Gemeente Amsterdam College van burgemeester en wethouders. Voordracht voor de collegevergadering van

Nummer Directie

BD2013-000147 directie juridische zaken

Gemeente Amsterdam College van burgemeester en wethouders

B&W

Voordracht voor de collegevergadering van

Dienst

22 januari 2013

Portefeuille Agendapunt

10 A1

Tekst van openbare besluiten Onderwerp wordt gepubliceerd

“10 wegen naar innovatiever aanbestedingsbeleid en professioneler opdrachtgeverschap”

Tekst van openbare besluiten Het college van burgemeester en wethouders besluit wordt gepubliceerd

I)

II)

III)

IV)

In te stemmen met de notitie “10 wegen naar innovatiever aanbestedingsbeleid en professioneler opdrachtgeverschap” en in lijn met de in de notitie benoemde punten als volgt te beslissen: Track record: ervaringen met aannemers en leveranciers worden concernbreed op een eenduidige manier vastgelegd, gedeeld en betrokken bij nieuwe aanbestedingen. Vanaf 1 maart 2013 worden contracten op basis van een standaard evaluatieformulier geëvalueerd en kunnen ervaringen worden gedeeld. Daarvoor worden de volgende maatregelen genomen: a. Korte termijn: • alle contracten met een contractwaarde van meer dan 200.000 euro worden op basis van een standaard evaluatieformulier voor Diensten en Leveringen en een standaard evaluatieformulier voor Werken geëvalueerd; • De evaluaties worden bijeen gebracht op één centraal punt, zodat de kennis kan worden gedeeld; • In het centraal overeenkomstenregister wordt per overeenkomst aangegeven of deze is geëvalueerd; • Tevredenheidsverklaringen over leveranciers worden alleen afgegeven op basis van de evaluatie. b. Lange termijn: • de gemeente voert een evaluatiesysteem in dat voldoet aan de Europees rechtelijke eisen ten aanzien van track records; • Reeds bestaande systemen worden onderzocht op toepasselijkheid voor de Amsterdamse situatie; • Bij de invoering van een evaluatiesysteem wordt de markt betrokken. c. Verdere mogelijkheden en standaarden om de gemeten past performance mee te nemen in aanbestedingen worden ontwikkeld. Slimmer uitvragen: • in de voorbereidingsfase van een inkooptraject wordt de inzet van multidisciplinaire kennis geborgd; • Project- en planningsmethodieken worden onderzocht en mogelijk aangepast opdat meer innovatieve, functionele en geïntegreerde oplossingsrichtingen mogelijk worden. Gebruik EMVI: kansen risicogestuurd aanbesteden: • bij aan te besteden opdrachten met een waarde boven de € 200.000 of met een hoog risicoprofiel wordt een inkoopplan opgesteld waarin op basis van een risico- en kansanalyse keuzes zijn gemaakt en een aanbestedingsstrategie wordt bepaald;

1

Portefeuille onbekend Agendapunt onbekend

Gemeente Amsterdam College van burgemeester en wethouders Voordracht voor de collegevergadering van 22 januari 2013

B&W

•

V)

VI)

onderzocht wordt voor welke productgroep een inkoopstrategie kan worden opgesteld die als uitgangspunt voor de marktbenadering wordt gehanteerd; • in de fysieke cluster wordt het opstellen van inkoopstrategieën uitgewerkt in maatregel 7/8 van 1 stad 1 opgave; • in het fysieke cluster wordt ingezet op het wegwerken van de kennisachterstand rond het correct toepassen van EMVI. Betere kennisdeling: voorstellen voor een betere kennisdeling: a. Verplichte juridische toets bij grote projecten/ contracten: • waar mogelijk wordt met standaardcontracten gewerkt; • bij de inzet van de multidisciplinaire kennis (zie III) wordt een (vaste) juridische adviseur betrokken; • bij contracten met een waarde van meer dan € 500.000 of bij contracten met een hoog risicoprofiel, vindt een extra juridische toets plaats door een jurist die geen zitting of betrokkenheid heeft gehad in het inkooptraject of bij het opstellen van het contract. Toetsing vindt plaats op basis van concernbreed geldende vaste criteria. b. Clustering kennis: • juridische kennis van aanbestedings- en contractenrecht worden per cluster gebundeld, met als minimum een intensivering van de samenwerking; • directie juridische zaken stelt de juridische kaders voor het aanbestedingsbeleid en juridische standaarden vast en geeft advies over strategische aanbestedingsrechtelijke vraagstukken; • de Huisadvocaat DJZ begeleidt de gerechtelijke aanbestedingsprocedures. Complementair kan externe juridische kennis worden ingehuurd; • DMC Concern Inkoop stelt de gemeentebrede inkooptechnische kaders vast en is een spin in het web voor kennis over inkoop; • Kennis wordt multidisciplinair ingezet. Per inkooppakket wordt de juiste manier van samenstellen en samenwerken van teams vastgesteld en vastgelegd (zie III). c. Uitwisselen kennis: • De expertise groep inkoop en aanbesteden is een multidisciplinaire team met een afspiegeling van experts uit de clusters; • Naast de expertise groep inkoop en aanbesteden wordt een Juridische Expertisegroep Aanbesteden ingericht waarin juristen uit de clusters deelnemen. Inrichten van een tenderboard: a. Cluster Fysiek: • er komt een tenderboard voor het cluster fysiek waaraan alle projecten met een waarde van meer dan € 5 miljoen worden voorgelegd; • OGA, DIVV en DM werken binnen de maatregel Inkoop GWW de inrichting van de Tenderboard verder uit; • Bij de uitwerking wordt ingegaan op de samenstelling van de tenderboard en de verhouding ten opzichte van de Tenderboard en inkoopraad DIVV; • de tenderboard fysiek is 1 maart 2013 ingesteld. 2



VII)

VIII)

IX)

X)

XI)

XII)

XIII)

B&W

b. Cluster Sociaal: • De behoefte aan een tenderboard wordt onderzocht binnen de opdracht inzake de nieuwe inrichting van inkoop en contractmanagement. c. Cluster Facilitair/Generiek: • Binnen het cluster Facilitair/Generiek komt geen tenderboard. Juridische expertise bij contractvorming: dit onderwerp wordt verder in samenhang uitgewerkt in de onderwerpen “betere kennisdeling” (V) en “slimmer uitvragen” (II). Onderhandelingsfunctie versterken: • Onderhandelen is een van de kerncompetenties van de contractmanager; • het ontwikkelen van onderhandelingsvaardigheden wordt betrokken bij het opleiden van de contractmanagers. Contractmanagement verbeteren: • de top 2% van de grootste leveranciers en de daarbij behorende contracten worden actief gemanaged; • de invulling van het contractmanagement wordt nader uitgewerkt; • best practices voor contracten leveranciersmanagement worden daarvoor beschikbaar gesteld en doorontwikkeld; • bij de uitwerking hoort het ontwikkelen van methodieken en trainen van contracteigenaren en contractmanagers. Delen en leren van ervaringen: dit onderwerp wordt verder in samenhang uitgewerkt in het onderwerp “track record” (zie I) daarbij geldt: • ervaringen worden gedeeld; • contracten worden geëvalueerd en opgenomen in het overeenkomstenregister. Bestuurlijke verantwoordelijkheid: • De burgemeester en de wethouders Gehrels en Wiebes zijn de bestuurlijke trekkers van de 10 wegen naar een innovatiever aanbestedingsbeleid en professioneler opdrachtgeverschap; • het traject wordt verder uitgewerkt in drie werkgroepen: werkgroep 1: track record, betere kennisdeling en juridische expertise bij contractvorming. Bestuurlijke trekker werkgroep 1 is de burgemeester; werkgroep 2: slimmer uitvragen, gebruik emvi; risico- en kansgestuurd aanbesteden, contractmanagement verbeteren. Bestuurlijke trekker werkgroep 2 is wethouder Wiebes. Werkgroep 3: inrichten tenderboard, onderhandelingsfunctie versterken, delen en leren van ervaringen; bestuurlijke trekker werkgroep 3 is wethouder Gehrels. In te stemmen met de voordracht aan de commissie AZ (vergadering 28 februari 2013) waarin de commissie naar aanleiding van de motie Van Drooge en Ivens (Jaarrekening 2011-verbeterplan aanbestedingen TA2012-000599), wordt gevraagd kennis te nemen van de “10 wegen naar innovatiever aanbestedingsbeleid en professioneler opdrachtgeverschap”. Kennis te nemen van het “voorstel uitwerking werkgroepen” waarin een indeling is gemaakt van de werkgroepen voor de verdere uitwerking van de “10 wegen naar een innovatiever aanbestedingsbeleid en 3



B&W

professioneler opdrachtgeverschap”.

.

Bestuurlijke achtergrond

Het traject “10 wegen naar innovatiever aanbestedingsbeleid en professioneler opdrachtgeverschap” beoogt een gemeentebrede structurele verbetering van het aanbestedingsbeleid en het gemeentelijke opdrachtgeverschap. De burgemeester heeft voor dit traject het initiatief genomen door op 17 juli 2012 een bestuurlijk overleg te organiseren met wethouders Van Poelgeest, Gehrels, Van der Burg en Wiebes. In de portefeuilles van deze wethouders is inkoop ruim aanwezig. Na het bestuurlijk overleg van 17 juli 2012 is een ambtelijke werkgroep samengesteld, bestaande uit vertegenwoordigers van de clusters OBI (facilitaire / generieke inkoop), Fysiek en Sociaal. De werkgroep heeft de 10 wegen verder aangescherpt en uitgewerkt. Daarbij is meer differentiatie (bijv. naar cluster en naar geldelijke omvang) aangebracht. In de uitwerking is tevens zoveel mogelijk samenhang aangebracht met andere initiatieven en trajecten die er binnen de gemeente worden uitgevoerd, zoals Inkoop GWW, 1 stad, 1 opgave en het integriteitbeleid). Op 13 november 2012 heeft er een tweede bestuurlijk overleg plaatsgevonden. Met het oog op de verdere uitwerking en implementatie van de voorstellen, zijn daar voorstellen gedaan die nu aan u worden voorgelegd. Onderbouwing besluit

Ad II) Track record De (juridische) mogelijkheden om met prestaties uit het verleden (track record of past performance) rekening te houden bij toekomstige relaties, worden nu niet ten volle benut. Wij evalueren niet concernbreed op een eenduidige wijze of wij evalueren helemaal niet. Kennis van onze eigen prestaties en die van de aannemers en leveranciers ontbreekt daardoor of wordt niet concernbreed gedeeld. Daarbij geldt dat wij zowel van de ervaringen met opdrachtnemers, als van ons eigen handelen en de effecten daarvan op de samenwerking, kunnen leren. Een structurele oplossing implementeren is een langer traject en hangt nauw samen met de wijzigingen in de organisatie. Daarom zijn de voorstellen verdeeld naar maatregelen die op korte termijn zijn te realiseren en maatregelen waarvoor meer tijd nodig is. Mogelijkheden op korte termijn zijn bijv. het systematisch evalueren van de geleverde prestaties en bewuster omgaan met bestaande prestatiebeoordelingen (zoals de tevredenheidsverklaring alleen afgeven als wij ook echt tevreden zijn). Dit biedt alvast de basis voor de langere termijn mogelijkheden omdat de systematiek en de dossiervorming al in gang is gezet. De toekomstige Europese richtlijn biedt een expliciete grondslag om de prestaties uit het verleden op basis van een objectieve meetmethode mee te wegen. Dit moet een

objectieve meetmethode zijn waarin het oordeel van opdrachtgever en opdrachtnemer zijn meegenomen. Hiervoor is vereist dat we achteraf of gedurende de uitvoering van de overeenkomst periodiek samen met de opdrachtnemer evalueren hoe het project is verlopen

4



B&W

Ook in het toekomstige Amsterdamse integriteitbeleid (u aangeboden in de vergadering van 4 december 2012) zitten mogelijkheden om “track records” mee te wegen bij het sluiten van contracten. Uit de miniconferentie Ruimtelijke sector en Integriteit blijkt dat de (ruimtelijke) markt open staat om mee te denken op het gebied van past performance. Met name over het laten meewegen van goede ervaringen (witte lijst of een keurmerk) is de (ruimtelijke) markt positief.

Ad III) Slimmer uitvragen Multidisciplinaire kennis kan in het inkooptraject worden ingezet door in de voorbereidingsfase een multidisciplinair team samen te stellen of door separate inschakeling van de betreffende kennis. Het gaat hier om een bundeling van kennis t.a.v.: materiedeskundigheid, juridische kennis, kennis van de beleidsterreinen duurzaamheid, social return en MKB, onderhandelingsvaardigheden en marktkennis. De ambtelijk opdrachtgever van het inkooptraject is hiervoor verantwoordelijk. Voor een optimale uitvraag is het van belang ook de markt, doormiddel van marktconsultaties in een vroeg stadium te betrekken. Een aantal interne processen beperken de mogelijkheden om slimmer uit te vragen. In het fysieke cluster manifesteert zich dit het meest. Het Plaberum, PBI, RRP zijn planmethodieken die in de ruimtelijke sector worden gebruikt. Door de daarin vastgelegde systematiek is het aantal oplossingsrichtingen al ingeperkt als de inkoopen aanbestedingsstrategie wordt bedacht. Onderzocht moet worden of deze methodieken aangepast kunnen worden opdat meer innovatieve, functionele en geïntegreerde oplossingsrichtingen mogelijk worden.

Ad IV) Gebruik EMVI: kansen risicogestuurd aanbesteden In de recent aangenomen Aanbestedingswet (treedt vermoedelijke op 1 maart 2013 in werking), wordt de gemeente verplicht om aanbestedingen op basis van de economisch meest voordelige inschrijving (emvi) te gunnen. Dit is alleen anders als er een goede motivering is om op laagste prijs te gunnen. EMVI was krachtens de Nota Inkoop en Aanbesteden al het uitgangspunt maar wordt nu nog niet overal opgevolgd. Bij inkoop en aanbestedingen voor het primair sociaal proces en voor facilitaire generieke producten wordt er in ongeveer 80% van de gevallen op emvi gegund. In het fysieke cluster ligt dit percentage rond de 40%. De overige 60% wordt op laagste prijs gegund. Het hanteren van emvi als gunningscriterium betekent tegelijkertijd niet dat wij het maximale halen uit het project of de samenwerking met de opdrachtnemer. In de weging geeft de prijs bijvoorbeeld regelmatig nog de doorslag. Uitgangspunt moet zijn dat een project of opdracht risico- en kansgestuurd wordt aanbesteed. Door al in een vroeg stadium na te denken over de mogelijke risico’s en kansen, kunnen de verdeling van die risico’s en de benutting van de kansen, de mogelijke beheersmaatregelen of optimaliseringmogelijkheden en de vraag wie daarvoor verantwoordelijk is (opdrachtnemer of opdrachtgever), onderdeel worden van de inkoopen aanbestedingsstrategie. De opdracht kan dan ook meer functioneel worden beschreven, waardoor meer ruimte voor de markt ontstaat om de gemeente van ideeën te voorzien. Dit komt de samenwerking ten goede. Hier moet binnen de gemeente meer ervaring mee worden opgedaan. Een verbetering van de inzet van emvi biedt de mogelijkheid om de belangen van de eind gebruikers (“je bent te gast in de openbare ruimte”), maar ook uitgangspunten als de Total Cost of Ownership, mee te wegen in een aanbesteding. Daarnaast biedt het de mogelijkheden om in de opdrachtverlening beleidsdoelstellingen als Duurzaamheid, Social Return, innovatie en MKB vriendelijkheid te verwezenlijken. 5



B&W

Een middel om risico en kans gestuurd werken te stimuleren is de verplichting in te stellen om bij iedere opdracht een inkoopplan op te stellen waarin op basis van een risico- en kansanalyse keuzes zijn gemaakt en een aanbestedingsstrategie is bepaald. Vanuit praktische overwegingen is voor het opstellen van een inkoopplan een ondergrens van € 200.000 opgenomen. Ad V) Betere kennisdeling Wij gebruiken de juridische en technische mogelijkheden te weinig. Daardoor maken we niet optimaal gebruik van mogelijkheden om bijvoorbeeld scherper te sturen op de opdrachtnemer, om ervaringen met een opdrachtnemer mee te nemen of om innovatieve ideeën een kans te bieden. Recente analyses van projecten hebben daarnaast geleerd dat het versnipperd of het niet inzetten van juridische kennis, de gemeente geld kost. Waar het simpel kan werken we onvoldoende met standaardcontracten. Waar het ingewikkeld wordt en een standaard niet afdoende is, zetten we de juridische expertise niet goed in. Ook kunnen we bewuster om gaan met de inzet van externe juristen en advocaten. In lijn met de inzet van de Tenderboard is het verstandig om bij contracten boven een bepaalde waarde of met een hoog afbreukrisico een toets op de contracten te laten plaatsvinden buiten het multidisciplinaire team om. Die toets moet plaatsvinden op basis van concernbreed geldende vaste criteria. Ad VI) Tenderboard Binnen Amsterdam zijn veel verschillende inkopende organisaties (met veel verschillen in de uitvraag). Dit maakt een Inkoopraad of een Tenderboard voor alle Amsterdamse aanbestedingstrajecten, ongeveer 250 per jaar, niet zinnig. Daar komt bij dat het niet mogelijk is in één tenderboard alle kennis op te nemen die nodig is om alle verschillende opdrachten die door Amsterdam worden uitgezet, te kunnen beoordelen. Dat pleit voor een benadering vanuit de clusters.

Binnen Amsterdam werken DIVV, DM en Waternet (fysieke cluster) met dergelijke gremia. DIVV beschikt sinds 1 april 2012 over een Inkoopraad en Tenderboard. Bij DIVV hebben de gremia een rol in het professionaliseren van de inkoopfunctie van DIVV en het introduceren van meer innovatieve en op kwaliteitgerichte aanbestedingsvormen. De Inkoopraad adviseert over inhoud en aanpak in de planfase van een project, de strategische fase, wanneer er nog veel vrijheidsgraden zijn. De Tenderboard toetst vooral het aanbestedingsproces en resultaat aan het Inkoopbeleid van DIVV. Dit is meer gericht op kwaliteitborging in de organisatie. Dienst Metro werkt ook met een Tenderboard. De Tenderboard bij DM lijkt meer op de Inkoopraad bij DIVV die adviseert op het project. De Tenderboard bij DM wordt per opdracht ingericht. De organen bestaan allen relatief kort en moeten nog geëvalueerd worden. Fysieke cluster Het invoeren van een Tenderboard voor alle fysieke inkooptrajecten boven het drempelbedrag van 5 miljoen voor werken heeft toegevoegde waarde. Gemiddeld zullen dit meer dan 20 inkooptrajecten per jaar zijn. De samenstelling van deze Tenderboard moet nader uitgewerkt worden. In de uitwerking zijn nog varianten mogelijk (samenstellen per opdracht met specifieke deskundigheid, dan wel een vaste groep (externe) deskundigen per productgroep). In de uitwerking moet verder meegenomen worden wat de verhouding is ten opzichte van de Tenderboard en Inkoopraad van DIVV, die nu beiden zijn ingericht op de ontwikkeling waar DIVV zich in bevindt. Daarnaast moet worden bepaald op welke wijze naast de Tenderboard een inkoopraad kan worden ingesteld die in een strategische fase mee kijkt. 6



B&W

Deze uitwerking voor het fysieke cluster kan in het kader van Eén stad één opgave in de projecten 5 t/m 8 worden uitgewerkt.

NB De drempelwaarde voor het toetsen van een opdracht kan ook lager gesteld worden. Het voorstel is echter met deze drempel te beginnen om ook het aantal te toetsen projecten beheersbaar te houden. Na één jaar wordt de werking van de Tenderboard geëvalueerd. Cluster Sociaal en Veiligheid Binnen het cluster Sociaal heeft het MT Sociaal & Veiligheid een werkgroep de opdracht gegeven met een voorstel voor de gezamenlijke organisatie van inkoop en contractmanagement binnen het cluster Sociaal en Veiligheid te komen. De vraag of het nuttig is een Inkoopraad of Tenderboard in te voeren in het sociale cluster moet nader onderzocht worden, maar zal in het vervolg van bovengenoemde opdracht verder uitgewerkt worden. OBI cluster (facilitaire/generieke inkoop) Het invoeren van een Inkoopraad of Tenderboard ligt hier niet voor de hand. Het gaat hier veelal om inkopen van diensten en leveringen met een behoorlijke mate van standaardisatie in de markt. Inkopen via Leadbuyership en goed inzetten op contractmanagement zorgen dat zowel de vraag “wat kopen we in” als “hoe kopen we dit in” optimaal wordt ingevuld. Er zijn multidisciplinaire teams die gedurende de hele cyclus van afname van de dienst of het product betrokken zijn en kwaliteit en toegevoegde waarde voortdurend controleren. Voor de korte termijn, om de switch te maken van inkoop gefocust op prijs, naar inkopen van toegevoegde waarde kan er wel behoefte bestaan aan een adviserend gremium binnen dit domein. Ad VII) Juridische expertise bij contractvorming Dit onderwerp is als punt gehandhaafd en zal bij de evaluatie van de “10 wegen naar een innovatiever aanbestedingsbeleid en professioneler opdrachtgeverschap” afzonderlijk worden geëvalueerd. De uitwerking is ondergebracht bij de onderwerpen “betere kennisdeling” en “slimmer uitvragen”. Ad VIII) Onderhandelingsfunctie versterken Het wordt binnen de gemeentelijk organisatie herkend dat de ambtenaren die de onderhandelingen over een overeenkomst voeren, zich vaak niet gelijkwaardig voelen aan de professionele onderhandelaars van de (grotere) marktpartijen. De functie van onderhandelaar is binnen de gemeente niet aanwezig. In de voorgestane bundeling van kennis hoort deze discipline een plek te krijgen. De verbeterde voorbereiding door in een multidisciplinair team te werken en de omslag naar lead buyership (en dus namens heel Amsterdam te kunnen onderhandelen), geeft de onderhandelaar meer “body” en zorgt er tegelijkertijd voor dat een onderhandelaar beter beslagen ten ijs komt en leveranciers het minder vaak op onderhandelingen aan laten komen. Ad IX) Contractmanagement Contractmanagement houdt in een actieve betrokkenheid bij de leverancier en is er op gericht om zoveel mogelijk toegevoegde waarde uit een contract te halen. Het managen van 28.000 leveranciers is geen reële doelstelling. Er moet derhalve een nadere scope aangebracht worden. Bij de top 2% van grootste leveranciers (568 leveranciers) kopen wij 80% van ons inkoopvolume in. In 2011 was dit een krappe € 1,4 miljard. Het managen van deze contracten heeft wel toegevoegde waarde. Binnen de gemeente bestaat geen eenduidige aanpak voor contractmanagement. In het fysiek domein heeft met name de Dienst Metro hier veel ervaring mee opgedaan; daar kunnen we van leren (dat is ook van belang omdat de kennis nu de facto door externen is opgebouwd). Ook binnen Sociaal Domein (bijvoorbeeld bij DWI) en in het

7



B&W

facilitaire veld (DFM Regie, Concern Inkoop) is kennis en ervaring over contractbeheer en contractmanagement. Voor contractmanagement is vereist dat het beheer van de contracten op orde is. De contracten moeten kenbaar en toegankelijk zijn. Een eerste belangrijke stap daarin is het centraal overeenkomstenregister. Alle diensten en stadsdelen moeten een aantal gegevens over hun contracten centraal registreren in het centraal overeenkomstenregister. Ondergrens is een contractwaarde van € 50.000 (diensten en leveringen) en € 100.000 voor werken. Er zijn twee vormen van contractmanagement die kunnen worden toegepast op (geregistreerde) contracten: 1. Contract leveranciersmanagement door een contractmanager/regisseur 2. Contractmanagement door een projectorganisatie. Ad X) Bestuurlijke verantwoordelijkheid De hier voorgestelde verantwoordelijkheid is voortgekomen uit het bestuurlijke overleg van 13 november 2012.

Uitkomsten advies Binnen de gemeente

OOV, SB, DMC, DIVV, IBA, DMB, NZL, OGA, DM, DWI, WZS, DMO: akkoord Adviesraad Inkoop : akkoord

Buiten de gemeente

n.v.t. Uitkomsten inspraak en/of maatschappelijk overleg

n.v.t. Behandeling in raadscommissie

Commissie AZ, 28 februari 2013 Datum van behandeling in gemeenteraad

N.v.t Financiële paragraaf

Er wordt geen financiële claim aan dit besluit verbonden. Dit betekent niet dat er geen kosten aan deze grote veranderopgave verbonden zijn. Maar voor verschillende deelopdrachten geldt dat ze in het kader van 1 stad 1 opgave worden uitgevoerd. De trekkers van deze opdrachten kunnen in hun opdracht fritctiekosten opnemen. Daarnaast zal er veel in opleiden van mensen geïnvesteerd moeten worden. Dit kan uit reguliere opleidingsbudgetten worden gefinancierd. Een derde financieringsbron is het frictiekosten budget dat inkoop heeft gekregen voor de professionalisering van de inkoopfunctie van de stad. In 2011 en 2012 is een substantieel deel van dit geld niet besteed maar terug gestort in de algemene middelen. Nu de professionalisering echt op gang komt in 2013 kan Concern Inkoop een beroep doen op frictiekostenbudgetten.

8


B&W


Grondexploitatie: Ja/Nee

Totale omvang krediet:

€

Financiële dekking: Investering: Ja/Nee

Totale omvang krediet:

€

Afschrijvingstermijn: Gebruikt rentepercentage:

%

Looptijd krediet: Is de regeling kredieten van

Omvang aangevraagd

toepassing: Ja/Nee

krediet (excl BTW)

€

Regeling Risicovolle Projecten van toepassing: Ja/Nee Zijn er risico’s en zo ja, hoe

Het belangrijkste risico is de onderliggende organisatieverandering van intern organisatiegericht inkopen naar

worden deze beheerst?

productgericht inkopen. De inkooporganisatie kantelt, iets dat tijd en energie kost, en moet wel tegelijkertijd haar klanten blijven bedienen. Het risico wordt beheerst door deze actie uit te voeren onder regie van Concern Inkoop in samenspraak met de Adviesraad Inkoop. Hiermee zijn de belangrijkste uitvoerders direct betrokken en de lijnen kort. De andere maatregelen zijn vooral procesverbeteringen die weinig risico met zich meebrengen. Financiële gevolgen Jaar T

T+1

T+2

T+3

T+4

Volgnummer

Kapitaallasten Overige exploitatielasten Baten Saldo ten laste van de algemene middelen Waarvan nog niet gedekt

Toelichting

n.v.t. Geheimhouding

n.v.t. Voorlichting en communicatie Binnen de gemeente

Opnemen in de besluitenlijst.

Buiten de gemeente

Stukken Meegestuurd

Ter inzage gelegd

Notitie “10 wegen naar innovatiever aanbestedingsbeleid en professioneler opdrachtgeverschap” Voordracht voor de commissie AZ d.d. 28 februari 2013 Voorstel uitwerking werkgroepen n.v.t. Behandelend ambtenaar (naam, telefoonnummer en e-mailadres)

Nanda Dooren, 552 2909; [email protected] (DJZ) 9

Portefeuille 10 Agendapunt A1

Gemeente Amsterdam Burgemeester en Wethouders Voordracht voor de collegevergadering van 22 januari 2013

B&W

Katrijn Kliphuis, 552 2161 [email protected] (DJZ) Hans Dussel 06 51411636 [email protected] (DMC CI) Besluit college van burgemeester en wethouders

Akkoord, voorts wordt de portefeuillehouder gemachtigd tot het maken van tekstuele wijzigingen

10

Gemeente Amsterdam College van burgemeester en wethouders. Voordracht voor de collegevergadering van

Recommend Documents