Gewetensvragen van P&O ers

Fotografie: Beeldsmaak

10

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 85 nr. 9 - 2006

Gewetensvragen van P&O’ers EEN PLEIDOOI VOOR HET ONTWIKKELEN VAN MOREEL LEIDERSCHAP

Een P&O’er die zijn geweten niet gebruikt is een onnadenkende uitvoerder. Het is beter als de P&O’er de ruimte durft te nemen na te denken over zijn eigen drijfveren en motieven, en de moed opbrengt daarnaar te handelen. Van Doorn en Van Hoorn pleiten voor ‘moreel leiderschap’ onder P&O’ers. KPN-directeur Human Resources Knaapen reageert. door Adea van Doorn en Marianne van Hoorn

“H

ij is 61 jaar, precies één jaar in dienst, zijn vrouw ligt op de intensive care en ik moet hem deze week ontslaan. Dat kan toch niet?” Een gewetensvraag van een P&O’er. Op basis van onze adviespraktijk blijkt dat veel P&O’ers vroeg of laat met dergelijke dilemma’s kampen. In rustige periodes komt men er meestal in overleg met het lijnmanagement wel uit. Maar in tijden van reorganisatie of krimp waarin snel ingrijpende beslissingen moeten worden uitgevoerd, kan de spanning bij P&O’ers sterk oplopen. Haast leidt dan tot onzorgvuldigheid. P&O’ers kiezen hun vak vaak vanuit interesse in mensen. De kern van het P&O-vak is het optimaliseren van de inzet van mensen om organisatiedoelen te realiseren. Naarmate echter de ‘mensendoelen’ en organisatiedoelen uiteenlopen of tegenstrijdig zijn, wordt de rol van de P&O’er spannender. Het management bezigt algemene slogans waaronder het doelen wil realiseren: winst maken, saneren, innoveren. Maar op een afdeling P&O raken wens en werkelijkheid elkaar. P&O’ers stuiten bij de uitvoering van deze slogans op existentiële vragen van de medewerker, op het bestaan als mens en de betekenis daarbij van werk, een baan, een positie, een plek in de wereld. De P&O’er ziet duidelijk de impact hiervan en de grote gevolgen voor deze mensen. Is een directie nog in staat om vrij abstract vijftig of vierhonderd fte weg te strepen, voor de P&O-adviseurs – en ook het middelmanagement – hebben deze fte’s een gezicht, een achtergrond en praten ze terug. Soms werken P&O’ers loyaal mee aan besluiten waar ze zelf niet achter staan. Af en toe relativeren ze hun eigen rol door zich voor te houden dat ze slechts ondersteuner zijn; de manager is tenslotte eindverantwoordelijk. Later komen de vragen en twijfels alsnog naar boven. Gewetens gaan vroeg of laat ‘pruttelen.’ Dan steekt dat geweten de kop op – dwars door alle formele afbakening en verdeling van taken en

verantwoordelijkheden heen – met de vragen: ‘wil ik dit, vind ik dit goed, wat doe ik eigenlijk?’ Een lastig moment voor de P&O’er, want het leed is dan al geschied.

Moreel leiderschap Een P&O’er die zijn geweten niet gebruikt, is een onnadenkende uitvoerder die daarmee de organisatie en ook zichzelf tekort doet. Wij pleiten voor het ontwikkelen van moreel leiderschap bij P&Oprofessionals. Onder moreel leiderschap verstaan we de ruimte die een persoon durft te nemen om zijn eigen drijfveren, motieven en overwegingen ter discussie te stellen en ook de moed die hij opbrengt ernaar te handelen, ongeacht wat een omgeving vindt (Bontje, Kirpestein & Vreeswijk, 2005). Wij denken dat juist van adviserende P&O’ers moreel leiderschap mag worden verwacht. Ten eerste omdat een P&O-afdeling een zichtbare afdeling is binnen een organisatie en een belangrijke voorbeeldfunctie vervult. Ten tweede omdat P&O’ers een verantwoordelijkheid hebben voor de mens in de organisatie. Zij overzien de persoonlijke gevolgen van besluiten en zitten vaak in een positie om die besluiten te beïnvloeden. Bij het ontwikkelen van moreel leiderschap spelen ten minste twee aspecten een rol. Dat zijn het inzicht in de mechanismen uit de sociale psychologie – die maken dat je soms handelt tegen kennis, inzicht en geweten in – en aandacht voor normen en waarden. Daarnaast is moed om te handelen nodig.

Enkele mechanismen Waarom doe je dingen waar je het niet mee eens bent? De sociale psychologie laat zien hoe groepen een dom of onethisch besluit kunnen nemen, omdat individuen in deze groepen (onbewust) niet zichzelf durven of kunnen zijn. Uit deze onderzoeken blijkt dat men op basis van persoonlijkheidsscores niet kan voorspellen wie zich zou conformeren en wie niet. Wel blijkt dat kennis van deze sociaal-psychologische mechanismen invloed heeft. We noemen hier de meest bekende mechanismen, waarvan wij denken dat zij bij P&O’ers een rol spelen: gehoorzaamheid, conformisme, ‘het probleem van de omstander,’ sociale normen en cognitieve dissonantie. Gehoorzaamheid Milgram (1965) toonde aan dat bijna tweederde van de mensen Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 85 nr. 9 - 2006

11

’WEGGESTREEPTE FTE’S’ HEBBEN VOOR DE P&O-ADVISEUR EEN GEZICHT EN PRATEN TERUG bereid is om in opdracht van een autoriteitsfiguur (bijvoorbeeld een manager) opdrachten uit te voeren die indruisen tegen het eigen geweten waarbij zij bovendien anderen ook duidelijk lichamelijk of mentaal letsel toebrengen. Ook al zeggen de proefpersonen dat ze het er niet mee eens zijn, uiteindelijk voeren ze het bevel toch uit. Een P&O’er: “Het management besloot om het beoordelingssysteem te gebruiken om ontslag van een grote groep mensen te onderbouwen. Ik was tegen en vond dat er een sociaal plan moest komen. Uiteindelijk heb ik het besluit toch uitgevoerd. Achteraf heb ik dingen gedaan die ver van me af staan. Terugkijkend schrik ik er van hoe ik met sommige mensen ben omgegaan.” Conformisme Mensen hebben de neiging om gedrag en meningen van andere groepsleden over te nemen, zelfs wanneer deze objectief gezien fout zijn. Dertig tot zestig procent past zich aan de groepsmening aan, ook al weet de proefpersoon dat deze mening onjuist is (Asch, 1940). Hoe complexer en onduidelijker de beoordelingstaak is, hoe groter de druk om te conformeren. Een P&O’er: “Iedereen op onze afdeling vond het slim om bij de reorganisatie tijdens de plaatsing scherpe en ook negatieve beoordelingen aan de plaatsingsbrief toe te voegen. Bij mij voelde het helemaal niet goed, maar de rest was overtuigd. Het is een ramp geworden.” Het probleem van de omstander Je hebt meer kans te verdrinken als er drie potentiële redders op de wal staan dan wanneer er maar één redder staat. De kans op interventie neemt namelijk af naarmate de groep groter is. Dat is een vorm van conformisme: men kijkt wat de andere groepsleden doen (niks) ‘dus ik doe ook niets.’ Een P&O’er: “We zagen allemaal dat het hoofd van de dienst burgerzaken het spoor bijster was.

Maar was het nou mijn taak om daar iets aan te doen? De rest deed toch ook niets?” Sociale normen Elke organisatie heeft ongeschreven regels over de manier waarop groepsleden zich moeten gedragen. Bij afwijkend gedrag wordt er gestraft. Vaak merken we dat nog wel wanneer we ergens net in dienst zijn, maar gaan we het na verloop van tijd als vanzelfsprekend of als onvermijdelijk beschouwen: “Onze Poolse inleenkrachten krijgen aanmerkelijk minder informatie over gevaren en risico’s in het werk. Iedereen vindt dat normaal.” Cognitieve dissonantie Als iemand een tegenstrijdigheid (dissonantie) ervaart tussen zijn denken (cognitie) en zijn gedrag, dan reduceert hij het conflict meestal door zijn denken aan te passen aan zijn gedrag: “Na veertig ontslagen zonder onderbouwing begon ik het normaal te vinden.”

Hoe ontwikkelen? Om moreel leiderschap te ontwikkelen is het zaak kennis te nemen van de sociale psychologie en de tijd te nemen voor morele reflectie. Morele kwesties voor een P&O’er klinken als iets om op een nazomerdag eens vrijblijvend over te filosoferen. Niets is minder waar. De organisatie en de mensen in die organisatie zijn erbij gebaat dat je je geweten blijft raadplegen en de moed opbrengt ernaar te handelen. Ontwikkeling van normen en waarden organiseren Om tegen de stroom in te kunnen en durven zwemmen is een eigen visie nodig. Voor het ontwikkelen van visie is tijd en inzet nodig. Als P&O’er of als afdeling is het zinvol na te denken over: • Waar staan we? • Voor welke druk lijken we te zwichten?

Tab. 1 Zes tests voor het hanteren van dilemma’s Vanuit de ander gezien

Vanuit mijzelf gezien

Brillentest

Hoe kijken anderen tegen het dilemma aan?

Spiegeltest

Voorpaginatest

Wanneer kan mijn gedrag de voorpagina van de krant

Wanneer kan ik mijzelf in de spiegel onder ogen komen?

Schoenentest

óf het personeelsblad niet doorstaan?

Hellingproef

Wanneer begeef ik mij op glad ijs of een hellend vlak?

Wat zouden mijn rolmodellen doen als zij in mijn

Weegschaaltest

Wanneer zijn de belangen en waarden in evenwicht?

schoenen zouden staan?

12

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 85 nr. 9 - 2006

• Welke positie kiezen we en hoe doen we dat? • Durven we tegen de stroom in onze eigen visie neer te zetten? • Durf je autonoom te handelen ook al stoot je het management of de medewerker daarmee tegen het hoofd? • Hoe kun je autonoom handelen en toch de (goede) relatie in stand houden? En wat doe je als dat niet mogelijk blijkt? Vooral in uitwisseling met anderen – bijvoorbeeld in een intervisie – is het uitermate leerzaam dit soort dilemma’s uit te pluizen en vervolgens aan te scherpen waar je zelf staat. Dit doe je bij voorkeur in tijden van rust. Maar juist in een periode van turbulentie doen zich lastige vraagstukken voor. Paradoxaal genoeg moet je dan rust organiseren, juist als het te druk is om je eigen handelen onder de loep te nemen. Dat doe je niet alleen voor je geweten, maar ook om de kwaliteit van je professionele handelen te waarborgen. Organiseer dus intervisie of neem een dag vrij, juist als je er geen tijd voor hebt.

Zoiets raars heeft de ik-figuur uit het boek nog nooit gehoord en hij vraagt Mika wat zijn volk doet als je elkaar begroet. Mika antwoordt dat de mensen dan proberen een slimme vraag te bedenken. Onder de indruk van dit antwoord, buigt nu de ik-figuur. Mika, bijna kwaad, legt uit: “Voor een antwoord hoef je niet te buigen. Of het nou een goed of een slecht antwoord is, je moet er nóóit voor buigen. Als je een buiging maakt, toon je respect. Voor een antwoord hoef je geen respect te hebben. Een antwoord is altijd een stukje van de weg die achter je ligt. Alleen een vraag kan je verder brengen.” (Gaarder, 1997). Kaptein (2004) geeft een praktisch handvat om jezelf vragen te stellen die je dichter bij je eigen morele overtuiging ofwel geweten brengen. Hij beschrijft zes vragen die houvast kunnen bieden bij het oplossen van dilemma’s en verwoordt deze in een soort zelftests (zie tabel 1).

Rust creëren Jezelf vragen stellen Wij kennen geen enkele organisatie die een ‘vragenbus’ heeft, maar wel organisaties met een ideeënbus of innovatiebus. Organisaties zitten niet te wachten op vragen, ze willen antwoorden. Toch is het stellen van vragen vaak essentieel voor het vinden van oplossingen. Niet alleen voor de ontwikkeling van de organisatie – wat willen onze klanten in de toekomst? – maar ook voor iemands professionele en morele ontwikkeling. In een klein filosofieboek voor kinderen, Hallo, is daar iemand, vertelt Mika: “Waar ik vandaan kom, buig je altijd als iemand een goede vraag stelt. Hoe dieper de vraag, hoe dieper de buiging.”

“Het stellen van vragen en het zoeken van antwoorden vragen om rust,” zo stelde de Romeinse keizer Aurelius (Badarocco,1998). Rust betekende voor hem “uit de tirannie van het hier en nu stappen.” Het gaat dan om afstand nemen, gas terug nemen en het actief creëren van de mogelijkheid rustig na te denken, vragen te wikken en te wegen. Hij wendde deze momenten van rust aan ten behoeve van alledaagse – soms beslissende – problemen. In die rust is er de mogelijkheid om zorgvuldig en creatief na te denken over wat ‘goed’ zou zijn en te achterhalen waar je staat ten opzichte van dit subjectieve ‘goed.’ Ook Block (Bontje e.a., 2005) benadrukt de relevantie van ener-

HOE VAKER JE HET GEWETEN MOET ZIJN, DES TE MEER BEN JE TOESCHOUWER EN DES TE MINDER SPELER

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 85 nr. 9 - 2006

13

zijds onze eigen persoonlijkheid erbij betrekken en anderzijds de tijd nemen om dieper te graven, te spiegelen en ons “vragen te stellen over onze uitgangspunten, theorieën en gevoelens.” Hij constateert dat we niet meer gewend zijn na te denken en ons dingen af te vragen, en dat we dan maar in het ‘doen’ schieten. De ambitie om rust te creëren druist in tegen de dagelijkse werkelijkheid van veel werkculturen. Het druk hebben is in de mode. Overleg, te behalen doelen, deadlines, werkdruk en werkstress zijn dagelijks terugkerende thema’s in hedendaags management. Niet rust en ruimte. Hoewel er meer ruimte voor rust lijkt te ontstaan met ‘waardegedreven organiseren’ en organisaties met stilte- of gebedscentra.

Ongemak accepteren De hang naar en waardering van het ‘doen’ zien we in hoe we omgaan met waarden en normen. Zowel overheid als P&O zijn er meester in normen op te stellen (denk aan competentiemanagement) waar mensen aan zouden moeten voldoen. Minder geneigd zijn we anderen te vragen naar de waarden die voor iemand van betekenis zijn en vorm en richting geven aan zijn handelen. We vragen dat ook onszelf niet vaak af. Waar normen houvast geven, geven waarden eerder iets van onzekerheid. Waarden liggen immers nooit zo precies vast als normen. Vragen stellen naar iemands waarden betekent dus ook dat je ongemak op kunt roepen, bij jezelf en bij anderen. En ongemak voelt ongemakkelijk. Mensen willen liever weg van ongemak. Maar juist het accepteren van ongemak maakt de weg vrij naar inzicht. Zoals een P&O’er het verwoordde: “Ik vertelde mijn vrouw een beetje stoer hoe ik een chronisch zieke medewerkster had aangepakt. Ze was even stil en vroeg toen: ‘vind je dat je haar als mens hebt behandeld?’ Ik heb de hele nacht ervan wakker gelegen en ben de volgende ochtend op mijn acties teruggekomen.”

In gesprek met vakgenoten is het zaak helder proberen te krijgen waar je geweten precies tegen in opstand komt. Vervolgens is het zinvol te onderzoeken op welke terreinen je invloed hebt. Op het besluit zelf? De manier van uitvoering? De gevolgen opvangen? Hoe preciezer je de vinger kunt leggen op je bezwaar, hoe beter je het gesprek met de lijnmanager aan kunt gaan. Daarbij is het zinvol te bedenken dat alles wat je niet kenbaar maakt geen rol speelt in het vervolg van wat er gebeurt. Het is ook voor het lijnmanagement belangrijk open en transparant te zijn over je bezwaren, over je visie op wat er wel en niet past bij de waarden van de organisatie. In de praktijk blijkt de combinatie van protesteren, confronteren en actief meedenken naar alternatieven veel op te leveren. Oefening baart kunst, maar wees ook reëel over hoever je invloed gaat, anders word je een Don Quichotte. Maar onderschat je invloed ook zeker niet. Het kan helpen duidelijk een persoonlijke grens te trekken. Bedenk wat je ondergrens is van wat je wilt accepteren. Bedenk ook wat je doet als deze grens is bereikt. Klokkenluiden? Ontslag nemen? Tot slot. Het P&O-werk kent harde, zakelijke kanten waar je niet omheen kunt. Deze conclusie mag echter nooit het argument zijn om klakkeloos tot uitvoering over te gaan. Een P&O’er met een actief geweten, met weinig ruimte tussen zijn persoonlijke en professionele geweten, is een congruent mens. Aangenaam voor mens én organisatie. Moreel leiderschap is een keuze. Drs. A.B.J.M. van Doorn werkt vanuit haar HR-adviesbureau Quia Consult. Drs. M.A. van Hoorn werkt vanuit haar bureau Aandacht in Werk aan een promotieonderzoek over aandacht en ruimte voor ongemakkelijkheid in organisaties. Beiden zijn verbonden aan Rijnconsult B.V. [email protected]; [email protected]

Geweten zegt ‘nee’

Literatuur

Stel, je hebt de rust en ruimte genomen om je geweten te raadplegen en je geweten blijkt ‘nee’ te zeggen tegen enkele of alle voornemens van het management. Wat dan? Uit een rondvraag onder P&O’ers uit diverse organisaties en branches blijkt dat de meeste P&O’ers op zo’n moment daadwerkelijk aan de bel trekken: “Het allerbelangrijkste is daadwerkelijk iets te doen met zo’n conclusie.” Een eerste stap daarbij kan zijn het bespreken met collega P&O’ers. Interne én externe P&O’ers kunnen hierbij van nut zijn.

- Savater, F., Het goede leven, ethiek voor de mens van morgen (1996) Bijleveld, Utrecht. - Bontje, J., W. Kirpestein en W. Vreeswijk, Authentiek Leiderschap, een kwestie van wil en moed (2005) Spectrum, Utrecht. - Kaptein, M. De integere manager. Over de top, dilemma’s en de diamant. (2004), Ethicon, Rotterdam. - Gaarder, J., Hallo, is daar iemand? (1997) Querido, Amsterdam. - Badarocco, J., Onmogelijke keuzes. Managers en morele dilemma’s (1998) Thema, Zaltbommel.

IN RUST KUN JE ZORGVULDIG EN CREATIEF NADENKEN OVER WAT ‘GOED’ ZOU ZIJN

14

Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 85 nr. 9 - 2006

Commentaar:

Schep en onderhoud een ‘waardenset’ Kernwaarden zijn een beetje het snoepje van de week. Met goede redenen, want goed doorleefde kernwaarden zijn een heel krachtig stuurmiddel voor de slagvaardigheid van de organisatie. Kernwaarden richten het gedrag en induceren keuzes op een veel natuurlijker manier dan structuren, controlemechanismen en procesvoorschriften dat doen. Kernwaarden hebben de kracht om de ziel te raken – de ziel van het bedrijf en van de mensen in het bedrijf. De interessante draai in dit artikel is de wending naar het geweten van het individu, van de HR-professional. Hoe gebruik je het geweten? De auteurs doen verfrissende aanbevelingen. Hulde. Er ontbreekt ook wat: hoe zorg je ervoor dat de kernwaarden van het bedrijf zó gekozen en doorleefd zijn dat ‘de gewetensvraag’ niet vele malen per dag, bijna als heilig ritueel, opkomt? Want, terwijl de vorming van het geweten voor de HR-professional een wezenlijk onderdeel van de professionele vorming is, is het talent om de kernwaarden van het bedrijf tot leven te brengen ook belangrijk en is het effect daarvan veel groter. Net zoals het effect van iemand te leren vissen ook veel groter is dan het effect van iemand vis te geven. De rol van geweten is niet misplaatst voor de HR-professional,

door Hein Knaapen

maar die rol is snel uitgeput: hoe vaker je het geweten moet zijn, des te meer je toeschouwer bent en des te minder speler. En als speler heb je echt een grotere bijdrage dan als toeschouwer. Daar komt nog wat bij. Kernwaarden en ook het geweten gelden voor iedereen. In alle richtingen. Dus ook voor de medewerker ten opzichte van het bedrijf. Ik zie in mijn wijde omgeving erg veel medewerkers – nogal fatsoenlijke mensen – op grote schaal hun eigen verantwoordelijkheid ontkennen en ontlopen. Ze deponeren zonder een spoor van gewetensnood alle zorg voor hun geluk en hun toekomst op het bordje van het bedrijf. En ik hoor op de radio een tramconducteur in Amsterdam vrolijk vertellen dat ze zich ziek zal melden als ze geen vrij kan krijgen voor het bekijken van de wedstrijden in het WK voetbal. De rol van de HRprofessional in het scheppen en onderhouden van een set waarden die relevant is voor het bedrijf en de mensen in het bedrijf, zie ik scherp voor me. In alle richtingen. Maar wel als speler, niet als toeschouwer. Of nog erger, als scheidsrechter. Drs. H.J.M. Knaapen is directeur Human Resources KPN en lid van de redactie van Gids voor Personeelsmanagement.

Reactie:

Pro-actieve P&O’er wordt speler, geen toeschouwer door Adea van Doorn en Marianne van Hoorn

Het hebben en het hanteren van een geweten is geen unieke uitdaging voor P&O’ers maar natuurlijk voor elk mens en daarmee voor iedere medewerker. Alleen heeft een P&O’er door de verschillende belangen die hij dient wel vaak zicht op ‘glijdende of verschuivende normen.’ Hij is zodoende als geen ander in de positie om dat te signaleren en aan te kaarten. En helaas is dat vaak ‘te laat.’ Wij delen de visie dat het formuleren en incorporeren van kernwaarden in een organisatie een belangrijke manier is om met z’n allen vanuit een zelfde waarden- en normenpatroon te handelen waardoor gewetensvragen minder opgeld doen. Een waardevolle aanvulling dus. Maar we zien ook een risico waar het gaat om het hanteren daarvan. Want, kernwaarden als stuurmiddel? Veel liever als inspiratiebron. Door kernwaarden als inspiratiebron te gebruiken, boor je een heel andere dynamiek aan, weg van de regels die opgelegd worden en dicht bij intrinsieke waarden van individuen waarmee deze mensen bereid zijn zich te verbinden. Kernwaarden worden pas werkelijk doorleefd als ze geworteld zitten in – dan wel verbonden zijn met – individuele waarden: waarden die heel

dicht bij iemand zelf liggen. Dit betekent dat bij het kiezen van kernwaarden wordt aangesloten bij individuen en dus bij de bezieling van individuele mensen. Daarnaast is het bovendien zeer de vraag of het zo erg is als die gewetensvraag vele malen per dag opkomt, ‘als heilig ritueel.’ Er is zo een rijtje filosofen te noemen dat zich juist bezorgd toont over het tanende vermogen van de hedendaagse westerse mens die gewetensvraag te stellen. Mensen zouden afgeleerd hebben moreel te zijn. Tegen deze achtergrond lijkt het eerder de vraag of die gewetensvraag zich niet eerder te weinig dan teveel opdringt, of dat nu voor een P&O’er of voor een bestuursvoorzitter geldt. Daarmee lijkt het onderliggende risico van de gedachtegang van Knaapen geschetst: als we alles in kernwaarden stoppen, hoeven we niet steeds ons eigen geweten te raadplegen. Daarmee raakt hij aan een van de grootste valkuilen waar de bedrijfsethiek zich in verstrikt. En de rol van de P&O’er hierin? De praktijk leert dat een P&O’er vaak aan de basis van dit soort discussies staat of een belangrijke taak heeft in het leiden ervan. Misschien mag deze taak pro-actiever worden. Dat zal er zeker toe bijdragen dat de P&O’er een speler wordt en geen toeschouwer. N Gids voor Personeelsmanagement

jrg. 85 nr. 9 - 2006

15