GGz Centraal. Bestuursverslag dichtbij & deskundig

GGz Centraal Bestuursverslag 2014

dichtbij & deskundig

Inhoudsopgave 1. 2.

Voorwoord ...................................................................................................................... 4 Algemeen ....................................................................................................................... 5 2.1 De doelstelling van de instelling .............................................................................. 5 2.2 Kernactiviteiten........................................................................................................ 6 2.3 Kerncijfers ............................................................................................................... 7 2.4 De interne organisatiestructuur ............................................................................... 8 2.5 De juridische structuur............................................................................................10 2.6 Normen voor goed bestuur .....................................................................................11 3. Speerpunten GGz Centraal ...........................................................................................12 3.1 Zorg .......................................................................................................................12 3.1.1 FACT ..............................................................................................................12 3.1.2 HOZ ................................................................................................................12 3.1.3 E-health...........................................................................................................13 3.2 Vastgoed ................................................................................................................14 3.3 Kwaliteit..................................................................................................................14 3.3.1 Routine Outcome Monitoring ...........................................................................14 3.3.2 Kwaliteitsrapportages ......................................................................................15 3.3.3 Moreel beraad .................................................................................................15 3.4 Nieuw zorg informatie systeem: User .....................................................................16 4. Overige beleidsdoelstellingen ........................................................................................17 4.1 Naastbetrokkenenbeleid .........................................................................................17 4.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ............................................................17 4.3 Kwaliteit en Veiligheid ............................................................................................17 4.3.1 HKZ-audit ........................................................................................................17 4.3.2 Incidentmeldingen ...........................................................................................18 4.3.3 High & intensive care ......................................................................................20 4.3.4 Veiliger werken, veilige zorg en verbeteren .....................................................20 4.3.5 Verbeterregister ..............................................................................................21 4.4 Personeelsbeleid ....................................................................................................21 4.4.1 Medewerkerstevredenheidsonderzoek ............................................................21 4.4.2 Boventalligheid en mobiliteit ............................................................................21 4.4.3 Interne klachten en bezwaren .........................................................................22 4.4.4 Medewerkervertrouwenspersonen ..................................................................22 4.4.5 Een dag meelopen met de raad van bestuur ...................................................22 4.4.6 Beleid bezoldiging bestuurders en raad van toezicht .......................................23 4.4.7 Verzuim ...........................................................................................................23 4.5 ICT beleid...............................................................................................................24 4.6 Communicatiebeleid ...............................................................................................24 4.7 Afhandeling klachten ..............................................................................................25 4.7.1 Overzicht klachten in 2014 ..............................................................................26 4.7.2 Aanbevelingen van de klachtencommissie ......................................................26 4.7.3 Informatie over de klachtencommissie aan patiënten/cliënten .........................26 4.8 Medezeggenschap .................................................................................................27 4.8.1 Cliëntenraad ....................................................................................................27 4.8.2 Ondernemingsraad .........................................................................................28 5. Overige informatie .........................................................................................................30 5.1 Marketing en distributie ..........................................................................................30 bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

2

5.2 Fondsenwerving .....................................................................................................30 5.3 Eigen Talent Centraal.............................................................................................30 5.4 Herordening zorgactiviteiten AZmn, Riagg, GGz Centraal ......................................31 5.5 Transitie basis-ggz naar Indigo ..............................................................................31 6. Financiën ......................................................................................................................33 6.1 Ontwikkelingen .......................................................................................................33 6.1.1 Resultaatontwikkeling......................................................................................33 6.1.2 Zelfonderzoek cGGZ 2013 en Plan van Aanpak..............................................33 6.1.3 Hervormingen & Bezuinigingen .......................................................................34 6.1.4 Liquiditeitspositie en rol financiers ...................................................................34 6.1.5 Analyse van het resultaat ................................................................................35 6.2 De behaalde omzet ................................................................................................35 6.3 De toestand op balansdatum..................................................................................35 6.4 De voornaamste risico’s en onzekerheden .............................................................36 6.5 Toekomstige ontwikkelingen ..................................................................................37 6.5.1 Fusie Riagg Amersfoort e.o. ............................................................................37 6.5.2 WMO...............................................................................................................37 6.5.3 Transitie Jeugd GGz .......................................................................................37 7. Onderzoek en ontwikkeling ...........................................................................................38 7.1 Opleidingen ............................................................................................................38 7.1.1 A-opleiding; opleiding tot psychiater ................................................................38 7.1.2 P-opleiding; opleiding tot GZ-psycholoog, psychotherapeut en klinisch psycholoog ....................................................................................................................38 7.1.3 Opleiding tot Verpleegkundig Specialist ..........................................................38 7.1.4 Praktijkopleiding en stagebureau ....................................................................39 7.2 Wetenschappelijk Onderzoek .................................................................................39 7.3 Bij- & nascholing ....................................................................................................39 7.4 Innovatie ................................................................................................................39 7.5 Wetenschappelijke bibliotheek ...............................................................................40 8. Verslag Raad van Bestuur.............................................................................................41 8.1 Samenstelling en portefeuilleverdeling ...................................................................41 8.2 Afscheid bestuurder dr. J.N. Schreuder ..................................................................41 8.3 Start bestuurder drs. A.C. van Esterik ....................................................................41 8.4 Portefeuilleverdeling ...............................................................................................41 8.5 Informatievoorziening .............................................................................................42 8.6 Nevenfuncties raad van bestuur .............................................................................43 9. Verslag van de raad van toezicht ..................................................................................44 9.1 Samenstelling raad van toezicht eind december 2014............................................44 9.2 Rooster van aftreden raad van toezicht ..................................................................45 9.3 Evaluatie ................................................................................................................46 9.4 Honorering .............................................................................................................47 9.5 Werkzaamheden in het verslagjaar ........................................................................47 9.6 Overleg met de externe accountant........................................................................47 9.7 Vergaderingen raad van toezicht in vogelvlucht .....................................................48 9.8 Kennismaking met het primaire proces...................................................................49 9.9 Deskundigheidsbevordering raad van toezicht .......................................................49 9.10 Commissies raad van toezicht ................................................................................49 10. Toekomst ......................................................................................................................52 10.1 Algemeen ...............................................................................................................52 10.2 Zorg .......................................................................................................................52 10.3 Financiële verwachtingen .......................................................................................52 10.4 Onderzoek en ontwikkeling ....................................................................................53 bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

3

1. Voorwoord Hierbij bieden wij u het bestuursverslag 2014 van de Stichting GGz Centraal aan. Dit jaar was een belangrijk jaar voor GGz Centraal, waarin de transformatie van de zorg verder gestalte kreeg, een nieuw EPD/ZIS werd ingevoerd en er bovendien fors bezuinigd moest worden. De bezuinigingen leidden tot een substantiële krimp van het personeel. Dit trok uiteraard een zware wissel op de organisatie. Mensen moesten afscheid nemen of in een ander team gaan werken. Tegelijk gingen de veranderingen in de zorg door met meer nadruk op ambulante behandeling, uitbreiding van FACT teams en verminderen van de klinische zorg. We zijn er trots op dat ondanks deze complexe situatie de externe auditor bij de kwaliteitsaudit aan het eind van het jaar ons een groot compliment gaf voor het hoge kwaliteitsbewustzijn in de organisatie. Onze professionals gaan voor de best mogelijke kwaliteit van zorg! De inspanningen in het achterliggende jaar hebben geleid tot een substantiële verbetering van de financiële situatie van GGz Centraal. We sluiten 2014 af met een positief resultaat en hebben ook voldoende voorzieningen kunnen treffen om ingeschatte toekomstige risico’s op te kunnen vangen. Ook de liquiditeitspositie is sterk verbeterd. Dit alles sterkt ons in het vertrouwen dat we een financieel gezonde organisatie zijn en ook in staat zijn om de verdergaande transitie vorm te geven. In het laatste kwartaal werd het meerjarenbeleidsplan 2015-2018 vastgesteld. Hierin laat GGz Centraal zien hoe zij anticipeert op de veranderingen van de zorg in de toekomst, waar steeds meer de vraag van de cliënt leidend wordt. Bij toenemende complexiteit van de zorgvraag in de specialistische ggz is goede afstemming van zorg met andere zorgaanbieders essentieel. Op het gebied van ons vastgoed hebben we 2014 gebruikt om onze beste gebouwen maximaal te gebruiken. Tegelijkertijd zijn we een traject gestart om een strategische vastgoedvisie te ontwikkelen en hebben wij inmiddels de eerste stappen gezet om externe partijen te interesseren voor mogelijke ontwikkelingen op onze terreinen. In dit proces trekken we nauw op met de betreffende gemeenten en de toezichthoudende organen. Voorop staat dat onze zorgvisie leidend is voor ons strategisch vastgoed. GGz Centraal zal ook in de komende jaren het focus houden op goede zorg, dichtbij en deskundig! Het bestuursverslag 2014 en de jaarrekening 2014 zijn vastgesteld door de raad van bestuur op 19 november 2015 en goedgekeurd door de raad van toezicht 24 november 2015.

Dr. T.J. Heeren voorzitter raad van bestuur

Drs. A.C. van Esterik lid raad van bestuur

S.J. Vegter, MBA voorzitter raad van toezicht

bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

4

2. Algemeen 2.1 De doelstelling van de instelling GGz Centraal heeft ten doel het (doen) verlenen en bevorderen van geestelijke gezondheidszorg, het verzorgen van opleidingen en het verrichten van activiteiten die verband houden met re-integratie. Voorts doet de stichting al hetgeen wat met een en ander rechtstreeks of zijdelings verband houdt of daartoe bevorderlijk kan zijn, alles in de ruimste zin van het woord. GGz Centraal helpt mensen met psychische problemen opdat zij de regie over hun eigen leven kunnen houden. GGz Centraal biedt daartoe diagnostiek, behandeling, begeleiding, preventie en voorlichting aan mensen met psychische, psychiatrische en/of psychosociale problematiek. Naast direct cliëntgericht aanbod verzorgt GGz Centraal ook consultatie aan samenwerkingspartners en verwijzers. 1

Geïnspireerd door Thornicroft & Tansella (2009) beschouwt GGz Centraal het als haar maatschappelijke verantwoordelijkheid in de regio’s waarin zij een grote zorgaanbieder is het voortouw te nemen bij het verbeteren van de kwaliteit van zorg in de (zorg)keten. Om te voorkomen dat mensen met psychische problemen tussen wal en schip vallen werken wij intensief samen met huisartsen, algemene ziekenhuizen, ambulante zorgaanbieders, forensische psychiatrie, verslavingszorg, RIBW-instellingen en bureaus Jeugdzorg.

Enkele samenwerkingsrelaties van GGz Centraal

Het streven van GGz Centraal is de zorg zo dicht mogelijk bij onze cliënten aan te bieden. Deskundige zorg: dichtbij en toegankelijk die aansluit bij de zorg van de huisarts en zo goed mogelijk is afgestemd op de vragen van onze cliënten. Goede zorg bevordert autonomie, is effectief en efficiënt. GGz Centraal streeft ernaar dat mensen voor GGz Centraal kiezen vanwege de professionele, kwalitatief hoogwaardige zorgverlening en voor de service en bejegening. Deskundig & dichtbij. Belangrijk principe is continuïteit van zorg. Met iedere patiënt wordt een zorgplan op maat afgesproken waarbij iedere patiënt een behandelaar als vast aanspreekpunt heeft, ongeacht of hij ambulante, deeltijd of klinische zorg ontvangt. Afhankelijk van de zorgvraag kan het zorgaanbod binnen het behandelprogramma in omvang variëren. Door goed te luisteren naar de behoeften van onze cliënten en te kijken naar de ontwikkelingen in het vakgebied en in de maatschappij krijgen wij signalen en ideeën voor het verder verbeteren en/of ontwikkelen van nieuwe zorgvormen.

1

Thornicroft, G. & Tansella, M. (2009). Better Mental Health Care. Cambridge Medicine. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

5

2.2 Kernactiviteiten GGz Centraal biedt specialistische klinische en niet-klinische GGZ voor volwassenen en kinderen/ jeugdigen en tevens beschermd wonen en verslavingszorg vanuit verschillende locaties in de provincies Utrecht, Noord-Holland, Gelderland en Flevoland. Vanuit de BV Indigo Centraal wordt basis generalistische ggz geboden aan mensen van alle leeftijden. GGz Centraal rekent de gemeenten Amerongen, Almere, Amersfoort, Baarn, Barneveld, Blaricum, Bunschoten-Spakenburg, Bussum, Dronten, Eemnes, Elburg, Emmeloord, Ermelo, Harderwijk, Hattem, Heerde, Hilversum, Huizen, Laren, Leersum, Lelystad, Leusden, Maarn, Muiden, Naarden, Nijkerk, Nunspeet, Oldebroek, Putten, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel, Soest, Urk Veenendaal, Weesp, Wijdemeren, Woudenberg en Zeewolde tot haar verzorgingsgebied.

GGz Centraal heeft haar visie 2011 - 2014 als volgt geconcretiseerd: 1. wij bieden onze hulpverlening aan in regionaal ingebedde specialistische geestelijke gezondheidszorg en in bovenregionale expertisecentra. Indigo Centraal biedt basis generalistische ggz in het gehele werkgebied 2. wij bevorderen de eigen kracht en stimuleren de mogelijkheden van cliënten (empowerment) en willen dit als leidraad opnemen in de zorgprogramma’s c.q. behandelplannen 3. wij bieden een aangename, betrokken en veilige omgeving waar de cliënt zich op zijn gemak voelt 4. wij staan iedereen direct te woord en elke vraag wordt adequaat beantwoord 5. wij zijn een actieve partner voor het realiseren van geestelijke gezondheidszorg op cliënt, regionaal en landelijk niveau 6. wij zijn een innovatieve kennisorganisatie die professionele behandeling, begeleiding biedt en professionals opleidt 7. wij zijn voor alle medewerkers een uitdagende, betrouwbare werkgever en bieden een veilige werkomgeving 8. wij spelen een proactieve rol in de maatschappelijke ontwikkeling van de geestelijke gezondheidszorg 9. wij willen een grotere efficiency bereiken door schaalvergroting De besturingsfilosofie doet recht aan de centrale positie van de cliënt en de sterke regionale inbedding van de zorg. Centraal staan het delen van kennis, het continue streven naar verbetering en innovatie en het verbinden van de collectieve ambitie met de persoonlijke competenties van onze medewerker.


6

2.3 Kerncijfers Personele bezetting

2012

2013

2014

aantal personeelsleden in loondienst 31-12-2014 waarvan vrouw waarvan man aantal Fte in loondienst op 31-12-2014

3479 2554 925 2444

2990 2191 799 2363

2864 1550 702 2252

Patiënten/cliënten, capaciteit, productie GGz Centraal Totaal aantal patiënten/cliënten waaraan ggz wordt verleend Aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling op 31-12 van verslagjaar

Aantallen 2012

2013

2014

19.560

17.642

14.566

Capaciteit Het aantal bedden/plaatsen dat beschikbaar is voor dagelijkse planning van opnames, verblijf of voor dagbehandeling.

2

1.763 Productie (ZvW)

Aantal in verslagjaar geopende DBC's (ontleend aan het instellingsinformatiesysteem, niet uit DIS)

28.323

27.316

24.141

Aantal in verslagjaar gesloten DBC's (betreft aantal gesloten dbc’s in het betreffende jaar ongeacht het openingsjaar, ontleend aan het instellingsinformatiesysteem, niet uit DIS)

31.190

27.775

28.343

325.104

324.729

300.909

Aantal deeltijdbehandelingen in verslagjaar

0

0

0

Aantal ambulante contacten in verslagjaar

30.532

12.997

9.038

Aantal geleverde dagdelen dagactiviteiten in verslagjaar

6.331

6.499

6.832

Productie (AWBZ) Aantal dagen met verblijfszorg inclusief kleinschalig wonen en BOPZ in verslagjaar

2

Vanaf 2013 zijn capaciteitsgegevens ZvW +AWBZ niet meer te rapporteren. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

7

2.4 De interne organisatiestructuur

GGz Centraal wordt bestuurd volgens het raad van bestuur/raad van toezicht model. De raad van toezicht is het toezichthoudende orgaan van de stichting en houdt conform de statuten en reglementen toezicht op de wijze waarop de raad van bestuur de organisatie bestuurt. De principes van de Zorgbrede Governancecode zijn in de statuten en in het reglement raad van toezicht vastgelegd. De raad van bestuur is statutair en integraal eindverantwoordelijk voor de bestuurstaken. Elk lid van de raad van bestuur stuurt rechtstreeks een deel van het management aan. Hiervoor is een portefeuilleverdeling gemaakt. Ook portefeuilles zoals onder andere de kwaliteit van zorg en veiligheid zijn onder de verantwoordelijkheid van een bestuurslid gebracht. Eind december 2014 bestond het bestuur van de Stichting GGz Centraal uit een tweehoofdig collegiaal bestuur onder voorzitterschap van dr. T.J. Heeren. GGz Centraal heeft de zorg georganiseerd in vijf resultaatverantwoordelijke zorgeenheden (RVZe). Vier hiervan kennen een geografische grondslag. De vijfde is doelgroep georiënteerd en omvat de kinderen jeugdpsychiatrie. De interne organisatie van een RVZe is doelgroep georiënteerd en georganiseerd rondom behandelprogramma’s. GGz Centraal heeft met Innova een eigen instituut voor opleiden, wetenschappelijk onderzoek en innovatie. Wij vinden dat leren in de praktijk onlosmakelijk verbonden is met het opleiden en vormen van professionals. De praktijk stelt voortdurend nieuwe vragen aan de organisatie. Daarom bevordert GGz Centraal via Innova leren, onderzoek en innovatie en faciliteert zij de aansluiting van praktijk op theorie. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

8

De RVZe’s worden ondersteund door vijf vakcentra: 1. informatievoorziening 2. ICT 3. mens & organisatie 4. financiën & administratie 5. facilitair bedrijf & vastgoed De vakcentra hebben, elk op hun specifieke terrein, een beleidsvoorbereidende en een uitvoerende taak en zijn dienstbaar aan de organisatie. GGz Centraal heeft een college geneesheer-directeuren BOPZ. De raad van bestuur heeft drie geneesheer-directeuren aangesteld: • Adger Hondius; voorzitter: Veluwe & Veluwe-Vallei, incl. K&J en Flevoland, incl. K&J • Fred Karman: Oostelijk Utrecht, incl. K&J • Sjoerd Henselmans: Gooi & Vechtstreek De directe taken van het college houden verband met voor de patiënt ingrijpende beslissingen: voortzetten dwangbehandeling, beëindigen IBS of rechterlijke machtiging, ontslag of ongeoorloofde afwezigheid, opname, overplaatsing enz. Onder indirecte taken valt onder andere de uitvoering van de Wbopz-administratie. Medezeggenschap cliënten De centrale cliëntenraad is een onafhankelijk en zelfstandig orgaan van cliënten die gebruik maken van het zorgaanbod van GGz Centraal. Het doel van de centrale cliëntenraad is, binnen het kader van 3 de doelstellingen van GGz Centraal, het behartigen van gemeenschappelijke belangen van cliënten van de Stichting GGz Centraal. Conform de Wet Medezeggenschap Cliënten in de Zorg (WMCZ) brengt de cliëntenraad gevraagd en ongevraagd advies uit aan de raad van bestuur. De centrale cliëntenraad bevordert - in samenwerking met de vijf RVZe-cliëntenraden - naar vermogen de participatie en medezeggenschap alsmede de belangenbehartiging van cliënten, zodat cliënten zoveel mogelijk worden betrokken bij de gang van zaken in de eigen leef-, behandelen begeleidingsomgeving, op de verschillende locaties en niveaus binnen GGz Centraal. Medezeggenschap medewerkers De structuur van de medezeggenschap bestaat uit een ondernemingsraad en zes ondernemingsraadscommissies: vijf voor de resultaat verantwoordelijke zorgeenheden en een voor de centrale diensten. Hiernaast heeft de OR een aantal vaste commissies voor centrale onderwerpen. De OR behandelt alle onderwerpen die de gehele organisatie betreffen, onderwerpen die het werkgebied van de ondernemingsraadscommissies overstijgen en onderwerpen die de ondernemer naar zich heeft toegetrokken. De ondernemingsraadscommissies behandelen voor de ondernemingsraad de aangelegenheden betreffende het organisatieonderdeel. Familie en naastbetrokkenen zijn een waardevolle gesprekspartner voor het management. De raden behartigen de collectieve belangen van familieleden en naastbetrokkenen. GGz Centraal streeft naar een familieraad per zorgeenheid. Eind 2014 kende GGz Centraal drie familieraden: Zon & Schild, Veluwe & Veluwe Vallei en Flevoland. De familieraad Gooi & Vechtstreek is in oprichting. Familievertrouwenspersoon (FVP) De familievertrouwenspersoon is sinds september 2011 gedetacheerd bij de Landelijke Stichting voor Familievertrouwenspersonen. De inhoudelijke begeleiding gebeurt door de stichting. Organisatorisch is de familievertrouwenspersoon ondergebracht bij het vakcentrum Mens & Organisatie van GGz Centraal. De FVP verleent een bijdrage aan verbetering van de communicatie in de triade hulpverlener, cliënt en naastbetrokkene. Zij probeert met een onpartijdige opstelling en zo onafhankelijk mogelijk een 3

Onder cliënten worden verstaan cliënten, patiënten en bewoners bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

9

intermediair te zijn tussen hulpverleners en naastbetrokkenen. Ook hulpverleners kunnen een beroep op de FVP doen voor advies of bemiddeling uiteraard met instemming van de naastbetrokkenen. In tweede instantie biedt de FVP persoonlijke ondersteuning aan naastbetrokkenen door te luisteren, te coachen, te adviseren, te informeren, te verwijzen en in voorkomende situaties psycho-educatie te bieden. De FVP heeft dus ook oog voor de vaak overbelaste mantelzorger en onderzoekt welke ondersteuning geboden en gewenst is. In derde instantie kan zij ongevraagd en gevraagd het management adviseren op grond van signalen. Patiëntenvertrouwenspersoon (PVP) Als cliënten vragen of klachten hebben waar ze met hun behandelaar niet uitkomen kunnen ze terecht bij de patiëntenvertrouwenspersoon (PVP). De PVP weet welke rechten en plichten cliënten in de geestelijke gezondheidszorg hebben. De PVP kan cliënten helpen bij alle klachten die gerelateerd zijn aan de ggz-instelling waar zij in behandeling zijn. Daarbij behartigt de PVP de belangen van de cliënt en doet niets zonder hun toestemming. Bovendien is de PVP onafhankelijk en dus niet in dienst van GGz Centraal maar van de Landelijke Stichting PVP.

2.5 De juridische structuur GGz Centraal • juridische structuur: Stichting • kernactiviteiten: klinische en niet-klinische specialistische ggz voor kinderen/jeugdigen, volwassenen en ouderen • governance: raad van bestuur – raad van toezicht model. Indigo Centraal • juridische structuur: Besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid – akte van oprichting 5 februari 2014 • aandeelhouder: GGz Centraal (100%) • kernactiviteiten: basis ggz voor kinderen/jeugdigen, volwassenen en ouderen • governance: De vennootschap wordt bestuurd door een bestuur dat bestaat uit één bestuurslid. De dagelijkse leiding is overgedragen aan de directie van de BV. Met uitzondering van het besluit tot vaststelling van de jaarrekening behoeven alle besluiten van de algemene vergadering de voorafgaande goedkeuring van de raad van toezicht van GGz Centraal. Om de strategische doelstellingen van GGz Centraal op het gebied van geestelijke gezondheidszorg te verwezenlijken, te weten het organiseren van ketenzorg die complementair is aan de zorg welke GGz Centraal biedt, neemt GGz Centraal deel aan de volgende bedrijfscombinaties: Symfora Meander Centrum voor Psychiatrie • juridische structuur: Vennootschap onder firma, vastgelegd in een vennootschapsovereenkomst d.d. 26 mei 2011 en in een Addendum d.d. 17 juli 2014 • vennoten: Stichting GGz Centraal en Stichting Meander Medisch Centrum • kernactiviteiten: Klinische (< 1 jaar) en niet-klinische geïntegreerde psychiatrische zorg voor somatiek en psyche • governance: De VOF wordt bestuurd door de Vergadering van Vennoten, bestaand uit twee leden, een lid raad van bestuur vanuit Meander en een lid raad van bestuur vanuit GGz Centraal. De dagelijkse leiding is overgedragen aan een, tweehoofdig, management die belast is met de strategische aansturing van het SymforaMeander. Het management stelt onder andere de exploitatiebegroting en – rekening, het jaarplan en formatieplaatsenplan op. Tevens voert het management de onderhandelingen met de zorgverzekeraars uit. Amethist Verslavingszorg Flevoland • juridische structuur: Maatschap vastgelegd in een overeenkomst d.d. 1 augustus 2012 • vennoten: GGz Centraal en Tactus Verslavingszorg • kernactiviteiten: geïntegreerde verslavingszorg bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

10

•

governance: De maatschap wordt bestuurd door de Vennotenraad, die gevormd wordt door partijen gezamenlijk. De strategische en zorginhoudelijke beleidsontwikkeling en de vaststelling van de beleidsmatige kaders voor het management is overgedragen aan de directieraad. De dagelijkse en operationele leiding van de maatschap berust bij het management van Amethist. De raden van toezicht van iedere partijen wijzen uit de raad van bestuur van de eigen partij één vertegenwoordiger aan om namens die partij aan de beraadslagingen en besluitvorming deel te nemen. Partijen wijzen in onderling overleg een voorzitter aan.

Regionaal Centrum voor Kinder- en Jeugdpsychiatrie (Gooi & Vechtstreek) • juridische structuur: Maatschap vastgelegd in een maatschapsovereenkomst d.d. 12 februari 2003 die gewijzigd is op 11 juni 2009 • vennoten: GGz Centraal en Stichting De Bascule • kernactiviteiten: geestelijke gezondheidszorg voor kinderen en jeugdigen waarin semiklinische en ambulante functies in een optimale samenhang worden aangeboden • governance: Door middel van de maatschapvergadering besturen de maten gezamenlijk de maatschap. Slechts aan de maten gezamenlijk komt vertegenwoordigingsbevoegdheid toe. Iedere maat wijst op het niveau van de directie één natuurlijk persoon aan die de betreffende maat met betrekking tot de maatschap aangelegenheden vertegenwoordigt, alsmede een plaatsvervanger op het niveau van de Raad van Bestuur. De maatschap kan aan één of meer maten een volmacht verlenen om, binnen de grenzen van deze volmacht, de maatschap te vertegenwoordigen. De belangrijkste risico’s die samenhangen met deze deelnemingen hebben betrekking op de toenemende complexiteit van de financiering, bekostiging en verantwoording van de zorg als gevolg van de transities. Het aantal verschillende contractpartijen met hun eigen specifieke inkoopvoorwaarden neemt hierdoor toe. Om deze risico’s en onzekerheden beheersbaar te houden worden de deelnemingen in hun bedrijfsvoering ondersteund vanuit de moederorganisaties en is er een – zoals hiervoor beschreven – adequaat systeem van intern toezicht georganiseerd. De deelnemingen kennen een volwassen planning & controlcyclus en performance-management systeem.

2.6 Normen voor goed bestuur Governance laat zich niet alleen in regels vangen. Het komt tot uitdrukking in het doen en laten van personen. Governance principes krijgen pas betekenis als bestuurders en toezichthouders zich herkennen in de bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid van hun zorgorganisatie en zij zich hierop laten aanspreken. Vanuit die gedachte richt de code zich op de kwaliteit van het bestuur, de kwaliteit van het toezicht daarop, de interactie tussen raad van bestuur en raad van toezicht en tenslotte op het op gepaste wijze betrekken van belanghebbenden bij het beleid van de zorgorganisatie. GGz Centraal hanteerde ook in 2014 de normen met betrekking tot goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording, zoals die zijn vastgelegd in de Zorgbrede Governancecode. Dit betekent dat wij ons houden aan deze bepalingen en dat wij, waar wij dit niet doen, dit gemotiveerd uitleggen (“pas toe of leg uit-beginsel”). Deze normen zijn verankerd in de statuten en in de reglementen raad van toezicht en raad van bestuur. Conform artikel 6.2 van het Uitvoeringsbesluit heeft GGz Centraal in haar statuten vastgelegd dat de centrale cliëntenraad de belangen van de patiënten of cliënten van de zorginstelling vertegenwoordigt en heeft zij aan de centrale cliëntenraad het recht van enquête toegekend als bedoeld in titel 8 afdeling 2 van Boek 2 BW. GGz Centraal heeft een klokkenluidersregeling opgesteld. Deze regeling helpt werknemers en anderen die in contractuele relatie tot de zorgorganisatie staan, vermoedens van onregelmatigheden respectievelijk misstanden binnen de organisatie te melden zonder daardoor geschaad te worden in hun rechtspositie. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

11

3. Speerpunten GGz Centraal 3.1 Zorg 3.1.1 FACT FACT staat voor functie assertive community treatment. FACT is een effectieve manier om mensen met langdurige psychiatrische problemen buiten de muren van een ggz-instelling (transmuraal) te behandelen. Een multidisciplinair team werkt intensief met de cliënt en andere belangrijke personen uit zijn of haar omgeving samen. Wat doet FACT? Het voornaamste doel van FACT is om cliënten zo dicht mogelijk in hun eigen leefomgeving met continuïteit te begeleiden, behandelen en ondersteunen. De behandeling en begeleiding sluiten aan op het gewone leven van de cliënt. Een FACT-team richt zich daarom niet alleen op het verminderen van de psychische klachten, maar ook onderwerpen als wonen, werken, sociale relaties en vrijetijdsbesteding. FACT-teams zoeken daarbij actief contact met familie, de buurt en andere instanties (zoals woningcoöperaties, de wijkagent, de huisarts). Meerdere teamleden kunnen tegelijk of afwisselend actief betrokken zijn bij de directe hulpverlening. Werkwijze In een FACT-team werken verschillende hulpverleners nauw met elkaar samen: psychiater/arts, psycholoog, maatschappelijk werker, (sociaal-) psychiatrisch verpleegkundigen, verslavingsdeskundigen, casemanagers en ervaringsdeskundigen, arbeidsconsulenten en woonbegeleiders. Alle kennis is in huis om de complexe problemen het hoofd te bieden. Iedere cliënt heeft zijn eigen casemanager. Cliënten die in een stabiele fase verkeren hebben vooral contact met hem/haar, maar soms ook met bijvoorbeeld de arbeidsdeskundige. De eigen casemanager komt met regelmaat op huisbezoek. Wanneer het niet goed gaat met de cliënt, bijvoorbeeld door een crisis of signalen van terugkerende psychose, dan wordt de intensiteit van de behandeling ‘opgeschaald’. De eigen casemanager kan dan een beroep doen op het hele team; ook andere teamleden doen dan huisbezoek. Het team overlegt dagelijks of de zorg voldoende is: is de behandeling goed, is de veiligheid gewaarborgd, is de familie voldoende betrokken? Deze extra intensieve zorg duurt zo lang als nodig is; vaak lukt het daardoor om opname in een kliniek te voorkomen. Wanneer de crisis geweken is en de cliënt zich weer stabiel voelt, schakelen we terug naar de meer individuele begeleiding door de eigen casemanager. Met dit systeem kunnen we dus op heel persoonlijke manier schakelen tussen minder en meer intensieve zorg. Fact-teams In GGz Centraal zijn FACT-teams actief in de regio’s • Oostelijk Utrecht • Veluwe & Veluwe Vallei • Flevoland • Gooi en Vechtstreek

3.1.2 HOZ Herstel Ondersteunende Zorg is alle zorg die erop gericht is om het persoonlijk herstelproces van iemand te bevorderen. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

12

Herstel Ondersteunende Zorg (HOZ) en het inzetten van ervaringsdeskundigheid zijn belangrijke speerpunten uit het Meerjarenbeleidsplan GGz Centraal 2011 - 2014. In 2014 heeft de raad van bestuur heeft de commissie HOZ benoemd. De commissie HOZ heeft de volgende taakstelling: • het ondersteunen bij een concernbrede implementatie van HOZ • opzetten van een netwerk van ervaringsdeskundigen en een kennisnetwerk in samenwerking met Innova; en het monitoren van de voortgang van het kennisnetwerk • opstellen en invulling geven aan een jaarplan met meetbare doelstellingen • erop toezien dat de doelstellingen HOZ als toetsbare doelstellingen in het managementcontract worden vastgelegd. • erop toezien dat er toetsbare kwaliteitscriteria worden geformuleerd voor herstelondersteuning in de behandelprogramma’s • borgen dat in het multidisciplinaire teamoverleg aandacht is voor intervisies over herstel In 2014 is een taak-functie omschrijving gemaakt voor ervaringswerkers schaal 35 en 40. Op basis van de nieuwe taak-functie beschrijving zijn 11 ervaringswerkers aangesteld. Een aantal medewerkers en ervaringswerkers is geschoold in Illness Management and Recovery (IMR). IMR is een herstelgerichte methodiek die patiënten die al langer met psychische symptomen kampen leert om persoonlijke strategieën te ontwikkelen waarmee zij hun psychische klachten kunnen beheersen en hun dagelijks leven kunnen oppakken. De IMR trainingen worden ook gegeven aan de behandelteams en herstelwerkgroepen. In 2015 zullen de trainingen worden uitgebreid. De commissie HOZ gaat voor 2015 toetsbare doelstellingen formuleren om de implementatie van HOZ goed te kunnen monitoren.

3.1.3 E-health GGz Centraal beschouwt e-health (online hulpverlening) als een onmisbaar onderdeel van de behandeling. De kracht van e-health is het grootst als er goede mix is tussen online interventies en face-to-face behandeling. Dit noemen wij een blended behandeling. In 2014 zijn zeven nieuwe behandelprogramma’s ontwikkeld. Binnen ons e-health platform ‘mijn.ggzcentraal’ worden in totaal twintig behandelprogramma’s blended aangeboden. GGz Centraal wil e-health sterk op de kaart zetten omdat de uitgangspunten van online hulpverlening goed aansluiten bij de kernwaarden van GGz Centraal: • dichtbij; de cliënt kan vanaf huis online behandelopdrachten uitvoeren • eigen kracht; de cliënt wordt online gestimuleerd om zelfstandig opdrachten uit te voeren; wat de empowerment vergroot. • betrokken en veilig; in de veilige e-health omgeving vindt frequent contact plaats tussen behandelaar en cliënt. Dit versterkt hun onderlinge band. • deskundig en vernieuwend; e-health is een innovatief product dat extra mogelijkheden biedt voor onze professionele behandelorganisatie Bij de blended behandelprogramma’s zien we de volgende positieve effecten: • de behandeling wordt transparanter • het behandelproces is effectief ingericht • de zorg wordt voor de cliënt toegankelijker • wachtlijsten worden korter • het is eenvoudiger om samen te werken met andere steunsystemen en ketenpartners • de zelfredzaamheid van cliënten is vergroot • het sociale netwerk van de cliënt kan makkelijker worden uitgebreid • cliënten vinden het een groot pluspunt dat ze zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze aan hun behandeling werken bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

13

Om bij de implementatie van e-health de krachten te bundelen heeft GGz Centraal het initiatief genomen om een samenwerkingsverband op te richten met zes andere ggz instellingen: Altrecht, Arkin, Breburg, GGz Drenthe, GGNet en Pro Persona. In dit samenwerkingsverband worden psychoeducatie en behandelopdrachten met elkaar gedeeld, zodat het minder tijd en geld kost om een blended behandelprogramma te ontwikkelen. Er worden congressen en workshops georganiseerd om kennis en ervaring te delen. En er wordt samengewerkt met universiteiten om onderzoek te doen naar het gebruik en de effectiviteit van e-health. In 2014 groeide het aantal gebruikers van e-health gemiddeld met 5% per maand tot 1260 in december. Voor een organisatie brede implementatie is deze groei is te gering. Daarom heeft GGz Centraal meegedaan aan een masterclass van GGZ Nederland en de stichting e-hulp. De inzichten uit de masterclass zijn verwerkt in een strategisch implementatieplan voor de periode 2015-2017.

3.2 Vastgoed In 2014 is een strategie ontwikkeld om ons vastgoed (gebouwen en landgoederen) zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij onze kernwaarden. De verdergaande ambulantisering heeft geleid tot een verandering in de behoefte aan huisvesting en gebouwen. Er is een schuifplan ontwikkeld waarbij op korte termijn onze beste gebouwen optimaal gebruikt worden. Op deze wijze worden tegelijkertijd gebouwen leeggemaakt die niet toekomstbestendig zijn. Hierdoor ontstaat ruimte om delen van onze landgoederen (Zon en Schild en Veldwijk) te herontwikkelen. Dit creëert financiële ruimte om te investeren in noodzakelijke vervanging van gebouwen die wij nodig zullen hebben voor de specialistische en klinische zorg. Passend in onze strategische doelstellingen. In 2014 hebben wij in afstemming relevante partijen (banken, zorgverzekeraars, het Waarborgfonds, College Sanering Zorgvoorzieningen, gemeenten en andere zorgaanbieders) deze vastgoedstrategie verder uitgewerkt. De beide terreinen hebben hun specifieke karakter, daarbij zal bij de ontwikkeling nadrukkelijk rekening gehouden worden. Het geeft ons de ruimte om verschillende kansrijke ontwikkelingen in de nabije toekomst te realiseren en GGz Centraal midden in de maatschappij te positioneren

3.3 Kwaliteit 3.3.1 Routine Outcome Monitoring Routine Outcome Monitoring (ROM) is een methode om het effect van de behandeling inzichtelijk te maken om waar nodig de behandeling aan te passen. In de praktijk wordt ROM toegepast door middel van één of enkele vragenlijsten, die tenminste aan het begin en aan het einde van het behandeltraject wordt afgenomen. De ROM vormt een standaard onderdeel van alle behandelprogramma’s binnen GGz Centraal: • ROM is een onderdeel van het zorgpad / logistiek proces van elk behandelprogramma • de uitkomsten van de ROM worden besproken met de cliënt en het behandelteam 4 • er wordt per dbc minimaal een geldige voor- en nameting gehouden In de onderstaande tabel is het aantal completers zichtbaar ten opzichte van het aantal afgesloten dbc’s. Een completer betekent dat er zowel een geldige voormeting als nameting is afgenomen conform de eisen die zijn gesteld door de Stichting Benchmark GGZ (SBG).

4

dbc staat voor: diagnose behandel combinatie bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

14

Door de overgang naar USER vertoont het verloop van de ROM metingen eind 2013 en begin 2014 een dip. In de loop van 2014 is de stijgende lijn van 2013 weer doorgezet. Het percentage completers van GGz Centraal is in lijn met het landelijk gemiddelde.

DBC’s 17.755

Percentage completer januari t/m december 2014 Voormetingen Nametingen Completers 11.169 8.893 6.471

% Completers 36,5%

Over 2013 bedroeg het percentage completers gemiddeld 22%. In 2014 is dit percentage gestegen naar gemiddeld ruim 36%. Het streven is om de positieve lijn door te zetten zodat GGz Centraal in 2015 de landelijke afspraak (50% completers) behaalt. Daarnaast verschuift de focus van het uitvoeren van metingen naar het toepassen van de ROM binnen de behandeling. Hiertoe neemt GGz Centraal o.a., met het team van Deeltijd Volwassenen Barneveld, sinds november 2014 deel aan het ROM-doorbraakproject gericht op Shared Decision Making. Dit project wordt door Trimbos ondersteund en loopt tot eind 2015.

3.3.2 Kwaliteitsrapportages In de kwartaalrapportages wordt gerapporteerd over een aantal kengetallen van kwaliteit zoals het aantal suïcides en calamiteiten, ROM voor- en nametingen, het aantal en de aard van incidenten, etc. Deze worden besproken met het MT en de RvT. Eind 2014 is in overleg met de raad van toezicht besloten om de aanpak van de kwaliteitsrapportages te veranderen en meer te laten aansluiten bij de beleidsvoornemens op het gebied van kwaliteit. Dit zal in 2015 nader worden uitgewerkt. De voortgang op de doelstellingen van GGz Centraal wordt periodiek aan de hand van indicatoren getoetst in de management contracten. De management contracten vormen de input voor de management review, waarin jaarlijks de werking van het kwaliteit- en veiligheid management systeem getoetst wordt.

3.3.3 Moreel beraad Moreel beraad is een gespreksvorm waarbij aan de hand van een concreet voorbeeld op een methodische manier een morele kwestie of een dilemma uitgediept wordt. Het is de bedoeling om tot


15

een gezamenlijke besluitvorming te komen over de juiste handelwijze of de juiste houding, waarbij recht gedaan wordt aan de verschillende perspectieven en de achterliggende normen en waarden. Acht medewerkers zijn door de Moreel Braadgroep van het VUmc getraind als gespreksleider moreel beraad. Op woensdag 24 september 2014 ontvingen zij hun certificaat. In 2014 heeft 30 keer een moreel beraad plaatsgevonden onder leiding van een getrainde gespreksleider. Om moreel beraad meer bekendheid te geven zijn er twee nieuwsbrieven uitgebracht. Op intranet heeft moreel beraad een eigen pagina gekregen met praktische informatie, achtergrond artikelen, moresprudentie en nieuwsbrieven. In de week van de reflectie was moreel beraad een thema in het openingssymposium. In 2015 zullen er nog twee extra gespreksleiders worden opgeleid.

3.4 Nieuw zorg informatie systeem: User In 2014 heeft de implementatie van het nieuwe zorginformatiesysteem User plaatsgevonden. Het inbedden van zo’n nieuw systeem in al zijn facetten is een ingrijpende operatie die in 2014 is afgerond. In eerste instantie werkte het nieuwe systeem niet vlekkeloos. In een projectstructuur is samen met de leverancier hard gewerkt om de problemen op te lossen. Naast de nodige verbeteringen zijn veel belangrijke wijzigingen in weten regelgeving doorgevoerd. Het systeem is sterk verbeterd, het project is afgerond en heeft de projectorganisatie de werkzaamheden overgedragen aan de staande organisatie, te weten de Zorgadministratie. In 2015 wordt User verder verbeterd. GGz Centraal is lid van de Gebruikersvereniging User en neemt deel aan diverse werkgroepen voor nieuwe functionaliteit zoals zorgpaden. Albert van Esterik zit namens de RvB in de gebruikersvereniging en is daarvan de nieuwe voorzitter. In 2015 zal verder worden gewerkt aan het koppelen van USER aan andere systemen zoals het ehealth platform ‘mijn.ggzcentraal’


16

4. Overige beleidsdoelstellingen 4.1

Naastbetrokkenenbeleid

GGz Centraal gaat in haar naastbetrokkenenbeleid uit van de ‘Modelrichtlijn familie- en naastbetrokkenenbeleid’ (SLKF4, 2009) en het eigen strategisch Meerjarenbeleidsplan 2011-2014. Familieleden, partners, vrienden, of anderen die zich sterk betrokken voelen bij het wel en wee van een patiënt of cliënt, vormen een belangrijk deel van de sociale omgeving van onze patiënten en cliënten. GGz Centraal wil naastbetrokkenen een plaats geven in de triade cliënt, hulpverlener en naastbetrokkenen en dit in haar beleid vastleggen. Van alle afspraken wordt aantekening gemaakt in het elektronisch zorgdossier. Daartoe is een checklist opgenomen. Naastbetrokkenen worden door alle medewerkers van GGz Centraal met een vriendelijke en open houding tegemoet getreden. Naastbetrokkenen worden actief wegwijs gemaakt binnen GGz Centraal en niet-persoonsgebonden informatie wordt actief aan hen verstrekt: • op de website van GGz Centraal is algemene informatie makkelijk toegankelijk voor naasten • er zijn er folders voor naastbetrokkenen beschikbaar op alle locaties Binnen iedere zorgregio is een familieraad actief of in oprichting en heeft GGz Centraal, ter ondersteuning van naastbetrokkenen, een familievertrouwenspersoon in dienst. Deze functionaris is algemeen aanspreekpunt voor naastbetrokkenen. De familieraden zijn regionaal belegd om de belangenbehartiging zo dicht mogelijk bij het primair proces vorm te geven zodat deze zo optimaal mogelijk kan worden ingebed in de triade cliënt, hulpverlener en naastbetrokkenen. Een convenant tussen de regionale familieraad en de directie van de resultaatverantwoordelijke zorgeenheid draagt daaraan bij. Regie en uitvoering van de samenwerkingsovereenkomst vinden plaats onder de verantwoordelijkheid van de RVZe-directie.

4.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Mensen, milieu en bedrijfsvoering staan centraal bij maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het doel is kwaliteit van leven te bereiken in een leefbare omgeving. Duurzame zorg richt zich onder andere op: duurzaam inkopen, energie, afvalscheiding, gebruik van duurzame materialen en hergebruik. Op 10 oktober 2014 is bij GGz Centraal de dag van de duurzaamheid georganiseerd. Op deze dag hebben we op tal van manieren aandacht gevraagd voor duurzaamheid en tips met elkaar gedeeld.

4.3 Kwaliteit en Veiligheid Monitoring van de kwaliteitscyclus binnen GGz Centraal komt tot stand door integratie van verschillende systemen die elkaar aanvullen te weten: • het INK model: beleidscyclus en managementcontract: proces- strategie • HKZ certificatie schema GGz: structuur en proces- toetsing • kwaliteitsindicatoren: structuur, proces en uitkomst- resultaat • veiligheidsmanagementsysteem (VMS): structuur, proces en uitkomst

4.3.1 HKZ-audit Medio september is GGz Centraal tijdens een certificaatvernieuwing steekproefsgewijs getoetst op het certificatieschema HKZ GGZ 2009, inclusief addendum cliëntveiligheid 2011. In elf auditdagen is een doorsnede van de organisatie bezocht en is beoordeeld of de organisatie gericht is op continu


17

verbeteren om te kunnen voldoen aan de eisen en wensen die klanten stellen. GGz Centraal voldoet aan de HKZ-eisen en aan het addendum en wordt voorgedragen voor hercertificering. De auditoren bedankten ons voor de gastvrije ontvangst en troffen gemotiveerde en gedreven medewerkers aan. GGz Centraal kreeg een groot compliment voor het niveau van haar kwaliteitsmanagementsysteem en kwaliteitsbewustzijn. Als sterke punten kwamen naar voren: • het Kwaliteitsmanagementsysteem functioneert op een hoog niveau • de PDCA cyclus is herkenbaar in alle lagen van de organisatie • er zijn veel hoogopgeleide, zelfstandig professionals • de strakke sturing op effectmeting van behandeling (ROM) • de samenwerking in de keten (convenant politie) • het gebruiksvriendelijke intranet • de informatiebeveiligingsbeleid is goed op orde, sterk ICT-beleid en goede software • de implementatie van USER heeft bijgedragen aan de professionalisering van het primaire proces Er is één kleine tekortkoming geconstateerd op de uitvoering van leveranciersbeoordelingen. Een zogenaamde minor non-conformity. De afdeling inkoop heeft daarop een plan van aanpak opgesteld waarin vastgesteld wordt welke processen, producten en diensten kritisch zijn voor de kwaliteit van de zorgen dienstverlening; en op welke wijze beoordeling moet plaatsvinden. De opvolging op de openstaande tekortkoming met betrekking tot het medicatiebeheer op de afdeling is akkoord bevonden. Er is een oorzaakanalyse op 4 fronten gemaakt met corrigerende acties. Op de desbetreffende afdeling heeft het een bewustwordingsproces op gang gebracht dat breder is dan alleen het onderwerp van de minor. De minor non-conformity is gesloten. Daarnaast kwam nog een aantal aandachtspunten naar voren gekomen. Dit betrof onder andere de doorontwikkeling van USER om het gebruiksgemak te vergroten en het explicieter bepalen van de methode voor het uitvoeren van risico-inventarisaties op cliëntniveau. Het gestructureerd onderbrengen van een standaard instrument voor somatische screening in het ROM proces is voorbeeld waaruit blijkt dat de aandachtpunten uit de audit opgepakt worden.

4.3.2 Incidentmeldingen Incidenten en bijna-incidenten worden gemeld in het melden verbetersysteem TriasWeb. In 2013 werden 3648 incidenten gemeld, in 2014 waren het er in totaal 3628. Agressie (36%) is het meest voorkomende type incident, gevolgd door medicatiefouten (14%) en valincidenten (12%). Onder andere met behulp van het landelijke programma Veilige Publieke Taak en good practices uit de ggz-sector wordt continu gewerkt aan het zoveel mogelijk voorkomen van agressie. Het percentage valincidenten is verminderd (van 16% in 2013 naar 12% 2014), vermoedelijk door implementatie van een verbeterde richtlijn.


18

In 2014 zijn weinig trendverschillen te zien ten opzichte van 2013. In onderstaande grafieken wordt voor de drie meeste voorkomende type incidenten de riscofactor aangegeven. De risicofactor geeft aan wat de ernst van het incident is in relatie met de kans op 5 herhaling. Met name medicatiefouten zijn niet vaak ernstig van aard, maar hebben een relatief hoge kans op herhaling. 2% van de medicatie gerelateerde incidenten is geclassificeerd als risicofactor 3, doordat de schade matig (9%) of ernstig (4%) (niet fataal) was in combinatie met een redelijke (21%), hoge (19%) of zeer hoge (5%) kans op herhaling.

In 2014 hebben verbeteracties plaatsgevonden, met name op het gebied van: • valpreventie • alcohol- en drugsmisbruik • brandveiligheid Daarnaast is de aandacht uitgegaan naar het stimuleren van meldingsbereidheid bij alle disciplines, terugkoppeling van trendanalyses door VIM-commissies en voortkomende acties uit PRISMAanalyses bij hoog-risico-meldingen en calamiteiten. In 2015 wordt deze inzet geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. 5

In TriasWeb staat risicofactor 0 voor een niet ernstig incident met een kleine kans op herhaling en riscofactor 4 voor een zeer ernstig incident met een hoge kans op herhaling bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

19

4.3.3 High & intensive care In de afgelopen jaren zijn er grote stappen gezet in het verminderen in aantal en duur van separaties door het ontwikkelen, implementeren en borgen van good practices, maatwerk voor cliënten en naasten, ketensamenwerking en consultatie bij langdurige vrijheidsbeperking. In 2014 lag de nadruk op het toewerken naar hoog intensieve zorg. De resultaten daarvan zijn gemeten in interne en externe audits op basis van het landelijke concept HIC-monitor (2014).

Uitkomsten audits Het werken met richtlijnen voor dwang en drang en suïcidepreventie is aantoonbaar vanzelfsprekend op de geauditeerde gesloten opnameafdelingen. Eerste diagnostiek gebeurt snel bij binnenkomst van de cliënt (binnen één uur) en in afstemming met de verwijzer. De betreffende afdelingen hebben daarnaast ieder hun eigen sterke punten. Zo is bij Johannesbos een consequente bejegening zichtbaar, gebaseerd op theoretische modellen en herstelondersteunende zorg. Het team heeft zorgafstemming bij ontslag goed georganiseerd. Kastanjehof heeft nauwe samenwerking met De Voorde waar het forensische cliënten betreft. De Meregaard is met name goed in psycho-educatie en wachtlijstbeheersing. En de Rembrandthof heeft wat het gebouw en de inrichting betreft de meeste mogelijkheden voor het tot stand brengen van hoog intensieve zorg. Het team is ook goed thuis in risicotaxatie. Speerpunten 2015 Aandachtspunten bij de verdere ontwikkeling van hoog intensieve zorg zijn in de teams besproken. Daarbij zal in 2015 betrokken worden hoeveel cliënten naast behandeling in de kliniek ook beveiliging nodig hebben. Parallel aan deze beweging investeren wij in versterking van de ambulante en poliklinische behandeling, zoals FACT en IHT (intensieve thuisbehandeling). GGz Centraal bereidt zich voor op de komst van de Wet verplichte ggz en de Wet forensische zorg. Op GGz Centraalniveau adviseert een commissie en een werkgroep beleidsmatig en wordt aan een kennisnetwerk gebouwd.

4.3.4 Veiliger werken, veilige zorg en verbeteren GGz Centraal heeft in haar ‘Kader kwaliteit & veiligheid’ haar visie en doelstellingen beschreven en geactualiseerd. Waar in 2013 onder meer verbetering heeft plaatsgevonden op het gebied van somatische comorbiditeit en leefstijl, alcohol- en drugsmisbruik, brandveiligheid en PRISMA-analyse, bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

20

kwamen in 2014 ook nadrukkelijk valpreventie, systematische terugkoppeling van trendanalyses en samenwerking met de politie aan bod. Het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) verschaft het management informatie om cyclisch gerichte verbeteringen in processen door te voeren en is daarmee integraal onderdeel van het kwaliteitssysteem. De bouwstenen van het VMS, als onderdeel van het kwaliteitssysteem, krijgen per bedrijfsonderdeel en per afdeling/ behandelprogramma vorm. Het VMS als onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem ontwerpt beleid op het gebied van zorgveiligheid door systematische inventarisatie en beheersing van risico’s met als doel deze te minimaliseren of uit te sluiten. Een VMS bestaat uit een set van maatregelen die tot doel hebben de veiligheidsdoelstellingen (zoals geformuleerd in de veiligheidsplannen) te bereiken. De meerjaren-veiligheidsplannen worden cyclisch bijgesteld. Veiligheidsfunctionarissen per RVZe en vakcentrum garanderen blijvende aandacht voor veiligheid op alle niveaus.

4.3.5 Verbeterregister GGz Centraal hanteert een verbeterregister waarin alle verbeteracties uit de interne en externe audits, klachten of incidenten worden opgenomen. Het verbeterregister bevat tevens het plan van aanpak om te komen tot verbetering. Het verbeterregister wordt elk kwartaal besproken door de RvB met de verantwoordelijke directies of managers.

4.4 Personeelsbeleid 4.4.1 Medewerkerstevredenheidsonderzoek Eind 2014 is het Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. 55% van de medewerkers heeft de vragenlijst ingevuld t.o.v. 49% in 2012. De medewerker geeft een gemiddeld cijfer van 6,6 t.o.v. 6,5 in 2012. Over het algemeen is men het minst positief over de organisatiecultuur en baanzekerheid. Het meest positief zijn medewerkers over de werkinhoud, de werksfeer en de beoordeling. Andere bevindingen uit het MTO: • in de top van de lijst met verbeterpunten staan: snel beslissen, arbeidsomstandigheden en de manier waarop het werk is georganiseerd • medewerkers vinden het werk nog steeds erg leuk en zijn er trots op. Het werk wordt als heel zinvol ervaren. 85% ervaart dat het werk bijdraagt aan het welbevinden van de cliënt. • medewerkers ervaren vertrouwen van hun leidinggevende. • medewerkers willen graag klantgericht en professioneel werken. De resultaten zijn op intranet geplaatst. In 2015 worden in overleg met medewerkers verbeterpunten doorgevoerd.

4.4.2 Boventalligheid en mobiliteit GGz Centraal moest in 2014 fors bezuinigen met personele consequenties. De noodzakelijke en ingrijpende bezuinigingen werden ingegeven door de hervormingen in de ggz en afnemende inkomsten. De organisatie moest 180 fte verminderen. In overleg met de vakbonden is gekozen voor een prémobiliteitsfase, waardoor uiteindelijk 71 medewerkers (57 fte) boventallig zijn verklaard in maart 2014. Het interne mobiliteitscentrum werd opgeschaald per 1 april 2014. De medewerkers kregen vanaf dat moment een intensief mobiliteitstraject aangeboden via het mobiliteitscentrum. Half juni 2014 waren minder dan 20 medewerkers nog boventallig. GGz Centraal heeft besloten geen collectief ontslag aan te vragen voor deze medewerkers. In oktober 2014 waren alle 71 medewerkers intern herplaatst of uit dienst getreden. Het resultaat, een zo klein mogelijk aantal boventalligen op uiterlijk 1 december 2014, bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

21

is behaald. Het mobiliteitscentrum werd conform het projectplan ontmanteld en teruggebracht naar de omvang als voor aanvang van het project. Door inzet, een goede samenwerking en communicatie met alle betrokkenen heeft de organisatie de bezuinigingen in 2014 kunnen realiseren.

4.4.3 Interne klachten en bezwaren De Commissie klachten en bezwaren medewerkers is ingesteld per 1 september 2011. Voorzitter en leden zijn benoemd door de raad van bestuur van GGz Centraal. De voorzitter is benoemd door de raad van bestuur en is extern en onafhankelijk. De commissieleden zijn deels voorgedragen door de raad van bestuur en deels door de Ondernemingsraad. Klachten In 2014 heeft de commissie 1 klacht ontvangen. De klacht is gegrond. De commissie heeft geen oordeel gegeven met betrekking tot de inhoudelijke kant van de klacht. Daarin heeft zij geen bevoegdheid. De commissie heeft wel geadviseerd over de te volgen procedure. Dit advies is door de raad van bestuur overgenomen en opgevolgd. Bezwaren In 2012 is binnen GGz Centraal gestart met de invoering van een nieuw functiegebouw. De grootte van het bestaande functiebestand maakte het noodzakelijk om de aanwezige functies in de organisatie door middel van een kernfunctiestructuur weer te geven. Vanwege de invoering van deze vernieuwde kernfunctiestructuur werd in 2014 een relatief groot aantal bezwaren ter beoordeling aan de commissie voorgelegd: 49 bezwaren. Vanwege het feit dat een aantal collega’s een en hetzelfde bezwaar hadden ingediend, heeft de commissie in 6 gevallen een groepshoorzitting gehouden.

4.4.4 Medewerkervertrouwenspersonen Uitgangspunt voor de medewerker vertrouwenspersonen is medewerkers te adviseren en te ondersteunen bij Psychosociale Arbeidsbelasting, zoals seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten, werkdruk en discriminatie. In totaal is in 2014 zeventien keer een beroep op hen gedaan, veelal vanwege incidenten op het gebied van pesten en discriminatie, maar ook heeft een aantal medewerkers de medewerker vertrouwenspersoon benaderd voor ondersteuning in het kader van boventalligheid. In 2014 is een medewerker vertrouwenspersoon gestopt met dit werk, waardoor er nu nog drie werkzaam zijn. Dit zijn alle drie vrouwen; in 2015 zal gestreefd worden naar een toevoeging van minimaal een medewerker vertrouwenspersoon, waarbij de eis ligt dat dit een man moet zijn.

4.4.5 Een dag meelopen met de raad van bestuur In 2014 deed de raad van bestuur regelmatig een oproep via intranet, daarmee medewerkers de mogelijkheid biedend een dag gast van de raad van bestuur te zijn. En net als in voorgaande jaren werd er enthousiast gereageerd op deze uitnodiging. Geïnteresseerden gaven aan dat zo'n dagje meelopen zoveel meer inzicht geeft in de diverse belangen die er op allerlei niveaus van de organisatie spelen. Gasten wonen tijdens zo'n dag een management team vergadering bij. Zij zitten bij overleg van de raad van bestuur met de directies, vakcentra en commissies. En ze hebben veelal een verdiepend gesprek met stafmedewerkers van Mens & Organisatie over kwaliteit, veiligheid, communicatie of e-health. In 2015 wordt dit initiatief voorgezet.


22

4.4.6 Beleid bezoldiging bestuurders en raad van toezicht De leden van de raad van bestuur zijn gehonoreerd conform de Beloningscode voor Bestuurders in de Zorg (BBZ). Deze is op 11 juni 2009 door de ledenvergadering van de NVTZ (Nederlandse Vereniging van Toezichthouders) vastgesteld en op 31 augustus 2009 door de algemene ledenvergadering van de NVZD (Nederlandse Vereniging van Zorg Directeuren). In augustus 2012 hebben de NVZD en de NVTZ deze code vernieuwd. De laatste versie geeft onder andere helderheid over componenten waaruit het totaal jaarsalaris is opgebouwd. Met de minister van VWS is deze regeling afgestemd. Op verzoek van de raad van bestuur zijn de salarissen in de afgelopen vier jaren(2011 t/m 2014) niet geïndexeerd. De raad van bestuur ontving en ontvangt geen bonussen. Onkostenregelingen vallen binnen het salaris. De salarissen worden jaarlijks gepubliceerd in de jaarrekening welke voor iedereen toegankelijk is. Op 1 januari 2013 trad de Wet Normering Topinkomens (WNT) in werking. Deze wet geldt voor de bestuurders in de zorg. De WNT voorziet in een overgangsregeling, waarin bestaande salarisafspraken gedurende vier jaar na 7 december 2011, de wet passeerde toen de Eerste Kamer, worden gerespecteerd en vervolgens in drie jaar worden afgebouwd tot de voor de sector gestelde norm. Wijzigingen en nieuwe arbeidsovereenkomsten overeengekomen na inwerkingtreding van de wet vallen niet onder het overgangsrecht, dat wil zeggen dat nieuwe topfunctionarissen na 1 januari 2013 direct onder de WNT vallen. De maximale norm van de WNT van € 230.474 in 2014 is met ingang van 1 januari 2014 nader beperkt door de invoering van de Regeling Bezoldigingsmaxima Topfunctionarissen zorgen welzijnssector. Art. 2.7 van de WNT-1 biedt de overheid namelijk de mogelijkheid beneden het bezoldigingsmaximum van de WNT-1 gestaffelde normen vast te stellen. Hiervan is gebruik gemaakt in dit besluit van VWS van 26-11-2013 (MEVA-170829-113368), laatstelijk gewijzigd op 25-11-2014 (MEVA-688563-129348). Hierin is hierin bepaald dat de zorgsector op basis van een aantal criteria in een tiental klassen (de klassen A t/m J) ingedeeld. Voor elke klasse is een apart maximum bepaald. Voor GGz Centraal geldt klasse H, van de WNT, de maximale bezoldiging op basis van klasse H bedraagt in 2014: € 203.728. De honorering van de leden van de raad van toezicht wordt jaarlijks vastgesteld op basis van de adviesregeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen, augustus 2009. De honoraria voor de voorzitter, vice-voorzitter en leden bedroegen in 2014 respectievelijk € 14.239, € 11.866 en € 9.493 bruto.

4.4.7 Verzuim Verzuim

2011

2012

2013

2014

Verzuimpercentage e 1 ziektejaar e 2 ziektejaar Meldingsfrequentie Gemiddelde duur in dagen

5.03 4.58 0.45 1.2 14.06

5.21 4.68 0.53 1.12 14.66

5.40 4,48 0,77 1,09 17,66

5,79 5,08 0,71 0,92 19,39

Verzuim

2011

2012

2013

2014

15-25 jaar 25-35 jaar 35-45 jaar 45-55 jaar 55+

2,17 3,65 4,78 4,64 6,64

3,52 4,11 5,14 4,52 6,84

1,97 4,66 5,34 5,30 6,98

0,73 4,80 5,54 6,31 7,22


23

Ook in 2014 is er weer sprake van een stijging van het verzuim. Oorzaken voor verzuim in het algemeen zijn vaak werk gerelateerde oorzaken: agressie-incidenten met cliënten, het nieuwe roosteren, boventalligheid, hoge werkdruk en moeite met de stijl van leidinggeven. Wel zien we dat de drempel voor het ziekmelden weer verhoogd is, vooral door de boventalligheid blijven medewerkers ondanks klachten toch lang doorwerken GGz Centraal voert een proactief beleid om het ziekteverzuim terug te dringen door leidinggevenden te trainen in het omgaan en voorkomen van verzuim. Het streven is het verzuimpercentage van GGz Centraal te verlagen tot onder het landelijk gemiddelde van de branche; en dat is 4,7%.

4.5 ICT beleid 2014 heeft vooral in het teken gestaan van de invoering van User. Het vakcentrum ICT heeft nauw samengewerkt met andere afdelingen en de leverancier van User met als resultaat een sterk verbeterd EPD. Het managementinformatiesysteem VIZIER is omgebouwd om goed aan te sluiten op User. Daarin zijn de veranderde eisen van weten regelgeving meegenomen. Een volgende stap in de ontwikkeling van Vizier voor 2015 is het ontwikkelen van de verschillende dashboards voor managers en medewerkers. Voor verwijzers is Zorgdomein geïmplementeerd zodat met name huisartsen op een makkelijkere manier patiënten kunnen verwijzen naar GGz Centraal. Op alle vestigingen is inmiddels Wi-Fi beschikbaar zodat cliënten overal internet kunnen gebruiken. Zowel het cliëntennetwerk als het Citrix netwerk wordt geschikt gemaakt voor beeld en geluid. Medewerkers kunnen in veel gebouwen gebruik maken van vergaderen via een video verbinding. In 2015 zal een onderzoek worden gedaan naar de werkplek van de toekomst die moet voorzien in de moderne eisen en wensen van medewerkers.

4.6 Communicatiebeleid Vanuit de negen kernwaarden van GGz Centraal hebben we ook in 2014 onze communicatie vormgegeven. Dichtbij • op de website, in folders en andere media profileren wij onze specialistische (complexe) zorg • in 2014 brachten we een jaarbericht uit voor onze medewerkers en stakeholders • we stimuleren medewerkers om actief te zijn op ons forum, twitter, LinkedIn, facebook en yammer • er is een actief mediacontact per regio • we spelen in op actualiteit en werkten in 2014 mee aan landelijke media zoals: een reportage over alcohol en ouderen in het NCRV programma ‘altijd wat’, een interview met Thea Heeren in Zorgvisie over de stand van zaken in de ggz. Ook werden de voorbereidingen getroffen en opnames gedraaid voor het tv-programma ‘Anita wordt opgenomen’. Dit programma geeft een kijkje in de keuken van de ggz en wil hiermee stigma tegengaan. Vanaf februari 2015 wordt het programma op NPO1 uitgezonden in zes afleveringen • in 2014 lag de focus vooral op interne communicatie in het kader van de grote bezuinigingsoperatie, reorganisatie en boventallig geraakte medewerkers. Intranet was hierin een belangrijk kanaal (met nieuwsberichten, filmpjes en achtergrondinformatie) naast nieuwsbrieven en medewerkersbijeenkomsten. Hierover werd extern in plaatselijke media gecommuniceerd bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

24

Eigen kracht We zorgen continu dat de website up-to-date is. Hier kunnen cliënten en naasten zelf informatie tot zich nemen. Ook via ons youtube kanaal en bijvoorbeeld facebook kunnen cliënten informatie vinden over activiteiten van diverse locaties en elkaar opzoeken. Er zijn in 2014 meer afdelingen ondersteund in het opzetten van een eigen facebookpagina. In de dagactiviteitencentra hebben we ‘digidacs’ opgezet. Een digitale werkplaats waar cliënten worden geschoold in het opnemen en monteren van filmpjes ten behoeve van intranet en de website. Ook werd een webshop gelanceerd waarop de dagactiviteitencentra samen met cliënten de door hun gemaakte artikelen kunnen verkopen. Betrokken en veilig We monitoren via de communicatiemail, websites als zorgkaart, de pers (zorgvisie, skipr en regionale kranten) en cliëntwaarderingsresultaten of GGz Centraal als betrokken en veilig wordt ervaren. Gastvrij We maken onderscheid in doelgroepen en toonzetting in ons informatiemateriaal. We zorgen dat de website up-to-date en goed vindbaar is. Op vragen die bij communicatie binnen komen reageren wij op werkdagen binnen 24 uur. Verantwoordelijk We maken helder hoe GGz Centraal haar verantwoordelijkheid neemt op de website en in specials, mediacontacten, etc. Door middel van steekproeven checken we vooraf of de informatie aan de wensen voldoet. Deskundig en vernieuwend Via ons mediabeleid en de website maken we onze expertise, innovaties en effectiviteit zichtbaar. Bijvoorbeeld in ervaringsverhalen, uitkomsten van onderzoek of ROM-resultaten, informatie over de implementatie van een diagnostische camera. Ook twitter en LinkedIn worden veelvuldig ingezet om nieuws te verspreiden. Begin 2014 hebben we veel energie gestopt in de communicatie rond de implementatie van ZorgDomein voor verwijzers. Vooral in Flevoland bleken bijna geen verwijzers aangesloten te zijn op ZorgDomein. We hebben de Zorggroep Almere aangespoord om ook de module aan te schaffen, omdat daarmee de grootste groep verwijzers in een keer digitaal aangesloten worden op de mogelijkheid van beveiligd verwijzen naar GGz Centraal. Uitdagend en betrouwbaar We monitoren ontwikkelingen. Uitdagend komt vooral tot uiting in het zichtbaar maken binnen de arbeidsmarktcommunicatie dat opleiden binnen GGz Centraal erg belangrijk is. Midden in de maatschappij We voeren een pro-actief persbeleid en nodigen regelmatig pers en politiek uit. Rond Prinsjesdag waren er verschillende ontbijtsessies met plaatselijke politici. Doelmatig, doeltreffend, doordacht We hanteren een actief communicatiebeleid om daarmee GGz Centraal als sterk ‘merk’ te profileren. Ook hierin speelt de website een centrale rol. We plaatsen veel nieuwsberichten en filmpjes op onze site en deze worden steeds vaker door andere media opgepikt.

4.7 Afhandeling klachten Bij de klachtencommissie zijn 89 klachten ingediend; dat is in vergelijking met de jaren ervoor, afgezien van 2013, een gebruikelijk aantal. Van de 89 klachten zijn 37 klachten in een hoorzitting behandeld. Van deze 37 klachten hebben er - op onderdelen - 15 geleid tot gegrondheid. Meer dan de helft van de klachten is ‘intern’ of via bemiddeling onder leiding van een door de klachtencommissie aan te wijzen bemiddelaar opgelost. In vergelijking met voorgaande jaren vallen een paar zaken op: bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

25

• • •

er hebben meer bemiddelingen onder leiding van een door de klachtencommissie aan te wijzen bemiddelaar plaats gevonden er is vaker door aangeklaagden bij klachtbehandelingen in een hoorzitting een schriftelijke reactie bij de klachtencommissie ingediend. het aantal termijnoverschrijdingen bij de WKCZ-klachten is verder terug gedrongen.

4.7.1 Overzicht klachten in 2014 OVERZICHT AFHANDELING KLACHTEN 2014 TOTAAL AANTAAL KLACHTEN Klachten BOPZ Hoorzittingen Klachten WKCZ Hoorzittingen

2014 89 29 23 62 14

2013 111 35 32 79 29

2012 89 35 29 53 20

Specificatie van de klachtonderdelen Soort klacht Dwangmedicatie Middelen of Maatregelen Beperking bewegingsvrijheid Behandeling en Zorgverlening Communicatie en bejegening Privacy Veiligheid Declaraties en vergoedingen Medicatie gerelateerd Overig

2014 27 1 2 17 25 9 0 10 4 2

2013 29 5 2 27 20 5 1 17 7 0

2012 24 3 9 36 18 6 8 0 0 14

4.7.2 Aanbevelingen van de klachtencommissie In 2014 zijn de volgende aanbevelingen gedaan: Aanbeveling KC 2014-024 De commissie beveelt de raad van bestuur van GGz Centraal aan zodanige maatregelen te treffen dat de aanzeggingsbrief meer overzichtelijk en meer begrijpelijk voor de patiënt wordt geschreven. Aanbeveling KC 2014-032 De commissie beveelt de raad van bestuur aan zorg te doen dragen dat essentiële wijzigingen in diagnose en medicatie adequaat in het dossier worden vastgelegd, zoals vereist in artikel 7: 454 BW. Beide aanbevelingen zijn door de raad van bestuur omgezet in acties om de te komen tot verbetering op de genoemde punten.

4.7.3 Informatie over de klachtencommissie aan patiënten/cliënten Elke patiënt of cliënt van GGz Centraal - en op verzoek ook zijn of haar familie - krijgt bij aanmelding bij of opname in GGz Centraal een algemeen informatieboekje. Hierin is te vinden hoe iemand een klacht kan indienen. Verder zijn op de GGz Centraal-locaties flyers en posters aanwezig, waarop is aangegeven wat een patiënt/cliënt kan doen bij klachten.


26

Uitgebreidere informatie over het indienen van klachten staat in de informatiebrochure ‘Wanneer u als cliënt van GGz Centraal een klacht heeft’. In deze brochure wordt onderscheid gemaakt tussen het behandelen van klachten binnen de GGz Centraal-organisatie en klachtbehandeling door de klachtencommissie. In de brochure geven we het advies de klacht eerst intern te bespreken, met de (hoofd)behandelaar, of als dit niet lukt, met de directeur van de RVZe. Verder is informatie over de klachtencommissie te vinden op de website van GGz Centraal. Klagers worden hierop gewezen in de brief waarin de ontvangst van de klacht wordt bevestigd.

4.8 Medezeggenschap 4.8.1 Cliëntenraad Structuur medezeggenschap door cliënten Bij GGz Centraal is de organisatie brede medezeggenschap door cliënten neergelegd bij de Centrale Cliëntenraad (CCR). De Centrale Cliëntenraad wordt gevormd door maximaal elf vertegenwoordigers vanuit de vijf Clientenraden (CR) van de Resultaat Verantwoordelijke Zorgeenheden (RVZe) van GGz Centraal. Ook dit verslag jaar is het helaas niet gelukt om jongeren van de RVZe-raad Kind & Jeugd Fornhese te betrekken bij de centrale cliëntenraad. In 2015 zullen de eerste stappen worden gezet om de stem van de jongeren te laten horen in de CCR. Ontwikkelingen binnen GGZ centraal De CCR heeft één keer per twee maanden overleg met de voorzitter van de Raad van Bestuur en een keer per jaar een overleg met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. De agenda voor het overleg wordt in samenspraak met de Raad van Bestuur opgesteld. De CCR-leden worden geïnformeerd over de gang van zaken binnen GGz Centraal. De raad heeft veel informatie ontvangen over maatschappelijke ontwikkelingen die grote gevolgen hebben voor GGz centraal en daarmee ook voor cliënten. Een aantal ontwikkelingen zijn de ambulantisering, toewerken naar de WMO financiering, basis GGZ en gespecialiseerde behandeling, fusie met andere zorgaanbieders en de financiële situatie van GGZ Centraal. De cliëntenraden van de RVZe-en hebben regelmatig (minimaal 6 keer per jaar) overleg met de regiodirectie. Ontwikkelingen binnen de Centrale Cliëntenraad Begin 2014 is door de cliëntenraad en de RvB de ambitie uitgesproken voor meer professionalisering van de cliëntenraad. In 2014 hebben er nogal wat verandering plaatsgevonden. Zo heeft de raad afscheid genomen van zijn voorzitter Erik Hopman en is Gert-Jan Raven aangesteld als nieuwe voorzitter. Er is een dagelijks bestuur benoemd. Voor de CCR is er een rooster van aftreden opgesteld, een scholingsplan, een planning en control plan voor 2015 waarin vaste adviesaanvragen en momenten in de medezeggenschap zijn vastgelegd en een begin gemaakt met een algemene budgetregeling. Voor 2015 wil de CCR zich verder ontwikkelen en professionaliseren en zich vooral richten op de professionalisering van de raad en het bekijken en evalueren van de samenwerkingsovereenkomsten. Daarin zullen thema’s als meeweten, meepraten en meebeslissen belangrijk zijn. Ondersteuning De CCR en de regioraden hebben hun eigen budget en ondersteuner. De ondersteuners zijn in dienst bij GGz Centraal, de cliëntenraden zijn inhoudelijk de opdrachtgever. De ondersteuning draagt bij aan de continuïteit en het functioneren van de raden. In dit verslagjaar zijn er twee nieuwe ondersteuners aangesteld voor de CCR, CR Flevoland, Kind en Jeugd Ermelo en CR Veluwe en Veluwe Vallei. Hiermee zijn alle vacatures voor ondersteuning door vaste ondersteuners ingevuld. Adviezen Begin 2014 heeft de CCR advies gegeven over de bezuinigen en hervormingen 2014. Andere onderwerpen waarover een advies is uitgebracht zijn: positionering geestelijke verzorging, klachtenregeling, verhoging maaltijd kosten, samenvoeging RIAGG/AZmn/ GGz Centraal en de ontbinding van RCKJP. Er zijn nog een aantal adviesaanvragen in behandeling. In 2014 is er zeven bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

27

keer om adviesgevraagd. Daarnaast heeft de CCR dit verslagjaar een lid van de klachtencommissie en een lid voor de Raad van Toezicht voorgedragen. De CCR heeft project ideeën uit elke regio opgedaan om in te dienen bij de Raad van Bestuur in het kader van de helende omgeving. De RvB gaat hier in 2015 zoeken naar mogelijkheden om de projecten te laten uitvoeren. In 2014 heeft de CCR haar medewerking gegeven aan het onderzoek patiëntveiligheid van het Radboud universitair medisch centrum. Op RVZE-niveau zijn er adviesaanvragen ingediend door de directies en adviezen gegeven door de verschillende regioraden op RVZe niveau. LCvV De CCR heeft dit verslagjaar een verzoekschrift ingediend bij de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden (LCvV). De CCR en de RvB werden het niet eens over de adviesplicht met betrekking tot de TV-opnames voor het programma “Anita wordt opgenomen” die plaatsvinden binnen GGz Centraal in de regio’s Gooi en Vechtstreek en Flevoland. Het LCvV is een onafhankelijke commissie die advies geeft over de adviesplicht en de procedure van de medezeggenschap. De uitspraak van het LCvV kwam op 15 januari 2015 en de afwikkeling vond dus plaats in het jaar 2015. De uitspraak van het LCvV oordeelde dat volgens artikel 3 lid 1 sub l WMCZ verzwaard adviesrecht van toepassing is. Daarnaast kan er, indien en voor zover een onderwerp niet onder de opsomming van artikel 3 lid 1 WMCZ adviesonderwerpen geschaard kan worden, vanwege artikel drie lid drie WMCZ ook (verzwaard) adviesrecht van toepassing zijn op andere besluiten die het cliëntenbelang treffen. De afhandeling van de Het LCvV oordeelde daarmee dat de cliëntenraad Flevoland daarmee verzwaard adviesrecht toekomt. De cliëntenraad Flevoland heeft besloten gemotiveerd af te zien van het adviesrecht. Kwaliteitstoetsing Begin 2014 is de cyclus van kwaliteitstoetsing van de dagactiviteiten centra afgerond. De cliëntenraden zullen de aanbevelingen die hieruit voortkwamen monitoren. Op verzoek van de commissie kwaliteitstoetsing heeft de kwaliteitstoetsing uit cliëntperspectief zich dit jaar gericht op de langdurige zorg. In Flevoland en Gooi en Vechtstreek is de kwaliteitstoetsing afgerond en zijn de resultaten gepresenteerd. In Veluwe Vallei en Oostelijk Utrecht zal dit in 2015 worden afgerond. Tot slot Het jaar 2014 is een jaar van opbouw geweest voor de centrale cliëntenraad en de RVZe-raden. Er is veel aandacht geweest voor de interne structuur. Daarbij is de inhoud, het behartigen van belangen van cliënten, niet uit het oog verloren. De cliëntenraden hopen in 2015 deze ingezette koers verder door te zetten en de thema’s meeweten, meepraten en meebeslissen verder vorm te geven.

4.8.2 Ondernemingsraad De zeggenschap bij GGz Centraal ligt bij de raad van bestuur, de medezeggenschap van medewerkers krijgt gestalte in de ondernemingsraad. De ondernemingsraad kan ‘mede’ invloed uitoefenen op het te voeren beleid. De OR vertegenwoordigt alle medewerkers en probeert de kloof tussen beleid en medewerkers te verkleinen door heldere en eerlijke communicatie. Elke RVZe heeft een eigen ondernemingsraadscommissie. De vakcentra en Innova hebben samen een eigen ondernemingsraadscommissie. Bezuinigingen en hervormingen De eerste maanden van het jaar werden gekenmerkt door intensief overleg met de bestuurder over bezuinigingen en hervormingen bij GGz Centraal. In dit kader was de OR als toehoorder betrokken bij de overleggen met de vakbonden over het addendum bij het doorlopend sociaal plan. In het voorjaar heeft de OR geadviseerd over de maatregelen die de raad van bestuur noodzakelijk achtte voor GGz Centraal om de bedrijfsvoering weer gezond te maken, te weten: • concentratie, beddenreductie en introductie Basis GGZ • reorganisatie management en staf • reorganisatie en optimalisatie processen


28

Hoofdlijnen herordening zorgfuncties De raad van bestuur vroeg de OR op hoofdlijnen advies over de voorgenomen integratie van de specialistische zorgfuncties van Riagg A&O in het zorgaanbod van GGz Centraal en het integreren van de basis ggz van de Riagg en Indigo Centraal BV in AZmn. De OR stond hier positief tegenover omdat de samenwerking met Riagg A&O in de crisisdienst en de geïntegreerde FACT teams al geruime tijd goed verliep. Met het oog op de intensivering van de samenwerking vond er regelmatig overleg plaats tussen de ondernemingsraden van GGz Centraal, Riagg en AZmn. In november volgde de vervolgadviesaanvraag over herordening van specialistische en basis ggz van Riagg, GGz Centraal en AZmn waarmee de voorgenomen besluiten om definitief vorm kregen. Bezuinigingen Indigo Centraal BV Tegenvallende resultaten noopten Indigo Centraal BV in de loop van 2014 tot bezuinigingen. De OR zag de noodzaak om te bezuinigen en adviseerde om de personele formatie in te krimpen met de kanttekening dat de aannames waarop de business case gebaseerd was, niet erg realistisch waren. De werknemers die boventallig werden, konden gebruik maken van de terugkeergarantie naar GGz Centraal. De OR adviseerde in 2014 over: • bezuinigingen en hervormingen 2014 • hoofdlijnen herordening zorgfuncties Riagg, GGz Centraal, AZmn • functieprofiel voorzitter raad van toezicht • bezuinigingen Indigo Centraal BV De OR stemde in 2014 in met: • de richtlijn bedrijfshulpverlening Centraal roosteren Efficiëntere personele inzet in de 24 uurs zorg was in 2012 het uitgangpunt voor het besluit om in drie RVZe’s centraal te gaan roosteren. De OR heeft toen niet ingestemd met dit voorgenomen besluit, tenzij aan bepaalde voorwaarden voldaan zou worden. Na twee jaar en verschillende evaluaties en bijstellingen constateerde de OR dat niet aan alle voorwaarden is voldaan en dat er te weinig verbeteringen zijn om door te gaan met deze roostersystematiek. De bestuurder initieerde vervolgens een denktank bestaande uit teamleiders, verpleegkundigen, roosteraars en OR-leden om te brainstormen over verbeteringen. Performance management GGz Centraal heeft met goedkeuring van de OR gebruik gemaakt van de mogelijkheid subsidie aan te vragen voor een pilotproject duurzame inzetbaarheid. GGz Centraal heeft de subsidie gebruikt om performance management als instrument verder te ontwikkelen en bruikbaar te maken voor leidinggevenden om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren.


29

5. Overige informatie 5.1 Marketing en distributie Nederland is bezig met een heroriëntatie op gezondheid, zorg en ondersteuning. We gaan anders denken over gezondheid. Het gaat niet alleen om de afwezigheid van ziekten, maar ook om eigen regie op het leven en participatie. De rol van mensen zelf, zorgverleners, verzekeraars en de overheid verandert. Dit heeft consequenties voor de manier waarop we de geestelijke gezondheidszorg borgen en organiseren. Onder andere de transitie van Kinderen en Jeugdpsychiatrie, dagbesteding en begeleiding en Beschermd wonen naar de gemeenten en de toenemende invloed van stakeholders heeft om verdieping en intensivering van het stakeholdermanagement gevraagd. Stakeholdermanagement is een continu verbeterproces. Ook komend jaar zal GGz Centraal een proactieve rol spelen in deze maatschappelijke ontwikkelingen en de mening van de belangrijkste stakeholders beïnvloeden met als doel de positie van cliënten in de geestelijke gezondheidszorg te verbeteren.

5.2 Fondsenwerving In 2014 is de staf communicatie zich nader gaan verdiepen in fondsenwerving. Door de afnemende inkomsten en bezuinigingen wordt het steeds lastiger bepaalde projecten te financieren. Door meer kennis te hebben over fondsenwerving kunnen alternatieve geldstromen worden aangeboord. De staf communicatie ondersteunt en adviseert bij fondsaanvragen en jaagt dit binnen de organisatie aan. In 2014 werd € 76.466,- toegekend, waaronder € 50.000,- voor het innovatieproject Flevomind via ZonMw. Fondsenwerving kost veel tijd en kent een lange looptijd maar het is de investering waard. De afdeling communicatie werkt nauw samen met Innova op het gebied van fondsenwerving, de kennis wordt gedeeld. Innova houdt zich vooral bezig met subsidies voor wetenschappelijk onderzoek en innovatieve projecten.

5.3 Eigen Talent Centraal In het voorjaar van 2014 is het project Eigen Talent Centraal van start gegaan. Met dit project wil GGz Centraal bij (voormalige) cliënten specifieke talenten en wensen boven water krijgen, om hen, met hulp van bevoegde instanties, te begeleiden naar werk. Het project sluit aan bij het UWV/GGZ Nederland-convenant uit 2012, waarmee mensen met psychische kwetsbaarheid worden ondersteund bij arbeidsrehabilitatie. Dat is noodzaak, want een groot aantal ingestroomde Wajongers en WAO- en WAZ’ers kampt met psychische stoornissen en het productiviteitsverlies door ziekteverzuim is groot. Daarnaast groeit het inzicht dat arbeidsparticipatie bijdraagt aan het herstel en maatschappelijke reintegratie, waarmee uiteindelijk ook de cliënt wint. Het project Eigen Talent Centraal heeft als doelstelling om 250 extra arbeidsplaatsingen in 2015 te realiseren. Hiervoor zijn in 2014 o.a. werkprojecten zoals een computerwerkplaats en een fietsenmakerij opgezet. Omdat het project onderdeel is van een bredere ambitie en meerdere partijen een rol spelen, kwamen eind 2014 cliënten, zorgprofessionals, bestuurders, werkgevers en verzekeraars bijeen voor de netwerkdag ‘Verbinden is de sleutel’. In 2015 wordt een speciale e-health module ontwikkeld om de talenten van cliënten via de strength 6 methodiek uit te vragen. De cliënt doorloopt deze module met zijn behandelaar of IPS’er en wordt stapsgewijs voorbereid om zijn herontdekte talenten in te zetten bij dagbesteding, vrijwilligerswerk en betaald werk. 6

IPS staat voor individuele plaatsing en steun. Een IPS’er begeleid een cliënt naar betaald werk. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

30

5.4 Herordening zorgactiviteiten AZmn, Riagg, GGz Centraal In november 2013 tekenden bestuurders van Riagg Amersfoort & Omstreken, Ambulante Zorggroep Midden-Nederland (AZmn) en GGz Centraal een intentieverklaring. Riagg, AZmn en GGz Centraal spraken hierbij de intentie uit om alle specialistische behandelprogramma’s van het Riagg te integreren in het zorgaanbod van GGz Centraal. Daarnaast willen zij de basis generalistische zorg van Riagg en GGz Centraal integreren in AZmn. In 2014 is door diverse werkgroepen invulling gegeven aan deze intentieverklaring. Dit heeft geresulteerd in het besluit om: • de overdracht van basis GGz-activiteiten van de Riagg Amersfoort & Omstreken aan AZmn plaats te laten vinden middels een activa-passiva-transactie • de Stichting Riagg Amersfoort en Omstreken en de Stichting GGz Centraal juridisch te fuseren • de BV Indigo Centraal juridisch te fuseren met de BV AZmn. De gefuseerde BV krijgt twee aandeelhouders, te weten GGz Centraal en Altrecht e

In het 1 halfjaar van 2015 zijn bovengenoemde transacties gerealiseerd.

5.5 Transitie basis-ggz naar Indigo Beleidsvoornemens voor 2014 Indigo Centraal is in 2013 als aparte BV neergezet om allereerst aan de splitsing van S-GGZ en GBGGZ te voldoen. Uitgangspunt hierbij was dat Indigo Centraal zich in aanvang richt op chronische cliënten omdat vandaaruit substitutie eerst op gang komt en de nieuwe markt vanaf start generalistische basis GGZ (GBGGZ) per 1 januari 2014 op gang moet komen. Prestaties en uitkomsten in 2014 De transitie naar de GBGGZ heeft een grote impact gehad op de organisatie van de zorg. Op basis van de cijfers van het eerste kwartaal, was de verwachting dat de aanloop naar de GBGGZ het aantal aanmeldingen zeer negatief beïnvloede. Dit bleek een landelijk beeld. Dit had deels te maken met het behandelen van de doelgroep door POH, terughoudendheid van cliënt vanwege eigen risico en de matige transitie van specialistische GGZ naar GBGGZ, waardoor de cliënt niet beeld komt bij GBGGZ. Dit beeld bleef ook in het tweede kwartaal bestaan. Met de lage aanmeldingen bij GBGGZ werd het door verzekeraars afgegeven budget van Indigo Centraal verre van volledig benut. Om het verlies dat hier klaarblijkelijk mee gemoeid zou gaan in te perken is een aantal maatregelen afgekondigd. Deze richten zich met name op krimp van de Indigo Centraal BV en het in balans geraken van de kosten en opbrengsten. Het betreft: • rationalisering personeelsbestand door reductie personeel in verliesgevende en moeilijk inzetbare functies • focus op acquisitiekracht naar huisartsen en bedrijfsartsen • inzet van medewerkers daar waar bevoegdheid en bekwaamheid het toelaat als POH-GGZ • strakke sturing op de productiviteit van het personeel • strakke processturing op zorgpaden • het terugbrengen van no-show Tevens is in gezamenlijkheid met GGz Centraal het verwijsmodel aangescherpt aan zowel voor- als achterdeur. Op deze manier komt de cliënt waar mogelijk en passend, eerder in beeld bij GBGGZ van Indigo Centraal. De organisatiestructuur van Indigo Centraal in 2014 is gewijzigd om voorbereid te zijn op door de markt gevraagde wendbaarheid. Indigo Centraal is gaan werken vanuit één behandelorganisatie. Op het moment dat een vraag komt van verzekeraar, gemeente of instelling kunnen we hier de meest bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

31

passende disciplines op in zetten. Om communicatielijnen met verwijzers en gemeenten kort te houden is gekozen binnen deze behandelorganisatie zelfsturende regioteams te vormen, waarbij balans is gevonden tussen de verhouding hoofden medebehandelaren. Aan het eind van 2014 is het aantal aanmeldingen stabiel en licht groeien. Met de ingezette maatregelen en de stabilisatie van de markt zijn we voorbereid onze cliënten vanuit een gezonde B.V. te behandelen en te voldoen aan de daaraan gestelde eisen. Aanbevelingen voor 2015 In 2015 willen we de positie van de basis GGZ in de GGZ als geheel bestendigen. We maken met verzekeraars en gemeentes in ons verzorgingsgebied afspraken over de te behalen budgets voor dit jaar. Doelstellingen Indigo Centraal voor 2015 • leveren 4 zorgproducten GBGGZ: kort, middel, intensief en chronisch • groei in J-GGZ en chronische cliëntenpopulatie door samen met GGz Centraal de gezamenlijke marktpositie te verstevigen en substitutie van specialistische GGZ naar GBGGZ verder vorm te geven • groei in Fte en disciplines op basis van zorgvraag • aanbieden van opleidingsplaatsen voor drie GZ psychologen en een verpleegkundig specialist, samen met GGz Centraal. • onderzoek naar inzet ervaringsdeskundigen in behandeling • verdere rationalisatie verhouding hoofdbehandelaar-medebehandelaar en direct-indirecte tijd. Indigo Centraal, Riagg A&O en AZmn hebben intentie uitgesproken om in 2015 de basis generalistische geestelijke gezondheidszorg te willen integreren in het totale zorggebied. Doel van deze intentieverklaring is de geestelijke gezondheidszorg in de regio Amersfoort nog meer cliëntgericht en in samenhang te organiseren om daardoor de kwaliteit te verhogen en de doelmatigheid te verbeteren. Splitsing in basis-ggz en specialistische ggz vragen ook om een andere en aparte profilering.


32

6. Financiën 6.1 Ontwikkelingen 6.1.1 Resultaatontwikkeling GGz Centraal heeft over het verslagjaar 2014 een positief resultaat behaald van € 0,6 miljoen in vergelijking met een verlies van € 11,2 miljoen in 2013. In het najaar van 2013 zijn maatregelen afgekondigd om de negatieve resultaatontwikkeling om te buigen. Deze maatregelen hebben primair betrekking gehad op het verlagen van de kosten voor ondersteuning en overhead en het verhogen van de productiviteit van medewerkers. De noodzakelijke reorganisatie is in een zorgvuldig proces en in constructieve verhouding met vakbonden en ondernemingsraad uitgevoerd. De reorganisatie is door de individuele RVZe’s en vakcentra vorm gegeven en vanaf maart 2014 doorgevoerd. In december 2013 werd het nieuwe zorginformatiesysteem in gebruik genomen hetgeen veel aandacht en aanpassingsvermogen vanuit de organisatie heeft gevraagd. Als gevolg hiervan liet de productie in de eerste maanden van het jaar een krimp zien, die naderhand kon worden ingelopen. Met de invoering van het zorginformatiesysteem is een meer eenduidige werkwijze geïntroduceerd, wat een goede basis is voor verdere stroomlijning in komende jaren. De verbeteringen in de zorgregistratie, de productiviteitsverbetering en de kostenreductie hebben geleid tot een mooi resultaat in 2014. De reorganisatie is binnen de gestelde financiële kaders afgewikkeld en binnen de exploitatie ruimte is gevonden om reserveringen te treffen voor belangrijke voorzieningen en risico’s Belangrijke risico’s zijn onder andere de contractafspraken met individuele verzekeraars (risico van snijverliezen) en de onrechtmatig aangemerkte productie over de in 2013 respectievelijk 2014 geopende DBC’s.

6.1.2 Zelfonderzoek cGGZ 2013 en Plan van Aanpak GGz Centraal heeft op vrijwillige basis deelgenomen aan het zelfonderzoek naar de juistheid en rechtmatigheid van de DBC’s met openingsjaar 2013. Sinds 2013 is voor de curatieve geestelijke gezondheidzorg volledige prestatiebekostiging ingevoerd op basis van de DBC-systematiek. Omdat aan deze systematiek de afgelopen jaren inherente beperkingen kleefden, werd de sector bij de jaarrekening 2013 geconfronteerd met controleverklaringen met een beperking. In de kern bestond er onvoldoende duidelijkheid over de van toepassing zijnde normen en regels om ingediende declaraties op hun rechtmatigheid te beoordelen. Dit heeft geleid tot een landelijk overleg met alle betrokken partijen waarin is gewerkt aan verduidelijking van de normen en afspraken over knelpunten uit het verleden, om een goedkeurende controleverklaring voor de jaarrekening 2014 mogelijk te maken. Op 1 december 2014 is een landelijke plan van aanpak vastgesteld waarbij 2 belangrijke aspecten nader zijn ingevuld: • hoofdbehandelaarschap met een duidelijk onderscheid in publiekrechtelijk en privaatrechtelijk kader en de • verwijsregistratie. Dit plan van aanpak voorzag echter niet in de oplossing voor alle generieke landelijke risico’s en onduidelijkheden, waarna de sector tot een aanvullend onderzoek op 25 is gekomen: Controleplan onderzoek controles cGGZ 2013. Om partijen tijd te geven dit onderzoek af te ronden en afstemming te vinden met de zorgverzekeraars omtrent de uitkomsten, heeft de Minister aan de GGzzorgaanbieders uitstel tot deponering verleend tot 1 december 2015.


33

De uitvoering van beide onderzoeken heeft GGz Centraal geïntegreerd en afgerond. Op dit moment verkeert GGz Centraal in de fase van afstemming van gerapporteerde bevindingen met de zorgverzekeraar. Op basis van het uitgevoerde onderzoek, het gestelde normenkader en de afstemmingsoverleggen, zijn wij van mening dat de hiervoor in de jaarrekening getroffen voorzieningen adequaat zijn en een beste schatting betreffen van de verwachte uitkomst. Het onderzoek heeft behalve veel tijd en energie leerpunten opgeleverd die GGz Centraal in de komende periode zal integreren in haar bedrijfsvoering. Niettemin zullen discussiepunten met verzekeraars omtrent rechtmatigheid en doelmatigheid van zorg altijd blijven staan, waarbij de discussie vanuit de inhoud moet worden gevoerd.

6.1.3 Hervormingen & Bezuinigingen In de uitvoering van de reorganisatie hebben vakcentra en RVZe’s nauw samengewerkt om de noodzakelijke personele reductie te realiseren. Een groot deel van de formatieve besparing kon worden gerealiseerd door middel van natuurlijk verloop en beëindiging van tijdelijke contracten. Gedwongen ontslagen heeft GGz Centraal kunnen voorkómen. Niettemin is een groot aantal medewerkers via afspiegeling boventallig verklaard. In het Doorlopend Sociaal Plan zijn daar voorzieningen voor afgesproken. Boventalligheid grijpt in in de persoonlijke levenssfeer van de betrokkenen, alsook op de afdeling waar collega’s wegvallen. Via intensieve begeleiding vanuit het hiervoor opgerichte mobiliteitsbureau is de ondersteuning van boventallige medewerkers maximaal georganiseerd en zijn de meeste boventalligen intern of extern herplaatst. In het kader van de reorganisatie is de zorg waar mogelijk verder geconcentreerd op een beperkt aantal locaties. Deze schuifbewegingen zijn in de loop van 2014 geëffectueerd. Ze hebben bijgedragen aan een verhoging van de efficiency in de bedrijfsvoering en geleid tot kostenreductie op het gebied van huisvesting en facilitaire kosten. Het programma was erop gericht om de productiviteit van de behandelorganisatie te verhogen, zowel door een betere registratie van feitelijk geleverde zorg als door gerichte productiviteitsdoelstelingen op medewerkersniveau.

6.1.4 Liquiditeitspositie en rol financiers De huidige spelregels omtrent declaratie van afgesloten DBC’s, betekent dat het werkkapitaal structureel negatief is en er naast bevoorschotting door verzekeraars noodzakelijkerwijs gebruik wordt gemaakt van kredietfaciliteiten van banken. GGz Centraal pleit voor een stelsel waarbij DBC’s tussentijds afgesloten mogen worden ten behoeve van facturatie. Of een stelsel waarbij tussentijdse facturatie op onderhanden DBC’s mogelijk is. Op die wijze kunnen de risico’s voor banken worden ingeperkt (lager werkkapitaalfinanciering) en worden de financieringslasten beperkt. De financiële positie van GGz Centraal is in het verslagjaar aanzienlijk verbeterd als gevolg van het kostenreductieprogramma, de rem op de investeringen en door de productiviteit te verbeteren. De afspraken met de banken in het kader van bijzonder beheer zijn gehandhaafd. Het – landelijke – uitstel voor deponering van de jaarrekening levert een doorbreking op van de formele voorwaarden 7 van de bank, waarvoor de bank een waiver heeft opgesteld, alsmede een verhoging van de rentelasten. De kredietfaciliteit van € 50 miljoen is per 1 oktober 2014 teruggebracht naar € 40 miljoen; op basis van opgestelde prognoses is deze limiet toereikend en zal ook in 2015 ruim binnen deze limiet

7

Een formele acceptatie van een kredietverstrekker van het niet nakomen van bepaalde voorwaarden uit de kredietovereenkomst door de kredietnemer. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

34

geopereerd kunnen worden. Behoudens de deponeringstermijn (waarvoor een waiver is ontvangen) voldoet GGz Centraal aan de bank afgesproken convenanten.

6.1.5 Analyse van het resultaat In 2014 is een positief resultaat gerealiseerd met inbegrip van de vorming van voorzieningen voor belangrijke risico’s. Tevens zijn de negatieve resultaten van de deelnemingen in SymforaMeander en Indigo Centraal BV - circa € 2 miljoen - ten laste van het resultaat gebracht. Op het vastgoeddossier heeft een vervreemdingstransactie en een herbeoordeling van oude plankosten geleid tot afboekingen, totaal ca € 1 miljoen. De in 2013 gevormde reorganisatievoorziening is grotendeels benut in het kader van de doelstelling; met een aantal medewerkers is een regeling getroffen waarvoor het restant van de voorziening zal worden benut. Tevens is in de exploitatie rekening gehouden met omzet die naar verwachting en op basis van uitkomsten van het zelfonderzoek niet declarabel zijn. Gecorrigeerd voor deze posten bedraagt het operationele resultaat circa € 5,4 miljoen ten opzichte van een operationeel verlies in 2013 van circa € 4,5 miljoen.

6.2 De behaalde omzet 2012

2013

2014

Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro's) in verslagjaar

213.604.205

197.385.812

194.973.429

Waarvan wettelijk budget voor AWBZ/Zvw-zorg, exclusief subsidies

201.218.940

184.967.008

184.301.094

12.385.265

12.418.804

10.672.335

Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

6.3 De toestand op balansdatum

Totaal bedrijfsopbrengsten

Exploitatieresultaat

Eigen vermogen

2012

2013

2014

213.604.205

197.385.812

194.973.429

1.887.200

-11.244.224

658.975

41.060.455

29.816.230

30.475.206

19,22%

15,11%

15,63%

0.83

0,72

0,75

15,71%

13,38%

14,87%

Current ratio

Solvabliteit


35

6.4 De voornaamste risico’s en onzekerheden Uitgangspunt bij de toepassing van risicomanagement binnen GGz centraal is dat risicomanagement een integraal onderdeel is van de zorgverlening en de bedrijfsvoering. In de beleidscyclus komt dit tot uiting door structurele aandacht voor en opvolging van risico’s en maatregelen in o.a. de management contracten en de management review. Risicomanagement heeft een vaste plaats binnen procesbeschrijvingen, jaarplannen en projectplannen. Medewerkers zijn geschoold in het toepassen van prospectieve risico inventarisaties. Zowel management team als raad van toezicht voeren jaarlijks een risico-inventarisatie uit. De belangrijkste uitkomsten van de in 2014 uitgevoerde risico-analyse, waarvan de opvolging is geborgd in de beleidscyclus, is hieronder weergegeven: voornaamste risico’s 2014

genomen maatregelen

domein Financiën onvoldoende registratie en productiviteit

• •

monitoring productiviteit in datawarehouse intensivering instructie juiste registratie in EPD

te hoge (personeels)kosten

• • •

selectieve vacaturestop reorganisatie mobiliteitsverbetering door uitbreiding mobiliteitscentrum

•

transparantie over stappen in reorganisatie d.m.v. nieuwsberichten, filmpjes en medewerkersbijeenkomsten naast aandacht voor boventallige medewerkers, ook extra aandacht voor de medewerkers die blijven actualisatie functieformatieplannen extra aandacht voor borging en opvolging opleidingsplannen

domein Kwaliteit en veiligheid medewerkers onrust en werkdruk door bezuinigingen

• verkeerde discipline mix / onvoldoende gekwalificeerd personeel

• •

domein Kwaliteit en veiligheid cliënten zorgdiscontinuïteit

• •

investeren in Indigo Centraal en FACT-teams extra aandacht voor zorgvuldige overdracht tussen ketenpartners

verkeerde discipline mix / onvoldoende gekwalificeerd personeel

• •

actualisatie functieformatieplannen extra aandacht voor borging en opvolging opleidingsplannen

implementatie USER voldoet niet aan verwachtingen

•

tweede fase project USER met extra aandacht voor tekortkomingen en wensen van gebruikers

onvoldoende monitoring en ontoereikende stuurinformatie

•

doorontwikkeling van Vizier, met name op het gebied van volledigheid van productiviteit en registratie gebruik actuele stuurinformatie in Vizier tijdens reviews

domein ICT

•


36

6.5 Toekomstige ontwikkelingen 6.5.1 Fusie Riagg Amersfoort e.o. GGz Centraal en Riagg Amersfoort & Omstreken zijn per 12 juni 2015 juridisch gefuseerd. Aan de fusie is de overdracht van de basis-ggz activiteiten van het Riagg aan AZmn BV voorafgegaan, gelijktijdig met de juridische fusie tussen Indigo Centraal BV en AZmn BV. Met deze transacties zijn de basis ggz activiteiten van GGz Centraal, AZmn BV en het Riagg samengevoegd, met het oogmerk deze organisatie robuuster te maken. De specialistische ggz activiteiten van Riagg zijn met de juridische fusie overgegaan naar GGz Centraal (omzetvolume ca € 7 miljoen).

6.5.2 WMO Met ingang van 1 januari 2015 worden delen van de AWBZ gefinancierde zorg overgeheveld naar de gemeenten. Gemeenten worden daarmee regievoerder en opdrachtgever van de te leveren zorg voor onder meer de functies Beschermd Wonen, Dagbesteding en Inloop. Beoogd wordt de zorg dichter bij de cliënt te organiseren waarmee kwaliteits- en efficiencyverbetering wordt nagestreefd. Naar verwachting gaat de heveling gepaard met budgetdruk en toenemende administratieve lasten. Waar voorheen sprake was van een eenduidige set van afspraken met het zorgkantoor, zal vanaf 2015 sprake zijn van verschillende afspraken met verschillende gemeenten. Processen en systemen zullen daarop moeten worden aangepast. Inmiddels is gebleken dat noch de systemen van de gemeenten noch de systemen van de zorgaanbieders tijdig zijn ingeregeld om facturatie en verantwoordingsprocessen op gang te brengen. 6.5.3

Transitie Jeugd GGz

In het nieuwe jeugdstelsel valt alle Jeugdzorg (jeugdhulpverlening en Jeugd-GGz) onder één wet. Hiermee wordt de Jeugd-GGz vanuit de ZvW, de AWBZ en de WMO naar de Jeugdwet overgeheveld en komt de verantwoordelijkheid voor de Jeugd-GGz bij gemeenten te liggen. Hierbij zal onder andere worden gestuurd op kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van deze vorm van Jeugdzorg. Ook deze overheveling gaat gepaard met een budgetkorting. De contracten met de vele gemeenten - vertegenwoordigd in zogenaamde transitieregio's - zijn onder hoogspanning tot stand gekomen. Door alle betrokken partijen is het tijdsbestek waarbinnen een en ander gerealiseerd als tekort ervaren. Fornhese heeft met negen transitieregio's een contract voor het leveren van gespecialiseerde jeugd ggz gesloten. Hiermee is de continuïteit van bestaande behandelingen voor 2015 geborgd en kunnen wij verwijzingen van alle gemeenten uit het "werkgebied" van GGz Centraal behandelen. Vanwege het beschikbare budget, verwacht Fornhese in 2015 minder kinderen en jeugdigen te behandelen dan in voorgaande jaren.


37

7. Onderzoek en ontwikkeling GGz Centraal vindt opleiden, wetenschappelijk onderzoek en innovatie belangrijk. Deze activiteiten liggen in het verlengde van, en zijn onlosmakelijk verbonden met het primaire proces zorgverlening. Om deze binding vorm te geven zijn alle activiteiten rond opleiden, onderzoek, innovatie gebundeld binnen Innova. Innova geeft vorm aan de ambities van GGz Centraal om een lerende organisatie te zijn en om voorop te lopen in kennismanagement en vernieuwing Innova is verdeeld in vijf onderdelen: • opleidingen • wetenschappelijk onderzoek • bij- en nascholing • innovatie • wetenschappelijke bibliotheek

7.1 Opleidingen GGz Centraal kent een jarenlange opleidingstraditie en verzorgt drie grote beroepsmatige- en specialistenopleidingen. 7.1.1

A-opleiding; opleiding tot psychiater

In februari 2012 heeft het register geneeskundig specialisten (RGS) de opleiding gevisiteerd en goedgekeurd voor vijf jaar. Naast avondreferaten, die we vanuit deze specialistenopleidingen organiseren voor behandelaren en specialisten in opleiding, organiseert de A-opleider ook grootreferaten drie maal per jaar waar met een éminence grise uit het vak van gedachten gewisseld kan worden en cultuuravonden waarin hij film- en boekbesprekingen relateert aan de psychiatrie. Inmiddels is ook het algemeen onderwijs in de aandachtsgebieden opgezet en ingevoerd en worden de refereeravonden en eindreferaten van de P en A opleiding op een gezamenlijke avond gehouden. Resultaat:: 64 opleidelingen waren gedurende 2014 in A-opleiding, waarvan 12 nieuwe aiosseninstroom. 10 aiossen rondden hun opleiding tot psychiater af.

7.1.2 P-opleiding; opleiding tot GZ-psycholoog, psychotherapeut en klinisch psycholoog In oktober 2014 zijn de opleidingen tot gezondheidszorgpsycholoog, psychotherapeut en klinisch psycholoog gevisiteerd. De visitatiecommissie heeft forse knelpunten gesignaleerd en dringende voorwaarden voor verbetering gesteld. Dit betekent dat de opleidingen tot psychotherapeut en klinisch psycholoog in 2015 opnieuw gevisiteerd worden. De in 2014 nieuw aangestelde P-opleider gaat met een verbeterplan aan de slag. In 2014 hebben 9 GZ-psychologen, 3 psychotherapeuten en 6 klinisch psychologen hun opleiding afgerond. In een feestelijk afstudeersymposium hebben de klinisch psychologen hun afstudeeronderzoeken gepresenteerd.

7.1.3 Opleiding tot Verpleegkundig Specialist De opleiding tot verpleegkundig specialist kent twee varianten: driejarige variant (GGZ VS) • 2 opleidelingen gestart • 2 tweede jaars • 1 derdejaars. • 3 afgestudeerd.

tweejarige variant (MANP) • 2 opleidelingen gestart • 2 tweede jaars • 2 afgestudeerd


38

7.1.4 Praktijkopleiding en stagebureau Praktijkopleidingen In 2014 is gebleken dat de samenwerking met twee roc’s een meerwaarde had. Met name de lesdagen op de praktijklocatie zijn een verbetering. Praktijkopleiders geven zelf les en deel wordt verzorgd door AIOS-en. Ook vak-experts uit de eigen instelling delen hun kennis met de leerlingverpleegkundigen. Voor ROC’s blijkt het financieel nauwelijks haalbaar onderwijs te organiseren voor het werken/leren-traject. Een zorgelijke ontwikkeling. Gebleken is dat de ROC’s niet voldoen aan de big-uren norm. Er moeten meer onderwijs-uren worden gegeven. Een belasting voor alle partijen. Ook op HBO-niveau worden de eisen opgeschroefd. De duaal-variant duurt inmiddels drie jaar. Het aantal leerplaatsen is fors gekrompen en daardoor zal de formatie van praktijkopleiders met 20 uur krimpen. Er zijn in totaal 82 leerplaatsen MBO/HBO. Stagebureau Ook in 2014 hebben weer bijna 400 stagiaires in het kader van een beroepsopleiding stage gelopen bij GGz Centraal. Het stagebureau zorgt voor een goede match en administratieve afhandeling. Door een actieve houding zijn er nieuwe stageplaatsen gerealiseerd. Bureau Innova Medewerkers van de administratie en secretariaat van Innova zijn georganiseerd in Bureau Innova. Door betere samenwerking is er sprake van meer efficiëntie en effectiviteit. Met minder uren wordt meer gepresteerd. Bureau Innova levert ondersteuning aan alle andere Innova-onderdelen, bijvoorbeeld via het learning management systeem.

7.2 Wetenschappelijk Onderzoek 2014 telde 33 onderzoeksprojecten van medewerkers van GGz Centraal waarvan iets meer dan de helft promotieonderzoek betrof. Twee medewerkers rondden hun promotieonderzoek af. De meeste lopende onderzoeken vallen onder één van de drie onderzoekslijnen Psychotische stoornissen, Angsten Dwangstoornissen en Persoonlijkheidsstoornissen. Daarnaast participeerde GGz Centraal in 6 studies die door externe instellingen of universiteiten geïnitieerd waren.

7.3 Bij- & nascholing In 2014 heeft elke medewerker een eigen ict-account en kan gebruik maken van de digitale studiegids ‘mijn innova’. Er zijn 5 e-learning modules beschikbaar, waaronder ‘Meldcode huiselijk geweld’ en ‘Suïcidepreventie’. In totaal hebben 276 medewerkers hebben een e-learning module succesvol afgerond. Naast diverse in- en externe trainingen en workshops is er ook een dag georganiseerd voor alle leidinggevenden van GGz Centraal rondom de thema’s: financieel management, performance management en talent management.

7.4 Innovatie Om de innovatieve ideeën binnen GGz Centraal te stimuleren en te ondersteunen heeft Innova een ‘week van de innovatie’ georganiseerd. Op negen locaties waren postertentoonstellingen en op de locatie Zon & Schild werd een goedbezochte innovatiemarkt gehouden.


39

Nieuwe projecten • bij het project ‘Psymate’ wordt een App ingezet om de stress van de patiënt in kaart te brengen en daarmee te sturen op toekomstige stressreductie. Deze pilot zal opgevolgd worden door wetenschappelijk onderzoek • bij het project ‘nieuwe leervormen’ worden instructiefilmpjes en persoonlijke begeleiding ingezet om werkzaamheden van de zorgadministratie te ondersteunen • voor het project FlevoMiiND, wordt een online behandelcommunity voor de afdeling ouderen in Flevoland gecreëerd. Behandelaars richten zich daarbij op online interventie en het versterken van de eigen regie en zelfstandigheid van de cliënten in hun dagelijkse leven Afgeronde projecten In 2014 zijn 11 projecten afgerond. Voorbeelden zijn: • DigiDac: Doel van het project was het creëren van een herstelwerkplek voor cliënten die affiniteit hebben met digitale communicatie. Op het DAC in Harderwijk, bij Emerhese en het DAC WESPP zijn cliënten en begeleiders aan de slag gegaan om ervaring op te doen met moderne media, filmapparatuur en filmmontage. DigiDac is succesvol geïmplementeerd. • pillen & seks: Dit is op verschillende wijze onder de aandacht gebracht. Via folders, voorlichtingsfilmpjes, onderwijsmodules, en trainingen • beeldbellen: In het FACT team OU is een pilot beeldbellen gedraaid. Binnen dit team is beeldbellen een vast onderdeel geworden. De ervaringen die hier opgedaan zijn, zijn bovendien verwerkt in het strategisch implementatieplan e-health, waarin de brede uitrol van beeldbellen opgenomen is

7.5 Wetenschappelijke bibliotheek In 2014 is de nieuwe website van de Wetenschappelijke Bibliotheek gelanceerd. Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van de digitale boeken Het gebruik van het aantal e-books met name uit de Springercollectie is bijna verdubbeld vergeleken met 2013. De e-books zijn 7000 keer geraadpleegd, tegenover 1650 uitgeleende boeken. Omdat het bezoek terugloopt zijn de bibliotheken in Ermelo, Almere en Hilversum gesloten. Alle werkzaamheden worden nu vanuit de bibliotheek in Amersfoort verricht. In 2015 kijken we of er samengewerkt kan worden met bibliotheken van andere instellingen.


40

8. Verslag Raad van Bestuur 8.1 Samenstelling en portefeuilleverdeling De raad van bestuur, bestaande uit mevrouw dr. T.J. Heeren (voorzitter), de heer dr. J.N. Schreuder (tot 1 juli 2014) en de heer drs. A.C. van Esterik (per 1 januari 2014) is integraal verantwoordelijk voor de instelling en het instellingsbeleid. In het reglement raad van bestuur worden de volgende kernelementen beschreven: de bestuurstaak, verantwoording en verantwoordelijkheid, besluitvorming, vergaderingen, waarneming en vacature, openbaarheid en belangenverstrengeling, geheimhouding, medezeggenschap, openheid en verantwoording extern en deskundigheid. Het reglement kan worden gewijzigd door een besluit van de raad van bestuur. Het besluit behoeft de goedkeuring van de raad van toezicht. In voorkomende gevallen waarin het reglement niet voorziet besluit de raad van bestuur met inachtneming van wettelijke bepalingen en statuten. In de jaarlijkse evaluatie van zijn functioneren gaan de raad van bestuur en de raad van toezicht na of het reglement nog aan de daaraan te stellen criteria voldoet.

8.2 Afscheid bestuurder dr. J.N. Schreuder Op 1 juli 2014 heeft de heer Schreuder afscheid genomen van de raad van bestuur in verband met het behalen van de pensioengerechtigde leeftijd. De heer Schreuder bekleedde verschillende functies gedurende zijn loopbaan in de psychiatrie o.a. bij Centrum ’45 en AMC de Meren en ook bij Meerkanten ggz Flevo-Veluwe, een van de voorgangers van GGz Centraal. Sinds 2009 maakte hij deel uit van de raad van bestuur van GGz Centraal. Kenmerkend voor zijn functies waren steeds de combinatie van patiëntenzorg, wetenschap, opleiden en besturen. De aandacht voor kwaliteit en professionaliteit stond in al zijn functies steeds centraal, hetgeen mocht blijken uit zijn nevenactiviteiten binnen het College Geneeskundige Specialismen, het College voor de Beroepen en Opleidingen in de Gezondheidszorg, de Commissie Kwaliteitsvisitatie van de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie (NVvP) en het auditorschap van het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg. In 2010 ontving hij een eervolle vermelding voor ‘Kwaliteit van Zorg’ van de NVvP. Het op 2 juli 2014 goed bezochte afscheidssymposium waarvoor accreditatie aangevraagd was, had als thema ‘De kwaliteit van de bestuurder’. Onder leiding van prof. dr. P.N. van Harten, directeur Innova, instituut voor opleiding, onderzoek en innovatie van GGz Centraal, gaven vijf gerenommeerde sprekers hun visie op besturen en de rol van de bestuurder in de zorg.

8.3 Start bestuurder drs. A.C. van Esterik Op 1 januari 2014 startte de heer Van Esterik als bestuurder. In zijn introductieperiode maakte hij door het bezoeken en meelopen op afdelingen en behandelprogramma’s kennis met bevlogen collega’s die hem uitgebreid informeerden over hun werk, hun successen en hun uitdagingen, trots op wat ze bereikt hebben, bezorgd over alle veranderingen. Collega’s die het bieden van goede zorg aan onze cliënten als uitgangspunt hebben. In september 2014, tijdens een ontbijt met die medewerkers, die hem met zoveel passie voor hun werk op zijn introductie-pad begeleidden, koppelde hij zijn ervaringen terug. Ook bij cliënten en cliëntenraden legde hij zijn oor te luister en vormde zich een beeld van de grote diversiteit binnen GGz Centraal. De noodzakelijke bezuinigingen en de financiële positie leidden tot veel gesprekken waar steeds verschillende belangen speelden, zowel met interne als met externe gesprekspartners.

8.4 Portefeuilleverdeling Er is binnen de raad van bestuur sprake van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het instellingsbeleid, terwijl er tevens tussen de bestuurders sprake is van een heldere verdeling van de portefeuilles. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

41

Portefeuilleverdeling per 1 juli 2014 Drs. A.C. van Esterik Raad van Toezicht Raad van Toezicht Auditcommissie Directies RVZe

Veluwe & Veluwe Vallei Flevoland

Bedrijfsonderdeel Samenwerkingsverbanden

Amethist

Hoofden vakcentra

Financiën & Administratie Facilitair bedrijf & Vastgoed Vakcentrum Mens & Organisatie

Dr. T.J. Heeren (voorzitter) Raad van Toezicht (contactpersoon) Remuneratiecommissie Commissie Kwaliteit & Veiligheid Oostelijk Utrecht Gooi & Vechtstreek Fornhese, kinder & jeugdpsychiatrie Innova Indigo Centraal (BV) SymforaMeander Centrum voor Psychiatrie Azmn, RIAGG Amersfoort e.o - GGz Centraal i.o. RCKJP - Regionaal Centrum Kinder- & jeugdpsychiatrie Vakcentrum ICT (o.a. e-health) A-opleider Controller

Controller* Interne controler AO/IC Medezeggenschap Ondernemingsraad (OR) Commissies Museumcommissie Commissie Ziekenhuishygiëne

Centrale Cliëntenraad (CCR) Klachtencommissie patiënten en cliënten Centrale Commissie Behandelprogramma's

Commissie Zorgverkoop Stuurgroep ZIS Landelijke Gebruiksvereniging EPD

Commissie Zorgverkoop Commissie Suïcidaliteit Commissie Kwaliteit & Veiligheid incl. 'Zorgveiligheid' IKBC Geneesmiddelencommissie Commissie HoZ Commissie FACT Adviescommissie Sociale Begeleiding Commissie Intensive Care - voormalige COP Commissie Rechtmatigheid en Doelmatigheid Commissie HIC Zorgregistratie

Projecten Vertrouwens personen

Overig

Commissie Informatievoorziening & automatisering Risicomanagement PatiëntVertrouwensPersonen

Routine Outcome Meting PatiëntVertrouwensPersonen

Medewerkersvertrouwenspersonen

Familievertrouwenspersoon

Familievertrouwenspersoon Chevallierfonds Bestuur ROQUA Aandeelhoudersvergadering Phebe

Bureau Geneesheer-directeuren Commissie Zorgvisie en Normering - GGZ NL Beleid Naastbetrokkenen

8.5 Informatievoorziening De raad van bestuur draagt zorg voor een tijdige informatievoorziening aan de raad van toezicht over aangelegenheden die nodig zijn om de toezichthoudende en adviserende taak adequaat te kunnen vervullen. Periodiek werd informatie verstrekt over de realisatie van de doelstellingen en de beleidsplannen inclusief de daaraan verbonden risico’s, de kwaliteit van de zorg alsmede de doelmatigheid en continuïteit van de organisatie en de bedrijfsvoering. Afspraken rond de informatieverstrekking aan de raad van toezicht zijn vastgelegd in het Informatieprotocol. bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

42

8.6 Nevenfuncties raad van bestuur Dhr. drs. A.C. van Esterik heeft de volgende nevenfuncties: • Voorzitter gebruikersvereniging USER • Lid Raad van Toezicht scholengemeenschap Erfgooierscollege, Huizen Mw. dr. T.J. Heeren heeft de volgende nevenfuncties: • lid commissie Zorgvisie en Normering van GGZ Nederland (tot december 2014) • vice-voorzitter van de raad van toezicht van het Erasmus Medisch Centrum, Rotterdam • lid commissie Nationaal Programma Ouderenzorg van ZonMW • vice-voorzitter Union européenne des médecins spécialistes/UEMS Sectie Psychiatrie • lid adviescommissie Innovatie Zorgberoepen en Opleidingen • lid van de raad van toezicht van het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis, Nijmegen (per 1 mei 2014) • lid commissie Financiering en Bekostiging GGZ Nederland (per november 2014) Dhr. dr. J.N. Schreuder heeft de volgende nevenfuncties • voorzitter Registratiecommissie Geneeskundig Specialisten (RGS) • voorzitter Raad van Toezicht ZorgAccent • auditor NIAZ en lid redactieraad NIAZ • arbiter Landelijk Scheidsgerecht Gezondheidszorg (tot 1 juli 2014) • lid bestuur stichting Postacademische Opleidingen in de klinische Neuropsychologie (PaON)


43

9. Verslag van de raad van toezicht In de statuten en het reglement raad van toezicht (mei 2011) zijn de taken en verantwoordelijkheden van de (leden van de) raad van toezicht beschreven. In de raad is de noodzakelijke kennis van uiteenlopende disciplines aanwezig: bestuurlijke kennis en ervaring, financiële expertise, inzicht in de (kwaliteit) van zorg van aanpalende disciplines. In het Informatieprotocol zijn de afspraken vastgelegd met betrekking tot de informatie van de raad van bestuur aan de raad van toezicht.

9.1 Samenstelling raad van toezicht eind december 2014 Naam

Hoofdfunctie

Dhr. dr. E.P. de Jong

8

Nevenfuncties voor zover relevant voor de vervulling van de taak • • • • • • • • •

Dhr. dr. R.V. Bijl

Adjunct-directeur Sociaal en Cultureel Planbureau

•

• •

Dhr. drs. C. de Kruijf

voorzitter Raad van Toezicht NCRV; vice-voorzitter Raad van Toezicht KRO-NCRV; voorzitter Raad van Commissarissen woningcorporatie Habion; voorzitter Raad van Commissarissen Stichting Habion vastgoed zorgsector; vice-voorzitter Stichting Instituut Gak; voorzitter Stichting Franciscaans Studiecentrum, verbonden aan de Universiteit van Tilburg; voorzitter Raad van Commissarissen LandstedeMolijn de Groot Beheer b.v. te Nunspeet; voorzitter CDA afdeling Nunspeet; lid Raad van Advies van Reliëf, christelijke vereniging van zorgaanbieders. lid Wetenschappelijke Adviescommissie Volksgezondheid Toekomstverkenningen 2014 RIVM; lid Adviescommissie Sociale Statistieken, Centraal Bureau voor de Statistiek lid Raad van Toezicht Herman Jordan Montessori Lyceum in Zeist

• • •

fractievoorzitter provinciale staten Utrecht voorzitter Noodfonds Amersfoort e.o. voorzitter PvdA Leusden

Dhr. drs. F.J. van der Lee

Partner BDO Consultants

•

lid raad van toezicht Stichting ZorgAccent

Mw. drs. L.M.B. Musterd

Zelfstandig adviseur Musterd Organisatieadvies

•

voorzitter Klachtencommissie voor medewerkers Zorgcentrum De Posten te Enschede; adviseur Fonds Cultuurparticipatie te Utrecht; lid Raad van Toezicht stichting Youké, jeugdzorg te Zeist; lid Raad van Toezicht InteraktContour te Nunspeet. bestuurslid van de Stichting Kröller Muller Fonds te Otterlo

• • • •

8 Voordat leden van de raad van toezicht nieuwe nevenfuncties aangaan, wordt dit eerst besproken met de voltallige raad van toezicht om na te doen gaan of er sprake is van belangenverstrengeling.


44

Dhr. S.J. Vegter MBA

Voorzitter raad van bestuur Merem Behandelcentra

voorzitter Raad van Toezicht Montris kinderopvang lid bestuur zorginnovatie platform IZOVATOR lid adviesraad namens zorgwerkveld Erasmus Universiteit IBMG bestuurslid Disability Studies Nederland VU voorzitter Steunstichting ‘het Lot’ t.b.v. Blinden en Slechtzienden penningmeester stichting Soft Tulip, ondersteuning gezondheidszorg Oost-Europa voorzitter administratiekantoor aandelen Vir-e Solutions

• • • • • • •

9

Mw. dr. L.A. van der Velden

LUMC, Senior staflid KNOarts/Hoofd-Hals Chirurg

medisch adviseur St. Klankbord (patiëntenvereniging voor Hoofd-Hals kanker); lid Raad van Advies, Medisch Contact

• •

Overzicht van de leden van de Raad van Toezicht GGz Centraal per 31 december 2014

9.2 Rooster van aftreden raad van toezicht Benoeming van leden van de raad van toezicht vindt plaats voor een termijn van vier jaar, waarna de leden eenmaal herbenoembaar zijn voor vier jaar. In verband met het bereiken van de maximale zittingsduur treedt per 1 januari 2015 de heer dr. E.P. de Jong terug als voorzitter van de raad van toezicht. In het eerste kwartaal van 2014 zijn de werving en selectie van een nieuwe voorzitter gestart. Dit proces heeft in nauwe samenwerking met het Nederlands Kenniscentrum voor Commissarissen en Toezichthouders/NKCC plaatsgevonden. In de vergadering van de raad d.d. 27 mei 2014 is dhr. S.J. Vegter MBA per 1 juli 2014 benoemd tot lid en tot beoogd voorzitter van de raad van toezicht per 1 januari 2015. Vanwege haar werkzaamheden bij het LUMC, die vooraf vastliggen en minder gemakkelijk te combineren zijn met de vereiste extra inzet voor het vicevoorzitterschap, is mevrouw dr. L.A. van der Velden in de vergadering van de raad van toezicht d.d. 16 september 2014 teruggetreden als vicevoorzitter. In dezelfde vergadering is de heer drs. F.J. van der Lee benoemd tot vice-voorzitter van de raad van toezicht van GGz Centraal. Mevrouw drs. L.M.B. Musterd bereikt eveneens per 1 januari 2015 haar maximale zittingsduur. Zij is benoemd op voordracht van de centrale cliëntenraad. In het najaar van 2014 is de vacature voor haar opvolging gesteld. De centrale cliëntenraad heeft mevrouw D.L. van Vliet MA voorgedragen en zij is in de vergadering van de raad van toezicht van 9 december 2014 benoemd per 1 januari 2015. Naam en geboortedatum

Functie

1ste benoeming

Datum herbenoeming

Datum aftreden

Dhr. dr. E.P. de Jong 05.08.1945

voorzitter raad van toezicht • voorzitter remuneratiecommissie • voorzitter selectiecommissie

01.01.2007

15.12.2010

01.01.2015

Dhr. dr. R.V. Bijl 15.02.1955

lid raad van toezicht • lid remuneratiecommissie • lid selectiecommissie • voorzitter commissie kwaliteit & veiligheid

01.06.2007

01.06.2011

01.06.2015

9 Lid met professionele zorgachtergrond


45

Naam en geboortedatum

Functie

1ste benoeming

Datum herbenoeming

Datum aftreden

Dhr. drs. C. de Kruijf 19.12.1949

lid raad van toezicht • lid auditcommissie

20.05.2008

19.05.2012

20.05.2016

Dhr. drs. F.J. van der Lee 19.11.1967

vice-voorzitter raad van toezicht • voorzitter auditcommissie • lid remuneratiecommissie • lid selectiecommissie

01.05.2013

01.05.2017

01.05.2021

Mw. drs. L.M.B. Musterd 04.03.1947

lid raad van toezicht • lid commissie kwaliteit & veiligheid

01.01.2007

15.12.2010

01.01.2015

Dhr. S.J. Vegter MBA

lid raad van toezicht en beoogd voorzitter per 01.01.2015 • lid remuneratiecommissie • lid selectiecommissie

01.07.2014

01.07.2018

01.07.2022

01.01.2016

01.01.2020

Mw. dr. L.A. van der Velden 19.11.1963

lid raad van toezicht 01.01.2012 • lid commissie kwaliteit & veiligheid Overzicht rooster van aftreden raad van toezicht GGz Centraal per 31 december 2014

9.3 Evaluatie De raad van toezicht is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren zoals is bepaald in onderdeel 4.1.6 en 4.1.7 van de thans geldende Zorgbrede Governance Code 2010. Ten minste jaarlijks evalueert de raad van toezicht zijn eigen functioneren buiten de aanwezigheid van de raad van bestuur en informeert de raad van bestuur over de uitkomsten hiervan. Jaarlijks voert de raad van toezicht met de raad van bestuur als geheel een evaluatiegesprek over het wederzijds functioneren van beide organen op zich en in relatie tot elkaar. Op 28 oktober 2014 vond de evaluatie raad van toezicht 2014 plaats. De evaluatie was gericht op de toezichthoudende rol van de raad en op de relatie van de raad van toezicht met de raad van bestuur. Deze relatie is ingebed in een open sfeer. Ook de individuele verhoudingen tussen de leden zijn open van aard. Korte lijnen zijn kenmerkend voor de verhoudingen. Tussen bestuur en toezicht is een manier van werken ontwikkeld, die door de leden van de raad van toezicht positief wordt beoordeeld. De leden van beide raden respecteren en waarderen elkaar. Het periodieke voorzittersoverleg van raad van bestuur met de voorzitter raad van toezicht functioneert goed ter voorbereiding van de vergaderingen van de raad van toezicht en zijn commissies. De agenda’s voor de raadsvergaderingen waren adequaat, de vergaderingen effectief en efficiënt. Tijdens de evaluatie is geconstateerd dat er een goede vertrouwensrelatie bestaat tussen de raad van toezicht als college, de leden van de raad van toezicht en de bestuurders. Er zijn geen geheime agenda’s. Wel zijn de toezichthouders van mening dat de relatie verdiept en versterkt zou kunnen worden. Gezocht wordt naar meer evenwicht tussen de toezichthoudende rol en de rol van sparring partner. De bestuurder denkt dat het belangrijk is om ter facilitering van de toezichthoudende rol van te voren duidelijke outputafspraken te maken in de zin van toetsbare doelstellingen. De commissies hebben in samenspraak met de raad van bestuur hun rol als adviseur van de raad van toezicht goed vervuld.


46

9.4 Honorering De honorering van de leden van de raad van toezicht is vastgesteld op basis van de adviesregeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen, augustus 2009. De honoraria voor de voorzitter, vice-voorzitter en leden bedroegen in 2014 respectievelijk € 14.239, € 10.786 en € 9.493 bruto.

9.5 Werkzaamheden in het verslagjaar Gegeven de resultaten van 2013 stonden in het verslagjaar de ontwikkeling van de zorgproductie, de kosten en de opbrengsten hoog op de agenda van de raad. Daarbij kwamen behalve de grote veranderingen in het overheidsbeleid en in de weten regelgeving op het terrein van de geestelijke gezondheidszorg aan de orde de belangen van de patiënten en cliënten, de arbeidsproductiviteit en de registratiediscipline in de organisatie en de relatie met de zorgverzekeraars en afnemers van de zorgproductie De raad van toezicht vergaderde in het verslagjaar acht maal in aanwezigheid van de raad van bestuur, te weten op 4 februari, 22 april, 27 mei, 17 juni, 29 juli,16 september, 28 oktober en 9 december 2014. De vergadering van 27 mei was extra ingepland in verband met het feit dat in de vergadering van 22 april 2014 de accountantscontrole nog niet was afgerond en daarmee de jaarrekening 2013 niet gereed was. Ook werd op 29 juli een extra vergadering ingelast op advies van de voorzitter auditcommissie. Hij achtte het op basis van de uitkomsten van de eerste vijf maanden gewenst de resultaten over juni 2014 in relatie tot de eindejaarsverwachting met de volledige raad van toezicht en de raad van bestuur te bespreken. In deze extra vergadering werden diverse financiële rapportages uitvoerig besproken. De septembervergadering vond plaats tijdens een tweedaagse ‘heibijeenkomst’. Als gastspreker was aanwezig de heer Hans Hoepel, directeur a.i. Vastgoed GGz Centraal. Hij ging in op de vastgoedstrategie, gebaseerd op de zorgvisie, de financiële mogelijkheden en de actuele vastgoedsituatie van GGz Centraal. De remuneratiecommissie heeft functioneringsgesprekken gevoerd met de leden van de raad van bestuur. In het verslagjaar heeft een aantal leden van de raad van toezicht twee maal deelgenomen aan een periodieke overlegvergadering van de ondernemingsraad en de raad van bestuur, en één keer aan het overleg van de centrale cliëntenraad en de raad van bestuur. Conform de beleidscyclus van de organisatie is de raad van toezicht nauw betrokken bij de ontwikkeling en beoordeling van de strategie en de prestaties van de organisatie.

9.6 Overleg met de externe accountant In het reglement raad van toezicht GGz Centraal staat beschreven hoe het overleg met de externe accountant binnen GGz Centraal is ingericht: Artikel 8.2.5 – De raad van toezicht vergadert zesmaal per jaar, waarvan tenminste één vergadering wordt gehouden ter bespreking van de jaarstukken in aanwezigheid van de accountant van de stichting en één vergadering ter bespreking van het jaarplan en de daarbij behorende begroting voor het komend boekjaar. Artikel 9.2.2 – De auditcommissie rapporteert schriftelijk aan de raad van toezicht. Binnen de raad is de auditcommissie het eerste aanspreekpunt voor de accountant. Vergaderingen van de auditcommissie worden in beginsel bijgewoond door een lid van de raad van bestuur en de accountant, tenzij de auditcommissie om bijzondere redenen zonder een van hen wil vergaderen.

De accountant was in het verslagjaar aanwezig in de vergaderingen van de raad van toezicht op 22 april (bespreking jaarstukken), 27 mei (afronding jaarrekening) en 9 december (bespreking management letter, jaarplan en begroting 2015). bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

47

9.7 Vergaderingen raad van toezicht in vogelvlucht In de reguliere vergaderingen van de raad van toezicht zijn onder andere de volgende onderwerpen aan de orde geweest: Ter bespreking: • risico-inventarisatie 2014 • financiële (kwartaal)rapportages, liquiditeitsprognoses en eindejaarsverwachting 2014 • rapportages kwaliteitsindicatoren 2014 • strategisch gebruik van vastgoed • sociaal beleid in relatie tot de bezuinigingen en hervormingen in 2014 • actualisatie nevenfuncties leden raad van toezicht • invulling werkbezoeken raad van toezicht en bepalen onderwerp voor scholing • adviesaanvraag en projectplanning herordening zorgfuncties AZmn, RIAGG Amersfoort en GGz Centraal • meerjarenbeleidsplan en toetsbare doelstellingen 2015-2018 • voortgang zorginformatiesysteem User • reflectie op governance in spannende tijden • evaluatie functioneren raad van toezicht • management letter 2014 • treasury jaarplan 2015 • ontvlechting RCKJP (samenwerking tussen GGz Centraal en De Bascule op het gebied van Kinder- & Jeugdpsychiatrie) Ter goedkeuring/besluitvorming: • portefeuilleverdeling raad van bestuur • rooster van aftreden en samenstelling commissies raad van toezicht • profielschets voorzitter raad van toezicht • procedure en de planning voor de werving van de RvT-voorzitter • externe ondersteuning bij de werving & selectie van de nieuwe RvT-voorzitter (NKCC) • kilometervergoeding voor RvT-leden (per 1 januari 2015 wordt deze verlaagd van € 0,52 naar € 0,19 per kilometer). • bestuursverslag GGz Centraal 2013 • jaarrekening 2013 GGz Centraal en bevestiging bij de jaarrekening 2013 • definitieve begroting GGz Centraal 2014 • definitieve begroting Indigo 2014 • juridische vorm SymforaMeander Centrum voor Psychiatrie • keuze externe accountant • aanpassing reglement raad van toezicht • benoeming nieuw lid en beoogd voorzitter raad van toezicht per 1 januari 2015 (per 1 juli 2014, de heer S.J. Vegter MBA) • vicevoorzitterschap (wijziging per 1 oktober 2014: de heer Van der Lee volgt mevrouw Van der Velden op) • profielschets lid raad van toezicht op voordracht van de centrale cliëntenraad • procedure, het tijdspad en de samenstelling van de selectiecommissie voor de vacature lid RvT op voordracht van de CCR • jaarplanning raad van toezicht GGz Centraal 2015 • kaderbegroting 2015 GGz Centraal • benoeming nieuw lid raad van toezicht op voordracht van de centrale cliëntenraad (per 1 januari 2015, mevrouw D.L. van Vliet MA)


48

9.8 Kennismaking met het primaire proces Twee maal per jaar bezoekt de raad van toezicht voorafgaand aan een vergadering, één van de zorgeenheden dan wel vakcentra van GGz Centraal in het kader van kennismaking met de directe zorgverlening en de ondersteunende processen. In februari bezocht de raad van toezicht Amethist Verslavingszorg in Almere, waarbij een nadere kennismaking plaatsvond met de leden van de raad van toezicht van Tactus, de samenwerkingspartner van GGz Centraal op het gebied van Verslavingszorg in Almere. Voorafgaand aan de vergadering in december bracht de raad van toezicht een bezoek aan Marina de Wolf, deeltijden klinische behandeling voor volwassenen met angst- of fobiestoornissen op het terrein van Veldwijk te Ermelo.

9.9 Deskundigheidsbevordering raad van toezicht In het kader van deskundigheidsbevordering verdiepte de raad van toezicht zich in het verslagjaar, samen met de leden van het managementteam van GGz Centraal in de transitie van de kinder- & jeugdpsychiatrie in het gemeentelijke perspectief. De heer ir. Niels Uenk, consultant bij STiPPT (Studies in Public Procurement Twente), ging in op diverse inkoopmodellen die gemeenten per 1 januari 2015 gaan toepassen naar aanleiding van de decentralisaties. GGz Centraal heeft als zorgaanbieder van de Kinder- & Jeugdpsyciatrie met 91 gemeenten te maken. Aan bod kwamen de diverse zorginkoopmodellen die gemeenten gebruiken voor inrichting en inkoop van zorg in het sociaal domein. De inleiding van de heer Hoepel tijdens de september-tweedaagse kan eveneens als deskundigheidsbevordering worden aangemerkt. Ook individueel benutten raadsleden mogelijkheden voor deskundigheidsbevordering.

9.10 Commissies raad van toezicht Binnen de raad van toezicht functioneren, conform de Zorgbrede Governance Code 2010, vier kerncommissies. Dit zijn de auditcommissie, de selectiecommissie, de remuneratiecommissie en de commissie kwaliteit & veiligheid. Auditcommissie De vanuit de raad van toezicht ingestelde auditcommissie, tijdens het verslagjaar bestaande uit de heren Van der Lee (voorzitter) en De Kruijf, vergaderde in 2014 achtmaal met de raad van bestuur, de manager Financiën & Administratie en de controller. De vergaderingen vonden respectievelijk op 6 februari, 18 maart, 15 april, 21 mei, 1 juli, 27 augustus, 20 oktober en 2 december 2014 plaats. Bij vijf van de acht bijeenkomsten (15 april, 21 mei, 27 augustus en 20 oktober en 2 december) was ook de externe accountant KPMG aanwezig. Er vonden dit verslagjaar meer vergaderingen plaats dan gebruikelijk, o.a. vanwege de jaarrekeningproblematiek in de ggz (auditalert) en de strakke monitoring op het resultaat in 2014 na een tegenvallend resultaat in 2013. De volgende onderwerpen kwamen in de vergaderingen van de auditcommissie aan bod: • • • • • • • • •

resultaat- en liquiditeitsontwikkeling zorgcontractering materiële controles waarderingsrisico’s vastgoed sociaal beleid n.a.v. boventalligheid definitieve begroting 2014 jaarrekening 2013 GGz Centraal en bevestiging bij de jaarrekening 2013 accountantsverslag controle jaarrekening 2013 bestuursverslag 2013 GGz Centraal bestuursverslag GGz Centraal 2014 - vastgesteld in de vergadering van de raad van toezicht op 24 november 2015 –

49

• • • • • • • • • • • •

meerjarenraming t.b.v. bedrijfswaardeberekeningen besluitvorming rondom externe accountant businesscase rondom samenwerking Azmn-Riagg-GGz Centraal financiële maanden kwartaalrapportages 2014 service- en controleplan, opgesteld door KPMG rapport prognose eindejaarsverwachting, opgesteld door KPMG managementletter 2014 treasury jaarplan 2015 strategisch gebruik van vastgoed kaderbegroting 2015 GGz Centraal kadernota 2015 GGz Centraal financiële ontwikkelingen en het ‘in control’ zijn van de organisatie

Na de vergadering van de auditcommissie werden de resultaten van de besprekingen van de auditcommissie teruggekoppeld in de eerstvolgende raad van toezichtvergadering zodat discussie en besluitvorming over deze onderwerpen in de voltallige raad van toezicht kon plaatsvinden. De verslaglegging van de auditcommissie werd verspreid onder alle leden raad van toezicht. Remuneratiecommissie Aan het eind van het verslagjaar bestaat de remuneratiecommissie uit de heer De Jong, voorzitter raad van toezicht; de heer Van der Lee, vice-voorzitter raad van toezicht, de heren Vegter en Bijl, leden van de raad van toezicht. De werkgeversrol van de raad van toezicht krijgt vooral gestalte via de remuneratiecommissie. De remuneratiecommissie wordt ambtelijk ondersteund door de manager van het vakcentrum Mens & Organisatie. Over de beloning van de bestuurders wordt gerapporteerd in de jaarrekening 2014. De remuneratiecommissie vergaderde op 25 maart 2014, waarin de voorbereiding van de jaargesprekken met de leden van de raad van bestuur en de Wet Normering Topinkomens/WNT centraal stonden. De jaargesprekken vonden eveneens op 25 maart 2014 plaats. Op 23 december 2014 zijn de beloningsafspraken getoetst aan de WNT-regelingen en de daarbij behorende overgangsregelingen. Selectiecommissie De selectiecommissie bestaat uit dezelfde leden als de remuneratiecommissie. In de selectiecommissie van de raad van toezicht is in 2014 gesproken over twee nieuw aan te stellen kandidaten voor de raad van toezicht. Zoals in paragraaf 9.2 is weergegeven heeft in nauwe samenwerking met het Nederlands Kenniscentrum voor Commissarissen en Toezichthouders/NKCC de werving & selectie voor de opvolging van de voorzitter plaatsgevonden. In de vergadering van de raad d.d. 27 mei 2014 is dhr. S.J. Vegter MBA per 1 juli 2014 benoemd tot lid en tot beoogd voorzitter van de raad van toezicht per 1 januari 2015. In het najaar van 2014 is de vacature voor de opvolging van het lid raad van toezicht op voordracht van de centrale cliëntenraad gesteld. Expertise op het gebied van kwaliteit en veiligheid was één van de vereisten bij de invulling van deze vacature. De centrale cliëntenraad heeft mevrouw D.L. van Vliet MA voorgedragen en zij is in de vergadering van de raad van toezicht van 9 december 2014 benoemd per 1 januari 2015. Mevrouw van Vliet zal vanaf deze datum ook deel gaan uitmaken van de commissie kwaliteit & veiligheid van de raad van toezicht. Commissie kwaliteit & veiligheid De commissie kwaliteit & veiligheid bestaat aan het eind van het verslagjaar uit de volgende leden: de heer Bijl, voorzitter van de commissie en de dames Musterd en Van der Velden. De commissie heeft in 2014 drie keer vergaderd: 15 april, 17 juni en 2 december.


50

De taakstelling van deze commissie is het (voorbereidend) adviseren van de raad van toezicht, in goed overleg met de raad van bestuur, aangaande vraagstukken die het bestuursbeleid raken inzake de kwaliteit en de veiligheid van de zorg in en vanuit de instelling. Tijdens de vergaderingen is met name aandacht besteed aan de kwaliteitsindicatoren, het bestuursverslag 2013, het meerjarenbeleidsplan en de toetsbare doelstellingen van GGz Centraal voor 2015-2018. Naar aanleiding van dit laatste onderwerp is ook gesproken over de wijze waarop een kwaliteitsjaarplan voor 2015 kan worden opgesteld.


51

10.

Toekomst

10.1 Algemeen Van ziekte, zorg en afhankelijkheid, naar gezondheid, preventie en eigen kracht; Nederland is bezig met een heroriëntatie op gezondheid, zorg en ondersteuning. We gaan anders denken over gezondheid. Het gaat niet alleen om de afwezigheid van ziekten, maar ook om eigen regie op het leven en participatie. De rol van mensen zelf, zorgverleners, verzekeraars en de overheid verandert. Dit heeft consequenties voor de manier waarop we de geestelijke gezondheidszorg borgen en organiseren. In de ggz sector vindt een groot aantal ontwikkelingen plaats die onder andere voortkomen uit landelijke afspraken, stelselherzieningen, beleidskeuzes van de overheid en/of financiers en nieuwe wetgeving. Deze ontwikkelingen hebben een grote impact op de patiëntenstromen, het primaire proces en op de bedrijfsvoering. In de volle breedte van de ggz vindt een verschuiving plaats van gespecialiseerde naar generalistische zorg en van klinische naar intensieve ambulante zorgvormen. De zorgvraag van de doelgroep wordt complexer en intensiever. De totale klinische ggz capaciteit neemt af. Binnen de totale klinische capaciteit neemt het aandeel cliënten toe dat via het strafrechtelijk, dan wel civiel rechtelijk kader, zorg krijgt.

10.2 Zorg De bovenbeschreven ontwikkelingen betekenen voor GGz Centraal een verder focus op Specialistische GGZ en op het vervangen van klinische zorg door ambulante behandeling. Hierbij zetten we verder in op FACT en IHT (intensive home treatment) en op HIC (high & intensive care). Met de gemeentes maakten we afspraken voor de specialistische kinderen jeugdpsychiatrie en de ondersteunende (woon)zorg van mensen met Ernstige Psychiatrische Aandoeningen (EPA) nu deze zorg per 1 januari 2015 is overgegaan van de huidige AWBZ en Zvw naar de WMO. De verwachte invoering van de Wet op de Verplichte GGZ en de Wet Forensische zorg in 2015 versterkt de noodzaak van focus op specialistische behandeling voor mensen met de ernstigste aandoeningen. GGz Centraal wil de eigen regie van cliënten stimuleren. Het is de bedoeling om de komende jaren in te zetten op duidelijke informatie vooraf op de website over de aard van de behandelingen die GGz Centraal geeft en de resultaten die daarmee behaald worden. Het gaat daarbij niet alleen om het wegnemen van symptomen of het behandelen van aandoeningen. Het focus ligt op de verbetering van het functioneren van cliënten en van de kwaliteit van leven. Andere manieren om de eigen regie te versterken zijn meer aandacht voor ‘gezamenlijke besluitvorming’ over behandeldoelen en ondersteuning met diverse vormen van ICT zoals apps.

10.3 Financiële verwachtingen De ontwikkelingen in de GGZ-zorg zijn ingrijpend. De transities van delen van de ZvW en AWBZ (thans WLZ) gefinancierde zorg naar de Wet Maatschappelijk Ondersteuning en de Jeugdwet leidt tot een verschuiving van regie en verantwoordelijkheid voor deze zorgdelen. In totaal is daar voor GGz Centraal circa € 30 miljoen mee gemoeid waarvoor met meerdere gemeenten separate contracteringsafspraken zullen moeten worden gemaakt. Voor 2015 is de verwachting dat sprake zal zijn van krimp in budget die met kostenaanpassingen opgevangen kunnen worden. De verwachtingen voor 2016 zijn meer onzeker, met name in de vanuit de Jeugdwet bekostigde zorg, gezien de budgetdruk waarvan gemeenten gewag maken.


52

Binnen de Zvw en WLz domeinen zijn ervaringen opgedaan met de contractering buiten het representatiemodel. Met alle verzekeraars zijn contracten gesloten voor 2015. Ook binnen de ZvW/WLz anticipeert GGz Centraal op omzetkrimp voor de jaren 2015 en 2016. Een krimp die reeds voorzien is in de meerjarenbegroting en die wordt gesubstantieerd met de meerjarenafspraak met Zilveren Kruis omtrent de beddenafbouw. In 2015 heeft GGz Centraal haar basis-ggz activiteiten doen fuseren met AZmn BV, waarna nog een minderheidsbelang resteert. De specialistische ggz van Riagg Amersfoort EO zijn middels een juridische fusie overgenomen, waarmee een omzet is gemoeid van ca € 7 miljoen. Het toenemend aantal schotten in de financiering van de zorg stelt hogere eisen aan het financiële sturing om de contractrisico’s per domein en binnen de domeinen per contractpartij (verzekeraars, gemeenten) te monitoren. Per saldo nemen de financiële risico’s toe. GGz Centraal heeft een instrumentarium ontwikkeld ter beheersing en monitoring van deze risico’s en voert beleid op het flexibiliseren van de exploitatie zowel qua personele inzet als qua gebouwbezetting. De begroting 2015 is opgesteld met een positief resultaat. Over 2015 kan een positief resultaat gerealiseerd kan worden. In het meerjarenperspectief is sprake van structurele positieve resultaten. De liquiditeitspositie verbetert verder waarmee de afhankelijkheid van werkkapitaalfinanciering door de bank wordt verminderd. Grote investeringen zullen in de jaren 2015 en 2016 niet plaatsvinden. In de jaren na 2016 zullen gerichte (vervangings)investeringen mogelijk zijn.

10.4 Onderzoek en ontwikkeling In het Meerjarenbeleid van Innova, instituut voor opleiden, onderzoek en innovatie, staan de doelstellingen voor de komende jaren beschreven. Alle activiteiten van Innova zullen gericht blijven op het verbeteren van zorg en behandeling. De eisen ten aanzien van effectiviteit en doelmatigheid zullen hoog blijven of verder toenemen bij een veranderende patiëntenpopulatie.


53

GGz Centraal. Bestuursverslag dichtbij & deskundig

Recommend Documents