Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek

Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek

A.

De omgevingsturbulentiescan

1.

Het primaire proces Als we uw eenheid of afdeling beschouwen als een producerend systeem, wat komt er dan letterlijk of figuurlijk gesproken aan de ene kant als ‘opdrachten, taken of werkorders/grondmaterialen’ binnen, en wat gaat er aan de andere kant als ‘producten/diensten’ uit?

1

Om het dataverzamelings- en -analyseproces te versnellen kan de consultant gebruikmaken van het softwaresysteem FARSYS I. Met dit systeem kan de consultant de vragenlijst bewerken, respondenten vragen om de digitale vragenlijst te beantwoorden via een formulier, ingevulde floppy disk of internet, en de data analyseren met de FARSYS-software. Het gebruik van FARSYS resulteert in een database met de desbetreffende data en een grafische weergave van deze data in zes diagrammen: een omgevingsturbulentieprofiel, het huidige flexibiliteitsprofiel, een technologiekarakteristiek, een structuurkarakteristiek, een cultuurkarakteristiek en een beslissingsondersteunende matrix.


Op basis van gestandaardiseerde vragenlijsten verzamelt de consultant data gedurende interviewsessies met medewerkers van de desbetreffende organisatie. De onderwerpen van deze vragenlijsten zijn gerangschikt overeenkomstig de drie bouwstenen van ons strategisch raamwerk van flexibiliteit: de omgeving (onderdeel A), de huidige flexibiliteitsmix (onderdeel B), en het flexibiliteitspotentieel dat beschikbaar is binnen de organisatorische condities, in het bijzonder technologie, structuur en organisatiecultuur (de onderdelen C, D en E).

Input Grondmaterialen Leveranciers Werkaanbod/opdrachten Interne leveranciers Externe leveranciers Arbeidsmarkt Middelenvoorziening Technologie Financiële middelen

2.

Transformatieproces Knowhow Productiemiddelen Voorraden Producten in bewerking, aangeboden diensten Personeel Financiële middelen Informatiesysteem

Output Producten/diensten PMC’s Interne klanten Externe klanten

Met betrekking tot de grondmaterialen (input) a. Welke grondmaterialen gebruikt u? aantal onderlinge relatie ter vervaardiging van hetzelfde product/ter vervaardiging van verschillende producten b. Koopt u deze op verschillende markten voor grondstoffen? aantal afhankelijke/complementaire markten c. Hebben er recentelijk veranderingen plaatsgevonden in de levering van grondmaterialen of deelcomponenten? Zo ja, wat voor soort veranderingen? het niet meer beschikbaar zijn van grondstoffen/deelcomponenten het duurder of goedkoper worden van bepaalde grondstoffen/deelcomponenten transportproblemen van grondstoffen/deelcomponenten het ontstaan van substituut-grondstoffen/deelcomponenten d. Wat is de reactie van uw organisatie hierop geweest? het in staat zijn tijdelijk of permanent op andere grondstoffen over te schakelen het bewust gebruikmaken van meerdere grondstoffen/het beperken tot één of enkele grondstoffen vanwege kostenvoordelen het aanleggen van veiligheidsvoorraden het maken van afspraken met leveranciers e. In welke mate treden deze veranderingen op, oftewel wat zijn de gevolgen ervan (intensiteit), en hoe vaak treden ze op (frequentie)? f. Zijn (waren) deze veranderingen voorspelbaar? trendmatig/cyclisch

g. Zo nee, over welke informatie beschikt(e) u dan niet? soort veranderingen mate waarin veranderingen optreden tijdstip van optreden h Verwacht u in de toekomst ook veranderingen met betrekking tot grondstoffen/deelcomponenten, en hoe probeert uw eenheid/afdeling daarop in te spelen? voorspelbaar/onvoorspelbaar

Met betrekking tot de geleverde producten/diensten a. Produceert uw eenheid/afdeling voornamelijk standaardproducten; dat wil zeggen: zeer eenvoudige massaproducten, of ligt het accent meer op eenmalige producten, oftewel maatwerk? b. Hoeveel producten fabriceert uw eenheid/afdeling? Kunt u een indeling geven van de geleverde producten, c.q. uitgevoerde opdrachten of werkzaamheden? complementaire/substituut-producten of diensten bestaande uit gelijksoortige componenten en/of werkzaamheden/bestaande uit totaal verschillende componenten en/of werkzaamheden

d. Hoe speelt uw eenheid/afdeling daarop in? aantal stuurmaatregelen kwaliteit van de stuurmaatregelen snelheid van invoeren e. Zijn deze veranderingen ingrijpend of niet ingrijpend (intensiteit), en hoe vaak treden ze op (frequentie)? snelle en veelvuldige fluctuaties in omvang van te leveren producten korte levenscycli van producten snel variërende eisen van interne en externe klanten f. Zijn de veranderingen met betrekking tot de producten voorspelbaar? Zo niet, welke informatie ontbreekt er? soort verandering mate waarin tijdstip van optreden


c. Zijn er veranderingen opgetreden of te verwachten met betrekking tot de geleverde producten? Zo ja, welke? verandering in hoeveelheid en/of verkoopvolume (kwantitatief ) van producten verandering in soort product (kwalitatief ), in verband met producteisen van interne en externe klanten, et cetera ontstaan van substituut-producten of gehele nieuwe producten

3

3.

Laten we de eenheid/afdeling in haar omgeving bekijken.

4.

Leveranciers van grondstoffen en basismaterialen/aanbieders/opdrachtgevers a. Wie zijn de leveranciers (van grondstoffen en halffabrikaten) van de eenheid/afdeling? diversificatie/geen diversificatie b. Is het gemakkelijk om van leverancier te veranderen? c. Is de eenheid/afdeling erg afhankelijk van deze leveranciers? Zo ja, probeert uw eenheid/afdeling deze afhankelijkheid te reduceren? d. Zijn er veranderingen te verwachten of geweest in het leveranciersnetwerk of leveranciersaanbod? Zo ja, wat voor veranderingen? e. In welke mate doen deze veranderingen zich voor (intensiteit) en hoe vaak komen deze veranderingen voor (frequentie)? f. Zijn deze veranderingen voorspelbaar? Zijn er bijvoorbeeld met betrekking tot het aanbod van grondstoffen en halffabrikaten min of meer voorspelbare pieken, die geregeld terugkeren? Is er bijvoorbeeld een jaarcyclus? Indien deze veranderingen niet voorspelbaar zijn, welke informatie ontbreekt dan? soort verandering met betrekking tot de leveranciers de mate van verandering tijdstip van optreden

5.

Klanten en afnemers a. Wie zijn uw klanten/afnemers of klanten-/afnemersgroepen? interne klanten externe klanten b. Hebt u inzicht en informatie over de behoeften en eisen van deze klanten (groepen)? speciaal variërende eisen van klanten (fluctuerende hoeveelheden en types)/stabiele eisen van klanten c. Heeft het onderscheidend vermogen van uw producten betrekking op de levertijd of kwaliteit, of is het juist de prijs die doorslaggevend is? levertijd/kwaliteit/prijs

d. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de klanten-/afnemersgroepen en hun eisen? Zo ja, welke? Zijn deze eisen ingrijpend? Hoe vaak komen ze voor? ingrijpend/niet ingrijpend vaak/soms onvoorspelbaar/voorspelbaar e. Wat de externe klanten betreft, verschilt dit ook per marktsegment? f. Zijn er met betrekking tot de afname van producten min of meer voorspelbare werkpieken die geregeld terugkeren? Is er bijvoorbeeld een jaarcyclus? Is de vraag van klanten voorspelbaar?

Markten en concurrenten a. Welke marktsegmenten (PMC’s) kunnen worden onderscheiden? spreiding/concentratie fase van de levenscyclus b. Is er sprake van een bepaalde afhankelijkheid tussen deze markten? gerelateerd/niet gerelateerd elkaar versterkend/elkaar verzwakkend

d. Wie zijn de concurrenten van de eenheid/afdeling? e. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de bestaande marktsegmenten? Zo ja, welke? ontstaan van nieuwe markten ineenstorten van bestaande markten f. Hoe speelt uw afdeling/eenheid daarop in? g. In welke mate treden deze veranderingen op (intensiteit)? Hoe vaak treden ze op (frequentie)? intensiteit frequentie


c. Welke positie neemt uw organisatie in op de desbetreffende markt(en) van producten of diensten of op het desbetreffende verzorgingsgebied (marktaandeel)? vrijwel onbedreigde positie tamelijk competitieve en/of kritische omgeving vitaal bedreigde positie

5

6.

h. Zijn de veranderingen met betrekking tot de marktsegmenten voorspelbaar? Zo nee, welke informatie ontbreekt dan? soort verandering mate van verandering tijdstip van optreden i. Zijn de uittredingsbarrières van bestaande marktsegmenten hoog of laag? al gedane kapitaalsinvesteringen schaalvoordelen gepaard gaande met deze markt(en) de distributiekanalen die zijn gevormd voor deze markt(en) de productnaam opgebouwd in deze markt(en) j. Zijn de toetredingsbarrières van nieuwe potentiële markten hoog of laag? de benodigde kapitaalsinvesteringen de benodigde schaalvoordelen om enig rendement te halen het opbouwen van distributiekanalen het vestigen van een productnaam k. Zijn er nieuwe potentiële concurrenten te verwachten? snelle en regelmatige toetreding en uittreding van concurrenten voorspelbaar/onvoorspelbaar l. Hebt u voldoende informatie over uw concurrenten (assortiment, et cetera)? snelle en goedkope registratie van klantenwensen sterkte/zwakteanalyse van de markt concurrentieanalyse

7.

Distributiekanalen a. Over welke distributiekanalen beschikt uw organisatie-eenheid? b. Zijn de toetredings- en uittredingsbarrières van deze distributiekanalen groot of klein? c. Zijn er veranderingen te verwachten in het distributiesysteem (wijze van distributie)? ingrijpende/niet ingrijpende veranderingen vaak/soms onvoorspelbaar/voorspelbaar

8.

Arbeidsmarkt a. Wat is de positie van uw eenheid/afdeling op de arbeidsmarkt, oftewel wat zijn de formatie- en personeelsmogelijkheden? vrijwel probleemloos werving van kwantitatief/kwalitatief voldoende personeel

formatiemogelijkheden tamelijk beperkt en kwetsbaar kwantitatief/kwalitatief zeer beperkte en bedreigende formatiemogelijkheden b. Hoe groot is de inleertijd, training, opleiding en scholing die vereist is om het werk te kunnen uitvoeren? uitwisselbaarheid in personeel horizontale en verticale taakverruiming c. Maakt uw organisatie-eenheid gebruik van tijdelijk personeel? Zo ja, in welke vorm (uitzendkrachten, afroepcontracten, seizoensmedewerkers, et cetera)? d. Maakt uw organisatie-eenheid gebruik van variabele werktijden, flexibele beloningssystemen of het in- en uitlenen van personeel? e. Hebt u de indruk dat er zich in de loop van de tijd binnen uw eenheid/afdeling veranderingen voordoen in de kwantiteit en kwaliteit van personeel en uitrusting (voorspelbaar/onvoorspelbaar)? Heeft de organisatie hier van tevoren op geanticipeerd (personeelsbeleid, manpower planning, et cetera)?

Voorziening financiële middelen a. Beschikt uw eenheid over financiële middelen, budgetten of andere middelen die nog niet zijn toegewezen?

c. Hoe beoordeelt u de mobiliteit van de activa c.q. financiële middelen of budgetten? mogelijkheden om beperkingen aan te brengen op de geplande outflow (personeel, productie, budgetten) mogelijkheden om grote investeringen op te splitsen in kleine onafhankelijke delen, afhankelijk van de beschikbare middelen mogelijkheden om de pay-backperiode op investeringen te variëren d. Wat is de verhouding tussen vaste en variabele kosten? Zijn in deze verhouding vaste/variabele kosten veranderingen waarneembaar? e. Wat is de verhouding tussen de directe en indirecte kosten? Zijn in deze verhouding directe/indirecte kosten veranderingen waarneembaar?


b. Welk bedrag zou uw organisatie-eenheid op dit moment maximaal kunnen vrijmaken voor extra investeringen met behulp van intern beschikbare middelen of overige middelen?

7

9.

f. Heeft uw organisatie-eenheid bepaalde langlopende, niet tussentijds opzegbare contracten afgesloten met bepaalde partijen? Zo ja, met welke partijen is een contract afgesloten, en wat is het contractbelang en de contracttermijn?

10.

Knowhow a. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de gehanteerde technologie/knowhow van de eenheid/afdeling? Zo ja, welke? gebruiken van nieuwe technologieën proces- of productinnovaties ontstaan van substitutietechnologieën (nieuwe technologie, die een bestaande technologie vervangt) b. Zijn deze technologische veranderingen: ingrijpend/niet ingrijpend regelmatig/onregelmatig snel/traag c. Hebt u voldoende inzicht en informatie over eventuele nieuw toe te passen technologieën (voorspelbaar/onvoorspelbaar)? Zo nee, welke informatie ontbreekt dan? soort technologische verandering mate waarin tijdstip waarop

11.

Beperkingen door de overheid, statutaire beperkingen of eigen organisatie a. Hebt u te maken met specifieke overheidsbepalingen, statutaire beperkingen en/of beperkingen opgelegd door controlerende afdelingen? b. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot deze beperkingen? Zijn deze veranderingen enigszins beïnvloedbaar? Het voorgaande in overweging nemende, is het externe klimaat waaronder de organisatie moet functioneren te karakteriseren als onveranderlijk, weinig veranderlijk, tamelijk veranderlijk, veranderlijk of als zeer veranderlijk? (Omcirkel). onveranderlijk weinig veranderlijk tamelijk veranderlijk veranderlijk zeer veranderlijk

B.

De flexibiliteitsscan In de nu volgende checklist zijn met betrekking tot de aspecten input, throughput en output van de afdeling flexibele vaardigheden weergegeven. Met behulp van deze flexibiliteitsscan (een systematisering van flexibele vaardigheden) is het mogelijk de flexibiliteitsmix van het management vast te stellen. Aan u de vraag of u voor alle vaardigheden wilt aangeven of uw afdeling daar: 1. geen gebruik van maakt; 2. weinig gebruik van maakt; 3. geregeld gebruik van maakt; 4. veel gebruik van maakt; 5. zeer veel gebruik van maakt.

Input

➀➁➂➃➄

Inkopen van diverse soorten deelcomponenten en grondmaterialen (vergroting reactievermogen)

➀➁➂➃➄

Inkopen van diverse soorten grondmaterialen en deelcomponenten ter vervaardiging van hetzelfde product

➀➁➂➃➄

Tijdelijk of permanent overschakelen op alternatieve grondmaterialen en/of deelcomponenten (back-upgelegenheid)

➀➁➂➃➄

Inkopen van grondmaterialen en deelcomponenten die gebruikt kunnen worden voor de productie van verschillende soorten eindproducten (alternatieve aanwendbaarheid van grondmaterialen en deelcomponenten)

➀➁➂➃➄

Productsamenstelling zodanig maken dat het benodigde aantal verschillende deelcomponenten en grondmaterialen geminimaliseerd wordt (vergroting reactiesnelheid)

1.2 Werkaanbod

➀➁➂➃➄

Zorgen voor een gelijkmatig aanbodsvolume (contracyclisch aanbodbeleid); afremmen van aanbod tijdens piektijden, en bevorderen van aanbod tijdens daltijden

➀➁➂➃➄

Vooraf afstemmen van werkaanbod en machine- en arbeidscapaciteit; vooraf vaststellen waar eventuele knelpunten in de productie en personeelsbezetting ontstaan om daar vervolgens adequaat op in te spelen


1.1 Deelcomponenten, grondmaterialen

9

1.

➀➁➂➃➄

Stellen van prioriteiten met betrekking tot werkopdrachten in geval van capaciteitsgebrek: orders van belangrijke klanten (key customers) vóór orders van gewone klanten

➀➁➂➃➄

Opvullen van veiligheidsvoorraad van de verkooppunten en distributiepunten in het geval van overcapaciteit

➀➁➂➃➄

Tijdelijk of permanent kunnen overschakelen op alternatieve werkzaamheden; back-upgelegenheid in geval van overbezetting (bijvoorbeeld training)

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Uitbesteden van werkaanbod aan andere organisaties

➀➁➂➃➄

Productenpakket zodanig maken dat het benodigd aantal verschillende werkopdrachten geminimaliseerd wordt (vergroting reactiesnelheid)

Uitbesteden van werkaanbod aan andere afdelingen binnen uw organisatie

1.3 Leveranciers (leveranciers van kerncomponenten en basismaterialen die nodig zijn voor de productie van eindproducten)

➀➁➂➃➄

Betrekken van deelcomponenten (halffabrikaten) en grondmaterialen bij verschillende, niet-gerelateerde leveranciers (multi-sourcing); minimaal beschikken over een second-supplier

➀➁➂➃➄

Betrekken van deelcomponenten en grondmaterialen van leveranciers met een zeer korte levertijd (just-in-time purchasing)

➀➁➂➃➄

Betrekken van deelcomponenten en grondmaterialen die niet in voorraad kunnen worden gehouden, van leveranciers met een betrouwbare en zo mogelijk korte levertijd

➀➁➂➃➄

Periodiciteit van orders; dat wil zeggen: de totale order gunnen aan één leverancier, maar de orders laten roteren binnen een vaste kring leveranciers; dit heeft als voordeel: risicospreiding betrouwbare leveringstijd, vanwege grotere betrokkenheid

➀➁➂➃➄

Een heel klein percentage van de deelcomponenten/ halffabrikaten zelf produceren, en de rest betrekken van leveranciers (vergroting onderhandelingsmacht)

➀➁➂➃➄

Afspraken maken met vaste (grote) leveranciers over de af te nemen hoeveelheid en de kwaliteit daarvan: vooral voor leveranciers van kerncomponenten

➀➁➂➃➄

Betrekken van subassemblages bij leveranciers (comakership)

➀➁➂➃➄

Gezamenlijk met leverancier(s) ontwikkelen van deelcomponenten (co-design)

➀➁➂➃➄

Aanleggen van voorraden van grondmaterialen en/of deelcomponenten bij de leverancier(s); dat wil zeggen: het achterwaarts verschuiven van de voorraadvorming

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Reserveren van capaciteit bij leveranciers

➀➁➂➃➄

Uitbesteden van niet-kernactiviteiten aan leveranciers (outsourcing)

Reserveren van capaciteit met beding dat wanneer er geen beroep op deze capaciteit wordt gedaan, de leverancier deze capaciteit ten nutte kan maken door middel van matig rendabel stopwerk; het verschil tussen het normale rendement en het rendement van het stopwerk moet worden bijbetaald

1.4 Arbeidsmarkt

➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀

➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁

➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂

➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃

➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄

➀➁➂➃➄

Gebruikmaken van tijdelijk personeel arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd of een bepaald karwei oproepcontract overeenkomst met vakantiewerkers overeenkomst tot het verrichten van enkele diensten freelance overeenkomst uitzendkrachten thuiswerkers stagiairovereenkomst leer-/arbeidsovereenkomst Lenen van personeel uitzendpools externe arbeidspools (met andere bedrijven) Uitbesteden van werk (subcontractors) Aantrekken van gevarieerd en veelzijdig inzetbaar personeel Hanteren van goede procedures voor het inzetten van vervangend personeel

11

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄


(tijdelijke arbeidskrachten)

1.5 Technologie (technologische ontwikkelingen met betrekking tot het productieproces en productontwikkeling)

2

➀➁➂➃➄

Gebruikmaken van verschillende technologieën qua aard op het gebied van productie en ontwikkeling

➀➁➂➃➄

Hanteren van technologieën die zich in verschillende fasen van de levenscyclus bevinden

➀➁➂➃➄

Reduceren van commitment/afhankelijkheid met betrekking tot één bepaalde technologie

➀➁➂➃➄

Accent leggen op toegepaste R&D in plaats van fundamentele R&D

➀➁➂➃➄

Hanteren van de tactiek van de technological follower (kopiëren van nieuwe technologische ontwikkelingen betreffende productie en producten)

➀➁➂➃➄

Opstarten van multi-project researchprogramma’s voor productontwikkeling; dat wil zeggen: het leggen van strategische zwaartepunten in het onderzoek dat verscheidene projecten omvat

➀➁➂➃➄

Gezamenlijk met andere organisaties/concurrenten ontwikkelen van nieuwe producten of technologische toepassingen in het productieproces in verband met de hoge ontwikkelingskosten

➀➁➂➃➄

Gezamenlijk met andere afdelingen ontwikkelen van nieuwe producten of technologische toepassingen in het productieproces in verband met de hoge ontwikkelingskosten

➀➁➂➃➄

Snel en gemakkelijk incorporeren en toepassen van nieuwe technologische ontwikkelingen op het gebied van productie; frequent implementeren van productietechnische veranderingen

➀➁➂➃➄

Toepassen van snelle productontwikkeling en productinnovatie

Throughput 2.1 Productiesysteem (machines, apparatuur en hulpmiddelen die nodig zijn om deelcomponenten en grondmaterialen te verwerken en te assembleren tot eindproducten)

➀➁➂➃➄

Implementeren van een modulaire opbouw; dat wil zeg-

Inrichten van parallelle (programmeerbare) productiestromen

➀➁➂➃➄

Mogelijkheid om over te schakelen op een andere lijn/machine/werkstation (shuntflexibiliteit)

➀➁➂➃➄

Mogelijkheid om machinevolgorde te veranderen (machinerouting flexibiliteit)

➀➁➂➃➄

Mogelijkheid om volgorde van bewerkingen te veranderen binnen een vaste opstelling van productiemiddelen (productrouting flexibiliteit)

➀➁➂➃➄

Vergroten van de aanwendbaarheid/toepassingsmogelijkheden van bestaande machines en apparatuur (multipurpose machinery)

➀➁➂➃➄

Verbeteren van de omschakelbaarheid van machines en apparatuur kortere omsteltijden hogere bezettingsgraad Hanteren van omstelbare computergestuurde machines; numerically controlled machines (NC) of robotisering: bredere aanwendbaarheid van productiemiddelen lagere omstelkosten mogelijkheid om bewerkingsgang te veranderen (programmeerflexibiliteit) Toepassing van CAD/CAM (computer aided design/computer aided manufacturing)

➀➁➂➃➄

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Gebruik van genormaliseerde hulpgereedschappen op diverse machines om omsteltijden te verminderen

➀➁➂➃➄

Vergroten van de onderlinge verwisselbaarheid van onderdelen en gereedschappen

➀➁➂➃➄

Verbijzonderen naar eindproduct in een zo laat mogelijk stadium van de goederenstroom; zo laag mogelijke specificiteit per onderdeel

➀➁➂➃➄

Kwaliteitsmeting in een zo vroeg mogelijk stadium van het productieproces

➀➁➂➃➄

Verkleinen van de (technische) doorlooptijd en inherent daaraan de levertijd van de producten

13

➀➁➂➃➄


gen: standaardisatie van onderdelen en equipment, maar ook variëteit van eindproducten als gevolg van veranderingen in de configuratie normalisatie van het voorbereidingstraject normalisatie van onderdelen en materialen behoud van schaalvoordelen korte levertijden lagere voorraad van onderdelen inkoopvoordelen

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

➀➁➂➃➄

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

verkleinen van het aantal bewerkingsfasen door verschillende processtappen te integreren combineren van verschillende bewerkingen (bijvoorbeeld werkassemblage en kwaliteitscontrole); flexibele fabricagesystemen accent op directe kwaliteitscontrole in plaats van controle achteraf (dingen meteen goed doen) verschuiven van tussenvoorraden naar het eindstadium van het productieproces (verhoging reactiesnelheid) afhankelijk van: toegevoegde waardeopbouw van de voorraden convergentie of divergentie van het productieproces vergroten van de productiemiddelen- en arbeidscapaciteit en verlagen van de bezettingsgraad met als gevolg dat de wachttijden tussen opeenvolgende productiefasen worden gereduceerd. Sterk afhankelijk van het type productieproces: kapitaalintensief productieproces: hoge (technische) bezettingsgraad van machines arbeidsintensief productieproces: universeel inzetbaar personeel met een hoge (organisatorische) bezettingsgraad en machines en apparatuur met een lage bezettingsgraad Oplossing: gedeelte van de capaciteit zeer hoog bezet en een ander deel zeer laag bezet. Het laag bezette gedeelte dient dan om onverwachte afwijkingen op te kunnen vangen verkorten van de (gemiddelde) bewerkingstijden per fase terugdringen van variaties in bewerkingstijden tussen machineonderdelen hanteren van prioriteitsregels en urgentieprocedures

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Produceren van kleine, wisselende seriegrootten

➀➁➂➃➄

Opzetten van kleine productie-units met eigen pakket van onderdelen of producten lagere omstelkosten lagere aanloopkosten Diversificeren van productielocaties; dat wil zeggen: de productie niet geconcentreerd op één plaats

➀➁➂➃➄

Beschikken over variabele productiecapaciteit Diversificeren van productiemethoden; dat wil zeggen: het verbreden van het bestaande productierepertoire

2.2 Informatiesystemen

➀➁➂➃➄

Decentraliseren van informatiesystemen; bijhouden en wijzigen in bestanden door individuele medewerkers

➀➁➂➃➄

Toepassen van een modulaire opbouw; decompositie in onafhankelijke deelsystemen: vergroting van de aanpasbaarheid en onderhoudbaarheid van het informatiesysteem gegevensopbouw die gemakkelijk uitbreidbaar en toegankelijk is

➀➁➂➃➄

Vergroten van de integreerbaarheid (compatibiliteit); vele mogelijkheden tot onderlinge afstemming van de verschillende deelsystemen van een informatiesysteem vergroting van de onderlinge uitwisselbaarheid van deelsystemen vergroting van de koppelingsmogelijkheden van deelsystemen; automatisch mee wijzigen van gekoppelde bestanden

➀➁➂➃➄

Vergroten van de gevarieerdheid van gebruiksmogelijkheden; universele systemen te gebruiken voor verschillende productieactiviteiten

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Verkorten van de responsietijd van informatiesystemen

➀➁➂➃➄

Vergroten van de gebruikersvriendelijkheid; dat wil zeggen: hoge toegankelijkheid en gemakkelijk te hanteren

➀➁➂➃➄

Beschikken over een back-upgelegenheid in geval van storingen in het informatiesysteem

(beginvoorraden, tussenvoorraden, eindvoorraden)

➀➁➂➃➄

Het aanleggen van veiligheidsvoorraden om grote stagnaties in aanvoer of productie op te vangen van deelcomponenten en/of grondmaterialen die voor de voortzetting van het productieproces van essentieel belang zijn

➀➁➂➃➄

Het aanleggen van ontkoppelingsvoorraden, waardoor twee opeenvolgende fasen in het productieproces in bepaalde mate onafhankelijk van elkaar kunnen worden gemaakt (slack resources)

➀➁➂➃➄

Verplaatsen van tussenvoorraden naar de beginfase van het productieproces om de alternatieve aanwendbaar-

15

2.3 Voorraden


Vergroten van de overdraagbaarheid van informatie door het kiezen van de juiste presentatievorm, overzichtelijkheid, et cetera

heid van deze voorraden te verhogen (verhoging reactievermogen); dat wil zeggen: stroomopwaarts verschuiven van de voorraad (het klantenorderontkoppelpunt naar links brengen)

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Het aanleggen van voorraad gereed product speculatieve voorraden; deze worden gehouden met de bedoeling om voordeel te behalen uit verwachte prijsveranderingen (grote reactiesnelheid) seizoensvoorraden; om fluctuaties in de afname op te vangen

2.4 Producten (in bewerking)

➀➁➂➃➄

Verkorten van de ‘lead time’ van producten; dat wil zeggen: een snelle orderacceptatie, materiaalverzameling, korte technische doorlooptijden en snelle aflevering

➀➁➂➃➄

Variëren van het productassortiment; uitbreiding/ inkrimping van het assortiment (assortimentsflexibiliteit)

➀➁➂➃➄

Variëren in de kwantitatieve samenstelling van de productmix (mixflexibiliteit)

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Variëren van het productvolume

➀➁➂➃➄

Leveren van een zo breed mogelijk pakket van producten verkerend in verschillende fasen van de levenscyclus, waardoor de gevoeligheid voor fluctuaties in de conjunctuur afneemt

➀➁➂➃➄

Leveren van maatwerkproducten (specialties); kleine series voor essentiële klanten (key customers)

➀➁➂➃➄

Snel en gemakkelijk opnemen van spoedorders met als gevolg dat uitzonderingen zullen moeten worden gemaakt in de planning; leveren van extra orders op korte termijn

➀➁➂➃➄

Snel en gemakkelijk nieuwe producten kunnen leveren (toevoeging assortiment) met daaruit voortvloeiende veranderende productietaken (productinnovatieflexibiliteit)

Samenstellen van een complementaire productmix; combinatie van producten die zeer fluctuatiegevoelig zijn met producten met een meer constant volume

2.5 Personeel (vaste medewerkers)

➀➁➂➃➄

Verbeteren van de vakbekwaamheid van personeel (upgrading van personeel); management development, interne opleiding van medewerkers

➀➁➂➃➄

Toepassen van horizontale taakverruiming (job enlargement); dat wil zeggen: het kunnen verrichten van een breder repertoire aan uitvoerende activiteiten: job rotation om de multi-inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren; vooral voor zeer kwetsbare taken vergroten van de overdraagbaarheid en uitwisselbaarheid van functies

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Toepassen van verticale taakverruiming (job enrichment); dat wil zeggen: het verkrijgen van een grotere beslissingsbevoegdheid over de uit te voeren activiteiten: het stellen van prioriteiten met betrekking tot de uit te voeren productietaken overlaten aan medewerkers; grotere regelcapaciteit voor medewerkers een continue kwaliteitsbeoordeling door de desbetreffende medewerker zelf (intrinsiek), naast een eventuele aparte kwaliteitscontrole (extrinsiek) verhogen van opleiding; te grote taakverruiming (zonder extra opleiding) kan leiden tot efficiency- en kwaliteitsverlies

➀➁➂➃➄

Inzetten van ‘crashploegen’ (vlinders, vliegende brigades); dat wil zeggen: ploegen die uitsluitend dienen voor het opknappen van allerlei onverwachte karweien (universeel inzetbaar personeel)

➀➁➂➃➄

Creëren van: kernfuncties allround functies Toepassen van flexibele beloningssystemen beloning gekoppeld aan prestatie winstdeling aandelenparticipatie

➀ ➀ ➀ ➀ ➀ ➀

➁ ➁ ➁ ➁ ➁ ➁

➂ ➂ ➂ ➂ ➂ ➂

➃ ➃ ➃ ➃ ➃ ➃

➄ ➄ ➄ ➄ ➄ ➄

➀➁➂➃➄

Variëren van werktijden variëren van werktijden afhankelijk van het seizoen; werktijd niet alleen aangepast aan de piekdrukte, maar kan ook in daluren worden verkort verschuiven van werktijden om zodoende dure machines langer te laten draaien, of om knelpuntfactoren c.q. bottlenecks in het productieproces te reduceren


➀➁➂➃➄

17

➀➁➂➃➄

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

maken van goede afspraken voor overwerk compenseren van overwerk in vrije tijd (tijd-voortijdregeling) hanteren van een flexibel dienstrooster toepassen van flexi-time (bloktijd en variabele tijd); geschikt voor organisaties met een fluctuerende werklast; de werknemers mogen hierbij hun eigen begin- en eindtijd bepalen, maar moeten op bepaalde vaste tijden (bloktijd) aanwezig zijn Afsluiten van flexibele arbeidsovereenkomsten functiecontract: arbeidsduur voor onbepaalde tijd, waarbij de lengte van de arbeidsduur niet in uren is uitgedrukt, maar bepaald wordt door de te verrichten werkzaamheden verbonden aan de functie deeltijd/parttimecontract Uitlenen van medewerkers op tijdelijke basis aan andere afdelingen Creëren van een interne arbeidspool, waarvan de afdelingen, afhankelijk van hun werkdruk, gebruik kunnen maken

2.6 Financiële middelen

➀➁➂➃➄

Verhogen van de beschikbaarheid over nog niet toegewezen financiële middelen (uncommitted resources)

➀➁➂➃➄

Beperken/uitbreiden van budgetten ten aanzien van productie, personeelsomvang en kapitaalsgrootte

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Liquideren van bepaalde activa (afstoten, verkopen)

➀➁➂➃➄

Opsplitsen van grote investeringen in kleinere, onafhankelijke delen, afhankelijk van de beschikbaarheid van fondsen/budgetten

➀ ➀ ➀ ➀

Verkorten van de ‘payback’-periode op investeringen

➁ ➁ ➁ ➁

➂ ➂ ➂ ➂

➃ ➃ ➃ ➃

➄ ➄ ➄ ➄

Leasen van bepaalde bedrijfsmiddelen Gemakkelijk extra investeringen kunnen doen voor bepaalde capaciteitsuitbreiding en/of nieuwe faciliteiten

Reduceren van de vaste kosten Reduceren van de indirecte kosten Beperken van langlopende, niet tussentijds opzegbare, contracten

Output 3.1 Interne klanten

➀➁➂➃➄

Leveren van eindproducten aan niet-gerelateerde interne klanten (groepen)

➀➁➂➃➄

Aanleggen van voorraden van eindproducten bij de interne klant; dat wil zeggen: het voorwaarts verschuiven van de voorraadvorming

➀➁➂➃➄

Het maken van afspraken met interne klanten onder bepaalde (aantrekkelijke) voorwaarden om een meer gelijkmatige afzet van producten te krijgen (het volplannen van productiecapaciteit)

➀➁➂➃➄

Afspraken maken met vaste (grote) interne klanten over het aantal en de soort producten en de gewenste kwaliteit daarvan (bijvoorbeeld in de vorm van jaarcontracten)

➀➁➂➃➄

Gezamenlijk met interne klanten (op specificatie) ontwikkelen van nieuwe producten (co-design)

➀➁➂➃➄

Gezamenlijk met interne klanten afstemmen van promotieacties ten behoeve van de marketing van bepaalde producten

➀➁➂➃➄

Zorgdragen voor een eenduidig aanspreekpunt voor interne klanten

➀➁➂➃➄

Leveren van producten aan niet-gerelateerde externe klanten (groepen); spreiding van activiteiten

➀➁➂➃➄

Aanleggen van voorraden van eindproducten bij de externe klant; dat wil zeggen: het voorwaarts verschuiven van de voorraadvorming

➀➁➂➃➄

Maken van afspraken met grote externe klanten (key customers) over maatwerkproducten (specialties)

➀➁➂➃➄

Afspraken maken met vaste (grote) externe klanten (key customers) over het aantal en de soort producten en de gewenste kwaliteit daarvan (bijvoorbeeld in de vorm van jaarcontracten)

➀➁➂➃➄

Beïnvloeden van het afnamepatroon van externe klanten om het werkaanbod meer te egaliseren

➀➁➂➃➄

Zorgdragen voor een eenduidig aanspreekpunt voor externe klanten


3.2 Externe klanten

19

3.

3.3 Product-marktcombinaties (PMC’s)

➀➁➂➃➄

Afzetten van producten op geografisch gespreide markten

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Afzetten van producten op niet-gerelateerde markten

➀➁➂➃➄

Verkleinen van de uittredingsbarrières van al gepenetreerde PMC’s

➀➁➂➃➄

Verkleinen van de toetredingsbarrières van nog niet gepenetreerde PMC’s (bijvoorbeeld door het ontwikkelen van extra knowhow of het verlagen van de standaardkostprijs)

➀➁➂➃➄

Aanbieden van capaciteit als combinatie van productiecapaciteit en werkvoorbereiding (vooral belangrijk bij specialties)

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Lanceren van al bestaand product op nieuwe markten

➀➁➂➃➄

Introduceren van nieuwe producten op nieuwe markten

Afzetten van producten op markten die verkeren in verschillende fasen van de levenscyclus

Introduceren van nieuwe producten op al bestaande markten

Informatie

Voor het kiezen van de juiste vaardigheden om op de turbulente omgeving in te spelen zal uw afdeling over bepaalde informatie moeten beschikken. Geef voor elke van de onderstaande informatieverzamelingsactiviteiten aan of uw organisatie deze activiteit: 1. niet uitvoert 2. soms uitvoert 3. geregeld uitvoert 4. vaak uitvoert 5. zeer vaak uitvoert Informatieactiviteiten

➀➁➂➃➄

Afbakenen en definiëren van grondmaterialen- en deelcomponentenmarkten

➀➁➂➃➄

Opstellen van een analyse met betrekking tot alternatieve grondmaterialen en deelcomponenten

➀➁➂➃➄

Opstellen van een kwetsbaarheidsanalyse met betrekking tot de verkrijgbaarheid van grondmaterialen en deelcomponenten; informatie verzamelen over beschikbare soorten en hoeveelheden grondmaterialen en deelcomponenten (kwalitatief en kwantitatief )

➀➁➂➃➄

Opzetten van scenario’s met betrekking tot fluctuaties in het aanbodvolume van grondmaterialen en deelcomponenten

➀➁➂➃➄

Opstellen van een analyse met betrekking tot beschikbare leveranciers

➀➁➂➃➄

Verzamelen van informatie over de kwantitatieve personeelsbezetting

➀➁➂➃➄

Verzamelen van informatie over de kwalitatieve personeelsbezetting (aantal vaardigheden van werknemers)

➀➁➂➃➄

Verzamelen van informatie omtrent nieuwe technologische ontwikkelingen met betrekking tot het productieproces en product

➀➁➂➃➄

Opzetten van scenario’s met betrekking tot het tijdstip waarop deze technologische ontwikkelingen op het gebied van proces- en/of productvernieuwing hun intrede kunnen doen

➀➁➂➃➄

Verzamelen van informatie over de introductie van nieuwe producten

➀➁➂➃➄

Opzetten van scenario’s met betrekking tot de introductie van nieuwe producten

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Segmenteren van afzetmarkten

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Invoeren van een marketinginformatiesysteem

➀➁➂➃➄

Definiëren en analyseren van interne en externe klanten (groepen)

➀➁➂➃➄

Veelvuldig en snel registreren van interne en externe klantenwensen/klanteneisen

➀➁➂➃➄ ➀➁➂➃➄

Systematiseren van klantenwensen, specifieke orders

➀➁➂➃➄

Opstellen van scenario’s met betrekking tot de fluctuaties in het afzetvolume

Opstellen van een interne en externe concurrentieanalyse

21

Voorspellen van de vraag van interne en externe klanten, zodat daar rekening mee kan worden gehouden bij het plannen van de productiecapaciteit; verzamelen van informatie over de te verwachten soort en hoeveelheid afgenomen producten per periode


Uitvoeren van een sterkte-zwakte/kansen-bedreigingenanalyse (SWOT-analyse) en aan de hand daarvan scenario’s opstellen

C.

Technologiechecklist: vaststelling van technologiekarakteristiek

1.

Wijze van produceren a. Hoe vindt het productieproces plaats? stuksproductie kleine serieproductie grote serieproductie massaproductie procesproductie b. Is het werkaanbod/input standaard met weinig variatie of is de range zeer groot? c. Zijn het eenvoudige producten of diensten met simpele vaststaande bewerkingen, of zijn het maatwerkproducten of diensten met specifieke bewerkingen en een grote variatie?

2.

Seriegrootte en productiecapaciteit a. Produceert de eenheid/afdeling wisselende seriegrootten of zijn de productieseries constant? b. Door welke kostenfactoren wordt deze afweging bepaald? vaste kosten (sunk costs) schaalvoordelen en leereffecten c. Is de eenheid/afdeling in staat om de productie- c.q. dienstverleningscapaciteit op korte termijn te variëren? kwantitatief (verkoopvolume) kwalitatief (samenstelling van het volume)

3.

Fysieke lay-out a. Heeft het productie- of dienstverleningsproces een functionele, groeps-, lijnof vaste positielay-out (opstelling van machines, apparatuur en mensen)? functionele lay-out: groeperen van handelingen die qua methoden en/of apparatuur overeenkomsten vertonen; procesindeling groepslay-out: handelingen groeperen naar productgroep, waardoor elke aldus ontstane werkcel een bepaalde familiegroep produceert lijnlay-out: bewerkingen worden volgtijdelijk in serie opgesteld vaste positielay-out: het te vervaardigen product blijft op dezelfde plaats, en de aan te wenden productiemiddelen worden naar het product toegebracht één bewerkingsstation: één persoon doet alle handelingen b. Hoe beoordeelt u de mate van veranderbaarheid van inrichting en opstelling? beschikking over parallelle productiestromen mogelijkheid om over te schakelen op ander(e) lijn/station/machine mogelijkheid om de machinevolgorde te veranderen

mogelijkheid om de volgorde van bewerkingen te veranderen c. In welke fase van het productieproces vindt de verbijzondering van het eindproduct plaats? d. In welke mate zijn de bewerkingen van elkaar afhankelijk? e. Hoe groot is de verwerkingstijd/doorlooptijd, en door welke factoren wordt deze bepaald? aantal bewerkingsfasen grootte van de tussenvoorraden en hun plaats in het bewerkingsproces capaciteit en bezettingsgraad bewerkingstijden per fase prioriteitsregels en urgentieprocedures f. Hoe lang zijn de wachttijden tussen opeenvolgende productie- en/of bewerkingsfasen? Zijn daar veranderingen in waarneembaar? g. Hoe hoog is de bezettingsgraad? h. Wat is de levertijd? Kan de eenheid/afdeling deze levertijd gemakkelijk variëren? i. Maakt de organisatie veelvuldig gebruik van voorraden? Zo ja, waar bevinden deze zich in het productieproces?

a. Van welke hulpmiddelen en informatiesystemen maakt de eenheid/afdeling bij het verwerkingsproces gebruik? b. Zijn deze hulpmiddelen en informatiesystemen zeer high tech (kapitaalintensief ), die weinig speelruimte overlaten aan individuele medewerkers, of hanteert men betrekkelijk primitieve systemen en hulpmiddelen (arbeidsintensief )? zeer gedetailleerde systemen met beperkte toepassingen/breed aanwendbare systemen te gebruiken voor verscheidene doeleinden zeer moeilijk te hanteren/gemakkelijk te hanteren lange responsietijd/korte responsietijd c. Hoe groot is de vrijheidsgraad die materiaal en uitrusting toelaten? zeer gereguleerd (geen speelruimte)/tamelijk gereguleerd (weinig speelruimte)/redelijk gereguleerd/weinig gereguleerd (veel speelruimte)/niet gereguleerd (zeer veel speelruimte) d. Welke range van maten of varianten van onderdelen of van producten kunnen met behulp van de beschikbare middelen en productiemethoden worden geleverd, oftewel wat is de aanwendingsbreedte van middelen (apparatuur, machines) en productiemethoden? beperkte productmix/uitgebreide productmix zeer moeilijk uitbreiden of inkrimpen van assortiment/gemakkelijk uitbreiden of inkrimpen van assortiment


Transformatiemiddelen: productiemiddelen en informatiesystemen

23

4.

5.

Transformatiemiddelen: machines a. Hoe groot is de aanwendbaarheid van machines? Oftewel kunnen deze ook andersoortige, verwante producten vervaardigen? universeel equipment/multipurpose-equipment/gespecialiseerd equipment b. Hoe groot is de omschakelbaarheid van machines gezien de omsteltijden en de te maken omstelkosten? slecht omschakelbaar, hoge omsteltijden en -kosten/goed omschakelbaar, korte omsteltijden en verwaarloosbare kosten c. Beschikt uw eenheid/afdeling over uitwisselbare onderdelen, componenten of gereedschappen?

6.

Routine/Maatwerk a. In welke mate heeft het productieproces een routinematig karakter? En in welke mate is het maatwerk? duidelijk vastgelegde productietaken/veranderende productietaken beperkt aantal set-ups/groot aantal set-ups kwaliteitscontrole als aparte fase of afdeling onderscheiden (extrinsiek)/kwaliteitscontrole niet duidelijk vastgelegd (intrinsiek) b. Staan de bewerkingen vast, of zijn ze variabel (bewerkingsonzekerheid)? vaststaande bewerking; geen bewerkingsonzekerheid/variabele bewerkingen; hoge bewerkingsonzekerheid

7.

Werkprocedures en methoden: software a. Hanteren individuele medewerkers verschillende productiemethoden, technieken of vaardigheden? Oftewel, beschikt men over een uitgebreid operationeel productierepertoire? beperkt / ..... / ..... / ..... / uitgebreid b. Is uw eenheid/afdeling op het gebied van knowhow up-to-date? Kunt u de opgaven waarvoor u gesteld wordt, aan op een wijze die in overeenstemming is met de eisen van deze tijd? achterlopend / ..... / ..... / ..... / up-to-date c. Hebt u de indruk dat er zich in de loop van de tijd veranderingen binnen uw eenheid/afdeling voordoen in werkmethoden, technieken, middelen op uitvoeringsniveau en dergelijke? Technologie: routine/niet routine Dimensies

Vragen

Wijze van produceren Fysieke lay-out Transformatiemiddelen Operationeel productierepertoire

1,2 3 4,5 6,7

Tabel A.1 Sleutel technologievragenlijst

D.

Structuurchecklist: vaststelling van structuurkarakteristiek

1.

Structuurtype a. Kunt u een typering geven van de organisatiestructuur? b. Wijze van verbijzondering/afdelingsvorming: Op welke manier zijn individuele posities, afdelingen et cetera geclusterd binnen uw organisatie-eenheid? functie/product of dienst/doelgroep/plaats c. Aantal niveaus: Zijn er veel of weinig hiërarchische niveaus? hiërarchische / ..... / ..... / ..... / platte organisatie d. Grootte van eenheden: Hoe groot zijn de werkgroepen, productie-eenheden, afdelingen of secties op de werkvloer (span of control), en wat is de omvang van het middenkader en de top van de eenheid/organisatie? e. Functionalisering van leiding: Is er een strikte scheiding tussen lijn en staf, of lopen ze in elkaar over? staf ter advisering, lijn voor de uitvoering / ........................ / geen duidelijke afbakening tussen lijn en staf Ligt in de eenheid/afdeling het accent op de lijn of op de staf? Is de lijn (leiding) opgedeeld in verschillende aspecten van management? lijnorganisatie/lijn-staforganisatie/functionele opdeling van managementtaken (verschillende functionele managers)/projectorganisatie (tijdelijk lopen staf en lijn door elkaar)/matrixorganisatie (permanent lopen staf en lijn door elkaar) eenheid van leiding/functionele trekjes/functionalisering

Arbeidsdeling/Specialisatie a. Er is binnen uw eenheid/afdeling uiteraard een vorm van arbeidsdeling, c.q. specialisatie. Heeft deze haar neerslag gevonden in gedetailleerde functie- en taakomschrijvingen? niets / ..... / ..... / ..... / zeer systematisch b. Wordt deze arbeidsdeling ook gehanteerd voor de verdeling van de dagelijkse werkzaamheden, of is ze meer een indicatie van zwaartepunten in het werk en een hulpmiddel bij kwesties van personeelsformatie en rangbepaling? dagelijkse werkzaamheden / ..... / ..... / ..... / uitsluitend formaliteit

Taakomvang (uitvoerende, regulerende activiteiten)

25

3.


2.

a. Is het werk ‘fijn’ opgedeeld, of krijgen medewerkers vrij ‘grote brokken’ die ze zelfstandig kunnen uitvoeren?

de cyclustijd: benodigde tijd per complete set van elementaire operaties per medewerker of station * lang/kort b. Heeft deze arbeidsdeling betrekking op het aantal uitvoerende activiteiten (activiteiten op de werkvloer)? horizontale arbeidsdeling/horizontale taakverruiming c. Heeft deze arbeidsdeling betrekking op de scheiding tussen uitvoerende en regulerende activiteiten? verticale arbeidsdeling/verticale taakverruiming d. Heeft deze arbeidsdeling betrekking op het aantal regulerende activiteiten (activiteiten van het management)? functionalisering/defunctionalisering

4.

Taakinhoud (variatie, training) a. Is het werk binnen de eenheid/afdeling te karakteriseren als rijkelijk gevarieerd of betrekkelijk eenvormig? aantal verschillende elementaire operaties per medewerker of station: * klein / ..... / ..... / ..... / groot * simpel / ..... / ..... / ..... / complex technische stuur- en regelruimte van de afzonderlijke medewerkers of stations waarlangs het proces voortgang vindt: * klein / ..... / ..... / ..... / groot b. Wat is het niveau van skills, crafts, arts en knowhow; dat wil zeggen: de inleertijd, training, opleiding en/of scholing die vereist is/zijn om het werk te kunnen uitvoeren? Zijn daar de laatste tijd veranderingen in opgetreden?

5.

Uitwisselbaarheid a. Is de uitwisselbaarheid van de mensen binnen uw eenheid voldoende groot om variaties in de omvang en inhoud van de verschillende werkzaamheden die op de eenheid/afdeling afkomen, te kunnen opvangen? geen uitwisselbaarheid / ..... / ..... / ..... / volledige uitwisselbaarheid b. Wordt er in de praktijk door de mensen ook gemakkelijk overgestapt van de ene klus naar de andere? nooit / ..... / ..... / ..... / zeer vaak en gemakkelijk

6.

Standaardisatie en formalisatie a. Wordt er in uw eenheid/afdeling gebruikgemaakt van: standaardisatie van het werkproces (standaardisatie van throughput); de mate waarin de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is (bijvoorbeeld in de vorm van werkvoorschriften, werkprocedures of standaardbeschrijvingen van de uit te voeren taken) standaardisatie van te behalen resultaten (standaardisatie van output); de mate waarin werkresultaten zoals producten of prestaties gespecificeerd zijn

(bijvoorbeeld in de vorm van outputnormen, kwaliteitsvoorschriften ten aanzien van het product of uit te voeren bewerkingen per tijdseenheid) b. In hoeverre is dit schriftelijk vastgelegd? Denk daarbij aan taakbeschrijvingen, werkinstructies en algemene regels (mate van gedragsformalisatie). c. Wordt er in uw organisatie ook gebruikgemaakt van interne trainingen, cursussen, et cetera (standaardisatie van vaardigheden)? Bestaat er een vast opleidingsprogramma?

7.

Afhankelijkheden en coördinatie a. Leiden alle deelactiviteiten binnen de eenheid/afdeling tot één geheel, of gaat het om betrekkelijk onafhankelijke taken die weinig coördinatie behoeven? zeer afhankelijk / ..... / ..... / ..... / zeer onafhankelijk b. Is de afhankelijkheid tussen taken in uw eenheid/afdeling slechts beperkt tot gemeenschappelijke middelen, of heeft deze afhankelijkheid betrekking op de volgorde van activiteiten, of is er sprake van wederzijdse afhankelijkheid tussen taken? wederzijdse (reciproque)/opeenvolgende (sequentiële)/bronnenafhankelijkheden (pooled) c. Indien coördinatie van de verschillende bijdragen noodzakelijk is, hoe wordt deze dan uitgevoerd? wederzijdse aanpassing/directe supervisie/standaardisatie van werkproces/standaardisatie van output/standaardisatie van vaardigheden

a. Hoe vindt de besluitvorming binnen de eenheid/afdeling plaats? gecentraliseerd / ..... / ..... / ..... / gedecentraliseerd (verticaal) lokaal / ..... / ..... / ..... / verspreid Wat is de invloed van de lagere niveaus ten aanzien van operationele en strategische beslissingen? b. Vindt er veel overleg tussen afdelingen, productie-units, secties et cetera plaats, of zijn ze afzonderlijk redelijk autonoom (mate van horizontale decentralisatie)? c. Zijn er ook bepaalde overlegorganen binnen de eenheid aanwezig (laterale relaties)? liaisonposities; managers binnen een afdeling die naast hun eigen werkzaamheden contacten moeten onderhouden met andere afdelingen binnen uw organisatie taakgroepen, projectteams; tijdelijke samenwerkingsverbanden bestaande uit medewerkers uit verschillende afdelingen van uw organisatie integratiemanagers; managers die als speciale taak hebben het onderhouden van contacten tussen twee of meer afdelingen, terwijl deze manager geen deel uitmaakt van deze afdelingen matrixstructuren; permanente samenwerkingsverbanden


Besluitvorming en (de)centralisatie

27

8.

9.

Planning a. Maakt men binnen uw eenheid expliciet en systematisch gebruik van planning? Zo ja, waar heeft deze planning betrekking op, en hoe vindt het planningproces plaats (inhoud, proces)? b. Hanteert men bepaalde planningssystemen? interne doelstelling- en prioriteitenbepaling: mate waarin de eenheid zelf binnen het haar gegeven kader doelen stelt en prioriteiten bepaalt top-down/bottom-up: centrale management formuleert het plan voor de gehele organisatie; de plannen worden vervolgens in de diverse organisatieonderdelen verder uitgewerkt; centrale management wacht de plannen van de onderdelen af, en tracht deze vervolgens tot een totaalplan te integreren korte/langetermijndoelen (0-1) / (1-2) / (2-3) / (3-4) / (4-5), uitgedrukt in jaren kwantitatieve/kwalitatieve doelen interne programmering van planning en controle: mate waarin de eenheid operationele doelen en prioriteiten vertaalt in programma’s en planning voortgangscontrole en evaluatie van de resultaten: mate waarin de eenheid de voortgang en het resultaat van haar acties controleert en evalueert

10.

Participatie Voor zover organisatorische activiteiten als doelstelling, planning, werkvoorbereiding, voortgangscontrole, tijdsverantwoording, resultatenevaluatie en dergelijke min of meer systematisch gebeuren, is dit dan een zaak van enkele mensen – bijvoorbeeld van de leiding of het secretariaat – of worden zo veel mogelijk medewerkers erbij betrokken? zeer exclusief / ..... / ..... / ..... / zeer participatief

11.

Beheerssystemen Hanteert uw eenheid bepaalde beheerssystemen met betrekking tot personeel, beloning, budgetten, informatie, et cetera? financiële beheerssystemen incrementele budgettering/zero-basebudgettering; bij incrementele budgettering baseert men het nieuwe budget op enige bijstellingen van het oude budget; bij zero-basebudgetting kijkt men niet naar het oude budget, maar naar de uit te voeren activiteiten; men begint als het ware vanaf niets, en aan de hand van een prioriteitenstelling van activiteiten ontstaat het budget beloningssystemen * korte/langetermijnbeloning management-developmentsystemen of human-resources-developmentsystemen informatiesystemen * centraal/decentraal

Organisatieverandering a. Zijn er binnen de eenheid bepaalde fricties die de vraag doen rijzen of er geen wijzigingen in de inrichting of het functioneren van de organisatie nodig zijn? b. Hebt u, niet al te lang geleden, wel eens te maken gehad met een wijziging in uw eenheid? Zo ja, welke wijzigingen zijn er geweest, en wat waren de redenen hiervoor? c. Zijn de problemen die de reden vormden door die wijziging(en) opgelost? d. Hebt u de indruk dat er zich in de loop van de tijd binnen uw eenheid veranderingen voordoen in contact-, overleg- en beslissingswijzen? e. Hebt u de indruk dat de formele structuur sterk afwijkt van de feitelijke structuur? Hoe denkt u over de veranderbaarheid van uw eenheid? zeer gering/gering/matig/vrij groot/groot Structuur: mechanisch/organisch Dimensies Structuurtype Verbijzondering Niveaus Grootte Functionalisering Beheerssystemen Procesreguleringen Specialisatie taakomvang taakinhoud uitwisselbaarheid Standaardisatie werkprocessen/resultaten Formalisatie Training en educatie standaardisatie van vaardigheden Laterale relaties Horizontale decentralisatie Delegatie Participatie Tabel A.2 Sleutel structuurvragenlijst

Vragen 1 1b 1c 1d 1e, 3d 9, 11 2-8, 10, 12 2 3 4 5 6 6a 2a, 2b, 6b 4b, 6c 7a, 7b, 7c, 8c 7a, 7b, 8b, 8c 8a 10

29 Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek

12.

E.

Cultuurchecklist: vaststelling van cultuurkarakteristiek Identiteitsvorming 1. Geschiedenis Kunt u iets vertellen over de geschiedenis van de organisatie en in het bijzonder van de organisatie-eenheid waarvan u deel uitmaakt? Hoe lang bestaat de organisatie (en uw eenheid daarbinnen)? Wat voor ontwikkelingen heeft uw organisatie-eenheid binnen deze organisatie doorgemaakt?

2. Missie a. Zou u in enkele trefwoorden willen aangeven waar de organisatie waaraan u verbonden bent, voor staat? Anders gezegd: wat is de missie van de organisatie? b. Vindt u dat de organisatie waarvan uw organisatie-eenheid deel uitmaakt, een imago heeft? c. Zo ja, waaruit bestaat deze dan (ingaan op symbolen, logo’s)? beperkt / ..... / ..... / ..... / breed

3. Bijdrage van eenheid aan missie a. Welke bijdrage levert uw organisatie-eenheid aan deze visie/missie? b. Wordt deze visie/missie door iedereen binnen uw eenheid gedeeld? zwak / ..... / ..... / ..... / sterk c. Leven er binnen uw eenheid verschillende beelden of ideeën over de missie of het imago van de organisatie? heterogeen / ..... / ..... / ..... / homogeen d. Wijkt uw eenheid sterk af van de organisatie als geheel ten aanzien van mentaliteit, identiteit en missie?

4. Betekenisvolle mensen a. Zijn er volgens u mensen die nu voor de organisatie van grote betekenis zijn? (ingaan op zowel mensen met een positieve als mensen met een negatieve betekenis voor de organisatie) b. Waarin ligt die betekenis? c. Welke mensen zijn dat in het verleden geweest? d. Waarin lag hun betekenis voor de organisatie?

5. Betekenisvolle gebeurtenissen a. Kunt u een belangrijke crisis noemen waar de eenheid mee te maken heeft gehad? (ingaan op de meest betekenisvolle) b. Hoe is erop gereageerd?

6. Vieringen, rouw a. Welke gebeurtenissen worden gevierd in de organisatie/eenheid? (ga na wie hierbij is betrokken) b. Zijn er gebeurtenissen in de organisatie/eenheid waarover wordt gerouwd?

7. Taal, specifieke uitdrukkingen a. Welke termen heeft u indertijd geleerd die alleen insiders gebruiken? b. Kunt u nog andere specifieke termen van de organisatie noemen die u later heeft geleerd? c. Wat zijn in de organisatie gevleugelde uitdrukkingen?

8. Verhalen, anekdotes a. Kunt u een sterk verhaal vertellen over de organisatie/eenheid waaraan u bent verbonden? b. Welke verhalen van vroeger worden nu nog regelmatig in de organisatie/eenheid verteld, bijvoorbeeld aan nieuwkomers?

Managementstijl

10. Leiderschapsstijl Leiderschap bestaat vaak uit een combinatie van sturend en ondersteunend gedrag. Kenmerkend voor sturend (taakgericht) gedrag is: accent op uitvoering van de taak

31

a. Geeft u in de organisatie/eenheid leiding aan mensen? Zo ja, aan hoeveel mensen? b. Welke opleiding heeft een leidinggevende hier veelal gevolgd? c. Zijn leidinggevenden in het algemeen gerekruteerd uit de eigen gelederen, of zijn ze van buitenaf aangetrokken? d. Wat is het gemiddelde leeftijdsniveau van een leidinggevende binnen deze eenheid? e. Kunt u een profiel schetsen van degenen die binnen de organisatie de hoogste posities bekleden (geslacht, religie, ‘carrièrepad’, familieachtergronden, politieke en maatschappelijke oriëntatie)?


9. Leiderschapsprofiel

eenrichtingscommunicatie controle Kenmerkend voor ondersteunend (relatiegericht) gedrag is: accent op de onderlinge relatie tweerichtingscommunicatie het betrekken van medewerkers bij de besluitvorming a. Hoe zou u uw stijl van leidinggeven karakteriseren? voornamelijk sturend (taakgericht/instrueren); van stap tot stap aangeven wat medewerkers moeten doen, en nauwlettend toezien op de uitvoering van de taak sturend en ondersteunend (consulteren); vragen naar de inbreng van medewerkers bij het nemen van besluiten en de taakuitvoering van nabij volgen voornamelijk ondersteunend (relatiegericht/participeren); samen met de medewerker besluiten nemen, en hem of haar in de taakuitvoering ondersteunen geen van beide (delegeren); beslissingen worden aan de medewerkers overgelaten, evenals de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de genomen taken b. Hoe wordt aan u leiding gegeven? c. Hoeveel bewegingsvrijheid denkt u dat een leidinggevende binnen de organisatie heeft om zijn/haar leiderschap te variëren met betrekking tot het sturen en ondersteunen? geen/weinig/niet zo erg veel/veel/volledig d. In welke uiterlijke zichtbare vormen uit zich het leidinggeven (denk aan voorbeeldgedrag, rituele gebeurtenissen zoals vergaderingen, vieringen)? e. Wat kun je hier in deze eenheid als leidinggevende beter niet doen?

11. Filosofie over leidinggeven a. Bestaat er in de organisatie-eenheid een filosofie over hoe je leiding geeft aan mensen? Zo ja, welke is deze? b. Ervaart u in de praktijk dat er ook volgens deze filosofie leiding wordt gegeven? Zo ja, kunt u dit aan de hand van voorbeelden uitleggen? Zo nee, hoe wordt er dan leiding gegeven? c. Hoe vindt u dat er aan u leiding wordt gegeven in termen van goed en slecht?

12. Planningsbenadering a. Hoe vindt de feitelijke vaststelling van doelen plaats? Hoe zou het volgens u moeten gebeuren? top-down / ..... / ..... / ..... / bottom-up b. Zijn de vastgestelde doelen onveranderlijk en constant, of worden ze geregeld gewijzigd?

Indien ze geregeld worden gewijzigd, binnen welke termijn gebeurt dit dan? c. Zijn de expliciet of impliciet vastgestelde doelen voornamelijk: kwantitatief / ..... / ..... / ..... / kwalitatief gedetailleerd / ..... / ..... / ..... / globaal korte termijn (0-1) / .....(1-2) / .....(2-3) / .....(3-4) / lange termijn (4-5)

13. Managementattitude a. Zijn er veranderingen waar te nemen in de gehanteerde managementtechnieken of -benadering binnen de organisatie-eenheid? vaststaande procedures en werkzaamheden (routines) urgentieprocedures en prioriteitsregels (heuristieken) ad hoc activiteiten (improvisatie) b. Zo ja, is de bereidheid tot het hanteren van nieuwe managementtechnieken hoog of laag? laag / ..... / redelijk / ..... / hoog

Ongeschreven regels 14. Disciplinedominantie a. Wat is de achtergrond (qua opleiding en ervaring) van de doorsneemedewerker van uw organisatie-eenheid? b. Wat is gemiddeld ongeveer het leeftijdsniveau?

16. Socialisatie nieuwkomers a. Waarmee geeft de organisatie-eenheid zoal aan wie erbij horen? b. Gesteld dat u morgen een nieuwe collega op uw afdeling, sectie, unit, et cetera krijgt. Wat is het belangrijkste dat u hem/haar over deze organisatie duidelijk zou willen maken? c. Wanneer wordt er van een nieuwkomer gezegd dat hij/zij past in de organisatie/organisatie-eenheid? (vragen naar profielbeschrijving) d. Wanneer zegt men van iemand dat hij/zij het niet gaat redden? (let op het kunnen omgaan met hoe dingen hier gebeuren)

33

a. Wilt u zich in de tijd verplaatsen naar de situatie waarin u in deze organisatie/organisatie-eenheid werd opgenomen? Wat waren in de eerste drie maanden uw belangrijkste ontdekkingen met betrekking tot het werken in deze eenheid? b. Gebeurden er in de organisatie/organisatie-eenheid bepaalde dingen tegenover u waardoor u kon zeggen: ‘Ik hoor erbij’? Zo ja, kunt u hier dan een voorbeeld van geven?


15. Socialisatierespondent

e. Wordt er iets gedaan aan een intern introductieprogramma voor nieuwe medewerkers? niets / ..... / ..... / ..... / zeer systematisch

17. Socialisatie door middel van sociaal beleid/HRM a. Bestaat er binnen de organisatie een filosofie ten aanzien van carrièreplanning en loopbaanbeleid? Zo ja, welke is deze? b. Wordt hiernaar in de praktijk gehandeld? Wordt er systematisch iets gedaan aan interne loopbaanplanning van medewerkers? niets/heel weinig/wel iets/systematisch/zeer systematisch c. Wordt er iets gedaan aan een systematische roulering van de mensen binnen uw organisatie-eenheid, zodat ze gemakkelijk het geheel kunnen begrijpen, en daardoor gemakkelijker uitwisselbaar worden? niets / ..... / ..... / ..... / zeer systematisch d. Worden de prestaties van de medewerkers beoordeeld? geen beoordeling / ..... / soms / ..... / altijd e. Zijn de beoordelingsgesprekken meer dan een formaliteit? dode formaliteit/weinig zinvol/soms functioneel/functioneel/zeer functioneel f. Is het beoordelingssysteem gericht op de korte of de lange termijn? korte (0-1) / ....(1-2) / middellange (2-3) / ....(3-4) / lange termijn (4-5)

18. Externe opleiding a. Wordt het volgen van externe opleidingen en cursussen gestimuleerd? in geen enkel opzicht / ..... / ..... / ..... / sterk gestimuleerd b. Is de bereidheid voor het volgen van deze cursussen/opleidingen groot? laag / ..... / redelijk / ..... / groot

19. Formeel – feitelijk a. Wat zijn de grootste fouten die je binnen deze organisatie kunt maken? b. Wat ziet men in deze organisatie bijzonder graag? c. Wat zijn volgens u enkele van de belangrijke regels (geschreven of ongeschreven) die hier gelden? d. Hoe wordt door de organisatie/organisatie-eenheid waaraan u bent verbonden, de volgende stelling gewaardeerd: ‘De regels van deze organisatie mogen niet worden verbroken, zelfs niet indien iemand meent dat dit in het grootste belang van de organisatie zou zijn’? e. Hebt u de indruk dat er zich in de loop van de tijd veranderingen binnen uw eenheid voordoen in waarden, normen, verwachtingen, denkbeelden en gevoelens ten aanzien van het werk? f. Hebt u de indruk dat andere normen en denkbeelden noodzakelijk zijn? Zo ja, werken de bestaande normen en waarden belemmerend? g. Hebt u de indruk dat de feitelijke organisatie sterk afwijkt van de formele organisatie?

20. Tolerantie voor ambiguïteit a. Zou u met enkele trefwoorden de relatie tussen u en uw collega’s kunnen karakteriseren? formeel/informeel ieder voor zich/op samenwerking gericht voorspelbaar/verrassend b. Hoe zouden uw collega’s reageren, bijvoorbeeld: wanneer u een opvallende fout maakt wanneer u zich anders kleedt dan u gewoon bent wanneer u een bijzondere prestatie levert c. Hoe wordt gedacht over afwijkende meningen, nieuwe ideeën? Hebben die überhaupt een kans binnen uw organisatie-eenheid? d. Worden er door medewerkers nieuwe ideeën, eventuele verbeteringen naar voren gebracht? Is er een aantal creatieve mensen binnen uw eenheid?

Externe oriëntatie 21. Focus

a. Hoe gevoelig is, naar uw mening, de organisatie-eenheid voor plaatsvindende ontwikkelingen in de markt, de maatschappelijke omgeving, andere organisatie-eenheden, c.q. afdelingen, et cetera? Waarin uit zich dat? b. Hoe denkt men binnen uw organisatie-eenheid over vernieuwing/veranderingen in het werkproces, te leveren producten en/of diensten: dominantie proces (middelengeoriënteerd)/dominantie product (productgeoriënteerd) productgebonden (technology-push)/klantgebonden (market-pull)? c. Wat is de meest negatief denkbare beeldvorming in de buitenwereld rondom deze organisatie-eenheid? (iets wat weleens zou kunnen gebeuren) Denk daarbij zowel aan de externe omgeving als aan de andere eenheden binnen de organisatie.

35

22. Gesloten/open organisatie


a. Is het onderwerp ‘toekomst’ iets wat in de organisatie-eenheid leeft? Zo ja, hoe wordt daarover gedacht? b. Wie rekent u tot de directe en indirecte belanghebbenden van uw organisatie-eenheid? (stakeholdersanalyse) Interne belanghebbers kunnen bijvoorbeeld andere organisatie-eenheden binnen de organisatie zijn, financiers of aandeelhouders, het topmanagement et cetera. Externe belanghebbenden kunnen bijvoorbeeld klanten, afnemers, leveranciers of andere externe partijen zijn. beperkt/breed

d. En wat is de meest positief denkbare beeldvorming? (iets wat weleens zou kunnen gebeuren) e. Denkt u dat de omgeving (intern/extern) stabiel zal blijven, of geen reactie behoeft? f. Komen er binnen deze organisatie-eenheid veel buitenstaanders? (klanten, leveranciers, medewerkers van andere afdelingen)

23. Planningsattitude Met betrekking tot de planning kunnen vier attitudes worden onderscheiden: Men tracht de bestaande verworvenheden (marktaandeel, klanten, type product) te behouden; planning is gericht op het behoud van de bestaande situatie (reactief ). De omgeving is zo turbulent dat de organisatie zich alleen maar kan aanpassen aan de omstandigheden; planning is dus zinloos (inactief ). Men maakt gebruik van gegevens uit het verleden om toekomstige ontwikkelingen te voorspellen, om daarop in te spelen; planning om te kunnen anticiperen (proactief ). Men ontwerpt een gewenste toekomst zonder daarbij rekening te houden met het verleden; planning om de ideale situatie te bereiken (interactief ). Welke van deze vier domineert binnen uw organisatie-eenheid? Cultuur: conservatief/innovatief Dimensies Identiteitsvorming Gemeenschappelijkheid (sterk/zwak) Omvang (beperkt/breed) Verdeeldheid (homogeen/heterogeen) Managementstijl Leiderschapsstijl Planningsbenadering Managementattitude Ongeschreven regels Disciplinedominantie Socialisatie nieuwkomers sociaal beleid (HRM) opleiding/training Attitude formeel-feitelijk Tolerantie ambiguïteit Externe oriëntatie Focus Gesloten/open Planningsattitude Tabel A.3 Sleutel cultuurvragenlijst

Vragen 1-3, 4-8 (facultatief) 3, 3b 2, 2c 3, 3c, 3d 9-13 9, 10, 11 12 13 14-20 14 15, 16, 17, 18 15, 16 17 18 19 20 21-23 21 10c, 18, 22 23

Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek

Recommend Documents