14-17_Thomassen_10_2005
19-09-2005
WAARDERING
08:53
Pagina 14
Drs J-P. Thomassen is directeur van adviesbureau TQM Consult, Rotterdam (
[email protected]).
Rendement s vergr o t ing do or s t uren op de wa arde v an k lant en
De klant is koning, maar niet elke koning brengt geld in het laatje. Sommige klanten zijn zelfs ronduit verliesgevend. Daarom stuurt menig organisatie tegenwoordig actief op de waarde van klanten. Als controller en adviseur van het management kunt u daarin een wezenlijke bijdrage leveren. JEAN-PIERRE THOMASSEN
nr 10
okt ober 2005
Goede klanten, slechte klanten
14
Waar stuurt een organisatie op voor wat betreft klanten? Naast de meer zachte indicatoren zoals klanttevredenheid en loyaliteit wordt overwegend gebruik gemaakt van harde indicatoren. Voorbeelden zijn inkomsten/omzet, winstbijdrage en/of het aantal klanten. Vaak wordt dan geen onderscheid gemaakt tussen de individuele klanten. Als dat wel gebeurt, dan zult u vrijwel zeker constateren dat een kleine groep klanten een zeer grote bijdrage levert aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Zo gelden in het bedrijfsleven de volgende wetmatigheden: – 20 procent van de klanten zorgt voor 80 procent van de omzet; – 20 procent van de klanten zorgt voor 80 procent van de winst. Soms zorgt zelfs 20 procent van de klanten voor 225 procent van de winst. Dit impliceert dat een (grote) groep klanten een negatieve winstbijdrage levert. Verder blijkt dat er vaak geen enkele logische relatie bestaat tussen de waarde van klanten en de inspanningen en kosten die een organisatie voor deze klanten maakt. Er zijn waardevolle klanten die weinig aandacht krijgen, andere minder waardevolle klanten krijgen disproportioneel veel aandacht. Dergelijke wetmatigheden gelden ook in de (semi-)publieke sector, waarbij het begrip ‘waarde’ dan vaak wel een andere betekenis heeft. Het gaat vaak niet om het hebben van zoveel mogelijk klanten, maar om de juiste klanten. Vragen die in dit kader relevant zijn:
– Richten we onze aandacht en middelen op de juiste klanten? – Doen we de juiste dingen voor de juiste klanten? – Willen we alle klanten blijven bedienen? – Is de ene klant niet meer koning dan de andere? Strategie
De waarde van een klant wordt bepaald door de mate waarin deze bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Dit kan zijn het realiseren van winst, het uitoefenen van een (publieke) functie of continuïteit in het algemeen. Voor ondernemingen is het vaak eenduidig: de winstbijdrage per klant is een belangrijk waarde-element. Hoe hoger deze is, hoe groter de waarde van de klant. Kijk daarbij niet alleen naar de huidige situatie, ook het potentieel van een klant kan betrokken worden in de waardebepaling. Daarnaast zal de klantwaarde uit strategische elementen bestaan. Zie figuur 1. Dit zijn elementen die niet direct in geld zijn uit te drukken, maar die wel degelijk van belang zijn voor de waardebepaling. Publieke sector
Hoe zit dit in de (semi) publieke sector? Wat zijn hier de waarde-elementen van klanten? Vertrekpunt zijn de doelstellingen van de organisatie. De mate waarin klanten wel of niet bijdragen aan deze doelstellingen kunnen worden gebruikt als criterium. Per organisatie kan dit dus verschillend zijn. Hier enkele voorbeelden: – Een gemeentebibliotheek wordt door de gemeente hoofd-
19-09-2005
08:53
Pagina 15
(ILLUSTRATIE: HERNA MAIGRET)
14-17_Thomassen_10_2005
nr 10 okt ober 2005
15 Wat is de waarde van elke individuele klant? Is de ene klant niet meer koning dan de andere?
Figuur 1
Winstbijdrage
Strategische waarde
Bruto en netto winstbijdrage (huidig en potentieel)
Aantrekkingskracht – Vergroten acquisitiekracht door klanten met een goede reputatie op de klantenlijst. – Klanten die de onderneming aanbevelen. – Klanten die onderdeel uitmaken van een inkoopnetwerk. Leren – Klanten waar de organisatie veel van kan leren. – Klanten met een bruggenhoofdfunctie in nieuwe markten. Volume – De netto omzet die zorgt voor dekking van de vaste kosten. – Omzetspreiding over producten en het jaar.
zakelijk beoordeeld op het aantal transacties (aantal maal dat klanten boeken lenen). Uit analyses blijkt dat 20 procent van de klanten voor circa 80 procent van de transacties zorgt. – De projectorganisatie voor de aanleg van een spoorlijn dwars door Nederland heeft als doelstelling het aanleggen binnen de vastgestelde kwaliteit, tijd en budgetten. Bewoners en bedrijven aan het tracé kunnen hier een verstorende factor in zijn. Acties kunnen immers leiden tot kamervragen, aanpassingen en het vervolgens niet realiseren van de doelstellingen. Vandaar dat bewoners zijn gesegmenteerd op hun afbreukrisico. Hoe hoger het afbreukrisico, hoe intensiever de communicatie en afstemming met deze bewoners en bedrijven is. – De hoofddoelstelling van de Belastingdienst is compliance. Zoveel mogelijk klanten moeten de bereidheid hebben om aan hun fiscale verplichtingen te voldoen, bijvoorbeeld door het correct invullen van de belastingformulieren en het betalen van hun belastingen. Hoe meer een klant van de Belastingdienst compliance-gedrag vertoont, hoe lager hij in de aandachtspiramide staat. Elke klant krijgt die aandacht die hij met zijn handelen oproept. Twee modellen
Binnen organisaties worden twee groepen van waardebepalingsmodellen gehanteerd:
14-17_Thomassen_10_2005
19-09-2005
08:53
Pagina 16
1. Customer lifetime value-modellen gaan uit van de toekomstige winstbijdragen van een klant gedurende de gehele relatie. Hierbij wordt rekening gehouden met de tijdswaarde van geld door berekening van de netto contante waarde. 2. Bij customer attractiveness-modellen worden op basis van de organisatiedoelstellingen de relevante waarde-elementen vastgesteld. Individuele klanten worden vervolgens op deze elementen gescoord waardoor er een relatieve waarde per klant ontstaat. Op basis hiervan worden klanten gesegmenteerd.
nr 10
okt ober 2005
Het gaat niet om het hebben van zoveel mogelijk klanten, maar om de juiste klanten Ervaring heeft geleerd dat de customer lifetime value-modellen grote beperkingen hebben. Ze richten zich vaak uitsluitend op de winstbijdrage, gaan uit van veel aannames en zijn bijvoorbeeld voor organisaties zonder winstoogmerk nauwelijks hanteerbaar. De customer attractiveness-modellen daarentegen zijn veel praktischer en worden veel vaker toegepast. Stappenplan 16
Ter illustratie volgt hier een (in de praktijk beproefd) stappenplan voor het bepalen van de waarde van klanten op basis van een customer attractiveness-model. 1. Bepaal de verschillende klantengroepen. Vaak hebben organisaties verschillende groepen klanten. Een bank heeft particuliere en zakelijke klanten. Een provincie heeft burgers, bedrijven en gemeenten als klant. Een ziekenhuis heeft patiënten, bezoekers, huisartsen en zorgverzekeraars als klant. Vaak wordt per klantengroep een waardeanalyse uitgevoerd. 2. Stel per groep de waarde-elementen en hun relatieve gewicht vast. Vervolgens wordt per klantengroep vastgesteld wat de relevante waarde-elementen zijn, wat hun relatieve gewicht is en hoe deze per klant gemeten kunnen worden. Belangrijk is dat informatie per klant zo objectief en efficiënt mogelijk kan, worden vastgesteld. Vastgelegde
informatie in systemen is uiteraard het meest geschikt. Als het niet anders kan, worden inschattingen door medewerkers gemaakt (bijvoorbeeld ten aanzien van groeipotentieel en een aantal elementen van strategische waarde). 3. Ontwikkel staffels per waarde-element. Vervolgens worden per waarde-element staffels vastgesteld. Dit om te zorgen dat op basis van verschillende grootheden er toch één waarde vastgesteld kan worden. Staffels hebben de vorm van bijvoorbeeld omzet tussen A en B = 1 punt, tussen B en C = 2 punten, et cetera. 4. Scoor elke klant op elk waarde-element en stel de integrale waarde per klant vast. In de volgende stap wordt elke klant op elk waarde-element gescoord. In de praktijk blijkt dat een spreadsheet voldoende is om dit soort berekeningen te maken. De resultaten geven een integrale en gewogen score per klant. In figuur 2 is een voorbeeld uit het bedrijfsleven weergegeven. 5. Verdeel de klanten op basis van hun waarde in segmenten. Eerst wordt vastgesteld hoeveel segmenten er komen en hoe deze genoemd worden. Vervolgens worden op basis van te bepalen criteria klanten in verschillende segmenten ingedeeld. Bijvoorbeeld: alle klanten onder een score van X behoren tot het D-segment, alle klanten tussen X en Y behoren tot het C-segment, et cetera. 6. Controleer of de verdeling overeenkomt met beelden van klanten en stel waar nodig bij (plausibiliteitscheck). De ervaring heeft geleerd dat het vervolgens goed is om de resultaten ‘met het nuchtere oog’ te bekijken. Het komt voor dat bepaalde klanten in een verkeerd segment terecht zijn gekomen omdat er met bepaalde bijzonderheden onvoldoende rekening is gehouden. Anderzijds mag dit geen aanleiding zijn om een rationeel proces geheel om te buigen. 7. Maak de segmentatie definitief. De segmentatie wordt definitief gemaakt en gebruikt voor verschillende doeleinden zoals verderop wordt beschreven. 8. Herhaal de stappen 4-7 periodiek. Een dergelijke analyse zal minimaal twee keer per jaar worden herhaald. Bepaalde klanten groeien in de relatie, anderen worden kleiner. In de segmentatie zal hier rekening mee gehouden moeten worden. Voorbeeld waardeanalyse
Bij een middelgrote verzekeraar heeft een waardeanalyse van het klantenbestand plaatsgevonden. Een aantal waarde-elementen is geselecteerd, deze hebben elk een relatief gewicht
Figuur 2 - Integrale en gewogen score per klant.
Klant … G H I J K L M …
Omzet gewicht 25 procent
Groeipotentieel gewicht 30 procent
Winstbijdrage gewicht 35 procent
Niet-fin. waarde gewicht 10 procent
Gewogen score
5 3 1 9 8 3 2
2 8 1 1 5 4 2
0 2 2 0 5 4 3
2 1 0 5 4 8 1
2,05 3,95 1,25 3,05 5,65 4,15 2,25
14-17_Thomassen_10_2005
19-09-2005
08:53
Pagina 17
Figuur 3 - Voorbeeld waardeanalyse bij een middelgrote verzekeraar.
Aantal klanten
%
Omzet (mln)
%
Bruto rendement (mln)
%
A B C D
13 64 148 125
3,7 18,5 42,3 35,5 100%
33,5 31,2 8,6 4,7
43,0 40,0 11,0 6,0 100%
+8,4 +5,6 +2,2 -1,2
+ 66,0 + 37,0 +15,0 -8,0 100%
Gemiddeld rendement per klant 646.000 87.500 14.900 -9.600
Daarnaast vormt deze informatie een integraal onderdeel van de managementinformatie. Waardebepaling en de controllersfunctie
okt ober 2005
Zoals aangegeven, gaan steeds meer organisaties vanuit hun beleid actief op klanten sturen. Dit vanuit het verbeteren van de relatie met klanten, bijvoorbeeld het vergroten van de klanttevredenheid, maar bijvoorbeeld ook vanuit het doelmatigheidsprincipe: besteden we de juiste aandacht en middelen aan de juiste klanten? Controllers die in hun organisatie een brede rol vervullen op het gebied van signaleren, adviseren en rapporteren aan het management kunnen een wezenlijke bijdrage leveren aan het optimaliseren van het bepalen van en sturen op de waarde –C van klanten.
nr 10
Er zijn in het bedrijfsleven ook andere toepassingen van deze vorm van waardebepaling. Enkele voorbeelden: – Het vaststellen van de kenmerken van waardevolle klanten (omvang, branche, gezochte voordelen, et cetera) om zo de acquisitie op de juiste nieuwe klanten te richten. – Het bepalen hoeveel geïnvesteerd kan worden in het acquireren van nieuwe of het behouden van bestaande klanten (op klantniveau). – De waardebepaling van een klantenbestand in het kader van koop/verkoop van een organisatie/klantenbestand. Over het algemeen worden zeer grove methoden gehanteerd (bijvoorbeeld X maal de omzet) die nauwelijks oog hebben voor de kwaliteit van het klantenbestand.
a dve r t e nti e
17
gekregen. Vervolgens is elke klant hierop gescoord en gesegmenteerd. In figuur 3 is het resultaat (in licht aangepaste vorm) weergegeven. Het bleek dat 22,2 procent van de klanten (77 in totaal) zorgde voor circa 83 procent van de omzet en voor maar liefst 93 procent van het bruto rendement. Op basis van deze analyse heeft het management een aantal commerciële strategieën vastgesteld: – Het bleek dat de organisatie sterk afhankelijk was van slechts dertien waardevolle klanten. Van wezenlijk belang was het om deze klanten te koesteren. Vandaar dat een meer intensieve en pro-actieve service voor hen is ingevoerd. Dit bijvoorbeeld door te gaan werken met accountteams en accountplannen. – Verder is gezorgd voor het reduceren van de kwetsbaarheid door het vergroten van het aantal A- en B-klanten. – Er zijn gedifferentieerde bedieningsconcepten ingevoerd. Waar vroeger alle klanten min of meer gelijk werden behandeld, is er nu onderscheid gemaakt. A-klanten krijgen een arbeidsintensieve en pro-actieve service, B-klanten iets minder, C-klanten weer iets minder en de D-klanten worden op zeer efficiënte wijze vanuit de binnendienst bediend. – Alle D-klanten zijn individueel gescreend. Daar waar het niet mogelijk was om de waarde te vergroten, zijn deze klanten persoonlijk bezocht waarna de relatie is beëindigd. Een aantal malen per jaar wordt deze waardeanalyse herhaald en kunnen klanten van segment veranderen.
nr 10
okt ober 2005
14-17_Thomassen_10_2005
18
19-09-2005
08:53
Pagina 18
