GGD en Publiek-Private Samenwerking

GGD en Publiek-Private Samenwerking Binnen grenzen buiten gebaande paden

Auteur:

Dierx, John In opdracht van E. Lodder en I. Kroesbergen

Titel:

GGD en publiek-private samenwerking

Datum:

3 februari 2012

© GGD West-Brabant

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

2

Samenvatting

3

Aanleiding

3

Methode

3

Resultaten

3

Conclusie en aanbevelingen

6

1.

Inleiding 1.1

Aanleiding

8

1.2

Vraagstelling

9

1.3

Leeswijzer

9

2. 3.

Opzet en gebruikte methoden

10

Resultaten

11

3.1

Literatuurstudie

11

3.1.1.

Definities

11

3.1.2

Vormen van PPS

11

3.1.3

Noodzaak, criteria en voordelen van PPS

12

3.1.4

Voorbeelden van Publiek-Private Samenwerking in Nederland, Europa en in de

wereld

15

3.2

Interviews

17

3.2.1

definities

17

3.2.2

Voorbeelden van PPS in Openbare Gezondheidszorg

18

3.2.3

Kansen en risico’s van PPS in Openbare Gezondheidszorg

23

3.2.4

Criteria voor PPS vanuit oogpunt van publieke sector

25

4.

5.

8

Conclusies en adviezen

26

4.1

Conclusies

26

4.2

Aanbevelingen

30

Literatuur

32

Bijlage 1: Geïnterviewden

35

Bijlage 2: Definities Publiek-Private Samenwerking

36

Bijlage 3: Beschrijving lopende projecten Publiek-Private Samenwerking van geïnterviewden

40

Bijlage 4: Samenvattingen gebruikte literatuur over PPS

49

Bijlage 5: Stappenplan starten van PPS

65

Bijlage 6: ING-Nyenrode Roadmap

67

2


Samenvatting Aanleiding De afgelopen jaren is er een terugtrekkende beweging van de overheid te zien. Binnen de (openbare) gezondheidszorg komt dit naar voren enerzijds in het stimuleren van de marktwerking en anderzijds door het doorvoeren van bezuinigingen. Ze stuurt op de eigen verantwoordelijkheid van de burger en bedrijven. Dit onder andere door publiek-private samenwerking (PPS) te stimuleren en regionaal en landelijk zijn er op het gebied van PPS inmiddels al een aantal experimenten gestart. De GGD West-Brabant profileert zich als een lerende en innoverende organisatie en ook binnen deze organisatie zijn er een aantal PPS-experimenten gestart. Hierbij zijn er wel een aantal vragen gerezen met betrekking tot nut en noodzaak van PPS en vervolgens de wijze waarop een publiek gefinancierde organisatie hier vorm aan zou kunnen en moeten geven. Dit heeft geleid tot de centrale vraagstelling ‘Hoe zou de GGD Publiek Private Samenwerking vorm kunnen geven gezien haar positie als publieke, onafhankelijke, nonprofit organisatie en in relatie tot de 18 gemeenten in West-Brabant als belangrijkste financiers?’ met als onderzoeksvragen: 1.

Wat verstaan we onder publiek, privaat en vervolgens PPS?

2.

Zijn er positieve voorbeelden van PPS bij andere organisaties en welke criteria hebben zij gehanteerd?

3.

Welke criteria zouden er op basis van de voorbeelden voor de GGD West-Brabant kunnen gelden passend bij de missie en de visie van GGD West-Brabant en welke meerwaarde zou PPS voor de GGD kunnen hebben?

Methode Deze centrale vraag en drie onderzoeksvragen zijn onderzocht met enerzijds een literatuurstudie naar definities en voorbeelden van PPS en anderzijds door sleutelfiguren binnen de publieke en private sector te interviewen met betrekking tot hun ervaringen met PPS.

Resultaten Literatuurstudie In de literatuur vinden we als definities: Publiek(e sector): door de overheid aangestuurd diensten, activiteiten of producten die voor iedereen toegankelijk of bestemd zijn, in algemeen belang voor alle burgers en zonder winstoogmerk. Privaat (private sector): door particulier persoon of particuliere personen aangestuurde diensten, activiteiten of producten waarbij de personen vanuit privé initiatief en privémiddelen optreden of handelen met een winstoogmerk.

3

Publiek-private samenwerking: Een publiek-privaat partnerschap is een samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, vaak met betrokkenheid van NGO’s, vakbonden en/of kennisinstellingen, waarin risico’s, verantwoordelijkheden, middelen en competenties worden gedeeld om een gemeenschappelijk doel te bereiken of een specifieke taak te verrichten. Binnen PPS worden het meest 2 basismodellen gebruikt: 1.

Concessiemodel

2.

Alliantie- of partnerschapmodel.

De belangrijkste verschillen tussen deze 2 modellen zijn: Concessiemodel

Alliantiemodel

Hiërarchische verhouding partners

Gelijkwaardigheid partners

Relatief eenvoudig project en organisatie

Complex project en organisatie

Meerwaarde in lagere kosten voor project

Meerwaarde in afzonderlijke deelprojecten

Bij het aangaan van PPS-projecten is het belangrijk om de vragen te beantwoorden: 

Is PPS nodig om het project uit te voeren of zijn er andere mogelijkheden, waaronder zelf uit kunnen voeren?



Zijn de risico’s aanvaardbaar of zelfs vermijdbaar?



Wordt ieders kennis optimaal benut?



Is er van de partijen een gebalanceerde inbreng?

Indien wordt besloten om voor PPS te kiezen: 

Welke vorm/model van PPS?



Welke partner? Hierbij gelden 2 kanten o

Materieel: is het zakelijk aantrekkelijk?

o

Immaterieel: organisatorisch handig en mogelijk schadelijk voor imago?

Als de overweging goed gemaakt is, levert PPS vele voordelen op: 

Inhoudelijk: verkrijgen van kennis/expertise



Financieel: binnenhalen subsidie



Imago en merk wordt versterkt



Groter of ander bereik: Nieuwe doelgroepen bereikt en/of bestaande doelgroepen anders benaderen



Grotere wederzijdse invloed bij private en publieke partij.

Er zijn vele voorbeelden bekend van PPS in Nederland, Europa en op wereldniveau. Binnen Nederland en Europa betreft het vooral project op infrastructuur, waarbij het gaat om de aanleg van wegen en het bouwen van huizen, complexen en hele wijken. Daar waar andere ministeries aan PPS-projecten doen, gaat het ook weer om de bouw van complexen.

4


Zo heeft het Ministerie van onderwijs een PPS-project met de bouw van een scholencomplex en het Ministerie van defensie met de bouw van een militair museum. Binnen het Ministerie van VWS was er tot 2007 geen PPS-project bekend. De enige PPS-projecten op het gebied van gezondheid waren er tot voor kort alleen vanuit de WHO. Hier gaat het dan vooral om projecten gericht op vaccinontwikkeling en ontwikkeling van medicijnen op het gebied van infectieziektebestrijding. Dit om deze ook bereikbaar te maken voor ontwikkelingslanden. Er zijn enkele projecten gericht op kennisontwikkeling en gezondheidsgedrag. Zo heeft de WHO een kennisteam op het gebied van roken gestart waarbij het tabaksfabrikanten stimuleert om hun verantwoordelijkheid te nemen bij het reduceren van gezondheidsschade door tabaksgebruik. Interviews Uit de interviews blijkt dat er weinig discussie is over de definities van ‘publiek’, ‘privaat’ en ‘PPS’. ‘Publiek’ wordt omschreven met termen als overheid(s gefinancierd), voor algemeen nut, maatschappelijke organisatie, democratisch orgaan en zonder winstoogmerk. De term ‘Privaat’ wordt geassocieerd met bedrijfsleven, particulier, commercieel, winstoogmerk en verantwoording aan stakeholders. De geïnterviewden zien wel een grijsgebied voor patiëntenorganisaties, stichtingen, gezondheidsfondsen, nutsbedrijven, ziekenhuizen, thuiszorg, kinderopvang, scholen en categorale organisaties. Ze geven aan dat ze deze organisaties meer bij publiek dan privaat zouden plaatsen. De definitie van PPS leverde ook een unaniem beeld op waarbij er drie varianten werden benoemd: 

Sponsoring: private sector financiert project van publieke sector



Coöperatie binnen projecten: gezamenlijk project opzetten



Uitbesteding: publieke sector geeft kaders en private sector voert uit.

De variant van sponsoring werd weliswaar genoemd maar werd niet echt als PPS gezien omdat het niet echt om samenwerking ging. Inmiddels zijn er veel voorbeelden van PPS of experimenten in die richting. Meestal tot nu toe geïnitieerd door de private sector maar de eerste projecten vanuit een initiatief van de publieke sector komen nu ook van de grond. In eerste instantie zijn de projecten vooral op basis van sponsoring. Financiering is de belangrijkste reden voor samenwerking. Door het principe van Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) komt er vanuit de private sector steeds meer een bijdrage vanuit de 5 M’s: 

Munten: financieel



Mensen: kennis en expertise



Massa: netwerken



Middelen: faciliteiten en goederen



Media: communicatie en marketing

Als grote voorbeeld vanuit de publieke sector is op dit moment JOGG te noemen. Dit is een groot samenwerkingsverband om integraal te werken aan het voorkomen of terugdringen van overgewicht bij jongeren. Dit naast een groot aantal lokale en regionale voorbeelden.

5

Vanuit de private sector zijn er veel projecten opgezet die vooral gericht zijn op vergroten van de participatie van kwetsbare groepen, voorkomen van ziekte of het beperken van de ziektelast. Weliswaar wordt er steeds meer gewerkt aan het bevorderen van het ontwikkelen van evidence based methoden in preventie en zorg of effectieve programma’s om gezond gedrag te bevorderen. Een aantal private partijen nemen deel aan JOGG en zijn daarmee ook betrokken bij PPS in bevorderen van gezond gedrag. Publieke en private partijen noemen geen criteria voor PPS maar zien wel duidelijke kansen en risico’s. Op basis van deze kansen en risico’s worden vervolgens wel criteria afgeleid. Grofweg worden als kansen benoemd: 

Financieel: meer kunnen doen met extra geld



Imago versterken bij (potentiële) doelgroepen’



Kennisuitwisseling



Uitbreiding van netwerken.

Daar staat tegenover dat beide partijen risico’s zien in: 

Te snel te groot willen beginnen



Slecht verwachtingenmanagement door slechte afspraken rondom samenwerking



Onbetrouwbaarheid van de partner door:





Geen transparantie willen of kunnen geven



Niet waar kunnen maken wat er beloofd is

Imagoschade oplopen omdat de andere partij in opspraak raakt.

Conclusie en aanbevelingen Conclusie PPS is niet meer weg te denken en biedt veel kansen maar is geen doel op zich. De risico’s zijn zo klein mogelijk te houden door klein te beginnen via een planmatige opzet en vooral tijd te investeren in het elkaar leren kennen. Hierbij moet de nadruk vooral liggen op het met open houding verkennen van elkaars behoeften, bedoeling en belangen. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van model/stappenplan ‘ING-Nyenrode roadmap’ en de diverse criteria zoals die in de (inter)nationale literatuur inmiddels benoemd zijn. Aanbevelingen 

Start met eerst het bepalen van een duidelijke PPS-beleid voor de GGD West-Brabant waarbij PPS een middel kan zijn om een doel te bereiken maar nooit een doel op zich is.



Ook met een duidelijk PPS-beleid is het raadzaam om per project kritisch te kijken naar de beste mogelijkheid om het beoogde doel te bereiken.



Denk bij PPS aan de totale meerwaarde op basis van de 5M’s: Munten, Mensen, Middelen, Media en Massa.



Ga uit van het principe: ‘Klein beginnen, groot eindigen’. Wen aan elkaars visies en uitgangspunten, kies voor een klein project op breed politiek gedragen onderwerp.

6




Betrek meerdere partijen binnen een branche of beter nog de brancheorganisatie bij het PPS-project en niet slechts één bedrijf of organisatie om verlies van onafhankelijkheid te voorkomen.



Ben transparant in de samenwerking en de samenwerkingsrelatie naar samenwerkende partijen, achterban en/of stakeholders.



Leg de samenwerkingsrelatie en –verbanden goed vast in een samenwerkingsovereenkomst met een duidelijke omschrijving van het doel van het PPS-project, de rollen, taken en bevoegdheden van de samenwerkende partijen.



Werk planmatig aan de uitwerking door gebruik te maken van het model ‘ING-Nyenrode roadmap’.



Zorg voor een goed interne afstemming en borging binnen de samenwerkende partijen, inclusief de GGD West-Brabant.



Mensen in een PPS-project moeten minimaal beschikken over de competenties ondernemerschap, organisatiesensitiviteit en samenwerkingsgerichtheid.



Kom gemaakt afspraken altijd na of geef ruim op tijd aan wanneer dit niet mogelijk gaat zijn en om welke reden.

7

1.

Inleiding

1.1

Aanleiding

Waar de Openbare Gezondheidszorg aanvankelijk voornamelijk een taak van de overheid was, trekt deze overheid zich steeds meer terug en stimuleert de marktwerking om enerzijds de vraag naar gezondheidszorg terug te dringen en anderzijds de kwaliteit van het aanbod te verhogen. Ook wordt de verantwoordelijkheid voor de eigen gezondheid teruggebracht bij de burger. Met de recente bezuinigingen wordt de financiering van de openbare gezondheidszorg nog verder teruggebracht en eventueel particulier initiatief gestimuleerd. Binnen de Openbare Gezondheidszorg is Publiek-Private Samenwerking (PPS) een thema dat steeds meer op de agenda staat. Om dit kracht bij te zetten heeft de minister van VWS het thema PPS een vaste plek binnen de Landelijke Nota Gezondheidsbeleid ‘Gezondheid Dichtbij’1 gegeven. In de praktijk komen er steeds meer initiatieven op dit gebied. Zowel landelijke als lokale publieke organisaties starten samenwerkingsverbanden met private partijen. Op landelijk niveau is de Nederlandse Hartstichting met Unilever in zee gegaan bij het voorkomen van hart- en vaatziekten en heeft de Maag-Lever-Darm Stichting afspraken gemaakt met Danone bij het stimuleren van een gezonde maag-darmflora. Op lokaal niveau werkt Oosterhout in Beweging (OiB) de laatste jaren samen met de Rabobank Amerstreek om kinderen te stimuleren aan sport te doen. Vanuit de GGD West-Brabant is er in het kader van dehydratiepreventie bij ouderen een samenwerking gestart met Brabant Water en worden met HAK afspraken gemaakt over samenwerking op het gebied van voeding en bewegen in het kader van de JOGG aanpak. Bij al deze landelijke en lokale projecten blijft de discussie hoever je als publieke, publiek gefinancierde en onafhankelijke organisatie kunt gaan in de samenwerking met een private partij die meestal een winstoogmerk heeft. De GGD West-Brabant streeft naar werken aan duurzame gezondheid in zowel de publieke als private sector. Door met elkaar samen te werken in het bereiken van gezondheidswinst en een duurzame gezondheid zouden de schaarse middelen effectief worden ingezet waarbij zowel de publieke als private sector zouden kunnen beantwoorden aan ieders doelstelling. Daarbij stelt de GGD West-Brabant zich de vraag of en wanneer de grenzen van het toelaatbare worden bereikt bij het buiten gebaande paden treden met innovaties en nieuwe samenwerkingsverbanden. Temeer daar het ook niet altijd duidelijk is of een dergelijke samenwerking effectief is.

1

Gezondheid dichtbij, Landelijke nota gezondheidsbeleid (2011). Ministerie van Volksgezondheid,

Welzijn en Sport, Den Haag

8


1.2

Vraagstelling

Op basis van deze ontwikkelingen is vanuit de Programma’s BKI en GVL van de GGD WestBrabant de hoofdvraag gekomen: Hoe zou de GGD West-Brabant Publiek Private Samenwerking vorm kunnen geven gezien haar positie als publieke, onafhankelijke, non-profit organisatie en in relatie tot de 18 gemeenten in West-Brabant als belangrijkste financiers? Deze hoofdvraag is op te splitsen in drie subvragen: 1.

Wat verstaan we onder publiek, privaat en vervolgens PPS?

2.

Zijn er positieve voorbeelden van PPS bij andere organisaties en welke criteria hebben zij gehanteerd?

3.

Welke criteria zouden er op basis van de voorbeelden voor de GGD West-Brabant kunnen gelden, passend bij de missie en de visie van GGD West-Brabant en welke meerwaarde zou PPS voor de GGD kunnen hebben?

1.3

Leeswijzer

Deze korte studie is opgezet om de hoofdvraag en subvragen te beantwoorden. Hoofdstuk 2 beschrijft kort de gebruikte onderzoeksmethoden. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 eerst de in deze studie gehanteerde termen ‘publiek’, ‘privaat’ en ‘PPS’ gedefinieerd. Tevens worden in dit hoofdstuk de resultaten uit de literatuurstudie en de interviews beschreven. Naast een aantal landelijke en lokale voorbeelden van PPS vindt u hier ook een beschrijving van de kansen en risico’s zoals die in de praktijk worden ervaren. Het afsluitende hoofdstuk 4 bevat de samenvattende bespreking van de resultaten met de antwoorden op de onderzoeksvragen en de centrale vraagstelling. Tot slot worden in dit hoofdstuk op basis van de antwoorden op de onderzoeksvragen en de centrale vraagstelling een aantal aanbevelingen gedaan.

9

2.

Opzet en gebruikte methoden

De onderzoeksvragen worden met twee methoden benaderd (tabel 1). Allereerst is er een literatuurstudie gedaan naar de verschillende definities van ‘publiek, ‘privaat’ en PPS. Ook is gezocht naar bestaande vormen van PPS in het algemeen en meer specifiek op het gebied van (openbare) gezondheid. Er is binnen de database ‘Google scholar’ en ‘Narcis’ gezocht op de zoektermen ‘publiek’, ‘privaat’, ’Publiek-private samenwerking’, ‘PPS’ en combinaties van deze zoektermen. Vanuit gevonden artikelen zijn de nieuwe zoektermen ‘Public Private Finance’ en ‘PFI’ naar voren gekomen waarmee de databases vervolgens nogmaals doorzocht zijn. Op basis hiervan zijn negentien relevante artikelen gevonden, verdeeld over zes nationale en dertien internationale artikelen waarvan twee vanuit de Europese Unie, vier vanuit de WHO en zeven vanuit het Verenigd Koninkrijk. Na bestuderen van de gevonden literatuur is uiteindelijk een artikel afgevallen vanwege irrelevantie voor de vraagstellingen. Ten tweede zijn er interviews gehouden met sleutelfiguren binnen de publieke sector en private sector. Hierbij is binnen de publieke sector onderscheid gemaakt tussen sleutelfiguren binnen en buiten de GGD West-Brabant. De publieke organisaties buiten de GGD West-Brabant zijn UvT-TRANZO, Hogeschool Windesheim, JOGG-bureau, Nederlandse Hartstichting en KWF/Kankerbestrijding. Binnen de private sector zijn CZ, ZilverenKruisAchmea, Pfizer, Glaxo-SmithKline, Rabobank Amerstreek, Hero en Thuisvester bij het onderzoek betrokken. De geïnterviewde sleutelfiguren zijn werkzaam op enerzijds strategisch en anderzijds operationeel niveau. Tabel 1. Schematische weergave relatie onderzoeksvragen en gebruikte methoden Subvraag Wat verstaan we onder PPS?

Literatuur

Interviews

Interviews extern

GGD intern

Publiek

Privaat

X

X

X

X

X

X

Zijn er positieve voorbeelden van PPS binnen en buiten de GGD en welke criteria hebben

X

zij gehanteerd? Welke meerwaarde zou PPS voor de GGD kunnen hebben en Welke criteria zouden er op basis van de voorbeelden voor de GGD West-Brabant kunnen gelden passend bij haar de missie en de visie?

10


3.

Resultaten

3.1

Literatuurstudie

(zie voor samenvattingen bijlage 3)

3.1.1. Definities Er is over het algemeen een behoorlijke consensus over de begrippen ‘Publiek’ en ‘Privaat’. In bijlage 1 staan de meest gevonden definities opgesomd. Vanuit alle gehanteerde definities zijn voor deze studie de volgende definities gehanteerd. Publiek(e sector): door de overheid aangestuurd diensten, activiteiten of producten die voor iedereen toegankelijk of bestemd zijn, in algemeen belang voor alle burgers en zonder winstoogmerk2. Privaat (private sector): door particulier persoon of particuliere personen aangestuurde diensten, activiteiten of producten waarbij de personen vanuit privé initiatief en privémiddelen optreden of handelen met een winstoogmerk3. Publiek-private samenwerking: Een publiek-privaat partnerschap is een samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, vaak met betrokkenheid van NGO’s, vakbonden en/of kennisinstellingen, waarin risico’s, verantwoordelijkheden, middelen en competenties worden gedeeld om een gemeenschappelijk doel te bereiken of een specifieke taak te verrichten (Ridder et al., 2004).

3.1.2 Vormen van PPS Er zijn verschillende classificatiemodellen van PPS mogelijk (tekstbox 1). De meest gebruikte is die gebaseerd op de wijze van samenwerking. Binnen deze studie wordt de indeling van het Concessie-model en het Alliantie- of partnerschap-model van Klijn en Twist (2007) gebruikt omdat dit de meest gangbare en meestgebruikte indeling is zoals die ook binnen de interviews het meest naar voren kwam. Concessie-model: Deze vorm wordt het meest gebruikt tot nu toe. Het is geschikt voor relatief eenvoudige en overzichtelijke projecten die goed te specificeren en te monitoren zijn en waarbij weinig actoren zijn betrokken. Kenmerken zijn: -

Regie bij publieke partij

-

Publieke partij maakt plan en zoekt partner

-

Hiërarchische opdrachtgever-opdrachtnemer relatie

2

Afgeleid van de definitie zoals beschreven in Van Dale on line (2010; Van Dale Uitgevers)

3


11

-

Klassieke model: Design-Build-Finance-Maintain/Operate (Ontwerp-bouw-financieringonderhoud/beheer; DBFM/O)

-

Voordeel zit in: o

Lagere transactiekosten tussen elementen (bulk-principe)

o

Private partij kan nieuwe oplossingen bedenken.

De bedrijven doen de voorfinanciering van het project. Het Rijk betaalt hen voor daadwerkelijk geleverde prestaties of diensten en is verplicht om gebruik te maken van bijvoorbeeld het gerealiseerde ziekenhuis, de weg of de school. Ontwerp, bouw, financiering, onderhoud en het gebruik van het eindproduct vormen één project. Alliantie- of partnershipmodel: Deze vorm wordt in de literatuur nog maar weinig gebruikt. Ze is geschikt bij complexe, minder overzichtelijke en minder te specificeren projecten met meerdere actoren. Kenmerken zijn: -

Gelijkwaardige partnerschap: organisatorische samenwerking

-

Keuze partner en daarna gezamenlijk opstellen plan

-

Meerwaarde voor de partijen zit in afzonderlijke deelprojecten of deelactiviteiten.

3.1.3 Noodzaak, criteria en voordelen van PPS PPS is al lang geen trend meer maar een vaststaand feit. In de bestudeerde literatuur echter wordt ten zeerste benadrukt dat PPS geen doel op zich is. Er worden verschillende voordelen van PPS genoemd maar tegelijk ook duidelijke risico’s die de Publieke maar ook de Private Sector zich moeten realiseren. Allereerst moet overwogen worden of PPS bij een bepaald project meerwaarde biedt boven zelf uitvoeren of de gewone aanbestedingsprocedure volgen. Vanuit de WHO zijn hier heldere afwegingen voor omschreven (K. Buse and G. Walt, 2000a, R. Widdus, 2001): -

Draagt PPS bij of kan de publieke partij de taak goed zelf af?

-

Behaalt PPS ook het doel van gezondheidsverbetering? En zo ja voor een zo groot mogelijke groep?

-

Is het voor private partij van belang om mee te doen? Gevaar van plotseling terugtrekken omdat de belangen van private partij niet groot genoeg zijn.

-

Welke vorm is dan nodig?

-

Welke risico’s zitten eraan op: o

Integriteit

o

Legitimiteit

o

Macht

o

Objectiviteit/neutraliteit

-

De specifieke doelen worden door alle samenwerkingspartijen onderschreven

-

De expertises in de beide sectoren zijn complementair

-

Langetermijn- doelstellingen van beide sectoren worden bereikt

-

Gebalanceerde inbreng van beide sectoren in expertise en/of financiën.

12


Tekstbox 1 Diverse classificatiemodellen voor Publiek-Private Samenwerking (K. Buse and G. Walt, 2000b) -

Op deelnemers: * donor-ontvanger * publiek-privaat

-

Op organisatievorm: 1. Elite Comité model (vergelijkbaar met alliantie-model): partners zijn gelijk en komen via consensus tot besluiten; 2. NGO model (vergelijkbaar met concessie-model): publiek zet kaders en industrie voert uit 3. Quasi public authority model: publieke sector maakt private partij mogelijk om toegang tot private domein te krijgen en haar producten af te zetten.

-

Op activiteit die ondernomen wordt: • Consultatie • Samenwerking • Operationeel Of • Bestaand product • Productontwikkeling • Dienst • Voorlichting: Systeem en setting van gezondheidsboodschap • Kennisuitwisseling

-

Doel-georiënteerd: o Product: • vooral programma’s rondom medicijndonatie • vooral geïnitieerd door private partij om ontwikkelde producten kwijt te raken • gericht op ontwikkelingslanden o Productontwikkeling: • Niet gericht op specifieke landen • Meestal door publieke sector geïnitieerd • Niet gebaseerd op falende markt of ineffectieve vraag • Meer gedreven vanuit maatschappelijke betrokkenheid en return on investment op de lange termijn, niet per se financieel maar: • Subsidie voor onderzoek • Ondersteuning bij klinische trials • Lange termijn winst • Nabijheid van of betrokkenheid bij ontwikkeling van standaarden en regulatorische processen • Risico’s vooral voor publieke sector o Thema/systeem • Aanvullend aan inspanningen van de overheid • Aanhaken in grote ziektecontrole programma’s • Lijn brengen in de diverse benaderingswijze van een enkele aandoening en hoger op de politieke agenda krijgen ervan

Als dan al gekozen wordt voor PPS, moet er een duidelijk beeld zijn met welke partner de beoogde doelen behaald kunnen worden. Om een succesvolle samenwerking aan te gaan geven K. Buse and G. Walt (2000) een aantal selectiecriteria die hierbij gehanteerd kunnen worden: 

Bedrijven die economisch profijt hebben van betere gezondheid



Bedrijven die gezondheid bevorderen/’produceren’



Niet met individuele bedrijven maar met een aantal dezelfde bedrijven of brancheorganisaties



Good governance/bedrijfsvoering: o

Goede vertegenwoordiging van branche, neutraal kunnen opereren

o

Accountability: verantwoording af kunnen leggen naar achterban en maatschappij

o

Competentie: juiste kennis, vaardigheden en gedragseigenschappen

o

Wederzijds respect voor elkaars processen.

13

Vanuit de private sector is samenwerking met de Publieke Sector echter niet zomaar vanzelfsprekend. Van Woelderen et al. (2006) heeft vanuit het bedrijfsleven ook hele duidelijke criteria opgesteld. Deze zijn onder te verdelen in zakelijke en organisatorische redenen. Zakelijk gezien moet het bedrijf zich afvragen: 

Genereert het project voldoende opbrengsten?



Is de cashflow toereikend om voldoende eigen vermogen aan te trekken van private partijen?



Is er sprake van onrendabele top en zo ja is de omvang ervan voor private partijen acceptabel (<30% van de investering)



Heeft het project voldoende schaalgrootte voor PPS.

En organisatorisch zijn bedenkingen: 

Is er voldoende ervaring en praktische kennis over PPS?



Zijn er politieke redenen/belangen?



Is er budgettaire noodzaak?



Is de veelheid publieke procedures (bureaucratische overheid) acceptabel?



Zijn er culturele en historische factoren?

Als PPS succesvol tot stand komt zijn er voor zowel de Publieke als Private sector voordelen te behalen en is er sprake van een klassieke win-win. Voor de Publiek sector worden als voordelen genoemd (K. Buse and G. Walt, 2000b; Ridder et al., 2004): 

Inhoudelijk: kennis/expertise binnenhalen



Kwaliteit: het bedrijf heeft producten die passen bij de uitstraling van de publieke partij, ze staat ook voor A-merk, heeft transparant beleid



Doelgroepbenadering: meer/nieuwe doelgroepen, andere doelgroepen, betere doelgroepbenadering



Financieel: projecten ontwikkelen of structureel kunnen maken



Werving vrijwilligers



Imago: bedrijf wordt niet geassocieerd met schandalen of negatieve activiteiten als kinderarbeid, milieuvervuiling e.d.

Voor de private sector wordt de winst omschreven in: -

Meer invloed in beleid lokaal, regionaal, landelijk of wereldwijd op diverse terreinen

-

Direct financieel voordeel (belastingvoordeel, beïnvloeding van financiële stromen)

-

Promoten merk en imago

-

Toename autoriteit en toegevoegde legitimatie door verbondenheid met overheid

-

Vergroten maatschappelijke betrokkenheid

14


3.1.4 Voorbeelden van Publiek-Private Samenwerking in Nederland, Europa en in de wereld Publiek-private samenwerking stamt als term al uit de jaren ’80. Tijdens de economische crisis in deze tijd ontstond de ‘eerste golf’ (Klijn en van Twist, 2007). Het werd in de UK aangejaagd door Margaret Thatcher als beleid in de veronderstelling dat het bedrijfsleven veel efficiënter werkt dan de publieke sector. Daarnaast droogden de financiële middelen vanuit de overheid op en was de (zorg)infrastructuur aan vernieuwing toe. Dit resulteerde in de UK tot de eerste projecten binnen de zorg. Vanuit overheidsbeleid van de National Health Service (NHS) moest er betere zorg geleverd worden en meer zorgprofessionals en bedden komen om aan de toenemende zorgvraag vanuit de bevolking te kunnen voldoen. Hiervoor besteedde de NHS de bouw van nieuwe ziekenhuizen uit door de grond voor de ziekenhuizen te verkopen en daarna het ziekenhuis terug te huren. Uit diverse berekeningen bleek dat zowel kwaliteit van zorg als het aantal bedden juist terugliep. Daarnaast werd de zorg nog veel duurder waardoor grotere sociaal-culturele verschillen in gezondheid en klassenjustitie dreigden te ontstaan (R. Smith, 1999; D. Gaffney et al., 1999a; D. Gaffney et al., 1999b; D. Gaffney et al., 1999c; A.M. Pollock et al., 1999; J. Jones, 2000; A.M. Pollock and D. Price, 2010). PPS leek dus in deze opzet niet te werken. Ook in Nederland was er sprake van dreigende tekorten bij de overheid vergelijkbaar met de situatie in de UK. Het toenmalige Kabinet Lubbers begon in het kader van zogenaamde ‘policy transfer’ met het stimuleren van PPS binnen Nederland in infrastructurele projecten (wegen en huizen/wijken). Net als in de UK kwam er ook in Nederland zeer veel kritiek op deze eerste projecten. Met een zeer kritisch evaluatierapport van de Algemene Rekenkamer kwam de eerste golf tot stilstand. Met de lessen uit het verleden startte rond 2000 in Nederland de tweede golf PPS. Nu lag de nadruk vooral op contracten en strakke structuur. Ook nu waren er vooral PPS-projecten binnen de infrastructuur (wegen en wijken/huizen; van Woelderen et al., 2006; Ministeries van financiën, VROM, OC&W, VWS, Verkeer en Waterstaat, 2007). Waar andere ministeries buiten VROM en Rijkswaterstaat zoals Defensie, VWS en Onderwijs ook begonnen met PPS, betrof het hier nog steeds aanbestedingen van gebouwen zoals nieuwbouw van een Lyceum en een Militair Museum. Binnen de zorgsector zijn er geen voorbeelden in 2007 en er stonden op dat moment ook geen PPS-projecten gepland. De eerste niet op infrastructuur gerichte studie naar PPS is binnen watervoorziening in Nederland en de rest van de wereld maar met speciale aandacht voor mogelijkheden binnen Marokko (M. Rkhaoui, 2010). In deze tweede golf ontstaat er ook binnen de Europese Unie aandacht voor PPS. Vanuit de Commissie van de Europese Gemeenschappen wordt een groenboek gepubliceerd (2004) over wat er nu precies onder PPS verstaan moet worden en welke (juridische) randvoorwaarden er moeten gelden. Ook hier gaat de meeste aandacht uit naar projecten in infrastructuur. De VN en meer specifiek de WHO komt echter met een op gezondheidszorg gerichte benadering van PPS (K. Buse and G. Walt, 2000a; K. Buse and G. Walt, 2000b; K. Buse and A. Waxman, 2001; R. Widdus, 2001).

15

Het betreft in eerste instantie programma’s rondom beschikbaar stellen van vaccins en rondom preventie van infectieziekten in samenwerking met farmaceutische industrie. Er is daarnaast ook een beweging ingezet vanuit de WHO om kennis en informatie met de private sector uit te wisselen op andere gebieden (K. Buse and A. Waxman, 2001). Zo werkt de WHO bijvoorbeeld samen met de tabaksindustrie om hen te betrekken in hun verantwoordelijkheid de bevolking minder schade toe te brengen met hun producten. Hiermee wil de WHO bereiken dat de tabaksindustrie zichzelf gaat reguleren in plaats van verboden op te leggen.

16


3.2

Interviews

3.2.1 definities Alle geïnterviewden hadden dezelfde definitie van ‘Publiek’ en ‘Privaat’, ongeacht of de geïnterviewde werkzaam was binnen de publieke dan wel de private sector. Allen beschreven de publieke sector met de termen: 

Overheid



Voor het algemeen nut en publiek



Door overheid gefinancierd



Maatschappelijke organisatie



Democratisch orgaan



Zonder winstoogmerk.

 Ook werden patiëntenorganisaties, stichtingen en gezondheidsfondsen tot de publieke sector gerekend, hoewel hier wel een grijsgebied werd gezien. Nog meer werden nutsbedrijven (leveranciers van gas, electra en water) ziekenhuizen, thuiszorg, kinderopvang, onderwijsinstellingen en categorale organisaties tot dit grijsgebied gerekend maar als de geïnterviewden moesten kiezen, rekenden ze deze wel tot de publieke sector. Tot de private sector werd beschreven in termen van: 

Bedrijfsleven



Particulier



Commercieel met winstoogmerk



Verantwoording aan stakeholders

Ook hadden allen dezelfde definitie over PPS. Er werden door de geïnterviewden 3 types PPS onderscheiden: 1.

Sponsoring: Verstrekken van een bedrag aan een publieke organisatie die hier een geringe tegenprestatie voor hoeft te leveren. Vaak gaat het dan om het vermelden van de sponsor in de vorm van tekst of een logo. Dit komt het meeste voor en de geïnterviewden geven aan dat ze dit eigenlijk niet tot PPS rekenen.

2.

Coöperatie binnen project: Er wordt een gezamenlijk project opgezet waarin beiden een bijdrage leveren in de vorm van financiën, menskracht, kennis, vergaderruimte etc. Hierbinnen worden in de interviews de nodige voorbeelden genoemd.

3.

Uitbesteding: Een publieke organisatie vindt vanuit haar taakomschrijving dat er een project moet worden uitgevoerd en besteed dit uit aan een private organisatie die dit geheel uitvoert en uiteindelijk ook onderhoud. Allen geven aan dat ze geen voorbeelden van dit soort projecten kennen.

17

3.2.2 Voorbeelden van PPS in Openbare Gezondheidszorg Uit de interviews komt naar voren dat er behoorlijk wat projecten lopen die tot PPS behoren. In het algemeen blijkt het nog wel erg pionieren en spreken de respondenten nog vaak van experimenten en langzaam naar elkaar toegroeien. Opvallend is dat er vanuit de private sector meer experimenten worden geïnitieerd terwijl de publieke sector een wat afwachtende houding aanneemt. Verder is opvallend dat de term PPS binnen de private sector nog vaak toelichting behoeft en dat ze in die sector meer spreken over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) of liever nog Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO). Deze kijk op PPS vanuit MBO voegt een dimensie aan PPS toe met de 5 M’s4 van MBO (tekstbox 2). Bij PPS gaat het dan namelijk niet meer alleen om de financiële bijdrage die een private partij zou kunnen leveren, maar ook bijvoorbeeld om kennis, inzet van mensen, netwerken, vergaderlocaties of infrastructuur en marketing en communicatiekanalen. Tekstbox 2 5 M’s binnen Maatschappelijk Betrokken Ondernemen  Mensen: Het beschikbaar stellen van medewerkers. Ook wel werknemersvrijwilligerswerk genoemd. Werknemers zetten zich tijdens werktijd kosteloos in voor een maatschappelijk doel door bijvoorbeeld gespecialiseerd advies of praktische hulp te verlenen. Voorbeelden: financieel advies, ondersteuning op het gebied van marketing, het opknappen van een speeltuin of schoolplein, een project in de natuur. Dit kan een keer een middag zijn of een langdurig samenwerkingsverband inhouden waarbij medewerkers op frequente basis activiteiten uitvoeren.  Middelen: Het beschikbaar stellen van faciliteiten of goederen. Voorbeelden: (kantoor)meubilair, transportmiddelen, (afgeschreven) computers, bouwmateriaal, vergader- of kantoorruimte, kopieerfaciliteiten.  Massa: Het openstellen van netwerken. Voorbeelden: lobbyen bij gemeenten of fondsen, introduceren bij collega-bedrijven, door samen te werken, (landelijk) aandacht trekken, impact vergroten.  Media: In- en externe mediakanalen openstellen voor promotie. Voorbeelden: redactionele ruimte op intranet of in een (externe) nieuwsbrief, link op de website, het meesturen van een leaflet bij een magazine, het ophangen van posters in het kantoor of de etalage.  Munten: Financiële ondersteuning. Binnen MBO ligt de nadruk op de wederzijdse inspanningen van de partners bij de inzet van de overige m’s. Wanneer deze optimaal benut zijn kan geld in sommige gevallen het project een extra impuls geven.

De projecten die vanuit de publieke sector worden genoemd, gaan in eerste instantie vooral om de financiële inspanning van een private partij. Hoewel inmiddels ook hier een verbreding aan het optreden is naar inzet van mensen (kennis), middelen (vergaderruimte) en massa (netwerken). Daarnaast valt op, zoals te verwachten, dat de grootte van projecten en de betrokken partijen verschillen of de publieke partij op lokaal/regionaal niveau (GGD’en maar ook wel universiteiten en hogescholen) of op landelijk niveau opereert (Landelijke Gezondheidsfondsen, JOGG). In het kader van het beantwoorden van de vraagstelling worden hier de PPS projecten slechts als voorbeeld in grote lijnen besproken. Een uitgebreidere beschrijving vindt u in bijlage 2.

4

http://www.movisie.nl/127427/def/home/betrokken_ondernemen/wat_is_mbo/definitie/

18


Binnen de GGD West-Brabant wordt er op dit moment samengewerkt met private partijen op gebieden van preventieprogramma’s, jeugdgezondheidszorg en infectieziektebestrijding. Binnen preventieprogramma’s: 

Samenwerking met HAK in Woudrichem waarbij HAK bijdraagt in financiering van ‘Lekker Fit’-pakketten voor scholen en aankleding van de interventie. Verder stelt ze mensen beschikbaar voor een evenementorganisatie en ondersteunt ze in de communicatie vanuit haar kennis en kanalen.



Samenwerking met Rabobank Amerstreek voor sponsoring van een beweegproject voor jongeren.



Samenwerking binnen JOGG Breda met diverse private partijen. De exacte samenwerking moet nog vorm worden gegeven en de gemeente Breda voert hierbij de regie.



Samenwerking met Brabant Water in een dehydratieproject bij ouderen. Brabant Water doet hierin een productontwikkeling en behoeftepeiling samen met TNO. De GGD levert gegevens aan over de doelgroep en stelt kennis op het gebied van voorlichting aan ouderen en hun netwerk ter beschikking om de doelgroep effectief te kunnen bereiken. In dit project wordt met diverse anderen publieke partijen samengewerkt.

Binnen Jeugdgezondheidszorg wordt er nauw samengewerkt met de Thuiszorg in de integrale jeugdgezondheidszorg en de vorming van de CJG’s. Aangezien thuiszorg zich in een grijsgebied van publiek-privaat bevindt is het moeilijk om dit project te plaatsen binnen de hier gehanteerde modellen van PPS. Binnen infectieziektebestrijding: 

Samenwerking met hogescholen voor uitvoeren van vaccinaties onder studenten te combineren met voorlichting geven aan buitenlandse studenten. Ook lopen er afspraken met AVANS over vaccinaties aan stagiaires en aanstaande medewerkers in de zorg.



Samenwerkingsafspraken met farmaceutische industrie voor vaccins in ruil voor trainingen, congresbezoeken en ondersteuning bij PR.



Samenwerkingsafspraken met laboratoria voor SOA-testen gekoppeld aan bevolkingsonderzoeken voor lagere prijs waarbij de GGD scholing voor laboranten en verpleging verzorgt.



Ontwikkelen van samenwerkingsafspraken met zorgverzekeraars en reisorganisaties gekoppeld aan reizigersvaccinatie.

Daarnaast wordt binnen het innovatieproject ‘GGD Academy’ samengewerkt met AVANS Hogeschool. Binnen een tweede innovatieproject ‘Kids Explosion’ worden nog samenwerkingspartners of wellicht uitvoerders gezocht. De GGD Hart voor Brabant werkt samen met een aantal private organisaties binnen de JOGG-aanpak in de gemeente Veghel. Behalve een aantal reguliere partners als de onderwijsinstellingen, diverse supermarkten, sportclubs en de gemeente is er in Veghel de uitdaging aangegaan om met zoetwarenfabrikant Mars samen te werken.

19

Binnen de Universiteit van Tilburg en meer specifiek TRANZO is er een samenwerking met CZ Zorgverzekeringen in de leerstoel ‘Effectiviteit Individuele Preventie’. Hierbij investeert CZ in het genereren van kennis rondom evidence based programma’s en draagt hiermee bij aan kennisontwikkeling ook voor de eigen organisatie. Zo is bijvoorbeeld een van de maatschappelijk betrokken projecten ‘CZ-groepscoaches’. Dit is een groot samenwerkingsverband tussen CZ, gemeente Den Bosch, Jeroen Bosch ziekenhuis en GGD waarbij de hulpverlening voor kinderen met ernstig overgewicht wordt gecoördineerd zodat het kind en het gezin centraal staan en daaromheen de hulpverlening georganiseerd is. Vanuit de Hogeschool Windesheim lectoraat ‘Gezonde Stad’ is een van de eerste JOGG samenwerkingsprojecten gestart in Nederland. Met negen private partijen wordt hier samengewerkt aan het voorkomen en verminderen van overgewicht bij jongeren. Zo wordt bijvoorbeeld bewegen bij jongeren gestimuleerd door in 2 wijken ‘kijkgroen’ om te bouwen naar ‘speelgroen’ waarbij onder andere het extra benodigde onderhoud door een onderhoudsbedrijf voor haar rekening wordt genomen. KWF/Kankerbestrijding heeft veel ervaring met samenwerking in diverse vormen met private partijen. Regelmatig komt er een aanvraag voor sponsoring vanuit een private onderneming of particulier waarbij geen of geringe tegenprestatie wordt verlangd zoals bijvoorbeeld acties vanuit bedrijven waarbij de opbrengst naar KWF gaat. Dit is echter geen echte samenwerking zoals dat in deze studie gedefinieerd is. Meer samenwerkingsafspraken lopen of zijn geweest met: 

Zwitsal en Ambre solair: mogen gebruik maken van het KWF logo en KWF kan haar boodschap over verstandig zonnen uitdragen via de communicatiekanalen en doelgroepen van deze bedrijven.



HEMA en in het verleden ook Hunkemöller: samenwerking op het thema borstkanker Hema heeft een prothese-BH op de markt gebracht voor vrouwen met borstkanker. Hier betreft het geen eenmalige actie maar een langdurige samenwerking



PSV en FC Utrecht: zij bieden een platvorm voor werving specifiek op een bepaald thema PSV: kinderkanker en FC Utrecht bewegen in relatie tot kankerbehandeling



Menzis: samenwerking op het gebied van psychosociale zorg in meer ziekenhuizen voor mensen met kanker. Door financiering van KWF is de last-meter ontwikkelt die voor patiënten met kanker ingezet kan worden om de (psychosociale) zorg optimaal aan te kunnen laten sluiten.

De Nederlandse Hartstichting participeert al sinds jaren met private partijen in projecten en is actief op het gebied van PPS. Ook hier vinden donaties plaats vanuit bedrijven/particulieren aan de hand van private acties en giftvragen. Er zijn echter ook meerdere samenwerkingsverbanden met private partijen. Zij is als één van de eerste Nederlands gezondheidsfondsen begonnen met een PPS samenwerking met Unilever. Lopende samenwerkingsafspraken zijn er met: 

Unilever: zij ondersteunen de Hartstichting en koppelen het imago van de Hartstichting aan producten tegen financiële vergoeding aan de Hartstichting

20




Samenwerking met de Wandelsportbond bij het opzetten een groot wandelevenement ‘Hartstocht’. Hartstichting zorgt voor communicatiekanalen en acties om mensen in beweging krijgen.



Samenwerking met Zilverenkruis-Achmea in ontwikkeling van het scholenpakket ‘Lekker Fit’ en binnen de JOGG aanpak.



Samenwerking met diverse farmaceuten en oprichting van het ‘Platform Vitale Vaten’ voor implementatie van de zorgstandaard voor cardiovasculair risicomanagement.

De grootste in PPS gespecialiseerde organisatie op het gebied van de openbare gezondheidszorg is JOGG, Jongeren Op Gezond Gewicht. JOGG is onderdeel van het Convenant Gezond Gewicht waarbinnen 27 private en publieke partijen samenwerken ter voorkoming en vermindering van overgewicht onder jongeren. Het landelijk JOGG-bureau levert kennis in de vorm van coaching, trainingen en ondersteuning aan gemeenten bij het implementeren van de JOGG-aanpak. Hiervoor betaalt een gemeente een bedrag als een soort lidmaatschap. JOGG wordt gefinancierd door het ministerie van VWS en door 6 private partners. Daarnaast stellen de private partners hun kennis op het gebied van marketing en communicatie, vergadergelegenheid en catering, hun netwerk en distributiekanalen ter beschikking voor de activiteiten van JOGG. CZ is een ondernemende en maatschappelijk betrokken zorgverzekeraar die al jaren zorgvernieuwende initiatieven (financieel) ondersteunt en ook initieert. Enkele maatregelen/acties die in deze context genoemd moeten worden zijn: 

Instellen van CZ Fonds (1999) waar aanvragen ingediend kunnen worden. CZ steunt op deze wijze veel projecten gericht op zorg en ontwikkeling van nieuwe methoden, zorgtrajecten en behandelingen. Naast financiële steun levert ze ook expertise vanuit eigen professionals of vanuit kennis en professionals uit/met samenwerkingspartners.



Expertise leveren door het monitoren van projecten en onderzoeken



Samenwerking met UvT/TRANZO door het instellen en financieren van de leerstoel: langdurige partnerschap ‘Effectiviteit Individuele Preventie’. Verder is ze nauw verbonden met andere leerstoelen van de UvT op het gebied van o.a. Chronische Zorg.

Zilverenkruis-Achmea/Agis is erg maatschappelijk betrokken en participeert in vele PPSprojecten. Veel van deze projecten richten zich op het vergroten van de participatie van mensen door zo gezond mogelijk te leven, dit in alle facetten van de gezondheidsdefinitie van de WHO: psychisch, sociaal en fysiek/biologisch. Ook beschikt ZilverenkruisAchmea/Agis over een uitgebreide database waar publieke organisaties gebruik van kunnen maken om beleid te onderbouwen en onderzoek te doen. Voorbeelden van lopende projecten zijn: 

Samenwerking in het tot stand komen van gezondheidsconvenanten met diverse gemeenten (Utrecht, Zwolle, Amersfoort, Almere)





Projecten op het gebied van collectieve tot zorggerelateerde preventie bijv. 

JOGG



Bewegingsprojecten samen met FC Utrecht

Diverse projecten voor ondersteuning van sociaal zwakkeren en op het gebied van WMO (mantelzorg, participatieverhogend)

21

Ook Pfizer Pharmaceuticals onderneemt al jaren maatschappelijk betrokken door te participeren in kennisuitwisselingfora. Hierbij staat de patiënt/consument centraal en ondersteunt en stimuleert ze patiënten zelf regie te kunnen voeren in hun eigen ziektebeeld. Dit heeft in het verleden en ook nu geresulteerd in onder andere: 

Samenwerking met diverse patiëntenverenigingen om ze te ondersteunen bij hun (voorlichtings)activiteiten



Consultatie van ervaringsdeskundige patiënten door de medische experts in een een vroege fase van e productontwikkeling met hen in contact te brengen ten bate van ontwikkeling van nieuwe en betere medicijnen waarbij gelet wordt op gebruiksgemak (toediening/ informatie voorziening /support programma’s) voor patiënten.



Samenwerken in de ziektegerichte allianties zoals ‘Longalliantie’ en ‘Platform Vitale Vaten’. Dit zijn samenwerkingsverbanden met diverse universitaire centra, Astmafonds (Longfonds), Nederlandse Hartstichting, diverse beroepsgroepen, verzekeraars en meerdere farmaceuten.

GSK voert een actief MBO-beleid dat (inter)nationaal projecten steunt en initieert om vaccins en medicijnen ter preventie van infectieziektebestrijding breed beschikbaar te maken. Binnen Nederland is GSK op dit moment betrokken bij projecten: 

Utrecht Life Sciences: samenwerking met Universiteit van Utrecht en vele private partijen in innovatief onderzoek voor vaccins en medicijnen ter bestrijding van infectieziekten.



Samenwerking met diverse GGD’en en GGD Nederland in voorlichting rondom reizigersvaccinatie.



Projecten rondom stoppen met roken waarin wordt samengewerkt met diverse publieke en private partijen die daar een rol in hebben.

De Rabobank Amerstreek voert als coöperatieve bank een beleid dat maatschappijgericht is. Ze is betrokken als sponsor in regionale, landelijke en ook internationale projecten. Daarnaast heeft ze een actief beleid op het gebied van MBO. Voor de Rabobank Amerstreek heeft dit onder andere geresulteerd in de projecten: 

Samenwerking in de aanleg van wandelpaden in Biesbosch om bewegen te stimuleren en tegelijk natuurbehoud te stimuleren.



Meedenken met diverse publieke en maatschappelijke organisaties rondom bijvoorbeeld PR.



Onderzoek Triple P over de duurzaamheid van de Amerstreek (werkgelegenheid, toerisme, onderwijs, sport en recreatie, woningmarkt, bevolking)



Adoptieproject Rabobank Foundation: Womens Development Federation (Sri Lanka; bijdragen, stimuleren zelfredzaamheid vrouwen door verstrekking microkrediet en professionalisering van de organisatie)

22


Als woningbouwvereniging heeft de Thuisvester ook de taak om sociale woningbouw mogelijk te maken. Ze is daarmee bijna vanzelfsprekend een organisatie met een duidelijk MBO-beleid. Een aantal recente projecten zijn: 

Organiseren van speciale bijeenkomsten rondom eenzaamheid samen met een aantal gemeenten en diverse publieke organisaties



Samenwerking met diverse belangenorganisaties, gemeenten en andere publieke partijen in een project voor bouw en inrichting van een buurthuis/kinderopvang/wijkcentrum.



Samenwerking met de kerk bij het ontwikkelen en inrichten van een multifunctioneel centrum in kerkgebouw.



Samenwerking in een projectsysteem rondom duurzaam wonen voor ouderen met beeldbellen, alarmering in combinatie met zorg. Hier zijn diverse private en publieke partijen bij betrokken.

Hero is vanuit haar betrokkenheid bij voeding en specifiek fruitconsumptie een organisatie waar gezondheid een belangrijke insteek is. Haar productenaanbod sluit aan bij een gezonde leefstijl en Hero ontwikkelt producten die het de consument gemakkelijk maakt aan de dagelijkse norm groenten en fruit te komen. Op dit moment is Hero alleen betrokken bij JOGG Breda. Dit alleen nog vanuit een financiële insteek door het ‘lidmaatschap’ van Breda als JOGG-stad mee te betalen. Op dit moment wordt nader bekeken hoe Hero nog meer kan bijdragen aan de diverse projecten binnen JOGG Breda.

3.2.3 Kansen en risico’s van PPS in Openbare Gezondheidszorg Publieke en private organisaties schatten kansen en risico’s voor een deel hetzelfde in maar op onderdelen zijn er wel verschillen en de insteek is soms iets anders. 3.2.1.1

Kansen

Zowel de publieke als de private sector ziet kansen in PPS op: 

Financieel gewin: o

o

Voor publieke sector: 

Projecten ontwikkelen die zonder PPS niet door hadden kunnen gaan



Prijsafspraken maken met tegenprestaties en zo goedkoper uit kunnen zijn

Voor private sector: identificatie van klantbehoeften, genereren van vraag en dus inkomsten

•

Imago versterken bij (potentiële) doelgroepen: o

Uitdragen kernen merkwaarden van de organisatie

o

Vergroten betrouwbaarheid en zichtbaarheid.

o

Verantwoording aan cliënt/patiënt/burger dat geld goed wordt besteed

o

Kwaliteit kunnen uitdragen

o

Transparantie

23

•

Gebruik kunnen maken van kennis o

o



Voor publieke sector op gebied van marketing en communicatie waardoor: 

Beter bereik van de doelgroepen



Kwaliteitsverbetering eigen personeel

Voor private sector kennis op het gebied van: 

Gezondheid en gezondheidstoestand van doelgroepen



Interventies om gedrag te beïnvloeden.

Gebruik maken van netwerken en zo marktuitbreiding. o

o

Voor publieke sector: 

Integrale aanpak van gezondheidsproblemen mogelijk



Nieuwe doelgroepen bereiken



Bestaande doelgroepen op een andere manier bereiken.

Voor private sector: 

Multidisciplinaire samenwerking en daarmee brede kennisontwikkeling



Ontwikkelen goede/betere producten en instrumenten en deze breed beschikbaar maken



Mogelijkheid om goede voorzieningen te genereren



Breder bereik (nieuwe) doelgroepen

Naast de overeenkomsten in kansen die gezien worden door beide sectoren, noemen de geïnterviewden binnen de private sector nog extra kansen in: 

Profileren imago MBO



Relatie versterken met klanten en organisaties



Duurzame productie en zo werken aan betere wereld (meer biologisch, beter milieu door minder gebruik schadelijke stoffen en minder afval of betere afvalverwerking

Ook noemen deze geïnterviewden specifiek interne kansen. Deze worden beschreven als: 

Vergroten medewerkertevredenheid



Competentieontwikkeling medewerkers (leren omgaan met een andere doelgroep, horizon verbreden, etc.)



Teamgeest kweken



Mensen aantrekken (aantrekkelijke werkgever zijn)



Zuiniger met middelen omgaan



Grotere kans op binnenhalen van aanbestedingen door met publieke sector samen te werken.

3.2.1.1

Risico’s

Voor zowel de publieke als private partijen zijn de risico’s terug te brengen op een aantal hoofditems en zijn er alleen op nuance verschillen door een andere benadering en daarmee perceptie van het risico. De risico’s die kunnen kleven aan PPS zijn: 

Te snel en te groot beginnen



Geen goede afspraken over rollen, taakverdeling, communicatie en resultaten.



Samenwerking levert niet op wat verwacht was

24




Onbetrouwbare partner: o

o



Voor publieke partij: 

Private partij wil alleen snelle resultaten



Private partij wil alleen winst maken



Private partij gaat met project aan de haal



Private partij heeft verborgen agenda

Voor private partij: 

publieke partij is politiek gevoelig en kan zich zo terugtrekken



publieke partij vaak slechte interne afstemming



publieke partij zegt inzet van geld en mensen toe die ze niet waar kan maken

Imagoschade: als de andere partij negatief in het nieuws komt.

Voor de publieke partij is vaak de onafhankelijkheid, betrouwbaarheid en deskundigheid erg in geding. Hier geven ze dan ook risico’s op aan dat: 

Geen goede verdeling van private partijen: bijvoorbeeld als er slechts één verzekeraar of farmaceut of supermarkt etc. bij het PPS-project betrokken is.



Als een private partij exclusiviteit eist.



Private partij heeft geen goed MBO-beleid.



Project is niet goed politiek ingebed.

Door de geïnterviewden van private partijen worden daarbij nog de risico’s gezien: 

Slecht projectmanagement of regievoering door publieke partij



Publieke partij neemt het gefinancierde initiatief niet verder over waardoor project niet duurzaam is en dus weggegooid geld.



Private partij komt niet van het imago van winstoogmerk af en blijft gezien worden als organisatie die alleen op puur winstbejag werkt.



Publieke partij heeft moeite met transparantie en willen private partij niet als samenwerkingspartner uitdragen.

3.2.4 Criteria voor PPS vanuit oogpunt van publieke sector Uit alle interviews komt naar voren dat er zowel voor de publieke als voor de private sector nauwelijks criteria worden gehanteerd bij het aangaan van een PPS. De enige criteria die gesteld worden komen allen voort uit het willen vermijden van de genoemde risico’s en het zo volledig mogelijk willen benutten van de kansen. Voor alle geïnterviewde publieke partijen was het gezamenlijke criterium dat de samenwerkingspartner er geen antimaatschappelijke praktijken op nahoudt. Dat wil zeggen niet betrokken zijn bij wapenhandel of kinderarbeid. Voor vijf van de tien geïnterviewden van publieke partijen was verder de tabaksindustrie een partij waar geen samenwerking mee mogelijk zou zijn.

25

4.

Conclusies en adviezen

4.1

Conclusies

Met de resultaten uit het huidige onderzoek kunnen de vraagstelling en de gestelde onderzoeksvragen worden beantwoord. Allereerst was het van belang om uniformiteit in definities te krijgen. Uit de resultaten van de literatuurstudie en de interviews kan geconcludeerd worden dat er geen discussies zijn rondom deze definities. Met betrekking tot de eerste onderzoeksvraag ‘Wat verstaan we onder publiek, privaat en vervolgens PPS?’ kunnen we concluderen dat onder deze begrippen wordt verstaan: Publiek(e sector) is door de overheid aangestuurd diensten, activiteiten of producten die voor iedereen toegankelijk of bestemd zijn, in algemeen belang voor alle burgers en zonder winstoogmerk.5 Privaat (private sector) is door particulier persoon of particuliere personen aangestuurde diensten, activiteiten of producten waarbij de personen vanuit privé initiatief en privémiddelen optreden of handelen met een winstoogmerk.6 Een publiek-private samenwerking of publiek-privaat partnerschap is een samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, vaak met betrokkenheid van NGO’s, vakbonden en/of kennisinstellingen, waarin risico’s, verantwoordelijkheden, middelen en competenties worden gedeeld om een gemeenschappelijk doel te bereiken of een specifieke taak te verrichten (Ridder et al., 2004) Vanuit deze definities is gekeken of er voorbeelden zijn van PPS en vanuit welke redenen en op basis van welke criteria deze zijn opgezet. Opvallend is dat er in de praktijk al behoorlijk veel initiatieven op het gebied van PPS lopen en dat vanuit die praktijk al heel wat lessen zijn geleerd. Ook blijkt uit de interviews dat er wel een duidelijk beeld is van de kansen en de risico’s maar dat er geen duidelijke criteria genoemd kunnen worden. De criteria die er worden genoemd worden direct afgeleid uit het streven de kansen optimaal te benutten en de risico’s zo klein mogelijk te houden. Inmiddels is er vanuit de literatuur meer bekend over risico’s en zijn er wel een aantal criteria geformuleerd. Deze sluiten goed aan bij wat er uit de interviews kan worden afgeleid uit de kansen en risico’s. Als antwoord op de tweede vraag ‘Zijn er positieve voorbeelden van PPS bij andere organisaties en welke criteria hebben zij gehanteerd?’ kunnen we drie antwoorden geven.

5


6


26


Ten eerste zijn er een behoorlijk aantal positieve voorbeelden binnen diverse beleidsterreinen te noemen en inmiddels ook binnen de gezondheidszorg. Ten tweede moeten we allereerst criteria benoemen op basis waarvan besloten kan worden om voor PPS te kiezen (K. Buse and G. Walt, 2000b, R. Widdus, 2001): 

Draagt PPS bij of kan de publieke partij de taak goed zelf af?



Behaalt PPS ook het doel van gezondheidsverbetering? En zo ja voor een zo groot mogelijk groep?



Is het voor een private partij van belang om mee te doen? Is er gevaar van plotseling terugtrekken omdat de belangen van private partij niet groot genoeg zijn?



Welke vorm is dan nodig?



Welke risico’s zitten eraan op: 

Integriteit



Legitimiteit



Macht



Objectiviteit/neutraliteit



De specifieke doelen worden door alle samenwerkingspartijen onderschreven.



De expertises in de beide sectoren zijn complementair.



Langetermijndoelstellingen van beide sectoren worden bereikt.



Gebalanceerde inbreng van beide sectoren in expertise en/of financiën.

En ten derde kunnen we criteria benoemen voor de selectie van de juiste private partner (K. Buse and G. Walt, 2000b): 

Bedrijven die economisch profijt hebben van betere gezondheid



Bedrijven die gezondheid bevorderen/’produceren’



Niet met individuele bedrijven maar aantal dezelfde bedrijven of brancheorganisaties



Good governance/bedrijfsvoering:





Goede vertegenwoordiging van branche, neutraal kunnen opereren



Accountability: verantwoording af kunnen leggen naar achterban en maatschappij



Competentie: juiste kennis, vaardigheden en gedragseigenschappen

Wederzijds respect voor elkaars processen.

Op de laatste onderzoeksvraag ‘Welke criteria zouden er op basis van de voorbeelden voor de GGD West-Brabant kunnen gelden passend bij de missie en de visie van GGD WestBrabant en welke meerwaarde zou PPS voor de GGD kunnen hebben?’ kunnen we aansluiten op de in de tweede vraag genoemde criteria. Met deze criteria past PPS ook binnen de visie van GGD West-Brabant. Hierin wordt gesteld dat ‘de GGD een substantiële bijdrage levert aan het versterken van de publieke gezondheidszorg in onze regio. Met een GGD-organisatie die gemeenten en overige ketenpartners als “de onze” ervaart en voor de medewerkers met een inspirerende, vernieuwende en uitdagende werkomgeving’. Samenwerking staat daarmee expliciet in de visie en ook het willen inspireren, vernieuwen en uitdagen spreekt een mate van ondernemerschap uit, een competentie die voor PPS noodzakelijk is.

27

Ook binnen de missie van de GGD West-Brabant ‘De GGD is op gebied van openbare gezondheidszorg 

een gezaghebbende adviseur



een gewilde leverancier



de ketencoördinator bij de uitvoering van gezondheidstaken in het werkgebied.

Wij bewaken, beschermen en bevorderen de gezondheid van de bevolking van WestBrabant’ past PPS. Door PPS-projecten te initiëren, wordt er kennis opgedaan waarmee ‘gezaghebbend’ kan worden geadviseerd. Ook is bij PPS vaak sprake van een ingewikkelde structuur met vele partijen waarbij eigenschappen van ketencoördinator onontbeerlijk zijn. Sterker nog, de GGD West-Brabant zou PPS kunnen inzetten om zich nog beter te profileren. Dit ook vanwege de meerwaarde zoals die door de geïnterviewden is genoemd als kansen van PPS: 

Financieel gewin



Imago versterken bij (potentiële) doelgroepen



Gebruik kunnen maken van kennis op gebied van marketing en communicatie



Gebruik maken van netwerken en zo marktuitbreiding.

Op basis van de bevindingen in deze korte kwalitatieve studie is hiermee de vraag dan niet zozeer óf de GGD West-Brabant aan PPS-projecten zou moeten deelnemen of PPS-projecten zou moeten initiëren maar meer op welke manier ze dat het beste kan doen. Hiermee zijn we gekomen tot het beantwoorden van de centrale vraagstelling ‘Hoe zou de GGD Publiek Private Samenwerking vorm kunnen geven gezien haar positie als publieke, onafhankelijke, non-profit organisatie en in relatie tot de 18 gemeenten in West-Brabant als belangrijkste financiers?’ De vraag op welke manier de GGD West-Brabant kan deelnemen aan of PPS-projecten of ze kan initiëren, is te beantwoorden met een tweetal stappenplannen. Ten eerste heeft Buuron et al. (2004) voor de Stichting Consument en Veiligheid een stappenplan beschreven. Naar aanleiding van de huidige studie is dat stappenplan op nuance aangepast en deze is opgenomen als bijlage 4. Het bestaat uit 11 logische stappen waarbij alle facetten van PPS aan de orde komen en vooral wordt tegemoet gekomen aan de door vele respondenten genoemde risico’s. Vanuit de private sector is een soortgelijk stappenplan ontwikkeld door Van Woelderen et al. (2006). Vanuit Nyenrode Business School is in samenwerking met de ING-bank een 15stappenplan ontwikkeld. Deze ING-Nyenrode Roadmap vertoont gelijkenis met het door Buuron et al. (2004) ontwikkelde 11-stappenplan. De ING-Nyenrode Roadmap scheidt echter in haar stappen de paden van enerzijds activiteiten die nodig zijn voor specifieke PPS activiteiten van anderzijds algemene activiteiten die nodig zijn voor overheidsorganisaties los van PPS. Het is daarmee weliswaar uitvoeriger maar door de nog verdere uitsplitsing van activiteiten is de kans op risico’s ook veel kleiner. Samengevat kan met het beantwoorden van de onderzoeksvragen en daarmee de centrale vraagstelling uit deze studie geconcludeerd worden dat PPS geen doel op zich is maar een middel om een bepaald doel van een organisatie te bereiken. Voor de GGD West-Brabant betekent dit dat het initiëren van PPS tot de mogelijkheden kan horen om in haar missie te slagen en bij kan dragen aan het bereiken van haar visie. Ook is duidelijk dat ze hierbij PPS

28


wel strategisch en weloverwogen in moet zetten. In deze studie worden daar een aantal handreikingen voor gegeven in de vorm van criteria voor het starten van een PPS, criteria voor het selecteren van de juiste partner en stappenplannen te gebruiken bij het opzetten van PPS om de risico’s zo klein mogelijk te maken.

29

4.2 

Aanbevelingen

PPS is niet meer weg te denken uit de toekomstige Public Health. Start met eerst het bepalen van een duidelijke PPS-beleid voor de GGD West-Brabant. Bedenk hierbij dat PPS een middel kan zijn om een doel te bereiken maar nooit een doel op zich is. Definieer hierbij heldere inclusie- en exclusiecriteria op basis waarvan de GGD WestBrabant besluit om wel of geen PPS aan te gaan.



Ook als er een duidelijk PPS-beleid is, blijft het raadzaam om per project kritisch te kijken naar de beste mogelijkheid om het beoogde doel te bereiken. Pas nadat gekozen is voor PPS kan bepaald worden welke partij daar het beste bij past en in welke vorm PPS moet gaan plaatsvinden.



Denk bij PPS verder dan alleen geld en kijk naar de totale meerwaarde (win-win) op basis van de 5M’s: Munten, Mensen, Middelen, Media en Massa.



Ga uit van het principe: ‘Klein beginnen, groot eindigen’. Neem de tijd om te wennen aan elkaars visies en uitgangspunten en de samenwerking. Kies voor een klein project op een ‘politiek resistent’ onderwerp. Dat wil zeggen een onderwerp dat door alle politieke partijen zal worden onderschreven en dat snelle resultaten op kan leveren. Het spreekt voor zich dat gezorgd moet worden voor politiek en bestuurlijk draagvlak met goede mandaatregeling zodat beslissingen snel kunnen worden genomen en de bureaucratische druk zo klein mogelijk is.



Om de schijn van belangenverstrengeling en verlies van onafhankelijkheid weg te nemen is het goed om te zorgen voor een goede balans in de samenstelling van samenwerkende partijen. Dat wil zeggen dat goed is ervoor te zorgen dat met meerdere partijen binnen een branche of beter nog de brancheorganisatie betrokken zijn bij het PPS-project en niet slechts één bedrijf of organisatie.



Het is essentieel om transparant te zijn in de samenwerking en de samenwerkingsrelatie naar de samenwerkende partijen en naar de achterban en/of stakeholders. Door bij het aangaan van de samenwerking in het PPS-project een duidelijk PPS-beleid te hebben met inclusie en – exclusiecriteria voor de samenwerkende partijen, kan de samenwerking ten alle tijden aan achterban en/of stakeholders worden verantwoord.



Leg de samenwerkingsrelatie en –verbanden goed vast in een samenwerkingsovereenkomst. Zorg hierbij voor een duidelijke omschrijving van de doelen en de rollen, taken en bevoegdheden van de samenwerkende partijen.



Werk planmatig aan de uitwerking. Hierbij heeft het ING-Nyenrode roadmap de voorkeur aangezien dit ook het perspectief van de private partij duidelijker meeneemt. Het ‘Elf stappenplan’ van Buuron et al. (2004) kan hierin verweven worden.

30




Zorg voor een goed interne afstemming en borging binnen de GGD West-Brabant en laat het welslagen van een PPS-project niet van een enkele medewerker afhankelijk zijn. Stimuleer ook bij de samenwerkende partijen die interne borging door het bijvoorbeeld in de samenwerkingsovereenkomst op te nemen.



PPS heeft ondernemende mensen nodig die organisatiesensitief en samenwerkingsgericht zijn. Het aanwezig zijn de juiste competenties is een kritische succesfactor voor een PPS project. Als deze competenties niet aanwezig zijn kunnen ze in een PPS netwerk wellicht worden geleerd. Anders is het aan te bevelen om een projectleider met deze competenties in te huren.



Kom gemaakt afspraken altijd na of geef ruim op tijd aan wanneer dit niet mogelijk gaat zijn en om welke reden. Hierbij is het van belang om met de samenwerkende partijen open te blijven communiceren over mogelijke oplossingen.



Kern van PPS is de ‘S’ van samenwerken. Literatuurtip: P.J. van Delden (2009); Samenwerking in de publieke dienstverlening: ontwikkelingsverloop en resultaten. Uitgeverij Eburon, Delft/Zutphen. ISBN 978-90-5972-335-1

31

5.

Literatuur

K. Buse, G. Walt (2000a). Global public-private partnership: part I-a new development in health? Bulletin of the World Health Organisation 78 (4) pp 549 - 561 K. Buse, G. Walt (2000b). Global public-private partnership: part II-what are the health issues for global governance? Bulletin of the World Health Organisation 78 (5) pp 699 – 709 K. Buse, A. Waxman (2001). Public-Private health partnerships: strategy for WHO. Bulletin of the World Health Organisation 79 (8) pp 748-754 Commissie van de Europese Gemeenschappen (2004). Groenboek over publiek-private samenwerking en het gemeenschapsrecht inzake overheidsopdrachten en concessieovereenkomsten. Uitgave Europese commissie, ingestuurd document ter accordering. D. Gaffney, A.M. Pollock, D. Price, J. Shaoul (1999a). NHS capital expenditure and the private finance initiative-expansion or contraction? British Medical Journal 319 pp 48 – 51 D. Gaffney, A.M. Pollock, D. Price, J. Shaoul (1999b). PFI in the NHS: is there an economic case? British Medical Journal 319 pp 116 - 119 D. Gaffney, A.M. Pollock, D. Price, J. Shaoul (1999c). The politics of the private finance initiative and the new NHS. British Medical Journal 319 pp249 - 253 J. Jansen, A.J. Schuit, F. van der Lucht (2002). Bevordering van gezond gedrag bij specifieke groepen. Uit: Nieuwe kijk op gezond gedrag: Tijd voor Gezond Gedrag, RIVM Bilthoven. pp 216 - 224 J. Jones (2000). The Private finance initiative: spinning out the defence. British Medical Journal 320 pp 1460-1461 E-H. Klijn en M. van Twist (2007). Publiek-private samenwerking in Nederland: overzicht van theorie en praktijk. Maatschappij & Ondernemen nr. 3 / 4 pp 156 – 170 Ministeries van financiën, VROM (Rijksgebouwendienst),OC&W, VWS, Verkeer en Waterstaat (2008). Publiek Private Samenwerking, Samen werken aan meerwaarde. Voortgangsrapportage 2007 en vooruitblik 2008. Eigen publicatie van de diverse ministeries, Den Haag.

32


A.M. Pollock, D., M.G. Dunningan, D. Gaffney, D. Price, J. Shaoul (1999). Planning the ‘new’ NHS: downsizing for the 21st century. British Medical Journal 319 pp 179 - 184 A.M. Pollock and D. Price (2010). The private finance initiative: the gift that goes on taking. British Medical Journal 341 pp 7175 M. Ridder, I. Buuron, C. Knols (2004). Manual Publiek Private Samenwerking: een strategie voor de ontwikkeling en implementatie. Uitgave van Stichting Consument en Veiligheid, Amsterdam M. Rkhaoui (2010). Publiek-Private Samenwerking: een onderzoek naar de uitwerking van PPS in de watersector. Afstudeerscriptie Internationale Betrekkingen & Internationale Organisatie; Universiteit Groningen R. Smith (1999). PFI: Perfidious Financial Idiocy. British Medical Journal 319 pp2-3 R. Widdus (2001). Public-Private partnerships for health: their main targets, their diversity, and their future directions. Bulletin of the World Health Organisation 79 (8) pp 713 - 720 S. van Woelderen, T. van Liebergen, J. van Helvoirt (2006). Publiek private samenwerking: sectorstudie decentrale overheden II. Meer samen, samen meer. ING Economisch Bureau en Nyenrode Business University. Uitgave Nyenrode Business University, Breukelen.

33

GGD en publiek-private samenwerking Binnen grenzen buiten gebaande paden

Bijlage(n)

Bijlage 1: Geïnterviewden Organisatie Intern publiek

Naam

Functie

GGD WB GGD WB

Bestuursvoorzitter GVO-functionaris

GGD WB

Ad Houtman Nancy de Crom en Han Franken Heidy de Mol en Francis Konings Ina Klingenberg

Extern Publiek TRANZO/CZ

Ien van de Goor

Windesheim KWF Hartstichting GGD HvB JOGG NL

Joop ten Dam Willemijn van de Berg Frenk Kapiteijn Katja van Mook Daphne Ketelaars

professor Effectiviteit Individuele Preventie Lector Gezonde Stad Fondsenwerver Bedrijven Manager Corporate Sponsorships Regiomanager Projectcoördinator

Privaat CZ Zilverenkruis-Achmea Pfizer Pharmaceuticals

Josephine Vogel Jeroen Crasborn Marnix Artz

Programmamanager CSR Senior Advisor Zorgstrategie Associate Director Alliance development & Stakeholder engagement

Rabobank Amerstreek GSK Thuisvester Hero

Isabelle Prohn Rolf Remorie Annelies Wals Joeri Gaal

Adviseur Coöperatie Commercial Director Vaccines Manager Leefbaarheid Manager Medical & Business Development

GGD WB

GVO-functionaris en beleidsmedewerker Programmamanager IZB

35

Bijlage 2: Definities Publiek-Private Samenwerking Definities ‘Publiek’ Bron: 1.   

Van Dale on line (2010; Van Dale Uitgevers) openbaar (1) (antoniem: geheim) bijv. in de zitting, het examen is publiek het engagement is publiek geworden. een publiek geheim = iets dat iedereen weet, hoewel er officieel niets over gezegd wordt  een publiek schandaal = overal bekend  iets publiek maken = er algemene bekendheid aan geven (m.n. door de pers). in het openbaar (synoniem: openlijk (2)) bijv.:  iemand publiek te schande maken, in het publiek optreden, spreken. 2.        

voor iedereen (toegankelijk, bestemd enz.), algemeen (antoniem: privaat; synoniem: openbaar (4)) bijv. in een publiek feest publieke vermakelijkheid publieke gebouwen op de publieke weg een publieke vrouw (synoniem: een hoer) publieke huizen (synoniem: bordelen) een publieke les (les die niet alleen bestemd is voor de gewone leerlingen, maar ook door andere belangstellenden kan worden bijgewoond, vooral om zich een oordeel te vormen over de vorderingen van de leerlingen) publieke veiling.

ten aanschouwen of ten aanhoren van iedereen  iets publiek verkopen, verpachten. 3.   

van algemeen belang (synoniem: officieel, algemeen; antoniem: particulier), bijv. een publieke zaak (een kwestie die van algemeen, van openbaar belang is) de publieke mening, de publieke opinie, de publieke smaak (de openbare mening, zoals die van de meerderheid van het publiek is) een publiek persoon (iemand die in het openbare leven op de voorgrond komt, die daar invloed heeft).

4. van de overheid uitgaande of tot haar taak, dienst enz. behorende, bijv.:  publieke werken, ambten, instellingen, lichamen  publiek gezag (gezag van de burgerlijke of militaire overheid ten opzichte van de inwoners, thans meestal ‘openbaar gezag’)  publiek domein  de publieke zaak (het algemeen, openbaar belang (naar Latijn ‘res publica’))  publieke sector (overheidssector). Bron: http://www.woorden-boek.nl/woord/publiek Zelfstandig naamwoord opkomst, toehoorders, toeschouwers, gehoor; openbaar, algemeen bekend het volk in het algemeen: dit park is voor het publiek toegankelijk; het grote publiek; de massa.

Bijvoeglijk naamwoord 1.

openbaar, voor iedereen bestemd of toegankelijk: de publieke weg ; publieke werken: van de overheid uitgaande; publieke opinie mening die algemeen onder de bevolking leeft; publieke vrouw prostituee; aan iedereen bekend: een publiek schandaal ; een publiek geheim ;

2.

openbaar, algemeen bekend.

Bron: http://www.encyclo.nl/lokaal/10796 Samengesteld uit de partners die niet direct betrokken zijn maar wel een legitieme interesse hebben in de resultaten. Bij modelleer projecten bestaat het publiek bijvoorbeeld uit belangengroepen of het algemene publiek. Bron: http://www.persoonsrecht.nl/wettelijkebasisnl.html Publieksrechtelijke rechtspersoon: om overheidstaken te kunnen uitvoeren krijgen organisaties zoals de Staat en provincies en gemeenten,het recht om wettelijke regelingen toe te passen of is er een besluit rechtspersoonlijkheid toegekend.

Privaat Bron: Van Dale on line (2010; Van Dale Uitgevers) zelfstandig naamwoord (verouderd) toilet, wc bijvoeglijk naamwoord 1. niet-ambtelijk, althans niet als zodanig beschouwd, optredend of handelend (synoniem: particulier, privé)  wat iemand als privaat persoon vrijstaat (kan hij als functionaris niet altijd doen)  private personen (synoniem: particulieren)  leven als een privaat persoon (ambteloos) 2. behorend tot, aan, afkomstig van een particulier persoon of particuliere personen (antoniem: openbaar, publiek)  private banken, private middelen, private financiering, private bewakingsdiensten  private sector (synoniem: marktsector) het privaat bezit (leenbetekenis ontleend aan Duits privat)  het privaat belang (het belang van enkelen; antoniem: het algemeen belang)  privaat domein  iemands private leven (zijn persoonlijk, niet-openbaar leven) Voor eigen gebruik, niet voor iedereen toegankelijk (synoniem: eigen, privatief)  private weg Bron: http://www.woorden.org/woord/privaat niet openbaar; niet ambtelijk: private personen  Zuid-Nederlands privé, particulier, eigen: een private aangelegenheid 

in het bijzonder of aan één persoon toegestaan, verleend of gegeven: private audiëntie

37

Bron: http://www.persoonsrecht.nl/wettelijkebasisnl.html Privaatrechtelijke rechtspersonen: een groep personen kunnen voor particulier gebruik zich als rechtspersonen beschouwen. Dit zijn bijvoorbeeld NV’s (naamloze vennootschappen), BV’s (Besloten Vennootschap) met beperkte aansprakelijkheid, stichtingen en verenigingen.(opvallend: alle omschrijvingen worden met kleine letter en zonder puntjes omschreven: bv, nv, vof, cv,)

Publiek-Private Samenwerking (PPS) Bron: Van Dale on line (2010; Van Dale Uitgevers) (Als item onder definitie van ‘samenwerking’)

Publiek-private samenwerkingproject dat is opgezet als een samenwerking tussen een overheid of overheidsinstelling en een bedrijf of een consortium van bedrijven. Bron: wikipedia is een samenwerkingsvorm tussen een overheid en een of meer private ondernemingen. In tegenstelling tot de openbare aanbesteding, waarbij de aanbestedende overheid de uitvoering gedetailleerd vastlegt in een bestek en/of Programma van Eisen (PvE), bemoeit de overheid zich bij PPS-constructies niet met de inhoud en stuurt volledig op het gewenste einddoel (de 'output'). Op deze wijze hebben de marktpartijen alle vrijheid om naar eigen inzicht de uitvoering (de 'input') vorm te geven. Op die manier wil de Rijksoverheid gebruikmaken van de denken innovatiekracht van de markt. De marktpartij wordt voor een lange periode gecontracteerd om niet alleen te ontwerpen, te bouwen en/of te beheren, maar vaak ook om het project te financieren. De meest gangbare vorm van PPS in Nederland is het zogenoemde DBFM-contract (Design, Build, Finance & Maintain). Hiermee worden genoemde verantwoordelijkheden overgedragen aan marktpartijen met als bedoeling dat meerwaarde wordt gerealiseerd: projecten zijn van dezelfde kwaliteit tegen een lagere prijs of zijn van betere kwaliteit tegen een gelijke prijs. Bovendien kunnen projecten sneller worden opgeleverd (voorbeeld: N31 Waldwei). Bron: E-H Klijn en M. van Twist (2007). Publiek-private samenwerking in Nederland: overzicht van theorie en praktijk. M&O: 156 – 170 Min of meer duurzame samenwerking tussen publieke en private actoren waarin gemeenschappelijk producten en/of diensten worden ontwikkeld en waarin risico’s, kosten en opbrengsten worden gedeeld

Bron: M. Ridder, I. Buuron, Knols, C. (2004). Manual Publiek-private samenwerking een strategie voor de ontwikkeling en implementatie. Eigen uitgave Stichting Consument en Veiligheid; Amsterdam Publiek-private samenwerking is een niet-vrijblijvende interactie tussen overheden (waaronder maatschappelijke organisaties gefinancierd door de overheid) en private partijen (bedrijfsleven, burgerorganisaties), waarbij het gaat om:  een evenwichtige verdeling van zeggenschap en risico’s waarbij partijen niet in een hiërarchische verhouding tot elkaar staan  synergie bij de realisatie van convergente doelen, die zowel maatschappelijk, politiek als commercieel aantrekkelijk zijn  behoud van ieders verantwoordelijkheid en met een heldere verdeling van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden  samenwerking met hetzij een projectmatig, hetzij een meer structureel karakter. Bron: www.woorden-boek.nl samenwerkingsverband waarbij overheid en (grote) particuliere bedrijven hun krachten bundelen om een project technisch en financieel te verwezenlijken Bron: www.thesauruszorgenwelzijn.nl samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven waarbij voor beide partijen een meerwaarde bestaat en gewerkt wordt met een heldere taak- en risicoverdeling Bron: Vlaams Kenniscentrum PPS; www2.vlaanderen.be PPS een samenwerkingsverband waarin de publieke en de private sector, met behoud van hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren om meerwaarde te realiseren, en dit op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. De meerwaarde kan financieel, maatschappelijk of operationeel zijn. Bron: Commissie van Europese Gemeenschappen (2004) Groenboek over publiekprivate samenwerking en het gemeenschapsrecht inzake overheidsopdrachten en concessieovereenkomsten,Brussel Met publiek-private samenwerking wordt een vorm van samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven bedoeld die enerzijds tot doel heeft om infrastructuur te financieren, te bouwen, te renoveren, te beheren of te onderhouden en anderzijds om diensten te verlenen. Publiek-private samenwerking is te vinden op terreinen als vervoer, volksgezondheid, onderwijs, veiligheid, afvalbeheer en water- en energiedistributie. Bron: Ministerie van Buitenlandse Zaken (2010) Publiek-private partnerschappen: Tien voorbeelden voor het behalen van de Millennium Ontwikkelingsdoelen, Den Haag Een publiek-privaat partnerschap is een samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, vaak met betrokkenheid van NGO’s, vakbonden en/of kennisinstellingen, waarin risico’s, verantwoordelijkheden, middelen en competenties worden gedeeld om een gemeenschappelijk doel te bereiken of een specifieke taak te verrichten.

39

Bijlage 3: Beschrijving lopende projecten Publiek-Private Samenwerking van geïnterviewden Bedrijf Intern publiek GGD WB

GGD WB

Naam

Functie

Definitie: publiek

Definitie: privaat

Voorbeelden

Kansen

Ad Houtman

Bestuursvoorzitter

Overheid en overheid gefinaniceerd

Niet publiek en pariculier initiatief. Ook Thuiszorg valt hier voor een groot deel onder en ook onderwijsinstel lingen deels/. Ook N&K valt ertussenin

GGD moet alleen dingen doen die niemand anders oppakt of die ontwikkeld moeten worden vanuit een algemeen/publiek belang.  PPS gebeurt al met thuiszorg bij integrale JGZ.  Binnen PPS eigenlijk drie varianten: o Sponsoring (eigen lijk geen pps) o Partnerschap door samen een product te ontwikkelen o Aanbesteding:Publieke partij stimuleert private partij(en) om product te ontwikkelen

Vanuit doeldenken liggen er kansen om nieuwe producten te ontwikkelen of laten te ontwikkelen. Vereiste is wel dat er gezamenlijke doelen zijn vanuit visie van PH of GGD zelf

Nancy en Han

GVOfunctionaris

Non-profit, maatschappelijke organisaties

Commerciële bedrijven, profit

 Samenwerking met HAK in W’chem financiert voor scholen de aanschaf van ‘Lekker Fit’pakketten en aankleding van de interventie dmv financiën, mensen en evenementorganisatie en communicatie. Ook samenwerking van HAK met Universiteit Wageningen voor productkwaliteit  Rabobank Amerstreek door GGD benaderd voor sponsoring van beweegproject.  Samenwerking binnen JOGG in Breda met: o Hero o Weight Watchers o Alpro Soja’ o Cosun o Perfetti Van Melle

Lastige grijsgebieden bij kinderdagverbl ijven, scholen

 

  



Samenwerking maakt meer mogelijk wat normaal niet zou lukken Samenwerking o Financieel o inzet van mensen o communicatiekanalen o netwerken o kennis social marketing Ook medewerkers binnen de bedrijven worden er gezonder van Kans om bedrijf meer gezonde producten te laten maken Bedrijven werken snel waardoor gemeente soms voor voldongen feit wordt gesteld Bevorderen agendasetting en besluitvorming door druk

Risico’s



Door producten weg te zetten kan privaat de producten ook zelfstandig gaan ontwikkelen en daarmee de GGD overbodig maken en daarmee verlies werkgelegenheid  Mogelijk imagoschade als de private partij in een kwaad daglicht of schandaal verwikkeld raakt  Eerst goede SWOT doen en eigen koers bepalen dan pas PPS aangaan om de risico’s te verkleinen  Bedrijf gaat met product aan de haal  Bedrijf heeft producten die tegenstrijdig zijn met de missie en visie van de GGD  Er liggen te weinig overeenkomsten en gezamenlijkheid  Bedrijf neemt regie en project verdwijnt  Imagoschade door verlies onafhankelijkheid en betrouwbaarheid. Exclusiviteit vermijden Dit voorkomen door goede afspraken te maken bij de start van samenwerking, zelf regie houden en er moet een MVO-beleid zijn

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

 Thuiszorg  N&K

 Criminele organisatie s  Antimaatsc happelijke organisatie s  Verder niemand op voorhand uitsluiten

 AH/C1000 etc.  Bedrijven waar gemeenten reeds contacten mee heeft  Waterbedrijv en  Banken  Zorgverzeker aars  Sportclubs/fit nesscentra  Groothandels  IKEA Tentenbedrijf  Etc.

Op voorhand niemand uitsluiten en risico’s vermijden. Twijfels bij:  Tabaksindu strie  Brandstofle veranciers (Shell bijv.  McDonalds

Bedrijf

Naam

Functie

Definitie: publiek

Definitie: privaat

Voorbeelden Brabant Water sluit nu ook aan Concrete projecten zijn er nog niet en preciese inzet is ook nog niet besproken. Ze betalen eerst de JOGG-contributie en daarna willen ze nog meer doen maar op vraag van de gemeente.

Kansen

o

GGD WB

Heidy en Francis

GVOfunctionaris en beleidsmede werker

Algemeen publiek zoals GGD, geen winstoogmerk

Bedrijf, commercieel, winstoogmerk

Opwerking: private partijen benaderen meestal publieke partijen en zelden andersom. Samenwerking moet vooral gaan om projectmatige aanpak op gezondheidsthema’s en sterke kanten samenbrengen op bereik doelgroepen, financieel, productontwikkeling, marketing, communicatie etc. Voorbeeld waar ze bij betrokken zijn: Brabant Water in dehydratie ouderen. Zij doen productontwikkeling en behoeftepeiling samen met TNO. Voor GGD meer aandacht voor ouderen en financiële ondersteuning bij project rondom ouderen dus op de niveau’s  Product  Onderzoek  Voorlichting en preventie Deelnemende partijen zijn:  HOOM  Surplus  Brabant Water  GGD  St. Groenhuizen



vanuit bedrijfsleven Evaluatie door samenwerking met universiteit

 Wederzijds toegang tot nieuwe markten en partijen  Mogelijkheid om projecten van de grond te krijgen die normaal op de plank blijven liggen  Imago versterken en lessen voor implementatie gebruiken op meerdere plekken in organisatie (bijv. GGD academy)  Binnenhalen van subsidies Wel als randvoorwaarden goed regelen:  Duidelijke afspraken maken  Duidelijke opdracht zodat gericht gewerkt kan worden  Draagvlak vinden binnen beoogde doelgroep en professionals die ermee werken  Pps-partners bij elke stap betrekken

Risico’s

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

bij het bedrijf

 Geen goede afspraken waardoor geen duidelijke opdracht en samenwerking  Moet wel blijven passen binnen eigen visie en missie anders groot afbreukrisico  Samenwerken om samenwerken en dat komt nooit van de grond en is doelloos  Imagoschade omdat niet geleverd wordt wat was afgesproken (kwaliteit) e onafhankelijkheid  Continuïteit: te hoge ambities of wegvallen projectleiders  Bedrijf wil sneller dan GGD kan en daardoor verlies van interesse  Te grote plannen en geen budget bij nader inzien  Te groot beginnen. Dus altijd klein beginnen en dan uitbouwen  Niet gekoppeld aan lopend project of beleid binnen gemeente

 Computerbed rijven  Postorderbed rijven  Voedingsmid delenindustri e  Tuincentra  Fitness- en welnesscentr a  Apotheken/fa rmaceutische industrie  Touringcarbe drijven/reisb ureaus  Horeca  Hulpmiddelen branche  Banken’  Rijwielbranch e  Waterschapp en  OV/vervoerd ers

Niemand op voorhand uitsluiten

41

Bedrijf

Naam

Functie

Definitie: publiek

Definitie: privaat

Voorbeelden

Kansen

Risico’s

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

GGD WB

Ina Klingenber g

Programmam anager IZB

Overheid, zonder winst, democratisch orgaan

Niet publiek, commercieel, winstoogmerk

PPS heeft veel kansen n deze tijd als strategisch middel  Met CZ contacten gehad maar nooit doorgezet  Vanuit IZB contacten en afspraken met scholen voor vaccinaties en gekoppeld aan voorlichting aan buitenlandse studenten  Afspraken met AVANS over vaccinaties aan stagiaires en aanstaande medewerkers in de zorg  Deals en afspraken met farmaceuten voor vaccins in ruil voor trainingen , congresbezoeken en ondersteuning bij PR.  Afspraken met laboratoria voor SOA-testen en gekoppeld aan bevolkingsonderzoeken voor lagere prijs waarbij GGD scholing voor laboranten en verpleging verzorgt. Dit meer in DVO dan PPS  Afspraken met zorgverzekeraars in verband met reizigersvaccinatie en met reisorganisaties

 Imago: strategische profilering naar bevolking en private partijen  Voordelen en kansen bij aanbestedingen en financiering  Extra inkomsten vanuit private sector voor producten die sowieso geleverd worden  Behoud diensten als vaccinatie bij de GGD  Marktuitbreiding naar bijv. verzorgingshuizen e.d.

 Onafhankelijkheid waarborgen  Geen winstbejag  Imagoschade als vaccin gepromoot dat uiteindelijk schadelijk blijkt te zijn  Onafhankelijkheid als met één leverancier samenwerking aangegaan  Tariefafspraken blijken uiteindelijk niet winstgevend te zijn  Uiteindelijk geen winst op financieel of maatschappelijk gebied  Laten verleiden om van de core-business af te raken

 Farmaceuten  Zorgverzeker aars  Woningbouw verenigingen  VWA  Aanhaken bij gemeenten  Snoep- e frisdrankfabri kanten  Banken

Geen samenwerking met:  Tabaksindustrie  Drankindustrie  Wapenindustrie

Financiering door overhead dus ook zo projectgelden van ZONMW en onderwijs

Bedrijven en de particuliere sector. Ook adviesbureau’s en 3e geldstroompro jecten horen hier ook bij.

Duurzame samenwerking met CZ die de leerstoel financiert en zo expertise koopt voor innovatief onderzoek en EB-werken (kwaliteit!). Hierbij winst voor TRANZO door publicaties uit onderzoek en CZ winst door EBinterventies

 Verbinden van huisartsenzorg met preventie  Samenwerking met farmaceuten om BRAVOOpakket in eerste lijn te introduceren  Inspelen op vragen die bij huisartsen liggen voor preventie  Groet kansen bij lijn GGDROS-1e lijn/huisartszorgverzekeraar  Ingaan op of organiseren

 Mogelijke imagoschade: Oppassen met exclusiviteit van private partijen  Private partijen mogen geen censuur uitoefenen maar vrije publicatie moet blijven en objectiviteit  Cultuurkloof van trage en gedegen publieke sector en onbetrouwbare snelle winstbejag private sector

 Verzekeraars  Huisartsengr oepen  Ziekenhuizen  Thuiszorgorg anisaties  Philips  Clubs die interventies ontwikkelen  Bedrijven met e-health

Niemand op voorhand uitsluiten

Extern Publiek TRANZO/CZ

Ien van de Goor

professor Effectiviteit Individuele Preventie

Grijsgebied bij nuts- en waterbedrijven , thuiszorg, onderwijs

Voorbeelden:  CZ-gezinscoaches voor kinderen met ernstig overgewicht. Gezin en kind centraal en daaromheen coördinatie van hulpverlening

Bedrijf

Windesheim

Naam

Joop ten Dam

Functie

Lector Gezonde Stad

Definitie: publiek

Sociale instellingen die met gemeenschapsgel d of overheidssubsidie s worden gefinancierd

Definitie: privaat

Bedrijven met winstoogmerk (ziekenhuis zit er middenin: publieke dienst met daarbinnen private onderneminge n)

Voorbeelden

Kansen

Risico’s

(samen met CZ, Gem. Den Bosch, Jeroen Bosch ziekenhuis, GGD)  Projecten met meerdere verzekeraars  BRAVOO pakket met farmaceuten

van initiatieven  Samenwerking om producten te ontwikkelen en te onderzoeken en zo vertrouwen kweken van beide kanten

PPS is in de toekomst hard nodig om de problemen van deze tijd op te kunnen lossen. Voorbeeld vanuit hem: Gezonde Stad Zwolle (gestimuleerd vanuit Epode en nu JOGG). Bijv. in 2 wijken ombouwen van ‘kijkgroen’ naar ‘speelgroen’ waarbij extra onderhoud nodig is en dat door een onderhoudsbedrijf voor haar rekening wordt genomen. Ook JOGG Veghel is een leuk voorbeeld (zie Katja van Mook). Binnen Gezonde Stad Zwolle samenwerking met:  Waving  FC Zwolle  Zilverenkruis-Achmea  Abott  Woningbouwcoöperatie  Schoonmaakbedrijf/onderhouds bedrijf  AH/C1000  Rabobank  Hogeschool Windesheim Belangrijk hierbij: Politiek draagvlak Mensen met netwerken inschakelen en niet alles zelf willen doen

 Kennis delen  Groot netwerk krijgen  Financiën verkrijgen maar moet volgend zijn want geld geven doet een bedrijf niet meer. Let op: - Lokale betrokkenheid is belangrijk voor samenwerking’ - Voordat je in gesprek gaat goed weten wat het bedrijf is en doet en hoe het MVO/MBO beleid in elkaar zit - Aansluiten bij elkaar bedrijf en niet elkaar willen veranderen - Gezamenlijke doel zoeken en handhaven. Hier: Hoe kunnen we Gezonde stad vormgeven

 Private sector heeft geen kaas gegeten van data maar wil graag snel resultaten en maakt dan fouten. CZ heeft alles bij private partijen uitgezet en hierdoor komt er schade aan de projecten die er samen lopen  Slechte politieke inbedding  Geen integraliteit binnen de gemeente  Met vastgestelde programmatekst naar bedrijven bleek niet te werken want de bedrijven willen ook meedenken in activiteitenplan en hun rol.  Contact leggen en vertrouwen kweken met bedrijven kost veel tijd dus lange adem hebben. Risico dat gemeente ongeduldig wordt en niet snel resultaat ziet of dat bedrijf afhaakt omdat het niet snel genoeg gaat.  Tempo- en ambitieverschillen tussen publiek en privaat. Verwachtingenmanagem ent is erg belangrijk  Bedrijf kan afhaken omdat ze het bij nader inzien toch niet ziet zitten. Zorg dat bedrijven zich blijven herkennen in het project.  Betrouwbaarheid van bedrijf moet goed zijn

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

     

In principe niemand op voorhand afwijzen maar wel bedenkingen bij: - Snackindus trie - Frisdrankin dustrie - Tabaksindu strie - Alcoholpro ducenten Belangrijkste is:  Imago moet goed zijn  Geen snel geld willen verdienen

Wehkamp Librije Stork Wärtsila Tuincentra Landstede (MBO-opl voor landschapsinr ichting en tuinarchitectu ur)  Groen welle

43

Bedrijf

Naam

Functie

Definitie: publiek

Definitie: privaat

Voorbeelden

Kansen

KWF

Willemijn van de Berg

Fondsenwerv er Bedrijven

Door burgers of overheid ondersteund. KWF behoort hier ook toe want afhankelijk van donaties en geen overheidssubsidie

Commerciële partijen, particulier, bedrijven en ook stichtingen die onder deze bedrijven vallen. Hebben andere belangen dus ook anders mee omgaan.

Sponsoring waarbij geringe tegenprestatie wordt verlangd Acties vanuit bedrijven waarbij de opbrengst naar KWF gaat Echte partnerships:  Zwitsal en Ambre solair: zij gebruiken KWF logo en KWF kan hu boodschap rondom huidkanker weer uitdragen. Zo is er een match tussen de doelstellingen van beide organisaties.  HEMA en ook Hunkemöller: prothese-BH voor vrouwen met borstkanker. Langdurige samenwerking  PSV en FC Utrecht: zij bieden platvorm voor werving specifiek op kinderkanker  Mensis: psychosociale zorg in meer ziekenhuizen voor mensen met kanker. Hebben de lastmeter ontwikkelt

 Groot communicatiebereik  Via samenwerking ook weer in hun netwerk en nieuwe partners die willen samenwerken  Klein beginnen en daarna doorgroeien. Investeren in lange termijnrelatie  Niet alleen financieel kansen maar ook meer vrijwilligers voor collectes en ander acties.

Hartstichting

Frenk Kapiteijn

Manager Corporate Sponsorships

Overheid en semi-overheid. Non-profit organisaties als de Hartstichting vallen er een beetje tussenin maar als hij zou moeten kiezen zijn het voor hem ook publieke organisaties

Bedrijven, B.V.’s, commercieel producten en diensten vermarkten

 Samenwerking Unilever: meer ondersteunen van de Hartstichting en koppelen van imago aan producten tegen financiële vergoeding  Kleine donaties vanuit kleine zelfstandigen aan de hand van private acties  Wandelsportbond opzetten van de Hartstocht als wervende activiteit en mensen in beweging krijgen.  Achmea: Lekker Fit pakket ontwikkeling en JOGG aanpak  Platform Vitale Vaten met

 Inkomsten genereren  Kennis, middelen, menskracht etc. verwerven/bundelen  Win-win moet er zijn  Merk een waarde laten krijgen en verspreiden/gebruiken om geld te genereren  Samenwerking heeft een extra, synergie  Producten kunnen ontwikkelen die normaal op de plank zouden blijven liggen

Risico’s anders imagoschade Geen goede afspraken rondom:  Imagoschade op onafhankelijkheid, deskundigheid en als samenwerkend bedrijf andere dingen doet die tegenstrijdig zijn met de doelen van KWF  Bedrijf heeft schadelijke stoffen in de producten die onder KWF verkocht worden  Bedrijf moet ook A-merk zijn  Als er geen goed MVO/MBO beleid is  Past bij nader inzien niet goed bij uitstraling KWF  Als bedrijf exclusiviteit gaat claimen. Voorkomen door  goede afspraken te maken en elkaar goed te leren kennen  Q&A opstellen zodat iedereen kan begrijpen waarom de samenwerking er is (Voorkomen van risico’s door hanteren van gedragscode)  Samenwerkingspartners maken niet waar wat ze beloofd hebben  Investering kost meer dan eruit komt (financieel en maatschappelijk)  Imagoschade door samenwerking met partij die slecht imago krijgt.

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

 Meerdere zorgverzeker aars  Andere partners die bij hun passen als Philips, Siemens e.d.

 Tabaksindu strie  Partijen die in wapens, kinderarbei d e.d. zitten

     

 Tabaksindu strie  Wapenindu strie  Kinderarbei d  Kwalitaria’s  Voedingssu pplemente n

McDonalds Pepsico Coca Cola C&A Zeeman Mobiele telefonieproviders  Hema  RTL4

Bedrijf

Naam

Functie

Definitie: publiek

Definitie: privaat

GGD HvB

Katja van Mook

Regiomanage r

Bevolking, burger, samenleving en de producten hiervoor die behoeftegericht worden ontwikkeld

Ondernemers, bedrijven met winstoogmerk en commercieel

JOGG NL

Daphne Ketelaars

Projectcoördi nator

Overheid (gemeente, provincie) en ook kennis-instituten. Financiering vanuit de overheid

Onderneminge n met winstoogmerk

Voorbeelden

Kansen

diverse farmaceuten voor implementatie zorgstandaard cardiovasculair risicomanagement JOGG Veghel waarin samenwerking met Mars, Jumbo, lokale supermarkten, thuiszorg, GGD, onderwijs (BaO en VO), sportclubs en gemeente Veghel

 Verbindingen leggen en netwerken

PPS verstaat ze niet sponsoring maar samenwerking om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Voorbeeld is JOGG: Grote landelijke en ook lokale partners. maar ook de actie van dierenplaatjes tussen WNF met Albert Heijn

Risico’s

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

 Invloed uitoefenen op producten van de private partij  Groot bereik doelgroep  Reclamemogelijkheden  Toegang tot nieuwe markten  Financiën voor nieuwe producten en gezonde trends  Grotere communicatiekracht  Financiële opbrengst  Kennis over financiering, communicatie, organiseren etc. binnenhalen  Gebruik maken van netwerk van partners en dus zo weer nieuwe partners

 Imagoschade door schijnbare tegenstelling met je eigen doelstelling (suikerfabrikant in Overgewichtcampagne)  Belangenverstrengeling: vertrouwen dat er geen verborgen agenda is  Afgesproken doelen niet behalen  Partijen blijken niet betrouwbaar en komen afspraken niet na.  Belangen niet goed afgestemd waar je gedurende de samenwerking last van krijgt.  Onbetrouwbaarheid van lokale bestuur en hun belangen.  Te snel beginnen waardoor niet eerst aan elkaar wennen.  Eenzijdige samenstelling van samenwerkende partijen waardoor imagoprobleem qua onafhankelijkheid op de loer ligt.  Geen goed afspraken op communicatiegebied waardoor partijen hier niet gezamenlijk in optrekken en voor eigen gewin kunnen gaan.

     

Coca Cola McDonalds FAAM Farmaceuten ZLTO Zorgverzeker aars  Thuiszorg

Niemand uitsluiten op voorhand tenzij het een organisatie is die immoreel handelt

- Banken - Sportbranche (bijv. Perry Sport of Intersport

In principe niet afwijzen op voorhand. Wel goed ecommunicati e-afspraken maken.

Extern:  Binnenhalen van kennis  Ontwikkelen producten en instrumenten

Kernwaarden CZ  Daadkrachtig  Verantwoordelijk  Betekenisvol

Gemeenten in kader van overnemen WMO-taak en

Partijen buiten gebied van zorg want dan

Essentie:  Persoonlijke contact  Lange adem en aan meerdere kanten eraan trekken  Lef hebben om contact te zoeken  Economische zaken kan een belangrijke rol spelen  Burgemeester er ook bij betrekken

Privaat CZ

Josephine Vogel

Programmam anager CSR

Overheid breed

Bedrijven, commercieel, eigen initiatief, ondernemer

Altijd win-win zoeken en dat kan op kennis, geld, productontwikkeling, imago, behoud van verzekerden en

45

Bedrijf

Naam

Functie

Definitie: publiek

Definitie: privaat

Voorbeelden

Kansen

Risico’s

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

relatie. Klanten wegen tegenwoordig MBO mee in overweging tot verzekering afsluiten. Voorbeelden:  CZ-fonds veel projecten steunen  Expertise leveren door monitoren onderzoek  Samenwerking met UvT/TRANZO: langdurige partnerschap

 Relatie versterken met klanten en organisaties Intern:  Zuiniger met middelen omgaan  Verhogen kans aanbesteding door positief imago

 Afbreuk aan kernwaarden/imago CZ als door publieke partij niet de kwaliteit wordt geleverd die CZ eist in bijv. communicatie of uitvoering van projecten

bijbehorend budget. Wel op basis van goede afspraken.

levert samenwerkin g geen extra op. Ook uitsluiting op basis van genoemde criteria bij risico’s.

Zilverenkruis -Achmea

Jeroen Crasborn

Senior Advisor Zorgstrategie

Alle partijen die publieke taak hebben van lokale overheid tot SVB, UWV etc. Alle organisaties die een democratisch controlesysteem hebben en dus ook scholen

Kunnen onafhankelijk van de overheid hun gang gaan, vrijheid van ondernemen, geen publiek belang

Convenanten met diverse gemeenten:  Utrecht  Zwolle  Amersfoort  Almere Op gebied van collectieve tot zorggerelateerde preventie bijv.  JOGG  Bewegingsprojecten samen met FC Utrecht  Projecten voor ondersteuning van sociaal zwakkeren en gebied WMO (mantelzorg, participatieverhogend)

Win-win op gebied van:  Relatie en netwerk groter  Democratische waardetoets voor Achmea, maakt zich zichtbaar en betrouwbaar  Financieel gewin  Expertise vergroten en kennis binnenhalen bijv. lokale cijfers vanuit de GGD

Pfizer Pharmaceuti cals

Marnix Artz

Associate Director Alliance development & Stakeholder engagement

Maatschappelijke functie en belangen

Bedrijf met winstoogmerk en verantwoordin g aan stakeholders

 Samenwerking met diverse patientenverenigingen  Inzet patiënten bij ontwikkeling medicijnen  Longalliantie: samenwerking op bestrijding en genezing van longkanker met diverse univ. centra, astmafonds, meerdere farmaceuten

 Verantwoording aan patiënt dat geld goed wordt besteed  Producten breed beschikbaar kunnen maken  Vertrouwen binnen maatschappij krijgen  Multidisciplinaire samenwerking en daarmee brede kennisontwikkeling

 Doelstelling project niet behaald en dus geld niet goed besteed  Geen continuïteit vanuit publieke partij (onbetrouwbaarheid) bijv. nieuwe mensen aan het roer of partij gaat failliet  Verwachtingen die niet blijken te kloppen  Wederzijds begrip blijft uit: langzaam opbouwen tot duurzame relatie en niet meteen te hard van stapel lopen  Publieke partij trekt teveel regie naar zich toe  Transparantie die niet wordt nageleefd  Duurzaamheid van relatie moet aangegaan worden op politiek resistente gebieden Intern:  Interne collega’s pakken het niet op omdat ze op kortetermijnwinst uit zijn  Interne borging van samenwerking en niet alleen op individu laten hangen Extern:  Gebrek aan transparantie bij

Als er maar vertrouwen is en dat op basis van de criteria bij risico’s, dan kan samenwerking altijd.

Geen duidelijke nieuwe partijen. Er wordt al met heel veel publieke partners samengewerkt

Geen uitsluiting op voorhand. Kan altijd interessant zijn voor publieke en private partij

Geen specifieke publieke partijen op dit moment

Geen uitsluiting op voorhand als de risico’s maar afgedekt zijn.

Bedrijf

Naam

Functie

Definitie: publiek

Definitie: privaat

Voorbeelden

Kansen

Risico’s

   Rabobank Amerstreek

Isabelle Prohn

Adviseur coöperatie

Maatschappelijke organisaties en geen winstoogmerk

Bedrijven en met winstoogmerk

 Wandelpaden in Biesbosch  Werklozenproject samen met UWV om participatie te stimuleren  Meedenken met diverse publieke en maatschappelijke organisaties rondom bijv. PR

Extern:  Profileren imago MBO  Uitdragen kernen merkwaarde (coöperatieve bank)  Groot bereik doelgroep Intern:  Vergroten medewerkertevredenheid  Teamgeest kweken  Mensen aantrekken

 

  

GSK

Rolf Remorie

Commercial Director Vaccines

Vanuit overheid gefinancierde organisaties. GGD zit er een beetje tussenin

Bedrijfsleven, ook zorgverzekera ars

 Utrecht Life Sciences (Univ. en vele private partijen in innovatief onderzoek)  Samenwerking GGD in voorlichting rondom reizigersvaccinatie  Stoppen met roken, samenwerking met diverse partijen die daar rol in hebben

 Goede producten voor burgers in brede markt zetten  Uitdragen betrouwbaarheid  Breder bereik doelgroepen  Kwaliteit kunnen uitdragen  Transparant blijven



  



publieke partij zodat ze niet in beeld komen als samenwerkingspartner Stranden door achteraf geen goede win-win Overheid is onbetrouwbare partner door beleidscyclus Patiëntorganisaties zijn fragiel dus imago van profiteur ligt op de loer Bureaucratie en trage besluitvorming bij publieke partijen Verwachtingen dat de private partij een verplichting heeft naar hen toe zeker als er ooit een keer bij een activiteit is samengewerkt Mensen nemen gestimuleerd initiatief niet over Geen heldere afspraken wat de rollen zijn en wie wat moet doen Imagoschade als publieke partij negatief in het nieuws komt Niet goed afbakenen wat er bedoelingen zijn en wat gedaan moet worden Belangen blijken niet parallel te lopen Publieke partij blijkt niet slagvaardig Publieke partij heeft moeite met transparantie en willen GSK niet als samenwerkingspartner uitdragen Slecht

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

Zoeken naar samenwerking met partijen die zich bezighouden met:  Schoolklimaat  Sociaal leefklimaat Bedrijven klimaat  woningmarkt  etc. Geen groepen willen overslaan

Alleen partijen die strijdig zijn met de kernen merkwaarde van de Rabobank (bijv. schietverenigi ngen of autosport). Als de partij maar lokaal actief is en win-win ziet

In principe alle partijen: met parallelle belangen - transparant willen zijn. - dienen belang burgers - langdurige samenwerking en rustig willen beginnen

Geen uitsluiting op voorhand

47

Bedrijf

Naam

Functie

Definitie: publiek

Definitie: privaat

Voorbeelden

Kansen

Thuisvester

Annelies Wals

Manager Leefbaarheid

ten dienste van bewoners/bevolki ng, geen winstoogmerk, overheid en politiek zijn leidraad en aansturing

winstoogmerk, aansturing vanuit onderneming, raad van bestuur, economie (bijv woningbouwve reniging moet winst maken om sociale woningbouw te kunnen handhaven

 Project voor bouw en inrichting Buurthuis/kinderopvang/wijkcent rum  Samenwerking met kerk in inrichten multifunctioneel centrum in kerkgebouw  Projectsysteem rondom duurzaam wonen voor ouderen met beeldbellen, alarmering in combinatie met zorg

 goede mogelijkheden om goede voorzieningen te genereren  genereren van vraag en dus inkomsten  goede verantwoording naar burgers  duurzaamheid mogelijk  goodwill en imago  binnenhalen van kennis

Hero

Joeri Gaal

Manager Medical & Business Development

Overheid of sterk overheidgefinanci erd

Niet overheid, commercieel, winstoogmerk

PPS is niet weg te denken uit de toekomst. Alleen moet er een omslag plaatsvinden van winstverlies-denken naar win-win denken bij de publieke sector

 Kans om producten te ontwikkelen en kinderen gezonder te maken. Zij de producten en de overheid gezonde kinderen  Imago verbeteren door aan goede maatschappelijke doelen mee te werken  Duurzame productie en zo werken aan betere wereld (meer biologisch, beter milieu door minder gebruik schadelijke stoffen en minder afval of betere afvalverwerking

Tot nu toe alleen bij JOGG Breda betrokken maar niet bij landelijke partners. Zoeken ze ook niet. OP dit moment alleen financieel betrokken e nog niet meer. Is wel in ontwikkeling. Vanuit branchevereniging wordt er wel samengewerkt met GGD NL in onafhankelijke code voor voeding maar ook hier nog veel argwaan.

Hiermee creëren van meer totale waarde

Risico’s projectmanagement  overheid is onbetrouwbaar vanwege slechte interne afstemming en samenwerking  slechte regievoering gemeente  strijd in posities binnen zorg door krapte financiering  slechte zichtbaarheid binnen de samenwerking waarmee verlies draagvlak bij de burgers (klant  bureaucratie bij overheid vertraagt enorm  samenwerken om samenwerken en dus weinig productiviteit  Niet effectieve en efficiënte overheid: goede heldere afspraken maken rondom resultaten  Zij worden als private sector nog als winstjagende boeven gezien  Verschillende belangen blijft moeilijk te overbruggen  Door niet in te kaderen en te breed in te zetten is gevaar van verzanden erg groot. Klein beginnen, groot eindigen. Dus niet ‘gezondheid van kinderen’ maar ‘ voeding van kinderen’

Mogelijk partners

Onmogelijk partners

Geen voorkeur op dit moment

Sluit geen partij op voorhand uit zolang ze maar legaal en maatschappel ijk verantwoord werken

 GGD  Voedingscent rum  RIVM  Gezondheidsr aad  Universiteiten en Academische Ziekenhuizen

Geen uitsluiting op voorhand. Alleen wel de risico’s goed in kaart brengen en goede afspraken over maken

Bijlage 4: Samenvattingen gebruikte literatuur over PPS Auteur (jaar) bron Nederlandse studies

Titel

Conclusie

M. Rkhaoui (2010)

Publiek-Private Samenwerking: een onderzoek naar de uitwerking van PPS in de watersector

Gehanteerde definitie: 1 of meer publieke en 1 of meer private actoren werken samen aan de realisering van een onderling overeengekomen doelstelling in organisatorisch verband met inbreng van middelen, aanvaarding van risico’s en verdeling van de opbrengsten (BultSpiering, Utrecht, 2003)

Afstudeerscriptie Internationale Betrekkingen & Internationale Organisatie; Universiteit Groningen

PPS nodig want markt voor zaken van algemeen belang niet effectief. Maar twee grote barriëres: Geen open kennisdeling tussen overheid en bedrijf Binnen overheid belangenverstrengeling Kansen PPS: Efficiëntie overheid verhoogd Meer kapitaal beschikbaar Meer kennis en andere werkwijze beschikbaar Benaderingen: Public Choice: overheid kan net als markt falen. Redenen: A Geen goede belangenvertegenwoordiging door politici B Interne tegengestelde belangen binnen bestuurlijk apparaat van overheid: ambtenaren hebben geen belang bij uitvoeren van beslissingen van politici C inefficiency kan voordelig zijn voor persoonlijk gewin Twee theorieën voor voordelen PPS hierbinnen 1. New Public Management Private betrokkenheid leidt tot meer efficiëntie en doelgerichtheid: Overheid voor beleid en kaders, uitvoering aan private partijen die dat ook kunnen. Private sector werkt efficiënter en daardoor ook schaalvoordeel en meer innovatievoordeel. 2. Governance en netwerken Vergrote van kwaliteit beleidsuitvoering en dienstverlening door optimaal gebruik van kennis en inter-organisationele coördinatie. Betrekken burgers, maatschappelijke organisaties en andere stakeholders voor meer draagvlak en producten die beter aansluiten.

49

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie Aannames: - geheel meer dan de som der delen op de gebieden: * Inhoudelijk * Financieel * Procesmatig * Efficiëntie door afstemming met meerdere projecten - ieder houdt eigen identiteit en verantwoordelijkheid - PPS heeft zowel ontwikkeling, uitvoering en strategie - sociale/maatschappelijke doelen tellen evenveel als commerciële/financiële doelen Moeilijkheden/potentiële nadelen Niet dezelfde visie en doelen door verschillende referentiekaders Afhankelijkheid o Politiek is instabiel o Financiële disbalans: Geld zit bij private partij en niet bij overheid Hierin ook de succes- en faalfactoren: Succes:  Vertrouwen in elkaar en project  Steun management/organisatie  Vermogen om aan verwachtingen te voldoen  Duidelijke doelen en verenigbaarheid van (visies van) partners Faal:  Slechte voorbereiding  Slechte organisatie project  Projectafbakening: te breed ingezet  Geen goede selectie van partijen en afspraken over samenwerking en risico PPS-constructies: Concessiemodel Regie bij publieke partij Publieke partij maakt plan en zoekt partner Hiërarchische opdrachtgever-opdrachtnemer relatie Klassieke model: Ontwerp-bouw-financiering-beheer (DBFM/O) Voordeel zit in: o Lagere transactiekosten tussen elementen (bulk-principe) o Private partij kan nieuwe oplossingen bedenken Alliantiemodel Gelijk parterschap: organisatorische samenwerking Keuze partner en daarna gezamenlijk opstellen plan Meerwaarde in afzonderlijke deelprojecten of deelactiviteiten

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie

E-H. Klijn en M. van Twist (2007)

Maatschappij & Ondernemen nr 3 / 4 pp156 - 170

Publiek-private samenwerking in Nederland: overzicht van theorie en praktijk

PPS: private partijen worden betrokken bij het uitvoeren van beleid of het realiseren van beleidsproducten of diensten Management van PPS projecten bepaald het succes ervan PPS: min of meer duurzame samenwerking tussen publieke en private actoren waarin gemeenschappelijke producten en of diensten worden ontwikkeld en waarin risico’s, kosten en opbrengsten worden gedeeld 2 theorieën voor voordelen PPS hierbinnen: 1. New Public Management Private betrokkenheid leidt tot meer efficiëntie en doelgerichtheid: Overheid voor beleid en kaders, uitvoering aan private partijen die dat ook kunnen. Private sector werkt efficiënter en daardoor ook schaalvoordeel en meer innovatievoordeel. 2.

Governance en netwerken Vergrote van kwaliteit beleidsuitvoering en dienstverlening door optimaal gebruik van kennis en inter-organisationele coördinatie. Betrekken burgers, maatschappelijke organisaties en andere stakeholders voor meer draagvlak en producten die beter aansluiten.

-

PPS-constructies: Concessiemodel: geschikt voor relatief eenvoudige en overzichtelijke projecten die goed te specificeren en te monitoren zijn en met weinig actoren. Regie bij publieke partij Publieke partij maakt plan en zoekt partner Hiërarchische opdrachtgever-opdrachtnemer relatie Klassieke model: Ontwerp-bouw-financiering-beheer (DBFM/O) Voordeel zit in: o Lagere transactiekosten tussen elementen (bulk-principe) o Private partij kan nieuwe oplossingen bedenken Alliantie- of partnershipmodel: geschikt bij complexe minder overzichtelijke en te specificeren projecten met meerdere actoren. Gelijk partnerschap: organisatorische samenwerking Keuze partner en daarna gezamenlijk opstellen plan Meerwaarde in afzonderlijke deelprojecten of deelactiviteiten

51

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie Vanuit UK nu ook overwaaiend naar NL: policy-transfer Sinds 1998 meer aandacht voor PPS: meerwaarde door samenwerking Eerste golf in jaren ’80: infrastructuurprojecten als laaghangend fruit maar zeer kritisch afgeserveerd door Algemene Rekenkamer. Tweede golf rondom 2000: nadruk op contracten en strakke structuur met voortgangsrapportages als lessen uit de eerste golf

M. Ridder, I. Buuron, C. Knols (2004)

Uitgave van Stichting Consument en Veiligheid, Amsterdam

Manual Publiek Private Samenwerking: een strategie voor de ontwikkeling en implementatie

Kritische succesfactoren blijken: wijze waarop interactie processen georganiseerd worden keuze van scopeverbreding of –versmalling aantrekkelijke inhoud onderlinge coördinatie regelen met wederzijdse aanpassing PPS: een inhoudelijke en vaak ook financiële samenwerking tussen het bedrijfsleven en een maatschappelijke organisatie, die eraan bijdraagt een maatschappelijk doel te bereiken op basis van wederkerigheid. Beiden investeren in de samenwerking en beiden halen er iets uit. Over de opbrengst is overeenstemming bereikt. Redenen voor PPS vanuit ontwikkelingen: Overheid: Klassieke rol overheid financieel niet meer op te brengen Overheidssubsidies lopen terug waardoor maatschappelijke organisates moeten gaan ondernemen Staat is meer faciliterend en minder uitvoerend Bedrijfsleven Terugtrekken overheid legt meer macht bij bedrijfsleven Meer macht vergt ook meer verantwoordelijkheid van bedrijfsleven en dus onstaan MVO/MBO (naast company investment ook community investment) Steeds meer bedrijven gaan beleid op MVO/MBO formuleren. Burgermaatschappij: Teruglopend vertrouwen in overheid Maken zich zorgen over maatschappelijke problemen Willen betalen voor sociale of economische meerwaarde Bedrijven met goede maatschappelijke reputatie genieten bij de burger voorkeur Maatschappelijke organisaties spreken bedrijven aan op maatschappelijke verantwoordelijkheid. PPS succesvol als:  Duidelijk visie binnen organisatie op pps: o Aanleiding/context: waarom is pps interessant? Welk (SMART)doel dient het? o Verantwoording: Wie zijn de stakeholders?

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie o Welke plek krijgt het binnen de organisatie? o Met welke partijen willen wel/geen samenwerking: Motieven voor publieke partijen:  Inhoudelijk motief: kennis/expertise binnenhalen  Kwaliteit: het bedrijf heeft producten die passen bij de uitstraling van de publieke partij, ze staat ook voor A-merk, heeft transparant beleid  Doelgroepbenadering: meer/nieuwe doelgroepen, andere doelgroepen, betere doelgroepbenadering  Financieel: projecten ontwikkelen of structureel kunnen maken  Werving vrijwilligers  Imago: bedrijf wordt niet geassocieerd met schandalen of negatieve activiteiten als kinderarbeid, milieuvervuiling e.d. Motieven voor bedrijven:  Imagoverbetering  Verantwoordelijkheidsgevoel  Zakelijke motieven: concurrentievoordeel, nieuwe markten, gegevens over consumenten(gedrag)  Strategische motieven: kennis binnehalen, contact en positie bij de overheid, MVO  Interne motieven: bedrijfscultuur, medewerkerstrots, training medewerkers  Planmatige aanpak met realistische en ruime tijdsplanning  Behoud van ieders identiteit, onafhankelijkheid/neutraliteit en transparantie: rolverdeling, taken en bevoegdheden binnen de samenwerking  Prestaties en tegenprestaties: wie krijgt wat?  Samenwerkingsvormen: op welke manier wil je de samenwerking en op welk niveau? Directie- management- of medewerkersniveau of op niveau van thema?  Communicatie: wie mag wat zeggen zowel intern als extern? Hoe worden medewerkers en stakeholders geïnformeerd?  Persoonlijke competenties/eigenschappen van de werknemers die het uitvoeren: ondernemerschap, klantgericht, netwerken, creativiteit, resultaatgericht  Plezierige samenwerking  Evaluatie van samenwerking

53

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie Stappenplan implementatie PPS 1. Ontwikkel organisatievisie PPS 2. Maak projectbeschrijving 3. Selectie en prioritering potentiële partners PPS 4. Eerste contact met bedrijf: interessepeiling 5. Ontwerpen van concept 6. Prestaties/tegenprestaties definiëren 7. Oriënterend gesprek voeren en uitwerken 8. Samenwerkingsvoorstel maken en bespreken 9. Besluitvorming: go/maybe/nogo 10. Samenwerkingovereenkomst opstellen en ondertekenen 11. Uitvoeren project 12. Evaluatie: project en proces pps

J. Jansen, A.J. Schuit, F. van der Lucht (2002)

Uit: Tijd voor Gezond Gedrag: (RIVM, Bilthoven)

Bevordering van gezond gedrag bij specifieke groepen

PPS: Overheid en bedrijfsleven werken samen bij de uitvoering van investeringsprojecten met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid en op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. Elke partij heeft zijn eigen inbreng, gebaseerd op hun specifieke deskundigheid en waarbij de samenwerking voor beide partijen voordeel oplevert Tot nu toe valkuil dat:  overheid benadert pps vanuit de financiële kant  pas private partners gezocht als medefinanciers van ontwikkeld projectplan standpunt publieke sector voor pps:  begin met bepaling eigen uitgangspunten en doelstellingen  alleen kiezen voor PPS indien dit leidt tot meerwaarde  Selectie private partner(s) indien mogelijk baseren op competitie  Kwaliteit waarborgen  Aandacht voor omwonenden en overige betrokkenen wenselijk  Beperk aantal bij PPS te betrekken partijen Criteria voor PPS-projecten:  Samenwerking overheid en bedrijfsleven obv duidelijke contractueel vastgestelde afspraken?  Zijn contractueel verantwoordelijkheden, kosten en risico’s vastgelegd?  Zijn er zowel maatschappelijke als commerciële doelen?  Verwachten beide partijen door samenwerking en inbreng van ieders specifieke kennis en kunde dezelfde doelen tegen minder of dezelfde

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie 

kosten te realiseren? Behoud elke partij zijn eigen identiteit en verantwoordelijkheid?

Bij zowel overheid (PPS) als bedrijfsleven (MVO/MBO) bestaat belangstelling om samen te werken. Overheid is vooral financieel gedreven voor samenwerking en mist hierdoor de kansen op kennis en netwerken. Doelgroepen    

die kunnen profiteren van PPS vanuit overheid zijn: Jongeren Ouderen Allochtonen Lage SES

Bedrijven kunnen een rol spelen op gezondheidsbevordering voor:  Eigen personeel  Mensen in directe omgeving  Samenleving algemeen S. van Woelderen, T. van Liebergen, J. van Helvoirt (2006)

ING Economisch Bureau en Nyenrode Business University

Publiek private samenwerking: sectorstudie decentrale overheden II. Meer samen, samen meer

PPS is een middel om beleidsdoelstellingen te realiseren en geen tovermiddel en doel op zich!! PPS: samenwerkingsverband waarbij overheid en bedrijfsleven, met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren op basis van een heldere taak en risicoverdeling. Het beoogde resultaat van de samenwerking is meerwaarde: een kwalitatief beter eindproduct voor hetzelfde geld, of dezelfde kwaliteit voor minder geld. Centrale bevindingen in dit rapport: Bedrijfseconomische haalbaarheid is de bepalende randvoorwaarde maar leidt niet altijd tot PPS. Factoren die spelen: o Genereert het project voldoende opbrengsten? o Is de cashflow toereikend om voldoende eigen vermogen aan te trekken van private partijen? o Is er sprake van onrendabele top en zo ja is de omvang ervan voor private partijen acceptabel (<30% van de inverstering) o Heeft het project voldoende schaalgrootte voor PPS Gemeenten en provincies hebben enige ervaring met PPS maar dat zal bij kleine gemeenten nauwelijks toenemen omdat diverse knelpunten bredere toepassing van PPS in de weg staan: o Gebrek aan ervaring en praktische kennis over PPS o Politieke redenen/belangen

55

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie

-

-

-

(2007)

Ministeries van financiën, VROM (Rijksgebouwendienst),OC&W, VWS, Verkeer en Waterstaat

Publiek Private Samenwerking, Samen werken aan meerwaarde. Voortgangsrapportage 2007 en vooruitblik 2008

o Gebrek budgettaire noodzaak o Veelheid publieke procedures (bureaucratische overheid) o Culturele en historische factoren PPS vergt: o Commitment o Daadkracht’ o Vertrouwen o Durf Kennis is essentieel en moet beschikbaar zijn via: o Opleiding o Adviseurs uit  Eigen organisatie  Pools van medewerkers uit netwerken Rijksoverheid mag regierol vervullen Risicomanagement is sleutel tot succes voor alle partijen

PPS wel wenselijk want anders kennismigratie naar buitenland. Om dit verder te ontwikkelen is nodig:  Verdere standaardisatie van contracten  Betere structurering van PPS projecten  ING-Nyenrode PPS roadmap biedt handvatten (aparte bijlage van gemaakt) Vergelijking tussen projecten binnen de diverse ministeries. Geen PPS nog binnen VWS en binnen gezondheidszorg in Nederland. Instrument om PPS in te kunnen schatten qua succes: Publike-Private Comparator (PPC) Richt zich met name op PPS concessiemodel. Er zijn geen projecten met partnershipmodel bekeken. Aan kennisdeling schort het nog behoorlijk op vele ministeries.

Europese studies Commissie van de Europese commissie, ingestuurd document ter Europese accordering Gemeenschappen (2004)

Groenboek over publiekprivate samenwerking en het gemeenschapsrecht inzake overheidsopdrachten en concessieovereenkomsten

PPS: samenwerking tussen overheidsinstellingen en het bedrijfsleven die bedoeld zijn om de infrastructuur te financieren, bouwen, renoveren, beheren of onderhouden of een dienst te verlenen. Kenmerken samenwerking:  Langdurige relatie  Financiering deels door particuliere sector en soms ook deels door de overheid  Overheid stelt kaders, private onderneming voert uit

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie   

Delen van de risico’s door private onderneming en overheid. Private partij levert product of dienst aan publiek en niet de publieke partij Strikt contractueel en vooral concessieovereenkomsten

PPS is geen wondermiddel voor overheid om budgettaire problemen op te lossen!! Lijkt op aanbesteding maar verschil is dat definitieve eindproduct samen met de mogelijk private partijen wordt bepaald waarna de private partijen in kunnen schrijven op het/de op die manier ontstane product/dienst In dit document worden de Europese regels rondom PPS nader gespecificeerd.

R. Smith (1999)

J. Jones (2000)

D. Gaffney, A.M. Pollock, D. Price, J. Shaoul (1999)

Britsch Medical Journal 319 pp2-3

British Medical Journal 320 pp 1460-1461

Britsch Medical Journal 319

PFI: Perfidious Financial Idiocy

The Private finance initiative: spinning out the defence

NHS capitalexpenditure and the private finance initiative-expansion or contraction?

Er wordt hier ook onderscheid gemaakt tussen de publieke, private en geïnstitutionaliseerde partij. Deze laatste is een door publiek en private gezamenlijk opgerichte rechtspersoon PFI is alleen maar ingezet door de overheid om de publieke uitgaven in te perken bij het opknappen van de gedateerde infrastructuur ook zo in de zorg (National Health System) Door aanbesteding van bouw van ziekenhuizen:  Beddenreductie waarbij de implicaties niet helder gemaakt worden’  Geen bewijs voor verhogen effectiviteit  Grote kans op corruptie Conclusies:  PPS kost meer dan het oplevert  Werkt SEGV en klassenjustitie in de hand Aantijging tegen de financieel directeur van de HNS en uiteindelijk ook het ministerie van VWS in de UK die niet antwoordt op vragen vanuit de publieke sector rondom PFI en als hij antwoordt blijkt het niet waar te zijn. Vragen die hem gesteld waren gingen over de aanbesteding van de bouw van nieuwe ziekenhuizen en de financiële strop die dat nu blijkt op te leveren zoals ook door R. Smith (1999) reeds is aangegeven/aangetoond. PPS kost meer dan het oplevert omdat:  PFI is meer methode van financiering ipv fonds  Winstbudget binnen NHS wordt gebruikt om private ondernemingen te spekken  Grondverkoop wordt gebruikt als fonds voor lokale aanwending en niet inzet op landelijke knelpunten en speerpunten  Hoge kosten in private sector kosten nu lokaal en landelijk veel meer dan de overheid zich kan veroorloven

57

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie Deze hogere kosten worden opgevangen vanuit ministerie van financiën door kosten te reduceren in NHS: sluiten ziekenhuizen, beddenreductie, snijden in dienstverlening, vertrouwend op operationele budgetten  PFI verlegt het eigendom en de verantwoordelijkheid van publieke diensten naar de private sector Er wordt grond verkocht aan private instelling om een nieuw ziekenhuis te bouwen en daarna dat ziekenhuis wordt teruggehuurd door de overhead gefinancierd vanuit het ziekenfonds. In deze studie wordt berekend dat behalve dat er hierdoor minder bedden zijn gekomen dan beloofd, kost het terughuren uiteindelijk meer kost dan dat de overheid zelf het ziekenhuis gebouwd zou hebben uit eigen financiering of lening op financiering. Deze extra kosten worden volgens ministerie van financiën gemaskeerd door de gestegen afschrijving zodat de kosten minder hoog zijn dan wanneer door publieke sector was geïnvesteerd. De risico’s die naar de private sector zouden zijn gegaan vallen reuze mee zodat de private sector er flink op verdient en minder risico loopt  PFI is gebaseerd op financiële noodzaak en niet klinische!  Data gebruikt om PFI te ondersteunen kloppen niet met die van de NHS standaarden en definities  De business case zoals geschetst houdt geen rekening met benodigd aantal gewone en specialistische ‘bedden’, behandelgrootte en zorgbehoefte bij de bevolking.  PFI reduceert klinische staf, aantal bedden en dienstverleningsniveau tegen het regeringsbeleid in  Zorg wordt duurder waardoor sommige ziekenhuizen het aantal privébedden heeft verhoogd om zo meer geld te genereren.  PFI resulteert in een ingekrompen NHS, onvoldoende om te voorzien in de behoefte van de bevolking  PFI genereert geen nieuw geld voor publieke diensten zoals wel wordt beweerd  Hoge kosten onder PFI vertalen zich alleen naar minder dienstverlening/zorg en medewerkers in zorg  Dit is reeds te zien in chronische zorg, tandheelkunde, oogheelkunde, specialistische chirurgische zorg.  Hele beperkte basiszorg met alle extra’s alleen toegankelijk voor privépersonen met eigen kapitaal.  PFI zorgt voor grote ongelijkheid in de zorg en daarmee ook welzijn/rijkdom Het geld dat de afgelopen jaren is gestoken in de huur van ziekenhuizen die door private partijen op aanvraag van de overhead zijn gebouwd, betaalt zich nu dubbel door de financiële crisis. De huur van de ziekenhuizen is namelijk door de crisis veel verder opgelopen en dus wordt het percentage alleen maar hoger wat de overheid nu moet betalen in plaats van dat ze het van meet af aan geleend hadden. 



PFI in the NHS: is there an economic case?

A.M. Pollock, D., M.G. Dunningan, D. Gaffney, Price, J. Shaoul (1999)


Planning the ‘new’ NHS: downsizing for the 21st century



The politics of the private finance initiative and the new NHS

A.M. Pollock, D. Price (2010)

Britsch Medical Journal 341 pp 7175

The private finance initiative: the gift that goes on taking

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie Conclusie: PFI is nog duurder dan oorspronkelijk al berekend in 1999!

WHO studies K. Buse, A. Waxman (2001)

Bulletin of the World Health Organisation 79 (8) pp 148754

Public-Private health partnerships: strategy for WHO

PPS: minimaal 1 bedrijf of bedrijfsgelieerde onderneming en 1 overheidsorganisatie werken samen om een gezondheidsbevorderend doel te bereiken op basis van een wederzijds overeengekomen en expliciet afgesproken werkverdeling. Doelen WHO bij PPS:  Industrie aanmoedigen tegemoet te komen aan het streven ‘gezondheid voor allen principes’  Toegankelijkheid voor medicijnen en gezondheidszorg voor iedereen mogelijk maken  Versnellen van ontwikkeling van nieuwe vaccins, diagnostiek, medicijnen voor verwaarloosde ziekten  Voorkomen van vroegtijdige ziekte, sterfte en handicaps door speciale aandacht voor beleid en gedragsverandering  Aanmoedigen van industrie voor het ontwikkelen van producten op een manier die milieu- en werknemervriendelijker is.  Verkrijgen van kennis en expertise van de commerciële sector  Verbeteren van het WHO-imago binnen typische vijandige instellingen en organisaties Bijv. werkt de WHO samen met de tabaksindustrie om hen te betrekken in hun verantwoordelijkheid de bevolking minder schade toe te brengen met hun producten. Zichzelf laten reguleren in plaats van verboden op te leggen. Vanuit de WHO is ook een werkgroep gestart bestaande uit private sector om kennis en informatie uit te wisselen Om risico’s te verkleinen zijn er kenniscentra bij betrokken zodat er een goede balans tussen commercie en inhoud is en vooral de focus op goede uitkomsten voor gezondheid. Daarmee begeeft de WHO zich in het centrum van het debat in publiekprivate samenwerking en vooral om de onafhankelijkheid en integriteit te kunnen bewaken. PPS is belangrijk om kansen te kunnen blijven benutten voor toekomstige behoeften. Bedreigingen:  Commerciële sector zorgt voor verschuiving van waarden en heroriënteren de missie van de WHO-organen  Onafhankelijkheid van de WHO loopt gevaar vanwege de schijn dat commerciële afwegingen besluitvorming bepalen  Verzwakken van de mogelijkheid om internationale regels in te stellen en te

59

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie  

monitoren Veranderen van WHO-prioriteiten en instellen van zelfcensurering. Risico dat UN-landen de gezamenlijke verantwoordelijkheid laten vallen voor beschermen en bevorderen van de gezondheid van hun eigen burgers.

Deze bedreigingen voorkomen door  WHO en UN alleen maar ondersteunend en legitimerend te laten zijn en niet zomaar in een samenwerking te stappen.  Juist door te participeren kan de WHO beïnvloeden en alleen in projecten stappen die goed geleid worden.  Opzetten van goede criteria, o.a.: verzoenen en op 1 lijn krijgen van commerciële partijen waarbij WHO verplicht stelt aan een aantal nietonderhandelbare gezondheid-voor-allen principes te voldoen. Lijst met eisen aan PPS-partners vanuit WHO:  Geleid door brede vertegenwoordiging met voor WHO adequate beslissingsbevoegdheid zodat het haar universele representatie kan waarborgen  De vertegenwoordigende partijen moeten mechanismen hebben die andere partijen, die normaal niet in staat zijn deel te nemen, in staat stellen wel deel te nemen, zeker zij die een tegenwicht bieden aan industriële partijen  Alle leden moeten achter de WHO-principes staan  Goede afspraken rondom functies, rol- en taakverdeling, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, besluitvormende structuren en de middelen voor monitoring en afdwingen van besluiten moeten hierin meegenomen worden.  Instellen van een communicatiesysteem waarbij alle partijen regelmatig op de hoogte worden gehouden rondom besluitvormingsstructuur, betaling, bestedingspatroon en moet voorzien in ruimte voor consultatie met stakeholders.  Goede documentatie en publicatie van details van het proces en de resultaten van de samenwerking.

K. Buse, G. Walt (2000)

Bulletin of the World Health Organisation 78 (4)

Global public-private partnership: part I-a new development in health?

PPS moet en gaat gebeuren. Dus gewoon beginnen en goed monitoren!! Grootste PPP tot nu toe in vaccins en infectieziektenbestrijding. Maar nu ook in:  Tabaksafhankelijkheid  Contraceptie Vanuit VN en WHO: PPP niet alleen welkom maar noodzakelijk. Voor VN PPP belangrijk omdat:  Brede gezondheidsagenda is te groot voor WHO alleen: Publieke sector kan het niet alleen, private sector nodig om publieke doelen te behalen  Inmiddels is de rol van de industrie ook op domeinen van traditioneel publieke sector gekomen en daarmee ook verantwoordelijkheid naar brede publiek toe.

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie

 

  

Dit wordt door industrie ook zo gezien.Verwerven van van legitimatie vanuit diverse organisaties en instanties (bijv. regeringsorganisaties zoals Amerikaans Congres) Verwerven van autoriteit vanuit de industrie zodat ze ook binnen de industrie draagvlak krijgen voor hun regels Mogelijkheid om bedrijven te beïnvloeden op hun producten en afzet en kostprijs van hun producten: beschikbaar maken voor grotere doelgroep die deze normaal niet zou kunnen betalen. De VN (financieel) in staat stellen hun functie en mandaat uit te oefenen. Efficiëntie van private sector in de bureaucratie van de publieke sector brengen De VN agentschappen in staat stellen draagvlak, financiering en advies te krijgen vanuit de private sector

Vanuit industrie belangstelling vanwege:  Meer invloed in beleid wereldwijd op diverse terreinen  Meer invloed op beleid op nationaal niveau  Direct financieel voordeel (belastingvoordeel, beïnvloeding van financiële stromen)  Promoten merk en imago  Toename autoriteit en toegevoegde legitimatie door verbondenheid met VN  Vergrote maatschappelijke betrokkenheid

K. Buse, G. Walt (2000)

Bulletin of the World Health Organisation 78 (5)

Global public-private partnership: part II-what are the health issues for global governance?

Belangenverstrengeling is voorkomen door:  Definitieve normatieve besluiten zijn vrij van ongewenste beïnvloeding  Staf van WHO en VN die normatieve besluiten nemen worden niet vanuit Industriële fondsen betaald  Advisering en andere normatieve activiteiten worden nooit voor de meerderheid uit industriële fondsen betaald. 3 types van partnerschap: 1. Partnerschappen die nieuwe markten aan kunnen boren 2. Partnerschappen die de socioeconomische omstandigheden versterken 3. Partnerschappen die nieuwe producten ontwikkelen PPS: minimaal 1 bedrijf of bedrijfsgelieerde onderneming en 1 overheidsorganisatie werken samen om een gezondheidsbevorderend doel te bereiken op basis van een wederzijds overeengekomen en expliciet afgesproken werkverdeling. Er zijn diverse modellen te onderscheiden: - Op deelnemers: * donor-ontvanger * publiek-privaat - Op organisatievorm:

61

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie 1.

Elite Committee model: partners zijn gelijk en komen via consensus tot besluiten (vgl alliantie model) 2. NGO model: publiek zet kaders en industrie voert uit (vgl. concessie model) 3. Quasi public authority model: publieke sector maakt private partij mogelijk om toegang tot private domein te krijgen en haar producten af te zetten. - Op activiteit die ondernomen wordt:  Consultatie  Samenwerking  Operationeel Of  Bestaand product  Productontwikkeling  Dienst  Voorlichting: Systeem en setting van gezondheidsboodschap  Kennisuitwisseling - Doelgeöriënteerd (in deze studie gebruikt en verder uitgewerkt) o Product:  vooral programma’s rondom medicijndonatie  vooral geïnitieerd door private partij om ontwikkelde producten kwijt te raken  gericht op ontwikkelingslanden o Product-ontwikkeling:  Niet gericht op specifieke landen  Meestal door publieke sector geïnitieerd  Niet gebaseerd op falende markt of ineffectieve vraag  Meer gedreven vanuit maatschappelijke betrokkenheid en return on investment op de lange termijn, niet per se financieel maar:  Subsidie voor onderzoek  Ondersteuning bij klinische trials  Lange termijn winst  Nabijheid van of betrokkenheid bij ontwikkeling van standaarden en regulatorische processen  Risico’s vooral voor publieke sector o Thema/systeem  Aanvullend aan inspanningen van de overheid  Aanhaken in grote ziektecontrole programma’s  Lijn brengen in de diverse benaderingswijze van een enkele aandoening en hoger op de politieke agenda krijgen ervan Bij aangaan van PPS is belangrijk: Duidelijke specifieke en gezamenlijke doelen Duidelijke afspraken over rol- en taakverdeling

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie Duidelijke meerwaarde voor alle partijen Gevoelde transparantie Actief onderhouden van het partnerschap Gelijkheid van deelname Nakomen van gemaakte afspraken Of het ook echt succesvol wordt hangt ook af van keuze van partners en gekozen model. Criteria voor partnerkeuze:  Bedrijven die economisch profijt hebben van betere gezondheid  Bedrijven die gezondheid bevorderen/’produceren’  Niet met individuele bedrijven maar aantal dezelfde bedrijven of brancheorganisaties  Good governance/bedrijfsvoering: o Goede vertegenwoordiging van branche, neutraal kunnen opereren o Accountability: verantwoording af kunnen leggen naar achterban en maatschappij o Competentie: juiste kennis, vaardigheden en gedragseigenschappen o Wederzijds respect voor elkaars processen Tot slot: PPS moet maar is geen doel op zich. Bij ieder voornemen tot PPS afvragen: Draagt PPS bij of kan publieke partij taak goed zelf af? Behaalt PPS ook doel van gezondheidsverbetering? En zo ja voor zo groot mogelijk groep?  Is het voor private partij va belang om mee te doen? Gevaar van plotseling terugtrekken omdat de belangen van private partij niet groot genoeg zijn.  Welke vorm is dan nodig?  Welke risico’s zitten eraan op: o Integriteit o Legitimiteit’ o Macht o Objeciviteit/neutraliteit Redenen voor veranderde visies op PPS:  Globalisatie geeft andere inschatting van sterktes en zwaktes van publieke en private sectoren en de civil society in het omgaan met de wereldproblemen  De problemen hangen heel veel samen zodat combinaties van diverse benaderingen nodig zijn  

R. Widdus (2001)

Bulletin of the World Health Organisation 79 (8) pp 713 720

Public-Private partnerships for health: their main targets, their diversity, and their future directions

Vooral voor de armere landen dreigt een grotere achterstand en ook hiervoor moet vanuit de WHO gezorgd worden. Deze markt heeft geen goede return on investment

63

Auteur (jaar)

bron

Titel

Conclusie voor bedrijven en dus moet:  Reductie van commerciële uitgaven  Toename van opbrengst Dit kan via: Pull interventies: o Meer aantrekkelijke markten in de grote middeninkomens landen met meer koopkracht o Belastingvoordeel en vroege aanbeveling voor producten door interntionale organisaties o Maken van gezondheidsinfrastructuur Push interventies: Kosten- en risicoreductie voor bedrijven bij productontwikkeling door: o Investering vanuit publieke sector in fundamenteel onderzoek o Kosten delen van trials of andere aspecten van ontwikkeling o Kosten delen van productiefaciliteiten o Harmoniseren van weten regelgeving o Belastingvoordeel voor investeren in R&D Beste is uiteraard combinatie van beiden. Doelen voor een PPS in gezondheid:  Ontwikkelen van een product  Verspreiden van een gedoneerd of gesubsidieerd product voor specifieke ziekte  Versterken van de gezondheidsdiensten  Voorlichten van publiek  Verbeteren van productkwaliteit of weten regelgeving  Coördineren van meerdere aspecten tegelijk Wanneer aan PPS beginnen/criteria voor toekomstige PPS:  Traditionele manier van werken lost het probleem niet op  De specifieke doelen worden door alle samenwerkingspartijen onderschreven  De expertises in de beide sectoren zijn complementair  Langetermijndoelstellingen van beide sectoren worden bereikt  Gebalanceerde inbreng van beide sectoren in expertise en/of financiën

Bijlage 5: Stappenplan starten van PPS (Gebaseerd op stappenplan zoals beschreven door M. Ridder, I. Buuron, Knols, C. (2004). Manual Publiek-private samenwerking een strategie voor de ontwikkeling en implementatie. Eigen uitgave Stichting Consument en Veiligheid; Amsterdam) Stap 1: Bepaal vanuit de eigen organisatie waarom PPS wenselijk is bij een project of proces en stel criteria op waaraan mogelijke bedrijven moeten voldoen om in aanmerking te komen voor samenwerking. Bepaal ook welke prestatie je van het bedrijf wilt en meteen ook wat je als tegenprestatie daartegenover kunt en wilt zetten. Stap 2: Stel een projectbeschrijving op waarbij het voor de private partij duidelijk is wat het doel en wie de doelgroep is, hoe het project er ongeveer uit gaat zien en wanneer het ongeveer moet gaan lopen. Maak hierbij ook alvast een soort demo of anders een visueel ontwerp of duidelijke presentatie die je aan het bedrijf kunt voorleggen om enthousiasme te kweken. Stap 3: Maak een lijst van potentiële samenwerkingspartners. Zoek hierbij op internet naar de doelen van de beoogde partijen en bepaal welke er het beste aansluiten bij de doelen van de eigen organisatie en of ze voldoen aan de criteria zoals in stap 1 is opgesteld. Breng in de lijst met potentiële partijen een prioritering aan. Stap 4: Peil de interesse van het bedrijf voor samenwerking. Bepaal voor het aangaan van een gesprek met wie je moet praten om ook daadwerkelijk eventueel door te kunnen pakken. Het moet dus iemand met een mandaat zijn of beslissingsbevoegdheid. Stap 5: Stuur na de afspraak gemaakt te hebben alvast wat informatie op aan de gesprekspersoon zodat die een beeld heeft van het project waar jullie over gaan praten. Hij kan dan indien hij/zij dat nodig acht intern nog informatie inwinnen zodat er ook daadwerkelijk vervolgstappen gemaakt kunnen worden. Stap 6: Ga het gesprek aan en blijf heel helder voor jezelf welke doelen je wilt bereiken en dat je alle informatie krijgt die je nodig hebt om ook voor jezelf te beslissen of er samenwerkingsmogelijkheden zijn en of je die nog wilt. Geef ook aan dat het niet per se een geheel vaststaand project is maar dat er nog mogelijkheden zijn voor de samenwerkingspartner hier invloed op uit te oefenen. Beloof hierbij geen dingen die je niet waar kunt maken want dit kan een latere samenwerking behoorlijk gaan hinderen. Aan het eind van het gesprek moet duidelijk zijn voor beide partijen of er mogelijkheden zijn (een gedeeld doel) en wat vervolgstappen zijn. Hou hierbij aan dat zeker bij eerste contacten het beste hele kleine en voorzichtige stappen gezet moeten worden. Dit is een wenfase voor beiden waarbij het wederzijds begrip, vertrouwen en respect nog moet groeien. Ook hier geldt: Klein beginnen, groot eindigen. Stuur na het gesprek binnen twee dagen een gespreksverslag met de gemaakte afspraken en eventuele acties.

65

Stap 7: Stel naar aanleiding van het gesprek of eventueel meerdere gesprekken een samenwerkingsvoorstel op waarbij de perspectieven van zowel jezelf als de samenwerkingspartner naar voren komen. Stuur dit aan de andere partij om op te schieten en te reageren. Dit gaat waarschijnlijk enkele keren op en neer. Zorg voor interne borging door management op de hoogte te houden van de stappen en de voorstellen. De private partij zal dit ook doen en dit kan de besluitvorming versnellen en bevorderen. Stap 8: Zowel binnen private als publieke organisatie wordt in deze stap besloten om tot samenwerking over te gaan of niet. Resultaat kan zijn dat er nog wat meer informatie nodig is of er nog een gesprek gewenst is alvorens een beslissing genomen kan worden. Stap 9: Na positief besluit worden alle gemaakte afspraken vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst die door de directies of hogere beslissingsbevoegde ondertekend kan worden. Dit is vaak een wat officiëler moment dat ook publicitair benut kan worden. Stap 10: De uitvoering kan beginnen waarbij het goed is erop te blijven letten dat de gemaakte afspraken ook nagekomen worden en indien dit niet gebeurd elkaar daarop aan te spreken. Tijdens het project moeten de stappen gemonitord worden zodat op go/nogo momenten nog aanpassingen kunnen worden gedaan. Dit komt vaak het vertrouwen ten goede en werkt positief bij een meer duurzamere samenwerkingsrelatie in de toekomst. Stap 11: Evaluatie van het project maar vooral ook het proces. Hierbij wordt uiteraard gekeken of het project het verwachtte resultaat heeft opgeleverd. Naast het resultaat van het project is het nog belangrijker of het proces naar tevredenheid gelopen is en wat een volgende keer eventueel verbeterd kan worden. Deze stap is cruciaal voor een eventuele duurzame samenwerkingsrelatie.

Bijlage 6: ING-Nyenrode Roadmap PPS specifiek Doelstellingen bepalen, PPS overwegen en beoordelen geschiktheid project

Stap 1 Stap 2

Stap 3

Stap 4

PPS succesvol toepassen

Stap 5 Stap 6

Onderzoek de geschiktheid van het project voor PPS grondig. Schrijf dit uit, inclusief de risiscomanagementparagraaf. Is het project bedrijfseconomisch gezien geschikt voor PPS? Hoe kan de private investeri ng worden terugverdiend? Heeft het voldoende cashflow genererend vermogen? Voldoende schaalgrootte? Beoordeel en besluit of opsplitsing e fasering van projecten of juist bundeling van gelijksoortige projecten mogelijk is Besluit tot PPS (of tot geen PPS) Beoordeel of de markt vroeg in het proces geconsulteerd moet worden of dat juist eerst de publieke-publieke zaken op orde moeten worden gebracht

Stap 7

Stap 8

Maak binnen de eigen organisatie personen vrij met de juiste kwalificaties en voldoende mandaat. Organiseer draagvlak en politieke ondersteuning voor de uitvoering van het project in PPS-vorm

Stap 9

Win zo nodig kennis in bij externe adviseurs en zoek aansluiting bij netwerken. Tis: kennispools en meer onderlinge kennisoverdracht tussen infra-PPS en gebeidsontwikkeling-PPS Expliciteer de einddoelstellingen en communiceer ze naar elkaar toe. Maak heldere afspraken en veranker ze in handzame contracten, waarbij ook de risico’s worden ingecalculeerd. Maak gebruik van gestandaardiseerde contracten. Accepteer de rol van de andere partij, ook al vergt dit soms veel geduld. Houd hier in de planning zoveel mogelijk rekening mee. Besteed voldoende aandacht aan relatiemanagement en verwachtingenmanagement. Leg de ‘lessons learned’ vast. Communiceer de resultaten van het project. Faalfactoren vergoten het inzicht, succesprojecten kunnen als katalysator fungeren Terug naar stap 1

Stap 10

Stap 11 Stap 12 Stap 13 Lessons learned verankeren

Stap 14

Stap 15

Algemene zaken t.a.v. overheidsorganisaties Bepaal beleidsdoelstellingen die met een project worden beoogd (visie en ambitieniveau) Leg opties naast el;kaar: in eigen beheer uitvoeren, PPS, alternatieven? Stel je als decentrale overheid de vraag hoe het project ‘het best kan worden gerealiseerd (het snelst, het goedkoopst, etc.) Lijkt PPS het beste middel om de doelstellingen te realiseren? Leer van de ervaringen.

Zorg voor een hoge vitaliteit van de interne organisatie en daadkracht, d.w.z.: ‐ Voldoende maar alleen de noodzakelijke controleprocessen ‐ Cultuur van afrekenbaarheid, zakelijkheid en resultaatgerichtheid ‐ Kwaliteit van bij het project betrokken personeel (zie ook volgend e stap) Optimaliseer competenties van (overheids)personeel d.m.v. beloningsstructuur, (interne) opleiding en overige aspecten die de aantrekkelijkheid als werkgever bepalen. Dit gaat o.a. over de volgende competentiegebieden: ‐ Leiderschap ‐ (strategische) visie op samenwerking ‐ Projectmanagement ‐ Kennis van zaken (financieel, juridisch, etc.)

Investeer in samenwerking met private partijen op lange termijn. Investeer dus in vertrouwen.

Besteed voldoende aandacht aan relatiemanagement en verwachtingenmanagement.

67

GGD en Publiek-Private Samenwerking

Recommend Documents