieven productie van besteldocumenten beeldscherminformatie voor material handling beeldscherminformatie magazijnbeheer beeldscherminformatie ontvangstverwerking

8.5.4

Overig

Het planningssysteem moet koppelingen hebben met andere systemen of modules die gegevens uit het planningssysteem nodig hebben. Hierbij valt te denken aan de gegevensdoorgifte naar het financiële systeem. Er moet ook aandacht besteed worden aan de beschikbaarheid van gegevens en functies en welke personen over welke informatie en functies moeten kunnen beschikken.

8.6

Voorwaarden voor succesvolle toepassing DRP

Voordat DRP succesvol toegepast kan worden, moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. In de literatuur worden meestal dezelfde voorwaarden genoemd. De Leeuw [9] stelt dat er nog geen eenduidige theorie bestaat over wanneer DRP wel en wanneer niet succesvol kan worden toegepast. Hij schrijft dat wel handreikingen bekend zijn, maar dat dit nog niet voldoende is. De toepasbaarheid van DRP is volgens hem sterk afhankelijk van het doel dat wordt nagestreefd met de toepassing. De voorwaarden die hier genoemd zullen worden, geven dus een indicatie over de toepasbaarheid in een bepaalde situatie maar vormen zeker geen garantie. Als niet aan

70

Distribution Requirements Planning alle voorwaarden wordt voldaan, betekent dit ook niet dat DRP niet succesvol toegepast kan worden. De voorwaarden die genoemd worden, kunnen in een aantal categorieën worden verdeeld. Allereerst zijn dat de eisen die gesteld worden aan de organisatiestructuur, daarnaast worden eisen gesteld aan het product en de goederenstroom en tenslotte aan de informatie. De genoemde eisen zijn aan Van Goor [3] ontleend, maar ook in de andere genoemde literatuur zijn dezelfde eisen te vinden. Organisatie-eisen: Het aantal niveaus in een distributienetwerk moet minimaal twee zijn. Als het distributienetwerk maar uit één niveau bestaat, is een DRP-planning niet zinvol, omdat er binnen de distributiestructuur dan geen sprake is van afhankelijke vraag. Algemeen kan worden gezegd dat hoe meer niveaus in het distributienetwerk en hoe complexer de distributiestructuur, hoe meer voordelen een DRP-planning oplevert [9]. Omdat voorraden bij DRP integraal aangestuurd worden is een afstemming van goederenstromen tussen verschillende schakels vereist. Hiertoe moet de goederenstroom centraal gecoördineerd worden. DRP-planningsruns worden dan ook centraal gedraaid. DRP kan echter ook omgaan met decentrale bevoegdheden. Vraagvoorspelling en instelling van parameters kan decentraal plaatsvinden. Centraal naast decentraal beheer stelt hoge eisen aan de communicatie. Eisen aan informatie(systeem): DRP vereist dat door de hele keten dezelfde informatie beschikbaar moet zijn. Een informatiesysteem moet dus niet alleen dataverwerkende functies hebben, maar ook voorzien in datacommunicatie. Daarnaast worden ook eisen gesteld aan de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van informatie. De gegevens die nodig zijn voor DRP-berekeningen moeten beschikbaar zijn, maar ook betrouwbaar, omdat anders de waarde van de planning gering is. Daarnaast moet veel zorg besteed worden aan de instelling van bepaalde parameters die kritisch zijn voor de DRP-berekening. Eisen aan goederen(stroom): DRP gaat uit van het principe dat het product op het geplande moment beschikbaar moet kunnen zijn. DRP-I houdt namelijk geen rekening met capaciteitsbeperkingen van schakels stroomopwaarts in de keten. Aangezien DRP de distributiebehoefte bepaalt op basis van de te verwachten vraag, moet de afzet wel over meerdere perioden nauwkeurig voorspeld kunnen worden. Deze voorspelling moet op SKU-niveau plaatsvinden. De afzet is beter voorspelbaar naarmate de goederenstroom een stabieler patroon vertoont. Dit zal eerder het geval zijn als er veel afnemers zijn en de afzet een bepaalde ondergrens teboven gaat. Daarnaast speelt ook mee op welk moment de klantenvraag bekend is. Als deze nl. vroeg genoeg bekend is, kan deze zonder problemen in de afzetvoorspelling verwerkt worden. Schuurman en Warffemius [14] bevelen aan vanwege de relatief hoge kosten van het opstellen en doorrekenen van de DRP-schema's, deze alleen toe te passen bij A-artikelen.

71

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos DRP bepaalt de bestelmomenten op basis van doorlooptijden. Deze doorlooptijden moeten dus wel betrouwbaar zijn. Als de werkelijke doorlooptijd verschilt van de theoretische doorlooptijd, kloppen de bestelmomenten niet meer, zodat of nee verkocht moet worden of artikelen langer op voorraad liggen dan nodig is. Investeringen in een DRP-systeem zijn hoog. Om voldoende voordeel te kunnen hebben van een DRP-systeem moet de financiële omvang van de goederenstroom voldoende groot zijn. Uit onderzoek [9] naar de toepasbaarheid van DRP (I en II) in Nederland is gebleken dat de onderzochte toepassingen het volgende met elkaar gemeen hebben: − − −

het betreft de fysieke distributie van stukgoederen met een middelgrote tot relatief grote waardedichtheid; de bedrijven die DRP-I toepassen zijn redelijk groot en hebben een redelijk groot (geheel NL.) tot groot (geheel EU tot wereld) distributienetwerk; er zijn relatief veel artikelnummers (enkele honderden tot duizenden)

Als belangrijk criterium wordt in dit onderzoek genoemd dat de benodigde gegevens beschikbaar en betrouwbaar moeten zijn. Tuyls [16] noemt naast de al eerder genoemde voorwaarden dat procedures binnen een organisatie eenduidig vastgesteld moeten zijn. Daarnaast stelt hij ook dat klantenorders betrouwbaar moeten zijn. Dit betekent dat als een klant een order plaatst, men ervan uit moet kunnen gaan dat deze order ook daadwerkelijk afgenomen wordt. Anders levert de gemaakte planning niet het gewenste resultaat. Verder noemt hij ook een aantal aandachtspunten. DRP-planningsruns kunnen frequenter plaatsvinden dan in traditionele systemen. Het is echter wel zinvol na te gaan of dit geen problemen oplevert bij de productie, omdat de capaciteit wel eens te klein kan zijn om grote schommelingen op te vangen. Wat in het bovenstaande opvalt is dat veel eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid van de organisatie en informatie.

72

Distribution Requirements Planning De genoemde voorwaarden worden in tabel 3 samengevat. Voorwaarden voor succesvolle toepassing DRP Aantal niveaus distributienetwerk minimaal twee Centrale coördinatie goederenstroom Data-communicatie tussen niveaus mogelijk Beschikbaarheid informatie Betrouwbaarheid informatie Juiste instelling parameters Producten moeten op geplande moment beschikbaar kunnen zijn Nauwkeurige afzet op SKU-niveau over meerdere perioden vereist Overeenstemming doorlooptijden theorie-praktijk Omvang goederenstroom voldoende groot Betrouwbaarheid klantenorders Tabel 3: Voorwaarden voor succesvolle toepassing DRP

8.7 8.7.1

Voor- en nadelen van DRP Voordelen

DRP heeft als grote voordeel dat het geschikt is voor het voorraadbeheer in voorraadketens [13]. Door de integrale benadering van DRP worden keten- en opslingereffecten vermeden [2]. De voordelen die hierdoor ontstaan [13] zijn dat DRP leidt tot lagere voorraden, een hogere leveringsgraad en reductie van distributiekosten. De lagere voorraden worden bereikt doordat meer inzicht bestaat in het voorraadverloop. Dit heeft tot gevolg dat problemen vroegtijdig zichtbaar zijn, zodat hier tijdig op ingespeeld kan worden, samenvallende bestellingen kunnen gespreid worden en tekorten kunnen opgevangen worden door leveringen te spreiden. Daarnaast geeft Raukema [13] aan dat als uitgegaan wordt van de filosofie dat snellopende artikelen meer aan het einde van de keten op voorraad worden gehouden en dat langzaam lopende artikelen meer aan het begin van de keten op voorraad worden gehouden, de voorraad in de voorraadketen bewust kan worden gestuurd. Daarnaast kunnen door het inzicht in de keten voorraden op het juiste moment aanwezig zijn. Ook het feit dat voorraadpunten het voorraadverloop en de veiligheidsvoorraad van de voorliggende voorraadpunten kan zien, heeft een positief effect op de voorraadhoogte.

73

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Naast de schakels in de distributieketen die profiteren van toepassing van DRP, doordat keten- en opslingereffecten worden vermeden, zijn er binnen de organisatie ook een aantal functies die baat hebben bij het toepassen van DRP. Van Goor [3] vat de voordelen als volgt samen: fysieke distributie − verminderde vrachtkosten naar distributiecentra (DC's) door minder spoedvrachten en betere belading van transportmiddelen − verminderde voorraden in distributiekanaal − verminderd beslag op magazijnruimte − beter inzicht in ouderdom van voorraden − verminderde distributiekosten van DC's naar eindgebruiker, door minder achterstallige bestellingen − verbeterde coördinatie en communicatie tussen de afdelingen fysieke distributie en productie − verbeterde mogelijkheden tot budgettering marketing verbeterde servicegraad beter plannen van promoties en introductie nieuwe producten − anticiperen op situaties waarin bepaald product niet in voorraad zal zijn − −

8.7.2

−

−

betere coördinatie en communicatie met andere afdelingen, omdat overal dezelfde informatie beschikbaar is mogelijkheid aanbieden diensten aan klant, door voorraadbeheersing van de klant bij het eigen systeem te trekken

productie − verbeterde input-gegevens voor de 'master production schedule' die voor MRP wordt gebruikt − verbeterde resultaten, doordat distributie en productie met dezelfde gegevens werken financiën verbeterde 'cash flow' planning verbeterde planning van de voorraadniveaus, wat een beter inzicht geeft in het vermogensbeslag − verbeterde mogelijkheden tot budgettering − mogelijkheid tot financiële planning, wanneer zich ingrijpende veranderingen in de organisatie voordoen − −

Nadelen

Aan het gebruik van DRP kleven ook een aantal nadelen. Ten eerste is het invoeren van een op DRP gebaseerd informatiesysteem een kostbare zaak, omdat voor alle artikelen op ieder voorraadpunt een DRP-schema opgesteld moet worden. Omdat al eerder opgemerkt is dat DRP alleen zinvol toepasbaar is als er veel artikelen en veel voorraadpunten zijn, is er dus over het algemeen sprake van zeer veel op te stellen DRP-schema's. Daarnaast moeten de gegevens die in deze schema's verwerkt worden zeer betrouwbaar zijn. Er moeten dus betrouwbare voorspellingen beschikbaar zijn en ook doorlooptijden moeten nauwkeurig bekend zijn, anders verliest DRP aan waarde. Een ander nadeel van DRP-I is dat zij geen rekening houdt met de capaciteiten in verschillende schakels. Ook is de DRP-planningstechniek niet altijd geschikt voor aansturing van inkoop en productie. Hiervoor is een voorspelling van de vraag op artikelniveau noodzakelijk, terwijl DRP-I een voorspelling op SKU-niveau vereist. Sommatie van de voorspellingen op SKU-niveau leidt tot een voorspelling op artikelniveau, maar dit is wel een omslachtige werkwijze waardoor de voorspelling waarschijnlijk onnauwkeuriger wordt.

74

Distribution Requirements Planning DRP gaat ook uit van een vaste distributiestructuur. Dit betekent dat niet zomaar een schakel in de keten overgeslagen kan worden of toeleveringen via een andere vestiging kunnen lopen. Daarnaast is volgens De Leeuw [9] de plaatsing van veiligheidsvoorraden ook discutabel. DRP gaat ervan uit dat de vraagonzekerheid alleen aan het einde van de keten bij de onafhankelijke vraag optreedt. Dit heeft tot gevolg dat niet meer efficiënt gebruik gemaakt kan worden van de alternatieve aanwendbaarheid van voorraden. Door Schuurman en Warffemius [14] wordt als nadeel ook genoemd dat de planningstechniek van mindere kwaliteit is.

75

Toepassing DRP

9 Toepassing DRP Nadat in hoofdstuk 7 als planningsconcept voor Hoek Loos gekozen in voor DRP en in hoofdstuk 8 de theorie over DRP verder is uitgewerkt, zal in dit hoofdstuk aandacht besteed worden aan de toepassing van DRP bij Hoek Loos.

9.1

Afbakening

Bij een bekende distributiestructuur kunnen distributiefuncties nader gedefinieerd worden [8]. Er zijn vier niveaus te onderscheiden in de basisfuncties in de distributieketen: − de fysieke distributieketen; − de bijbehorende logistieke informatiestroom; − de bijbehorende financiële informatiestroom; − de managementinformatie over de geleverde prestaties in de distributieketen. Deze basisfuncties kunnen vertaald worden naar modules die deel uit kunnen maken van een distributiebesturingssysteem. Op de verschillende niveaus zal de besturing verschillende verschijningsvormen hebben. Besturing op het laagste niveau vindt veelal plaats met behulp van bonnen en documenten. Besturingssystemen kunnen hier ondersteuning bieden door bijv. besturingsterminals op de transportmiddelen en bij de werkplekken. Op het tweede niveau, de logistieke informatiestroom, wordt onderscheid gemaakt naar orderverwerking, voorraadbeheer op basis van voorspelde afzet en bestellingen bij leveranciers. Eén niveau hoger kan de financiële informatiestroom geautomatiseerd worden door bijv. een crediteuren- en debiteurenadministratie. Het hoogste niveau betreft de managementinformatie voor meting van de logistieke performance. Bij het bepalen van de functionaliteiten voor een distributiebesturingssysteem, wordt de aandacht gericht op het tweede niveau, de logistieke informatiestroom. Deze logistieke informatie dient tevens als input voor de overige basisfuncties.

9.2

Aansluiting

Uit hoofdstuk 7.4 kwam naar voren dat het besturingsconcept DRP-I het beste aansluit op de behoefte van Hoek Loos en in hoofdstuk 8.2 is een beschrijving gegeven van de DRP-I besturingsfilosofie. Hier zal bepaald worden in hoeverre het concept aansluit op de situatie van Hoek Loos en of eventueel wijzigingen en/of aanvullingen nodig zijn. Het DRP-I concept gaat uit van de planning van gereed product. Zij bepaalt de in tijd gefaseerde behoefte tot herbevoorrading in distributiepunten. De sommatie van deze behoeftes bepaalt de behoefte bij de leverancier of productielocatie. Door De Leeuw [9] wordt gesteld dat de DRP-I planningstechniek niet altijd geschikt is voor aansturing van inkoop of productie, omdat dit een voorspelling op artikelniveau vereist terwijl DRP een 77

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos voorspelling op SKU niveau vereist. Voor inkoop en productie brengt dit dus extra werk met zich mee, omdat alle voorspellingen op SKU niveau gesommeerd moeten worden tot een voorspelling op artikelniveau. In het geval van Hoek Loos is het wenselijk de behoefte aan volle cilinders in de voorraadpunten (depots en regio's) met DRP te berekenen. De sommatie van deze behoefte kan het productieproces (vullen van lege cilinders) en het inkoopproces (van gevulde cilinders) aansturen. Het retourproces kan niet in een DRP planningsschema opgenomen worden, omdat het aankomstpatroon niet (of nauwelijks) te voorspellen is en dit proces met DRP ook niet aangestuurd kan worden. Een instrument voor het bepalen van de beschikbaarheid en aanschaf van nieuwe cilinders is wel gewenst. Hiervoor zou een aparte module beschikbaar moeten zijn, waarbij op basis van voorspelde afzetten de behoefte aan nieuwe cilinders berekend moet worden. Hiervoor is een landelijke afzetvoorspelling op artikelniveau voldoende. Ook de periode waarover voorspeld moet worden, kan veel groter zijn dan bij een DRPplanning (bijv. een jaar). Deze module valt dus niet direct onder DRP. DRP-I houdt geen rekening met beschikbare capaciteiten, waardoor verondersteld wordt dat de gevraagde goederen op het gewenste moment beschikbaar zijn. In de afbakening van paragraaf 2.2 is al gesteld dat capaciteit binnen dit onderzoek niet als beperkende factor zal worden gezien i.v.m. nieuwe ontwikkelingen. De enige beperkende factor waarmee rekening gehouden moet worden, is de beschikbaarheid van lege verpakkingen. Het is daarom verstandig op deze voorwaarde te toetsen. Hiertoe zullen de lege verpakkingen goed geregistreerd moeten worden. Als te weinig lege verpakkingen beschikbaar zijn om aan de vraag naar volle verpakkingen te voldoen, zullen de schaarse cilinders toegewezen moeten worden. Hiertoe zal een allocatiefunctie toegevoegd moeten worden. Deze functie valt formeel ook niet onder een DRP-planning. Als gekeken wordt naar de doelstelling die binnen dit onderzoek voor Hoek Loos gesteld is en deze wordt vergeleken met de doelstellig van DRP, dan kan geconcludeerd worden dat de doelstelling van DRP veel breder is dan de doelstelling die binnen dit onderzoek gesteld is. Te verwachten voordelen doen zich dus niet alleen voor op het gebied van betere voorraadbeheersing (voorraadverlaging) maar ook verhoging van het inzicht in de keten, problemen, ontwikkelingen enz. In figuur 26 wordt de inpassing van DRP bij Hoek Loos weergegeven.

78

Toepassing DRP

parameters

leveran cier

marketinginformatie

vraagvoorspelling

inkooporder

DRP

afzetprognose verkoophistorie

voorraadgegevens distributieopdracht

vulplan

allocatiefunctie

voorraad-registratie klantorders

beschikbaarheid gewijzigd vulplan

lg

actuele voorraadgegevens gewijzigde distributieopdracht

vullen

retourproces

actuele voorraadgegevens

centraal vl

depot vl

klantorders

klant

leveran cier

Figuur 26: Toepassing DRP bij Hoek Loos

9.3

Toepassingsvoorwaarden

In paragraaf 8.6 zijn in het algemeen voorwaarden genoemd die als handreiking dienen voor het beoordelen van de toepasbaarheid van DRP in bepaalde situaties. Als deze genoemde voorwaarden op Hoek Loos toegepast worden, kan geconcludeerd worden dat Hoek Loos in de toekomst aan de meeste eisen kan voldoen. In het hiernavolgende wordt dit nader toegelicht. Het distributienetwerk bij Hoek Loos bestaat momenteel uit drie niveaus (vullend regiokantoor, niet-vullend regiokantoor, depot), maar na de centralisatie worden dat twee niveaus (centrale vestiging, depot). De structuur wordt dus eenvoudiger door de centralisatie, maar twee niveaus is nog voldoende voor toepassing van DRP en de omvang van het distributienetwerk (heel Nederland) is ook groot genoeg voor toepassing van DRP. Bij het gebruik van DRP is het van belang dat de goederenstroom centraal gecoördineerd wordt. Bij de nieuwe organisatiestructuur zullen Spijkenisse en Dieren centraal aangestuurd worden. De goederenstroom naar de depots zou ook centraal gecoördineerd moeten worden, maar hier doet zich een probleem voor. Depothouders zijn nl. zelfstandige ondernemers en zullen zelf zeggenschap willen houden over hun voorraden. Om medewerking van depothouders te krijgen, zal dus veel zorg besteed moeten worden aan de communicatie met de depothouders. Het is nl. van belang dat de depothouder vertrouwen krijgt in het systeem en de juiste informatie verschaft.

79

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Tussen de verschillende niveaus moet ook data-communicatie plaatsvinden, omdat door de hele distributieketen dezelfde informatie aanwezig moet zijn. In het geval van Hoek Loos betekent dit dat er data-communicatie mogelijk moet zijn tussen de depots en de centrale vestiging. Momenteel wordt gewerkt aan het project 'Depot On Line' (DOL), waarbij de depothouders aangesloten worden op het computernetwerk van Hoek Loos. Hierdoor kunnen depots bestellingen, leveringen e.d. direct invoeren in het systeem. De voor DRP benodigde communicatie is via deze lijnen dus ook mogelijk. Voor het uitvoeren van de DRP-berekeningen is veel informatie vereist. Deze informatie moet zowel beschikbaar als betrouwbaar zijn. In tabel 4 is voor de verschillende gegevens aangegeven of deze beschikbaar zijn en hoe betrouwbaar deze gegevens zijn.

Benodigde gegevens

Beschikbaar Betrouwbaarheid heid

Afzetvoorspelling op SKU-niveau

nee

n.v.t.

Voorraadhoogte

ja, in GIS

verschilt per depot en regio; af te leiden uit vergelijking fysieke tellingen en administratieve voorraad

Veiligheidsvoorraad

rg: ja, in GIS wordt door de voorraadbeheerder bepaald; dp: nee kan door DRP lager zijn dan nu het geval is

Levertijd

ja

Bestelhoeveelheid

rg: ja, in GIS wordt door de voorraadbeheerder bepaald; dp: nee zal kritisch bekeken moeten worden

Bestellingen

ja, in GIS

mits tijdig ingevoerd

Leveringen

ja, in GIS

mits tijdig ingevoerd

rekening houdend met leverdagen, is de levertijd rg-dp constant; bij de meeste ext. leveranciers is dit ook het geval

Tabel 4: Beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de benodigde informatie

Uit voorgaande blijkt dat sommige parameters die benodigd zijn voor de DRPberekeningen niet bekend zijn of waarvan de waarde aangepast moet worden voor toepassing van DRP. Aangezien deze parameters van wezenlijk belang zijn voor de betrouwbaarheid van de DRP-berekeningen zal er veel aandacht besteed moeten worden aan de instelling van deze parameters. Nadat deze bepaald zijn, moeten deze regelmatig kritisch bekeken worden en zonodig bijgesteld. Verder moet er een nauwkeurige afzetvoorspelling op SKU-niveau zijn. Dit betekent dat per depot per artikel een afzetvoorspelling gedaan moet worden. Er zijn pakketten op de markt die aan de hand van historische afzet een voorspelling kunnen doen over de vraag in een bepaalde periode. De voorspelbaarheid van de afzet op SKU-niveau is afhankelijk van het feit in hoeverre er een patroon te herkennen is in de afzet en in hoeverre de afzet van tevoren bekend is. Bij deze voorspellingen moet ook de mogelijkheid aanwezig zijn om op basis van marketinginformatie wijzigingen in te 80

Toepassing DRP voeren, omdat niet alle ontwikkelingen uit historische gegevens af te leiden zijn. Daarnaast kunnen bestellingen op het moment dat deze bekend zijn, verwerkt worden in de afzetvoorspellingen. DRP-I stelt ook de voorwaarde dat producten op het geplande moment beschikbaar moeten kunnen zijn. Dit komt omdat DRP-I geen rekening houdt met beschikbare capaciteiten en andere beperkingen die in de keten stroomopwaarts gelden. Bij Hoek Loos is niet met zekerheid te zeggen dat producten altijd op het juiste moment beschikbaar zijn. Al eerder is genoemd dat dit voor het grootste deel afhankelijk is van de beschikbaarheid van lege cilinders. Hiertoe zou dus een allocatiefunctie aan het systeem toegevoegd moeten worden, zoals ook al in paragraaf 9.2 genoemd is. Op het moment dat deze functie aan de DRP-rekentechniek toegevoegd wordt, kan deze eis van beschikbaarheid vervallen. Ook wordt gesteld dat de doorlooptijden, welke veelal overeenkomen met de levertijden, juist moeten zijn. Procedures die binnen de organisatie eenduidig zijn vastgelegd, bewerkstelligen de overeenkomst in theoretische en praktische doorlooptijd. Omdat de investeringen in een DRP-systeem niet gering zijn, worden ook eisen gesteld aan de omvang van de goederenstroom. Als een goederenstroom een lage waarde vertegenwoordigt, kan minder winst worden behaald en wordt de terugverdientijd te lang. Als laatste voorwaarde wordt gesteld dat klantenorders betrouwbaar moeten zijn. Dit betekent dat als een order geplaatst wordt, er op vertrouwd moet kunnen worden dat deze order ook daadwerkelijk afgenomen wordt.

81

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos De verschillende voorwaarden staan in tabel 5 weergegeven. Voorwaarden voor succesvolle toepassing DRP

Situatie Hoek Loos

Aantal niveaus distributienetwerk minimaal twee

Ja, centrale vestiging en depots

Centrale coördinatie goederenstroom

Hoek Loos heeft nog geen zeggingskracht over de depotvoorraden; dit is wel wenselijk

Data-communicatie tussen niveaus mogelijk

Depot on line zorgt voor beschikbaarheid gegevens in voorraadketen

Beschikbaarheid informatie

Per informatie-item verschillend, zie tabel 3

Betrouwbaarheid informatie

De verwachting is dat na invoering depot on line de betrouwbaarheid en tijdigheid van informatie verbetert

Juiste instelling parameters

Hier moet veel aandacht aan besteed worden

Nauwkeurige afzet op SKU-niveau over meerdere perioden vereist

Naar verwachting wel te realiseren

Producten moeten op geplande moment beschikbaar kunnen zijn

Alleen als voldoende lege cilinders beschikbaar zijn; voor de allocatie van schaarse goederen zou een aanvullende functie beschikbaar moeten zijn

Overeenstemming doorlooptijden theoriepraktijk

Ja

Financiële omvang goederenstroom voldoende groot

Ja

Betrouwbaarheid klantenorders

Ja, een bestelling wordt in de meeste gevallen ook afgenomen

Tabel 5: Voorwaarden voor succesvolle toepassing DRP bij Hoek Loos

9.4

Functionele eisen

Voor de situatie van Hoek Loos kan bepaald worden welke functionele eisen een eventueel in te voeren informatiesysteem gebaseerd op DRP moet hebben. Hierbij wordt hoofdzakelijk aandacht besteed aan dat deel van het informatiesysteem dat betrekking heeft op voorraadbeheer en distributie. De indeling die hierbij gehanteerd wordt is dezelfde als de indeling in paragraaf 8.5.

82

Toepassing DRP

9.4.1 • − − − −

• − −

• − −

• − − − − − −

• − − − − − −

Registratie van voorraad op SKU-niveau artikelnummer soort (VL, LG, KW, GH) plaats aantal Artikelgegevens op SKU-niveau veiligheidsvoorraad bestelhoeveelheid Distributiestructuur leverfrequentie (per depot) leverende vestiging (voor depots: centraal of Spijkenisse, voor centrale vestiging: Dieren, vulhal, externe leverancier enz.) Klantorder-entry klantnummer artikel hoeveelheid gewenste aflevertijdstip status leverdatum 'Inkooporder'-entry (te ontvangen artikelen, gevulde cilinders en nieuwe cilinders) leverancier (Hoek Loos Dieren, ext. lev., eigen vulhal) artikel hoeveelheid aflevertijdstip status ontvangstdatum

9.4.2 • − − − − −

• − −

• −

• − − −

Registratieve functies

Planningsfuncties

DRP-planningsfunctie (alle gegevens op SKU-niveau) voorraadhoogte veiligheidsvoorraad levertijd bestelhoeveelheid brutobehoefte (op basis van afzetprognose en bekende voorspellingen) Afzetprognose (dient als input voor de DRP-planningsfunctie) op basis van historische gegevens mogelijkheid tot het doen van aanpassingen (verwachte ontwikkelingen of bestellingen) Allocatiefunctie toewijzing schaarse goederen d.m.v. evenredige verdeling of m.b.v. prioriteiten Aankoop verpakkingen grootte cilinderpark verwachte afzet verwachte hoeveelheid cilinders retour

83

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos −

gemiddelde omloopsnelheid

9.4.3 • • • •

9.5

Operationele beheersfuncties

productie van vullijsten productie van laadlijsten productie van transportlijsten productie van afleverdocumenten

Informatie

In tabel 4 is aandacht besteed aan de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van informatie die voor DRP-berekeningen benodigd is. Deze informatie is benodigd op SKU-niveau. Hierbij moet dus ook aandacht besteed worden aan welke artikelen op welke locaties in de DRP-berekeningen meegenomen worden. In verreweg de meeste literatuur wordt aangeraden DRP alleen toe te passen op A-artikelen i.v.m. de hoge investeringen, zie o.a. Schuurman en Warffemius [14]. Een andere reden om DRP alleen bij A-artikelen toe te passen is dat voor DRPberekeningen een afzetvoorspelling gedaan moet worden en hiervoor de afzet een zekere hoogte moet hebben. Ook bij Hoek Loos is het aan te raden DRP alleen toe te passen bij A-artikelen, omdat de afzet van overige artikelen erg laag is. Voor artikelen die niet met DRP gepland worden, moet bepaald worden waar deze artikelen op voorraad gehouden worden. Deze artikelen kunnen bijvoorbeeld centraal gepland worden, waarna depots naar behoefte bestellen. De informatie die benodigd is voor de planningsfuncties staat weergegeven in paragraaf 9.4.2. Hieronder zal deze informatie nogmaals besproken worden, waarbij aandacht besteed wordt aan de frequentie waarmee deze informatie beschikbaar is en hoe bepaalde parameters bepaald moeten worden. De DRP planningsruns moeten regelmatig uitgevoerd worden. Hierbij valt te denken aan iedere week, waarbij een planningshorizon van twee weken gehanteerd wordt. Deze planningsruns moeten de gewenste bestellingen per dag bepalen. De planningshorizon moet in ieder geval zo kort zijn de gemaakte planningen nauwkeurig zijn en minimaal even lang als de som van verschillende lever- en doorlooptijden van het product. De voorraadhoogt is na het project DOL on line beschikbaar van alle voorraadpunten. De levertijden zijn per product gelijk. De levertijd is wel afhankelijk van het soort depot (bezorg- of afhaaldepot) en de herkomst van een artikel, zie bijlage C. Artikelen die door de centrale vestiging gevuld worden hebben een levertijd van één of twee dagen, afhankelijk van het soort depot en rekening houdend met vaste besteldagen. Van artikelen die door externe leveranciers geleverd worden, kan deze levertijd langer zijn. Er is echter maar een gering aantal A-artikelen dat bij externe leveranciers ingekocht wordt. De brutobehoefte die voor de DRP-berekeningen benodigd is, wordt bepaald op basis van de afzetprognose. Het moet hierbij mogelijk zijn om deze prognose handmatig te corrigeren als bestellingen bekend zijn. De afzetprognose moet op hetzelfde niveau en

84

Toepassing DRP met dezelfde planningshorizon gemaakt worden als de DRP planningsruns. Voor deze afzetprognose zijn historische afzetgegevens benodigd, welke in GIS bekend zijn. De veiligheidsvoorraad moet groot genoeg zijn om gerealiseerde verkopen die groter zijn dan de geplande brutobehoefte op te vangen. De hoeveelheid moet verband houden met de verwachte spreiding in de vraag gedurende de levertijd [4]. Momenteel staat in GIS een veiligheidsvoorraad geregistreerd die is vastgesteld door de voorraadbeheerder. Bij het gebruik van DRP kan deze veiligheidsvoorraad in de meeste gevallen lager zijn. Bij invoering moet de veiligheidsvoorraad nauwkeurig bepaald worden, waarna deze regelmatig kritisch bekeken en eventueel bijgesteld moet worden. Dit geldt ook voor de bestelhoeveelheid. Ook deze is door de voorraadbeheerder vastgesteld en staat geregistreerd in GIS. Bij het bepalen van de bestelhoeveelheid moet rekening gehouden worden met leverfrequenties en fysieke mogelijkheden en beperkingen. Voor de allocatiefunctie is het noodzakelijk gegevens op te nemen over het doel van de aanvulling. Een aanvulling ten behoeve van een klantenlevering is uiteraard belangrijker dan een aanvulling van de voorraad. Voor de functie die de aankoop van nieuwe verpakkingen ondersteunt, is het noodzakelijk gegevens op te nemen over de grootte van het cilinderpark. Hierbij is ook een grove afzetvoorspelling nodig op jaarbasis, een schatting van de cilinders die retour zullen komen en de gemiddelde omloopsnelheid.

9.6

Informatiesysteem

Nu de functionele eisen bekend zijn en de informatie die benodigd is voor het toepassen van een DRP-planningstechniek, kan bepaald worden of het mogelijk is dit in het bestaande systeem, GIS, te implementeren of dat het nodig is een nieuw systeem of module aan te schaffen. In paragraaf 9.4 zijn de functionele eisen opgesplitst in registratieve functies, planningsfuncties en operationele beheersfuncties. In het huidige logistieke informatiesysteem worden de registratieve en operationele beheersfuncties al ondersteund. De planningsfuncties zijn hier echter niet terug te vinden in de vorm zoals deze gewenst zijn. Momenteel worden bestelsuggesties gemaakt op basis van de geregistreerde minimum voorraad. In paragraaf 5.2.1 is dit al naar voren gekomen. Aangezien de overige functies en de meeste gegevens beschikbaar zijn, zie paragraaf 9.5, zouden alleen de planningsmodules aan GIS toegevoegd moeten worden om een systeem gebaseerd op DRP te maken. De modules die dan toegevoegd zouden moeten worden zijn een module die afzetprognoses genereert, een DRP-planningsmodule en een module voor (regelmatige) bepaling van parameters. Als aanvulling zou ook een allocatiefunctie toegevoegd moeten worden, zodat als te weinig verpakkingen beschikbaar zijn de schaarse verpakkingen verdeeld kunnen worden. Deze functie is niet echt noodzakelijk, omdat deze verdeling ook handmatig uitgevoerd kan worden. Deze verschillende modules kunnen zelf geprogrammeerd worden, maar er zijn ook

85

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos standaard pakketten te verkrijgen die gespecialiseerd zijn in afzetvoorspellingen, rekening houdend met trends en seizoensinvloeden. Verder zijn ook voorraadbeheersingspakketten verkrijgbaar die gebaseerd zijn op DRP. Daarnaast is het ook mogelijk een ERP-pakket te implementeren, waarbij de voorraadbeheersingsmodule gebaseerd is op DRP.

9.7

Gevolgen

Toepassing van DRP bij Hoek Loos heeft een aantal gevolgen voor de organisatie. Als uitgangspunt is genomen een centrale vestiging met een daarbij een centrale besturing. De gevolgen van een werkwijze volgens DRP heeft dus nauwelijks invloed op de organisatiestructuur. Voor de voorraadbeheerder zal het werken met DRP wel een verandering betekenen. De voorraadbeheerder krijgt minder vrijheid dan hij nu heeft. Zijn functie zal in plaats van regelend meer controlerend worden. Het DRP-systeem genereert aanvulorders, op grond waarvan cilinders gevuld en gedistribueerd worden. De voorraadbeheerder zal het proces in de gaten moeten houden, zodat hij kan ingrijpen op het moment dat zich afwijkende situaties voordoen. De depothouder zal zijn vrijheid ook verliezen. Zijn voorraad wordt op basis van DRP aangevuld, zonder dat hij hier invloed op kan uitoefenen. Voor het slagen van toepassing van DRP is medewerking van de depothouder een eerste vereiste.

86

Ex-ante evaluatie DRP-I

10 Ex-ante evaluatie DRP-I In dit hoofdstuk zal door empirische toetsing onderzocht worden in hoeverre DRP-I tegemoet komt aan de gestelde doelstelling. Hierbij wordt aandacht besteed aan de haalbaarheid en de behaalde resultaten ten aanzien van de prestatie-indicatoren die in hoofdstuk 6 genoemd zijn. Voor dit doel zijn handmatig DRP-berekeningen uitgevoerd. Dit is gedaan voor de regio Groningen over een periode van één maand. Vervolgens wordt dit geëxtrapoleerd naar landelijke resultaten.

10.1 Werkwijze DRP moet het mogelijk maken de voorraden volle cilinders beter te beheersen. Om inzicht te verkrijgen in het effect van DRP op het voorraadverloop, wordt voor de regio Groningen gedurende een maand het voorraadverloop van volle huurcilinders bekeken van zowel het regiokantoor als de depots, met en zonder toepassing van DRP. Groningen is gekozen omdat het het enige regiokantoor is dat geen uitstroom van volle verpakkingen heeft naar andere regiokantoren. De voorraad die in Groningen aangehouden wordt, is dus volledig bestemd voor de leveringen aan klanten en depots. In de situatie met een centrale vestiging verdwijnt het onderscheid tussen vullende en niet-vullende locaties. De voorraad die aangehouden wordt is ook daar volledig bestemd voor leveringen aan depots en klanten. De situatie in Groningen is dus enigszins vergelijkbaar met de toekomstige situatie. Om de resultaten die in de regio Groningen behaald worden te kunnen extrapoleren naar landelijke resultaten, zal een vergelijking gemaakt moeten worden tussen Groningen en de overige regio's. In het depotoverzicht dat weergegeven wordt in bijlage F zijn de Groningse depots vet aangegeven. Het valt op dat maar twee Groningse depots behoren tot de A-depots, zoals gedefinieerd in paragraaf 6.5.2. Voor de DRP-planning is voornamelijk de afzet via de externe depots van belang, omdat de leveringen via de interne depots gezien kunnen worden als rechtstreekse klantenleveringen. In onderstaande tabel wordt aangegeven hoeveel externe depots iedere regio heeft met daarbij de gemiddelde afzet van deze externe depots (in L.E.). Regio

# externe depots

1 2 3 4 6

17 11 14 18 18

gem. afzet 1997 (L.E.) 4561 8173 21578 9392 7245

Tabel 6: vergelijking depots

87

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos Groningen heeft dus geen afwijkend aantal depots, maar de externe depots zijn gemiddeld wel een stuk kleiner dan de depots in de rest van Nederland. Hiermee moet rekening gehouden worden bij de extrapolatie. De doorrekening is gedaan voor april 1998. Deze keuze is gemaakt omdat op 31 maart een cilindertelling gehouden is die als uitgangspunt voor de doorrekening kan dienen en de voorraadmutaties nog binnen GIS op te vragen waren. Deze zijn nl. alleen voor het lopende kwartaal binnen GIS op te vragen. Daarna kan dit alleen met een download gedaan worden, welke speciaal gedefinieerd zou moeten. Om te bepalen of de maand april een representatieve maand is om het voorraadverloop door te rekenen, is van de artikelen die doorgerekend zijn (A-artikelen) de gemiddelde afzet per maand bepaald van januari 1997 tot juni 1998. Vervolgens is ook de standaarddeviatie bepaald. Het blijkt dat de afzet van de maand april in nagenoeg alle gevallen binnen het bereik van het gemiddelde plus of min de standaarddeviatie vallen. De maand april mag dus als representatief beschouwd worden. Bij de DRP-berekeningen zijn alleen de A-artikelen beschouwd, omdat bij een lage afzet het gebruik van DRP weinig zinvol is. Medische artikelen zijn ook buiten beschouwing gelaten, omdat in de toekomstige situatie de medische artikelen via een aparte organisatie verspreid zullen worden. Vervolgens is bepaald welke artikelen depots op voorraad gehouden worden en hoe groot de afzet hiervan is. Als de afzet te laag is, kan de DRP-berekening niet uitgevoerd worden, omdat het dan moeilijk is een vraagvoorspelling te maken. Voor de artikel-plaats combinaties die dan overblijven is aan de hand van in- en uitgaande stromen bij de regio en de depots het werkelijke voorraadverloop berekend. Vervolgens is op basis van de afzet een voorspelling gegenereerd, waarmee de DRPberekeningen uitgevoerd zijn. Vervolgens is een vergelijking gemaakt tussen de gemiddelde voorraad en standaarddeviatie bij het werkelijke voorraadverloop en bij toepassing van DRP.

10.2 Berekeningen In tabel 7 staan de artikel-plaats combinaties weergegeven die doorgerekend zijn. Omdat het blijkt dat pakketten vrijwel niet op voorraad worden gehouden door de depots, zullen deze niet in de berekeningen meegenomen worden. Bij het bepalen van de voorraadmutaties die benodigd waren voor de berekening van het werkelijke voorraadverloop, bleek dat veel artikelen maar een aantal keren per maand aan klanten geleverd worden. Omdat een DRP-planning pas zinvol is als een bepaald afzetniveau gerealiseerd wordt (zie paragraaf 8.6), is hier de keuze gemaakt artikelen die op een bepaald depot minder dan vijf keer per maand uitgeleverd worden niet via DRP te plannen. Derhalve is voor deze artikelen ook het werkelijk voorraadverloop niet bepaald. Verder is ook besloten depots die volgens bovenstaande regel minder dan vijf artikelen m.b.v. DRP zouden plannen, helemaal geen gebruik van DRP te laten maken. Bij een zo gering aantal artikelen weegt de moeite van DRP-implementatie niet op tegen de voordelen die het oplevert.

88

Z 050

Z 010

W 827

SH 050

S 550

S 050

S 010

K 040

H 050

E 050

D 050

D 040

D 010

AKZ 450

AK 150

AK 050

A 050

Ex-ante evaluatie DRP-I

102 105 108 110 111 115 116 118 119 121 123 125 135 140 145 147 159 199 DP199 heeft geen eigen voorraad en derhalve geen eigen drp-planning DP119 geeft de gesommeerde afzet van dp 108, 119 en 145

Tabel 7: Overzicht artikel-depot combinaties die m.b.v. DRP gepland kunnen worden

Omdat de geselecteerde artikelen niet op alle depots volgens DRP gepland kunnen worden, heeft dit gevolgen voor de DRP-planning die opgesteld wordt voor het regiokantoor. De vraag bij het regiokantoor is dus voor een deel afhankelijk (van depots met DRP) en voor een deel onafhankelijk (vanwege depots zonder DRP). Een oplossing hiervoor is dat voor het onafhankelijke deel de gesommeerde afzet van de verschillende depots geschat wordt. Hier zal bij de DRP-berekeningen voor het regiokantoor als brutobehoefte de gesommeerde klantenvraag genomen worden. Voor de berekening van het werkelijke voorraadverloop is voor de verschillende voorraadpunten als startwaarde de cilindertelling van 31 maart 1997 genomen. Vervolgens zijn voor het regiokantoor en voor de verschillende depots de in- en uitgaande stromen bepaald. Bij het regiokantoor worden de ingaande stromen gevormd door leveringen van leveranciers, andere regio's en de eigen vulinstallatie. De uitgaande stromen bestaan uit klantenleveringen via depot 199 en leveringen aan overige depots. Bij de depots bestaat de ingaande stroom uit leveringen door het regiokantoor en de uitgaande stroom uit klantenleveringen. Depot 119 en 145 worden beleverd door depot 119. Uit GIS zijn lijsten aangevraagd met overzichten van de transportstromen van regio naar regio en van regio naar depot in de maand april 1998. Deze lijsten geven een overzicht van alle transportstromen, dus alle artikelen, alle regio's en alle depots. Hieruit zijn de gegevens gefilterd die voor de berekeningen benodigd waren. Voor de stromen van depots naar klanten is gebruik gemaakt van de voorraadmutaties die in GIS (op het

89

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos scherm) worden weergegeven. Met deze gegevens kan het werkelijke voorraadverloop vastgelegd worden. Hierbij zijn toeleveringen en leveringen van dezelfde datum op hetzelfde moment verrekend. Het valt op dat van een aantal artikelen de voorraden op een gegeven moment negatief worden. De oorzaak hiervan kan zijn dat goederen die verwacht worden en nog niet binnen geboekt zijn, op voorhand al wel toegewezen zijn. Het moment van binnenboeken valt dan dus na het moment van boeking van de uitgifte. Een aantal negatieve getallen kan hiermee niet verklaard worden, aangezien wel uitleveringen geregistreerd worden, zonder dat er toeleveringen zijn. Artikel D 010 heeft op het regiokantoor als startvoorraad 0. Dit betekent dat op het moment van de telling dit artikel niet aanwezig was, maar het is waarschijnlijker dat dit een fout in de telling of in de registratie is geweest. Dit is echter niet meer te achterhalen en over het voorraadverloop van dit artikel zal dan ook geen uitspraak gedaan worden. Bij de artikelen K 040 en S 010 komt men halverwege de maand ook met een negatieve voorraad. De gemiddelde voorraad en de standaarddeviatie, welke de mate van fluctuatie aangeeft, zijn voor de depots weergegeven in bijlage I. Voor de DRP-berekening zijn diverse gegevens benodigd. De DRP-berekeningen zijn uitgevoerd voor de plaats-artikel combinaties die in tabel 7 zijn weergegeven. Voor de DRP-berekeningen zijn als parameters de veiligheidsvoorraad, de bestelhoeveelheid, de levertijd en de voorraad aan het begin van de planperiode benodigd. Daarnaast is een (nauwkeurige) voorspelling van de afzet vereist. Op dit moment is geen afzetvoorspelling beschikbaar en het maken van een realistische afzetvoorspelling op basis van historische gegevens kost momenteel te veel tijd. Daarom wordt volstaan met een schatting van de voorspelling. Als uitgangspunt wordt genomen dat het mogelijk is een 90% betrouwbare voorspelling te maken. Een benadering van de werkelijke afzet kan dan als voorspelling dienen. Hiertoe is de werkelijke afzet vermenigvuldigd met een (random) factor tussen 0,9 en 1,1. De voorraad aan het begin van de planperiode is gelijk aan de hoeveelheid die geteld is bij de cilindertelling van 31 maart 1998. De veiligheidsvoorraad dient om de onzekerheid in de vraag op te vangen. De onzekerheid in de afzetvoorspelling is 10%. In de meeste gevallen moet een levertijd van één of twee dagen overbrugd worden. Om de veiligheidsvoorraad voor het ongunstigste geval te bepalen is de maximale afzet op een dag in de beschouwde periode vermenigvuldigd met de onzekerheid en de maximaal te overbruggen periode. Bij de bestelhoeveelheid moet onderscheid gemaakt worden tussen het regiokantoor en de depots. Voor het regiokantoor is de bestelhoeveelheid ,afhankelijk van het afzetpatroon van de regio's aan de depots, gesteld op 8 of een veelvoud daarvan. Bij de depots is in eerste instantie de bestelhoeveelheid op één gezet, zodat iedere willekeurige hoeveelheid besteld kan worden. In de praktijk wordt dit meestal niet gedaan, behalve als de afzet heel laag is. Vervolgens zijn de berekeningen ook uitgevoerd met een bestelhoeveelheid van vier, waarbij tevens rekening is gehouden

90

Ex-ante evaluatie DRP-I met de vaste besteldagen van een depot. Door de verschillende resultaten te vergelijken, kan de gevoeligheid van de DRP-berekeningen bepaald worden. De levertijd is bij het regiokantoor 2 dagen. Als op een dag 's ochtends besteld wordt, wordt deze bestelling diezelfde middag klaargezet en de volgende dag naar het regiokantoor getransporteerd. De volgende dag staat deze bestelde hoeveelheid dan klaar voor transport naar depots. Bij de depots moet onderscheid gemaakt worden tussen bezorg- en afhaaldepots. Bij bezorgdepots is de levertijd ook twee dagen, omdat de levering 's ochtends, maar evengoed 's middags kan plaatsvinden. Voor depots die hun eigen bestellingen afhalen bij het regiokantoor is de levertijd één dag. Als op een bepaalde dag op tijd een bestelling geplaatst wordt, dan wordt deze dezelfde middag nog klaargezet en kan het depot hem de volgende ochtend ophalen. De bestelling is dan direct beschikbaar voor uitlevering aan klanten. In de praktijk blijkt dat de meeste afhaaldepots hun bestelling 's ochtends op tijd ophalen, zodat zij deze nog dezelfde dag uit kunnen leveren. De levertijd is bij de depots wel afhankelijk van de leverdagen die gehanteerd worden. Als op de juiste dag op tijd besteld wordt, geldt de bovenstaande levertijd. Bij de eerste berekeningen is geen rekening gehouden met leverdagen. Bij de berekeningen waarbij de bestelhoeveelheid vier is, is wel rekening gehouden met de juiste leverdagen. De DRP-berekeningen zijn voor de hele maand april gedaan. Dit is mogelijk omdat met de eerder beschreven methode de voorspelling over deze gehele periode nauwkeurig genoeg is. In de praktijk zal op dit detailniveau waarschijnlijk een DRP-planning gemaakt worden voor een periode van twee weken. Deze DRP-planningsrun zou dan iedere week opnieuw gedaan kunnen worden. Bij de DRP-berekeningen zijn ook weer de gemiddelde voorraad en de standaarddeviatie bepaald. Deze zijn weergegeven in bijlage I. Voor het bepalen van de gemiddelde voorraad en de standaarddeviatie is de voorraad genomen vanaf het moment van de eerste toelevering. Als deze na 23 april viel, is geen gemiddelde en standaarddeviatie bepaald, omdat de dataset daarvoor te klein is. Als de eerste toelevering viel tussen 16 en 23 april, is wel het gemiddelde en de standaarddeviatie bepaald, maar deze zijn gemarkeerd, omdat de betrouwbaarheid te betwisten valt.

10.3 Resultaten De resultaten die in Groningen voor de depots behaald zijn, zijn weergegeven in bijlage I. Bij de artikel-depot combinaties waarbij gebruik gemaakt kan worden van DRP, is de gemiddelde voorraad in verhouding een stuk lager dan bij het voorraadverloop zonder gebruikmaking van DRP. Ook als de bestelhoeveelheid vier is en rekening gehouden wordt met vaste leverdagen kan een besparing worden gerealiseerd. De standaarddeviatie is in de meeste gevallen een stuk lager dan in de situatie zonder DRP. Bij de DRP-berekeningen waarbij als bestelhoeveelheid één is genomen en geen rekening gehouden wordt met vaste leverdagen, is de standaarddeviatie nul. De reden hiervan is dat door de aannames exact besteld wordt wat uitgeleverd moet worden. Wat 's ochtends binnenkomt, wordt later op de dag uitgeleverd en zodoende heeft dit geen

91

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos invloed op de voorraad. De gemiddelde voorraad is dan ook exact de veiligheidsvoorraad. Een gemiddelde voorraad ter grootte van de veiligheidsvoorraad en een standaarddeviatie van nul zijn niet erg realistisch, omdat dit een erg nauwkeurige voorspelling vereist. Daarom zullen bij de extrapolatie van de resultaten de uitkomsten genomen worden van de DRP-berekeningen met een bestelhoeveelheid van vier en rekening houdend met vaste leverdagen. Binnen de regio Groningen kunnen door toepassing van DRP 725 cilinders minder op voorraad gehouden worden bij de depots. Op het regiokantoor kunnen zo'n 840 cilinders minder op voorraad gehouden worden. De waarde van het op voorraad houden van een cilinder wordt binnen Hoek Loos gesteld op ƒ20,- per cilinder per jaar. De besparing die gerealiseerd kan worden is ongeveer ƒ31.500,-. Deze besparingen kunnen pas op termijn gerealiseerd worden, omdat het overschot aan cilinders ervoor zorgt dat er minder geïnvesteerd hoeft te worden in nieuwe cilinders. De conclusie die getrokken kan worden voor de regio Groningen is dat niet alle A-artikelen bij alle depots volgens DRP te plannen zijn, omdat de afzet een bepaalde ondergrens teboven moet gaan om een voorspelling van de afzet te kunnen maken. Bij die artikelen die volgens DRP gepland kunnen worden, wordt in verhouding tot de aangehouden voorraad veel bespaard. De absolute besparingen ten opzichte van de totale voorraad die aangehouden wordt vallen echter tegen. De fluctuaties in de voorraad nemen door de DRP-planning in veel gevallen wel drastisch af. Het voorraadniveau is dus een stuk stabieler. Wat opvalt bij de DRP-berekeningen, is dat bij veel van de A-artikelen die niet met DRP gepland kunnen worden omdat de afzet te laag is, de voorraad hoger is dan de maximale dagafzet in de beschouwde periode. Al die voorraden kunnen dus teruggedrongen worden door kritisch naar de afzet en voorraadhoogte te kijken. Daarnaast kan ook op de voorraad B-artikelen bespaard worden. In paragraaf 6.4 is geconstateerd dat ongeveer de helft van de voorraad op de depots bestaat uit Bartikelen. Aangezien de afzet in de meeste gevallen nog lager is dan de afzet van Aartikelen, is wel duidelijk dat in vrijwel alle gevallen deze voorraad te hoog is. Ook hier kan door kritisch naar de voorraadniveaus en de afzet te kijken veel bespaard worden. Bij de kleine depots is de afzet in B-artikelen zo laag dat deze beter helemaal niet op voorraad gehouden kunnen worden. Dit heeft een wijziging van de logistieke structuur tot gevolg.

10.4 Landelijke resultaten Nu de resultaten van de regio Groningen bekend zijn, moeten deze vertaald worden naar landelijke resultaten. Hierbij zal afzonderlijk aandacht besteed worden aan de resultaten die bij de depots behaald kunnen worden en de resultaten die op de centrale vestiging behaald kunnen worden. Voor de extrapolatie wordt uitgegaan van

92

Ex-ante evaluatie DRP-I 10.4.1 Depots Voor de resultaten die landelijk op de depots gehaald kunnen worden is het van belang te weten bij welke depots wel en bij welke depots geen DRP toe te passen is. In bijlage F is een lijst opgenomen met depots, gesorteerd op de afzet van 1997 in laadeenheden. Hierin zijn de Groningse depots vet aangegeven. Al eerder werd geconstateerd dat de Groningse depots klein zijn. Als de Groningse depots waar DRP niet toegepast kan worden hier niet in meegenomen worden, kan de grens van toepasbaarheid gelegd worden bij een afzet van 5000 laadeenheden per jaar. Voor deze depots kan vrijwel zeker voor de meeste A-artikelen een DRP-planning toegepast worden (vergelijk aantal artikelen voor depot 119). Ook kleinere depots kunnen gebruik maken van DRP, zij het met minder artikelen (vergelijk aantal artikelen voor depots 105,115 en 125). De vraag is nu hoeveel die verschillende depots bij benadering kunnen besparen. Voor deze berekening is als uitgangspunt genomen dat er een verband bestaat tussen de totale afzet en de totale voorraad. Hiertoe is van de Groningse depots die een jaarafzet hebben van meer dan 5000 laadeenheden allereerst een normvoorraad bepaald. Deze normvoorraad is berekend door de besparingen die met toepassing van DRP2 gehaald kunnen worden van de getelde voorraad (30-09-97) af te trekken. Omdat de besparingen uitgedrukt worden in aantallen cilinders, wordt de normvoorraad ook uitgedrukt in aantallen cilinders. De afzet in aantallen cilinders is vervolgens in een spreidingsdiagram uitgezet tegen de normvoorraad. Door de puntenwolk is een lineaire lijn getrokken, waarvan de vergelijking bepaald is. M.b.v. deze vergelijking is van alle depots met een jaarafzet van meer dan 5000 laadeenheden de normvoorraad bepaald. Vervolgens is per depot de besparing bepaald door de normvoorraad van de getelde voorraad (30-09-97) af te trekken. De uitkomst van deze besparing kan zowel negatief als positief zijn. Dit heeft als oorzaak dat de vergelijking een benadering is en punten zowel onder als boven deze lijn kunnen liggen. De sommatie van deze besparingen geeft echter een indicatie over de totaal te behalen besparingen. Deze blijken ongeveer 4000 cilinders te zijn, wat overeenkomt met een besparing van zo'n ƒ80.000,-. Omdat de meeste depots die in aanmerking komen voor DRP een hogere afzet hebben dan de Groningse depots, is de verwachting dat meer bespaard kan worden dan uit de berekeningen gebleken is.

10.4.2 Centrale locatie Door in de toekomst met een centrale vestiging te werken i.p.v. verschillende regiokantoren kan op twee manieren bespaard worden op de voorraad volle cilinders. Ten eerste kunnen cilinders bespaard worden tengevolge van het verdwijnen van een niveau in de distributieketen. De voorraadverlaging hangt dan samen met de verkorting van de doorlooptijd. Deze besparing is uitgerekend door Coopers & Lybrand en wordt 2

DRP-berekening van het ongunstigste geval, dus bestelhoeveelheid vier en rekening houdend met de

leverdagen.

93

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos weergegeven in het distributieonderzoek [1]. Daarnaast kan ook bespaard worden op de voorraad door toepassing van DRP. Aangezien deze besparingen niet zondermeer opgeteld kunnen worden, zal eerst de besparing door DRP berekend worden, waarna vervolgens met de methode die Coopers & Lybrand heeft gehanteerd de besparing door centralisatie berekend worden. De volgorde van berekenen is zo genomen, omdat allereerst per regiokantoor de besparingen bepaald worden, waarna deze voor een centrale vestiging gesommeerd kunnen worden. Als dan de voorraden, die verlaagd zijn door toepassing van DRP, naar de centrale locatie overgebracht worden, kan door het verkorten van de distributieketen nogmaals bespaard worden. De besparing op het centrale niveau, incl. Spijkenisse, door DRP is gelijk aan de sommatie van de besparingen op de regio's, omdat de voorraden van alle regio's, uitgezonderd Spijkenisse, naar dit centrale punt verplaatst zullen worden. Vervolgens worden van deze voorraad de medische en speciale gassen weer in Dieren ondergebracht, maar dat doet geen afbreuk aan de behaalde besparingen. Voor het berekenen van de besparingen op de regiokantoren zal gekeken worden naar de verhouding tussen de afzet in regio Groningen en de normvoorraad voor dit regiokantoor. Vervolgens zal aan de hand van de afzet in de overige regio's en de verhouding die bepaald is voor Groningen de normvoorraden voor de overige regio's berekend worden. Het blijkt dat op de verschillende regiokantoren tezamen zo'n 3500 cilinders bespaard kunnen worden. De totale voorraad op regiokantoren wordt dan ongeveer 24.000. Door de doorlooptijdverkorting die het gevolg is van de centralisatie, kan deze voorraad met 50% afnemen (zie [1]). Dit levert een besparing op van zo'n 12.000 cilinders. Totaal komt dit op een besparing van 15.500 cilinders op de voorraad volle huurcilinders. Zonder DRP zou door de doorlooptijdverkorting 50% op de voorraad volle huurcilinders bespaard worden. Dit komt neer op 50% van 27.000, dat is 13.500. De extra besparing door DRP is dus zo'n 2000 cilinders, ofwel ƒ40.000,-.

10.5 Conclusie In totaal kunnen door toepassing van DRP dus ongeveer 6000 cilinders bespaard worden. Dit is een besparing van ƒ120.000,-. Hierbij moet opgemerkt worden dat de berekeningen zo uitgevoerd zijn dat deze besparing zeker te behalen is. Het is waarschijnlijk dat de besparingen hoger uitvallen. Het gebruik van DRP levert ook andere voordelen, doordat het voorraadverloop stabieler is. Voor de regio Groningen was al geconstateerd dat voor de artikelen waarbij de afzet zo laag is dat het niet de moeite loont ze met DRP te beheersen, al bespaard kan worden op de voorraad door eenvoudige ingrepen. Dit geldt nl. voor alle plaats-artikel combinaties waarbij de afzet laag. Er zijn verschillende mogelijkheden denkbaar.

94

Ex-ante evaluatie DRP-I Ten eerste kan kritisch naar de verschillende depotvoorraden worden gekeken, waarbij deze afgezet worden tegen de afzet die dit depot realiseert. Vervolgens kan de voorraad tot een minimum teruggebracht worden, zonder dat dit gevolgen heeft voor de leverbetrouwbaarheid. Als regel zou gehanteerd kunnen worden dat de voorraad nooit hoger mag zijn dan de maximale afzet tussen twee leveringen van de regio. Daarnaast kan ook besloten worden op een aantal depots bepaalde artikelen niet op voorraad te houden, omdat de afzet die door een depot gerealiseerd wordt zo laag is dat voorraad niet te verantwoorden is. Als besloten wordt de depotstructuur te herzien, moeten een aantal aanvullende beslissingen genomen worden. Dit betreft zaken als gewenste levertijd, logistieke structuur en leverbaarheid. De vragen die beantwoord moeten worden, zijn de volgende: − − − −

Welke artikelen worden op welke depots op voorraad gehouden? Welke artikelen moeten via de depots leverbaar zijn? Welke levertijden worden aangehouden voor deze verschillende depots? Als een depot een artikel niet op voorraad houdt en het wel leverbaar moet zijn via dit depot, van waaruit wordt dit depot dan beleverd? Centrale vestiging of ander depot?

Door een wijziging van de depotstructuur kan de voorraad aanzienlijk verlaagd worden, aangezien wel 50% van de voorraad op depots bestaat uit B-artikelen. Door een herziening van de depotstructuur kan naar schatting twee keer zoveel bespaard worden dan door toepassing van DRP.

95

Conclusies en aanbevelingen

11 Conclusies en aanbevelingen Het doel van dit rapport was: "Het analyseren van de problemen die spelen op het gebied van de logistieke structuur van cilindergassen en het kiezen en uitwerken van een oplossingsrichting die zoveel mogelijk van deze problemen oplost of verbetert en zo mogelijkheden biedt voor kostenbesparing." Het eerste deel van de doelstelling is bereikt met het formuleren van de oplossingsrichting in paragraaf 6.7.1. Deze oplossingsrichting luidt als volgt: "Het zoeken van een besturings- of planningsconcept dat het voor Hoek Loos mogelijk maakt haar voorraden beter te beheersen en zo kosten te besparen" Hierbij is gezocht naar een besturingsconcept dat aansluit bij de situatie van Hoek Loos en dat de goederenstroom op de juiste punten bestuurt. Er werd geconstateerd dat de DRPplanningsmethode het beste voldeed aan de voorwaarden die aan de besturing gesteld worden.

11.1 Conclusies Het is belangrijk te weten in hoeverre DRP voorraden beter beheersbaar maakt en andere knelpunten oplost. Allereerst kan geconcludeerd worden dat aan de meeste voorwaarden voor toepassing van DRP voldaan. Door de lage afzet op sommige depots is niet altijd een goede afzetvoorspelling te maken. Als de depots groot genoeg zijn, kan DRP voor de meeste Aartikelen wel toegepast worden. Voor die artikelen die met behulp van DRP gepland worden, kan een aanzienlijke voorraadreductie gehaald worden. Het aandeel van deze artikelen is gemiddeld minder dan 50%, waardoor de totale voorraadverlaging tegenvalt. Door toepassing van DRP nemen de fluctuaties in het voorraadverloop flink af. De totale voorraadreductie is ongeveer 6000 cilinders, wat bij een waarde van ƒ20,- per cilinder per jaar, neer komt op een besparing van ƒ120.000,- , welke terug te vinden is in een verlaging van het voorraadniveau. Aangezien niet alle depots op basis van DRP te plannen zijn, zal op de centrale locatie niet optimaal gebruik gemaakt kunnen worden van DRP. Als op het centrale niveau de planning wordt gesplitst in een deel dat wel op depotniveau via DRP te plannen is en een deel dat niet op depotniveau via DRP te plannen is, dan kan voor dit laatste deel een 'gesommeerde' planning gemaakt worden. Uit de analyse was al naar voren gekomen dat de depotvoorraad voor ongeveer de helft uit niet-A-artikelen bestaat. De afzet hiervan is zo laag dat deze over het algemeen niet te voorspellen is. Voor deze artikelen is het niet zinvol een DRP-planning toe te passen. Er kan eenvoudig op de depotvoorraad bespaard worden door deze voorraden kritisch onder de loep te nemen. Voor artikelen die weinig afgezet worden, kan besloten worden deze niet op (alle) depots op voorraad te houden en voor deze artikelen eventueel een langere levertijd te 97

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos accepteren. Door deze artikelen centraal op voorraad te houden, kan veel bespaard worden. De verwachting is dat hierdoor ongeveer twee keer zoveel bespaard kan worden dan door invoering van DRP. De conclusie is dan ook dat DRP-I inderdaad voorraadverlagend werkt, maar dat voor voorraadverlaging andere oplossingen betere resultaten opleveren. DRP-I zorgt wel voor een beter inzicht in de afzet (door de vraagvoorspelling) en het voorraadverloop. Er moet echter kritisch bekeken worden voor welke depots en welke artikelen DRP ingezet wordt. Een wijziging van de depotstructuur heeft een gunstig effect op de mogelijkheden voor DRP. Omdat de afzet van meerdere depots samen genomen wordt, zullen meer artikelen in aanmerking komen voor toepassing van DRP. Voor een DRP-planning is het mogelijk een module in GIS te bouwen of een compleet pakket aan te schaffen, waar DRP-I onderdeel van is. Daarnaast zal een pakket aangeschaft moeten worden waarmee afzetvoorspellingen gegenereerd kunnen worden. Bij de aanschaf van een pakket voor voorraadbeheersing, zijn een aantal criteria waar rekening mee gehouden moet worden. De functionaliteiten die in paragraaf 9.4 beschreven zijn, moeten in het pakket opgenomen zijn. Daarnaast moet het pakket om kunnen gaan met huurcilinders en retourstromen. Bij dit onderzoek zijn een aantal uitgangspunten gehanteerd, die bovenstaande conclusies tot gevolg hebben gehad. Dit betekent dat deze uitgangspunten wel in de praktijk gerealiseerd moeten kunnen worden. Het gaat dan voornamelijk om een kloppende voorraadregistratie en de mogelijkheid tot het doen van betrouwbare voorspellingen. Aan deze essentiële voorwaarden moet worden voldaan voor bovenstaande conclusies waargemaakt kunnen worden. Ook moet veel aandacht besteed worden aan de juiste instelling van parameters. Een ander uitgangspunt dat gehanteerd is, betreft de nieuwe organisatiestructuur. DRP is ook goed toepasbaar bij een iets andere organisatiestructuur. Essentiële voorwaarden voor toepassing van DRP zijn een centrale besturing (ook van de depotvoorraden) en het behoud van meerdere organisatieniveaus. Op het moment dat regiokantoren blijven bestaan met eigen zeggenschap over hun voorraden, is toepassing van DRP niet zinvol. Ook is bij het totaal afschaffen van de depotstructuur toepassing van DRP niet zinvol, omdat dan niet meerdere niveaus in de distributiestructuur overblijven. Met andere wijzigingen, zoals bijvoorbeeld het hanteren van overslagpunten, kan DRP wel omgaan.

11.2 Aanbevelingen Zoals al uit de conclusies naar voren is gekomen, bestaan goede mogelijkheden voor toepassing van DRP. Het is dan ook zinvol verder te gaan met de ontwikkeling en verdere uitwerking van dit concept. Hierbij zou nog eens een goede kosten-baten analyse uitgevoerd moeten worden. Het vermoeden bestaat dat de besparingen hoger zijn dan die in dit rapport genoemd worden. Daarnaast moet ook aandacht besteed worden aan de kosten die gemoeid zijn met het invoeren van DRP.

98

Conclusies en aanbevelingen De verwachting bestaat dat toepassing van een DRP-concept een betere servicegraad richting klanten zal opleveren. In de huidige situatie wordt de servicegraad richting klanten nog niet gemeten. Het is aan te bevelen deze servicegraad wel te meten, aangezien dit een belangrijke prestatie-indicator is voor een onderneming. Verder is geconcludeerd dat besparingen te verwachten zijn van een verandering van de depotstructuur. Mijn verwachting is dat de besparingen die voortvloeien uit een wijziging van deze structuur hoger zullen zijn dan de besparingen die van toepassing van een goede planning te verwachten zijn. Bij een wijziging van de depotstructuur moet aan de volgende vragen aandacht besteed worden: − Welke artikelen worden op welke depots op voorraad gehouden? − Zijn er artikelen die alleen centraal op voorraad gehouden moeten worden? − Worden artikelen die op een bepaald depot niet op voorraad gehouden worden wel via dit depot uitgeleverd? − Zo ja, hoe wordt dit depot dan beleverd? (door ander depot of door centrale vestiging) − Gaat dit ten koste van de levertijd? Het is aan te bevelen onderzoek uit te voeren naar de mogelijkheden van een andere depotstructuur. Hierbij moet aandacht besteed worden aan bovenstaande vragen en berekend worden wat de kosten en baten zijn. Door DRP-planning is het mogelijk aanvullende diensten bij de klant aan te bieden. Het voorraadbeheer kan bijvoorbeeld door Hoek Loos gedaan worden. Hierdoor heeft de klant geen omkijken naar het voorraadbeheer en Hoek Loos beschikt zo over meer informatie, waardoor de afzetprognose die als input dient voor de DRP-planning nauwkeuriger wordt. Als tot implementatie van DRP overgegaan wordt, is het noodzakelijk dat veel aandacht besteed wordt aan de relatie met de depothouder. Door een DRP-planning wordt de depothouder zijn vrijheid voor een groot deel afgenomen. De depothouder zal hier alleen mee akkoord gaan op het moment dat de service aan zijn klanten niet afneemt. Voor de depothouder moet dus een win-win situatie ontstaan. Hierbij valt te denken aan gegarandeerde leveringen of iets dergelijks. Ook op het moment dat de depotstructuur gewijzigd wordt, moet veel aandacht besteed worden aan de communicatie met de depothouder. Het is dan ook aan te bevelen de depothouder te betrekken bij de diverse ontwikkelingen, zodat draagvlak gecreëerd wordt onder de depothouders. Binnen dit onderzoek is de transportproblematiek buiten beschouwing gelaten. Mijn verwachting is dat door gebruik te maken van een ritplanningspakket de efficiëntie van het vervoer toe kan nemen. Door de centralisatie zal de vervoerstructuur wijzigen en zullen te rijden afstanden toenemen. Onderzoek naar de voordelen die een ritplanningssyteem opleveren is dan ook gewenst.

99

Goederenstroombesturing bij Hoek Loos

11.3 Vervolgtraject In de conclusies en aanbevelingen zijn verschillende zaken aan de orde gekomen die nader onderzocht moeten worden. Ook is de verwachting uitgesproken dat een herziening van de depotstructuur meer besparingen oplevert dan invoering van DRP. Er kan direct begonnen worden met het kritisch bekijken van de depotvoorraden in samenhang met de afzet. De voorraadniveaus kunnen dan door een minimum aan inspanning teruggedrongen worden. Vervolgens is het aan te bevelen onderzoek te doen naar een wijziging van de depotstructuur, waarbij niet meer alle artikelen op alle depots op voorraad gehouden worden. Op het moment dat ook bekend is hoe de nieuwe organisatie er definitief uit gaat zien, kan in samenhang met de uitkomsten van het depotonderzoek, een kosten-baten analyse uitgevoerd worden voor toepassing van DRP. Op grond van de uitkomsten van deze analyse zou besloten moeten worden al dan niet DRP in te voeren.

11.4 Afsluiting Bij aanvang van dit onderzoek is uitgegaan van de bestaande logistieke structuur met daarbij de aankomende organisatieontwikkeling. Eén van de uitgangspunten was dat de depotstructuur niet gewijzigd mocht worden, omdat Hoek Loos veel waarde hechtte aan het fijnmazige netwerk dat zij heeft. Uit voorgaande paragrafen is al gebleken dat veel bespaard kan worden door deze depotstructuur aan te passen en door niet meer alle gassen bij alle depots op voorraad te hebben. Er ontstaan dan dus verschillende soorten depots. Als ik eerder had ingezien dat door verandering van deze depotstructuur meer te besparen was, had ik gerichter aanbevelingen kunnen doen.

100

Bijlagen

Literatuurlijst [1]

Coopers & Lybrand, Distributieonderzoek Hoek Loos, Schiedam, december 1997

[2]

Goor, A.R. van, A.H.L.M. Kruijtzer en G.W. Esmeijer, Goederenstroombesturing, voorraadbeheer en materials handling, Stenfert Kroese, Leiden, 1992

[3]

Goor, A.R. van, M.J. Ploos van Amstel en W. Ploos van Amstel, Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde, Stenfert Kroese, Leiden, 1992

[4]

Goor, Dr. A.R. van en Huizing, Drs. J., Distribution resources planning (DRP-II), in Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jrg. 3, 1987/6

[5]

Hoekstra, Drs. Sj. (red.) en Romme, Drs. J.H.J.M (red.), Op weg naar integrale logistieke structuren, Kluwer, Deventer, 1997

[6]

Hofstede et al., De planner de baas: projectmatig verbeteren van de planning door computerondersteuning, Lansa Publishing, Leidschendam, 1995

[7]

Kroon, Voorraadbeheer in ERP is te ingewikkeld, in Logistiekkrant, jrg. 11, 1998/5

[8]

Lans, Ir. R.J. van der, Logistieke besturing van distributie, in Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jrg. 6, 1990/4, 1990/5, 1990/6

[9]

Leeuw, Ir. S.L.J.M. de, DRP: Wanneer toe te passen?, C1755 in Handboek Logistiek, februari 1994

[10] Mintzberg, H., Organisatie structuren, Academic Service, Schoonhoven, 1995 [11] Monhemius, Prof. ir. W., Durlinger, Ir. P.P.J. (red.), Logistiek management, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1990 [12] NEVEM-werkgroep, Prestatie-indicatoren in de logistiek, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1989 [13] Raukema, Ir. J.H., Distributie behoefte planning (DRP-I), 4120 in Handboek Goederenstroombesturing, november 1987 [14] Schuurman, B., Warffemius, P., Logistieke besturingsconcepten, een inventarisatie, Eburon, Delft, 1996 [15] Trommelen, J., Voorraadbeheer in ERP is te ingewikkeld, in Logistiek krant, jrg. 11, 1998/5 [16] Tuyls, Ir. J., Available-to-promise in DRP, C1750 in Handboek Logistiek, november 1993

Bijlagen [17] Vermunt, Prof. dr. ir. A.J.M, Leenders, Mevr. ir. S. en Lieshout, Ir. J. van, Reverse logistics, in Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jrg. 11, 1995/3 [18] Verstegen, Drs. M.F.G.M., Ontwikkeling van een logistiek concept, in Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jrg. 5, 1989/7-8 [19] Weegen, E. van der, Logistieke besturing van fysieke distributie, proefschrift, Eindhoven, 1989

Bijlagen

Bijlagen

Bijlage A:

Organogrammen

Bijlage B:

A-artikelen

Bijlage C:

Herkomst artikelen

Bijlage D:

Wagenpark (t.b.v. cilindervervoer)

Bijlage E:

Tijdreeksanalyse

Bijlage F:

Depotoverzicht

Bijlage G:

Planningsconcepten

Bijlage H:

Plaatsing planningsconcepten

Bijlage I:

Besparingen regio 1

Bijlagen

Deze bijlagen bevatten bedrijfsgevoelige informatie en mogen zonder toestemming van Hoek Loos niet openbaar gemaakt worden.

Gastoepassingen

Marketing

Projecten

HL IJmuiden

Facturering

Regio Noord

Bulk Distributie

MOS

Regiomanager HL-Botlek

Debiteuren

Regio Midden

Cilinderlogistiek

Verkoopleider

COS

Bedrijfsleider

Bijlage A: Organogrammen Regio Oost

Inkoop

Hoofd Binndienst

Bouwkunde

Procedures

ZTV

Regio West Hoek Loos-organisatie

Automatisering Chef Vullen

Regio Zuid Distributiechef

Voorman terrein

Regiokantoor

Expeditiechef Voorraadbeheerder

Financiën

Minigas

Hoofd Administratie

Bijlage B: A-artikelen

Artikel Z 210 Z 050 A 050 Z 080 Z 202 AK 050 S 080 S 050 H 080 D 040 AK 150 T 190 AKZ450 Z 042 Z 250 D 050 D 080 D 083 E 050 H 380 A 080 S 550 S 010 SH 050 X 890 Z 203 D 010 Z 010 AK 080 W 827 AK 180 Z 220 H 050 K 040 E 080 S 880

Omschrijving Medische zuurstof; 10l. Zuurstof 2.5 technisch; 50l. Argon 4.6; 50l. Zuurstof 2.5 technisch pakket; 800l. Medische zuurstof; 2l. Protegon 20; 50l. Stikstof 3.0 pakket; 800l. Stikstof 3.0; 50l. Waterstof 2.5 pakket; 800l. Acetyleen technisch; 40l. Protegon 15; 50l. Ammoniak Pakketvat 434 kg. Protegon-S; 50l. Zuurstof 2.5 technisch; 40l. Medische zuurstof; 50l. Acetyleen technisch; 50l. Acetyleen technisch pakket; 800l. Acetyleen technisch pakket; 800l. Helium 4.6; 50l. Watestof droog 3.0 pakket; 800l. Argon 4.6 pakket; 800l. Stikstof 5.0; 50l. Stikstof 3.0; 10l. Formeergas 95/5; 50l. Freon 22 pakketvat 844 kg. Medische zuurstof piss.; 2l. Acetyleen technisch; 10l. Zuurstof 2.5 technisch; 10l. Protegon 20 pakket; 800l. Freon 22; 27 kg. Protegon 15 pakket; 800l. Medische zuurstof; 20l. Waterstof 2.5; 50l. Koolzuur 2.7; 40l. Helium 4.6 pakket; 800l. Stikstof voeding pakket Totaal

Gassoort Z 2 Z 0 A 0 Z 0 Z 2 AK 0 S 0 S 0 H 0 D 0 AK 1 T 0 AKZ4 Z 0 Z 2 D 0 D 0 D 2 E 0 H 3 A 0 S 5 S 0 SH 0 W 8 Z 2 D 0 Z 0 AK 0 W 8 AK 1 Z 2 H 0 K 0 E 0 S 8

L.E. Totaal # L.E. 0,5 220733 1 132003 1 52656 16 50128 0,3 46784 1 39730 16 36432 1 34650 16 26528 1 26057 1 25893 16 19520 1 18177 1 18149 1 17602 1 17213 16 16704 16 15200 1 13880 16 13376 16 12768 1 10375 0,5 9679 1 9540 16 8640 0,3 8385 0,5 7672 0,5 7632 16 7552 1,7 7305 16 7008 1 6909 1 6888 1 6761 16 6624 16 6000

% 18,28 10,93 4,36 4,15 3,88 3,29 3,02 2,87 2,20 2,16 2,14 1,62 1,51 1,50 1,46 1,43 1,38 1,26 1,15 1,11 1,06 0,86 0,80 0,79 0,72 0,69 0,64 0,63 0,63 0,61 0,58 0,57 0,57 0,56 0,55 0,50 80,00

*De aanduiding achter de gassoort is een kwaliteitsaanduiding. Het eerste getal geeft het aantal negens aan, het tweede getal het eerste cijfer achter de negens: 2.5Æ zuiverheid van 99,5%, 5.0Æ zuiverheid van 99,9990%

In totaal zorgen 36 van de 810 beschouwde artikelcodes voor 80% van de afzet. Dit is 4½ % van de artikelen.

Bijlage C: Herkomst artikelen In onderstaande tabel is per artikel (alleen A-artikelen) aangegeven waar de verschillende regio's (Rg.x) deze bestellen. Als er een vulinstallatie wordt genoemd, betekent dit dat het betreffende artikel op de eigen regio gevuld wordt. Rg.x geeft een regio aan waar het besteld wordt, Lv.xxxxx geeft een externe leverancier aan.

Rg.1

Rg.2

Rg.3

Rg.4

Rg.6

Artikel

Omschrijving

bestelt bij:

Z 210

Medische zuurstof; 10l.

Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1

Z 050

Zuurstof 2.5 technisch; 50l.

Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2

A 050

Argon 4.6; 50l.

Rg.4

Z 080

Zuurstof 2.5 technisch pakket; 800l.

Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2

Z 202

Medische zuurstof; 2l.

Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1

AK 050

Protegon 20; 50l.

Rg.6

Rg.6

S 080

Stikstof 3.0 pakket; 800l.

Rg.6

Vulinst.3 Rg.2

Vulinst.3 Vulinst.3

S 050

Stikstof 3.0; 50l.

Rg.6

Vulinst.3 Rg.2

Vulinst.3 Vulinst.3

H 080

Waterstof 2.5 pakket; 800l.

Rg.2

Lv.9151

Rg.2

Rg.2

Rg.2

D 040

Acetyleen technisch; 40l.

Rg.3

Rg.3

Lv.52911 7 Rg.3

Rg.3

AK 150

Protegon 15; 50l.

Rg.6

Rg.6

Rg.6

T 190

Ammoniak Pakketvat 434 kg.

Rg.6

Rg.6

Lv.63793 Rg.3

AKZ450 Protegon-S; 50l.

Rg.4

Rg.4

Rg.4

Z 042

Zuurstof 2.5 technisch; 40l.

Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2

Z 250

Medische zuurstof; 50l.

Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1

D 050

Acetyleen technisch; 50l.

Rg.3

Rg.3

Lv.52911 7 Rg.3

Rg.3

D 080

Acetyleen technisch pakket; 800l. Rg.3

Rg.3

Rg.3

Rg.3

Vulinst.4 Rg.2

Rg.6

Lv.52911

Vulinst.4 Rg.2

Vulinst.20 Vulinst.20

Vulinst.20 Vulinst.20 Lv.63793

Vulinst.20 Rg.4

7 D 083

Acetyleen technisch pakket; 800l. Rg.3

Rg.3

Lv.6727

Rg.3

Rg.3

E 050

Helium 4.6; 50l.

Rg.3

Lv.6545

Rg.3

Rg.3

H 380

Watestof droog 3.0 pakket; 800l. Rg.2

Lv.9151

Rg.2

Rg.2

Rg.2

A 080

Argon 4.6 pakket; 800l.

Rg.4

Vulinst.4 Rg.2

Vulinst.4 Rg.2

S 550

Stikstof 5.0; 50l.

Rg.4

Rg.4

Vulinst.3 Rg.4

S 010

Stikstof 3.0; 10l.

Rg.6

Vulinst.3 Rg.2

Vulinst.3 Vulinst.3

SH 050

Formeergas 95/5; 50l.

Rg.4

Rg.4

Rg.4

Vulinst.22 Rg.4

X 890

Freon 22 pakketvat 844 kg.

Rg.6

Rg.6

Rg.6

Rg.6

Z 203

Medische zuurstof piss.; 2l.

Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1

D 010

Acetyleen technisch; 10l.

Rg.3

Z 010

Zuurstof 2.5 technisch; 10l.

Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2 Vulinst.2

AK 080

Protegon 20 pakket; 800l.

Rg.6

Rg.4

Rg.4

Vulinst.20 Vulinst.20

W 827

Freon 22; 27 kg.

Rg.6

Rg.6

Rg.6

Rg.6

AK 180

Protegon 15 pakket; 800l.

Rg.6

Rg.4

Rg.4

Vulinst.20 Vulinst.20

Z 220

Medische zuurstof; 20l.

Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1 Vulinst.1

H 050

Waterstof 2.5; 50l.

Rg.4

Rg.4

Rg.4

Lv.8963

Rg.4

K 040

Koolzuur 2.7; 40l.

Rg.6

Rg.6

Rg.6

Rg.6

Vulinst.5

E 080

Helium 4.6 pakket; 800l.

Rg.3

Rg.3

Lv.6545

Rg.3

Rg.3

S 880

Stikstof voeding pakket

Rg.4

Rg.4

Rg.4

Vulinst.3 Rg.4

Rg.3

Rg.3

Rg.4

Lv.52911 7 Rg.3

Toelichting: Regio Naam

Vulinstallati Gassoort e

Leverancier

Naam

Vulinst.7

Rg.3

Vulinst.7

Rg.1

Groningen

1

Zuurstof medisch

Lv.6545

Air Products (Vilvoorde)

Rg.2

Spijkenisse

2

Zuurstof technisch

Lv.6727

Aga (Geleen)

Rg.3

Eindhoven

3

Stikstof

Lv.9151

Akzo Nobel (Botlek)

Rg.4

Dieren

4

Argon

Lv.8963

Akzo Nobel (Hengelo)

Rg.6

Amsterdam

5

Koolzuur

Lv.529117

Linde AG (Keulen)

7

Freon/Suva

Lv.63793

Chemogas (Grimbergen)

20

Protegon

22

Formeergas

Bijlage D: Wagenpark (t.b.v. cilindervervoer)

Standplaats

Wagennummer Uitvoering

Capaciteit (# Pallets*)

Groningen

100

Trekker

Groningen

151

bakw + ahw

Groningen

199

bakw

6

Spijkenisse

260

bakw

6

Eindhoven

300

Trekker

18

Eindhoven

303

bakw + ahw

Eindhoven

304

Trekker

10

Eindhoven

305

Trekker

18

Dieren

400

Trekker

18

Dieren

401

bakw + ahw

8+8

Dieren

402

bakw + ahw

6+10

Dieren

403

Trekker

10

Dieren

405

Trekker

18

Amsterdam

600

bakw + ahw

8+8

Amsterdam

601

bakw + ahw

6+10

Amsterdam

604

Spec Pick up

2

bakw: bakwagen ahw: aanhangwagen

18 6+10

6+10

*Eén pallet is gelijk aan 16 laadeenheden

Dit zijn de eigen Hoek Loos-wagens. Hiernaast wordt ook gebruik gemaakt van contractwagens, die niet in dit overzicht zijn opgenomen.

De wagens worden ingezet voor intercity transport, vervoer naar depots, klanten, leveranciers en COS.

35000

30000

# cilinders

25000

voorspelde afzet werkelijke afzet

20000

Bijlage E: Tijdreeksanalyse 15000

10000

Resultaten tijdreeksanalyse met behulp van decompositiemethode. 5000

v97 no

7

p97 se

ju l-9

7

7

-9 7 m ei

m rt9

v96

n9 ja

no

6

p96

ju l-9

se

6

-9 6 m ei

6 n9

v95

m rt9

ja

no

5

p95

ju l-9

se

5

-9 5 m ei

n9 ja

14000

m rt9

5

16000 Signaal= Trend + Seizoen + Cyclus + Ruis 0

12000

10000 #cilinders

Figuur A: Afzet Z210

voorspelde afzet werkelijke afzet

8000

6000

Voorspelling: # cilinders = It*(-432.81t+35927), met It is de seizoensindex per maand en t=0 4000 in jan. 1995. 2000

v97 no

p97 se

l-9 7 ju

7 ei -9 m

-9 7 m rt97

v96

ja n

no

p96 se

6

l-9 6 ju

ei -9 m

-9 6 m rt96

ja n

v95 no

p95 se

5

l-9 5 ju

ei -9 m

ja n95 m rt95

0

Figuur B: Afzet Z050

Voorspelling: # cilinders = It*(-17.4t+11257), met It is de seizoensindex per maand en t=0 in jan. 1995.

Bijlage F: Depotoverzicht

depotnummer

naam

plaats

# L.E.

# verpakkingen

291 Hoek Loos

291

SPYKENISSE

132872

94351

699 Hoek Loos

699

AMSTERDAM

53881

45283

199 Hoek Loos

199

GRONINGEN

42557

27318

306 Ypma bv

BREDA

32177

60537

328 Slaats Gebr Lastechn

WAALWYK

30263

24374

315 Valderen v Lastechn

TILBURG

28554

17019

311 Gas Las Centrum

EINDHOVEN

27426

24339

437 Veenendaal v C bv

AMERONGEN

26911

21157

418 Pelt v FJ Nymegen

NYMEGEN

26242

21468

230 Wende vd A

NIEUWERKERK YSSE

24542

24008

309 Vossen-Hendrickx

VENLO

24132

22019

435 Boers WL Fa

BEEK GEM BERGH

18883

18264

203 Hatek bv Handelsond

DELFT

18692

17284

631 Kampen v

AMSTERDAM

17349

11754

635 Fustex bv

S GRAVENHAGE

16382

27179

608 Ridder en zn d H

UTRECHT

16173

24477

217 Verspui Transport bv

HOORNAAR

16122

14392

307 Huisman Groep bv

TIEL

14873

11442

119 Lasaulec Leeuwarden

LEEUWARDEN

14786

11628

455 Pelt v FJ Arnhem

ARNHEM

14686

12903

453 Hinnen A

ALMELO

14627

13945

320 Aubel v Peter

WEERT

14390

14943

325 Dooren v Techn Ond

HEERLEN

14329

17917

638 Ridder en zn d H

AMERSFOORT

13668

14976

416 Hofmeyer bv

APELDOORN

13625

14195

410 Kuil Nicos bv

ENSCHEDE

13128

14606

620 Reenen v P

LOOSDRECHT

12515

10985

627 Boudesteyn Gas & Las

HEERHUGOWAARD

11963

10505

499 Hoek Loos

DIEREN

11143

11041

336 Minigas Gassen bv

NULAND

11064

11750

335 GLL Gassen en Las-

HEERLEN

10781

8459

626 Boudesteyn Exp bv

BEVERWYK

10460

5927

105 Lasaulec Assen

ASSEN

9926

10429

456 Bus' Handelmy bv

ZWOLLE

8806

9379

135 Lasaulec Delfzijl

DELFZYL

8782

5660

630 Kampen Haarlem v bv

HAARLEM

8755

10457

499

220 Zouwen vd ANT

VLAARDINGEN

8233

6419

115 Holthausen CG

HOOGEZAND

8212

7000

610 Booy Lastechniek bv

KOOG AAN DE ZAAN

7869

9118

450 Forkink WL Fa

HAARLO

7373

8111

121 Bus' Steenbergen

EMMEN

7336

7627

216 Beto

OUD BEYERLAND

7326

7054

301 Gommers Lasbenodigdh

BREDA

6737

6149

601 Beest v JA

AALSMEER

6605

7267

314 Westerweel Yzerhndl

TERNEUZEN

6576

7356

422 Goede de B

DEVENTER

6103

7821

322 Nolatec bv

HELMOND

5774

5805

218 Taale W

MIDDELHARNIS

5351

4557

201 Voets bv

BERGEN OP ZOOM

5128

5868

118 Schaper VGB bv

HEERENVEEN

5010

5546

425 Tolboom Ind Gassen

BARNEVELD

4774

5041

145 Lasaulec Meppel

MEPPEL

4258

4197

123 Jorritsma P

SNEEK

4133

4900

615 Van Duuren Techniek

LEIDEN

3968

5373

312 Gebr Schrijnemaekers

GRONSVELD

3724

5961

444 Scherpenzeel's van

HARDERWYK

3300

4025

110 Lasaulec Drachten

DRACHTEN

2871

4006

111 Wortelboer bv Techn-

GRONINGEN

2795

4135

419 Langman Touwfabriek

NYKERK GLD

2482

2904

140 Staveren v N Olie bv

EMMELOORD

2414

2735

434 Post J bv

KAMPEN

2396

2606

159 Lasaulec Lelystad

LELYSTAD

2338

2791

204 Wees vd Transp bv

DORDRECHT

2260

3196

290 Per+ Projekt Shell

ROTTERDAM

2031

1392

408 Schipper Technische

HARDENBERG

1914

2258

616 Allas Heezen bv

HOORN NH

1545

2157

452 Reinoud Hesselink bv

WINTERSWYK

1500

1746

602 Sondy bv

ALMERE

1330

1666

102 Boiten Vof

STADSKANAAL

1309

1666

412 Dykgraaf EWJ

EPE

1301

1781

SCHIEDAM

1122

1302

236 Weststrate bv

GOES

1093

1318

633 Boom H Smedery

OUDESCHILD

1056

1550

414 Nemaco bv

NYVERDAL

1005

1247

147 Mannak Techniek bv

HOOGEVEEN

990

1453

215 Vermaat Techn Handel

MIDDELBURG

942

1170

289 Hoek Loos

289

108 Vlas de Transport bv

HARLINGEN

839

876

116 Bakker W bv Vissery

URK

793

807

125 Pit en Zn J

STEENWYK

752

914

624 Meliora CV

MIDDENMEER

328

403

611 Govers Yzerhandel bv

DEN HELDER

273

413

231 Carrier Totaline

ROTTERDAM

209

375

612 Carrier Totaline

NIEUWEGEIN

113

201

614 Dekker Yzerhandel

MIDDENMEER

68

77

941322

888710

Totaal

Depotafzet 1997, uitgezonderd depot 396, 399 en x70 (ZTV), uitgezonderd artikelcodes KK, Q en S 300 Vet omkaderd: A-depots (80% v.d. totale afzet) Vet depotnummer: Groningen

Bijlage G: Planningsconcepten

Concepten voor nadere beschouwing

+ + + + + +

Voorwaarde 2

Statistical Inventory Control (SIC) Projectplanning Grouptechnology (GT) Kanban Just In Time (JIT) Material Requirements Planning (MRP I) Manufacturing Resources Planning (MRP II) Distribution Requirements Planning (DRP I) Distribution Resources Planning (DRP II) Optimised Production Technology (OPT) Flexible Manufacturing System (FMS) Line Requirements Planning (LRP) Computer Integrated Manufacturing (CIM) Direct Product Profitability (DPP) Activity Based Costing (ABC) Enterprise Resource Planning (ERP)

Voorwaarde 1

Besturingsconcepten

+

JIT

+ +

DRP I DRP II

+

ERP

Bron: Schuurman en Warffemius, Logistieke besturingsconcepten; een inventarisatie,1996

Voorwaarde 1: Integrale besturing van voorraadpunten na het productieproces Voorwaarde 2: Tegemoetkomen aan gestelde doelstelling

Bijlage H: Plaatsing planningsconcepten

Figuur waarin de plaats van het besturingsconcept weergegeven wordt in het logistieke proces.

Inkoop

Productie

Distributie

Klant

Gewenst

ERP/JIT

DRPI/DRPII

DPP/ABC

CIM/OPT/GT/FMS/Kanban

MRPI/MRPII/Proj/LRP

SIC

SIC

Op basis van Schuurman en Warffemius [14]

SIC

Bijlage I: Besparingen regio 1

Alles in aantallen cilinders Depot

Artikel

105

met DRP*

met zonder DRP** DRP

A 050

10,8

3,0

5,4

AK 050

16,7

3,0

AK 150

20,0

besparing

met DRP*

met DRP**

DRP*

DRP**

3,2

0

2,9

7,8

5,4

3,8

4,3

0

1,3

13,7

12,9

2,0

4,4

4,5

0

1,8

18,0

15,6

8,2

2,0

3,9

1,3

0

1,6

6,2

4,3

xx

3,0

5,2

xx

0

3,3

Z 010

5,4

1,0

2,8

1,2

0

1,0

4,4

2,6

Z 050

16,0

2,0

3,9

1,7

0

1,5

14,0

12,1

AK 150

19,3

1,0

3,5

5,1

0

1,9

18,3

15,8

D 010

xx

1,0

4,0

xx

0

1,5

D 040

27,1

xx

xx

3,9

xx

xx

D 050

xx

1,0

3,6

xx

0

3,5

S 010

xx

2,0

4,3

xx

0

2,0

Z 010

5,3

1,0

3,5

1,6

0

1,0

4,3

1,8

Z 050

44,6

3,0

10,2

11,2

0

7,5

41,6

34,4

A 050

6,0

1,0

3,0

2,0

0

0,0

5,0

3,0

D 010

8,0

1,0

2,9

3,0

0

1,5

7,0

5,1

D 040

21,0

xx

xx

4,0

xx

xx

S 010

15,0

xx

xx

4,0

xx

xx

SH 050

111

standaarddeviatie

zonder DRP

D 050

110

gemiddelde voorraad

115

118

119

Z 010

15,0

1,0

2,8

2,0

0

0,7

14,0

12,2

Z 050

23,0

xx

xx

5,0

xx

xx

A 050

37,0

2,0

5,2

12,0

0

3,2

35,0

31,8

AK 050

24,0

2,0

4,9

10,0

0

2,8

22,0

19,1

D 040

21,0

2,0

5,1

6,0

0

3,5

19,0

15,9

E 050

5,0

1,0

3,4

1,0

0

1,0

4,0

1,6

S 050

11,0

xx

xx

3,0

xx

xx

Z 050

27,0

2,0

6,0

7,0

0

4,4

25,0

21,0

A 050

19,0

3,0

7,1

6,0

0

4,8

16,0

11,9

AK 050

16,0

2,0

4,8

5,0

0

2,1

14,0

11,2

AK 150

16,0

2,0

4,1

5,0

0

2,6

14,0

11,9

D 040

17,0

2,0

3,1

4,0

0

1,3

15,0

13,9

Z 050

50,0

3,0

8,4

9,0

0

5,6

47,0

41,6

A 050

32,0

4,0

7,5

8,0

0

2,6

28,0

24,5

AK 150

75,0

7,0

13,2

17,0

0

6,2

68,0

61,8

xx

2,0

4,9

xx

0

1,8

D 010

11,0

3,0

4,3

5,0

0

1,2

8,0

6,7

D 050

xx

3,0

5,6

xx

0

2,0

E 050

xx

2,0

4,0

xx

0

1,5

S 010

8,0

5,0

7,8

4,0

0

4,2

3,0

0,2

S 050

33,0

6,0

8,3

12,0

0

3,6

27,0

24,7

SH 050

19,0

2,0

4,5

6,0

0

1,2

17,0

14,5

Z 010

12,0

3,0

5,0

5,0

0

1,9

9,0

7,0

AKZ 450

121

Z 050

146,0

11,0

18,3

25,0

0

8,1

135,0

127,7

A 050

34,0

6,0

13,9

11,0

0

9,8

28,0

20,1

D 010

xx

1,0

2,4

xx

0

1,0

D 040

17,0

2,0

6,6

7,0

0

3,1

15,0

10,4

H 050

22,0

4,0

6,9

6,0

0

2,4

18,0

15,1

S 050

45,0

4,0

14,2

7,0

0

10,5

41,0

30,8

Z 010

7,0

1,0

2,5

2,0

0

1,2

6,0

4,5

Z 050

42,0

6,0

9,8

12,0

0

3,4

36,0

32,2

140

A 050

14,0

4,0

8,8

7,0

0

5,1

10,0

5,2

AK 050

14,0

2,0

5,2

4,0

0

2,8

12,0

8,8

D 010

3,0

1,0

2,2

2,0

0

1,6

2,0

0,8

D 050

8,0

1,0

3,5

3,0

0

2,3

7,0

4,5

S 010

10,0

2,0

3,0

3,0

0

1,9

8,0

7,0

Z 010

5,0

xx

xx

3,0

xx

xx

Z 050

21,0

2,0

5,5

5,0

0

3,9

19,0

15,5

862

727

Totaal: Verklaring: DRP*

Bestelhoeveelheid 1; geen vaste leverdagen

DRP**

Bestelhoeveelheid 4; geen vaste leverdagen

xx

Zonder DRP: voorraadverloop negatief; gegevens onbetrouwbaar, dus geen gemiddelde en standaarddeviatie Met DRP: eerste toelevering na 23-4; zodoende geen gemiddelde en standaarddeviatie Eerste toelevering met DRP tussen 17-4 en 23-4; gemiddelde en standdaarddeviatie niet betrouwbaar

[20]