GLAZEN PLAFOND : REALITEIT OF MYTHE? Een genderanalyse van leidinggeven. Veerle Draulans. TFT-Universiteit van Tilburg genderstudies K.U

1

GLAZEN PLAFOND : REALITEIT OF MYTHE ? Een genderanalyse van leidinggeven Veerle Draulans TFT-Universiteit van Tilburg – genderstudies K.U.-Leuven Graag wil ik beginnen met de voor sommigen erg mysterieus klinkende titel kort toe te lichten, ook al haal ik daardoor de structuur van deze tekst door elkaar en start ik bijna met het slot. In een tweede paragraaf komt de vraag aan de orde of er zo iets bestaat als een eigen ‘vrouwelijke leiderschapsstijl’. Paragraaf drie verbreedt de aandacht van de individuele leidinggevende naar de context van leidinggeven. Daarna licht ik bondig het fenomeen van ‘tokenism’ toe (par. 4) en besteed ik nogmaals aandacht aan de notie ‘glazen plafond’ (par. 5). In een zesde paragraaf worden zeer summier enkele strategieën tot verandering voorgesteld, gevolgd door een slotbeschouwing. 1. Wat is ‘het glazen plafond’ ? Wat is ‘het glazen plafond’ ? Voor sommigen ongetwijfeld een vertrouwd concept, voor anderen een raadselachtige metafoor. De notie ‘glazen plafond’ is een letterlijke vertaling van het engelse ‘glass ceiling’ en is als term gangbaar sinds Morrison, White & Van Velsor in 1987 een studie publiceerden onder de titel : ‘Breaking the Glass Ceiling : Can Women reach the Top of America ?’. 1 Op basis van dit beeld wil men verklaren waarom zo weinig vrouwen leidinggevende posities bereiken, waarom ze minder snel dan hun mannelijke collegae hoger op raken in de hiërarchie van een organisatie of bedrijf, alsook waarom ze geconfronteerd worden met meer stringente eisen voor promotie. Het beeld van het ‘glazen plafond’ verwijst naar een onzichtbare barrière, die het doorgroeien van vrouwen naar het topkader in de weg staat. De auteurs benadrukten van meet af aan dat ‘the glass ceiling’ niet zo maar een barrière is in de loopbaan van een individuele vrouw, maar een gegeven dat vrouwen als groep raakt, bijvoorbeeld omdat (bewust of onbewust) de verwachtingen of vereisten ten aanzien van vrouwen strenger zijn. De term ‘glass ceiling’ wordt vaak geassocieerd met de moeizame doorgroei van vrouwen naar de allerhoogste kaders in een bedrijf of organisatie, de zogenaamde senior-posities of executive managers. Cijfers verwijzen, afhankelijk van het land, naar 1 tot 5% vrouwelijke seniorposities of executive managers. In de USA kende het percentage een groei van 2.4% vrouwen anno 1996 naar 5.1% in 1999. Opmerkelijk is dat deze percentages niet corresponderen met de percentages van de top-inkomens van bedrijfsleiders in de USA : 1.9% vrouwen onder de topinkomens in 1996, 3.3% in 1999. Ter vergelijking : in dezelfde periode stagneerde het percentage Australische vrouwelijke ‘executive directors’ op 1.3%. 2 Onderzoek geeft aan dat via wetgevende maatregelen en positieve acties wel meer vrouwen doorgroeien naar middenmanagementsposities, maar dit blijven vaak functies met relatief beperkte autoriteit en dito inkomen. Mede om die reden verlaten een aantal talentrijke vrouwen grote bedrijven en maken de overstap

1

A. Morrison, R. White, E. Van Velsor & The Center of Creative Leadership, Breaking the Glass Ceiling: Can Women reach the Top of America? Reading, MA: Addison-Wesley, 1987. 2 L. Wirth, Breaking through the Glass Ceiling. Women in Management, Geneva: International Labour Office, 2001, p. 38.

 RoSa. Uitgelezen, jaargang 8 nr. 4, Vrouwen naar de top.

2 naar kleinere bedrijven of starten een eigen bedrijf. 3 Het is duidelijk dat stimulansen tot instroom van vrouwen in organisaties en bedrijven de doorstroom van vrouwen naar hogere beleids- en beslissingsniveaus geenszins garandeert. Nochtans is een voldoende doorstroming van vrouwen naar hogere managementsfuncties belangrijk als garantie voor de instroom van een volgende generatie vrouwen. 4 Sinds het kathalysatoreffect van het bewuste boek ‘Breaking the Glass Ceiling : Can Women reach the Top of America ?’ in 1987 is de term ‘glass ceiling’ in diverse onderzoeken overgenomen, met een ruimere betekenis dan de beperkte doorgroeikansen tot topmanangementfuncties in zeer grote bedrijven of organisaties. Niet enkel het bedrijfsleven, maar ook bijvoorbeeld de ambtenarij werd doorgelicht, in een zoektocht naar onzichtbare barrières die de loopbaankansen van vrouwen beperken. Later volgden zowat alle maatschappelijke sectoren : politiek, onderwijs 5 , dienstverlenende organisaties, kerken, 6 … Men kwam tot de vaststelling dat het concept ‘glass ceiling’ ook voor andere echelons dan het ‘executive level’ betekenisvol is als analyse-concept. Vrij snel werd duidelijk dat vrouwen op verschillende niveaus en in verschillende soorten organisaties geconfronteerd worden met een glazen plafond. Bovendien bleek het plafond lager dan men oorspronkelijk dacht : echt niet enkel de top van de organisatie-piramide bleef (of blijft) voor vele vrouwen moeizaam bereikbaar. De notie ‘plafond’ kreeg dan ook uitbreiding met ‘muren’. Deze metafoor geeft aan dat in het loopbaancurriculum van werknemers, bepaalde gebeurtenissen of factoren fungeren als uitsluitingsmechanismen of vertragingsmechanismen voor de uitbouw van een loopbaan. 7 Nemen we het voorbeeld van een mannelijke en vrouwelijke werknemer met gelijke kwalificaties en gelijke opleiding die op hetzelfde ogenblik in een bedrijf starten. Elke afwezigheid wegens zwangerschap en bevalling kan leiden tot een vertraging van de loopbaanmogelijkheden van de vrouwelijke werknemer, terwijl de mannelijke werknemer wél continu aanwezig is in het bedrijf en alle mogelijkheden tot uitbouw van collegiale contacten en netwerken behoudt. Volledigheidshalve dient nog vermeld dat het concept ‘glass ceiling’ niet enkel op vrouwen van toepassing is, maar ook op minderheidsgroepen. Met deze toelichting over het concept ‘glazen plafond’ loop ik echter ver vooruit op de structuur van deze bijdrage. In paragraaf 5 zal ik meer systematisch de oorzaken van dit transparante ‘plafond’, alsook de stimulansen tot doorgroei van vrouwen naar hogere beleidsfuncties analyseren. Het denken over ‘glazen plafond’ kadert in een contextuele benadering van leiderschapsstijlen (par. 3). Aan deze contextuele benadering ging een andere vraagstelling vooraf, met name de vraag of er zo iets bestaat als een eigen ‘vrouwelijke’ leiderschapsstijl. 3

België telt ong. 30% vrouwelijke zelfstandige ondernemers of bedrijfsleiders van kleine ondernemingen. Anno 1900 was dit percentage vrijwel identiek. In de USA werd onderzoek verricht naar de argumenten van vrouwen om een onderneming te verlaten en daarna een eigen onderneming te starten. Zie: D.P.Moore, E. H. Buttner, Women Entrepreneurs. Moving Beyond the Glass Ceiling. Thousand Oaks-London-New Delhi: Sage, 1997. 4 A.E.M. van Vianen, Barrières voor vrouwen bij selectie en doorstroming, in: M.I. Demenint & C.E. Disselen (red.), Vrouwen, leiderschap en management, Utrecht: Lemma, 1992, p. 68. 5 Bij wijze van voorbeeld: de K.U. Leuven telde anno 1999 11% vrouwen onder het ZAP. 7% vrouwelijke gewoon hoogleraren, 9% hoogleraren, 13% hoofddocenten, 23% docenten. K. Malfliet et al., Eerste Gelijke-kansenrapport. Gelijke-Kansenbeleid en Universiteit. Naar een Mainstreambenadering. Leuven: Centrum voor Gelijke Kansenbeleid, 1999, p. 45. 6 Zie voor de Nederlandse situatie het uitstekende rapport: J. Sanders, Vrouw en beleid – belemmeringen en stimulansen voor de doorstroom van vrouwen naar beleidsbepalende functies in de kerkelijke organisatie. Kaski-rapport no. 482, Nijmegen: Kaski, 2001. 7 K. Klenke, Women and Leadership. A Contextual Perspective. New York: Springer Publishing Company, 1996, p. 171-175.


3

2. De vraag naar een eigen ‘vrouwelijke’ leiderschapsstijl Een bepaalde stroming in feministische theorievorming legt sterk accent op de notie ‘verschil’, hetzij om verschillen tussen mannen en vrouwen te benoemen, hetzij om verschillen tussen vrouwen onderling (leeftijd, levensbeschouwelijke overtuiging, sociale klasse, scholingsgraad, seksuele geaardheid) aan te geven. Ook het denken over leidinggeven en managementsstijl ontsnapte niet aan deze invalshoek. Uitgangspunt van het debat was de vraag of mannen en vrouwen er een verschillende leiderschapsstijl op na houden. Onderzoeksresultaten laten geen eenduidig antwoord toe. Ze stimuleren veeleer de discussie tussen enerzijds verdedigers van een maximalistische visie, die het bestaan van een verschillende leiderschapsstijl verdedigen, en verdedigers van een minimalistische interpretatie anderzijds. Zij zijn van mening dat de leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen slechts minimaal verschillen. 8 De gangbare spontane en weinig theoretisch onderbouwde vooronderstellingen in de hedendaagse samenleving lijken veeleer steun te verlenen aan een maximalistische visie, met accent op een eigen vrouwelijke leiderschapsstijl. Denken we aan krantenartikels die spreken over de nood ‘een vrouwelijke kleur’ te geven aan het bedrijfsmanagement of aan uitspraken waarin beweerd wordt dat de 21° eeuw de eeuw wordt van het vrouwelijke. Het is opmerkelijk dat in deze materie een verschillende onderzoeksmethode leidt tot verschillende onderzoeksresultaten. Resultaten op basis van vragenlijsten die men mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden zélf laat invullen ondersteunen een minimalistische interpretatie. Observatieonderzoek en diepte-interviews neigen meer naar een maximalistische visie. 9 Schriftelijke vragenlijsten, waarin mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden in hogere beleidsfuncties gevraagd worden hun persoonlijke leiderschapsstijl te beschrijven, leiden in diverse landen tot eenzelfde besluit. Mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden percipiëren hun leiderschapsstijl in sterke mate gelijklopend en beschrijven deze op basis van dezelfde kenmerken en karakteristieken. Verdedigers van een maximalistische interpretatie, waarin zoals reeds aangegeven geloof wordt gehecht aan een verschillende leiderschapsstijl, verklaren het feit dat schriftelijke vragenlijsten in eenzelfde leiderschapsprofiel resulteren, op basis van assimilatieprocessen. Vrouwen die hooggeplaatste leidinggevende functies in diverse geledingen van het maatschappelijke leven of het bedrijfsleven hebben bereikt, danken hun positie aan een vergaande aanpassing aan de daar heersende waarden en normen. Een ander verklaringsmodel verwijst naar de specifieke persoonlijkheidskenmerken van vrouwen in hooggeplaatste leidinggevende functies : zij zouden vanuit zichzelf meer dan andere vrouwen over stereotiep met mannelijkheid verbonden kwaliteiten beschikken. Geen wonder dus dat de vragenlijsten geen verschil aangeven tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden, zo luidt de commentaar van de ‘non-believers’.

8

E.C. Lehman, Gender and Work. The Case of the Clergy, New York: State University of New York Press, 1993, p. 3-6. Voor een overzicht van de discussie, met bibliografische referenties, zie. o.a. B. Parker & E.A. Fagenson, An Introductory Overview of Women in Corporate Management, in: M.J. Davidson & R.J. Burke (ed.), Women in Management. Current Research Issues, London, 1994, p. 1128; M. Ferrario, Women as Managerial Leaders, in M.J. Davidson & R.J. Burke (ed.), op. cit, p. 110125. 9 K. Klenke, op. cit., p. 135-163; M.I. Demenint & C.E. Disselen, Vrouwen, leiderschap en management: het doorbreken van vicieuze cirkels, in Id. (red.), op. cit., p. 124-129.


4

Onderzoek op basis van een andere onderzoeksmethode besluit dat er wél verschillen zijn. Als men de feitelijke leiderschapsstijl onderzoekt op basis van kwalitatieve interviews of via een observatiemethode, waarin nauwkeurig het handelen en de tijdsinvesteringen op het werk worden gevolgd, typeert men vrouwelijk leiderschap als volgt 1 0 : vrouwen in leidinggevende functies wensen helderheid over de waarden en de visie die ze verdedigen. Ze willen medewerkers positief aanmoedigen, feedback geven en zichtbaar maken. Empowering is hier een centrale term. Vrouwen in leidinggevende functies besteden veel tijd aan luisteren en communicatie. Hun attitude wordt gekenmerkt door een nietdefensieve opstelling en grote zorg voor de collectiviteit. Bovendien willen ze degelijk voorbereid en met grote dossierkennis op vergaderingen verschijnen. Vaak is dit alles ook de beeldvorming die mensen vandaag spontaan, los van wetenschappelijk onderzoek, associëren met een vrouwelijke stijl van leidinggeven. De positie van vrouwelijke leidinggevenden temidden van medewerkers en ondergeschikten wordt voorgesteld als het middelpunt van een webstructuur. 1 1 Niet een hiërarchisch geordend top-downschema geeft hun positie weer, maar een interrelationele structuur, opgebouwd rond een sterk centrum waar de leidinggevende zich bevindt. Vanuit dit centrum, het ‘web’, vertrekken lijnen van communicatie en verbondenheid naar de diverse geledingen van de organisatie. Autoriteit wordt vanuit deze structuur geduid : « Authority comes from connection to the people around, rather than distance from those below. » 1 2 3. Groeiende aandacht voor de context van leidinggeven Toch is het raadzaam niet in de val te trappen van de vraagstelling naar een zogenaamd ‘eigen’ vrouwelijke leiderschapsstijl. Het risico van essentialisme is daarbij reëel : dergelijk onderzoek kan verglijden naar fixatie op wat anders is, of naar discussies over de ‘natuurlijke’ aanleg van vrouwen om op een bepaalde wijze leiding te geven. Meer recent onderzoek verruimde de aandacht van de persoon van de leidinggevende naar de context van leidinggeven. Hoe beïnvloedt deze context op positieve of negatieve wijze het leidinggeven? Deze context -beïnvloeding kan ruim of enger geïnterpreteerd worden. Een ruime interpretatie verwijst naar het culturele klimaat dat sinds enkele jaren, ook in het bedrijfsleven of organisaties, bovenvermelde kenmerken van ‘vrouwelijk leidinggeven’ sterker dan voorheen lijkt te waarderen. Communicatie, luisterbereidheid, zorg voor de collectiviteit, niet-hiërarchisch werken, aandacht voor de combinatie gezin-arbeid, groeien uit tot sleutelconcepten van een hedendaagse leiderschapsstijl. Zelfs dermate dat men slogans hanteert als : de volgende decennia zijn de decennia van vrouwen. Het verhaal over de uitgesproken positieve appreciatie van zogenaamd ‘vrouwelijke’ waarden op het macrovlak van de samenleving klinkt al iets genuanceerder als men kijkt naar een specifieke organisatie- of bedrijfscultuur. Liever dan te schrijven in termen van zogenaamd ‘vrouwelijke’ waarden’, hanteer ik de omschrijving ‘met vrouwelijkheid geassocieerde waarden’. Deze notie raakt de kern van genderanalyses. Genderanalyses verwijzen immers naar de cultureel toegeschreven invulling van wat mensen spontaan met mannelijkheid en vrouwelijkheid associëren. Het betreft geïdealiseerde toeschrijvingen van gedragingen, kwaliteiten en houdingen van vrouwen en mannen die via 10

H.S.Astin, C. Leland, Women of Influence, Women of Vision. A Cross-generational Study of Leaders and Social Change, San Francisco-Oxford: Jossey-Bass, 1991; S. Helgesen, The Female Advantage. Women’s Ways of Leadership, New York-London-Toronto-Sydney: Doubleday, 1990. 11 S. Helgesen, op.cit., p. 41-60. 12 S. Helgesen, op. cit., p. 55.


5

socialisatieprocessen geïnternaliseerd worden. In de Engelse taal kan men het onderscheid tussen biologische sekse en cultureel toegeschreven gender helder aangeven door onderscheiden termen te gebruiken : male/female verwijst naar biologische sekse, masculine/feminine naar cultureel toegeschreven gender. Theoretisch zou men dit in de Nederlandse taal kunnen vertalen als mannelijk/vrouwelijk ter aanduiding van biologische sekse en mannelijkheid/vrouwelijkheid voor cultureel toegeschreven gender, maar mannelijkheid/vrouwelijkheid klinkt wel erg stroef. Het betreft hier evenwel een zeer fundamenteel onderscheid: anders dan biologische sekse verwijst cultureel toegeschreven gender naar dynamische processen. Gendertoeschrijvingen zijn met andere woorden vatbaar voor verandering. 1 3 Laten we de draad terug opnemen van het bedrijfsof organisatieniveau. Het Nederlandse ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gaf in 1999 opdracht tot een studie die organisatieculturen vergelijkt.1 4 Vanuit eenzelfde centrale vraagstelling ‘Hoe belemmert een organisatiecultuur de doorstroming van vrouwen naar hogere managementsfuncties’ ? werden respectievelijk een landelijke organisatie in de dienstverlenende sector, een rijksoverheidsorganisatie, een organisatie inzake medische dienstverlening, een grote internationale organisatie in de procesindustrie, alsook een organisatie uit het bank- en verzekeringswezen doorgelicht Zowel de mannelijke als vrouwelijke topmanagers uit deze organisaties gaven in het onderzoek te kennen dat zij zogenaamd feminiene kwaliteiten (collegialiteit, ontplooiing, positieve feedback, harmonie tussen gezin en arbeid) belangrijker achten dan masculiene kwaliteiten (competitie, prestatie, zin voor initiatief, materiële beloning, hiërarchie). Dezelfde groep respondenten werd ook gevraagd aan te geven wat volgens hen wenselijke eigenschappen zijn van topmanagers. Beide groepen, mannen én vrouwen, gaven vooral met mannelijkheid geassocieerde stereotypen aan als wenselijke eigenschappen voor topmanagers, zoals ondernemingszin of ambitie. Emoties die persoonlijke zwakheid of onzekerheid verraden, werden sterk afgewezen. Toch geeft het Nederlandse onderzoek aan dat ook mannelijke managers een zogenaamd vrouwelijke leiderschapsstijl weten te waarderen als belangrijk voor het degelijk functioneren van een bedrijf of organisatie. Relationele competentie, communicatiekracht, zelfs ‘emotionele intelligentie’, worden pijlers van goed beleid in Human Resource Management. De auteurs besluiten dat er wel degelijk een verschil is tussen wat ‘beleden’ wordt in de formele organisatiecultuur, zoals waarden en normen verwoord in ‘mission statements’, etc., en een meer impliciete organisatiecultuur die men op het spoor komt door bijvoorbeeld te peilen naar de beeldvorming van de ideale leidinggevende. 1 5 Volgend voorbeeld kan deze stellingname concretiseren: steeds meer mensen zijn ervan overtuigd dat een goede balans tussen privéleven en beroepsarbeid nodig is. Maar met een verwachting van managerswerkweken die ver boven 40-uren uitstijgen, blijft die harmonieuze combinatie een verre wensdroom. 4. Tokenism : over stereotypering en minderheidsposities 13

Zie voor dit debat bv. V. Draulans, Wetenschapsbeoefening: genderblind of genderbewust? In: Onze Alma Mater 55 (2001) 3, 279-305, vooral p. 282-292; Id., Maken vrouwen de kerk anders? Gender en religieus leiderschap. In: Tijdschrift voor Geestelijk Leven 57 (2001) 6, p. 608-611. 14 Volgende kenmerken en functies worden aan een organisatiecultuur toegekend: “cultuur wordt gedeeld door de leden van een organisatie, cultuur zorgt voor samenhang binnen de organisatie, cultuur zorgt ervoor dat mensen zich ‘thuis voelen’ binnen de organisatie, cultuur zorgt voor identificatie met de doelen van de organisatie, cultuur zorgt voor de selectie van nieuwe leden in een organisatie, cultuur opereert deels onbewust.” A. H. Fisher, P.M. Rodriguez Mosquera, K. Rojahn, Masculiniteit met een feminien gezicht. Onderzoek naar de rol van organisatiecultuur in de trage doorstroming van vrouwen naar managementsfuncties, Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Wrkgelegenheid, 2000, p. 2. 15 A. H. Fisher, P.M. Rodriguez Mosquera, K. Rojahn, op. cit., p. 88-90.


6

Het is dus nodig om de specifieke organisatiestructuur, de groepssamenstelling en de werkzaamheden van elk bedrijf of elke organisatie afzonderlijk te analyseren om grenzen, mogelijkheden en moeilijkheden van vrouwen in leidinggevende posities in kaart te brengen. Naast het ‘glazen plafond’-fenomeen, verdient een tweede gegeven bijzondere aandacht, met name het ‘tokenism’, verbonden met de samenstelling van groepen. Het maakt verschil uit of mensen leiding geven aan een uniforme groep, waarbij alle groepsleden dezelfde persoonskenmerken hebben, zoals dezelfde sekse of etnie, dan wel aan een gedifferentieerd samengestelde groep. In groepen waar meer dan 65% van de leden gelijke persoonskenmerken heeft, ontwikkelt zich een dominante stijl en omgangsvorm, waarbinnen mensen van minderheidsgroepen dienen te functioneren. De meerderheidsgroep is de groep die definities en standaarden bepaalt. De leden van minderheidsgroepen worden er aanzien als symboolfiguren, die de hele minderheidsgroep representeren. Hun individuele persoonlijkheidskenmerken worden er veel minder opgemerkt. Vele vrouwen in leidinggevende functies arbeiden in een dergelijke situatie. Met andere woorden : in de ogen van hun mannelijke medewerkers, collegae of ondergeschikten representeren vele vrouwelijke leidinggevenden op symbolische wijze ‘de groep’ vrouwen. Rosabeth Moss Kanter beschreef dit proces in 1977 in haar studie ‘Men and Women of the Corporation’ 1 6 en benoemde de leidinggevenden in dergelijke minderheidsposities als ‘tokens’, of mensen met een ‘solo-status’. Wie als token functioneert in een bedrijf of organisatie, stoot op enkele bijzondere karakteristieken. Vooreerst is er het aspect ‘visuele zichtbaarheid’, wat tezelfdertijd prestatiedruk met zich mee brengt. De enige vrouw in een mannelijk gezelschap valt op, eenvoudig al door haar fysieke verschijning of door het anders klinken van haar stem. Maar daarmee staan ook haar inzet en wijze van participatie in vergelijking tot de mannelijke collegae sterker in de kijker. De dominante groep kijkt naar een token vanuit een sterke stereotypering, waarbij kenmerken die aan de minderheidsgroep als geheel worden toegeschreven, ook toegeschreven en herkend worden in het handelen van het éne groepslid. Samen met de stereotypering van de minderheidsgroep of het individu start een contrastwerking : het eigen identiteitsbewustzijn van de dominante groep, met de daarbij behorende toegeschreven kenmerken en karakteristieken, versterkt. Tevens worden de verschillen tussen de tokens en de dominante groep overdreven Hoe kleiner de minderheidsgroep, hoe sterker het isolement en de genderstereotypering. Het sociaal isolement dat volgt uit deze solo-status leidt er toe dat tokens moeilijker aanvaard en vertrouwd worden door de andere groepsleden De druk op tokens tot assimilatie en confirmatie aan de waarden, normen en verwachtingspatronen van de (mannelijke) meerderheid is dan ook bijzonder groot. Soms leidt tokenism tot uitsluiting uit groepsactiviteiten of informele netwerken. Tokenism is niet zomaar een gegeven dat vanuit de meerderheidsgroep naar de minderheid doorgespeeld wordt. Het gaat om een soms subtiel spel van wederzijdse interactie, waarbij de inschikkelijkheid ten aanzien van rolverwachtingen van de meerderheidsgroep cruciaal is. « Visibility, contrast, and assimilation are each associated with particular forces and dynamics that, in turn, generate typical token responses. (…) Visibility tends to create performance pressures on the token. Contrast leads to heightening of dominant culture boundaries, including isolation of the token. And assimilation results in the token "s role encapsulation. » 1 7 Hierbij lopen vrouwen het risicio in de val te trappen van dergelijke stereotype verwachtingen. Sommigen nemen bijvoorbeeld 16 17

R.M. Kanter, Men and Women of the Corporation, New York: Basic Books, 1977. R.M. Kanter, op. cit., ed. 1993, p. 211-212.


7

een moederrol op zich en ontpoppen zic h als ’emotioneel expert’, het luisterend oor voor collegae die hun privé-problemen willen bespreken. Anderen spelen de verleidster en scheppen hierdoor competitie of naijver onder de mannelijke collegae. Nog een mogelijke rol is die van het troetelkind, van wie men vooral humor verwacht en die soms zelfs de status van mascotte verwerft. Op het hoogste beleidsniveau, het executive level, lokt dan weer de val van ‘Iron Maiden’, schrijft Kanter. 1 8 5. Nogmaals : het glazen plafond In een Nederlands onderzoek, gepubliceerd in 1999, 1 9 werd de dikte van het glazen plafond voor een aantal bedrijfstakken berekend, op basis van een speciaal daartoe ontwikkelde formule. De verhouding tussen het aantal vrouwen in zogenaamde ‘groeifuncties’, waarmee alle hogere en wetenschappelijke beroepen bedoeld worden, en het daadwerkelijke aantal vrouwen in hogere managementsfuncties2 0 werd geanalyseerd. Deze berekeningswijze, die als nadeel heeft dat ze moeilijk toepasbaar is voor organisaties met kleinere aantallen werknemers, leidt tot volgend resultaat: % vrouwen hoger management bouwnijverheid industrie onderwijs openbaar bestuur vervoer & communicatie cultuur & dienstverlening gezondheids-/welzijnszorg zakelijke dienstverlening handel

dikte glazen plafond 0 = min, 100 = max

0 0 13 16 11 30 48 20 15

100 100 74 43 42 24 22 20 18

Wat zijn de bouwstenen van het glazen plafond ? Soms worden vooroordelen van mannelijke collegae ten aanzien van leidinggevende capaciteiten van vrouwen als hoofdoorzaak aangegeven. Deze vooroordelen kunnen inhoudelijk erg heterogeen van aard zijn. Sommige vooroordelen verwijzen naar aan vrouwen toegeschreven stereotype kenmerken, zoals emotionaliteit of geringe stressbestendigheid. Andere redeneren vanuit de arbeidsmarktpositie van vrouwen en menen dat vrouwen sneller van job wisselen of de arbeidsmarkt zullen verlaten als er geen economische noodzaak tot vrouwelijke beroepsarbeid is. Elke investering ter uitbreiding van professionele competentie van vrouwelijke werknemers is, vanuit deze logica, een risico-investering, want men is ervan overtuigd dat vrouwen gemakkelijker dan mannen het bedrijf of de organisatie zullen verlaten. Een derde reeks vooroordelen redeneert vanuit de specifieke jobverwachtingen ten aanzien van een manager of leidinggevende : vrouwen zouden minder bereid zijn tot reizen, noch mannelijke, noch vrouwelijke werknemers zouden voor een

18

R.M. Kanter, op. cit., ed. 1993, p. 233-236. C. de Olde & E. Slinkman, Het glazen plafond. Een inventarisatie van cijfers, literatuur en onderzoek met betrekking tot de doorstroom van vrouwen naar de top. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 1999, p. 30; J. Sanders, op. cit., p. 37. Voor enkele cijfers met betrekking tot Vlaanderen, zie: M. Van Haegendoren & E. Valgaeren, Inleiding Vrouwen in Management, in: M. Van Haegendoren, Vrouw en management, Diepenbeek: Sein, 1998, p. 7-31. 20 Voor dit laatste gold als criterium oa. leidinggevend zijn aan ten minste tien ondergeschikten. 19


8 vrouwelijke baas willen werken. 2 1 Andere bouwstenen van het glazen plafond zijn : traditionele arbeidsvormen, met een accent op voltijdse arbeid, het isolement van vrouwen temidden van vooral mannelijke collegae, een tekort aan vrouwelijke rolmodellen, de uitsluiting van vrouwen uit de (vriendschappelijke) netwerken van mannelijke collegae, minder opleidings- en trainingskansen in arbeidsverband, door mannelijke collegae als bedreigend worden ervaren, volgehouden verwijzingen naar cultuurverschillen tussen een mannelijke en vrouwelijke stijl van denken en handelen, de zelfperceptie van vrouwen en hun gebrek aan geloof in hun persoonlijke capaciteiten, de kwetsbaarheid van vrouwen in tijden van economische recessie.2 2 Sommige recente onderzoeken leggen een ander accent : mannelijke collegae hebben veeleer moeite met de wijze waarop hun vrouwelijke collegae, ook in leidinggevende functies, blijven zoeken naar een haalbare combinatie tussen carrière en gezin en zodoende de verwachting van permanente beschikbaarheid onder druk zetten.2 3 Het is duidelijk dat het glazen plafond opgebouwd is uit een complex van factoren, die elkaar wederzijds versterken en beïnvloeden. De vele verklaringen die mensen bieden voor de moeizame doorstroom van vrouwen naar hogere managementsfuncties, kan men grosso modo in drie categorieën indelen.2 4 Vooreerst zijn er mensen die het allemaal gewoon ‘een kwestie van tijd’ vinden : omdat de actieve aanwezigheid van vrouwen in het publieke leven en op de arbeidsmarkt een relatief recent gegeven is, vergt het enige tijd vooraleer vrouwen echt kunnen doorgroeien tot de hoogste niveaus. Maar deze redenering vertoont een tekort, want ze lijkt te vergeten dat ook in sectoren met een traditioneel sterke vrouwelijke tewerkstelling, zoals bijvoorbeeld de onderwijs-, gezondheids- of welzijnssector, met een behoorlijk percentage vrouwen in groeifuncties, de doorstroming naar het hoger management toch niet naar verhouding verloopt. Andere argumenten leggen de verklaring bij de keuzes die vrouwen zelf maken : vrouwen zouden voor zichzelf de weg naar de hoogste geledingen onmogelijk maken door zelfselectie en zelfuitsluiting. Vrouwen wensen een meer harmonieuze verhouding tussen beroepsarbeid en privé-leven en plaatsen vraagtekens bij de verwachting van permanente beschikbaarheid voor een organisatie of bedrijf. Hierbij kan een kanttekening worden geplaatst : vaak wordt een harmonieuze combinatie tussen werk en privé-leven meteen in verband gebracht met zorg voor de eigen kinderen, maar wordt de mogelijkheid van mantelzorg voor hulpbehoevende ouderen vergeten. Echter, ook managers of leidinggevenden zonder kinderen kunnen geconfronteerd worden met de vraag zorgtaken voor de eigen ouders op te nemen. Verder bemoeilijken vrouwen de doorstroom naar leidinggevende functies door hun voorkeur voor deeltijdwerk, door hun kritische houding ten aanzien van specifieke organistieculturen. Vrouwen zouden, zo luidt deze argumentatielijn, zoeken naar organisatieculturen waarin ze zich goed voelen en spontaan minder solliciteren naar hogere functies in organisaties en bedrijven met een zogenaamd ‘masculiene’ cultuur (aan de top). Tenslotte springen ook vrouwen uit een zogenaamd ‘dual careerpartnerschap’ behoedzaam met hun loopbaanplanning om, omdat ze sterker dan 21

Voor een volledig overzicht, zie: L. Wirth, op. cit., p. 103. Zij verwijst naar Public Personnel Management 28 (1999) 1, p. 88 als bron. 22 M.L. Flanders, Breakthrough. The Career Woman’s Guide to Shattering the Glass Ceiling, London, 1994, p. 1-14. 23 K. Rojahn, Gender in the Context of Leadership, Amsterdam: Universiteit Amsterdam, 1996, p. 111112, 121-122. 24 C. de Olde & E. Slinkman, op. cit., p. 34-36; J. Sanders, op. cit., p. 38-43.


9

hun partner de druk van het ‘dual career-partnerschap’ ervaren. Een derde reeks argumenten situeert de oorzaken van het glazen plafond bij de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en de ongelijke kansen die vrouwen daarbinnen krijgen. Structurele elementen, zoals procedures van besluitvorming en aanwerving, staan vaak beschreven en zijn bijgevolg vrij eenvoudig in kaart te brengen. Maar dan nog kunnen verholen elementen meespelen. Een Amerikaans experiment toonde bijvoorbeeld hetvolgende aan : als vrouwen minder dan een vierde van een groep sollicitanten uitmaken, worden ze negatiever beoordeeld dan als de sollicitantengroep voor ten minste een derde uit vrouwen bestaat.2 5 De cultuur van een organisatie is veel moeilijker in beeld te brengen of te verwoorden. Welke, vaak ongeschreven regels en omgangsvormen bepalen de bedrijfscultuur ? Welke waarden worden hoog in het vaandel gedragen en worden deze waarden impliciet of expliciet verbonden met masculiniteit of met vrouwelijkheid ? Welke verwachtingen koestert men ten aanzien van mensen die handelen met autoriteit ? Hierbij dient opgemerkt dat deze elementen elkaar onderling beïnvloeden. Zelfselectie, het vooraf beslissen niet beroepsactief te zijn in bepaalde sectoren omwille van de daar heersende mannelijke bedrijfscultuur, vergroot de overlevingskansen van deze sterk masculiene organisatiecultuur. Opmerkelijk hierbij is dat vrouwen meer dan mannen accent leggen op elementen van organisatiestructuur en –cultuur als verklaring van geringere doorstromingskansen, terwijl mannen meer wijzen op zelfselectie bij vrouwen. Men kan een meer evenwichtige doorstroming van vrouwen naar hogere beleidsfuncties bepleiten op basis van diverse argumenten.2 6 Vooreerst is er uiteraard het rechtvaardigheidsbeginsel : op basis van ethische argumenten is kansengelijkheid vereist. Een tweede reeks argumenten redeneert vanuit de schaarste op de arbeidsmarkt : in tijden van demografische vergrijzing en relatief lage werkloosheid is het niet verstandig slechts een deel van het potentiëel aan hoger opgeleide werknemers kansen te bieden. Dit argument danst wel op een wankele evenwichtsbalk : het is niet moeilijk om op basis van deze gedachtegang de stap te zetten naar de optie dat men conjunctureel gebonden beroep zal doen op vrouwen. Met andere woorden : de gedachte aan ‘vrouwen als arbeidsreserve enkel in tijden van schaarste’ is niet ver af. Een derde argumentatielijn denkt vanuit de dynamiek van een complexe, snel veranderende samenleving, die van organisaties en bedrijven verwacht dat ze deze dynamiek volgen en weerspiegelen in hun werking. In een samenleving die zegt zogenaamd vrouwelijke waarden belangrijk te vinden, verwacht men dat deze actuele tendensen geen dode letter blijven in bedrijfsculturen en organisaties. Met andere woorden : de diversiteit van een samenleving wil men weerspiegeld zien in dynamische organisaties die diversiteit ruimte geven. Ten slotte kan men ook op basis van noties over effectief leiderschap pleiten voor een meer evenwichtige doorstroming van vrouwen naar hogere beleidsfuncties. Onderzoek heeft immers aangetoond dat effectief leiderschap zowel stereotiep met mannelijkheid verbonden kwaliteiten (bv. ambitie, doorzettingsvermogen, zakelijke besluitvaardigheid) als stereotiep met vrouwelijkheid verbonden kwaliteiten (bv. communicatiekracht, aandacht voor de individuele werknemers, positieve feedback) behoeft. Effectief leiderschap weet een diversiteit aan communicatieen managementsvaardigheden te combineren: democratisch handelen, mét beslissingskracht, consensusstreven mét directief handelen indien nodig, etc. Het pleidooi voor diversiteit in leiderschapsstijlen heeft dus niet enkel een extern maatschappelijk argument, maar ook een sterk bedrijfsof organisatie-intern 25

V. Valian, Why So Slow? The Advancement of Women, Cambridge-London, MIT Press, 1998, p. 140-142. 26 J. Sanders, op. cit., p. 48-51.


10

argument, met name de diversiteit onder de werknemers zelf. 6. Strategieën tot verandering Welke strategieën kunnen verandering bespoedigen ? Het is belangrijk een helder analytisch onderscheid te maken tussen drie onderling verbonden doch ook te onderscheiden dimensies, met name 1) de procentuele verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke medewerkers in een organisatie of bedrijf, 2) de bedrijfscultuur en 3) een inhoudelijke genderanalyse.2 7 Dit laatste betekent dat, waar mogelijk, inhoudelijke activiteiten van een organisatie of productieve activiteiten van een bedrijf doorgelicht worden vanuit een genderperspectief. Uiteraard kan een dergelijke analyse vele vormen aannemen, afhankelijk van de specifieke bedrijfsof organisatieactiviteiten. Ik wil me beperken tot enkele voorbeelden als illustratie, omdat deze derde, inhoudelijke component eigenlijk buiten de doelstelling van dit artikel valt. Bedrijven die electrische toestellen produceren, kunnen nagaan of de vormgeving van de toestellen sterk wijzigt, afhankelijk van het gegeven of de producent een mannelijke dan wel vrouwelijke verbruiker verwacht. Zowel de toestellen als de handleiding van verwachte vrouwelijke gebruikers (electrische keukenapparaten bv.) blijken vaak erg vereenvoudigd in vergelijking tot toestellen en handleidingen van toestellen waarbij de producent een mannelijke gebruiker voor ogen heeft. Wat is de impliciete vooronderstelling achter dit onderscheid ? De farmaceutische industrie kan nagaan of testgroepen voor medicatie representatief zijn samengesteld en een verantwoorde verhouding mannelijke en vrouwelijke testpersonen omvat. Een ander inhoudelijk aandachtspunt is nagaan of voldoende middelen worden geïnvesteerd in onderzoek naar ziekten die vooral vrouwen treffen, of naar de vrouwelijke ‘variant’ van bepaalde ziektebeelden. Een inhoudelijke genderanalyse op het domein van onderwijs impliceert aandacht voor de genderdimensie in doelstellingen en eindtermen, alsook voor de genderdimensie in de aangeboden cursusinhouden. In feite is dit artikel ook een illustratie van een dergelijke inhoudsanalyse, omdat aspecten van leidinggeven specifiek vanuit een genderperspectief worden toegelicht. Keren we terug naar de focus van dit artikel, met name de feitelijke aantallen en de bedrijfscultuur. De ideeën van Rosabeth Moss Kanter over de moeilijke positie van ‘tokens’ onderlijnt het belang van het ‘oude’ strijdpunt van de feministische beweging : voldoende representatie als minimale voorwaarde tot verandering. Tokens zijn, vanuit hun precaire positie, amper in staat iets fundamenteels te wijzigen aan een bepaalde bedrijfsof organisatiecultuur. Ze worden integendeel, zoals beschreven, veeleer onder druk gezet zich te conformeren of bepaalde rollen te spelen. Pas als minderheidsgroepen (vrouwen, etnische minderheden, …) op procentueel voldoende wijze aanwezig zijn op alle echelons van een organisatie of bedrijf, kan een als masculien ervaren bedrijfsof organisatiecultuur op fundamentele en duurzame wijze wijzigen naar een organisatie- of bedrijfscultuur die ruimte biedt aan diversiteit. De één-derdenorm, die bijvoorbeeld nu in de politieke wereld gehanteerd wordt als streefdoel bij de samenstelling van kieslijsten, is een minimumnorm. Verantwoordelijken van bedrijven en organisaties dienen zich ook expliciet te bezinnen over de door hen wenselijk geachte strategieën tot doorstroming naar alle echelons. Een eerste mogelijkheid is formeel te werken binnen het kader van wettelijke mogelijkheden en voorschriften inzake gelijkheid. Het mag duidelijk zijn dat dit een ‘minimun minimorum’ is, dat in de praktijk onvoldoende is om doorstroming van diverse groepen naar alle niveaus van beleid te garanderen. 27

Onderscheid geïnspireerd door L. Schiebinger, Has Feminism changed Science? Cambridge-London: Harvard University Press, 1999.


11

Opteert men voor een positieve actie-beleid ten aanzien van minderheidsgroepen, dan redeneert men vanuit een deficit-model en wil men de achterstand van bepaalde groepen werknemers wegwerken, met behoud van de bestaande bedrijfsof organisatiecultuur. Kiest men voor een mainstreambenadering, dan impliceert dit de bereidheid om het gehele functioneren van een organisatie kritisch te analyseren, in een zoektocht naar zichtbare en onzichtbare factoren die de doorstroom van bepaalde groepen medewerkers tot alle beleidsniveaus belemmeren. 2 8 Bij een optie voor mainstreaming, dient er voor gewaakt dat uiteindelijk de zorg voor een gelijke-kansen-beleid niet ‘weg-gemainstreamd’ wordt, doordat verwacht wordt dat dit eenieders zorg is, maar in de praktijk niemand nog het thema expliciet op de agenda brengt. In Nederland wordt dit aandachtspunt treffend verwoord onder de slogan : ‘Mainstreaming : verdwijnbeleid of niet ?’Het aanstellen van zogenaamde ‘mainstreamcoördinatoren’, die een blijvend aandachtspunt maken van een gelijke kansenbeleid in de bedrijfsof organisatie-eenheid waar zij werken, kan hier een zeer werkzaam instrument zijn. Tezelfdertijd dienen ‘mainstream-coördinatoren’ alert te zijn dat men ‘het gelijke kansenbeleid’ niet op hen afschuift, net zoals ‘een genderanalyse’ vaak synoniem wordt voor ‘een vrouwenzaak’. Gender is een relationeel concept : verschuivingen in de perceptie van met mannelijkheid verbonden associaties blijven niet zonder gevolgen voor de perceptie van met vrouwelijkheid verbonden associaties. Wijzigingen in een bepaalde bedrijfscultuur hebben met andere woorden repercussies voor eenieder. Een bedrijfscultuur in beeld brengen is geen eenvoudige opdracht, omdat zowel zic htbare als onzichtbare, expliciete als impliciete elementen een bedrijfscultuur beïnvloeden. Recent werden verschillende instrumenten ontwikkeld als hulp om de diverse elementen van een bedrijfscultuur vanuit een genderdimensie te analyseren. Hierbij kan systematisch onderscheid gemaakt worden tussen het formele beleid van een organisatie of bedrijf, een positieve actiebeleid (bv. streefcijfers instellen én controleren of de streefcijfers gerealiseerd worden), personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden (bv. voldoende instroom van hogeropgeleide vrouwen garanderen, systematische analyse van exitgesprekken met werknemers die het bedrijf of de organisatie verlaten om het waarom van hun weggaan in beeld te krijgen), managementsstijlen (bv. ideeën over permanente beschikbaarheid of arbeidscultuur bespreekbaar stellen), loopbaanplanning (bv. er op toezien dat vrouwen voldoende kansen krijgen tot bijscholing en trajectplanning), coaching en netwerkondersteuning van vrouwen in hogere functies.2 9 Zin voor inventiviteit en creativiteit werpt hier zeker vrucht af. Een vrouwelijke bedrijfsleider vertelde bijvoorbeeld dat ze met een headhuntersbureau formeel had afgesproken dat steeds minstens twee dossiers worden voorgedragen : één van een mannelijke en één van een vrouwelijke kandidaat. Steeds meer aandacht gaat ook uit naar mentor- en trainingsprogramma’s ter ondersteuning van de loopbaanontwikkeling van vrouwen. Annie Hondeghem en Sarah Nelen werkten bijzonder handzame checklists uit voor wie de diverse aspecten van een bedrijfsof organisatiecultuur vanuit een gelijkekansenbeleid wil analyseren. 3 0 Zij maken daarbij een helder onderscheid tussen elementen van wetgeving, elementen van 28

Zie bv. S. Nelen, A. Hondeghem, Equality oriented Personnel Policy in the Public Sector, Amsterdam-Berlin-Oxford-Tokyo-Washington DC: IOS-Press, 2000, p. 12-19. 29 J. Sanders, op. cit., p. 52-53. Zie ook: K. Seynaeve & A. Forrier, Vrouwen en Management, in: M. Van Haegendoren, op. cit., p. 91-111. 30 S. Nelen & A. Hondeghem, op. cit., p. 20-32. Op 4 december 2001 werd in Utrecht een studiedag georganiseerd waarop ‘Digma’ werd voorgesteld: de ‘Database of instruments for gendermainstreaming’. Digma is te raadplegen via www.amazone.be. Zie ook www.e-quality.nl


12

positieve actie en elementen van een mainstreambenadering. Ik beperk me tot enkele voorbeelden uit hun checklists als illustratie. -Werden in statuten, mission statements of een managementscode formele verwijzingen naar het belang van gendergelijkheid opgenomen ? -Is er voldoende kennis aanwezig over de specifieke gelijkekansen-wetgeving ? -Zijn mannelijke en vrouwelijke medewerkers voldoende geïnformeerd over hun rechten en welke ondersteuning is er voor medewerkers mochten die hun rechten willen juridisch willen verdedigen ? -Maakt een genderperspectief systematisch deel uit van de implementatie en evaluatie van het bestaande personeelsbeleid ? -Worden realistische streefcijfers uitgewerkt en zo ja, worden dan procedures bepaald om deze streefcijfers te realiseren en te controleren? -Worden taakbeschrijvingen en competentieprofielen gecontroleerd op genderneutraliteit ? -Zijn selectiecommissies op evenwichtige wijze samengesteld ? Zijn leden van selectiecommissies zich bewust dat stereotiepen hun beeldvorming over kandidaten (kunnen) beïnvloeden ? -Laten de arbeidsvoorwaarden een vlotte combinatie van arbeid en zorgtaken toe ? -Zijn evaluaties van het personeel genderneutraal ? -Wordt de regel ‘gelijk loon voor gelijk werk’ in de praktijk gerealiseerd ? -Is het duidelijk wie in het bedrijf of de organisatie verantwoordelijk/aanspreekbaar is voor deze thematiek ? -Is de aandacht van een bedrijf of organisatie voor gelijke kansen ook zichtbaar voor de buitenwereld ? -… Elk van deze vragen kan dieper worden uitgewerkt, alsook geconcretiseerd zodat de concrete implementatie naar de dagelijkse realiteit van bedrijven of organisaties mogelijk is. Graag verwijs ik ter zake naar de beschikbare implementatie-instrumenten. Deze zeer concrete ‘vertaalslag’ naar onmiddellijke bruikbaarheid van theorievorming voor de praktijk valt immers buiten de doelstelling van dit artikel. Bij wijze van slotbeschouwing… Dit hele verhaal over ‘gender en leiderschap’ is impliciet én expliciet een verhaal over waardenopties en waardenpreferenties. Als de samenleving vandaag bepaalde met vrouwelijkheid geassocieerde kwaliteiten als communicatiekracht, aandacht voor relationaliteit, etc., aandacht voor een harmonieuze combinatie tussen privé-leven en beroepsarbeid, hoog in het vaandel draagt, dan vertolkt ze daarmee bepaalde waardenopties. Leidinggeven is steeds leidinggeven in een bepaalde context, waarbij de waardenopties van de leidinggevende en de waardenopties van mensen uit de omgeving waarbinnen het leidinggeven gebeurt, in een samenspel (of in een spel van tegen-spelers) op elkaar betrokken zijn. Vanuit die optiek sluit dit artikel aan bij een analyse over ‘gender en personalisme’. Ik ben er van overtuigd dat men de optie voor een volwaardige doorstroom van vrouwen of minderheidsgroepen tot alle echelons van een bedrijf of organisatie uiteindelijk enkel op basis van ethische gronden (rechtvaardigheidsbeginsel) kan funderen. Een poging om deze optie te argumenteren op basis van leiderschapsstijl-eigen karakteristieken zal op lange termijn vastlopen in haar eigen dynamiek. Als thans zogenaamd met vrouwelijkheid geassocieerde kenmerken van leidinggeven steeds sterker gewaardeerd worden als noodzakelijke elementen van een degelijke, gezagvolle leiderschapsstijl, dan kan men verwachten dat deze kenmerken vrij snel het label ‘met vrouwelijkheid


13

geassocieerde’ zullen verliezen. Ook mannelijke leidinggevenden zullen steeds sterker aandacht besteden aan communicatiekracht, horizontaliteit, feedback, etc. Het is daarbij niet ondenkbaar dat op langere termijn vrouwen opnieuw het slachtoffer zullen worden van een samenlevingscultuur die predenteert zogenaamd ‘vrouwelijke waarden’ hoog in het vaandel te dragen. Want, als ook mannen in hun leiderschapsstijl zogenaamd vrouwelijke waarden of houdingen integreren, waarom is dan zoveel zorg voor een doorstromingsbeleid nog nodig ? Of vergt diversiteit in leiderschapsstijlen toch noodzakelijkerwijze diversiteit onder de leidinggevenden, zélfs als één individu deze diversiteit in het eigen leidinggeven gestalte geeft? Met andere woorden : enkel een argumentatie op ethische en fundamentele gronden biedt een humaan toekomstperspectief, terwijl een argumentatie op basis van genderstereotiepe leiderschapsstijlen riskeert vast te lopen in een cultuur van ‘masculiniteit met een femininien gezicht’. 3 1

Dit artikel werd met toestemming overgenomen uit Ethische Perspectieven 11 (2001) 225-246. [email protected], [email protected]

31

Geïnspireerd door de titel van A.H. Fischer, P.M. Rodriguez Mosquera, K. Rojahn.


GLAZEN PLAFOND : REALITEIT OF MYTHE? Een genderanalyse van leidinggeven. Veerle Draulans. TFT-Universiteit van Tilburg genderstudies K.U

Recommend Documents