Goed in verschillen. Van Oog voor Verschil naar Verschil in de Vingers

Goed in verschillen Van Oog voor Verschil naar Verschil in de Vingers

jzers, i w k j i k e ld e n , l p st u k ke n e b r e t e e hu , ve r b l e e s vo e r e g e l s e n a n d e r ij k s p i k f l e z e j in

1

Inhoud

2

Beste collega, Is er leren na de visie? Inspiratie, wat is dat?

3 4 5

‘Changing Education Paradigms’ - Sir Ken Robinson ‘Children full of life’ - Toshiro Kanamori

6 8

Web van wederzijdse afhankelijkheid - Peter Senge Het systeem werkt alleen als jij het laat werken Handvatten Human Dynamics voor in het team

9 10 11

We moeten het badwater weggooien - Bea McGarvey Wat werkt op school? Wat werkt in de klas? - Marzano

13 14

Structuur en ingrediënten voor een lerende organisatie Manage mensen niet, nodig ze uit - Joseph Kessels

16 17

Breaking the Pattern - Krishnamurti Uit welke bron schep jij? - Anselm Grün

20 21

Zeven sleutels tot succes - Stephen Covey Gedrag is een keus! We behalen successen. Maar vieren we ze ook? Jouw onderwijsresultaten - Indicatoren Van der Grift

22 23 24 26

Handvatten Human Dynamics voor in de klas - Kijkwijzers Kijkwijzer mentaal-fysieke dynamiek Kijkwijzer mentaal-emotionele dynamiek Kijkwijzer emotioneel-mentale dynamiek Kijkwijzer emotioneel-fysieke dynamiek Kijkwijzer fysiek-emotionele dynamiek Kijkwijzer fysiek-mentale dynamiek

29 30 32 34 36 38 40

Uitsluiten? Insluiten. Opsluiten? Aansluiten. Ontsluiten. Eind van het jaar - Begin van het nieuwe jaar

42 43

Beste collega, Bijna drie jaar geleden ontving je het visiedocument Oog voor verschil, dat in samenspraak met alle betrokkenen in en om de school tot stand is gekomen. Sindsdien is hard gewerkt om een aantal veranderingen op CSG Dingstede in gang te zetten. In feite zijn we bezig om samen een nieuwe onderwijsomgeving te creëren waarin zowel leerlingen als medewerkers beter kunnen functioneren en presteren. Terwijl we werken aan de randvoorwaarden, zijn we ook al bezig het nieuwe onderwijs vorm te geven. Dat moet wel, want de roep om beter onderwijs bereikt ons nadrukkelijk, van binnen en buiten de school. We kunnen niet tot morgen wachten met een antwoord. Bovendien, een belangrijk deel ontstaat werkenderwijs. Een lerende organisatie ben je niet, dat moet je worden en gedurende het groeiproces moet je zorgen dat je het blijft. Dat de visie geen papieren verkoopverhaal is, is duidelijk omdat je met regelmaat wordt aangesproken op wat jouw bijdrage is in relatie tot het nieuwe onderwijs. In sollicitatiegesprekken is affiniteit met de visie en bij voorkeur ook ervaring in het werken met verschillen, minimaal een pre, maar vaker een eis. Aanvragen voor scholing worden bekeken vanuit meerwaarde voor de school en in relatie tot de visie. In functioneringsgesprekken, zowel individueel als op team- en vakgroepniveau, komen de wil en het vermogen om competenter te worden in het werken met verschillen, steeds explicieter aan de orde. Ook de nieuwe organisatiestructuur, de nieuwe vleugel van de school, de ontwikkeling van een nieuw concept voor Tijd en Ruimte, zijn allemaal ingrepen in het geheel en ten behoeve van dat geheel. Tegelijkertijd zijn er acties met en voor individuele medewerkers. Dit boekje is er één van.

Het is bestemd voor alle medewerkers, voor jou persoonlijk, om te gebruiken in je dagelijkse functioneren. Een boekje dat je inspireert en ondersteunt op jouw route om in toenemende mate het werken met verschillen in je vingers te krijgen en uit je vingers te laten komen.

Doe eens een (systemische) opstelling met je collega’s. Leg je zelf langs de lat van Covey. Maak notities, plaats letterlijk je kanttekeningen, voeg ideeën toe, neem het boekje mee in gesprekken met je teamleider en met collega’s.

Het bevat de schoolvisie en kaders in een notendop en sluit aan bij de communicatienota 'Strakke lijnen voor soepele verbinding'. Je vindt in dit boekje allereerst korte teksten met verwijzingen naar interessante mensen en bronnen die met leren te maken hebben. Natuurlijk kun je heel lang discussieren over welke 'autoriteit' je kiest. Immers, onderwijsontwikkeling is steeds in beweging en het debat erover is volop gaande. Voor nu is gekozen voor een aantal mensen dat door de jaren heen regelmatig in het nieuws is, aangevuld met een paar minder bekende bronnen. We willen je vooral laten kennismaken met een grote diversiteit aan invalshoeken.

Dat laatste vragen we je met nadruk. Eén van de belangrijkste elementen in een lerende organisatie is dat we aan elkaar zichtbaar maken dát, wát en hóe we leren, individueel en samen!

Koos Neuvel

december 2011

In aansluiting op de vraag van veel docenten hebben we zes Kijkwijzers Human Dynamics opgenomen, die je praktisch kunt gebruiken in het werken met leerlingen in de klas. Daarnaast een aantal suggesties voor (systemische en andere) werkvormen waarmee je in je vakgroep of team je voordeel kunt doen. Verder allerlei vragen, tips en suggesties om in de praktijk mee aan de slag te gaan en hiervan de eerste resultaten op te schrijven. Tot slot pagina’s die je uitnodigen om jezelf een spiegel voor te houden. Aan de vormgeving zie je dat het boekje bedoeld is om er echt mee aan het werk te gaan, om het praktisch en persoonlijk te maken. Doe dat. Gebruik het actief. Bekijk de filmsuggesties en laat ze op je inwerken. Probeer werkvormen uit en schrijf op hoe dat uitpakt.

3

Is er leren na de visie? Nou. Vertel op. Hoe je er ook tegen aankijkt… wat is jouw visie dan? Waarom de vraag? • omdat er maar één manier is om de visie gestalte te geven: met de mensen. Elke medewerker telt, elke visie telt. • omdat het buigen over deze vraag je uitnodigt of dwingt om na te denken over de kern van jouw functioneren en om die te formuleren. Waarom ben jij actief in het onderwijs? Wat is je drijfveer? Probeer het aantal woorden te minimaliseren. Dwing jezelf bijvoorbeeld om te werken met een beperking zoals die van Twitter:

O. Dat ding weer? Wat is jouw missie?

Wel leuk, zo’n schoolvisie en -missie. En natuurlijk heeft ieder ‘ja’ gezegd. Sommigen omdat ze de visie volledig onderstrepen er al jaren naar uit hebben gezien. Sommigen omdat ze denken dat je het er maar beter niet (openlijk) mee oneens kunt zijn. Sommigen omdat ‘nee’ zeggen niet in hun natuur past, volmondig ‘ja’ is het dan niet, ze kijken het eerst een tijdje aan. En sommigen omdat ze zo’n visie niet echt serieus nemen, ze denken dat het hun werk niet raakt of zal veranderen. ‘Dat is iets van de schoolleiding of van PR, op mijn werkplek werk ik volgens mijn visie.’

4

Maar ietsje langer kan ook, natuurlijk.

"Twitter? Heb ik niks mee." Nee? Veel Dingstedelingen wel, zowel collega's als leerlingen.

Inspiratie. Wat is dat? In de aankondiging geven we aan dat we je willen inspireren. Meteen lopen we aan tegen het probleem (‘Ho! We zouden toch ‘uitdaging’ zeggen?’), herstel: de uitdaging, dat ieder van ons op een andere wijze geïnspireerd wordt. Hoe zit het bij jou? Gedachten, concepten zien waarin de essentie van een verandering wordt geformuleerd die dicht bij de eigen ideeënwereld staat. Belangrijk daarbij is dat er sprake is van objectiviteit en logica, dat op lange termijn wordt geredeneerd en geformuleerd, en dat de behoefte om alleen te werken wordt gerespecteerd.

Beknoptheid. Helderheid. Langetermijndenken. Stilte.

Je op persoonlijk niveau sterk met anderen verbonden voelen, hier en nu. Je gezien en gehoord en geaccepteerd voelen als mens. Er mogen zijn. Niet op papier, maar echt, voelbaar. Vol oprechte aandacht, in vertrouwen en in harmonie met elkaar samenwerken. Creatief kunnen zijn, intuïtie en associatie mogen inzetten, out of the box werken.

Harmonie. Echtheid. Als persoon gezien worden. Vertrouwen krijgen.

Duidelijke kaders neerzetten waarbinnen ieder werkt, waar eenduidige afspraken over zijn en waar ieder op aangesproken wordt. Consistent zijn in uitwerking van visie, besluiten en aanpak. Haalbare doelen stellen en daar efficiënte werkmethodes, duidelijke acties en prestatieafspraken aan koppelen.

Duidelijke doelen en kaders krijgen. Systeem gericht op actie, efficiëntie en prestatie.

Concrete voorbeelden of tips krijgen om kleine verbeteringen aan te brengen in de bestaande, dagelijkse praktijk, die gericht zijn op samenhang en duurzaamheid, en uiteindelijk positief bijdragen aan het functioneren van het hele systeem.

Wat inspireert mij op Dingstede?

Samen werken aan samenhang. Tijd krijgen voor verzamelen, broeden, door-gronden en afronden. Ideeën aangereikt krijgen – liefst met een beetje geestdrift gepresenteerd – die jou uitdagen, die de onderwijsvernieuwing in gang kunnen zetten en waar je zelf en met anderen op verder kunt pingpongen. Extra stimulerend daarbij is als je het gevoel hebt dat je organisatie geïnteresseerd is in jouw ideeën, dat je daadwerkelijk mee mag denken en de boel wat kunt opschudden. Met uitdaging en vaart.

Beweging en uitdaging voelen. Vooruit mogen. Tempo maken. Ruimte krijgen.

Hoe probeer ik anderen (of mezelf) te inspireren?

Duidelijke visie krijgen of zelf schrijven, waarin waarden expliciet worden vermeld en uitgedragen. Klimaat waarbinnen groepen mensen worden gestimuleerd om elkaar te vinden op grote lijnen en op diepere drijfveren.

Procesgericht klimaat waarin mensen worden verbonden op belangrijke waarden en drijfveren.

Let wel: de hiervoor genoemde verschillen zijn niet bedoeld om je te vragen in een hokje plaats te nemen, maar om het besef dat ieder iets anders nodig heeft nogmaals onder de aandacht te brengen. Wissel het eens uit met een collega.

5

‘Changing Education Paradigms’ - Sir Ken Robinson Daardoor maakt het onderwijs van miljoenen kinderen aliens. Wij zijn opgegroeid met het idee dat als je naar school gaat, hard werkt en je diploma behaalt, je dan een baan krijgt. Onze kinderen geloven dat niet meer. Ze hebben in zoverre gelijk dat er geen garantie meer op een baan is – en al helemaal niet als de route ernaartoe alles wat jij belangrijk vindt, marginaliseert. Het huidige onderwijssysteem is ontworpen in de intellectuele cultuur van de verlichting en de economische omstandigheden van de industriële revolutie. Er waren sterke aannames over sociale structuren, en over capaciteiten en mogelijkheden van mensen. Het idee 'onderwijs en kansen voor iedereen’ werd onhaalbaar geacht. Dit zit nog steeds diep in de genen van ons denken. Het leidt tot de gedachte dat er twee soorten mensen zijn: academisch en non-academisch, slim en niet slim. Een gevolg ervan is dat veel briljante mensen denken dat ze het niet zijn. Dit model heeft chaos veroorzaakt. Het was goed voor een beperkte groep mensen, maar slecht voor een veel grotere groep. http://goo.gl/rwj7

Prikkelende RSA animatie van een lezing van Sir Ken Robinson over de paradigmashift (er zijn er veel meer die zéér de moeite waard zijn! – zie http:// comment.rsablogs.org.uk/videos/). Waarom ziet het onderwijs er vandaag de dag uit zoals het eruitziet, waarom moet het helemaal anders, waarom is het zo lastig om het te hervormen en wat moeten we doen om die verandering tot stand te brengen? Volgens Sir Ken dan, hè.

6

Typ deze link in je browser

Sir Ken Robinson: "Overal ter wereld zijn we bezig het onderwijs te hervormen. Om twee hoofdredenen: • hoe kunnen we onze kinderen zo onderwijs bieden dat ze kunnen functioneren in de 21e eeuwse economie? – met de kanttekening dat we niet weten hoe deze er eind volgende week uit zal zien • hoe zorgen we dat onze kinderen een besef van culturele identiteit ontwikkelen, terwijl ze zich bevinden in een wereld die steeds verder globaliseert?

Het probleem is dat we het onderwijs van de toekomst willen ontwerpen met uitgangspunten, aannames en hulpmiddelen uit het verleden.

Een voorbeeld. Ik zeg niet dat ADHD niet bestaat, het onderzoek en de discussie hierover loopt nog steeds. Ik wijs erop dat ADHD geen epidemie is, maar dat onze kinderen gemedicaliseerd worden met hetzelfde gemak als hun amandelen verwijderd worden.

Onze kinderen leven in het meest intense tijdperk in de wereldgeschiedenis. Ze worden op elk moment van de dag en vanuit alle denkbare platforms bestookt met informatie over de meest uiteenlopende thema’s.

Wat gebeurt daardoor? Ze worden afgeleid. Wat vragen we op school? Om te focussen, en wel op saaie onderwerpen. We geven ze medicijnen en extra ondersteuning om ze maar gefocust te krijgen en te kalmeren. Een esthetische ervaring houdt in dat je zintuigen geprikkeld worden, zodanig dat je je ‘fully alive’ voelt. Een niet-esthetische ervaring betekent dat je je passief onderwerpt aan wat er gebeurt. Dat laatste doen we in het onderwijs, terwijl we precies het tegenovergestelde moeten doen.

We moeten kinderen niet in slaap brengen, maar ze wakker maken voor wat er in hen leeft. Scholen zijn georganiseerd als fabrieken. Waarom? Waarom is er de veronderstelling dat het meest gemeenschappelijke dat kinderen hebben, hun leeftijd is? Ik weet dat verschillende kinderen goed zijn in iets in verschillende leeftijdsfasen, of op verschillende momenten van de dag. Of beter in kleine dan in grote groepen, of als ze in hun eentje mogen werken. Als je geïnteresseerd bent in hoe leren werkt, dan denk je niet vanuit zo’n productielijnmethode en zie je af van uniforme werkvormen en gestandaardiseerde testen. We moeten af van standaardisering, en in precies de tegenovergestelde richting bewegen – dat bedoel ik met een paradigmaverandering.

Er zijn tests gedaan, bijvoorbeeld: wat zijn de toepassingsmogelijkheden van een paperclip? De meeste mensen kunnen er zo’n 15 verzinnen, de goede komen tot 200, en de geniale bedenken er wel 1500. Waar vinden we deze genieën? Op de kleuterschool. Hiervan is studie gemaakt: op de kleuterschool zit 98% van de kinderen in die groep geniale denkers. Dezelfde kinderen zijn vijf jaar later, in de leeftijd van 8-11 jaar opnieuw getest, en nog eens vijf jaar later opnieuw. Wat blijkt: het vermogen neemt dramatisch af.

Stelt u zich voor: we hebben allemaal dat enorme talent en meestal verdwijnt het. Wat is er in die tussentijd gebeurd? We hebben onderwijs gehad. En in het onderwijs hebben we geleerd dat er één antwoord is op een vraag. Dat dit antwoord achterin het boek staat. Dat je niet mag kijken, en niet mag overschrijven. Want dat is fraude (buiten school noem je dat samenwerken).

Waar zit de knoop? Welk paradigma ga jij doorbreken?

Welke waarheden draag jij met je mee in je hoofd? Welk oud denkmodel of gedrag vind jij geschift… waar zou jij de shift op willen maken? Heb je zelf ook stelligheden of overtuigingen waar geen beweging in zit? Hoe lang geef je al op deze manier les? Doe je het omdat jij het zo wilt, of omdat je denkt dat de school het zo wil? Doe je het omdat het werkt, of omdat je geen idee hebt hoe, of zelfs óf het anders zou kunnen? Welke waarheden zitten er in je team? In de school? Bij ouders? Bij leerlingen? Waar zit het denken vast? Welk breekijzer heb je nodig om het leren los te wrikken?

Maak eens een begin met een antwoord.

Dit alles gebeurt niet omdat leerkrachten het zo willen, maar omdat het eenvoudigweg zo gaat. We zitten vast in dit denken en we moeten er van af, omdat we hiermee onze kinderen isoleren van hun natuurlijke manier van leren.”

Er zijn studies gedaan over divergent denken. Dat is iets anders als creativiteit, het is een voorwaarde voor creativiteit. Het houdt in dat je beseft dat er verschillende antwoorden op een vraag mogelijk zijn, en dat er verschillende manieren zijn om een vraag te interpreteren. Kortom: er zijn meer antwoorden, en niet slechts één.

7

‘Children full of life’ - Toshiro Kanamori Als je je antennes aanzet (‘Kun je ze ook uitzetten dan?’ Dat verschilt per persoon) en voelt… wat voel je dan? Nu. In de school? Hoe is de sfeer? Hoe zit het met de harmonie in je team? Hoe zitten collega’s in hun vel? En jij? Heb je daar aandacht voor? Is er ruimte en plek voor?

Durf jij op je intuïtie te vertrouwen? Sta je leerlingen toe hun intuïtie in te zetten? Besef dat zo’n 40% van leerlingen collega’s juist die kracht in het emotionele principe hebben zitten. Heb je daar oog voor? Bied je ruimte, werkvormen om die kracht naar buiten te laten komen en verder te verkennen? Of probeer je ze juist de kop in te drukken, en leer je leerlingen stil te zitten, logisch te denken, te focussen…

http://goo.gl/lxBFH

‘Empathie is the greatest thing’. Dit bijzondere filmpje is onderdeel van de serie ‘Children full of life’ van de Japanse onderwijzer Mr. Toshiro Kanamori die met zijn manier van lesgeven breekt met alle (ijzeren) wetten en gewoontes in Japan. Niet de gemeenschap centraal, maar jij als persoon. Niet ‘werken ten behoeve van’, maar ‘jouw geluk’. Interessant als je kijkt vanuit Human Dynamics. In Japan lijkt de fysiek-mentale dynamiek het meest prominent, Kanamori spreekt het emotionele principe aan.

8

Hij nodigt de leerlingen uit zich los te weken uit de groep en hun eigen, individuele stem te vinden en te laten horen. Ook interessant als je kijkt naar veranderingsprocessen in het algemeen. En op CSG Dingstede? Wat is mogelijk? Wat Kanamori heeft bereikt, is in Japan onmogelijk, zo werd vooraf gedacht en gezegd. Hoe zit het met het onderwijs in Nederland, in Meppel? Hoe kijk jij er tegenaan? Wat heb jij met het emotionele principe? Hoe zit het eigenlijk met jouw empathische vermogen? Heb je er te weinig van, of juist teveel? Helpt het je op pad, of zit het je in de weg?

Web van wederzijdse afhankelijkheid - Peter Senge Hoe kom je tot echt leren? • ik moet bereid zijn het mis te hebben. Als het zo eenvoudig en duidelijk zou zijn wat we moeten doen, dan deden we het al. Mijn eigen manier van kijken en denken (mijn mentale model) is waarschijnlijk deel van het probleem. Als ik dat niet onder ogen wil zien, zal het nooit wat worden. • ik moet bereid zijn om vanuit verschillende invalshoeken te kijken. Dat kan ik niet in m’n eentje, ik moet verschillende mensen uit verschillende delen van het systeem bijeenbrengen om samen te gaan kijken. Alleen samen zien we de dingen die we afzonderlijk van elkaar niet kunnen zien. • ik moet bereid zijn om te accepteren dat het wat tijd kan kosten voordat een verandering z’n vruchten afwerpt.

http://goo.gl/7k0sq

Peter Senge is een systeemdenker bij uitstek. Zich onderdeel voelen van en denken in systemen, zit in z’n vezels. Over Human Dynamics zei Senge dat Sandra Seagal één van de grootste denkers uit deze tijd is. Opvallend voor een man die van nature met beide benen op de grond staat en gemakkelijk relativeert. Senge stelt dat er in onderwijs (en elders) teveel wordt gefocust op 'smart individuals'. We hebben geen slimme individuen nodig, maar slimme collectieven.

Peter Senge: "Bij een systeem denken we gauw aan een computersysteem, of aan een management control systeem (It’s not my fault, it is the stupid system’). Dat is het niet. Vergelijk het met een familie. Je kunt daarin sleutelfiguren aanwijzen en daarmee denken dat je snapt hoe en waarom dingen gaan zoals ze gaan. Toch gebeuren er altijd dingen die niemand wil. Dat duidt erop dat de complexiteit van het systeem vele malen groter is dan je op het eerste gezicht zou denken. Hoe ontstaan problemen, hoe krijg je daar inzicht in? Hoe werkt dat in een organisatorische context?

Vraag mensen om een voorbeeld te geven van echt intelligent gedrag in een team. Bijna altijd gaat het niet over opportunisme – grote winst in korte tijd – maar over een duurzame verandering waarbij veel schakels met elkaar verbonden zijn, en korte en lange termijn met elkaar zijn verweven. We besteden teveel tijd en aandacht aan slimme individuen. Scholen hebben dat probleem, ze denken in termen van ‘smart kids and dumb kids’, maar dat type intelligentie hebben we als samenleving helemaal niet nodig. We hebben slimme steden en slimme sectoren nodig om sociaal-ecologisch welzijn te realiseren. ‘It’s not about the smartest guy in the room, it’s about what we can do collectively.’

"Mijn manier van kijken en denken is deel van het probleem."

9

Het systeem werkt alleen als jij het laat werken Hoe intelligent is jouw team?

Kijk daar naar. Niet in je eentje, maar met meer mensen. Wat voegen jouw collega's toe aan jouw beeld of invalshoek? Wat is ieders bijdrage aan het systeem? Welke invloeden zijn er van ‘buiten’ en welk effect hebben ze? Hoe zit het met de intelligentie van het onderwijssysteem/de organisatie van CSG Dingstede? (De kracht van het collectief.) Senge zegt dat je je mentale model kritisch moet bekijken. Wat zegt jouw mentale model? Op welke manier vormt het onderdeel van de ‘problemen’ van de school?

Omgekeerd/daarnaast zijn er natuurlijk de positieve krachten die het systeem gezond en overeind houden. Probeer die ook te benoemen.

Wat is nodig om de kracht van het collectief te versterken? Ook in de klas. Wat zijn de drijvende krachten? Kun je die ‘slechts’ toeschrijven aan een paar sleutelfiguren? Senge suggereert dat de werkelijkheid complexer is. Hoe zit het met de factor tijd? Hoe wordt hier op Dingstede mee omgegaan? Is Oog voor verschil een gril van enkele opportunisten die na een paar jaar overwaait, of een visie die diepgeworteld is in de vezels van het systeem en gestaag toewerkt naar duurzame verandering?

Systeemdenken-Human Dynamics

Human Dynamics gaat er vanuit dat de mens – en de mensheid – een systeem is. De drie principes mentaal, emotioneel en fysiek zijn voortdurend met elkaar ‘in gesprek’, in dans, in strijd. Vullen elkaar aan, vallen elkaar af, en af en toe kunnen ze elkaar wel villen. In een school zie je dat krachtenspel ook, en wel voortdurend. De groepsdynamiek is bij pubers heel sterk en die kracht kan zich zowel positief als negatief manifesteren. In teams van docenten, vaksecties of het MT van een school is dat niet anders. Zet drie hoogintelligente leiders bij elkaar, als ze elkaar niet kunnen begrijpen en versterken, daalt het IQ en het lerend vermogen met de minuut. Of twee docenten, allebei een kei in hun vak, prachtig, maar hoe groot is die kracht daadwerkelijk als je niet in staat bent de verbinding met collega’s of leerlingen te maken?

Fullan - ‘Learning is the Work!’

Natuurlijk zijn er meer systeemdenkers. Michael Fullan bijvoorbeeld. Een delegatie van de school zag hem in actie op Making Shift Happen, waar hij onder meer dit zei:

"Ik ben niet geïnteresseerd in de theoretische formulering, maar in: hoe ziet het eruit als je het in de praktijk brengt. Er is teveel inspiratie op doelen, maar te weinig op de vraag hoe er te komen. Als je samen aan die doelen gaat werken, merk je dat het zo niet werkt. Wat telt is: heeft het beleid effect op de intrinsieke motivatie van leerkrachten en leerlingen om voortdurend te werken aan verbetering? Je komt er niet door te focussen op het individu, de kracht van het collectief is vele malen groter.’ Het ligt voor de hand om te zeggen: laten we naar competenties van schoolleiders kijken, en werken aan de professionalisering van docenten.’ Maar, zegt Fullan, ‘that’s not a driver, but an enabler’. Daar kun je niet op leunen als je duurzame verandering wilt bereiken. ‘Learning is the work!’ De enige manier om de school daadwerkelijk te verbeteren, is door te werken aan verbetering."

“Hee, zegt die Fullan nou dat Oog voor verschil eigenlijk maar een theoretisch stuk is waar je niks mee kunt?” 10

Handvatten Human Dynamics voor in het team Je hebt met je team een tweedaagse Human Dynamics meegemaakt. Die was in eerste instantie gericht op ‘zelfidentificatie’. Hoe zit het nou bij mij, welk principe staat het dichtst bij hoe ik ben – niet aan de oppervlakte, niet in een rol of in gedrag dat mij is aangeleerd – maar in mijn oeroude, binnenste kern. Je kunt natuurlijk ook op deze manier naar een groep leerlingen kijken, of naar een vakgroep, of je team… of de totale organisatie. Wat is de meest primaire, prominente of, zo je wilt, meest dominante drijfveer of energie? Proef je vooral het mentale, het emotionele of het fysieke? Wat betekent dat voor samenwerking? Voor motivatie? Voor wat je ziet als werkbaar of haalbaar? Voor hoe je met elkaar communiceert, leert, reflecteert?

Precies, efficiënt, doelgericht, taakgericht

MF

FM

ME

Op doen gericht, systemisch, praktisch, detail, samenhang

Vooruitgang, ideeën, beweging

FE Veelzijdigheid, harmonie, luisterend, inlevend Richting geven, rationaliseren Essenties benoemen

Richting geven, Samenvatten Selecteren benoemen Essenties Voor(uit)zien Samenvatten In perspectief plaatsen Selecteren Focussen Structuur aanbrengen Voor(uit)zien Overzicht houden In perspectief plaatsen Analyseren Focussen Objectiviteit handhaven Structuur aanbrengen Overzicht houden Analyseren Objectiviteit handhaven

Verbinden Contact maken Verbinden Verpersoonlijken Invoelen, Contactinleven maken Organiseren Creëren Buiten kaders treden Invoelen, inleven Veranderen Aandacht voor het proces Organiseren Betrokkenheid creëren Buiten kaders treden Levendigheid brengen Veranderen Aandacht voor het menselijke aspect Aandacht voor het proces

Betrokkenheid creëren Intuïtie inzetten Persoonlijk maken

Zorgen dat het werkt Verbanden leggen Zorgen dat het werkt Concretiseren Detailleren Verbanden leggen Toepassen, implementeren Concretiseren In context plaatsen Detailleren Samenwerken Geduld tonen Toepassen Samenhang aanbrengen In context plaatsen Afspraken maken Samenvoegen Plannen maken

Geduld tonen Samenhang creëren Afspraken maken Plannen maken

Essentie, visie, distantie, lange termijn

Natuurlijk ben je meer dan je centrering of dynamiek. Human Dynamics zegt nadrukkelijk dat ieder mens een geheel is, dat je dus alle principes in je hebt. De uniciteit zit in hoe sterk elk principe is ontwikkeld en hoe ze zich tot elkaar verhouden. Wat betekent die sfeer of energie voor jou? Wat brengt het je? Wat vraagt het van je, of ontneemt het je? Hierboven zie je een schema waarin de taartpunten worden gevormd door zes persoonlijkheidsdynamieken.

EM EF

Interactie, communicatie, experiment

Kijk eens waar jij van nature staat en hoe zich dat verhoudt tot de kwaliteiten die er vanuit je functie van je worden gevraagd. En/of wat collega’s of je team van je vragen. Is dat de naastgelegen of tegenoverliggende taartpunt? Het zegt iets over hoe je elkaar kunt aanvullen, maar ook hoe je elkaar kunt belemmeren in het werk of de communicatie erover. Het mag duidelijk zijn dat er in de ideale situatie aandacht is voor alle punten in de taart.

Bak een teamtaart en proef hoe het zit! 11

Stel je eens anders op! Systemische werkvormen zijn er ook. Doe eens een ‘opstelling’ met je team. Zet je zelf en elkaar neer in een klaslokaal, bijvoorbeeld op volgorde van ervaring, of creativiteit. Of dit: leg een papier in de ruimte met de tekst ‘Team’ of ‘Oog voor verschil’, of ‘ICT’… en laat iedereen letterlijk de plaats innemen die hij ziet of voelt ten opzichte van het betreffende thema. Zonder woorden kun je veel verduidelijken. Vaak blijft het beeld goed bij.

Systeemdenkers om je heen? Schakel ze in! Dit type oefeningen voelt in het begin wellicht wat kunstmatig aan, de ervaring van veel mensen is dat de realiteits- en bewustzijnswaarde hoog is. De kunst is om de oefeningen niet teveel toe te lichten of te analyseren, maar vooral in stilte tot je te laten doordringen. ‘Zo is het echt’. Of: ‘Zo zou ik het willen’.

Bekijk de school als 'bezield verband'

Een systeem is nooit de optelsom van de onderdelen, maar het product van de interactie tussen de onderdelen. Bekijk je CSG Dingstede vanuit het systeemdenken, dan ga je op zoek naar de patronen, verbanden en relaties tussen alle onderdelen van de organisatie.

werken waarin alles met alles samenhangt. Ook de buitenschoolse omgeving speelt hierin mee. Heb jij typische systeemdenkers in je team of vakgroep, of in de klas? Probeer ze in te schakelen, hun reacties te herkennen en te waarderen en ze bewust in te schakelen. Sta ze toe om jouw blikveld te vergroten.

Zet jezelf in het systeem

Maak een schets waarin je jezelf een plek geeft in het systeem waarin je werkzaam bent. Geef aan met welke schakels jij te maken hebt.

Vragen: • Je vraagt je af waar het systeem onderdeel van is • Je probeert het gedrag van het gehele systeem te begrijpen (niet de onderdelen) • Je vraagt je af hoe een onderdeel wat toevoegt aan het geheel.

Ga eens letterlijk anders ten opzichte van een collega staan. Voel wat er verandert.

Of – andere suggestie – zet in de ruimte neer hoe je ten opzichte van elkaar staat. Geef daar niet teveel of helemaal geen tekst en uitleg bij. Signaleer ook wat er gebeurt als je van positie verandert. Met andere woorden: als je letterlijk op een andere manier ten opzichte van een collega of leidinggevende gaat staan. Ga bijvoorbeeld eens naast elkaar staan, in plaats van tegenover elkaar. Ga dichterbij staan, in plaats van op afstand. Ga eens aan de zijkant staan van twee collega’s, in plaats van ertussenin.

12

Het is heel anders dan analytisch denken. Dat focust vaak op onderdelen van een organisatie, bijvoorbeeld afdelingen, teams, vakgebieden of vakgroepen. Per stukje worden deze dan bestudeerd en aangestuurd. Op het moment dat je denkt grip te hebben op een onderdeel, merk je ‘opeens’ dat er meer meespeelt, dat de delen elkaar onderling beïnvloeden. Of dat er delen uit de historie zijn die nog steeds stevig ‘meepraten’ over hoe er binnen de organisatie gepraat wordt. Juist die onderlinge interactie heeft een doorslaggevende invloed op de uitkomst van een veranderingsproces. ‘Ja maar’ reacties – die nogal eens ten onrechte een negatief stempel krijgen – komen vaak voort uit dat (bewuste of onbewuste) besef dat we in een systeem

"Daar is dat kladblaadje toch veel te klein voor!" Zeur niet. Dan plak je er toch een stuk aan.

We moeten het badwater weggooien - Bea McGarvey Wordt wakker, ‘This is not bootcamp, I am not a drill sergeant, this is learning.’ Een concept leren doe je niet door dat concept te bedekken, maar door leerlingen de betekenis ervan te laten ontdekken. Wat gebeurt er als een docent hoort dat de school gaat veranderen? Hij snapt dat het moet, staat achter de uitgangspunten, maar… ‘Betekent dat echt dat ik niet dezelfde 30 kinderen krijg, in mijn derde klas, van september tot en met juni?’ Als we willen veranderen, moeten we het badwater weggooien. Daarover is een forse dialoog nodig, het zijn harde noten, maar we móeten ze kraken. Het is onmogelijk om geïndividualiseerd leren te creëren in een geïndustrialiseerd onderwijssysteem. Willen we het nog 20 of 25 jaar op deze manier doen? Ik niet. Jij hebt, net als ik, de keus: ‘Ga ik m’n tijd doorbrengen door er cranky over te doen, of ga ik er slimmer in worden?’“

Dit badwater moet ik weggooien!

http://goo.gl/bf0N5

Bea McGarvey is verbonden aan het Robert Marzano Lab. Ze was ook één van de sprekers op Making Shift Happen en zei daar o.a. dit: ‘Sommige mensen denken dat je er wel komt als je de overtuigingen van mensen maar verandert. Zo gaat het niet. Wanneer verandert er echt iets? Als docenten kleine stappen zetten en zelf ervaren dat het positief effect heeft op het leren van de student.

Bea Mc Garvey: “Er wordt keer op keer aangetoond dat: (1) we leren op verschillende manieren, en (2) we leren in verschillende timeframes.

We weten het – we weten wat essentieel is voor motivatie en leren, en tóch doen we er niets mee. Laat dat eens echt tot je doordringen. We beheersen, modelleren en manipuleren, allemaal vanuit de gedachte: ‘Ik besta, zodat jij succesvol zult zijn’.

Hè hè, eindelijk eens een vrouw in dit boekje. Het wordt tijd!

Tip: Maak een e-mailketting met je team, waarin ieder zijn

of haar voorbeeld opschrijft en doormailt. Geef kort commentaar op de vorige casus en voeg die van jezelf toe. Resultaat is een ketting van krachtige intrinsieke motivatoren om aan de slag te gaan. En om er, in de woorden van Mc Garvey, ‘écht iets aan te gaan doen’.

Ga je het ook doen, dan? 13

Wat werkt op school? Wat werkt in de klas? - Marzano Marzano heeft uit 1.200 onderwijsonderzoeken 11 factoren gedestilleerd die een positieve invloed hebben op leerprestaties. Vervolgens heeft hij per factor vastgesteld wat de ingrediënten zijn die tot hogere leerprestaties leiden.

Eén van de 11 factoren is de didactische aanpak van de leraar. Hieraan zijn 9 methodieken gekoppeld die de resultaten aantoonbaar verhogen. Stuk voor stuk kunnen ze het verschil maken tussen een gemiddelde en een betere leerling. Op weer een volgend niveau zie je hoe je met de methodiek moet werken om de leerprestaties omhoog te krijgen. Het boek ‘Wat werkt in de klas’ richt zich op de belangrijkste factor: de leraar, en beschrijft negen research- en evidence-based strategieën die de leerprestaties bevorderen. Op de volgende pagina’s twee voorbeelden. Kijk het boek eens in en doe er je voordeel mee.

www.watwerktopschool.nl - Pssst. Dit boek ligt in de kast bij Marga Sijbom. Wél verder vertellen a.u.b! 14

Werkt een boek bij jou?

Wat werkt bij collega’s? Naast dit boek van Marzano, zijn er natuurlijk meer boeken over didactische strategieën. Maar hoe praktijkgepokt en -gemazeld ook, een boek blijft een boek. Vergeet niet de instrumenten die collega’s op school in de loop der jaren – of nèt, gisteren! – hebben ontwikkeld en uitgeprobeerd. Er is op scholen een schat aan ervaring aanwezig, de praktijk leert echter dat deze maar heel beperkt wordt ‘tentoongesteld’ en gedeeld. Zo blijft ieder het wiel opnieuw en voor zichzelf uitvinden. Als dit belangrijk is om de eigen motivatie en creativiteit te optimaliseren, is daar niets mis mee. Vaak zijn er andere redenen. Je weet bijvoorbeeld niet goed wat die ander precies doet. Of je durft niet te vragen hoe hij het doet, omdat je daarmee de indruk zou kunnen wekken dat jij twijfelt aan zijn kunnen. Of, minstens zo erg, dat je de indruk wekt dat je zelf geen competente docent bent. Misschien is er wel een cultuur waarin ieder zijn eigen domein heeft en het ‘not done’ is om bij elkaar te gaan kijken. Misschien denk je dat een docent die een heel ander vak geeft, onmogelijk een oplossing bedacht kan hebben die ook in jouw les werkt.

‘Wat werkt in de klas’, ISBN: 978-90-74233-99-6

Tot slot zijn er de verschuilredenen. Het rooster laat het niet toe dat je bij elkaar kijkt, of een middag in elkaars repertoire gaat grasduinen. Of de noodzaak is er niet, je examenresultaten zijn immers goed. Of deze: je hebt wel wat beters te doen dan werken aan verbetering van je didactische aanpak. Het maaiveld in de gaten houden, bijvoorbeeld.

Welke reden heb jij om kennis te delen met collega’s? Welke smoes heb jij om het niet te doen?

Bij welke collega zou jij eens willen kijken? Wat houdt je tegen om het te doen?

Ga het toch doen! Wat leverde het op?

Welk instrument, welke werkvorm of welke manier van benaderen heb jij ontwikkeld, maar deel je niet met anderen?

Waarom niet? Markeer je reden, of voeg ‘m toe. • ‘Ik denk dat het niet zo bijzonder is.’ • ‘Als ze van mij iets willen, moeten ze maar naar mij toe komen.’ • ‘Het is nog niet af.’ • ‘Ik geef LO, denk je nou echt dat een geschiedenisleraar zit te wachten op mijn tips?’ • •

15

Structuur en ingrediënten voor een lerende organisatie Iedere medewerker is verantwoordelijk voor:

CSG Dingstede heeft de organisatiestructuur omgebouwd, om betere voorwaarden te scheppen om de visie te verwezenlijken. Het organogram hieronder heb je al een paar keer gezien. Raymond Wanders heeft onlangs het onderdeel bedrijfsvoering wat verder uitgewerkt. In de rechterkolom zie je een schets.

Hoe geef jij vorm aan deze verantwoordelijkheden?

• het onderwijsklimaat binnen CSG Dingstede • het bevorderen van individuele-, team- én organisatieontwikkeling, in relatie tot oog voor verschil • het bevorderen van onderwijsontwikkeling en vernieuwing, in relatie tot oog voor verschil • het aanspreekbaar zijn en anderen aanspreken op de gezamenlijke verantwoordelijkheid • het zichtbaar maken van resultaat en het toegankelijk maken van onderwijsbevorderende inzichten en ervaringen voor zijn collega’s • het functioneren van zijn vakgroep, expertgroep en/of projectgroep en het zichtbaar maken van de hieruit voortvloeiende (leer)resultaten.

Onderdelen Bedrijfsvoering (concept)

Iedere medewerker is verantwoordelijk voor:

Bestuur (AB)

Rector (DB)

OOP

MT

Hoofd Bedrijfsvoering

Bedr. Secretariaat

Teamleider spil onderwijsgroep

• het onderwijsklimaat binnen CSG Dingstede • het bevorderen van individuele-, team- én organisatieontwikkeling, in relatie tot oog voor verschil • het bevorderen van onderwijsontwikkeling en vernieuwing, in relatie tot oog voor verschil • het aanspreekbaar zijn en anderen aanspreken op de gezamenlijke verantwoordelijkheid • het zichtbaar maken van resultaat en het toegankelijk maken van onderwijsbevorderende inzichten en ervaringen voor zijn collega’s • het functioneren van zijn vakgroep, expertgroep en/of projectgroep en het zichtbaar maken van de hieruit voortvloeiende (leer)resultaten.

Zorgteam

Vakgroep

Ingrediënten voor een lerende organisatie

Leerling

Projectgroep

LCD spil mentorteam

Docent Spil in de klas

Mentor Spil klasteam

Ouders/ verzorgers

16

• • • •

Expertgroep

spil in leerproces

LCD spil mentorteam

Ingrediënten voor een lerende organisatie • vertrouwen geven aan de mensen • urgentiebesef creëren (er moet iets gebeuren) • de mensen om je heen erbij betrekken • jeje kwetsbaar/lerend opstellen/het niet beter als kijkt naar de punten die een lerende organisatie kenweten merken? Wat is al goed aanwezig, wat moet nog beter? • enthousiasme uitstralen en enthousiasmeren Heb je tips om die verbetering tot stand te brengen? Aan • duidelijk doel en goed plan eronder leggen • wil de mensen medeverantwoordelijk maken wie je die geven? Wanneer en hoe ga je dat doen? • verbinden (binding creëren) • aansluiten bij de behoefte(s) van de mensen die het moeten doen • zorgen dat het onderdeel van de structuur kan worden (borgen) • goed weten wat er speelt bij docenten • faciliteren (tijd, middelen, scholing, mensen) • denk mee, vul aan!

Wat zie je op CSG Dingstede

• • • • • • • • •

vertrouwen geven aan de mensen urgentiebesef creëren (er moet iets gebeuren) de mensen om je heen erbij betrekken je kwetsbaar/lerend opstellen/het niet beter weten enthousiasme uitstralen en enthousiasmeren duidelijk doel en goed plan eronder leggen de mensen medeverantwoordelijk maken verbinden (binding creëren) aansluiten bij de behoefte(s) van de mensen die het moeten doen zorgen dat het onderdeel van de structuur kan worden (borgen) goed weten wat er speelt bij docenten faciliteren (tijd, middelen, scholing, mensen) denk mee, vul aan!

Manage mensen niet, nodig ze uit - Joseph Kessels Joseph Kessels: “Een goede beroepsbeoefenaar onderscheidt zich niet van een middelmatige door de feitelijke kennis die hij heeft, maar door beter te anticiperen op situaties, door eerder signalen op te vangen, eerder te zien wat relevante informatie is, in staat te zijn deze om te zetten in nieuwe kennis en die te gebruiken voor verbetering en vernieuwing." Tijdens zijn dissertatie kwam Kessels erachter dat de logisch-rationele aanpak niet aansluit bij hoe iedereen werkt en bovendien geen garantie biedt voor goede leerprogramma’s. Krachtiger is mensen bij elkaar brengen en samen tot ideeën komen over aan welke verbeteringen en vernieuwingen ze willen werken, welke bekwaamheden daarvoor nodig zijn, en hoe mensen verleid kunnen worden om deze bekwaamheden te verwerven. Kennis komt vooral in een sociale context tot stand. Hoe moet een leeromgeving eruitzien waarin echt leren kan plaatsvinden?

http://goo.gl/jrxPX toont een interview met Joseph Kessels. Oprichter Kessels en Smit, The Learning Company, hoogleraar en adviseur, autoriteit op het gebied van Human Resource Development (en uitdrukkelijk niet ‘Management’!). Kessels’ belangstelling gaat uit naar onderzoek en ontwerp van leeromgevingen ten behoeve van kennisproductiviteit, innovatie en de ontwikkeling van sociaal kapitaal.

Kessels spreekt over een ‘rijk leerlandschap dat mensen ondersteunt en stimuleert om kennis te ontwikkelen, te delen en toe te passen’. Hij onderscheidt daarin zeven leerfuncties (zie pag. 19), die je deels ook in andere onderzoeken tegenkomt. Maar er zitten ook nieuwe tussen. Zoals de leerfunctie om een omgeving zo in te richten dat hij ‘uitnodigt tot het ontwikkelen van reflectieve vaardigheid’. De leerfunctie ‘communicatieve vaardigheid’ was niet nieuw, wel nieuw was de stelling dat deze steeds meer het voertuig zou worden om toegang te krijgen tot interessante kennisnetwerken. Over de vijfde leerfunctie was Kessels zelf verbaasd. Die functie gaat over de ‘zelfregulatie van motivatie, affecties, emoties en affiniteit’ – dus over passie. Deze noemde hij later ‘verleiden tot kennisproductiviteit’. Het

was heel ongewoon om dit op te nemen, want het stelt de persoonlijke belangstelling van mensen boven het bedrijfsbelang. Toch is de verklaring heel eenvoudig: ‘Mensen worden niet slim tegen hun zin.’ Wat is een bevorderend leerklimaat? Een klimaat dat uitnodigt tot verbetering, nieuwsgierigheid en eigenwijsheid aanwakkert? Of moet je het vooral hebben van gehoorzaamheid en loyaliteit op basis van hiërarchie, macht, dwang, positie?

Kessels stelt dat mensen niet slim kunnen zijn op basis van gehoorzaamheid en loyaliteit. Integendeel, een omgeving die volgens die principes is georganiseerd, is welhaast per definitie een domme werkomgeving. Kennis managen is flauwekul, een illusie. Je kunt niet zeggen: ‘Wees eens wat slimmer’. Als je het hebt over kennisproductiviteit, doelt Kessels niet zozeer op de opbrengst, maar op het vermogen. Het vermogen om relevante informatie op te sporen, daar nieuwe bekwaamheden of kennis mee te ontwikkelen en deze vervolgens toe te passen op verbeteringen of vernieuwingen. Kessels: ‘Je kunt daar niet in sturen. Het heeft geen zin om te zeggen: ‘bedenk dit product’ of ‘bedenk die vernieuwing’. Wat ik wel kan, is mensen uitnodigen die het spannend vinden om met elkaar een lastig proces te verbeteren of te vernieuwen. Dan heb je het over wederzijdse aantrekkelijkheid. Niet omdat mensen elkaar er leuk uit vinden zien, maar omdat ze in die ander ook gedrevenheid herkennen. Niet vanwege een grote financiële beloning, niet omdat mijn baas me ertoe dwingt

17

Hoe zit het bij jou? of omdat het in m’n arbeidscontract staat... dat zijn allemaal irrelevante zaken.’ Als dit de kern van organisatieontwikkeling is, dan kan een strategisch plan ook de boom in. Zo’n plan heeft geen zin, het is slechts de concretisering van wat een groepje mensen aan de top graag wil. Je kan echter een team niet voorschrijven dat het de beste wil zijn op een specifiek kennisgebied. Ik denk dat we er zo langzamerhand naar toe gaan dat communities van gelijkgestemden de feitelijke strategie van een organisatie bepalen. Achteraf blijkt dan in welke richting de organisatie zich heeft ontwikkeld: niet gestuurd, niet gepland, niet georganiseerd, niet gemanaged. Er zijn veel belemmerende factoren. Mensen die de manager spelen… er is niets wat een professional erger vindt dan iemand die niet materiedeskundig is en toch iets over hem te zeggen wil hebben. Dat is niet te verdragen. Veel officiële managers zijn niet meer dan de administrateur van de groep, het feitelijke intellectuele leiderschap ligt bij iemand anders. Dat zijn echt knelpunten waar we de komende tijd een oplossing voor moeten vinden.”

Maar hij moet zich niet met mijn toko bemoeien.”

Kessels is te bescheiden om het echt te doen, maar diep in z’n hart zou hij het liefst tegen klanten zeggen: ‘U moet ons eigenlijk gewoon laten doen waar we zin in hebben’. Dat zou wat zijn, als de schoolleiding dat tegen de docenten zou zeggen: ‘Doe allemaal gewoon wat je het allerliefst doet, dan hebben wij er alle vertrouwen in dat het goed komt met ons prachtige onderwijs’. Is dat een on-zin? Laat ‘m eens tot je doordringen en betrek ‘m op jezelf en hou alle meningen of aannames van anderen buiten de deur. Jij, alleen jij, bent de expert.

Waar loop jij echt warm voor? Wat was nou een les van jou – of een mentorgesprek, of… verzin het maar – waar de kwaliteit werkelijk van afspatte?! Waar zat het geheim in? Wat had deze les of dit gesprek te maken met jouw kernkwaliteit? Schrijf op: hoe vaak heb je zo’n leservaring meegemaakt? Hoe vaak en hoe zet je deze kwaliteit in? Hoe vaak en hoe zorg jij ervoor dat je energie genereert uit een les? Hoe vaak kom je helemaal verfrist thuis na een bijeenkomst met collega’s? Hoe staat het hier op Dingstede met wederzijdse aantrekkelijkheid?’

“Ah, nou weet ik waar m'n functioneringsgesprek over gaat!" 18

Welke punten haal jij uit het verhaal van Kessels?

JOB-AID: STELLINGEN BIJ DE LEERFUNCTIES VAN KESSELS 1 Verwerven en inzetten materiedeskundigheid • M ijn deskundigheid (onze deskundigheid) sluit direct aan bij de core business van de organisatie. • Deskundigheid is in onze organisatie goed verankerd (niet kwetsbaar). • Mijn deskundigheid wordt door anderen optimaal benut. • Ik beschik steeds over de voor mijn werk benodigde, actuele expertise.

2 Oplossen van problemen • B ij het oplossen van problemen maak ik optimaal gebruik van de knowhow van diverse collega's, en collega's doen dat met mijn deskundigheid. • Ik verander regelmatig mijn aanpak voor het oplossen van problemen. • Ik ben goed in staat om passende antwoorden te vinden op voor mij nieuwe vraagstukken.

3 Ontwikkelen van reflectieve vaardigheden • Ik bespreek regelmatig met anderen (collega's/klanten) hoe ik werk (methoden, manier van samenwerken, probleembenadering, effectiviteit, enzovoort). • Reflecties op mijn manier van werken leveren in het algemeen veel op: de reflecties die ik heb, hebben veel invloed op de kwaliteit van mijn werk. • Ik geef collega's regelmatig eerlijke feedback.

4 Inzetten van communicatieve vaardigheden

7 Creëren van creatieve onrust

• A ls zich een vraag voordoet, kan ik concreet aangeven wie in de organisatie over de kennis beschikt om die vraag te beantwoorden. • Ik ga met succesvolle collega's na waarom zij zo succesvol zijn, en profiteer hiervan voor mijn eigen werk. • Ik beschik over goede communicatieve vaardigheden voor het delen en opsporen van kennis.

• Ik kan vernieuwingsideeën en suggesties voor verbetering binnen het team/de organisatie kwijt. • Ik heb pas nog geëxperimenteerd met een nieuwe aanpak. • Ik ben voortdurend en systematisch in mijn (werk) omgeving op zoek naar prikkels en signalen om te komen tot nieuwe producten, diensten en processen (bijvoorbeeld door middel van benchmarking, marktonderzoek). • Praten over problemen, fouten en onzekerheden in de organisatie leidt geregeld tot het experimenteren met nieuwe oplossingen.

5 Zelf-reguleren van de motivatie • Ik slaag erin om mijn werk zo in te richten dat het aansluit bij mijn interesse en ontwikkeling. • Ik weet welke factoren mijn motivatie belemmeren en bevorderen en kan mijzelf daarop sturen. • Ik deel met collega's regelmatig emoties omtrent succes en teleurstellingen.

6 Bewaken van rust en stabiliteit • Ik neem zelf voldoende tijd om me te verdiepen in de problematiek om van daaruit een aanpak te bedenken. • Ik neem bewust voldoende gelegenheid om me inhoudelijk in de thema's van mijn werk te professionaliseren. • Ik ondersteun collega's in het verwerven en onderhouden van hun kennis en vaardigheden. • Er is voldoende rust in de organisatie om nieuwe ideeën, oplossingen en veranderingen te laten bezinken zodat ze ook bijdragen aan een structurele verbetering.

Hoe zit het hier?

Zijn dit functies die CSG Dingstede heeft vastgelegd? Niet expliciet. Maar een deel zit wel in de visie of de communicatienota. Kijk eens wat de functies voor jou betekenen, wat ze eventueel kunnen toevoegen. Welke onderdelen onderschrijf je, welke vind je irrelevant, welke leven niet zo bewust, maar zou je best eens willen onderzoeken? Welke vind je heel belangrijk, maar doe je – gek genoeg, of is het gewoon dat het zo gaat? – heel weinig mee? Onderstreep, kras door, schrijf er iets bij.

(bron: http://www.kessels-smit.nl/files/Reflectie_op_de_zeven_leerfuncties.pdf) 19

Breaking the Pattern - Krishnamurti Ons brein is gevangen in een patroon. Een patroon van conflict. De mens heeft op duizenden manieren geprobeerd om te ontsnappen aan dit patroon. Met trance, alcohol, sex, allerlei manieren van discipline, jezelf overgeven aan iets… Is een brein dat zo geconditioneerd is (Krishnamurti spreekt niet over een individueel, maar over een collectief bewustzijn), in staat hieruit te breken, niet geleidelijk, maar onmiddellijk? Het eerste wat we ons moeten realiseren, is dat tijd dit probleem nooit of te nimmer zal oplossen en het brein zal bevrijden. Er is geen psychologische ‘morgen’. Als je je dat realiseert, diep, kraakhelder en radicaal, dan zie je de eerste scheurtjes in het patroon. Filosofen en wetenschappers zeggen dat tijd een factor van groei is, biologisch, taalkundig, technologisch. Tijd is nodig. Tijd is een feit. Maar er is nooit onderzoek gedaan naar de natuur van psychologische tijd. ‘Ik ben dit, maar ik zal zo zijn.’ ‘Ik ben ongelukkig, onvervuld, wanhopig eenzaam… MAAR… morgen zal het anders zijn.’

http://goo.gl/9elwR

Veel veranderingsdeskundigen geven aan dat tijd een belangrijke factor is om mee te nemen in het traject: ‘Wil niet te snel. Geef mensen tijd om te wennen aan veranderde omstandigheden, om zich in te lezen of te leven, om wat vaardigheden te oefenen, stoom af te blazen, lijnen te zien…’

20

Krishnamurti kijkt hier fundamenteel anders tegenaan. “Als je de werkelijkheid diep en waarachtig tot je laat doordringen, besef je dat je geen jaren nodig hebt om je bewustzijn te kantelen, ‘het licht’ te zien en het patroon te doorbreken. Dat kan nu, in een fractie van een seconde. Het ingewikkelde is dat je daarbij wel veel moet loslaten. Je moet je ontworstelen aan het collectieve bewustzijn waarin je gevangen zit.

Je brein mag wat misschien eigenaardigheden vertonen, maar (biologisch gezien) is het niet jouw brein. Ons bewustzijn is niet van onszelf, maar van ons allemaal, van de mensheid. Als je je dat realiseert, doorbreek je het patroon. Dan weet je dat tijd een factor van conflict is, en dat er maar één werkelijke perceptie is: de actie. En actie is een beslissing die op dit moment plaatsvindt.”

Vraag: als je Krishnamurti beluistert, luister je dan naar de woorden, of...?

Uit welke bron schep jij? - Anselm Grün We merken vaak genoeg dat mensen, bijvoorbeeld in de politiek, maar ook in religie, zich boven de ander stellen. Als ik uit de klare bron schep, merk je: het gaat niet om mij, het gaat niet erom dat ik een goede indruk maak, maar hier is het de geest van God die mensen aanraakt en samenbrengt. Als je op die wijze in het leven staat, dan heeft alles wat je doet vijf werkingen: • d e bron verfrist, brengt nieuwe ideeën: intuïties, en niet alleen wat anderen zeggen • de bron heelt, en die helende werking stroomt door in wie we zijn en wat we doen • de bron heeft kracht om zich te engageren, is niet gauw moe • de bron bevrucht: er bloeit iets op, er ontstaat beweging, leven, vrede, liefde • de bron reinigt – ieder van ons wordt telkens weer besmet door negatieve emoties, stemmingen, waardoor we geërgerd en ontevreden raken en soms zelf ook negatief worden. Het is zo belangrijk om je daar van te ontdoen. Ik doe dat door gebed... und Ich weiß, Ich bin verantwörtlich ob von mir etwas klärendes oder verunreinigends ausgeht.” http://goo.gl/ydlvH

Toespraak van pater Anselm Grün bij het Internationale Vredescongres 2006 in Bad Soden. “Ieder van ons heeft een goddelijke bron in zich. Christenen noemen het de heilige geest, anderen noemen het misschien goddelijke energie… Hoe we het ook noemen, het is een geest die groter is dan wij en die door God is geschonken.

Ik ken mensen die zich voor goede doelen inzetten, maar agressiviteit uitstralen. Daaruit blijkt dat ze uit een troebele bron scheppen, van eerzucht, je bewijzen willen, je achter je werk verstoppen zodat er niemand op je weg komt die je kan bekritiseren. Er gaat van hen geen zegen uit, er bloeit vanuit hen geen vrede op. Daarom is het belangrijk dat je uit een diepere, klare bron put en schept. Dat merkt de ander op: hier spreekt niet alleen iets individueels, maar ik geloof dat er iets doorheen spreekt dat mensen bereikt en verbindt.

Hoe speelt de christelijke identiteit in jouw functioneren op CSG Dingstede? Wat - misschien wel belangrijker dan je les - kun jij leerlingen of collega's mee- of doorgeven?

21

Zeven sleutels tot succes - Stephen Covey Stephen R. Covey is schrijver van bestseller ‘The 7 Habits of Highly Effective People’. ‘Ik heb die zeven eigenschappen niet zelf bedacht. Het zijn algemeen bekende principes die in alle wereldgodsdiensten terug te vinden zijn. In feite is het common knowledge, al is het dan geen common practice – en daarin zit het probleem. Naar onze aard zijn we reactief ingesteld en geneigd om uit eigenbelang te handelen. Maar als mensen zijn we tegelijkertijd tot hogere zaken in staat en kunnen we een proactieve houding ontwikkelen, waardoor we ons eigen lot in handen nemen en iets kunnen toevoegen aan het geluk van de mensen om ons heen.’

Moet je een heel ander mens worden? Welnee!

Covey gelooft niet in ‘snelle oplossingen’. Hij maakt onderscheid tussen ‘personality ethic’ en ‘character ethic’. In het eerste geval gebruik je technieken die tenminste helpen in contact met anderen (en je eventueel ook ‘van buiten naar binnen’ veranderen). Echter, de character ethic gaat ervan uit dat je pas echt blijvend kunt veranderen als je dat van binnenuit doet – als je niet je gedrag, maar je karakter onderzoekt en aanpast. Kun je volledig omslaan en een geheel ander mens worden? Nee, zegt Covey, dat moet je niet eens willen, het is gewoonweg niet realistisch. De verandering kan alleen maar in overeenstemming zijn met wie je nu bent. Als je weet wie je bent en wat je wilt bereiken in het leven, met alle beperkingen van dien, kun je meer tevreden en succesvoller worden. Belangrijk bij persoonlijk leiderschap zijn volgens Covey principes als geloof in eigen kunnen, eerlijkheid, verantwoordelijkheid en samenwerking.

De 7 gewoontes 1: Wees pro actief. Neem de verantwoordelijkheid voor je leven.

Kijk naar de gewoonten. Welke is op jouw lijf geschreven? Bedenk een voorbeeld van de afgelopen week waarin je deze gewoonte actief hebt ‘gebezigd’. Wat was het effect? Wat kun je doen om ‘m nog verder te versterken?

2: Begin met het eind in gedachten. Omschrijf je missie en je doelen in het leven. 3: Belangrijke zaken eerst. Je weet wat belangrijk is, toch gaat veel tijd op aan onbelangrijke, niet dringende zaken. Zorg ervoor dat je je werk en je leven zo organiseert, dat de goede dingen bovenaan je agenda staan. 4: Denk win-win. Ga ervan uit dat een goede samenwerking geen winnaars of verliezers kent, iedereen wordt er beter van.

Welke staat het verst van je af?

Bedenk een voorbeeld in de afgelopen week waaruit dit blijkt. Wat was het effect? Wat zou het effect kunnen zijn als je één van de gewoontes had ingezet?

5: Eerst begrijpen, dan begrepen worden. Kijk vanuit de bril van de ander. Luister zonder oordeel en met aandacht. 6: Synergie: versterkende samenwerking. Als je samenwerkt en het beste van jezelf geeft in een sfeer van vertrouwen en waardering, ontstaat synergie. En dat is altijd meerwaarde. 7: Houdt de zaag scherp. Jijzelf bent jouw belangrijkste instrument. Pleeg regelmatig onderhoud en vernieuw jezelf, op alle gebieden: lichaam, verstand, hart en ziel.

Leestip: nieuwste boek van Covey: 'Het 3de alternatief, het principe van creatieve samenwerking'. 22

Hoe zit het bij jou?

Kijk eens naar gewoonte 3.

Red jij dat in je werk, om prioriteit te geven aan wat jij het belangrijkst vindt?

Gedrag is een keus! Wat bij Covey steeds terugkeert, is pro-actief zijn. Weg met het slachtofferschap, neem het roer in eigen handen. Jij kiest je eigen gedrag, en daar ben je ook verantwoordelijk voor. Omstandigheden kun je niet altijd bepalen, maar wel altijd jouw reactie op die omstandigheden. • ‘Het is dat het móet, anders wist ik het wel.’ • ‘Het moet nu eenmaal, de schoolleiding schrijft het voor.’ • ‘Ik heb geen keus, als ik het niet doe, doet niemand het…’ Een keus heb je nou juist wél. Tip: schrap ‘moeten’ uit je woordenboek/vocabulaire. Vervang het consequent door willen. • 'Ik wil extra uren thuis werken, omdat ik hoge eisen aan de kwaliteit stel.'. • 'Ik vind het niet leuk, maar respecteer dat de schoolleiding besluiten neemt in het belang van de school.' • 'Ik wil die les overnemen, omdat leerlingen onderwijs behoren te hebben.' Formuleer je het zo, dan kruip je uit de slachtofferrol en maak je, weliswaar soms knarsetandend, een bewuste keus. Jouw keus. Afhankelijk van hoe erg het knarsetanden is, neem je ook het besluit om het te bespreken én dezelfde houding van je leidinggevende te verwachten. Ook hij of zij komt niet weg met: ‘Ik kan er ook niets aan doen, het moet nu eenmaal.’ Of: ‘Ik had het graag anders gezien…’ Nee, ook voor hem of haar is het een keus om zich dingen te laten overkomen, of er speler in te zijn.

Het effect is dat ieder leert zijn verantwoordelijkheid te nemen, zich erop aan laat spreken en ook de ander op diens aandeel aanspreekt. Bovendien wordt de schoolorganisatie dan niet meer iets ongrijpbaars dat je allemaal overkomt, maar iets dat je samen creëert en in stand houdt. Of doorbreekt. Dan kun je ook kijken wat je niet wilt..

Welke opnames heb jij in het afgelopen half jaar gedaan?

• 'Ik wil niet elk weekend werken, want dat put me uit. Ik wil gezond blijven/Ik heb ook nog een privéleven.' • 'Ik wil niet én evalueren en ook nog eens binnen een week een verslag schrijven, omdat ik dan dingen half ga doen. Mijn prioriteit ligt bij de les.'

Hoe zit het met jouw persoonlijke bankrekening?

Werk kan energie slurpen of energie geven. Omstandigheden kunnen je voeden of aan je vreten. Covey geeft aan dat je ook hier zelf een aandeel in hebt en dat je zelf het saldo van je persoonlijke bankrekening kunt beïnvloeden. Stortingen

Opnamen

Beloften aan jezelf nakomen. Kleine, positieve dingen doen. Aardig zijn voor jezelf. Eerlijk zijn. Jezelf vernieuwen. Je talenten benutten.

Beloften aan jezelf breken. Jezelf terugtrekken. Hard zijn tegen jezelf. Oneerlijk zijn. Jezelf uitputten. Je talenten verwaarlozen.

Welke stortingen ga jij het komende half jaar doen ten gunste van jezelf?

Dit boekje komt uit vlak voor de jaarwisseling. Mooi moment om je balans op te maken. 23

We behalen successen. Maar vieren we ze ook? Wat er niet goed gaat, weten we over het algemeen prima met elkaar te delen, van hoog tot laag in de organisatie. Toch gaat er ook heel veel wél goed en zijn we doorgaans veel minder vaardig in het benoemen of onthouden daarvan.

Maak hier jouw Page of Fame

Schrijf dat op. En, als je niets weet te bedenken, neem deze tips eens mee: • N iets is normaal. Elke activiteit, elk gebaar, kan bijzonder zijn en bijzonder de moeite waard zijn. • M et successen werkt het net als met mensen: ze blijven klein als je ze klein houdt. • N iet alles hoeft een cijfer. Maar bij wegcijferen is niemand gebaat. • J ouw succes is jouw succes. Ieder heeft z’n beginpunt, ieder legt z’n eigen lat. Vergelijk jezelf alleen maar met jezelf, als je je spiegelt aan anderen, doe je altijd één van beiden tekort. • W at vertel je thuis, als je echt een dag hebt gehad waar je energie van kreeg? Wat heb jij gedaan om dat effect te bewerkstelligen? • J e kan natuurlijk ook trots zijn op anderen. Meldt het! • K ijk ook terug. Wat gaat er in positieve zin anders dan een paar maanden of een paar jaar geleden? Welk succes heeft dit mogelijk gemaakt?

Waar ben jij trots op? Welk feestje had je moeten vieren? 24

Klaagmuur? Of bouwstenen van verlangen? Het zou natuurlijk jammer zijn – en niet realistisch – als er geen plek was om te klagen of te mopperen. Schrijf op, leef je uit.

De bekendste Klaagmuur staat in Jeruzalem en is het laatste overblijfsel van de tweede tempel van Salomo. Voor de joden is de Klaagmuur (Western Wall of Wailing Wall) de heiligste plaats. Zij symboliseert het eeuwenlange verlangen naar een staat waarin het geloof aan Jahwe centraal staat.

Daar zit meteen een verwijzing in naar hoe je klagen kunt interpreteren. Zodra je de kunst verstaat een klacht – die van jou of van een ander – te vertalen in een behoefte of verlangen, kun je ‘m anders zien. Dan wordt het een behoefte VAN jou in plaats van een klacht OVER of eis aan een ander. Dat maakt het vaak gemakkelijker bespreekbaar en werkbaar.

Met klachten bouw je muren op, met verlangens kun je ze slechten. Mijn lijst is veel langer. Heb je geen muur die kan scrollen?

25

Jouw onderwijsresultaten - Indicatoren Van der Grift 6.1 De aangeboden leerinhouden maken afstemming mogelijk op de onderwijsbehoeften van individuele leerlingen. 1 2 3 4 De leraar biedt verdiepings- en/of ondersteunende opdrachten aan.

De leraar biedt voor, tijdens en/of na de les individuele hulp. De leraar geeft bij de huiswerkopdracht aan welke individuele aanp. mogelijk zijn.

De leraar biedt keuzemogelijkheden bij het aanbod van de leerinhoud.

De leerlingen kiezen een leerroute die past bij hun interesse en/of mogelijkheden.

Markeer in het schema de punten waarop jij je gaat focussen.

6.2 De leraar stemt de instructie af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. 1 2 3 4 De leraar stemt de instructie af op relevante verschillen tussen leerlingen.

De leraar zet leerlingen die minder instructie nodig hebben alvast aan het werk. De leraar geeft aanvullende instructie aan groepjes of individuele leerlingen. De leraar richt zich niet alleen op de middenmoot.

6.3 De leraar stemt de verwerkingsopdrachten af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. 1 2 3 4 De leraar stemt de verwerkingsopdracht af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen.

De leraar maakt tussen leerlingen verschil in omvang/niveau van de opdracht. De leraar laat sommige leerlingen gebruik maken van hulpmiddelen. De leraar laat sommige leerlingen ondersteunen door klasgenoten. De leraar laat leerlingen kiezen uit verschillende verwerkingsopdrachten

6.4 De leraar stemt de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen. 1 2 3 4 De leraar biedt zwakke leerlingen extra leer- en instructietijd.

De leraar geeft zwakke leerlingen extra leertijd. De leraar geeft zwakke leerlingen extra instructietijd. De leraar geeft zwakke leerlingen extra oefeningen. De leraar geeft zwakke leerlingen voor- en/of na-instructie.

De leraar stemt de onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling tussen leerlingen.

Voorbereidend op het bezoek van de onderwijsinspectie, is in de drie OOGen wederzijds lesbezoek voorbereid. In alle teams hebben docenten elkaars les bezocht en hun scores uitgebracht aan de hand van de lijsten van Van der Grift. Op Kwaliteitsaspect 5 wordt op CSG Dingstede, net als elders in het land, relatief goed gescoord. Maar Kwaliteitsaspect 6 blijft de bottleneck. En juist daar moet de slag gemaakt worden. Dat willen we: verschillen van andere scholen, door excellent te zijn in het recht te doen aan verschillen. Bekijk de indicatoren. Geef jezelf een eerlijke score op alle punten. Kies drie indicatoren uit waar je al goed op scoort of waar je jezelf zeker op kunt en wilt verbeteren. Leg de lat niet te hoog en niet

26

De leraar geeft niet alle leerlingen dezelfde tijd voor een opdracht.

te laag. Kijk naar uitdaging, maar ook naar haalbaarheid. Besteed hier de komende maand expliciet aandacht aan in je lessen. Niet per se met alle klassen, je kunt ook kiezen voor een specifieke klas. Misschien de klas waarbij je bijna zeker weet dat het niet gaat lukken (maar dan moet je dat wel zien als een prettige uitdaging), of juist de klas waarbij je denkt: ‘Met hen durf ik wel wat uit te proberen’. Kies wat jou het meest motiveert. Zet heel gericht in op deze drie punten en kijk wat het effect is op de leerlingen. En op jezelf! Hou de vorderingen bij in een logboek. Vraag een collega een keer mee te kijken en je van tips of feedback te voorzien. Besteed er ook een lesdeel aan met de leerlingen. Succes!

Schrijf hieronder je eerste resultaten.

Reflecteren op functioneren vanuit de verschillende principes • H oe zie ik dit jaar voor me? Of de komende drie jaar. Komende maand. Morgen? • Hoe ga ik aan de slag met Oog voor verschil? Hoe concreet kan ik dat uitleggen? • Welke kwaliteiten heb ik? • Welke zet ik vol in, welke liggen te slapen? • Welke ga ik versterken/beter inzetten? Hoe doe ik dat? • Wat zijn mijn ambities?

Vragen om bij stil te gaan, of te lijf te gaan.

In de linkerkolom een aantal vragen die in de rest van het boekje gesteld worden, hardop of tussen de regels door. Pik er een paar uit en probeer ze kort te beantwoorden. Of markeer er een paar om bewust bij stil te staan, bijvoorbeeld ter voorbereiding van een gesprek.

Geef mij iets om over na te denken!

Als je lef hebt, schakel je anderen in om jou een heel leuke of heel lastige vraag voor te leggen. Nodig een paar collega's uit. Of laat deze pagina in de klas rondgaan en vraag leerlingen een paar goede vragen voor jou te bedenken!

• • • • • •

Wat ga ik onderzoeken? Welke nieuwe stappen ga ik zetten? Hoe verrijkt dat mijn les/mijn werk? Wat wordt hiervan het positieve effect op leerlingen? Hoe verbetert dat de samenwerking met collega’s? Hoe bevordert dat de samenwerking met andere vakgebieden? • Welke beren zie ik? • Welke kansen ruik ik? • Wat of wie heb ik nodig bij het verwezenlijken ervan? • Wie of wat zijn mijn steunpilaren?

• • • • • • • •

Hoe meet ik wat mijn vorderingen zijn? Wie of wat houdt me scherp? Hoe houd ik mijn energie op peil? Wat is m’n cliffhanger? Waar moet ik voor oppassen? Welke bestaande hulpbronnen hou ik bij de hand? Welke nieuwe boor ik aan? Wat ga ik laten zien? Hoe zien anderen de bijdrage die ik lever?

27

Vragen die je kunt stellen vanuit de verschillende principes Mentaal - Het

Emotioneel - Ik

Fysiek - Wij

Waar wil de school naartoe, wat zijn de hoofddoelen van mijn afdeling/team?

Wat zegt mijn intuïtie over wat er speelt en/of over wat er nodig is binnen de school?

Wat is mijn bijdrage aan het onderwijssysteem van CSG Dingstede?

Wat is het bestaansrecht van mijn beroep/vak?

Hoe draag ik bij aan sfeer en harmonie?

Wat zijn de belangrijkste schakels voor onze onderwijsorganisatie?

Welke principes zie ik?

Welke mensen geef ik in het bijzonder aandacht?

Hoe verhoudt zich dat tot mijn lange termijn ideeën/eigen doelen?

Met wie ga ik aan openheid en echt begrip bouwen? Welke inspiratie zoek ik, welke breng ik de school in?

Hoe sta ik erin op het niveau van waarden? Wat is mijn persoonlijke mission statement?

Welke ideeën heb ik, welke kansen ruik ik? Hoe ga ik mensen meeslepen?

Hoe draag ik bij aan verheldering van het onderwijsconcept op CSG Dingstede?

Waar knelt voor mij het Dingstede-kader en hoe ga ik eruit vliegen?! Waar pak ik de uitdaging? Wie zijn mijn sparringpartners?

Wat zijn de belangrijkste ankerpunten en hoe kunnen we ze met elkaar verbonden? Welke vakkennis en ervaring voeg ik toe aan de vakgroep/het team? Welke concrete activiteiten verricht ik? Wat gaan we realiseren op welke gebieden? Welke gegevens ga ik verzamelen (bijvoorbeeld over good practices)? Welke samenhang ga ik aanbrengen? Waar ga ik aan bouwen?

28

Handvatten Human Dynamics voor in de klas - Kijkwijzers Human Dynamics is op CSG Dingstede geïntroduceerd als gemeenschappelijke taal en referentiekader. Voor de bovenbouw havo-vwo is een mentormethode ontwikkeld, geïnspireerd op Human Dynamics. Twee medewerkers van CSG Dingstede, Hinke Zetstra en Harm Hoekerswever, waren hierbij betrokken. Met de methode wordt op dit moment geëxperimenteerd. Al eerder heeft Interstudie-NDO Kijkwijzers gemaakt, waarbij per persoonlijkheidsdynamiek punten worden genoemd die behulpzaam of zelfs voorwaardelijk zijn voor het leren. De Kijkwijzers zijn recent aangescherpt en verbeterd, onder meer ten behoeve van deze publicatie. Af zijn ze nog niet. Interstudie-NDO stelt het zeer op prijs als jij de beschrijvingen kritisch bekijkt en je aanvullingen of correcties deelt! PS. Bij de beschrijvingen hebben we foto's geplaatst van leerlingen van CSG Dingstede. Hoewel een aantal zich duidelijk herkent in de beschrijving van een bepaalde persoonlijkheidsdynamiek, geldt dit niet voor allemaal. Bovendien klopt zo'n beschrijving nooit één op één. Ga er dus niet zomaar vanuit dat wat er staat klopt bij de persoon die er naast staat. Hou daar rekening mee.

Wat betekent haar stilte?

Welk houvast kan ik haar bieden?

Waarom blijft hij maar om zich heen kijken?

Hoe begin ik mijn les zo dat hij zich op z'n gemak voelt?

Welke vragen kan ik stellen om echt zicht te krijgen op hoe deze leerling leert?

29

Kijkwijzer mentaal-fysieke dynamiek

30

Eigenschappen

Op enige afstand, objectief, ziet lijnen op lange(re) termijn, introvert. Denkproces verloopt logisch-lineair (A-B-C en C–B-A). Er wordt gewerkt op een logische, gestructureerde en gefocuste manier. Zaken worden bij voorkeur één voor één afgewerkt. Goed in abstraheren en leren vanuit theorie. Emotioneel gelijkmatig. Verbinding/contact verloopt via het begrijpen van/denken over zijn waardensysteem. Vindt het prettig solo te werken. Kan zich verbonden voelen zonder dat hij in de persoonlijke uitwisseling of verbale interactie stapt. Eigen ruimte is voorwaarde voor verbinding met anderen. Bijdrage aan de groep is gericht op het aanbrengen van structuur, het terugbrengen naar essenties en het scheppen van helderheid.

Algemene voorwaarden

Leren is een visueel proces, de nadruk ligt op lezen en schrijven. Geef de mogelijkheid om alleen te werken. Samenwerken met één ander is voldoende, liever geen groepswerk.Geef voldoende tijd om de opdracht naar tevredenheid af te maken. Maak vooraf duidelijk wat het doel en/of de waarde van het geleerde is en de daarmee samenhangende waarden en effecten in de praktijk. Zijwegen worden vaak als irrelevant gezien, ze leiden af. Als je deze leerling een vraag stelt, geef hem de tijd om het antwoord zorgvuldig te formuleren. Wees je ervan bewust dat je het enthousiasme bij deze leerling vooral in de woorden kunt beluisteren of in het geleverde werk kunt waarnemen, en niet zozeer in non-verbale expressie.

Raakt gestrest door

Emotioneel beladen communicatie. Veel details. Ad hoc tot actie moeten overgaan zonder dat er een plan is. Afwijken van de hoofdlijn, veel zijpaden. Onduidelijkheid over het doel van een opdracht.

Manier van communiceren

Bij voorkeur schriftelijk/visueel. Beperkt zich tot essenties. Gericht op inhoud, minder focus op betrekkingsniveau. Communicatie is feitelijk en objectief, het perspectief is dat van de objectieve buitenstaander.

Manier van werken

Bij voorkeur alleen. Doelgericht. Vooraf wordt het einddoel bepaald, vervolgens wordt in logische stappen teruggeredeneerd naar de beginsituatie. Eerst denken, redeneren, dan doen.

Leerstijl

Van theorie naar praktijk. Vooral visueel ingesteld, nadruk ligt op lezen en schrijven. Zelfontdekkend, denkexperimenten in het hoofd, mindmapping: eerst een plan, dan actie.

Leerproces

Het denken gebeurt intern. Op basis van selectieve informatie (op inhoud en essentie) wordt een concept bedacht en vervolgens toegepast. Dit proces verloopt logisch-lineair: eerst verzamelen, dan analyseren, dan uitvoeren. (Stappen lopen niet door elkaar.)

Instructie

Start en doel van de les moeten helder zijn, bij voorkeur op een korte, gestructureerde manier gepresenteerd. Geef eerst een (visueel) overzicht van het geheel en relateer dit aan het waardensysteem van de leerling. Wat is het thema, wat is het belang ervan (de waarom-vraag). Daarna een overzicht van de onderdelen.

Kijkwijzer mentaal-fysieke dynamiek Instructie (vervolg)

Maak de essentie en de structuur van de opdracht helder. Bouw de instructie duidelijk en logisch op. Hou hierbij rekening met het visueel ingesteld zijn: bij voorkeur geschreven tekst die nog eens nagelezen kan worden.Stel heldere en eenduidige vragen, en stel één vraag tegelijk.

Verwerking

Bij voorkeur alleen of in een kleine groep. Eerst denken, dan doen. Neemt selectief op, afhankelijk van waarden en doelstellingen. Relevante leermiddelen, naslagwerken en beschikbare informatie om te kunnen raadplegen. Het verfijningproces speelt zich in het hoofd af. Aandacht voor detail en precisie, met name bij zaken die de leerling persoonlijk van belang acht. Leren is lezen. Leren door te kijken naar het concrete resultaat van iemand anders werk is belangrijker dan het resultaat van samenwerking. Bij samenwerking gaat de voorkeur naar logische taakverdeling. Afspraken maken waarbij ieder een deel doet, daarna kort gezamenlijk inventariseren en vervolgens weer individueel verder. De focus is op actie en niet op reactie. (Actie betekent: vanuit het eigen denken ondernemen/doen. Reactie is vanuit het ondernemen/doen de ander erbij betrekken.)

Procesvragen

Is er vandaag nog iets gebeurd dat voor jou belangrijk was? Welke stappen heb je gezet? Vertel eens welke stappen je nog moet doen. Wat is essentie van wat je aan het leren bent? Kan ik je helpen iets te verduidelijken?

Evalueren op

Precisie. Gedetailleerdheid vanuit wat belangrijk is. Onderliggende waarden en principes. Logische opbouw/samenhang. Relevantie voor lange termijn.

Integratie 3e principe

Met een ander overleggen wat je precies gedaan hebt. Help het kind bij het vinden van woorden bij gevoelens. Moedig verbale communicatie aan. Help het kind bij persoonlijke contacten. Moedig het kind aan om zich expressief te uiten (eerst gestructureerd, daarna meer spontaan). Heb aandacht voor fysieke/lichamelijke oefeningen om met het lichaam bezig te zijn.

31

Kijkwijzer mentaal-emotionele dynamiek

32

Eigenschappen

Consequente positie van betrokken afstandelijkheid. Intuïtieve manier van weten. Sterke relatie met visie, waarden en principes. Introvert. Gericht op de lange termijn. Als basis lineair, logisch, opeenvolgend denken en plannen, associatieve ‘uitstapjes’ zijn echter zeer goed mogelijk. Emotioneel gelijkmatig, in staat de eigen emoties uit te drukken na interne beschouwing en analyse. Tamelijk afstandelijk, stabiel, betrouwbaar, kalm, empathisch. Goede bemiddelaar die betrokkenheid op een gezonde manier kan combineren met distantie. Gevoelig voor, en precies in taal. zBijdrage aan de groep is gericht op het bereiken van overeenstemming op het niveau van waarden en een gemeenschappelijke visie en oriëntatie. Gericht op conceptuele doelen èn mensen en de manier waarop mensen met elkaar omgaan, processen.


De zin van wat geleerd moet worden, moet duidelijk gemaakt worden. Gelegenheid bieden om alleen en zelfontdekkend te werken. Tijd geven om antwoorden te formuleren. Rekening houden met het feit dat de leerling niet altijd antwoord wil geven. Tijd geven om tot actie over te gaan.

Raakt gestrest door

Te veel details, zonder dat prioriteiten zijn gesteld, zaken die er niet toe doen, zijsporen die niet terugkeren naar de hoofdlijn. Wanneer tot actie wordt overgegaan voordat er een plan is. Als er een lijn wordt uitgezet en er wordt teveel van afgeweken. Gebrek aan consistentie op waardenniveau. Gebrek aan diepgang.


Voorkeur voor luisteren en kijken. Nauwkeurig en zorgvuldig woordgebruik. Nuance, afgewisseld met scherpte. Gericht op wat mensen denken, communicatie gaat in eerste instantie via de inhoud, de waarden die worden gedeeld. Brengt het tot de hoofdzaak terug. Weergeven van de essentie. Sterk gehecht aan de dialoog met anderen, waarbij het eigen denkspoor en dat van anderen wordt gevolgd en de onderliggende relatie, het proces. Geneigd om tijdens gesprekken van binnen allerlei soorten mentale sporen te volgen en deze gedachten uit te spreken. Samenvatting door ‘oneliners’, om het geheel terug te brengen tot de essenties, de hoofdlijn.

Manier van werken

Bij voorkeur alleen, of alleen beginnen en later uitwisseling met anderen. In groepen liefst in een faciliterende rol voor de andere groepsleden. Eerst denken, dan doen.

Leerstijl

Voornamelijk visueel, nadruk ligt op lezen en schrijven (eerst denken, dan schrijven). Zelfontdekkend, denkexperimenten in het hoofd, mindmapping. Eerst een plan en dan actie. Filosoferen.

Leerproces

Veel activiteit in stilte, denken en praten in abstracties en concepten, filosoferen, resultaat laat op zich wachten. Kan relativerend denken over resultaat, dat slechts ‘een moment in een voortgaand proces’ is.

Kijkwijzer mentaal-emotionele dynamiek Instructie

Korte heldere instructie met ruimte voor eigen aanpak. Werken vanuit een overzicht. De zin van wat er geleerd moet worden, moet helder zijn. Hoe valt het doel te verbinden met menselijk en maatschappelijk functioneren en waarden? Het doel van de les duidelijk maken en inkaderen in een groter geheel.

Verwerking

Ruimte bieden/tijd geven om na te denken en alleen te werken. Naslagwerken beschikbaar stellen. Tijd geven om een antwoord op een vraag met precisie en aandacht te kunnen formuleren. Eigen aanpak mogelijk maken.

Procesvragen

Waar ben je het meeste bij betrokken? Hoe is voor jou de werkvolgorde? Waarom is het belangrijk voor je om op deze manier te werken? Waar moet je jezelf extra voor motiveren? Waar is dit leerwerk goed voor? Hoe gaat het je af?

Evalueren op

Waar heeft de leerling over nagedacht? Onderliggende waarden en principes. De rode draad + wijze van redeneren.


Persoonlijke stem laten horen. Je daadwerkelijk verbinden met de groep/het wij/de relatie aangaan. Stimuleren tot afmaken/productgerichtheid. Praktijkgerichtheid.

33

Kijkwijzer emotioneel-mentale dynamiek

34

Eigenschappen

Geanimeerd, communicatief, interactief. Intens, uitend. Creatief (ideeën en schema’s). Relationeel (qua ideeën, problemen, werk, activiteiten). Innovatief, probleemoplossend, ideeën genererend, sparrend. Focus op de korte termijn en de grote lijn. Houdt van uitdaging gekoppeld aan spanning, competitie, het nieuwe, onbekende. Bijdrage in de groep is vaak het aanjagen, voortstuwen van processen en ideeën.


Grafieken en schema’s zijn beter dan uitgebreide verbale uitleg. Het doel van wat geleerd moet worden, moet duidelijk worden gemaakt. Voorwaartse beweging, weinig herhaling. Enthousiasme en passie van de leerkracht. Gelegenheid bieden tot fysieke beweging.

Raakt gestrest door

Te weinig voorwaartse beweging, herhaling. Onduidelijk kader. Te veel details en te weinig ruimte voor experimenteren en interactie (tegengas).


Communicatie is meer gericht op het voortstuwen van het werk en de gebeurtenissen dan op subjectieve ervaringen. Brainstormen als manier van communiceren. Rechtstreekse, directe en doelgerichte communicatie. Verbaal experimenteren (de dans van ideeën). Gebruik van metaforen, overdrijving, of beelden om te verhelderen. Persoonlijke uitwisseling van ideeën. Houden van discussie en debat (kan er heftig en zwart-wit aan toe gaan).

Manier van werken

Werkt bij voorkeur onafhankelijk/zelfstandig, soms in kleinere groepen, gevolgd door het uitwisselen van de resultaten in de gehele groep. Mogelijkheid om te kunnen experimenteren en probleemoplossend te werken zonder dat de uitkomst al vastligt. Mogelijkheid om eigen beslissingen te nemen en te participeren in het proces van besluitvorming. Commitment zit op taak en inhoud, minder aandacht voor het proces. 120% inzet, 80% concretisering. Het door-hebben, begrijpen, een idee hebben wordt door henzelf vaak beleefd als: “Nu heb ik het me eigen gemaakt, op naar het volgende!” Meestal niet geïnteresseerd in precisie en detail. Neiging om steeds naar iets nieuws toe te gaan in plaats van iets verder te verbeteren of tot in detail af te maken. Zoeken van uitdaging, experimenteren met grenzen. Aan-uit motivatie: er volledig voor gaan kan abrupt afgewisseld worden met stilvallen en afhaken.

Leerstijl

Auditief (aanvankelijk), via dialoog en interactie met andere personen. Experimenterend, trial and error. Uitgaand van mogelijkheden in plaats van beperkingen.

Leerproces

Lateraal (meer door emotionele associatie dan door logisch verband). In interactie met anderen. Uitwisselen van ideeën, experimenteel, buiten bestaande kaders kijken en redeneren.

Kijkwijzer emotioneel-mentale dynamiek Instructie

Het doel van de les moet helder zijn (doel als kader, wat is de bedoeling, wat wordt er verwacht). Houdt van een gestructureerde presentatie die enthousiast en inspirerend is. Niet te veel details. Docent niet te lang aan het woord. De leerling wil graag beginnen en vraagt wel om meer informatie als hij die nodig heeft.

Verwerking

Leert door doen en experimenteren. Neemt informatie op die gerelateerd is aan ideeën en persoonlijk van belang is. Wisselt meteen ideeën uit en denkt hardop. Geef deze leerling verantwoordelijkheid voor het leerproces, betrek hem bij wat hij moet doen door hem een keuze te geven in wat hij kan doen. Wil graag meebepalen, mee-ontwerpen.

Werkvormen

Brainstorm. Samenwerkend leren. Afsluiten van ruimtegevende (leer)contracten.

Procesvragen

Is er vandaag iets nieuws of spannends gebeurd? Ga je iets spannends in gang zetten? Welk avontuur ruik je? Wat zie je (dat niemand nog ziet)? Waar heb je vandaag over nagedacht? Heb je goede ideeën gehad? Heb je iets interessants gedaan? Waar wil je verantwoordelijk voor zijn?

Evalueren op

Ideeën, oplossingen, interesses, verantwoordelijkheid, focus.


Fysiek bewust worden door aandacht te hebben voor fysieke behoeften, o.a. door regelmatig te eten. Zorgen voor momenten van stilte, rust en reflectie. Moedig het kind aan om over fysieke ervaringen of zelfs pijn te praten zodat hij/zij zich er meer bewust van wordt. Deze kinderen zijn geneigd alles snel te doen. Biedt gelegenheid tot ontspanning, rustige activiteiten, ontspanningsoefeningen. Help het kind zijn ideeën tot wasdom te brengen. Door structuur te brengen en het kind aan te moedigen opdrachten af te maken met voldoende aandacht voor grondigheid en detail. (“Kan ik je helpen om dit af te krijgen?”, of: “Je kunt met het volgende beginnen als je dit afgerond hebt.”) Stimuleer het samenwerken in een groep en ondersteun het kind bij het (effectief) leiding nemen. Doe procesevaluaties zodat de leerling zich bewust wordt van gevoelens van anderen in de groep. De leerling vermijdt alles wat hij associeert met stilstand/pas op de plaats. Heeft bij reflecteren de neiging om op de zaak of de ander te focussen en niet op zichzelf. Heeft vaak de neiging om de eigen rol en invloed (impact van de eigen 'heftigheid' op anderen) te onderschatten.

35

Kijkwijzer emotioneel-fysieke dynamiek

36

Eigenschappen

Empathisch, intuïtief, relationeel, subjectief, rijk innerlijk leven. Expressief, communicatief, creatief. Multifocus, diverse interesses. Gevoelig voor sfeer/stemming. Reageert lichamelijk op emotionele situaties. Neemt emoties van anderen waar en neemt deze ook soms over. Stemmingswisselingen. Bijdrage in de groep is gericht op het bevorderen van persoonlijk contact, uitwisselen van gevoelens en gedachten, en het (creatief) vertalen/vormgeven van plannen en ideeën.


Een positieve sfeer waarin het kind zich op zijn gemak en veilig voelt. Een positieve, persoonlijke relatie met anderen is belangrijk via uitdrukkingen van oprechte goedkeuring en steun, gemeende uitwisseling van gevoelens. De leerling moet zich gezien en geaccepteerd weten. Zoekt ook regelmatig bevestiging bij de leerkracht. Gevoelig voor de sfeer in de groep. Gevoelig voor gevoelens en emoties van zichzelf, maar ook die van anderen. Kan zich gemakkelijk schuldig voelen wanneer bijv. leerkracht boos wordt (ook al heeft hij/zij er zelf helemaal niets mee te maken). Rijke innerlijke fantasie. Subjectief bewustzijn. Reageert ook fysiek op emotionele ervaringen. Neemt veel indrukken, emoties en informatie in zich op, dit stapelt zich op en kan zich vervolgens fysiek uiten door hyperactiviteit. Deze kinderen kunnen bijvoorbeeld heel druk worden, of juist heel ‘gelaten’ reageren als de sfeer in de groep gespannen wordt. Biedt regelmatig gelegenheid om fysieke en emotionele spanning te ontladen (denk aan energizers). Wijs de leerling op het belang van rustmomenten en voldoende slaap om zaken te verwerken.

Raakt gestrest door

Een sfeer met te weinig of teveel emoties, of met veel onbegrip, misverstand/disharmonie. Gebrek aan mogelijkheden om gevoelens te verwerken, vanwege te weinig persoonlijk contact of te weinig ruimte om zich te uiten, maar ook bij te weinig ruimte om zich terug te trekken (uit de prikkels). Te groot beroep op de logica/ratio. Onpeilbare gelaatsuitdrukkingen. Ondefinieerbare stiltes. Zich niet gezien voelen.


Contactgericht, kan zich goed verbaal uitdrukken, heeft neiging zaken persoonlijk op te vatten, praat veel over gevoelens en persoonlijke ervaringen, is zich bewust van eigen gevoelens en die van anderen: heeft daarvoor een soort ‘antenne’. Voelt andermans gevoelens vaak fysiek in het eigen lichaam. Kan met andermans buikpijn thuis komen.

Manier van werken

Is zeer relatie- en communicatiegericht. Sterk in communicatie. Heeft moeite met delegeren. Is evenzeer gericht op de mensen met wie samengewerkt wordt, als op de taak. Zoekt vaak creatieve uiting van gevoelens.

Leerstijl

Auditief (aanvankelijk), via dialoog en interactie met andere personen: hierbij is bevestiging belangrijk. Neemt vooral goed op wat persoonlijk voor hemzelf of voor anderen van belang is/betekenis heeft.

Kijkwijzer emotioneel-fysieke dynamiek Leerproces

Het leerproces begint met associaties (veel ideeën), de leerling heeft behoefte om hierover te communiceren. Voorkeur voor auditieve middelen, persoonlijke verhalen en anekdotes. Hij relateert alles aan de eigen ervaringen en gevoelens en raakt persoonlijk betrokken bij wat hij doet. Aanvankelijk is het vaak lastig voor deze leerling om de structuur van de opdracht te doorzien, hij heeft tijd nodig om het denkproces op gang te krijgen door hierover met anderen van gedachten te wisselen. Hij/zij heeft de behoefte om te bewegen (fysiek) en te praten tijdens het werk en om creatief bezig te kunnen zijn.

Instructie

Bij voorkeur auditief, discussie voeren, persoonlijk uitwisselen. Presentaties die tot de verbeelding spreken. Even mogen reageren. Het bieden van een duidelijke structuur, met duidelijke deadlines.

Verwerking

Help de leerling door een kader te geven voor zijn leren. Hij heeft een duidelijke structuur nodig in de zin van tijdlijnen voor projecten en opdrachten. Heb als leerkracht begrip voor het feit dat de echte structuur pas kan ontstaan aan het einde van het leerproces. Biedt mogelijkheden om de dialoog met anderen aan te kunnen gaan om kwesties op te helderen en oplossingen te bedenken. Geef de ruimte om creatief te mogen zijn, buiten kaders te mogen gaan. Samenwerkend leren is een fijne werkvorm voor deze persoonlijkheidsdynamiek

Werkvormen

Alle werkvormen van samenwerkend leren waarin ruimte is om met elkaar informatie uit te wisselen. Drama. Kringgesprek/klassengesprek. Discussie. Denken – delen – uitwisselen. Brainstorm. Placemat.

Procesvragen

Waar heb je veel plezier aan beleefd? Is er nog iets minder leuks gebeurd vandaag? Met wie heb je vandaag samengewerkt? Hoe verliep het samenwerken? Ben je tevreden met het resultaat? Welke bijdrage heeft ieder individu geleverd aan het resultaat?

Evalueren op

Sfeer. Proces. Creativiteit. Persoonlijke bijdrage.


Onderscheid te maken tussen eigen gevoelens en de gevoelens van anderen. Mentaal bewustzijn opbouwen door te leren afstand te nemen van de directe ervaringen met anderen door middel van het creëren van rust- en reflectiemomenten. Een genuanceerde/meer geschakeerde taal voor gevoelens ontwikkelen. Gevoelens op een weloverwogen wijze leren uitdrukken. Specifieke activiteiten aanbieden die vermogen tot concentratie bevorderen. Ontspanningsoefeningen.

37

Kijkwijzer fysiek-emotionele dynamiek

38

Eigenschappen

Verzamelend. Introvert. Methodisch. Concreet, pragmatisch, feitelijk, gedetailleerd. Met beide benen op de grond, kalm, geduldig. Van nature een systeemdenker, verbonden met het grote geheel. Ervaart alles – tijd, opdrachten, gebeurtenissen, dingen, mensen – als onderling verbonden. Kan gedetailleerd werken met materialen. Vertaalt gedachten, ideeën en handelingen in betekenisvolle resultaten. Denkproces verloopt verzamelend, gistend, systemisch.


Tijd om de context te verkennen. Tijd om vraag en antwoord door te denken. Tijd om een antwoord te formuleren, hetzij verbaal of geschreven. Tijd om gegevens op te nemen, te verwerken en te distilleren. Praktisch nut van leren dient duidelijk te worden gemaakt. Er is behoefte aan een uitgebreide context met verhalen, praktijkvoorbeelden. Duidelijk kader, geduldige leerkracht en een ontspannen sfeer in de groep. Help het kind te leren vertrouwen op de eigen manier van informatie verwerken. Help hem leren snappen hoe hij informatie verzamelt, koppelt, en praktisch vertaalt. En dat lang en veel verzamelen duidt op grondig en gedetailleerd te werk gaan en dus (ook) een goede benaderingswijze is.

Raakt gestrest door

Te veel dingen tegelijk te moeten doen. Te weinig tijd krijgen om iets uit te zoeken of af te maken. Een gespannen sfeer. Ruime of weinig concrete opdrachten, onvoldoende feitelijke informatie.


Reageert meestal rustig. Feitelijk, praktisch, geduldig en gedetailleerd. Gelijkmatig en weloverwogen. Voorkeur voor concrete voorbeelden en verhalen. Voorkeur voor luisteren. Voldoende tijd nodig om te kunnen reageren. Veel kinderen met deze dynamiek praten wat binnensmonds.

Manier van werken

Aanvankelijk intern proces, gericht op het assimileren en verwerken van informatie die binnenkomt via alle zintuigen. Informatie wordt nauwelijks gefilterd of gesorteerd, hierdoor neemt de verwerking veel tijd in beslag. Als het ‘eindproduct’ compleet is, wordt er over gegaan tot actie. Hoewel het denken gericht is op actie/doen, vindt de fysieke actie pas aan het eind plaats.

Leerstijl

Leren door gebruik te maken van alle zintuigen (aanraken, meemaken, meelopen, proeven, ruiken, zien, horen), motorisch-kinesthetisch. Leren wordt geplaatst in een fysieke of verhalende context. Er kan geleerd worden als het praktisch nut ervan duidelijk is en ervaren wordt.

Leerproces

Het proces begint met het assimileren en opnemen van alle informatie. Integreren en verbinden van nieuwe met oude data. Dit gebeurt grondig en zorgvuldig en met grote hoeveelheden details. Neemt bij het leren informatie op zonder te sorteren en zonder prioriteit te geven. Verschaft zich duidelijkheid/verbindingsmogelijkheden/overzicht via een (gedeeltelijk onbewust) organisch proces dat tijd nodig heeft, en ontwikkelt een gedetailleerd actieplan of product. Leerproces speelt zich intern af, waardoor er ‘aan de buitenkant’ weinig zichtbaar is.

Kijkwijzer fysiek-emotionele dynamiek Instructie

Op een rustige en aandachtige manier het nut van wat er geleerd wordt, duidelijk maken. Criteria helder maken waar de opdracht aan moet voldoen (wat, waarom, waar, wanneer en hoe). Heldere, systematische en gedetailleerde presentatie met concrete voorbeelden en illustratieve verhalen met veel onderlinge samenhang en verbanden. Geef een overzicht van de lesstof en biedt structuur met een duidelijk kader waarbinnen de opdracht uitgevoerd moet worden. Geef voldoende tijd om tot in detail te kunnen werken en zorg voor de mogelijkheid om de opdracht nogmaals te raadplegen.

Verwerking

Biedt de leerling een fysieke of verhalende context waarbinnen het geleerde zich afspeelt. Biedt een leeromgeving waar de leerling kan leren door manipuleren (mogelijkheden creëren om te leren door ervaring, demonstratie en activiteiten waaraan het hele lichaam deelneemt). Controleer van tijd tot tijd of er voldoende gegevens beschikbaar zijn.

Werkvormen

Demonstreren. Leercentra in de groep met veel beschikbare informatie, waar alles zoveel mogelijk zintuiglijk kan worden waargenomen en opgenomen. Concentratie op één onderwerp tegelijk over een langere periode. Verdieping tegenover verbreding. Werkstukken maken en deze op eigen wijze mogen presenteren.

Procesvragen

Wat heb je vandaag gedaan? Hoe heb je dat gemaakt? Kun je zeggen hoe je het hebt aangepakt? Heb je meer tijd nodig? Wat ben je aan het verbinden met wat? Wat voegt dit toe aan wat je al weet? Waar zou dit in kunnen passen? Heb je meer informatie nodig? Wat is allemaal relevant voor dit onderwerp? Heb je stilte/rust nodig?

Evalueren op

Grondigheid. Preciesheid. Gedetailleerdheid. Veelomvattendheid. Doordachtheid.


Integratie van het mentale principe inbouwen door met structurering versnelling mogelijk te maken en overzicht te krijgen. De leerling laten reflecteren op eigen ervaring. Begeleiden in het aanbrengen van structuur. Aanmoedigen om binnen de tijdslimiet te werken. Helpen een keuze te maken, bijvoorbeeld door het stellen van ‘trechtervragen’. Zelfbewustzijn stimuleren, de leerling aanmoedigen voor zichzelf te spreken, zijn/haar gedachten en gevoelens onder woorden te brengen. Leerling aanmoedigen om ‘nee’ te zeggen in plaats van instemmen met of berusten in wat het systeem/de groep blijkbaar vraagt.

39

Kijkwijzer fysiek-mentale dynamiek

40

Eigenschappen

Pragmatisch, doelgericht, ordelijk. Strategisch en gedetailleerd, planner en organisator. Werkt systematisch en systemisch, logisch en objectief. Ervaart vaak twee bewegingsniveaus: een hoge snelheid in denken en een trager lichaamsritme.


Wil graag weten waar hij/zij aan toe is. Duidelijk inzicht in het doel. Zaken in de context aangeven (verleden-heden-toekomst). Wil werken met concrete, relevante informatie. Tijd nodig om gegevens op te nemen en te destilleren. Sterke oplossingsgerichtheid en grote behoefte aan efficiëntie en effectiviteit.

Raakt gestrest door

Gebrek aan overzicht. Onverwachte gebeurtenissen. Gebrek aan structuur. Afwijken van het kader, zich niet houden aan afspraken. Teveel persoonlijke communicatie. Onvoldoende doelgerichtheid. Gebrek aan consistentie. Mensen die hun taak/werk afraffelen.


Functioneel, gerelateerd aan de taak. Praktisch, feitelijk en objectief. Eerst het overzicht hebben, daarna de belangrijkste punten. Voorkeur voor schriftelijke informatie (eventueel vooraf), indien mogelijk in de vorm van diagrammen, tabellen, grafieken. Expertise op een bepaald gebied kan leiden tot uitgebreide verhalen. Persoonlijke en emotionele communicatie vindt veel minder vaak plaats.

Manier van werken

Eerst het doel kennen, vervolgens ervaringen uit het verleden gebruiken voor het plannen van acties. Dan gegevens (soms details) selecteren in relatie tot de het doel. Wat is relevant? Vervolgens stappen ontwikkelen om het gewenste resultaat te bereiken. Wil graag systemen verfijnen/verbeteren, maakt gebruik van diagrammen, kaarten, schetsen.

Leerstijl

Behoefte aan een helder leerdoel, gekoppeld aan praktisch nut. Het behalen van een vooraf bepaald resultaat is belangrijk. Logisch-systemisch leren, vanuit samenhang met de context. Leren is gericht op het doen. Pendelen tussen praktijk en theorie.

Leerproces

Doelen stellen, waarom helder maken en relateren aan de context. Tijd nodig voor het gericht verzamelen en verwerken van informatie. Als de informatie relevant en doelgericht is, mag het ook veel zijn, de filtering is systematisch, het vooraf aangegeven doel zorgt voor selectie van data. Plan van aanpak maken, dan uitvoeren, evalueren en indien nodig bijstellen.

Instructie

Het doel van de les moet duidelijk worden gemaakt. Verwachtingen helder maken t.a.v. individu en groep (wat moet ik doen/wat moeten wij doen). Criteria helder maken waar de opdracht aan moet voldoen (wat, waarom, waar, wanneer en hoe).

Kijkwijzer fysiek-mentale dynamiek Instructie (vervolg)

Heldere, systematische presentatie met concrete voorbeelden geplaatst in een feitelijke context. Instructie aan de hand van modellen, schema’s, diagrammen en kaarten. Heldere tijdslimieten vaststellen om iets af te maken en voorbeelden geven van het te verwachten eindproduct.

Verwerking

Leren door observeren, redeneren, toepassen en uitproberen (mogelijkheden creëren om te leren door ervaring, demonstratie en activiteiten waaraan het hele lichaam deelneemt). Geïnteresseerd in hoe dingen werken. Leren door doen. Werkt graag met schema’s, opsommingen (bullets) en structuren. Suggesties: - Creëer een werkstructuur door een stappenplan aan te reiken om het gestelde doel te behalen. - Mogelijkheden om na te denken en alleen of in kleine groepjes te werken. - Gelegenheid bieden om zelf projecten te kiezen en te organiseren.

Werkvormen

Activiteiten om gegevens te verzamelen: interviews, zoeken op internet, in boeken e.d. Leercentra in de groep met veel beschikbare informatie. Verwerken door het maken van kaarten, overzichten, grafieken, maquettes. Veel afwisseling: doen – luisteren – lezen – doen. Geheugenspelletjes: memory e.d.

Procesvragen

Wat heb je voltooid/afgekregen vandaag? Heb je voldoende informatie? Welk doel ben je aan het halen? Waarom is dat wat je aan het leren bent nuttig? Welke lijnen/samenhang heb je ontdekt? Waar kun je deze kennis/vaardigheden gebruiken? Hoe ver ben je gekomen? Wat moet je nog doen? Wat heb je nodig om dit af te maken? Welke stappen heb je gezet om dit probleem op te lossen, deze taak te maken? Wat zijn je volgende stappen?

Evalueren op

Resultaat. Efficiëntie. Precisie. Gedetailleerdheid. Doordachtheid/Consistentie. Beantwoordend aan vooraf gesteld(e) doel/vraag/opdracht. Samenhang. Werking.


Moedig communicatie aan door mee te gaan in het communicatieritme van de leerling. Geef hem de tijd om af te maken wat hij wil zeggen. Stimuleer de leerling om voor de eigen mening uit te komen, de eigen stem te laten horen. Help hem om gevoelens (van zichzelf en anderen) te waarderen. Moedig de leerling aan om zich expressief te uiten. Het derde principe ontwikkelen richt zich naast het aangaan van intense sociale contacten (naast vooral functionele contacten) op het flexibel omgaan met leertijd, ruimte maken voor ontspanning en het onderzoeken en uiten van gevoelens.

41

Uitsluiten? Insluiten. Opsluiten? Aansluiten. Ontsluiten. Op de vorige pagina's heb je veel tips gekregen om verschillende behoeften en kenmerken van leerlingen te herkennen, en om werkvormen te bieden waardoor ze optimaal tot hun recht kunnen komen. Dat is in het onderwijs voortdurend de zoektocht. Door aan te sluiten bij wezenlijke behoeften en drijfveren, kun je het verschil maken tussen een leerling motiveren of totaal demotiveren, tussen stimuleren tot bovengemiddeld of juist ver beneden de maat presteren - en alles daartussenin. Aansluiten is een mogelijkheid om de natuurlijke talenten van leerlingen te ontsluiten én om de deur open te zetten naar minder sterk ontwikkelde eigenschappen (het derde principe). Slotpreek. Wat er is, is goed, is compleet. Ieder mens is een uniek en compleet systeem waarin alle drie principes met elkaar verbonden zijn. Soms is één principe heel sterk aanwezig en het tweede en derde veel minder nadrukkelijk, soms zijn alle drie principes ongeveer even sterk aanwezig. Hoe het ook zit, geloof in de kracht van wat er is. Frustreer de leerling en jezelf niet door heel veel aandacht te schenken aan het principe dat het minst aanwezig is. Met wat er niet of nog niet is, kun je (nog) niet werken. Benadruk wat de leerling wél kan. Start steeds daar, laat dat geloof in de eigen kracht groeien (niet alleen van de leerling, ook van jou!) en kijk wanneer het punt komt dat je die andere kant wat kunt aanstippen en uitdagen.

42

Het systeem waarmee iemand geboren is, is de bron waarmee iemand zijn leven lang werkt, en energie uit kan putten. Het is jammer en negatief om die bron te negeren, om te doen alsof het een kleine, of zelfs verkeerde bron is. Spreek iemand aan ‘alsof’ hij talentrijk is, ‘alsof’ hij compleet is, ‘alsof’ hij de moeite waard is. ('Dat laatste doet elke leerkracht natuurlijk toch altijd?' Vraag het je leerling.) Dat wil niet zeggen dat er geen reden is om je niet verder te ontwikkelen. Juist door de kwaliteit en potentie te benoemen, ontstaan aanknopingspunten. Je geeft vertrouwen, waardering, (h)erkenning. Dat is vele malen uitnodigender dan zeggen of suggereren dat ‘er nog zoveel moet gebeuren voordat het iets met je wordt, als het ooit al wat wordt’. Leer erop vertrouwen en ermee werken, dan heb je er je leven lang plezier van. Help leerlingen in verschillende omgevingen te ‘overleven’. En dus ook tot motivatie en prestatie te komen in een omgeving waarin de natuurlijke leerstijl (behoeften, focus, talenten) niet of veel minder gezien en (h)erkend wordt, of waarin bepaalde behoeften of leerstijlen zelfs worden gediskwalificeerd. • H oe sluit je optimaal aan op centrering- en dynamiekniveau? Erkenning behoeften, herkenning van kwaliteiten, met zichzelf leren werken, op zichzelf leren vertrouwen. • Hoe prikkel je leerlingen om het derde principe te verkennen/te ontwikkelen? Niet alleen ten behoeve van de eigen ontwikkeling, ook, misschien wel vooral, omdat dat derde principe de brug naar de ander is.

Wees je als begeleider bewust van jouw dominante, natuurlijke stijl en die van je team, de school. Besef dat de leerling voortdurend wordt gevraagd hier in mee te gaan en dat hij de eisen of boodschappen vanuit die omgeving vaak als een gegeven beschouwt. ‘Bij die leraar werkt het zo’. ‘In de bovenbouw werkt het zo’. ‘Op school werkt het zo.’ Omgekeerd weten docenten vaak 'heel goed' hoe het bij een leerling werkt. 'Die moet je in de gaten houden en geen centimeter ruimte geven!' 'Die moet je helpen om een beetje socialer te worden.' 'Die is gewoon niet zo slim, ik snap nog steeds niet dat ze die elk jaar weer laten overgaan.' Weten hoe het werkt, kan helpen, maar kan ook de doodsteek voor ontwikkeling zijn. Immers, wie zeker weet wat er mogelijk is - en vooral ook onmogelijk - bij zichzelf, bij een ander, bij een organisatie, sluit de ogen voor wat hij nog niet kan zien. Om Senge nog maar even aan te halen: als we zeker zouden weten hoe we leerlingen het allerbeste onderwijs kunnen bieden, dan hadden we het allang gedaan. Doe dat jezelf, je collega's en de leerlingen niet aan. Sta jezelf toe het niet te weten. Sterker nog:

koester je onwetendheid. Zodra je weet hoe het werkt, laat je het nooit meer anders werken. Dan wordt het ingewikkeld. Maar zolang je nieuwsgierig blijft en vertrouwen hebt, kan elk wonder zich ont-wikkelen.

Eind van het jaar - Begin van het nieuwe jaar

Wat zijn de belangrijkste ervaringen in de afgelopen periode?

Wat was mijn eigen rol erin? Wat die van anderen?

Wat ga ik komend schooljaar verder versterken? Waarom? Hoe?

Wat is gelukt? Wat (nog) niet? (Wat zijn echte succesverhalen!)

Wat heb ik geleerd, ontwikkeld? Hoe is dat zichtbaar?

Wat ga ik zeker anders doen? Waarom? Hoe?

Wat heeft hiertoe in positieve zin bijgedragen? Wat waren obstakels?

Hoe tevreden ben ik, waarover, en waarom?

Hoe zorg ik dat er echt iets terecht komt van mijn voornemens? Hoe borg ik de beloften die ik doe aan mezelf?

43

Colofon Idee, teksten Het Waait, Steenenkamer Pagina’s ‘Kijkwijzers’ Interstudie-NDO, Nijmegen Ontwerp en opmaak Factor12, Deventer Foto’s leerlingen Evert van de Worp, Twello Printwerk Brein Reclame, Twello

CSG Dingstede Gerard Doustraat 13 7944 HD Meppel Telefoon 0522 – 700 500 Internet www.dingstede.nl E-mail [email protected]

In opdracht van Koos Neuvel Uitgave CSG Dingstede December 2011

Goed in verschillen. Van Oog voor Verschil naar Verschil in de Vingers

Recommend Documents