Studijní opora k výukovému modulu „K4/M02 Podnikání ve vědě a technice“ byla vytvořena v rámci projektu „Poznej tajemství vědy“. Projekt s reg. č. CZ.1.07/2.3.00/45.0019 je financován z operačního programu vzdělávání pro konkurenceschopnost a státního rozpočtu České republiky. Výukový modul představuje nástroj pro vzdělávání cílové skupiny (zájemci o vědu) ve specifickém tématu v rámci přírodních a technických věd. Tento modul popularizační formou seznámí potenciální zájemce o vědecko-výzkumnou práci s vědeckým přístupem (schopností odhalovat skryté příčiny dějů, rozpoznávat falešnou analogii). Dále motivační formou ukáže práci domácích i zahraničních výzkumníků v terénu i v laboratořích. Výukový modul je tvořený unikátním textem, obsahujícím: 1. Učební texty pro popularizátory vědy 1. Pracovní aktivity pro studenty a žáky, min. 5 aktivit pro SŠ, 3 aktivity pro ZŠ 2. st., 1 aktivita pro ZŠ 1. st.): a. popis vědeckých/badatelských aktivit (v laboratoři či terénu), b. pracovní listy, c. návody na experimenty a měření, d. dvě strany odborného anglického textu. 2. Metodická příručka Materiál vytvořil expertní tým Vysoké školy podnikání. Michálkovická 1810/181, 710 00 Slezská Ostrava, Vysoká škola podnikání, a.s. poskytuje vysokoškolské vzdělávání v akreditovaných studijních oborech
programu Ekonomika a management pro bakalářské a magisterské studium už od roku 2000. Primární strategií při naplňování tohoto poslání je poskytovat vzdělávání, služby a výzkum k podpoře a rozvoji podnikavosti a podnikání prostřednictvím definovaných podnikatelských rolí, hodnotové orientace a klíčových kompetencí. Posláním školy je připravovat odborníky, kteří rozumí podnikání jako celku. Cílem VŠP je vychovávat podnikatele a manažery, kteří mohou být uplatnitelní a úspěšní v různých profesích a oborech. Studium je proto velmi přizpůsobeno praxi a požadavkům zaměstnavatelů. Garant: Doc. Dr. Ing. Ivo Formánek Autoři: PhDr. Lukáš Durda, Ing. Vladimír Vavrečka, PaedDr. Jiří Mezuláník, CSc.
© Vysoká škola podnikání 2015 2
OBSAH ČÁST A Seznámení popularizátora vědy s tématem ................................................................... 9 1. Podnikání a podnikatelé mezi námi .......................................................................................... 9 1.1. Podnikatelé............................................................................................................................. 10 1.1.1. Jací jsou: osobnostní faktory .............................................................................................. 11 1.1.2. Odkud se berou: faktory prostředí ...................................................................................... 12 1.1.3. Co dělají: faktory jednání ................................................................................................... 12 1.1.4. Typy podnikatelů ................................................................................................................ 14 1.1.5. Výhody a nevýhody podnikatelské kariéry ........................................................................ 15 1.2. Specifika podnikání v přírodních a technických vědách ....................................................... 16 2. Rozpoznávání příležitostí ....................................................................................................... 19 2.1. Úvod....................................................................................................................................... 20 2.2. Přístupy k identifikaci příležitostí .......................................................................................... 21 2.2.1. Pozorování trendů ............................................................................................................... 21 2.2.2. Řešení problémů ................................................................................................................. 25 2.2.3. Nalezení mezery na trhu ..................................................................................................... 27 3. Kreativita a její rozvoj ............................................................................................................ 29 3.1. Kreativní schopnosti .............................................................................................................. 30 3.1.1. Designerství ........................................................................................................................ 30 3.1.2. Vypravěčství ....................................................................................................................... 31 3.1.3. Symfonie ............................................................................................................................. 31 3.2. Vývoj nového produktu či služby .......................................................................................... 32 4. Práce s příležitostmi pro podnikání ve vědě a technice .......................................................... 35 4.1. Podnikatelské prostředí a podnikání ve vědě a technice........................................................ 36 4.2. Business plán - základ rozvoje podnikání ve vědě a technice ............................................... 37 4.2.1. Struktura a proces zpracování business plánu .................................................................... 40 4.2.2. Marketing, analýza marketingového prostředí a trhu, marketingový výzkum ................... 54 4.2.3. Marketingová strategie jako základ úspěchu podnikatelské činnosti ................................. 57 4.2.4. Marketingová taktika a prodej jako nástroj implementace marketingové strategie ........... 58 4.3. Dobré příklady z úspěšné práce s příležitostmi pro podnikání .............................................. 62 4.3.1. Optimont 2000, s. r. o. ........................................................................................................ 62 4.3.2. Huisman .............................................................................................................................. 63 4.3.3. Gamin, s. r. o. ..................................................................................................................... 64 3
4.3.4. ZK Design, a. s. .................................................................................................................. 65 5. Využití příležitostí ve vědě a technice.................................................................................... 69 5.1. Produkt se sám neprodá ......................................................................................................... 70 5.1.1. Doba, kdy trhu vládli výrobci ............................................................................................. 70 5.1.2. Zákazník v centru pozornosti ............................................................................................. 71 5.1.3. Spokojenost zákazníka ....................................................................................................... 74 5.2. Marketingová komunikace .................................................................................................... 76 5.2.1. Reklama .............................................................................................................................. 77 5.2.2. Podpora prodeje .................................................................................................................. 79 Zdroj: http://www.upba.cz/wp-content/uploads/O3D-MAX-W.jpg .............................................. 80 5.2.3. Osobní prodej ..................................................................................................................... 80 5.2.4. Public Relations .................................................................................................................. 81 5.3. Dobré příklady z úspěšného využití podnikatelské příležitosti ve vědě a technice ............... 82 5.3.1. KHMC s.r.o. Výroba malých autobusů a karosérií, Opava ................................................ 82 5.3.2. Delong Instruments, a.s., Brno ........................................................................................... 83 ČÁST B Pracovní aktivity pro studenty a žáky.......................................................................... 90 6. Pracovní listy ........................................................................................................................ 106 6.1. Pracovní list č. 1: Rozšířená realita ..................................................................................... 106 6.2
Pracovní list č. 2: Technologie „Sixth sense“.................................................................. 109
6.3
Pracovní list č. 3: Hodinky budoucnosti .......................................................................... 112
7. Pracovní listy s odborným textem v anglickém a českém jazyce ........................................ 116 7.1. The Process of running business .......................................................................................... 116 7.2. Proces podnikání .................................................................................................................. 119 8. Doplňkový materiály v angličtině ........................................................................................ 121 Business Kitchen Oulu, Finsko ................................................................................................... 121 Story ............................................................................................................................................ 121 Start Up launches the 50th Anniversary of Electrical Engineering ............................................ 123 DEMOLA ................................................................................................................................... 124 For Companies ............................................................................................................................ 124 8.1.1. Overcome Challenges And Drive Innovation With Co-Creation..................................... 124 8.1.2. Access To A Network Of Top Talent ............................................................................... 125 8.1.3. Pay Only For Results ........................................................................................................ 125 8.1.4. It's Not What We Do – It's How We Do It ....................................................................... 125 4
For Universities........................................................................................................................... 125 8.1.5. University-Business Collaboration At Its Best ................................................................. 125 8.1.6. International & Interdisciplinary ...................................................................................... 126 8.1.7. Implement Research And Acquire New Knowledge ....................................................... 126 8.1.8. Spice Up Your Pedagogy & Course Catalog.................................................................... 126 For Students ................................................................................................................................ 126 8.1.9. Why Just Study Cases When You Can Create Cases For Others To Study? ................... 126 8.1.10. Who Can Join?................................................................................................................ 126 8.1.11. Work On Real Cases....................................................................................................... 127 8.1.12. What’s In It For Me? ...................................................................................................... 127 Demola Cases ............................................................................................................................. 128 8.1.13. Interactive virtual 3D-model for builders ....................................................................... 128 8.1.14. Goodspeed mobile app ................................................................................................... 129 How To Write A Business Plan................................................................................................ 130 8.2. Executive Summary ............................................................................................................. 130 8.3. Business Description............................................................................................................ 130 8.4. Market Strategies ................................................................................................................. 131 8.5. Competitive Analysis........................................................................................................... 131 8.6. Design & Development Plan ............................................................................................... 131 8.7. Operations & Management Plan .......................................................................................... 131 8.8. Financial Factors .................................................................................................................. 131 ČÁST C - Metodická přírůčka ................................................................................................. 132 9.1
Základní metodické přístupy k práci s tématem výukového modulu (kap. 1-3) ............. 132
9.2
Základní metodické přístupy k práci s tématem výukového modulu (kap. 4) ................ 133
9.3
Základní metodické přístupy k práci s tématem výukového modulu (kap. 5) ................ 134
9.4
Metodické postupy pro práci s pracovními aktivitami .................................................... 135
8.5 Metodické postupy pro práci s pracovními listy ................................................................... 141
5
CÍL VÝUKOVÉHO MODULU
Cílem výukového modulu je seznámit studenty základních a středních škol s možnostmi podnikání v přírodních a technických vědách. Pozornost bude věnována osobnosti podnikatele, výhodám a nevýhodám podnikatelské kariéry, rozpoznávání podnikatelské příležitosti a schopnostem pro rozvoj kreativity. Studenti získají znalosti o práci s identifikovanými příležitostmi ve vědě a technice formou zpracování podnikatelského plánu. Dále se seznámí se způsoby využití příležitostí v přírodních a technických vědách, základy marketingu, marketingové komunikace a podmínkami spokojenosti zákazníků. Součástí modulu jsou i dobré příklady vybraných podniků, demonstrujících úspěšné zvládnutí přeměny podnikatelských příležitostí na fungující zdravé podniky.
Znalosti
Získané znalosti studenti použijí při úvahách o případné vlastní podnikatelské kariéře. Naučí se dále zpracovat jednoduchý podnikatelský záměr, posuzovat podmínky pro vytváření spokojenosti zákazníka a hodnotit efektivní použití nástrojů marketingové komunikace v praxi.
Dovednosti
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Čas potřebný ke studiu je 16 hodin.
6
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK CRM
Customer Relationship Management (Řízení péče o zákazníka)
AMA
Americká marketingová asociace
SWOT
Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení
IVR
Automatický samoobslužný systém
PR
Public Relations
7
Seznam symbolů a zkratek
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU
KLÍČOVÁ SLOVA
RYCHLÝ NÁHLED V MODULU
CÍL
ÚKOLY K PROCVIČENÍ KONTROLNÍ OTÁZKA
ŘEŠENÍ
SHRNUTÍ KAPITOLY
8
ČÁST A Seznámení popularizátora vědy s tématem
1. PODNIKÁNÍ A PODNIKATELÉ MEZI NÁMI CÍL Po úspěšném a aktivním absolvování kapitoly Získáte znalosti o osobnosti podnikatele, jeho jednání a vlivech, které ho formují. Dále získáte znalosti o vybrané typologii podnikatelů a výhodách i nevýhodách podnikatelské kariéry. Součástí jsou příklady vybraných podnikatelů.
Znalosti
Získané znalosti použijete při úvahách o vlastní podnikatelské kariéře
Dovednosti
KLÍČOVÁ SLOVA Podnikatel, podnikatelská příležitost, vlastnosti podnikatele, výhody podnikatelské kariéry, nevýhody podnikatelské kariéry. ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Čas potřebný ke studiu je 2 hodiny.
9
1.1. Podnikatelé Stalo se vám někdy, že jste vzali do ruky nějakou věc a naštvalo vás, jak špatně funguje? Nebo jste platili za službu, o které jste byli přesvědčeni, že by mohla být mnohem lepší? Měli jste pocit, že i bez zkušeností z podnikání, designu či výzkumu, byste uměli najít způsob, jak věci či služby vylepšit? Pokud jste na tyto otázky odpověděli „ano“, tak v sobě možná máte kousek podnikatele. (Anderson, 2012) Na trhu se neustále objevují nové výrobky a služby. Některé z nich představují něco zcela nového, co mění způsob, jak žijeme (např. tablety). Jiné nám pouze věci zjednodušují nebo umožňuji něco dělat rychleji. Některé nápady vydělají milióny, jiné zaniknout stejně rychle, jak se objevily. Co mají společného zubní kartáčky, plastikové sáčky na potraviny, tužky či náplasti? Kromě toho, že je stále používáme, někdo je musel vymyslet, postupně vyvinout a vylepšit a zavést na trh, kde je mohou zákazníci používat pro každodenní činnosti. Když se podaří vyřešit první problémy, objeví se mnoho dalších problémů k řešení. Proto se rukojeti kartáčků zvětšily, objevily se sáčky se ziplock uzávěrem či mechanické tužky. Zdá se, že nápady a inovace jsou hned za rohem. (Anderson, 2012) Podnikání je proces vyhledávání či vytváření příležitostí a jejich využití určitými osobami – podnikateli. (Baron, Shane, 2005) Slovo podnikatel se v běžném i odborném jazyce používá velice často. Představa podnikatele je však různá. Kdo všechno může být podnikatel či podnikatelkou?
Může to být žena, která ráda doma připravuje studenou kuchyně s velkým úspěchem u přátel, a rozhodne se založit firmu a své produkty prodávat? Nebo univerzitní vědec, který se úspěšně věnuje základnímu výzkumu v oblasti biochemie, ale nemá zájem hledat praktické využití výsledků svého výzkumu. A co manažer, který byl propuštěn ze svého zaměstnání, a přijde na nápad vyrábět ze starých pneumatik výrobky pro zahradní použití (vytváření hranic v záhonech pro oddělení různých druhů rostlin). Popřípadě vysloužilý voják, který má nápad na nákup starých armádních obojživelných vozidel a chce založit firmu, která by se zaměřila na vyjížďky do nepřístupných odlehlých končin. Nakonec nemůže to být také mladá počítačová specialistka, která vyvíjí software, který je lepší než jakýkoli jiný dostupný na trhu, a hledá kapitál k rozjezdu její firmy.
Na první pohled by se mohlo zdát, že podnikatelé jsou pouze poslední dva – oba totiž vyvíjejí něco opravdu nového. Podle výše uvedené definice ale mohou být za podnikatele považováni všichni s výjimkou univerzitního vědce. Podnikatelé rozpoznávají příležitosti k vytvoření něčeho nového, což ale nemusí být pouze nová služba nebo nový produkt. Může se jednat také o nový trh, novou metodu produkce. Univerzitní vědec v našem příkladě není podnikatel, přestože jeho výzkum přináší významné a nové poznání, skutečnost, že neusiluje o aplikování jeho objevů do nových produktů, služeb či metod produkce ukazuje, že podnikatelem není (ale přesto má ve společnosti velmi důležitou roli). (Baron, Shane, 2005) V posledních letech dochází k velkému nárůstu v oblasti technologické podnikání, ale také podnikání ve vědě. V České republice je každý rok udělován titul Technologický podnikatel roku. V roce 2011 získal tento titul Jaroslav Klíma ze společnosti TESCAN, a. s. Přečtěte si jeho profil a podívejte se na krátké video. 10
Profil vítěze: Jaroslav Klíma,TESCAN, a.s. Jaroslav Klíma se celý život zabývá elektronovými mikroskopy – nejdřív jako zaměstnanec servisu a posléze vývojového oddělení tehdejšího podniku Tesla Brno. Impulzem pro začátek podnikání byl rozpad podniku a seznámení se s technologií počítačového zpracování obrazu. Jak sám říká, podnikat začal s kolegy vlastně z nouze a za podnikatele se začal považovat až s přijetím prvních zaměstnanců. Dnes jeho firma zaměstnává přes 100 techniků, vývojářů a vyvíjí a vyrábí špičkové elektronové mikroskopy a s nimi související speciální software a další zobrazovací přístroje. Téměř 100 % produkce jde na export, přístroje značky Tescan používají např. kriminalistické laboratoře v USA či Rusku, firmy v Asii i Evropě. Dokáže konkurovat světovým obrům v oboru díky vyšší kvalitě, flexibilitě, vyspělým technologiím a neustálé inovaci. I proto budoucnost firmy vidí ve stále větším příklonu k vědě a ve zdokonalování technologií. Zdroj: http://www.ey.com/CZ/cs/Newsroom/News-releases/2012_Jaroslav-Klima-z-firmy-TESCANopet Video: http://www.cestykuspechu.cz/cs/videa/6-serie/tescan-sro.shtml Diskuzi o podnikatelích je možné rozdělit do tří částí: jací jsou (osobnostní faktory), odkud se berou (faktory prostředí) a co dělají (faktory jednání).
1.1.1. Jací jsou: osobnostní faktory Mezi charakteristiky a vlastnosti spojované s osobností podnikatele patří podle Barringer, Ireland, 2010 (upraveno): • Všímavost k příležitostem • Kreativita • Rozhodnost • Energičnost • Integrita • Přijímání rizika • Optimismus • Vytrvalost • Houževnatost • Tolerance nejednoznačnosti • Vizionářství 11
Výzkum podnikatelů prokázal, že podnikatelé mají některé osobnostní charakteristiky častěji než zbytek populace. Jedná se především o: • Potřebu výkonu – podnikatele motivují výzvy, úkoly, které jsou sice náročné, ale mají šanci v nich uspět. • Vnitřní umístění kontroly – lidé s vnitřním umístěním kontroly věří, že mohou ovlivňovat, co se jim stane, úspěchy či neúspěchy přisuzují sami sobě, svému úsilí a schopnostem. (Pozn.: Lidé s vnějším umístěním kontroly věří, že jejich život ovlivňuje především náhoda, osud, štěstí a druzí lidé). • Potřebu nezávislosti - podnikatelé zdůrazňují hodnotu svobody a individualismus, cítí se svazování pravidly a normami.
1.1.2. Odkud se berou: faktory prostředí Mezi faktory prostředí lze zařadit např. věk, pohlaví, vzdělání, pracovní zkušenosti a rodinné zázemí. • Věk - obecně lze říci, že do podnikání vstupují lidé spíše mladší. Přestože lidé začínají podnikat v jakémkoli věku, většina lidí své podnikání zahajuje kolem 25 let. • Pohlaví – do podnikání stále více vstupují muži než ženy. V současné době se však zvyšuje počet žen, které překonávají překážky spojené se zahájením podnikání a začínají podnikat. • Vzdělání – přestože jsou velice populární příběhy podnikatelů, kteří nedokončili své vzdělání, ukazuje se, že podnikatele lze nalézt ve stále větší míře mezi vysokoškoláky. • Pracovní zkušenosti - lidé, kteří pracují v oddělení marketingu či ve výzkumu a vývoji, často využijí své zkušenosti a znalosti v samostatném podnikání. Jako prospěšné se ukazují také pracovní zkušenosti z pozice zaměstnance při rozjezdu nějaké firmy. • Rodinné zázemí - důležitým faktorem jsou také podnikatelské vzory v rodině. Pokud některý z rodičů podniká, může to motivovat k vlastnímu podnikání.
1.1.3. Co dělají: faktory jednání Bolton a Thomson (2005) popisují 10 základních charakteristik podnikatelského jednání: 1. Podnikatelé přinášejí změnu Podnikatelé se nespokojují se současným stavem věcí. Iniciují změnu a mají z toho radost. Překážky a problémy, které by jiné odradily či zastavily, je pohání dopředu. Jsou přímo zapojení do celého nápadu, dělají vše potřebné pro realizaci změny.
2. Podnikatelé jsou kreativní a inovativní Kreativita a inovace jsou poznávacími znameními podnikatelů. Podnikatel neustále vyhledává nové způsoby a možnosti bez ohledu na to, jak těžké to může být a kolik to může stát. Kreativita je kombinována s inovací, tedy s přenesením nápadu do praxe. 12
3. Podnikatelé vyhledávají/vyvářejí a využívají příležitosti Podnikatelé vidí příležitosti, které ostatním zůstávají skryté (přestože data a informace generující ideu jsou často dostupné všem). Podnikatelé jsou schopni syntézy dostupných informací a získat výsledný obraz, který druhým uniká. 4. Podnikatelé získávají zdroje nezbytné k využití příležitosti Úspěch je jen zřídka výsledkem náhody a štěstí. Spíše se jedná o vědomé a systematické využít dostupných zdrojů. Podnikatelé jsou velcí pragmatici, kteří nalézají a dávají dohromady minimum zdrojů nezbytných pro danou příležitost. 5. Podnikatelé jsou dobří networkeři Podnikatelé dokážou vytvářet sítě a využívat kontaktů. Umí spojovat lidi ve prospěch dané příležitosti. Vědí, kdy potřebují pomoci, a umí tuto pomoc nalézt. Spíše než o využívání těchto lidí jde o vytváření přátelství. 6. Podnikatelé jsou odhodlaní tváří v tvář nejistotě Podnikatelé jsou motivováni k úspěchu, jsou odhodlaní a věří si. Tyto vlastnosti jsou na jednu stranu klíčem k dosažení cíle, ale na straně druhé mohou být zdrojem selhání (podnikatelé mohou mít přehnanou sebedůvěrou a mohou odmítat připustit slabiny jejich konceptu). Úspěšní podnikatelé jsou schopni zvládat nečekané nástrahy. Využívají přitom svých kreativních a inovačních schopností. 7. Podnikatelé řídí riziko Podnikatelé přijímají riziko, ale zároveň se snaží rizika analyzovat a eliminovat. Zatímco by bylo možné říci, že přijímají riziko, kterému by se jiný, méně podnikavý, člověk vyhnul, jen málo podnikatelů by mohlo být zařazeno do kategorie dobrodruh či hazardér. Podnikatelé přijímají přiměřenou míru rizika, raději hledají cesty k „ano“ než k „ne“ a jsou ochotni přijmout odpovědnost za své rozhodnutí. 8. Podnikatelé kontrolují svůj business Byznys se muže vymknout a manažeři a ředitelé mohou získat pocit, že ztrácejí kontrolu. Podnikatelé nedopustí, aby se jim to stalo. Věnují mimořádnou pozornost detailům, vypracovávají si své vlastní indikátory výkonnosti a ty potom sledují. Někteří podnikatelé později pouštějí opratě podnikání ze svých rukou, jiní vládnou pevnou rukou, vždy ale přesně vědí, v jaké situaci se jejich firma nachází. 9. Podnikatelé na první místo kladou zákazníka Trh skýtá mnohá překvapení a je na něm velice obtížné uspět. Podnikatelé tuto nejistotu zvládají a často jsou úspěšní s produktem velmi odlišným od toho, se kterým začínali. Naslouchají totiž zákazníkům a rychle se snaží zjistit, proč si někdo něco koupí či nekoupí.
10. Podnikatelé vyvářejí kapitál Kreativita, inovace, získávání zdrojů, kontrola na byznysem, networking a další jsou všechno složky intelektuálního a emociálního kapitálu podnikatele. Podnikatel díky nim generuje nové,
13
externí, formy kapitálu: finanční, sociální a estetický. Podnikatel je nejčastěji spojován s finančním kapitálem, ale v širší definici podnikání lze vytvářet i sociální a estetický kapitál.
Příklad z historie podnikání - Thomas Alva Edison Toto jméno je známé tak, jako snad žádné jiné. Není osoby, která by si při vyslovení jména Edison nepředstavila žárovku. Ovšem žárovka je jen zlomkem všech jeho vynálezů. Edison sám je podepsán pod více než tisíci patenty a mnoho dalších jich patentovaly jeho firmy. Existuje lidský mozek, který je v obchodním světě oceněn na patnáct miliard dolarů. Tento mozek náleží Thomasi Edisonovi. Udaná částka představuje kapitál, investovaný v Americe do průmyslových podniků, které jsou založeny na Edisonových vynálezech. Edison se narodil roku 1847 v Ohiu. Od dětství se zajímal o přírodní vědy a vynalézání. Velmi brzy si musel najít práci a jedno z prvních zaměstnání, která vykonával, byl telegrafista. S tím souvisely i první vynálezy: tiskací telegraf a vícekanálový automatický telegraf. Peníze z prodeje investoval do laboratoře v Menlo Park, která se tak stala prvním zařízením vybudovaným za účelem vývoje a aplikace vědeckých poznatků a technologií. Zde vzniklo nejvíce Edisonových objevů (především v letech 1876–1883). Edison celý život věnoval práci a ještě ve svých 83 letech nechal na patentním úřadě zapsat svůj poslední patent, umělý kaučuk (ten sice nebyl jeho posledním objevem, ale byl posledním, který si Edison nechal sám patentovat). O rok později roku 1931 Thomas Edison zemřel, na jeho počest v den jeho pohřbu všichni lidé v USA zhasnuli žárovky. Zdroj: http://vtm.e15.cz/aktuality/thomas-a-edison-a-deset-jeho-neznamych-vynalezu 1.1.4. Typy podnikatelů V předchozí části byly uvedeny vlastnosti a charakteristiky, které bychom mohli najít u mnoha podnikatelů. Každý podnikatel je originál a má své vlastní osobní cíle. Přesto se pokusíme uvést pět hlavních sil, které mohou hnát podnikatele. Většina podnikatelů spadá do kombinace některých z uvedených typů (Anderson, 2012). Business founder Přímočaří, cílevědomí podnikatelé, kteří jsou vedeni touhou vybudovat novou firmu a vytvořit nové manažerské struktury. Nemusí nezbytně usilovat o vytvoření něčeho zcela nového a originálního. Jde jim spíše o vytvoření spolehlivé a fungující organizace. Příkladem může být Michael Dell, který založil v roce 1984 Dell Computer Corp. Úspěch jeho firmy je postaven na přímém prodeji a na komunikaci se zákazníky, nikoli na zcela novém či originálním základě. Inovativní podnikatel Vizionářský. Inovativní podnikatel usiluje o vybudování či vytvoření něčeho, co dříve neexistovalo. Může se jednat o nové metody produkce, nové služby, nové formy organizací či nové marketingové metody. Příkladem může být zakladatel Napsteru Shawn Fanning. Napster nabízel hudbu ve formátu mp3 přes technologii peer-to-peer (P2P) sítí. Původně neziskový projekt přinesl řadu soudních sporů a v roce 2002 byl v původní podobě ukončen. Přesto je možné říci, že změnil hudební průmysl a zpopularizoval P2P sítě. 14
Iniciativní podnikatel Praktický a disciplinovaný. Tento typ podnikatele se zaměřuje na přenos inovativních nápadů – včetně technologií – nebo postupů z jedné firmy nebo určité geografické oblasti na jinou. Tito podnikatelé se nezaměřují na nový produkt, ale na nové umístnění nebo nový způsob doručení stávajících produktů. Tímto dochází ke snížení monopolní moci původního výrobce i k rychlejšímu šíření nových nápadů. Příkladem iniciativních podnikatelů mohou být Jeff Hawkins a Donna Dubinsky. V roce 1999 společně založili firmu Handspring, která vyráběla kapesní počítače s využitím platformy vyvinuté společností Palm. Oba přitom byli bývalými zaměstnanci v Palmu, Hawkins vynalezl Palm Pilot a Dubinsky byla prezidentkou. Neproduktivní podnikatel Postrádající praktičnost. Tento podnikatel může mít originální nápad nebo přístup, ale jeho koncept postrádá použitelnost. K čemu je hřebík bez kladiva? Možná se jedná o inovativního podnikatele, ale jeho výsledky mají malý nebo žádný dopad na ekonomiku. Aktivita může dokonce snižovat výstup nebo omezovat ekonomickou aktivitu. Dobyvatel renty Nepřispívá vlastními novými nápady, vyhledává podíly a zisky v existujících firmách.
1.1.5. Výhody a nevýhody podnikatelské kariéry Pro mnoho lidí má podnikání oproti běžnému zaměstnání řadu výhod. Mezi ně lze zařadit například (Green, 2012): 1. Podnikatelé jsou vlastními pány. Podnikateli nikdo neříká, co má dělat, má kontrolu nad svým osudem. 2. Podnikatelé mohou začít podnikat v oblasti, která je zajímá. Mohou kombinovat koníčky a zájmy s podnikáním. 3. Podnikatelé mohou být kreativní. Podnikatelé mohou realizovat svoje kreativní nápady. 4. Podnikatelé mohou vydělat velké množství peněz. Podnikání zahrnuje riziko, ale pokud je firma úspěšná, může přinášet zisky.
Zároveň však obnáší ve srovnání s běžným zaměstnáním nevýhody (Green, 2012): 1. Podnikání obnáší riziko. Stejně jako existuje možnost vydělat hodně peněz, může podnikatel o mnoho přijít. 2. Podnikatelé čelí nejistotě a nestálým příjmů. Podnikatelé mohou jeden měsíc vydělat peníze, ale v dalším měsíci je ztratit. 3. Podnikatelé pracují mnoho hodin. Podnikatelé nikdy nekončí s prací. Pracují dlouhé hodiny, často velmi nepravidelně. Nemají dovolenou a mnohdy pracují o víkendech a po večerech. 4. Podnikatelé musí sami dělat rozhodnutí. Podnikatelé mají odpovědnost za všechna rozhodnutí týkajících se jejich podnikání.
15
1.2. Specifika podnikání v přírodních a technických vědách Podnikání v přírodních a technických vědách se ve své postatě zásadně neliší od podnikání v jiných oblastech. Přesto však určitá specifika podnikání ve vědě a technice existují. Nezbytným předpokladem je znalost dané přírodní či technické disciplíny. Zatímco v některých oblastech jako je např. zprostředkování prodeje, osobní prodej, dealerské činnosti, realitní činnost se nevyžaduje speciálně zaměřené vzdělání a často postačí zkušenost či nadání a schopnosti pro provozování daných činností, v oblasti vědy a techniky je tomu jinak. Předpokladem je většinou kvalitní vzdělání v příslušném oboru vědy a techniky a neustálá potřeba dalšího celoživotního vzdělávání. To s sebou nese i potřebu sledování vývoje v oboru, vědeckého výzkumu, inovací, patentů, průmyslových vzorů, nových technologií, materiálů apod. Počet patentů je jedním z ukazatelů pro posuzování vědecké činnosti, inovační kapacity a technické zdatnosti. ČR vykazuje v tomto ohledu poměrně slabou aktivitu s přibližně 600 patenty za rok, zatímco první „pětka“ ve světě vykazuje násobky počtu patentů (Japonsko 190 tis., USA 140 tis., Korea 65 tis., Německo 50 tis apod.) [Jan Vymětal, 2010, str. 37]. Bohužel třetina patentů platných pro území ČR patří německým přihlašovatelům, zatímco českým přihlašovatelům patří jen slabých 8% (http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/patentova_statistika). Kvalifikovaná pracovní síla je tedy pro tento druh podnikání naprostou nezbytností. Přírodní a technické obory se rozvíjejí velmi dynamicky, což znamená, že informace o technologii, výrobě, vývoji apod. zastarávají daleko rychleji než v humanitních vědách. Poločas stárnutí informace v metalurgii činí 3,9 roku, ve fyzice 4,6 roku, ve strojírenství 5,2 roku apod. (Jan Vymětal, 2010, str. 63). Tyto skutečnosti se promítají pochopitelně i do vlastního podnikání ve vědě a technice. Dalším výrazným rysem podnikání ve vědě a technice je nezbytnost neustálých inovací, které jsou sice důležité ve všech oborech lidského počínání, ale zde jsou přímo otázkou přežití. Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek, distribuce apod. Hlavním zdrojem inovací je výzkum a vývoj. Rychlost a kvalita inovací je významným předpokladem pro úspěšné podnikání. Příkladem potřeby inovací jako podmínky úspěšného podnikání může být pro nás automobilový průmysl. Podnikání ve vědě a technice může být ve srovnání s jinými oblastmi (např. řemeslnými činnostmi, obchodní činností apod.) náročný na počáteční i průběžné investice, zejména, jde-li o výrobní podniky či podniky s orientací na vědu, výzkum a inovace. Zvláštní kategorii mohou tvořit firmy, které s výsledky vědy a výzkumu „obchodují“, např. lékárny. Zajímavé jsou z tohoto hlediska informace o investicích a jejich návratnosti v této formě podnikání. Náklady na objev jednoho léčivého přípravku se v roce 2012 vyšplhaly přibližně na 30,4 miliardy korun. Objev aktivní látky a uvedení léčiva na trh pak dělí v průměru 12 –13 let. Z každých 10 tisíc látek se navíc k pacientům dostane pouze 1 až 2, ostatní neprokáží dostatečnou účinnost v rámci klinických zkoušek. V loňském roce farmaceutické společnosti investovaly do inovativního výzkumu léčivých přípravků 778,5 miliardy korun. Jak připomíná Asociace inovativního farmaceutického průmyslu, inovativní farmaceutický průmysl se tak stává jedním z odvětví s nejintenzivnějším výzkumem a vývojem (srov. např. http://www.aifp.cz). Často hovoříme o tom, že současný svět je silně ovlivněn globalizací (tzn., že dochází k propojování v podstatě všech oblastí lidské činnosti v celosvětovém měřítku). Globalizace se týká obchodování, výroby, finanční sféry, energetických soustav, ale třeba i kultury. Zvláštní 16
kategorií je propojení informačních systémů. Pro podnikání ve vědě a technice je důležité, že je nutno jejich výsledky sledovat právě v celosvětovém měřítku. V jiných oblastech podnikání tuto potřebu tak významně nepociťujeme (např. u regionálních produktů, jakými mohou být např. Štramberské uši, jsou naopak jakékoliv změny nežádoucí).
17
SHRNUTÍ KAPITOLY
Podnikání a podnikatelé hrají v dnešním světě stále větší roli. Každý z nás má občas pocit, že by dokázal zlepšit, nebo dokonce vymyslet nový, produkt či službu. Podnikatelé nezůstávají jen u pocitu a rozhodují jednat. Rozpoznávají a využívajíc příležitost k vytvoření něčeho nového. S osobností podnikatelé bývají spojovány určité vlastnosti (jací jsou), určité jednání (co dělají) a určité faktory prostředí (odkud se berou). Každý podnikatel je originál a má své vlastní cíle. Přesto lze vytvořit určité typologie podnikatelů. Podnikatelská kariéra má řadu výhod (např. nezávislost), avšak obnáší i nevýhody (např. riziko). KONTROLNÍ OTÁZKA 1. Musí každý podnikatel přijít na trh s novým produktem či službou? 2. Jaké jsou vlastnosti spojované s osobou podnikatele? 3. Jaké jsou 3 výhody a 3 nevýhody podnikatelské kariéry? ÚKOLY K PROCVIČENÍ Najděte na internetu profil podnikatele. Pokuste se říci, jestli u něj platí jednotlivé faktory (jaký je, co děla, odkud pochází), a určete, o jaký typ podnikatele se jedná.
18
2. ROZPOZNÁVÁNÍ PŘÍLEŽITOSTÍ CÍL Po úspěšném a aktivním absolvování kapitoly Získáte znalosti o třech základních přístupech k identifikaci podnikatelských příležitostí. Dále získáte znalosti o vybraných technologických trendech. Součástí kapitoly jsou příklady vybraných podnikatelů a podnikatelských příležitostí.
Znalosti
Získané znalosti použijete při vyhledávání možných podnikatelských příležitostí.
Dovednosti
KLÍČOVÁ SLOVA Idea, podnikatelská příležitost, technologické trendy, ekonomické trendy, sociální trendy, politiko-regulační trendy, mezera na trhu, řešení problémů ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Čas potřebný ke studiu je 2 hodiny.
19
2.1. Úvod Podnikatelské příležitosti jsou klíčem k podnikání. Podnikatelé vyhledávají, vytvářejí, hodnotí a využívají příležitosti. Příležitost je určitý soubor podmínek, který vytváří potřebu pro nový produkt či služby. Některé firmy jsou stimulovány externě, jako třeba Amazon.com. Jeff Bezos v roce 1994 opustil své dobře placené zaměstnání v investiční společnost v New Yorku a usmyslil si, že nejde atraktivní příležitost a založí internetovou firmu. Jiné firmy začínají tak, že podnikatel objeví problém nebo mezeru na trhu a vytvoří firmu, kterou tento problém vyřeší či mezeru na trhu zaplní. Důležité je, aby bylo otevřeno okno podnikatelské příležitosti. Okno příležitosti je metaforou pro časový úsek, v rámci kterého je vhodné realisticky vstoupit na trh. Když dojde k vytvoření trhu, okno příležitosti se otevírá. Dále dochází k růstu trhu a firmy se snaží zaujmout na tomto trhu svoji pozici. Jakmile trh dospěje, okno příležitosti se uzavírá. Okno příležitosti lze ilustrovat na trhu s internetovými vyhledavači. První internetový vyhledavač byl na trhu v roce 1995. Poté došlo k rychlému růstu trhu, na který vstoupili např. Hotbot, AltaVista a další. Google vstoupil na trh v roce 1998 s novou technologií. V té době došlo k uzavření okna příležitosti. Dnes by bylo velmi obtížné pro novou firmu vstoupit na trh, aniž by přišla s nějakou významnou konkurenční výhodou, popř. by se zaměřila na určité specifické trhy. (Barringer, Ireland, 2010)
Historie internetových vyhledávačů a katalogů v Česku V Českých zemích probíhal vývoj s mírným zpožděním oproti vyspělejším zemím, především Spojeným státům americkým. První web s kategorizovaným přehledem odkazů Seznam vytvořil na jaře 1996 student a zároveň zaměstnanec firmy Infima Ivo Lukačovič. Obsah databáze odkazů prohledával jednoduchý vyhledávač. Následující rok ve spolupráci se Štěpánem Škrobem vznikl fulltextový vyhledávač Kompas, který správně pracoval s diakritikou a rozlišoval i různé druhy kódování. Kompas byl Seznamem používán až do roku 2001, po něm byla využita vyhledávací technologie společnosti Google. Později zkoušel Seznam i vyhledávání společnosti Jyxo a od roku 2005 využívá a nadále vyvíjí Seznam vlastní vyhledávací fulltextovou technologii. V roce 1997 byl spuštěn portál Atlas, který od začátku nabízel vlastní fulltextové vyhledávání. Od roku 1999 do roku 2001 spolupracoval se společností Microsoft. V roce 2002 začal Atlas využívat technologii společnosti Jyxo. V roce 2007 bylo nahrazeno vyhledáváním od Seznamu a následně technologií společnosti Google. Portál Centrum představili spolužáci Ondřej Tomek a Oldřich Bayer v roce 1999. Fulltext byl vyvíjen pod vedením Martina Mareše. V roce 2002 byla technologie fulltextového vyhledávání nazvána WebFast. O rok později byla upravená technologie přejmenována na Morfeo. V únoru 2008 majoritní vlastník společnosti Centrum.cz kupuje také portál Atlas. V roce 2009 přechází Centrum na vyhledávání společnosti Google. Společnost Jyxo zakládá Michal Illich v roce 2002 a začíná vyvíjet vlastní fulltextové vyhledávání, které zvládá i české a slovenské skloňování. Technologie Jyxo se poměrně rychle prosazuje a začínají jí využívat i různé portály a katalogy. Mezi weby, které používaly tuto 20
technologii, patří Atlas, Volný, Quick a další. Koncem roku 2007 bylo Jyxo propojeno se službou 1188 společnosti Telefónica O2 Czech Republic, a. s. a následně prodáno mediální společnosti CME. V roce 2012 na území České republiky stále vyvíjí fulltextové vyhledávání společnost Seznam. Ostatní ryze české fulltextové vyhledávače jsou pouze udržovány v chodu bez vývoje nebo jejich činnost byla ukončena. Zdroj: http://www.webcesky.cz/historie-internetovych-vyhledavacu-a-katalogu-v-cesku/ Důležité je rozlišovat mezi ideou a příležitostí. Idea je určitá myšlenka či představa. Idea může i nemusí splňovat kritéria příležitosti. Klíčové se tak ukazuje rozlišení mezi příležitostí a ideou. Řada podnikatelů neskončila své podnikání proto, že by málo pracovali, ale protože nezačali se skutečnou příležitostí. Příležitost musí být atraktivní, trvalá, časově ohraničená a zakotvena v produktu nebo službě, která vytváří přidanou hodnotu.
2.2. Přístupy k identifikaci příležitostí 2.2.1. Pozorování trendů Prvním způsobem k identifikaci příležitosti je pozorování trendů, které vytvářejí příležitosti. Tyto trendy lze rozlišit na ekonomické, sociální, technologické a politicko-regulační. Trendy jsou často vzájemně spojeny. Například důvod, proč byl kdysi iPod tak populární, byl ten, že se sešlo dohromady několik trendů najednou. Teenageři měli více finančních zdrojů (ekonomický trend), vzrostla mobilita populace (sociální trend) a pokračovala miniaturizace elektroniky. (Barringer, Ireland, 2010)
Ekonomické trendy Ekonomické trendy nám mohou pomoci identifikovat oblasti, kde je vhodné hledat příležitosti, stejně tak oblasti, kterým je vhodné se vyhnout. Když je ekonomika silná, lidé mají více prostředků a jsou více ochotni utrácet za produkty a služby, které zvyšují kvalitu jejich života. Naopak slabá ekonomika vede k úsporám a šetření. Na druhou stranu i slabá ekonomiky vytváří příležitosti, pokud firmy umožní lidem ušetřit peníze.
Sociální a demografické trendy Sociální trendy mění, jak lidé jednají a jaké si stanovují priority. V posledních letech můžeme zaznamenat zvýšenou nabídku a poptávku po ekologických a zdravých produktech. Zároveň roste zájem o cvičení a fitness. Také demografické trendy ovlivňují změnu nabídky a poptávky (např. stárnutí populace, baby boom apod.).
21
Politické a regulační změny Vládní nařízení a vyhlášky mohou být významným zdrojem podnikatelských příležitostí. Pokud například parlament schválí určitý zákon, který vytváří povinnosti vůči občanům a firmám (musí si něco pořídit či zajistit), mají firmy nabízející tyto produkty či služby zaručenou poptávku.
Technologické trendy Nové technologie umožňují dělat lidem něco rychleji, přesněji, jednodušeji, levněji apod. Klíčem není samotná technologie, ale způsoby, kterými lze technologii využít k uspokojení určitých potřeb či řešení problémů. Mobilní telefony představují nepochybně technologický pokrok, který však byl motivován rostoucí mobilitou populace. Tato technologie přinesla výhody v možnosti komunikovat s kolegy, spolužáky, zákazníky, přáteli či rodinou. Jakmile se objeví určitá technologie, tak na ní reagují další výrobci, kteří se ji snaží vylepšit. Například iPhony a iPody vytvořily celý nový segment příslušenství. Společnost H2OAudio, kterou založili čtyři univerzitní studenti, nabízí voděodolné příslušenství. Díky němu mohou vlastníci iPodů poslouchat hudbu při surfování, plavání a dalších činnostech. Jako příklad nového technologického trendu v dnešní době lze uvést 3D tisk. Technologie 3D tisku se rychle rozšiřuje, přístroje se stávají dostupnějšími. V brzké době dojde k využívání této technologie ve zcela nových oblastech a řada podnikatelů dokáže na tento trend reagovat. Přečtěte si níže uvedený článek a zamyslete se nad tím, kde všude podle vašeho názoru najde technologie 3D tisku uplatnění. Jaké podnikatelské příležitosti tento technologický trend přináší?
3D tisk: nová technologie i velký business Michal Černý Služby a obsah Možnost tisknout trojrozměrné objekty je lákavá a již dnes má celou řadu konkrétních aplikací v medicíně, designu či průmyslu. Jde o neužitečnou hračku, nebo o trend, který zásadním způsobem změní ekonomiku a svět kolem nás? 3D tiskárny stojí obvykle na relativně jednoduchém principu – do jednotlivých 2D vrstev nanášejí na správné místo roztavený plast, který rychle tuhne. Postupně se na sebe přikládají jednotlivé vrstvy a za chvíli se před člověkem objevuje trojrozměrná struktura. Nejde přitom o technologii nikterak novou – první pokusy s 3D tiskem jsou z druhé poloviny osmdesátých let a samotný pojem 3D tiskáren je asi o deset let mladší. Z hlediska technologií je třeba ošetřit několik problémů – prvním je dostatečně pevný plast, který by bylo možné přesně dávkovat, rychle tuhnul a měl další příznivé vlastnosti. Dnes se asi nejčastěji používají akrylonitrilbutadienstyren a polyethylen. Existují ale také tiskárny, které pracují s jinými druhy plastů nebo dokonce se zcela odlišnými materiály.
22
Dalším problémem je tvorba otáčejících se součástek nebo vnitřních struktur. Ta se dnes nejčastěji řeší tak, že se jednotlivé komponenty vytvoří zvlášť a uživatel si je pak sám spojí dohromady. Budoucnost by ale měla přát nějakému systematičtějšímu řešení, neboť by 3D tisk měl produkovat již zcela funkční objekty. Posledním významným trendem je miniaturizace. Zatímco původní tiskárny byly poměrně veliké, dnešní zařízení se již vejdou na běžný pracovní stůl. Hledá se optimální poměr mezi rychlostí, kvalitou, cenou a velikostí. V tomto ohledu je jistě zajímavou debatou, zda má jít o zařízení, která bude mít každý doma, nebo - s ohledem na materiály potřebné pro tisk a optimální velikosti zařízení - budou existovat jakési tiskové terminály, které budou podobné telefonním budkám, ve kterých bude možné zadané objekty snadno tisknout. Současný vývoj, především v Číně, se přiklání druhému scénáři, ale z historických analogií telefonů či klasických tiskáren se nejeví jako dlouhodobě pravděpodobný. Open source modely a autorská práva Současné tiskárny mají poměrně bohaté možnosti a produkty, které jsou schopny vytvářet, mají mnohem více limitů v tom, jaké dostanou zadané vstupy, než v omezení samotné technologie. Proto se začala rychle rozvíjet spolupráce na sdílení nejrůznějších modelů a konstrukcí, které je možné 3D tiskárnám předkládat k tisku. Mimo klasický open source v oblasti softwaru a ne zcela rozšířených aplikací v hardwarové oblasti se tak začíná rozvíjet oblast neméně zajímavá právě ve sdílení modelů. Oproti klasickým dokumentům či jiným sdíleným souborům mají onu zajímavou vlastnost, že mohou být díky tisku zhmotněny. Například Čína, která patří mezi největší investory do 3D tisku, vidí velký potenciál právě v možnosti snadného kopírování již hotových výrobků. Zatímco dříve bylo nutné kopírovat celé stroje a výsledky stejně nebyly nijak kvalitní, dnes stačí získat plány pro tisk nebo STL soubor a pustit se do replikace. Tato skutečnost na jedné straně může značně urychlit vývoj v celé řadě odvětví nebo posílit možnosti decentralizoavané výroby, ale současně může znamenat pohromu pro vlastníky autorských práv. Jakýkoli únik dat nebo průmyslová špionáž může mít zcela fatální důsledky pro firmy, které budou touto katastrofou postiženy. V souvislosti s 3D tiskem se také objevují další kontroverzní otázky jako možnost tvorby střelných zbraní. Ty by mohly být zcela plastové, takže detektory nezachytitelné. V současné době již existují první pokusy, a pokud zaznamená materiál ještě drobný progres, nic nebrání tomu, aby si na tiskárně člověk vytvořil vlastní zbraň – bez zbrojního pasu, licence či čehokoli podobného. Jistě nelegálně, zdrojová data pro výrobu pistole jsou však volně na internetu k dispozici.
23
Možnosti využití 3D tisk nemá samozřejmě jen negativní konotace a lze uvést desítky oblastí, kde se v současné době začíná pozvolna prosazovat. Představa, že si člověk vytiskne dům za pár dní, je zatím spíše hypotetická, i když první pokusy v tomto směru probíhají – výsledek ale vzniká jen velice pomalu a bude zřejmě hodně drahý. Velký potenciál má 3D tisk především ve zdravotnictví, kde se předpokládá, že bude možné vytvářet orgány či jiné části těla přímo na míru pacientovi během několika málo minut či hodin. Díky tomu by bylo možné snadno vytvořit umělé klouby, které dokonale padnou, řešit operace páteře atp. Problematika tisku organických prvků je ale zatím také v plenkách, ale očekává se, že právě tato oblast má velkou budoucnost. Prozatím se s 3D tiskem musíme spokojit jen u protéz a zubních můstků. Již dnes se masivně užívá 3D tiskáren v případě prototypování. Pokud potřebuje návrhář vidět, jak vypadá jeho výrobek, zda bude pasovat do nějakého většího celku nebo zda se prostě jen dobře drží v ruce, může si jej relativně jednoduše z CAD či CAM aplikace vytisknout. Díky těmto nástrojům se může problematika vývoje některých součástek či jejich designu značně urychlit a stát se levnější a jednodušší. Další oblastí, kde se na 3D tisk netrpělivě čeká, je školství, kterému by mohl částečně pomoci s názorností v řadě oblastí. Pedagog by mohl navrhnout nějakou pomůcku či model přesně na míru dané situaci a snadno ji vytisknout, stejně jako studenti by díky takovým nástrojům získali zcela nový nástroj pro tvorbu a kreativitu. Stále více se pak mluví také o možnosti personalizovaného strojírenství, kdy každý koncový zákazník bude moci zvolit drobné či zásadní parametry výrobku, a ten mu bude vytvořen (nebo si jej doma vytiskne) na míru bez navýšení nákladů na jeho tvorbu. Ekonomické důsledky jsou opět dalekosáhlé. Na internetu pak najdeme i využití řekněme okrasné. Existuje několik serverů, kde si vyberete design hrníčku, šperku, figurky apod. a po zaplacení je vám odeslán 3D vytištěný model poštou. Závěrem 3D tiskárny nepochybně představují jeden z technologických trendů, na který má smysl se začít intenzivně připravovat, neboť během 3-5 let by mělo jít o relativně běžné zařízení, které bude fungovat ve firmách i ve veřejných školách. Jde o krok směrem k personalizaci výrobků a snazšího přístupu k zákazníkovi, stejně jako o prvek, který může pomoci ve vývoji. Možnosti využití jsou nesmírné, stačí být jen dost kreativní a připravený. Zdroj: http://www.dsl.cz/clanek/2933-3d-tisk-nova-technologie-i-velky-business 24
Německý Institut budoucnosti na svých internetových stránkách uvádí přehled patnácti nejdůležitějších technologií budoucnost (www.zukunftsinstitut.de, cit. dle Veber, Srpová a kol., 2014): • Tzv. Nová alchymie – či éra megamateriálů, tj. nových materiálů či kompozit a jejich užití, • Aqua-tech, tzn. nové technologie z vody, • Biomimetika – technická imitace organických systémů a další oblasti biotechnologie, • Biometrie – poznávání člověka, zvláště bezpečnostních technologií, • Dark Traffic – převádění dopravních, technologických a informačních systémů do podzemí, stálé větší užití různých systémů tunelování, • Laser – jako klíčová technologie, • Microsystems – jako svět integrovaných malých systémů, • Micropower – malé a mikroenergetické zdroje, • Nanotechnologie – zcela malá velká technologická revoluce, • Proteomika – jako další stupeň genových technologií, • Robotika – další vítězný postup „smartifacts“ chytrých robotů, • Sensorika – oblast, kde „stroje cítí“. • Smart home – „chytrý“ dům – systém vzájemně propojených sítí, technologií a informací v budovách, • Smooth trafic – či telematika – pružné a „chytré“ dopravní systémy a informace, • Wireless-boom – odklon od kabelů a nové technologie v budovách.
Hrozba terorismu, přírodních a jiných katastrof vedou k zájmu o bezpečnost. I tato oblast se stává výzvou pro řadu podnikatelských subjektů.
2.2.2. Řešení problémů Druhým přístupem k identifikaci příležitostí je rozpoznávání problémů a nalezení cest k jejich řešení. Existuje mnoho problémů, které dosud nebyly vyřešeny. Důležité je uvědomit si, že každý problém je zároveň příležitostí. Někdy je možné nalézt problémy v nových trendech. Například společnost Symantec Corporation vytvořila antivirus Norton a společnost McAfee software, který chrání počítač před útoky hackerů a neautorizovaných osob. Tyto společnosti získaly výhody díky tomu, že identifikovaly problém, který přinášely nová technologie. Také Česká republika má své úspěšné antivirové podnikatele (viz. níže).
25
Rozhovor s Eduardem Kučerou (podnikatel a spoluzakladatel firmy AVAST Software) Kdy jste začal podnikat? 1. dubna 1991 – dobré datum pro zahájení jakékoli „vážné činnosti“. Na základě čeho jste si vybral váš obor podnikání, váže se k němu rodinná tradice a historie? Vystudoval jsem fyziku, ale tu mi komunisti nedovolili dělat. Musel jsem se přeorientovat na IT – první „štěstí“ – ve fyzice bych jistě neuspěl. Co bylo na začátku nejtěžší, co je nejtěžší dnes? Chtěl jste to někdy vzdát? Na začátku bylo vše v pohodě, ale okolo roku 2003 nechybělo mnoho, abychom skončili. Naštěstí nás napadlo software rozdávat zadarmo – druhé „štěstí“ – bez tohoto rozhodnutí bychom se plácali furt na místě a možná bychom skončili o pár let později. Největší podnikatelský „trapas“, neúspěch? Nemohu si na nic vzpomenout, ale to bude slabší pamětí. Největší podnikatelský úspěch? Snad ještě přijde. Jste rodinná firma? Pokud ano, doporučujete podnikat s rodinou, jaké to má klady a zápory? Pokud ne, co na vaše podnikání rodina říká a radíte se s nimi o vašich rozhodnutích? Nejsme rodinná firma, problémy rodinu nezatěžuji a úspěchů si všimnou sami. Vaše firma je úspěšná, jak vy sám definujete úspěch? Snad spokojenost uživatelů, zaměstnanců a nakonec i mojí. Jakou důležitou radu byste dal právě začínajícímu podnikateli? Na žádné rady jsem nedal, takže těžko mohu radit. Začínajícím podnikatelům už vůbec ne. Je nějaká firma kromě vaší, kterou obdivujete? Obdivuji každého, kdo se rozhodne dělat něco „hmotného“. Musí postavit nebo koupit továrnu, musí vymyslet produkt, koupit materiál, zaměstnat dělníky a nakonec to prodat a doufat, že to odběratel zaplatí. Takovou formou je třeba Linet. My to musíme jen vymyslet a prodat. Máte nějaký podnikatelský vzor? Ne, nikdy jsem nečetl žádné příručky a naše firma je natolik odlišná. Prozraďte nám svůj recept na úspěch. Je to jednoduché: dobrý produkt ve správnou dobu na správném místě, vynikající zaměstnanci, a hlavně hodně štěstí. Zdroj: http://www.cestykuspechu.cz/cs/o-poradu/profily-podnikatelu/eduard-kucera.shtml Video: http://www.cestykuspechu.cz/cs/videa/1-serie/avast-software-as.shtml
26
2.2.3. Nalezení mezery na trhu Třetím zdrojem podnikatelských nápadů jsou mezery na trhu. Existuje mnoho příkladů produktů, které lidé potřebují nebo chtějí, a přesto nejsou dostupné vůbec nebo na daném trhu. S nalezením mezery na trhu je spojena také technika spočívající ve vytvoření nové kategorie stávajícího produktu a jeho zacílením na nový trh. V tomto případě odchází k vytvoření mezery na trhu a jejímu zaplnění. Příkladem může být firma PopCap games, které začala nabízet novou kategorii elektronických her nazvanou „casual games“. Jedná se o pohodové hry pro lidi, kteří si chtějí, odpočinou po náročném dni. V současnosti 90% jejich zákazníků tvoří ženy, tedy zcela odlišná skupina než u klasických výrobců počítačových her.
27
SHRNUTÍ KAPITOLY Klíčem k podnikání je objevení podnikatelské příležitosti. K identifikaci příležitosti lze přistoupit pozorováním trendů, řešením problémů a objevení mezery na trhu. Trendy lze rozlišit na ekonomické, sociální, technologické a politicko-regulační. Trendy jsou často vzájemně spojeny. Nové technologie umožňují dělat lidem něco rychleji, přesněji, jednodušeji, levněji apod. Klíčem není samotná technologie, ale způsoby, kterými lze technologii využít k uspokojení určitých potřeb či řešení problémů. Jedním z významných technologických trendů je v současnosti 3D tisk KONTROLNÍ OTÁZKA 1. Jaký je rozdíl mezi ideou (nápadem) a příležitostí? 2. Jaké jsou 3 hlavní způsoby identifikace příležitostí? Vysvětlete každou z nich. 3. Jaké jsou skupiny trendů, které vytvářejí podnikatelské příležitosti? ŘEŠENÍ
28
3. KREATIVITA A JEJÍ ROZVOJ CÍL Po úspěšném a aktivním absolvování kapitoly Získáte znalosti o třech schopnostech (smyslech), které jsou důležité pro rozvoj kreativity. Dále získáte znalosti o postupu, který využívá světoznámá společnost IDEO při inovaci produktů a služeb.
Znalosti
Získané znalosti použijete při rozvoji vlastních kreativních schopností.
Dovednosti
KLÍČOVÁ SLOVA Designérství, vypravěčství, symfonie, porozumění, pozorování, vizualizace, hodnocení, implementace ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Čas potřebný ke studiu je 2 hodiny.
29
3.1. Kreativní schopnosti Daniel Pink ve své knize Úplně nová mysl – Proč budoucnost patří pravým hemisférám (Ideál, 2008) uvádí cesty, jak rozvíjet šest schopností (smyslů), které jsou důležité pro rozvoj kreativity, a tím i pro úspěch v profesním životě a pro osobní naplnění v dnešním světě. • Designérství (schopnost vytvořit něco, co nejen plní funkci, ale je zároveň i krásné nebo citově přitažlivé) • Vypravěčství (schopnost nejen argumentovat, ale také vymyslet poutavé vyprávění a příběh) • Symfonie (přesun od specializace ke schopnosti vidět celkový obraz, překračovat hranice nebo kombinovat nesourodé části do působivého nového celku) • Empatie (schopnost nejen logicky uvažovat, ale také pochopit, jak uvažují druzí, umět navazovat vztahy a vážit si druhých) • Hravost (schopnost nejen být vážný, ale také hrát si v práci i v životě) • Hledání smyslu (nejen hromadění majetku, ale hledání životního cíle a duchovního naplnění.
Nyní se zaměříme na tři z těchto schopností detailněji.
3.1.1. Designerství Designerství, kombinace užitku a významuplnosti, se v dnešní době stává schopností nezbytnou pro úspěch v osobním i profesním životě ze tří důvodů: • • •
Díky prosperitě a technologickému pokroku je dnes kvalitní design dostupný širokému okruhu osob, nikoli pouze několika odborníkům a lidem, kteří si ho mohou dovolit. V době materiálního nadbytku přestavuje design cestu, jak se odlišit od konkurence. Stále více lidí se zajímá o design, a proto design bude možné čím dál více používat k jeho největšímu účelu: měnit svět.
Robert Martin, děkan Rotman School of Management, tvrdí: „Podnikatelé nemusí rozumět designérům. Musí se sami stát designéry.
Tipy k rozvoji designérského myšlení: Zaveďte si designérský zápisník. Kupte si sešit a začněte ho se sebou všude nosit. Když uvidíte nějaký skvělý design, poznamenejte si to. Totéž dělejte i se špatným designem. Nebude dlouho trvat a budete vnímat grafiku, interiéry a své okolí mnohem ostřeji. A hlouběji porozumíte tomu, jak rozhodnutí návrhářů ovlivňují náš každodenní život. Nezapomínejte na design zážitků: objednávání v cukrárně, cestu vlakem či letadlem, návštěvu lékaře apod. Pokud nejste zapisovací typ, dobrý a špatný design si alespoň foťte na mobil. Čtěte časopisy o designu, navštěvujte webové stránky věnované designu. Zúčastněte se „třetí průmyslové revoluce“. Zákazníci chtějí originální předměty. Díky „třetí revoluční revoluci každý dostane příležitost dostat jedinečný kousek. Můžete si zkusit navrhnout 30
barvu, vzorek a image bot značky Nike (http://www.nike.com/cz/en_gb/c/nikeid), nebo skateboardové značky Vans (http://www.vans.com/custom-shoes.html). O větší formu originality se můžete pokusit vytvořením fontu na základě vlastního rukopisu (http://www.fontifier.com). Navštivte muzeum designu. Muzea designu jsou skvělým prostředkem, jak prohloubit cit pro design.
3.1.2. Vypravěčství V dnešním světě je důležité umístit dat a informace do kontextu a sdělovat je tak, aby měla emocionální dopad. Vyprávění nemůže nahradit analytické myšlení, ale přináší nové perspektivy. Například ve velmi inovativní společnosti 3M jsou pracovníci vzdělávání v oblasti vypravěčství. Vyprávění ve znalostním managementu začala dokonce používat i NASA. Firma Xerox pochopila, že její opraváři se nenaučili spravovat přístroje čtením manuálů, ale především předáváním historek, a sepsala své příběhy do databáze jménem Eureka, jejíž hodnotu magazín Fortune odhaduje na 100 miliónu dolarů. Navíc vzniklo několik firem, které příběhy uvnitř organizací pomáhají sklízet. Příběhy se podobně jako design stávají pro jednotlivce a společnosti způsobem, jak odlišit na trhu své zboží a služby.
Tipy k rozvoji schopnosti vypravěčství Improvizujte na úvodní větu. Začněte tak, že si v knize nebo v časopise označte jednu větu a pak vymyslete příběh, který se od této „úvodní věty“ odvíjí. Nebo si zkuste zaimprovizovat jinak: poproste někoho, ať vám dodá úvodní větu, a tu pak použijte jako odrazový můstek k příběhu. Oživte fotku. Neobracejte se pro inspiraci ke slovům, ale k fotografiím. Vyberte si fotku (z novin, časopisu, nebo krabice od bot) a stvořte historku o tom, co se na ní děje. Dejte si záležet a nepopisujte pouze to, co vidí každý, ale i „pozadí“. Dalším zdrojem materiálu jsou obrazy a fotografie v muzeích. Ptejte se: „Co je to za lidi?“. Vymýšlejte si příběhy o lidech, které vidíte kolem sebe (v obchodě, na nádraží, v kině apod.). Vymyslete příběh o dvou lidech, kteří se nacházejí blízko vás. Kdo jsou? Jak se jmenují? Proč jsou tady? Jsou to kolegové? Partneři? Pokud jste s kamarády, vyberte společně pár lidí, vytvořte každý svůj příběh a výsledky si porovnejte. Přečtěte si knihu Scotta McClouda Jako rozumět komiksu (BB/art, 2008). Kniha vysvětluje principy komiksu: jako se rozvíjí zápletka, jak spolu fungují obrázky a slova, jak si většinu významů doplňuje čtenář. Kniha je psána formou komiksu.
3.1.3. Symfonie Symfonie je schopnost skládat části k sobě, vidět vztahy mezi nesourodými oblastmi a vymyslet něco nového zkombinováním prvků, které nikoho jiného nenapadlo přidružit k sobě. Symfonie je poznávacím znamením skladatelů a dirigentů. Ti musejí umět sehnat do houfu volně se 31
potulující stádo not, nástrojů a hudebníků a vyprodukovat jednotný, příjemný zvuk. Na symfonii dlouho spoléhali podnikatelé a vynálezci. Dnes se z ní však stává dovednost nezbytná pro mnohem širší část obyvatelstva. Trevor Baylis, vynálezce, říká: „Klíčem k úspěchu je odvaha myslet nekonvečně. Konvence je nepřítelem pokroku. Pokud jste aspoň trochu vnímavější než průměrný hospodský povaleč, můžete klidně něco vynalézt.“ Většina vynálezů a průlomů vznikla novým uspořádáním již existujících myšlenek. Podle Michaela Gerbera, který zkoumal nejrůznější typy podnikatelů „všichni velcí podnikatelé myslí systémově. Každý, kdo si přeje stát se velkým podnikatelem, by se měl naučit myslet systémově … probudit v sobě vrozenou touhu vidět věci celé.“ Těm, kteří v sobě budou ochotni pěstovat tuto schopnost symfonie, se bude v dnešní obě dobře dařit.
Tipy k rozvoji schopnosti symfonie Poslouchejte slavné symfonie – jak jinak rozvíjet schopnost symfonie než poslechem slavných symfonií. Doporučeny jsou klasické díla jako Beethovenova 9. symfonie, Mozartova Symfonie č. 35 „Haffnerova“, Mahlerova 4. symfonie G dur, Čajkovského předehra 1812 a Haydnova Symfonie č. 94 G dur „S úderem kotlů“. Běžte do trafiky. Pokud si s něčím nevíte rady nebo si jen chcete pročistit hlavu, zajděte do velké trafiky, dvacet minut si listujte a pak si vyberte několik titulů, které jste nikdy nečetli a nejspíše byste si je nikdy nekoupili. Pak se do nik začtěte a zkuste najít nějakou souvislost s vašimi zájmy či životem. Kreslete. Jestliže se naučíte kreslit, výborně si tím rozvinete symfonické dovednosti.
3.2. Vývoj nového produktu či služby Firma IDEO je pravděpodobně nejvýznamnější designová a vývojová firma. Vyvinula první počítačovou myš pro Apple, kameru I-Zone pro Polaroid, Palm V a mnoho dalších produktů a služeb. Přestože se pozorovateli z venku může zdát, že v této firmě vládne chaos a vše je pouze hra a zábava, při vývoji nových produktů a služeb používají velice propracovaný postup, který vždy přizpůsobují povaze daného úkolu. Tento postup, který je možné rozdělit do pěti kroků, popisují následujícím způsobem (Kelley, 2001): 1. Porozumění. Na začátku se vždy snažíme pochopit trh, klienta, technologii a vnímané omezení problému. Později některá z těchto omezení zpochybňujeme, ale je důležité pochopit současné vnímání. 2. Pozorování. Vždy pozorujeme lidi v reálných situacích, abychom zjistili, co je štve, co se jim libí, jaké mají potřeby, které stávající produkty a služby neuspokojují. 3. Vizualizace. Vždy vizualizujeme nové koncepty a jejich zákazníky. Někteří lidé vnímají tuto fázi jako předpovídání budoucnosti. Jedná se o fázi, při které se nejvíce uplatňuje brainstorming. Vizualizace mohou mít počítačovou podobu, ale velice často bývají vytvářeny fyzické prototypy. Někdy dochází k vizualizaci zkušenosti zákazníky, např. pomocí kreslených storyboardů. V 32
některých případech je vytvářeno video zachycující život s daným produktem ještě dříve, než produkt existuje. 4. Hodnocení a vylepšení. Nesnažíme se upínat na první prototyp, protože víme, že dozná mnoha změn. Žádný nápad není tak dobrý, že nemůže být vylepšen. Proto plánujeme sérii zlepšení. Získáváme názory členů týmů, klientů i lidí, kteří nejsou přímo zapojeni do projektu. Sledujeme, co funguje a co nikoli, co lide přijímají a co odmítají, a postupně vylepšujeme produkt. 5. Implementace. Implementujeme nový koncept na trh. Tato fáze bývá často nejdelší a technicky nejnáročnější, ale IDEO věří, že schopnost uvést produkt v život dává smysl veškeré kreativní práci, která předcházela.
33
SHRNUTÍ KAPITOLY Daniel Pink rozlišuje šest schopností (smyslů), které jsou důležité pro rozvoj kreativity – designérství, vypravěčství, symfonie, empatie, hravost a hledání smyslu. V kapitole je pozornost věnována designérství (schopnost vytvořit něco, co nejen plní funkci, ale je zároveň i krásné nebo citově přitažlivé), vypravěčství (schopnost nejen argumentovat, ale také vymyslet poutavé vyprávění a příběh) a symfonii (přesun od specializace ke schopnosti vidět celkový obraz, překračovat hranice nebo kombinovat nesourodé části do působivého nového celku). Firma IDEO při vývoji nových produktů a služeb používá postup rozložený do pěti kroků – 1. porozumění, 2. pozorování, 3. vizualizace, 4. hodnocení a vylepšení a 5. implementace.
KONTROLNÍ OTÁZKA 1. Uveďte šest základních schopností spojených s kreativitou dle D. Pinka? U tří vybraných uveďte několik způsobů, jak lze tyto schopnosti rozvíjet. 2. Popište postup, jak vyvíjejí nové produkty a služby ve společnosti IDEO.
ŘEŠENÍ
34
4. PRÁCE S PŘÍLEŽITOSTMI PRO PODNIKÁNÍ VE VĚDĚ A TECHNICE CÍL Po úspěšném a aktivním absolvování kapitoly Získáte znalosti o práci s identifikovanými příležitostmi ve vědě a v technice formou zpracování podnikatelského záměru. Dále získáte znalosti z oblasti marketingu, tvořícího základ pro úspěšné prosazení se na trhu. Součástí kapitoly jsou příklady vybraných podniků, demonstrujících úspěšné zvládnutí přeměny podnikatelských příležitostí na fungující zdravé podniky a to jak na bázi samostatného vývoje firmy, tak na bázi podnikání v rámci nadnárodní společnosti.
Znalosti
Zpracování podnikatelského plánu a jeho jednotlivých částí se zaměřením zejména na marketingovou problematiku.
Dovednosti
KLÍČOVÁ SLOVA Business plán – podnikatelská plán, podnikatelský záměr, podnikatelské prostředí, konkurence, konkurenceschopnost, marketing, marketingový výzkum, marketingová strategie, marketingový mix. ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Čas potřebný ke studiu je 4 hodiny. Marketing je již po řadu desetiletí jednou ze základních disciplín, jejíž zvládnutí je předpokladem úspěšnosti v podnikání. Znalost podnikatelského prostředí, znalost trhu, znalost klientů (současných i potenciálních), znalost ekonomických a společenských trendů, ale stejně tak znalost konkurentů atd., to jsou všechno znalosti, bez nichž se dobrý a úspěšný podnikatel neobejde. Jsou to zároveň znalosti, které pomáhají identifikovat a svým způsobem i generovat příležitosti, jejichž využívání je základem úspěšných podnikatelských aktivit.
Peter F. Drucker: „Protože to je jeho účel vytvořit zákazníka, tak každý podnik má dvě a pouze tyto dvě základní funkce: marketing a inovace. To jsou podnikatelské funkce. Marketing a inovace vytvářejí výsledky, všechno ostatní jsou náklady. Marketing je rozlišovací, unikátní funkcí podnikání.“ (Drucker, 2012) 35
4.1. Podnikatelské prostředí a podnikání ve vědě a technice Zejména poslední 3 desetiletí jsou v oblasti podnikání charakteristické stále dynamičtějším rozvojem a rostoucí silou konkurenčních bojů. Životnost produktů už zdaleka není dána jejich fyzickým opotřebením, ale stále významnější roli hraje morální zastarávání. V současné době již zdaleka nestačí k úspěchu na trhu se zaměřovat pouze na redukci nákladů či zeštíhlování výrobních procesů. Stále důležitějším předpokladem podnikatelského úspěchu je zajištění návazného a efektivního toku inovací výrobků, služeb, procesů a celých podnikatelských systémů. V tomto trendu je stále důležitější znalost trhu, znalost potřeb a požadavků zákazníků a spotřebitelů, ale stejně tak znalost konkurence. Globalizace přispěla k významnému sblížení zejména technických možností a výrobních podmínek. To výrazně zvýšilo konkurenci a ztížilo udržení konkurenceschopnosti firem. Konkurence, konkurenceschopnost a konkurenční výhoda jsou pojmy, které v prostředí tržně orientovaných ekonomik prostupují každodenním životem firem a podnikatelů. V rámci globalizovaného světa se dotýkají tyto pojmy nejen celých regionů či států, ale v běžném životě i jednotlivých lidí. Svět se však mění ve všech svých dílčích složkách a tradiční pojetí konkurence nabývá nových dimenzí. Konkurence na sebe bere nové podoby, s rozvojem globalizace se stává intenzivnější, s rozvojem techniky a technologií se stává rychlejší a s rozvojem komunikačních nástrojů a technik se stává všudypřítomná. To vše významně ovlivňuje podnikatelské prostředí ve všech sférách a sektorech podnikání. Americká marketingová asociace (American Marketing Association, dále jen AMA) definuje pojem konkurence následovně: „Rivalita mezi prodávajícími, snažícími se dosáhnout cílů jako zvýšení zisku, podílu na trhu a objemu prodeje změnami prvků marketingového mixu: ceny, produktu, distribuce a propagace. Jedná se o produkt soupeření o zákazníky snahou o dosažení diferenční výhody, tj. změnami, vedoucími k lepšímu uspokojení potřeb a požadavků spotřebitele. V ekonomické teorii různé konkurenční situace jako monopolistická konkurence, oligopol, dokonalá konkurence a monopol jsou vymezeny na základě stupně kontroly, kterou mají prodávající nad cenou.“1 (American Marketing Association) Z. Pitra chápe konkurenceschopnost jako vlastnost, která podnikatelskému subjektu dovoluje uspět v soutěži s jinými podnikatelskými subjekty a její hodnocení proto souvisí s charakterem a podmínkami dané soutěže. Autor uvádí, že zvítězí ten, kdo v dané soutěži umí vhodně uplatnit určitou konkurenční výhodu a získá tak převahu nad svými konkurenty. Dosažení dlouhodobé, či ideálně trvalé konkurenceschopnosti, znamená pro firmu, strategickou podnikatelskou jednotku či značku vytvářet budoucí („zítřejší“) konkurenční výhody (silné stránky) rychleji, než její konkurenti (rivalové, soupeři) stačí okopírovat její dnešní konkurenční výhody. (Pitra, 2001) Konkurence v dnešním globalizovaném světě je tvrdým bojem, je bojem „na život a na smrt“, je to ekonomický boj. Jedni se v něm otužují a sílí, druzí ochabují a hynou. Konkurence je zpravidla
Znění v anglickém originále: „The rivalry among sellers trying to achieve such goals as increasing profits, market share, and sales volume by varying the elements of the marketing mix: price, product, distribution, and promotion. It is the product of vying for customers by the pursuit of differential advantage, i.e., changing to better meet consumer wants and needs. In economic theory, various competitive states such as monopolistic competition, oligopoly, perfect competition, and monopoly are delineated based on the degree of control that sellers have over price.” 1
36
drahý boj, neboť náklady na schopnost konkurovat stále rostou. Řada podniků v dnešní době nezaniká či neodchází z trhu z důvodu rostoucích výrobních nákladů, ale proto, že náklady na marketingovou komunikaci a obranu či posilování tržní pozice (tržního podílu a image) přesahují jejich možnosti. (Jirásek, 2006) Z uvedených charakteristik je patrné, že v rámci podnikatelské prostředí se vytváří stále silnější konkurenční tlaky. Snaha se odlišit vede ke stále větší fragmentaci trhů a je stále náročnější identifikovat dostatečný počet těch klientů, kteří budou schopni a ochotni si daný produkt zakoupit. To vyžaduje a bude i nadále vyžadovat dostatečnou pozornost a úsilí zájemců o podnikání, začínajících podnikatelů, ale i na trhu již zavedených firem. Nejinak tomu je a bude i v podnikání ve vědě a technice. Vhodným a zatím stále optimálním nástrojem je plánování, které v podnikatelské sféře má charakter business plánu, marketingového plánu či studie proveditelnosti.
4.2. Business plán - základ rozvoje podnikání ve vědě a technice Základem posouzení životaschopnosti podnikatelského nápadu (myšlenky, záměru) je podnikatelský plán. Jedná se o dokument, na jehož obsah a strukturu existuje téměř nekonečná řada názorů, opírajících se jak o úspěšně, tak i o neúspěšně realizované podnikatelské plány. Ideální či jediná správná verze podnikatelského plánu tedy neexistuje. Lze tedy konstatovat, že podobně jako ve fázi formování záměru či identifikace podnikatelské příležitosti je i podnikatelský plán do značné míry významně ovlivněn prostředím, časem, možnostmi a osobností zpracovatele (podnikatele) či charakteristikou zpracovatelského týmu.
Anonym: „Jsou tři typy firem: ty, které předvídají, ty, které reagují na podněty, a ty, které se diví tomu, co se stalo.“ (Kotler, 1991) Východiskem pro podnikatelský plán je podnikatelský záměr. Podnikatelský záměr představuje nápad, myšlenku či koncept produktu (služby a/nebo výrobku a/nebo řešení), který bývá nejčastěji poskytován na komerčním základě, tedy výměnou za peníze kupujícího. Podnikatelský záměr zahrnuje základní charakteristiky potenciálního podnikání. Obsahuje tedy:
Předmět směny (produkt – výrobek, službu, řešení). Pro koho – kdo bude zákazníkem (kupujícím/odběratelem/spotřebitelem). Jakým způsobem by měli být zákazníci získáváni. Jaké zdroje budou pro zahájení podnikání dostupné. Jaká jsou od záměru očekávání (čeho chcete dosáhnout). Atd.
I jeden nápad či myšlenka, které představují identifikovanou tržní příležitost, mohou být formulovány v několika podnikatelských záměrech. Objevený nápad či myšlenka vyžadují pro jejich transformaci do podnikatelského záměru alespoň základní znalosti o konkurenci, o podobných službách a produktech, o možnostech financování atd. Je tedy potřeba hledat relevantní informace, klást si otázky a usilovat o hlubší 37
poznání nejen těch pozitivních stránek, ale i těch často méně příjemných a z pohledu hledání odpovědí více komplikovaných. Např. proč by měl být o daný produkt zájem, proč by měl být tento produkt na trhu úspěšný, čím a jak by měl produkt zaujmout potenciální investory (rodinné příslušníky, přátele, společníky, akcionáře, banky, fondy atd.). Rozvinutím podnikatelského záměru do komplexního, logicky uspořádaného celku s časovými, marketingovými a finančními vazbami je podnikatelský plán. Podnikatelský plán je písemný dokument, popisující podnikatelskou činnost a představující pohled na dané podnikání očima jeho autora. Autorem je zpravidla podnikatel či tým (skupina) podnikatelů, kteří formou sestavení podnikatelského plánu popisují všechny podstatné vnitřní i vnější faktory související s podnikatelskou činností. Obraz daného podnikatelského záměru či podniku by měl být zaznamenán ve shodě s fakty a skutečnostmi a neměl by se, ať už záměrně či nevědomě, od reálné skutečnosti lišit. Primárním cílem a účelem podnikatelských plánů je totiž vytvoření takové opory, která pomůže při realizaci podnikatelského nápadu či myšlenky. Podnikatelský plán je z tohoto pohledu návodem pro realizaci podnikatelského nápadu a měl by mít ambici zaznamenat všechny myšlenky, myšlenkové pochody a nápady jeho tvůrce. Obecně platí, že plánování pomáhá k lepšímu uvědomění si reality, uspořádání myšlenek, nalezení problémů a určení cílů a synchronizuje kroky, vedoucí k naplnění vize podniku. Podnikatelský plán je prostředkem či nástrojem, nikoliv cílem. Vede k důkladnému zamyšlení se nad realizací nápadu či myšlenky. Podobně, jako je tomu u jakékoliv jiné plánovací činnosti, je i u zpracovávání podnikatelského plánu snad ještě důležitějším než samotný plán (dokument) proces tvorby plánu. Absolvování procesu zpracovávání plánu zpracovatele obohatí o celou řadu poznatků, které by jinak vůbec nenabyl, či by je nabyl teprve realizací záměru, což by mohlo mít řadu negativních dopadů ať již marketingových, finančních, časových, personálních či organizačních a ve svém důsledku by to mohlo ohrozit realizaci i velmi zajímavých a potenciálně přínosných záměrů. Často se však stává, že podnikatelský plán je sestavován účelově a teprve ve chvíli, kdy je tento vyžadován bankou, budoucími společníky či investory. Z různých důvodů vzbuzuje tedy zájem u externích subjektů. Kvalitní a pečlivě zpracovaný podnikatelský plán pomáhá získat potřebné finanční prostředky, identifikovat a/nebo zajistit strategické partnery, aliance či sítě, přilákat klíčové pracovníky (odborníky, experty, vědce) a zvýšit sebevědomí. Z tohoto pohledu je tedy podnikatelský plán nástrojem „prodeje“ firmy (myšlenky, nápadu) do světa a zároveň nástrojem pro získání zpětné vazby. V tomto případě bývá podnikatelský plán často stylizován podle potřeby jednotlivých zájemců, zpravidla však ke škodě jeho zpracovatelů neodráží reálné vztahy, vazby či charakteristiky. Je tedy pouze nástrojem „klamavé reklamy“ a nikoliv nástrojem realizace záměru (myšlenky, nápadu) či využití identifikované tržní příležitosti. Pro potřeby prezentace svého záměru a/nebo plánu podnikání je možno vytvořit dvě verze podnikatelského plánu a to tzv. „zkrácený podnikatelský plán“ a „plný podnikatelský plán“. Zkrácený podnikatelský plán nemusí obsahovat např. naše silné stránky či přednosti, které hodláme využít k vytvoření konkurenční výhody a minimalizuje tedy riziko okopírování či ukradení podnikatelského záměru. Je využitelný pro prezentaci na veřejných setkáních, v bankách apod. Plný podnikatelský plán již obsahuje všechny podstatné náležitosti a je vhodný pro využití pouze v nejužším kruhu prověřených a/nebo k mlčenlivosti zavázaných partnerů (společníků, vlastní bance poskytující financování záměru apod.). 38
Transformace nápadu do životaschopné podoby, tedy zpracování podnikatelského plánu, by se měla řídit několika zásadami. Jsou to:
Inovativnost – je potřeba prokázat, že daný podnikatelský záměr přináší na trh jedinečnou, konkurenceschopnou přidanou hodnotu pro cílové trhy (zákazníky) a že na základě tohoto plánu vytvořený produkt (výrobek, služba, myšlenka, objev) bude schopen uspokojovat potřeby a požadavky zákazníků lépe, než jeho stávající varianta či podobné produkty konkurence. Aktuálnost - změny v podnikatelském prostředí a na trhu, nové trendy a/nebo úprava strategie jsou přirozenou součástí každého podnikání. Zejména počátek 21. století s sebou přinesl vysokou míru turbulence trhů, chaosu ve vývoji prostředí a nevyzpytatelnost požadavků zákazníků. I proto je potřeba si uvědomit, že podnikatelský plán není a nemůže být neměnným dokumentem či dogmatem. Neustálou aktualizací je potřeba podnikatelský plán přizpůsobovat průběžnému vývoji, novým příležitostem a problémům. Srozumitelnost – na přípravě a realizaci podnikatelského plánu často pracují lidé, skupiny či týmy, s různým vzděláním (SŠ, VŠ, strojař, chemik, ekonom, psycholog apod.), různými zkušenostmi (domácí, zahraniční apod.) a často i s různým zaměřením (finance, marketing apod.). Je proto důležité při zpracovávání podnikatelského plánu usilovat o jeho maximální srozumitelnost a jednoznačnost. Stručnost – rychlost doby vyžaduje ruku v ruce se srozumitelností i stručnost. Staré české pořekadlo praví: „Čas jsou peníze“. Kdo chce být úspěšný, nemůže tedy plýtvat penězi ani časem. A to jak časem svým či svých spolupracovníků nebo partnerů, tak ani časem potenciálních společníků, investorů či finančníků. Logika a přehlednost – logicky zpracovaný a zdůvodněný záměr, stejně tak jako přehledně psaný a představený dokument, to jsou znaky potenciálního úspěchu nejen ve světě byznysu. Tyto požadavky ještě podtrhuje skutečnost, že se jedná o podnikání ve vědě a v technice, kteréžto disciplíny jsou zejména s logikou bytostně spjaty. Pravdivost a reálnost – celá řada lidových pořekadel či konstatování slavných osobností různými formami zdůrazňuje potřebu nelhat a mluvit pravdu („Lež má krátké nohy“., „Pravda má jednu velkou výhodu: člověk si nemusí pamatovat, co řekl.“ 2 atd.). Úspěšné podnikání a podnikatelský plán, který je jeho východiskem, vyžadují pravdivost nejen z pohledu trhu a potenciálních či skutečných zákazníků, ale rovněž z pohledu partnerů, investorů či společníků. Podobně je tomu s reálností. Nepravdivý a/nebo nereálný podnikatelský plán se v prvé řadě vymstí jeho autorovi. Respektování rizik - každé podnikání s sebou přináší určitá rizika. Respektování rizik podnikání je důležité proto, aby podnikatelé (či firmy) předcházeli neúspěchu nebo dokonce bankrotu. Většině rizik se dá předcházet správnými postupy a správným rozhodováním podnikatele. Předpokladem jsou znalosti, informace a analýzy. Mezi další nástroje předcházení rizik v podnikání patří tvorba rezerv, pojištění, dělení (rozprostírání) rizika apod. Vývoj na trhu se zejména v současném stupni vývoje nedá ideálně předpovídat a neočekávané změny se následně dotýkají více či méně všech jeho účastníků. V průběhu zpracovávání je
2
Auguste Rodin 1840–1917
39
podnikatelský plán jen domněnkou o vývoji a velmi často se tato i sebe přesnější předpověď později od reality liší. To je jedním z důvodů, proč se v podnikatelském plánu dělají scénáře možných průběhů a výsledků. Kromě základního scénáře (realistická varianta) se zohledňuje i vývoj, který je pod (pesimistická varianta) nebo naopak nad (optimistická varianta) očekáváním.
Podnikatelský plán - podnikatelský kompas BusinessInfo.cz: https://www.youtube.com/watch?v=VSqNMW-tqH4&t=76 4.2.1. Struktura a proces zpracování business plánu Stejně jako neexistuje ideální či jediná správná verze podnikatelského plánu, tak se i jeho struktura dle různých přístupů, autorů či odvětví může lišit. Pro oblast podnikání ve vědě a technice lze uplatnit následující strukturu podnikatelského plánu: Titulní strana Shrnutí (Executive summary) Popis firmy / záměru Popis produktu (výrobku, služby, řešení) Analýza podnikatelského prostředí a. makroprostředí b. mikroprostředí (operačního prostředí) 6. Analýza trhu 7. Strategie rozvoje firmy 8. Marketing a prodej 9. Výroba, provozní činnosti 10. Personální zajištění (tým) 11. Finanční plán 12. Analýza rizik 13. Přílohy 1. 2. 3. 4. 5.
Ad. 1. Titulní strana Podobně jako obal u výrobku je i titulní strana stejně důležitá pro získání pozornosti a vzbuzení zájmu. Titulní strana podnikatelského plánu by zároveň měla obsahovat ty nejzákladnější informace o podnikatelském plánu. Obsahově neplní významnou funkci, proto je kladen důraz na její formální a grafické provedení. Titulní strana by zpravidla měla obsahovat následující části:
Název projektu Logo Kontaktní údaje Sídlo Údaje o podnikateli (předkladateli)
40
Ad. 2. Shrnutí (Executive summary) Executive summary, do češtiny překládané jako shrnutí, je, co se týká zaujetí externích čtenářů (investorů, partnerů), nejdůležitější složkou podnikatelského plánu. Často se taky považuje za zkrácený podnikatelský plán. Obsahuje stručný přehled o nejdůležitějších bodech podnikatelského záměru a je vstupní branou pro celý plán. Pokud shrnutí nezaujme, snižuje se pravděpodobnost, že čtenář (společník, investor, finančník, partner atd.) bude dále pokračovat v četbě a zajímat se o samotnou myšlenku. Jako první část podnikatelského plánu musí shrnutí bezpochyby zanechat dojem a upoutat pozornost. Není potřeba plýtvat slovy, ale psát stručně, poutavě, tvořit příběh a tím vyvolat u čtenářů emoce. Prostřednictvím shrnutí podnikatel postihuje nejdůležitější složky svého podnikání (záměru) a zaměřuje se na tyto body:
Jméno a místo podnikání Obchodní koncept Prodávaný produkt/služba Plněná potřeba na trhu Konkurenční výhoda Klíčové faktory úspěchu Ziskovost Momentální situace Účel podnikatelského plánu Potřeba investice
Jednotlivé body se dále rozvíjejí v dalších částech plánu. Shrnutí (Executive summary) se píše na závěr, až si podnikatel uspořádá své myšlenky, shrnuje jen to nejpodstatnější a nejzajímavější. Co do rozsahu, text by měl být maximálně na dvě strany. Ad. 3. Popis firmy / záměru Firma se buď formuje a připravuje na svůj vznik nebo je již založená a funguje. V obou případech je možné blíže specifikovat a popsat základní informace jako například sektor podnikání a trh působnosti. Fungující firma se zaměří na konkrétní údaje o sobě samé a o svém dosavadním působení tj. datum a místo vzniku, zakladatelé a dosavadní historie (rozvoj). Je-li firma zatím nezaložená, uvede se zamýšlená forma jejího založení, horizont pro začátek podnikání, případně jiné podstatné informace spojené se založením. Na základní otázku „Co chci dělat?“ odpovídá vize firmy. Jde nejen o způsob a styl směřování, ale i komunikace s okolím o hodnotách, principech a kultuře celé firmy. Vedle výše zmíněného se v této části podnikatelského plánu nachází i informace o partnerech a jsou zde obsaženy i požadavky na potřebnou investici nebo jinou spolupráci s investory, respektive dalšími subjekty. Popis firmy se dá rozdělit do následujících 4 částí:
41
1) Základní informace o firmě: a) Druh podnikání a odvětví b) Právní subjektivita c) Vlastnictví firmy/management d) Založení podniku e) Lokace f) Majetek, zařízení a zázemí g) Relevantní historie (významné milníky, úspěchy) 2) Poslání a vize: a) Poslání firmy: důvod existence firmy. Proč by tato firma měla mít své místo na trhu. Kdo by měli být jejími cílovými klienty, jaké potřeby těchto klientů se firma bude snažit uspokojovat a jakými produkty (technologiemi). i) Užší vymezení jasně limituje rozsah aktivit firmy z pohledu nabízených produktů a / nebo služeb, používaných technologií a cílových (obsluhovaných) trhů. ii) Širší vymezení rozšiřuje rozsah aktivit firmy tak, aby zahrnoval mnoho typů produktů a / nebo služeb, trhů a technologií. b) Vize: dlouhodobá cílová představa o podobě, formě, roli a náplni činnosti firmy (strategické podnikatelské jednotky - SPJ). c) Fáze, v níž se firma nachází d) Plán realizace start-upové fáze e) Budoucí rozvoj firmy. 3) Partneři a) Vyjmenování strategických partnerů b) Potenciální partneři c) Přínos spolupráce (role jednotlivých partnerů) 4) Investor a) Nároky na investora b) Forma spolupráce c) Finanční/strategická pomoc d) Výše investice versus podíl ve společnosti. Ad. 4. Popis produktu (výrobku, služby, řešení) Úspěšnost podnikání kriticky závisí na nabízené službě nebo produktu. Úspěšnost produktu/služby zase závisí na míře saturace potřeb trhu. Základní otázkou je, jaký problém je řešen a co to přinese zákazníkům, jak se splní jejich potřeba. Nemusí se vždy jednat o revoluční objev, ale stačí být efektivnější, inovativní ve smyslu kvalitnějšího provedení (kvality uspokojení potřeb a požadavků zákazníka). Problém, který podnikání řeší je většinou problémem lidským, na jeho řešení se musí nazírat empaticky a zákaznickou optikou. Tento typ přemýšlení může generovat i nové nápady, mnoho úspěšných produktů vzniklo z původně vedlejších produktů a nahradilo ty hlavní. Dobré řešení poskytuje zákazníkům užitek, zvyšuje jejich kvalitu života a po této zkušenosti se mohou stát loajální ke společnosti. Obecně platí, že obyčejný nápad neobyčejně provedený je úspěšnější než neobyčejný nápad obyčejně provedený. Tato část není jen o strohém popisu produktu/služby, ale právě i o popsání problému a jeho řešení (proč, jak, kdy, kde). I když půjde o popis technologického produktu, neměl by se 42
používat žargon či příliš odborná terminologie. Tato skutečnost by mohla negativně působit zejména na potencionální investory, kteří nemají dostatečně hlubokou znalost konkrétního odvětví. Psát tedy jednoduše, a srozumitelně. Pro popsání produktů nebo jejich portfolia je možné pomoci si tabulkou (např. matice BCG, benchmarking a podobně), podrobnější materiál jako kresby nebo technické specifikace jsou vhodné do přílohy podnikatelského plánu. Jednotlivé body, které by neměly být vynechány: 1) Popis produktu (výrobku, služby, řešení) a) Vyjmenovat a popsat produkty/služby (hlavní rysy) b) Vylepšení dosavadních služeb nebo zcela nový objev c) Potřeba a problémy na trhu d) Saturování potřeby a výhody pro zákazníka e) Zpětná vazba od zákazníků f) Zákazníkovy důvody pro koupi g) Budoucí produkty (strategie do budoucna, stádium vývoje a vztah mezi vývojem a potřebou trhů) 2) Konkurenční srovnání a) Obecné srovnání produktů s konkurencí b) Silné a slabé stránky produktů c) Specifické rysy (odlišení se od konkurence) d) Unikátnost a konkurenční výhoda (cena, kvalita, služby) e) Technologie (pouze u projektů v kontaktu s technologií) f) Technologické produkty g) Technologie zasahující produkt (výrobní procesy) h) Technologie jako zdroj konkurenční výhody i) Zabezpečení (patenty, licence, užitné vzory) Jedná se o stručnou charakteristiku produktů a služeb, kterými firma hodlá uspokojovat výše nadeklarované potřeby a požadavky cílových klientů. Možným východiskem je využití přístupu tzv. „totálního produktu“: 1) jádro produktu - základní užitek výrobku nebo služby 2) hmatatelný (hmotný) produkt (kvalita, design, značka, obal, styl) 3) rozšířený produkt (prodejní a speciální služby, záruky, servis, platební podmínky). Jádro produktu je konečná potřeba, kterou zákazník chce tímto produktem uspokojit, nebo konečný prospěch, kterého se snaží dosáhnout prostřednictvím jeho používání. Užíváme slovo "konečný", protože zákazník nepotřebuje kosmetiku, ale naději, že bude vypadat dobře, nechce vrtačku, ale otvor, nechce rádio, ale zábavu. Hmatatelný výrobek je materializovaná forma, kterou marketingoví specialisté nabízejí k uspokojování potřeb nebo k poskytování prospěchu. Tento vnímatelný produkt má fyzické a přidané charakteristické rysy jako je styl, design, značka, kvalita a obal. Rozšířený produkt je tento materializovaný výrobek a všechny druhy doplňkových služeb, jako je záruka, instalace, servis a poprodejní služby. (Kotler, 2007) Další částí by měla být otázka sortimentní politiky – šíře a hloubka sortimentu.
43
Ad. 5. Analýza podnikatelského prostředí 5. 1 Makroprostředí Součástí této analýzy by měla být dokonalá analýza podnikatelského makroprostředí, jeho současného stavu a zejména trendů a očekávaného vývoje a dopad těchto skutečností na náš podnikatelský sektor. Analýza podnikatelského makroprostředí může být rozdělena do následujících částí: 1) 2) 3) 4) 5) 6)
Ekonomické prostředí Demografické prostředí Kulturní prostředí Politicko – legislativní prostředí Přírodní prostředí Technicko-technologické prostředí. (Kotler, 2007)
5. 2 Mikroprostředí (operačního prostředí) Analýze se v této části podrobují zejména následující subjekty: 1) Analýza dodavatelů: Podnikatelská činnost zakládané firmy se neobejde bez spolupráce s jinými podnikatelskými subjekty, jejichž rolí bude dodávat suroviny, materiál, zboží, zařízení nebo poskytovat služby. Důležitou skutečností je vyvarovat se závislosti na jediném dodavateli, jehož vyjednávací síla by potom mohla být výraznou hrozbou či rizikem budoucí činnosti firmy. Dodavatelé bývají vybíráni podle zvolených kritérií, kterými mohou být např. cena poskytovaných výrobků, zboží nebo služeb, jejich kvalita, vzdálenost dodavatele, jeho image, zkušenosti s dodavatelem a nabízené obchodní podmínky. Při výběru dodavatele je možné použít jednoduché heuristické přístupy volby variant nebo metody vícekriteriálního hodnocení variant. Pro hodnocení dodavatelů je vhodné se zaměřit na: a) Infrastrukturu b) Chování dodavatelů c) Dodavatelskou síť d) Diverzifikaci dodavatelské sítě e) Strategické dodavatele. 2) Analýza zákazníků: a) Popis potencionálního zákazníka/cílové skupiny (věk, oblast, pohlaví, vzdělání, odvětví, zájem) b) Potřeby/problémy potencionálního zákazníka: nejdůkladnějším způsobem zjišťování potřeb, názorů a zvyklostí zákazníků je získání informací dotazníkovým šetřením. Při sestavování dotazníků je potřeba dodržovat určitá pravidla. Na začátek dotazníku je potřeba vložit úvod, vysvětlující a zdůrazňující prospěch pro dotazovaného. Otázky pokládané v dotazníku by měly být důležité, krátké a pochopitelné. V zájmu nejen lepší pochopitelnosti pro respondenta, ale i lepší a jednodušší zpracovatelnosti dotazníků jsou upřednostňovány otázky umožňující výběr z několika možností (tzv. uzavřené nebo polozavřené otázky), otevřené otázky jsou minimalizovány a pokládány až na závěr. V dnešní době lze využít i tzv. on-line dotazování prostřednictvím internetu (bližší informace lze nalézt např. na http://www.survio.com/cs/blog/serialy/jak-spravne44
vytvorit-dotaznik-2-otazky-v-dotazniku#.VSMde_msV8F). Pro vyplnění dotazníků je kontaktován dostatečný počet potencionálních respondentů - zákazníků, žádost o vyplnění může být ústní (na veřejném místě, doma), telefonická nebo písemná (prostřednictvím pošty nebo e-mailu). Vyhodnocení dotazníků spočívá v procentuální kvantifikaci výsledků v případě uzavřených otázek a záznamu odpovědí na otevřené otázky. c) Vzorce chování potencionálního zákazníka d) Reálné touhy zákazníků (produkt, který chce zákazník, ne který je ideální podle výrobce) e) Zákaznický důvod upřednostnění firmy před konkurencí f) Uživatel produktu (zákazník nakoupí, uživatel užívá). 3) Analýza prostředníků / zprostředkovatelů, tedy těch, kteří sehrávají roli při zajištění dodání produktu na vybraný trh. Mohou to být jak distributoři, tak obchodníci (velkoobchod, maloobchod). 4) Analýza konkurence: Pozorováním potenciálních konkurentů a odhalováním jejich předností a slabin dochází k získání zajímavých a pro tvorbu podnikatelského plánu užitečných informací. Vhodné je založit pro každého konkurenta jeho vlastní složku, do které budou postupně přidávány zjištěné informace. Mezi sbíraná a evidovaná data patří kontaktní údaje, právní forma podnikání, popis činnosti firmy a nabízeného sortimentu, kvalita a cena produktů nebo služeb, reklama a podpora prodeje, posouzení slabých a silných stránek konkurenta, náměty na nejúčinnější způsob konkurenčního boje. a) Srovnání s konkurencí (standard v sektoru) b) Přímá/nepřímá konkurence c) Potencionální konkurence d) Hrozby od konkurence e) Nejsilnější hráči v odvětví (pozice společnosti proti nim) f) Positioning společnosti g) Faktory úspěchu h) Konkurenční výhoda (udržitelnost, unikátnost, doba opsání výhody konkurencí) Ad. 6. Analýza trhu Trh je místem, kde se setkává nakupující s prodávajícím a společně vstupují do vzájemné interakce. Pro efektivní prodej produktů/služeb musí podnikatel poznat svůj trh. Analýzou trhu se prokazuje znalost prostředí, povahy podnikatelské činnosti a zařazení v rámci odvětví. Je důležité trh nejenom poznat, ale i pozorovat jeho hlavní směry a trendy a tyto informace projektovat do svých budoucích rozhodnutí. Trh dostává do interakce několik účastníků, v centru zájmu podnikatelských subjektů jsou hlavně zákazníci, další důležití hráči jsou konkurenti, dodavatelé, odběratelé a další. Podnikatel se tedy v rámci analýzy trhu zabývá rozborem oboru podnikání, sleduje vývojové trendy a zjišťuje velikost, tendence (zda trh roste, zmenšuje se nebo je stabilizován) a závislosti zvoleného trhu (zda a jak je trh závislý na jiných trzích). Potřebné informace lze získat prostřednictvím Internetu, odborných časopisů, denního tisku, poradenských středisek, statistických údajů, výstav a veletrhů, ale také s využitím vlastního průzkumu trhu.
45
Existují situace či případy, vztahující se zpravidla k mladým trhům či ke zcela novým produktům, kdy nelze získat spolehlivé kvantitativní údaje z žádného z výše uvedených zdrojů. Potom je možné využít odhadů, jako jednoho z nástrojů plánovací činnosti. Dobrý průzkum trhu zjistí, kde se nacházejí tržní příležitosti a jaký mají potenciál. Průzkum trhu je možné udělat mnoha způsoby a provádí se na samotném počátku podnikání, aby objevil reálný zájem zákazníků o produkt/službu. Zkoumat zájem je možné několika způsoby, doporučuje se např. seznámení zákazníků s prototypem nebo nabídka doposud nerealizované služby a následná reakce zákazníků (kolik jsou schopní za produkt/službu zaplatit a za jakých okolností). Strategie pro takovýto výzkum se jmenuje Bottom up (zdola nahoru) a její čísla jsou postavená na konkrétních možných výkonech společnosti, nevyjadřují odhady procentuálního podílu na celkovém trhu (např. produkt osloví a následně zakoupí jedna ze dvou firem, každý týden se prezentuje čtyřem firmám, týdně se uzavřou 2 smlouvy o prodeji daného produktu). Podstatou věci je nechat testovat lidi a naslouchat jejich touhám. Zákazník nakoupí u toho, kdo nejlépe zajistí jeho spokojenost. Ověření produktu zákazníkem je zlomovým bodem. Ad. 7. Strategie rozvoje firmy Po určení vlastností produktů/služeb a důkladné analýze trhu může následovat formulace strategií a jejich zavádění. Tvorba strategie vychází z vize společnosti a opírá se o provedené výzkumy a zjištěné informace. Strategie popisuje sled kroků společnosti k dosažení vytyčených cílů. Kroky na sebe musí navazovat a první z nich popisuje nejbezprostřednější budoucnost. Popisuje-li strategie budoucnost, musí respektovat trendy a tendence, nejen přítomné tržní informace. Implementace by měla být jasně ohraničená přesnými termíny a přidanou hodnotu, zodpovědnost za řízení vždy nesou konkrétní osoby. Jako názorná ukázka vhodně slouží tabulky či grafy. Strategií firmy rozumíme komplexní „master plan“ definující, jak bude společnost naplňovat své poslání a dosahovat stanovených cílů. Maximalizuje konkurenční výhody a minimalizuje konkurenční nevýhody. SWOT analýza SWOT analýza je vyústěním celého analytického procesu a měla by nám pomoci identifikovat možné strategie pro naplňování cílů firmy. SWOT je zkratka, vycházející z počátečních písmen anglických názvů porovnávaných prvků analýzy, a to vnitřní (subjektivní) silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky podniku a vnější (objektivní) příležitostí (Opportunities) a ohrožení (Threats). (Kotler, 2007) Rolí SWOT analýzy je identifikovat ty subjektivní silné a slabé stránky, které jsou typické pro daný subjekt zejména ve srovnání s vnějším prostředím či konkurenčními subjekty a ty objektivní příležitosti a hrozby, které generuje či v dohledné době bude generovat vnější prostředí. Na základě konfrontace subjektivních SW a objektivních OT by SWOT analýza měla vytvořit základní východisko pro formulaci strategie či přijetí strategického rozhodnutí. Lze tedy SWOT analýzu dekomponovat do dvou částí – SW a OT analýzu. Úkolem SW analýzy je identifikovat ty subjektivní silné a slabé stránky, které jsou typické pro daný subjekt zejména ve srovnání s vnějším prostředím či konkurenčními subjekty, které vycházejí z marketingové
46
situační analýzy a jsou doložitelné daty, fakty a skutečnostmi nebo nezpochybnitelnými zkušenostmi expertů. Rolí OT analýzy je identifikovat ty objektivní příležitosti a hrozby, které generuje či v dohledné době bude generovat vnější prostředí, ať má charakter demografický, ekonomický, legislativní, politický, kulturní, přírodní či technologický, nebo ať je dáno trendy rozvoje trhu a společenských vztahů. V rámci analýzy silných stránek se jedná o určení vnitřních předností daného subjektu. Je důležité zamyslet se nad tím, v čem je firma lepší než konkurence, co dělá lépe než konkurence a zvážit z toho vyplývající silné stránky. Při analýze slabin (slabých stránek) se jedná o to, v čem se danému subjektu nedaří, v čem je tedy horší než konkurence resp. v čem konkurence dosahuje lepších výsledků. Příležitosti vycházejí z analýzy vnějšího prostředí a jsou tedy objektivní a stejné pro všechny relevantní konkurenty. Podobně hrozby vycházejí zejména z analýzy vnějšího prostředí a stejně jako příležitosti jsou stejné pro všechny relevantní konkurenty. S využitím tzv. konfrontační matice SWOT jsou vzájemně konfrontovány identifikované silné a slabé stránky s příležitostmi a hrozbami. Tabulka 1: SWOT analýza
Přednosti (silné stránky)
význam
spolehlivost
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5. Příležitosti
význam
Slabiny (slabé stránky)
význam
spolehlivost
Hrozby
význam
spolehlivost
spolehlivost
A,
A,
B,
B,
C,
C,
D,
D,
E,
E, Zdroj: Vlastní zpracování
47
Ad. 8. Marketing a prodej Zajištění marketingu a prodejní činností je základem úspěchu na trhu. Marketing, jak již z názvu vyplývá, je jednou z disciplín, které úzce souvisí s tržním prostředím a s řadou oborů a vědních disciplin. Jedná se zejména o ekonomii (nabídka, poptávka, zdroje a nakládání s nimi, lidské potřeby atd.) a ekonomiku (hospodaření, hospodářství a hospodárnost podniků atd.), matematiku (výpočty vývoje tržeb, velikosti trhu, podílu na trhu atd.), statistiku (výpočty vývoje marketingových charakteristik, analýza časových řad atd.), psychologii (psychologie nákupního chování, psychologické aspekty reklamy atd.) a sociologii (cílové skupiny, jednání lidí ve společnosti atd.). Dobrý marketér je tedy odborníkem, který musí zvládnout široké spektrum znalostí a dovedností, s jejichž pomocí by měl následně být schopen s řadou nástrojů, postupů, procesů a metod být schopen nalézt, vytvářet, bránit a/nebo rozvíjet tržní pozici firmy, podniku, značky, produktu či služby, ale také organizace (nezisková organizace, příspěvková organizace) či vybraného území (obec, město, kraj atd.), odrážející jejich cíle a zájmy a vycházející z jejich generálních (obecných) strategií. Základem marketingu je stanovení marketingových cílů a formulace marketingových strategií. Na základě strategie firmy (obecné, generální), marketingové situační a SWOT analýzy a identifikovaných strategických alternativ marketingové politiky stanovíme marketingové cíle. Formulace základní marketingové strategie zahrnuje: 1. Rozhodnutí pro formu marketingu: a. nediferencovaný marketing – tedy marketing, nezohledňující existenci různých segmentů na trhu, založený na jednom marketingovém mixu (nabídka) pro celý trh, b. výrobkově diferencovaný marketing – vycházející z rozšíření nabídkového mixu, avšak stále bez zohlednění existence různých segmentů na trhu, c. diferencovaný marketing – vychází z rozlišování navzájem se lišících segmentů zákazníků na trhu a z přípravy speciální nabídky (marketingového mixu) pro každý vybraný cílový segment trhu, d. koncentrovaný marketing – je charakteristický zejména pro malé firmy, vychází z rozlišování navzájem se lišících segmentů zákazníků na trhu a z přípravy speciální nabídky (marketingového mixu) pro jeden vybraný cílový segment trhu. (Kotler, 2007), 2. Proces marketingového cílení: a. Segmentace - jedná se o rozčlenění celkového trhu na jednotlivé skupiny zákazníků, které chce firma svým výrobkem zaujmout. Identifikované segmenty se navzájem odlišují svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním. Jednotlivé skupiny zákazníků (vybrané segmenty) by měly být co nejvíce homogenní, ale mezi sebou navzájem co nejvíce odlišné – heterogenní. Segmentace pomáhá: i. Přesněji definovat trh. ii. Lépe se informovat o konkurenci. iii. Včas a vhodně odpovědět na měnící se potřeby trhu. iv. Efektivněji alokovat zdroje. v. Efektivněji strategicky plánovat. b. Targeting (cílení) – výběr jednoho nebo několika tržních segmentů vhodných pro zaměření nabídky a oslovení nabídkou. 48
c. Positioning (umístění) – jedná se o umístění produktu v myšlení vybrané cílové skupiny. K naplnění vybraného „umístění“ slouží následně marketingový mix. Pro naplňování vytčené marketingové strategie slouží tzv. marketingový mix. Tedy soubor nástrojů, s jejichž využitím lze dosáhnout vytčených marketingových cílů a naplnit naformulovanou marketingovou strategii. Patří zde: 1) Produkt (Product): základní pozornost v rámci marketingového mixu je potřeba věnovat produktu (výrobku, službě, řešení – myšlence, příp. jejich kombinaci), protože ten tvoří podstatu naší nabídky na trhu a bezprostředně uspokojuje potřeby a požadavky zákazníků. 2) Cena (Price): významnou pozornost je potřeba věnovat také dalšímu nástroji marketingovému mixu - ceně. Význam cenové politiky spočívá v tom, že výška a stabilita ceny jsou prvky, jež generují příjmy firmy a na nichž závisí její existence a prosperita. V souladu s marketingovou strategií určujeme stanovením ceny svou pozici v myšlení zákazníků, ovlivňujeme jejich nákupní rozhodování a zároveň určujeme také svou konkurenční pozici. 3) Distribuce (Place): většinou podnikatelé znají dobře svůj produkt, jeho konkurenční výhody i přidanou hodnotu, kterou tento přináší pro zákazníka. Rovněž zpravidla mají představu o tom, za kolik by se měl produkt prodávat. Nezřídka jim však chybí představa o tom, jak by se zákazníci co nejpohodlněji a nejjednodušeji dostali k produktu. Tedy nemají jasno o distribuční politice. V podnikatelském plánu je nutné vysvětlit prodejní strategii a popsat použití vybraných distribučních cest. 4) Propagace (Promotion, také marketingová komunikace): propagace je pravděpodobně nejviditelnější složkou marketingového mixu a pro mnohé dokonce splývá s pojmem marketing. Na základě zvolené komunikační politiky se snažíme plnit ekonomické cíle, tj. stimulovat zákazníky (poptávku) k realizaci samotného nákupu; informační cíle, tj. poskytovat informace o existenci produktu, jeho vlastnostech, kvalitě a způsobu užití; emocionální cíle, tj. vytvářet u spotřebitelů pozitivní postoj a preference k danému produktu. K zajištění plnění uvedených cílů marketingové komunikace slouží tzv. komunikační mix, sestávající se z následujících nástrojů: a) Reklama b) Podpora prodeje c) Osobní prodej d) Public relations (vztahy s veřejností, PR) e) Přímý marketing (direkt marketing). Ad. 9. Výroba, provozní činnosti Zejména v případě technicky či technologicky náročných výrob se doporučuje zahrnout do podnikatelského plánu alespoň základní popis a/nebo schéma zajištění takovýchto výrobních a provozních činností. Ad. 10. Personální zajištění (tým) Investorský axiom je: Lidé, lidé, lidé. Nejúspěšnější firmy jsou vybudované na nejlepších lidech a tým je klíčovým faktorem rozhodujícím o přežití firmy. Investoři v první řadě investují právě do lidí. Zajímavější je investice do kompaktního skvělého týmu s průměrným nápadem, než do skvělé myšlenky s průměrným týmem.
49
Cílem tohoto oddílu je shromáždit informace o všech lidech v podniku, včetně jejich kompetencí, zodpovědností a pravomocí. Nejdetailnějšího popisu se dočkává manažerský tým, respektive osoby vedoucí projekt. Investoři chtějí vědět, proč tým uspěje v realizaci svého záměru. Přesvědčit je lze jen prokázáním kvalit týmu, jeho zkušeností nebo znalostí. Schopný tým představuje konkurenční výhodu, udržitelnou výhodu. Start-upy nemají příliš velké zdroje, ale potenciál. Pro jeho naplnění je potřeba schopného týmu. Nejlepší motivace a často jediná možná, je motivace formou podílu, partnerství na společnosti. Partnerská forma pomůže k většímu zapálení týmu a k větší loajálností. Obecně jde o popis taktiky k upoutání a udržení nejlepších lidí pro podnik. Body vztahující se k popisu týmu zpravidla patří:
Organizační struktura společnosti (funkce a rozdělení) Management společnosti/projektu (filosofie, zázemí, zkušenosti, kompetence) Klíčoví členové (úspěchy, know-how, talent) Přidaná hodnota týmu Vyčíslení pracovníků (vymezení pravomocí, kompetence, popis práce) Náklady na tým Nedostatky v obsazení pozic Personální plán Mentorování, vzdělávání Pokrytí klíčových oblasti Transformace týmu na fungující společnost Vnímání strategie a vize týmem
Ad. 11. Finanční plán – zakladatelský rozpočet Finanční plán či zakladatelský rozpočet je účelné sestavit před zahájením podnikání nebo jeho rozšiřováním. Tím se může podnikatel vyhnout možnému neúspěchu již v samotném počátku své podnikatelské činnosti. Hlavní účel zakladatelského rozpočtu spočívá v určení a kvantifikaci finančních zdrojů potřebných jak k zahájení, tak následně i ke stabilizaci podnikání. Důležitost sestavení zakladatelského rozpočtu roste s velikostí rozsahu podnikatelské činnosti. Zakladatelský rozpočet může obsahovat několik částí, kterými mohou být:
rozpočet potřebného kapitálu na zahájení podnikání a jeho stabilizaci, rozpočet předpokládaného majetku a zdrojů jeho krytí, rozpočet předpokládaných výnosů, nákladů a zisku, rozpočet předpokládaného toku příjmů a výdajů (cash flow), propočet předpokládané výnosnosti a návratnosti celého záměru.
Propočty je možno provádět ve více variantách, např. optimistické, pesimistické a realistické. Řeč čísel je řečí finanční analýzy. Všechny informace z podnikatelského plánu jsou zde transformovány do finančních výstupů, ukazatelů a koeficientů. Analyzovat finance je náročná činnost, která často není mezi začínajícími podnikateli příliš oblíbená. Zároveň se ale těší velkému zájmu investorů či bank. Neprůstřelná a propracovaná finanční analýza a zejména fungující cash flow velmi zapůsobí na investora. Finanční řízení musí obsahovat každý podnikatelský plán, i když se jedná pouze o projekt, který ještě není realizován. 50
Finanční plán představuje zdroje financování podniku, jejich alokaci a následnou ziskovost. Finanční ukazatele se dají vyčíslit vždy. I když podnik prozatím nemá žádné finanční údaje, může po analýze trhu vytvořit předpoklady, ze kterých se vychází během výpočtu finančních ukazatelů. Tyto předpoklady musí být dobře popsané a obhajitelné. K přehlednosti finančního řízení přispívají jednoduché tabulky a grafy. Finanční předpověď podniku se uvádí až v horizontu pěti let, s tím, že první rok je popsán nejdetailněji. Finanční analýza se zaměřuje na tyto body:
Vložený kapitál Startupové náklady Náklady na produkt/službu Ostatní náklady Strategie získávání zdrojů – silné vs. slabé stránky Příjmy z podnikání – marže, affiliate Předpoklady pro finanční výkazy a ukazatele Odhadovaný výkaz zisku a ztrát Odhadovaný výkaz cash flow Odhadovaná rozvaha Finanční ukazatele – analýza bodu zvratu, ukazatele rentability, likvidity, aktivity, zadluženosti a další.
Mohou mít různou strukturu, podrobnost, každopádně by měly obsahovat alespoň hlavní skupiny nákladů a příjmů firmy, měly by být kompatibilní s účetnictvím firmy a platnou legislativou a zejména by měly odrážet výše uvedená fakta a ne být jejich východiskem. Vhodným doplňujícím nástrojem je využití bodu zvratu.
Tabulka 2: Finanční plán
PLÁNOVANÝ ROZPOČET NA 3 ROKY Náklady Rozpočtová podkapitola
Rok 1
Rok 2
Náklady na personál Platy + fixní náklady Režie Fixní náklady Administrativa Cestovné/Doprava Přímé náklady Propagace Výzkum trhu & informace Výcvik pracovníků 51
Rok 3
% z 3 roky celkových celkem nákladů
PLÁNOVANÝ ROZPOČET NA 3 ROKY Náklady Rozpočtová podkapitola
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Rok 1
Rok 2
Rok 3
% z 3 roky celkových celkem nákladů
Kapitál Zařízení /nábytek Celkové výdaje Příjmy Rozpočtová podkapitola
3 roky celkem
Získáno prodejem (tržby) Subvence Příspěvky partnerů Kapitálový grant Celkový příjem
Zdroj: Vlastní zpracování
Ad. 12. Analýza rizik Za rizika je nutné považovat všechny faktory, které by mohly negativně ovlivnit podnikání. Mohou vyplynout z konkurence, ze změn cen, z nevhodného marketingu, výroby, či manažerského týmu atd. Proto by měl podnikatel v této části navrhnout náhradní řešení a strategie, aby si byli společníci, investoři, finančníci, ale i zaměstnanci vědomi, že v případě ohrožení si je podnikatel rizik vědom a je schopen jim úspěšně čelit. Riziko v souvislosti s podnikatelským plánem lze chápat jako negativní odchylku od cíle. Proto je zpravidla spojeno s nepříznivými dopady na firmu. Analýza rizik umožňuje dva pohledy na podnikatelský plán. Kromě identifikace či alespoň nastínění pravděpodobnosti rizikové situace poslouží i pro přípravu opatření, která bude nutné realizovat v případě, že daná riziková situace skutečně nastane. Každá riziková situace má své příčiny. Proto lze s využitím analýzy rizika dospět zároveň k návrhu preventivních opatření, jejichž posláním je snížit identifikovaná významná rizika. Rizika lze dělit například na ovlivnitelná a neovlivnitelná, na vnitřní a vnější. Podle věcné náplně lze rizika členit na technická, výrobní, ekonomická, tržní (marketingová), finanční, politická aj. Analýzu rizik lze realizovat například pomocí expertního hodnocení nebo analýzou citlivosti.
52
Expertní hodnocení faktorů rizika vychází z odborného odhadu jejich významnosti vzhledem k plánovaným cílům firmy. Významnost faktorů rizika lze posuzovat podle dvou hledisek – pravděpodobnosti jejich výskytu a intenzity negativního vlivu. Rizikový faktor je tím významnější, čím pravděpodobnější je jeho výskyt a čím vyšší je intenzita negativního vlivu. Nezanedbatelný vliv na kvalitu takové analýzy má však míra předvídatelnosti posuzovaných faktorů a zkušenost experta (osoby), který odhad provádí. Analýza citlivosti obvykle zjišťuje citlivost hospodářského výsledku (nebo jeho dílčích složek) na faktory, jež jej ovlivňují. V prvé řadě se jedná o faktory, které byly vyhodnoceny v rámci expertního odhadu jako významné a jejichž dopady se analýzou citlivosti dají zpřesnit tak, aby v rámci přípravy na jejich výskyt bylo možné použít exaktnějších optimalizačních metod. Nejčastěji sledovanými faktory ovlivňujícími hospodářský výsledek jsou výše poptávky a realizovatelná tržní cena nabízených produktů s ohledem na konkurenci a změny fixních nebo variabilních nákladů. Pro hodnocení rizik lze použít např. následující tabulku:
Tabulka 3: Zhodnocení rizik
ZHODNOCENÍ RIZIKA Riziko
Body
Dopad
Faktor
5-1
5-1
53
ZHODNOCENÍ RIZIKA Riziko
Body
Dopad
Faktor
5-1
5-1
Zdroj: Vlastní zpracování
Ad. 13. Přílohy Pod pojmem přílohy jsou myšleny všechny dokumenty nezařazené do předchozích sekcí a vztahující se k podnikatelské činnosti. Jsou to dokumenty, které podporují, rozšiřují či ověřují údaje obsažené v podnikatelském plánu. Řadíme mezi ně materiály jako studie, finanční výkazy, výrobní postupy, technologické údaje o výrobcích, životopisy zaměstnanců, výbava podniku, smlouvy, reklamní letáky, brožury, direct mail, katalogy a další.
4.2.2. Marketing, analýza marketingového prostředí a trhu, marketingový výzkum Marketing Marketing je v dnešním světě jednou ze základních disciplín, vytvářejících předpoklady pro dosažení úspěchu na trhu. Existuje řada definic marketingu. Velmi stručnou, ale výstižnou je definice z publikace P. Kotlera, charakterizující marketing jako koncepci „Uspokojování potřeb ziskově.“ (Kotler, 2013 str. 35) Tedy koncepci, která staví maximalizaci zisku podniku na kvalitnějším a hlubším uspokojení potřeb zákazníků. Společensky pojatou je definice rovněž od P. Kotlera, která charakterizuje marketing následovně: „Marketing je společenským procesem, jehož prostřednictvím jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a chtějí cestou vytváření, nabízení a volné směny výrobků a služeb s ostatními.“ (Kotler, 2013 str. 35) Aktuální (a to nejen z pohledu data jejího přijetí – rok 2013) a výstižnou je definice American Marketing Association (AMA), odrážející funkční a hodnotové pojetí se zvýrazněním principu soukromovlastnického: „Marketing je funkcí organizace a souborem procesů k vytváření, sdělování a poskytování hodnoty zákazníkům a k rozvíjení vztahů se zákazníky takovým způsobem, aby z nich měla prospěch firma a držitelé jejich akcií.“ (American Marketing Association, 2013) Jedná se tedy o definici, která poprvé v historii vývoje marketingu bere v potaz i specifickou skupinu investorů, kterými jsou majitelé akcií. Uplatnění marketingu v manažerském procesu je předmětem marketing managementu. Ten může být definován následně: „Vnímáme marketing management jako umění a vědu výběru cílových trhů a získávání, udržování si a rozšiřování počtu zákazníků vytvářením, poskytováním a sdělováním lepší hodnoty pro zákazníka.“ (Kotler, 2013) Relativně starou (1954), ale nadčasovou a stále výstižnou je charakteristikou marketingu od P. Druckera, která zní: „Lze předpokládat, že vždy bude existovat potřeba něco prodávat. Cílem marketingu je však učinit prodávání čímsi nadbytečným. Cílem marketingu je poznat a pochopit 54
zákazníka natolik dobře, aby mu výrobek nebo služba padla jako šitá na míru a prodávala se sama. V ideálním případě by měl marketing vyústit v získání zákazníka ochotného kupovat. Vše, čeho je pak zapotřebí, je učinit výrobek nebo službu dostupným.“ (Drucker, 1954) Z uvedených definic pojmů „marketing“ a „marketing management“ je patrné zaměření a role marketingu. Tedy zaměření na trh, na úspěch na trhu a rolí je jakási pomyslná pozice „advokáta“ firmy vůči nesmiřitelnému soudu tržního prostředí. Z výše uváděných definic je patrné, že marketing může být pojímán různě. Základním je pojetí, co by koncepce podnikání. Podnikatelská koncepce obecně vyjadřuje určitou filosofii podnikání, způsob přístupu k podnikatelské činnosti, cestu a způsob maximalizace zisku. Je to přístup, který dle způsobu podnikání považuje jeho autor za co nejefektivnější z pohledu dosahování podnikatelských cílů na trzích. Marketingová podnikatelská koncepce vychází z toho, že maximalizaci zisku lze dosahovat cestou maximalizace uspokojení potřeb zákazníků. Tzv. „hospodská teorie“ – je-li zákazník v restauraci spokojen, rád při placení zaplatí více – dá obsluze spropitné (tringelt, dýško). Marketing lze chápat jako styl myšlení (pohled z druhé strany). Myšlení, vycházející ze snahy pochopit protějšek, člověka/firmu na „druhé straně“, jeho pozici, styl, preference a teprve následně přijímat rozhodnutí či řešení. Marketing lze však také chápat jako aktivitu v oblasti směny. Je jednou ze zásadních aktivit, ovlivňujících a souvisejících se směnou na trzích. Marketing je rovněž funkcí organizace. Je významnou funkční oblastí ve firmě a garantuje zde výběr trhu, odpovídajícího strategii firmy a vybudování požadované pozice na takto vybraném trhu. Marketing lze také chápat jako problémovou oblast (podle odvětví, zájmových skupin dodavatelé, zákazníci, zaměstnanci). Oblast, zabývající se řadou problémů (problémových oblastí), které souvisí s rolí (funkcí) marketingu ve firmě, bez ohledu na velikost či zaměření firmy, primárně se zabývá problematikou trhu a zákazníků (cílových skupin), ale vzhledem k vazbám na trh jsou dalšími problémovými oblastmi marketingu: trh (velikost, dynamika, struktura, historie a vývoj, trendy atd.), zákazníci (kdo jsou, jaké mají nákupní a spotřební zvyklosti, kdy, jak a proč nakupují atd.), dodavatelé (ovlivňují náklady a tedy cenu, kvalitu produktu, dodací podmínky atd.), konkurenti (ovlivňují prodeje, tržby, tržní pozici atd.), atd. Marketing je rovněž oblastí vědeckého výzkumu. Tedy vědní disciplínou, zaměřující se na makro a mikro úroveň podnikatelské činnosti.
55
Marketingové prostředí Marketingové makroprostředí zahrnuje vlivy, charakteristiky a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde v podstatě nemá možnost stav tohoto prostředí aktivně ovlivňovat (s výjimkou, která se týká velkých globálních podniků), může však svým jednáním na ně aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy či varianty, a tím ovlivnit nebo změnit směr svého vývoje. Každý podnik je charakteristický rozdílnou úrovní schopností vyrovnat se s vlivy makroprostředí a aktivně a ve správný čas na ně reagovat. Právě tato schopnost reakce často představuje zcela zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku. (Sedláčková, 2006) Pro provedení analýzy marketingového makroprostředí je využívána řada metod, které se však ve své podstatě navzájem nijak zásadně neliší. Jde o metody, jejichž názvy jsou tvořeny akronymy různě seřazených složek tohoto prostředí. V odborné literatuře lze tedy najít metody PEST (Politické, Ekonomické, Sociální a Technologické prostředí), STEP (Sociální, Technologické, Ekonomické a Politické prostředí), PESTEL či STEPEL (Politické, Ekonomické, Sociální, Technologické, Ekologické a Legislativní prostředí), ale také STEEPLED (Sociální, Technologické, Ekonomické, Etické, Politické, Legislativní, Ekologické a Demografické prostředí). Mikroprostředí, někdy rovněž označované jako mezoprostředí či operační prostředí, zahrnuje 0charakteristiky či subjekty, které firmu ovlivňují, ale které daná firma svými aktivitami rovněž může významně ovlivnit. Jeho součástí jsou daná firma, dodavatelé, zprostředkovatelé/prostředníci, zákazníci, konkurenti a veřejnost. (Jakubíková, 2013)
Obrázek 1: Marketingové prostředí
Zdroj: Vlastní zpracování
Analýzou konkurence se rozumí takové hodnocení konkurentů, které zajistí dostatečné a spolehlivé informace, potřebné pro definici, obranu či rozvoj vlastní tržní pozice zkoumané 56
firmy. Každý podnikatelský subjekt by si měl být vědom toho, kdo jsou jeho konkurenti, měl by si o nich zjistit všechny dostupné informace a neustále je srovnávat se svými charakteristikami (kvalita produktů, šíře a hloubka výrobkového mixu, ceny, spokojenost a loajalita zákazníků atd.). Na základě identifikace konkurentů je tedy potřeba zjistit a popsat jejich konkurenční charakteristiky. Následně je možné konkurenty rozdělit do skupin podle podobnosti jejich strategie či tržní pozice. Pro tento postup je možné využít analytického nástroje nazývaného mapa konkurenčních skupin. Tuto mapu lze vytvořit zanesením pozic konkurentů do dvojdimenzionální osové soustavy dle stanovaných charakteristik. Jednotlivé strategické skupiny jsou tvořeny firmami, nacházejícími se v mapě v těsné blízkosti. Mapa strategických konkurenčních skupin je užitečným nástrojem pro přehledné zobrazení struktury zkoumaného odvětví podle vybraných charakteristik a pomáhá managementu určit nejbližší konkurenty. Po vytvoření strategické mapy konkurenčních skupin je důležité nejprve ohodnotit konkurenční pozice hlavních (přímých) konkurentů ve vztahu ke zkoumanému podniku a následně rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných konkurentů, vybrat ty klíčové a ty detailně sledovat. Analýza konkurentů pomocí strategické mapy konkurenčních skupin navazuje na Porterův model pěti konkurenčních sil. Tímto dochází k detailnějšímu a komplexnějšímu pohledu na konkurenci ve zkoumaném odvětví a k dosažení reálného vyhodnocení konkurenční pozice zkoumané firmy.
4.2.3. Marketingová
strategie
jako
základ
úspěchu
podnikatelské
činnosti Marketing je nástrojem, využívaným jak na strategické úrovni, tak na taktické úrovni. Na strategické úrovni je hlavním nástrojem marketingu vytvoření tzv. produkto – tržních kombinací. Tedy identifikace cílových trhů, na nichž lze dosáhnout strategických cílů firmy se základním produktovým (technologickým) potenciálem firmy. Hlavním nástrojem je zde proces marketingového cílení, sestávající se z 3 základních kroků: 1. segmentace 2. targetingu 3. positioningu. Přičemž úkolem marketéra je jednotlivé segmenty identifikovat, nikoliv nalézt. Ony na trhu existují samy o sobě. Následně je potřeba mezi identifikovanými segmenty nalézt ty, na které se se svou nabídkou (výrobkem, službou, myšlenkou) chceme zaměřit – tzv. cílové skupiny. Posledním krokem marketingového cílení je v souladu se strategií firmy nadefinovat požadovanou pozici v myšlení dané cílové skupiny.
57
4.2.4. Marketingová
taktika
a
prodej
jako
nástroj
implementace
marketingové strategie Na taktické úrovni je hlavním posláním marketingu maximální vytěžení určených produktotržních kombinací a hlavním nástrojem marketéra je zde marketingový mix. Jeho pojetí se podle autorů a v čase odlišuje. Struktura marketingového mixu není tedy dogmatem. 1) Tradiční marketingový mix zvaný 4P (Kotler, 2007): a) Produkt (Product): základní pozornost v rámci marketingového mixu je potřeba věnovat produktu (výrobku, službě, řešení – myšlence, příp. jejich kombinaci), protože ten tvoří podstatu naší nabídky na trhu a bezprostředně uspokojuje potřeby a požadavky zákazníků. Proto by produkt měl být jádrem marketingu. V oblasti produktové politiky je potom potřeba řešit následující problémy: i) Které produkty budeme nabízet, které nové produkty uvedeme na trh a kdy a naopak které starší produkty budeme z trhu stahovat v daném období. ii) Atributy produktu, resp. jejich změny; jde o charakteristické vlastnosti produktu, kterými jsou design, značka, balení, záruka a doplňkové služby. iii) Produktový (sortimentní) mix, tj. v jakých objemech a sortimentu budeme konkrétní produkty vyrábět a dodávat. iv) Tržní cyklus životnosti produktu, tj. jak bude probíhat vývoj produktu, jeho uvedení na trh, fáze zralosti a útlumu, jak budeme postupovat při inovaci či uvedení nové generace produktu na trh. v) Za značné riziko u nových produktů je investory považována potřeba osvědčení a schválení. Většinou jde o osvědčení od veřejných institucí, jako jsou zkušební ústavy, ministerstva (zdravotnictví, průmyslu a obchodu apod.) nebo např. pošta. Pod vlivem stále přísnějších zákonů o prodeji chemikálií, léčiv, potravin a technických přístrojů investoři možnost získat podobná osvědčení pozorně sledují. V podnikatelském plánu je proto potřeba uvést jméno, adresu a telefonní číslo osoby, která je ve firmě za získání potřebných osvědčení odpovědná. vi) Pokud firma disponuje unikátním technickým řešením, čtenáře podnikatelského plánu zajímá, zda je patentově či jinak chráněno či zda existuje plán jeho ochrany. Je potřeba vzít v potaz, že na případnou patentovou ochranu je třeba vyčlenit lidské i finanční zdroje. b) Cena (Price): významnou pozornost je potřeba věnovat také dalšímu nástroji marketingovému mixu - ceně. Význam cenové politiky spočívá v tom, že výška a stabilita ceny jsou prvky, jež generují příjmy firmy a na nichž závisí její existence a prosperita. V souladu s marketingovou strategií určujeme stanovením ceny svou pozici v myšlení zákazníků, ovlivňujeme jejich nákupní rozhodování a zároveň určujeme také svou konkurenční pozici. Mezi faktory, k nimž je potřeba přihlížet při tvorbě ceny patří: i) firemní cíle a cíle cenové politiky; ii) náklady; iii) poptávka; iv) konkurence; v) fáze životního cyklu produktu; vi) právní a regulační opatření (např. pevně stanovené nejvyšší ceny v některých oblastech) a další. 58
Východiskem pro tvorbu cen by měla být stanovená cenová politika firmy, která vychází z firemních cílů. Cena by potom měla být těmto cílům bezprostředně podřízena. Cíle cenové politiky mohou být různé, např.: i) Orientace na přežití. Jde o politiku, kterou volíme zpravidla tehdy, když musíme odolávat velkému počtu konkurentů, resp. při náhlé změně preferencí zákazníků, případně pokud disponujeme přebytkem zásob svých produktů. Tato politika vede ke stanovení ceny, která neobsahuje zisk, resp. je nižší než úroveň nákladů. Tuto orientaci můžeme uplatňovat jen v krátkém časovém období, v rámci něhož musíme svoji situaci vyřešit nebo případně z trhu odejít. ii) Orientace na maximalizaci zisku. Tato cenová politika vychází z odhadu poptávky a cenu stanovíme tak, aby přinesla maximální zisk, resp. maximální míru výnosu investice. iii) Orientace na co největší podíl na trhu. Cenová politika vychází z předpokladu, že firma s největším tržním podílem bude dosahovat nejnižších nákladů a dlouhodobě nejvyššího zisku na trhu. Stanovení ceny založíme především na rozboru konkurenčních cen, přičemž v porovnání s konkurencí budou naše ceny průměrné až podprůměrné. b) Distribuce (Place): většinou podnikatelé znají dobře svůj produkt, jeho konkurenční výhody i přidanou hodnotu, kterou tento přináší pro zákazníka. Rovněž zpravidla mají představu o tom, za kolik by se měl produkt prodávat. Nezřídka jim však chybí představa o tom, jak by se zákazníci co nejpohodlněji a nejjednodušeji dostali k produktu. Tedy nemají jasno o distribuční politice. V podnikatelském plánu je nutné vysvětlit prodejní strategii a popsat použití vybraných distribučních cest. Jde v podstatě o odpovědi na následující otázky: i) Budeme samostatně zajišťovat všechny prodejní aktivity? Bude prodej probíhat přímo konečným spotřebitelům? Tato varianta je zpravidla vhodná v případě drahých či luxusních produktů, odběru velkého počtu jednotek produktu nebo u produktů přizpůsobených individuální zakázce. Podobně je tomu v situaci, kdy je počet potenciálních zákazníků nízký nebo kdy panuje silná konkurence. ii) Pokud je třeba využít prodejních mezičlánků, je vždy potřeba se ptát, které osoby, instituce nebo firmy přicházejí vůbec v úvahu, které z nich jsou nejvhodnější? Pokud budeme využívat obchodní mezičlánky, je potřeba rozhodnout, které obchodní organizace budou zapojeny? Budeme spolupracovat pouze velkoobchodními organizacemi nebo bude zásobován jen maloobchod, nebo dojde ke kombinaci obou možností? iii) V podnikatelském plánu je potřeba popsat strukturu prodejního (obchodního) útvaru, uvést počet a kvalifikaci jeho pracovníků. iv) Prodejní náklady se často stanovují v podnikatelském plánu jako procento z obratu. Tento způsob však není vždy vhodným řešením. Vhodnější je následující postup: (1) Definování prodejních cílů. Mohou to být např. obraty, jichž chceme dosáhnout. (2) Stanovení potřebného počtu zakázek nebo zákazníků. (3) Odhad výdajů, potřebných k získání uvedených zakázek. (4) Vyčíslení nákladů na všechny ostatní prodejní aktivity, jako je např. péče o zákazníky, jejich případná školení, instalace zařízení, údržba a servis, prodejní administrativa, příprava a vyhodnocení účasti na veletrzích atd. (5) Stanovení potřebného počtu pracovníků, kteří jsou či budou potřeba pro zajištění splnění nadefinovaných úkolů. Je potřeba zohlednit i skutečnost, že vzniknou absence z důvodu dovolené nebo nemoci. Nové zaměstnance bude rovněž třeba zapracovat. 59
(6) Stanovení potřebné kvalifikace pracovníků prodejního oddělení. (7) Vedle osobních nákladů vznikají zpravidla cestovní výdaje, náklady spojené s akcemi na podporu prodeje, na telekomunikační služby, na školení, je třeba počítat i s investicemi do vybavení prodejců (výpočetní a komunikační technika, osobní automobily atd.). c) Propagace (Promotion, také marketingová komunikace): propagace je pravděpodobně nejviditelnější složkou marketingového mixu a pro mnohé dokonce splývá s pojmem marketing. Na základě zvolené komunikační politiky se snažíme plnit ekonomické cíle, tj. stimulovat zákazníky (poptávku) k realizaci samotného nákupu; informační cíle, tj. poskytovat informace o existenci produktu, jeho vlastnostech, kvalitě a způsobu užití; emocionální cíle, tj. vytvářet u spotřebitelů pozitivní postoj a preference k danému produktu. K zajištění plnění uvedených cílů můžeme využít nástroje komunikačního mixu, mezi něž patří: i) Reklama: placená neosobní (masová) forma komunikace prostřednictvím různých médií, především hromadného působení. Je potřeba vzít v potaz, že nákladově nejvýhodnější bývá reklama tam, kde je potřebné rychle oslovit širokou skupinu spotřebitelů. Nevýhodou reklamy je jednosměrnost komunikace, čímž klesá její naléhavost a přesvědčivost. ii) Podpora prodeje: lze ji využít jak u konečných spotřebitelů, tak i obchodních zprostředkovatelů. (1) Formami podpory prodeje orientovanými na konečného spotřebitele jsou např.: (a) bonusy – cenové zvýhodnění; (b) kupónový prodej; (c) vzorky zdarma; (d) zákaznické kluby, resp. věrnostní programy; (e) spotřebitelské soutěže apod. (2) Mezi nástroje podpory prodeje orientované na obchodní zprostředkovatele patří např.: (a) slevy z katalogových cen; (b) prodejní soutěže pro obchodní partnery; (c) příplatky za reklamu, umístění plakátů v prodejně, vybavení prodejního místa; (d) bezplatná nabídka některého zboží; (e) dárkové propagační předměty nebo školení prodejního personálu apod. iii) Osobní prodej: je zpravidla považován za nejefektivnější formu komunikace, ale zároveň za komunikaci finančně nejnáročnější. Jde o získávání zákazníka formou přímého dialogu mezi nabízejícím a kupujícím. Umožňuje prodávajícímu bezprostředně sledovat reakce spotřebitele, jeho potřeby a vlastnosti a okamžitě se jim přizpůsobovat a zdůrazňovat vlastnosti produktu, na nichž spotřebiteli záleží. Využívá se zejména při prodeji firmám a při prodeji produktů, které jsou složité, rizikové a finančně náročné. Do osobního prodeje můžeme zařadit: (1) obchodní setkání; (2) veletrhy, výstavy; (3) poradenství při prodeji; (4) neformální setkání. iv) Public relations (vztahy s veřejností, PR): lze je chápat v širším významu, nejenom jako vztah k potenciálním, resp. existujícím, spotřebitelům, ale jako vztah ke všem tržním subjektům a zájmových skupinám firmy (zaměstnanci firmy, média, široká veřejnost, státní 60
orgány apod.). Úlohou PR je přispět ke zvýšení image a zlepšení obrazu firmy v očích veřejnosti a nepřímo tak stimulovat poptávku po produktech. Příznivé vztahy firmy s veřejností jí mohou dopomoci nejen k získání státních zakázek či výhodných úvěrů, ale také vybudovat nebo posílit pozitivní postoj veřejnosti a konečných spotřebitelů k firmě. Náklady na public relations patří k těm nepříliš vysokým. K nástrojům PR patří: (1) charitativní dary, sponzoring; (2) pravidelné poskytování informací veřejnosti (tiskové konference, výroční zprávy); (3) komunikace s médii; (4) vydávání podnikových časopisů apod. v) Přímý marketing (direkt marketing): řadíme zde poštovní zásilky, telefon, e-mail a další prostředky kontaktu, umožňující bezprostřední poskytování informací a získávání přímých odpovědí od určitých zákazníků, tedy lze jej využívat i k průzkumu jejich názorů. 2) Moderní marketingový mix dle Kotlera (Kotler, 2013): a) Lidé (People): s růstem významu služeb jako složky převážné části na trhu realizovaných produktů roste i význam člověka v procesu naplňování marketingové strategie. Lidé se tak stále více (a už nejen ve službách) stávají jedním z prvků moderního marketingového mixu a to jak na straně nabízejícího (zaměstnanci), tak na straně poptávajícího (zákazníci). b) Procesy (Processes): stejně jako v případě předcházejícího prvku – lidí, je i rostoucí význam procesů zapříčiněn rostoucí rolí služeb. Právě procesy a jejich standardizace umožňují zajištění kvality služeb. Navíc je však úspěch v dnešní době podmíněn i inovativností a kreativitou, které mohou podpořit správně nastavené procesy. c) Programy (Programes): zahrnují tradiční 4P, tedy: i) produkt (Product) ii) cena (Price) iii) distribuce (Place) iv) propagace (Promotion) d) Výkon (Performance): rostoucí tlak na náklady a na výkonnost se i v marketingu projevuje ve formě jak finančních (tržby, ziskovost atd.), tak nefinančních (známost a hodnota značky, zákaznické portfolio atd.) ukazatelů.
61
4.3. Dobré příklady z úspěšné práce s příležitostmi pro podnikání Obrázek 2: Ilustrační fotografie
4.3.1. Optimont 2000, s. r. o. Společnost Optimont 2000 s.r.o., sídlící v Hnojníku, se již od roku 1995 zabývá zakázkovou výrobou konstrukčních prvků instalační techniky. Jedná se převážně o výrobu upevňovací a úchytné techniky pro potrubí a armatury. Výrobní sortiment společnosti v současné době představuje více než 2 500 druhů výrobků, které jsou dále modifikovány. Společnost tak včetně modifikací vyrábí více než 5 700 druhů produktů. Hlavními oblastmi podnikání společnosti jsou:
Tváření a lisování kovů Kovoobrábění Povrchové úpravy Montáž Výroba nástrojů Výroba jednoúčelových strojů.
Společnost zaměstnává na 130 pracovníků, převážně žen a vytváří tak velmi potřebná pracovní místa v okrese Frýdek Místek. Svůj výrobní program realizuje zejména na zahraničních trzích a je tedy téměř stoprocentním exportérem na trhy západní Evropy (zejména Německo). Roční obrat se pohybuje ve výši mezi 220 – 230 mil. Kč. Společnost je držitelem certifikátů kvality ISO 9001:2008 Snahou společnosti je pokračovat v nastoleném trendu neustálé inovace výrobního sortimentu, protože jedině tak může splnit budoucí očekávání a požadavky obchodních partnerů a zákazníků. Společnost našla příležitost pro svou realizaci na trhu úchytné techniky a následně rozšiřovala svou nabídku o produkty a práce, související s touto hlavní produkcí. Dnes patří k respektovaným a úspěšným podnikatelským subjektům v Moravskoslezském kraji. (více informací na http://www.optimont.cz/)
Zdroj: interní materiály firmy
62
4.3.2. Huisman Společnost Huisman je soukromá společnost s celosvětovou působností, která má rozsáhlé zkušenosti v oblasti návrhů a výroby těžké techniky pro vedoucí světové firmy operující na pevnině i na moři. Společnost Huisman - původně založená v roce 1929 jako firma pro výrobu ocelových konstrukcí - se spojila s konstrukční kanceláří, aby mohla vyvíjet nové produkty zcela pod vlastním vedením, od konceptu až po dodání. Sortiment produktů lze rozdělit do šesti hlavních kategorií:
zařízení pro těžké zdvihy, vrtné soupravy, zařízení pro pokládání potrubí, uvazovací systémy, designy lodí speciální projekty.
Zdroj: interní materiály firmy
Projekty společnosti zahrnují jak samostatné komponenty, tak vysoce konstrukčně náročné integrované systémy. Výroba probíhá současně v provozovnách v Nizozemí, Číně a České republice. Kromě toho má společnost další pobočky pro prodej, mechanickou konstrukci a servis v Brazílii, Singapuru a USA. Společnost se zaměřuje na inovační řešení. Oddělení výzkumu a vývoje (R&D) pracuje na nových řešeních a systémech, které přinášejí na trh současných technologií přidanou hodnotu, a které již byly realizovány u mnohých z nabízených produktů. Obory, jimiž se společnost zabývá, zahrnují lodní stavitelství, mechanickou konstrukci, materiálové inženýrství, hydraulické pohonné systémy, elektrosystémy a software. Dlouholeté pracovní zkušenosti umožňují společnosti využívat těch nejlepších řešení nalezených v rámci realizovaných různorodých projektů. Působení na globálním trhu vyžaduje řešení na globální i lokální úrovni. Z tohoto důvodu nizozemská společnost Huisman rozšířila své projektové a výrobní kapacity nejprve do Sviadnova v České republice v roce 1997 a nedávno také do Fujianu v Číně, čímž získala téměř 100 000 m2 celkové výrobní plochy. Oba výrobní závody jsou od té doby významnou součástí výrobní síly skupiny Huisman. Pobočky společnosti v Perthu (Austrálie), Bergenu (Norsko), Rio de Janeiro (Brazílie), Singapuru, Košice (Slovensko) a Houstonu (USA) poskytují podporu pro místní prodej a projektovou činnost. 63
V servisních centrech společnosti rozmístěných po celém světě lze nalézt obětavé týmy vyškolených profesionálů, kteří jsou neustále v pohotovosti, aby poskytli odbornou radu, pomoc při školení obsluhy a podporu před instalací zařízení, během ní i po instalaci a dodání. Síť služeb je řízena centrálně ze sídla společnosti v Nizozemí, avšak místní servisní střediska v Houstonu (USA) a v Singapuru jsou neustále připravena poskytnout v rámci zajištění služeb veškerou podporu buď přímo na stanovištích, nebo pomocí dálkového přístupu. V České republice se provozovna společnosti Huisman nachází ve Sviadnově (okolí Ostravy), byla otevřena v roce 1997 a od té doby hraje významnou roli jako součást projektové a výrobní síly skupiny Huisman. Vyrábějí se zde jak kompletní produkty, např. pedestální jeřáby nebo například vrtná souprava LOC400, tak součásti větších celků, které jsou pak nainstalovány do konečného produktu ve výrobním závodě Huismanu ve Schiedamu. Společnost našla a využívá příležitosti v oblasti výroby těžké techniky pro významné světové firmy, operující jak na pevnině, tak i na moři. Základem úspěchu je zvládnutí konstrukční přípravy (konstrukční kancelář), výroby ocelových konstrukcí a znalost trendů a potřeb společností, vyžadujících vysoce kvalitní produkty a služby pro své aktivity, realizované zejména při dopravě a manipulaci s těžkými břemeny. (více informací na http://www.huismanequipment.com/cz)
4.3.3. Gamin, s. r. o. Společnost Gamin s.r.o. byla založena v roce 1994 a již od jejího vzniku je jejím posláním nabídnout na trhu komplexní sortiment pro povrchové úpravy. Společnost nabízí kompletní řešení potřeb pro laboratoře. Zajišťuje komplexní dodávky vybavení zkušebních laboratoří, nejen dodávky jednotlivých přístrojů. Ke každé dodávce poskytuje i detailní zaškolení, metodiku měření, poradenství a neustálou technickou podporu.
Zdroj: interní materiály firmy
Nabídkové portfolio společnosti tvoří:
měřicí přístroje pro hodnocení kvality povrchových úprav (tloušťkoměry, teploměry, odtrhoměry, leskoměry, vlhkoměry, mřížková zkouška, drsnoměry, fixy a inkousty aj.); laboratorní techniku (korozní komory, váhy, třepačky, viskozimetry, výtokové pohárky, grindometry aj.); lakovací techniku (hadice, šroubení, filtry, trysky, stříkací pistole, lakovací zařízení); metalizační techniku;
64
přístroje pro hodnocení kvality betonu (kladívka pro testování tvrdosti betonu, kontrola kvality betonu, přístroje pro měření umístění kovových výztuží v betonu); tryskací techniku a abrazivo (tryskací kotle - pískovačky, bezprašné systémy, tryskání s vodní clonou, tryskání vnitřních stěn trubek, ochranné pomůcky pro pracovníky); přístroje pro recyklaci rozpouštědel; přístroje pro recyklaci vody; průmyslové vysavače; vzdělávání v oblasti povrchových úprav (partnerem v oblasti norem je Český normalizační institut).
Zahraničními partnery společnosti jsou firmy:
Elcometer, Ascott Analytical (Velká Británie), TQC, Airblast (Nizozemí), Cometsystem (Česká republika), BYK Gardner, Wagner, WIWA, FIDI (Německo), Exitflex, INWICO (Švýcarsko), Nedermann (Švédsko) Thermion (U.S.A.).
Společnost se realizuje zejména cestou specializace v oblasti výroby laboratorní a měřící techniky, sloužící pro zajištění kvalitní povrchové úpravy široké škály materiálů. (více informací na http://www.gamin.cz/)
4.3.4. ZK Design, a. s. Dne 28. 12. 1992 byla založena firma ZK Design v.o.s., která byla dne 30. 6. 2000 přeměněna na akciovou společnost ZK Design a.s. Hlavními výrobními oblastmi společnosti jsou výroba regálové techniky, propagačních displejů, výrobky v rámci „drátěného“ programu, průmyslové výrobky, školního, kancelářského a speciálního nábytku, včetně komplexních návrhů a realizací interiérů. Během své existence se společnosti podařily realizovat dílčí rozvojové projekty, které umožnily kvantitativní a zejména kvalitativní růst, což významně přispívá k upevňování stability. Rozvojem vlastních technologických provozů akciová společnost postupně přestávala být závislou na subdodavatelských subjektech a stala se ve svém oboru nezávislou. Díky dlouholetým zkušenostem pracovníků, lze předvídat možné komplikace a chyby při návrhu výrobků, dílců a tím optimalizovat tolik důležité náklady na jejich výrobu. Společnost disponuje vlastním vývojovým oddělením, které se podílí na vývoji vzorků, prototypů a přípravě výroby. Síla společnosti se projevila nejen exportním programem, ale především vysokou flexibilitou, kvalitou a úzkou vazbou na požadavky zákazníků. Portfolio produktů a služeb je dnes široké a směřuje k různým cílovým skupinám zákazníků. Jedná se o jak o produkty standardizované, tak o produkty vyrobené na míru na základě přání zákazníka:
65
Regálové systémy: o regálový systém MARKET EURO o regálové doplňky pro velkoodběratele o individuální SHOP-in-SHOP systémy o regálové systémy z nerez materiálů. Prodejní stojany a displeje (POP = „Point of Purchase“): o stojany na kávu, koření a cukrovinky o POP displeje na podporu prodeje o univerzální skládací stojany. Kancelářský a speciální nábytek: o stoly psací, jednací, konferenční o skříňové sestavy a šatní skříně o nábytek pro nemocnice o nábytek pro bary, herny, bazény, autosalóny atd. o paravanové zástěny, velkoplošné kanceláře o speciální nábytek. Kooperační výrobky: o opláštění a výroba kotlů o skřínky a skříně pro elektroprůmysl o stolové podnože a kovové prvky nábytku. Školní nábytek: o svařované lavice a židle o montovatelné lavice o doplňkový nábytek o vybavení poslucháren. Automatické kotle - VOLLCANO o výroba automatických teplovodních kotlů na pevná paliva hnědé uhlí a dřevní pelety splňující emisní normy dle ČSN EN 303-5, třída kotle 3. (více informací na http://www.zkdesign.cz/) Obrázek 3: Produkty firmy ZK Design a.s.
Zdroj: webové stránky firmy
66
SHRNUTÍ KAPITOLY Základem posouzení životaschopnosti podnikatelského nápadu (myšlenky, záměru) je podnikatelský plán. Jedná se o dokument, na jehož obsah a strukturu existuje dlouhá řada názorů, opírajících se jak o úspěšně, tak i o neúspěšně realizované podnikatelské plány. Ideální či jediná správná verze podnikatelského plánu neexistuje. Podobně jako ve fázi formování záměru či identifikace podnikatelské příležitosti je i podnikatelský plán do značné míry významně ovlivněn prostředím, časem, možnostmi a osobností zpracovatele (podnikatele) či charakteristikou zpracovatelského týmu. Podnikání je bytostně spjato s trhem a tedy i jádrem podnikatelského plánu je kvalitní poznání trhu, znalost ekonomických a společenských trendů, znalost konkurentů, identifikace potenciálních zákazníků, výběr cílových zákazníků a vytvoření takové hodnotné nabídky, která zákazníka přesvědčí o koupi daného produktu ať je jím hmotný výrobek, služba či řešení nějakého problému.
KONTROLNÍ OTÁZKA 1. 2. 3. 4.
Jaký je rozdíl mezi podnikatelským záměrem a podnikatelským plánem? Čím se od sebe liší nediferencovaný, diferencovaný a koncentrovaný koncept marketingu? Které 3 základní kroky tvoří celkový proces marketingového cílení? Které 4 základní nástroje má marketér v rámci tradičního marketingového mixu?
ŘEŠENÍ Ad. 1) Podnikatelský záměr představuje nápad, myšlenku či koncept produktu (služby a/nebo výrobku a/nebo řešení), který bývá nejčastěji poskytován na komerčním základě, tedy výměnou za peníze kupujícího. Podnikatelský záměr zahrnuje základní charakteristiky potenciálního podnikání. Obsahuje tedy:
Předmět směny (produkt – výrobek, službu, řešení). Pro koho – kdo bude zákazníkem (kupujícím/odběratelem/spotřebitelem). Jakým způsobem by měli být zákazníci získáváni. Jaké zdroje budou pro zahájení podnikání dostupné. Jaká jsou od záměru očekávání (čeho chcete dosáhnout). Atd.
Rozvinutím podnikatelského záměru do komplexního, logicky uspořádaného celku s časovými, marketingovými a finančními vazbami je podnikatelský plán. Ad. 2) 4 koncepty marketingového přístupu: 67
a. nediferencovaný marketing – tedy marketing, nezohledňující existenci různých segmentů na trhu, založený na jednom marketingovém mixu (nabídka) pro celý trh, b. výrobkově diferencovaný marketing – vycházející z rozšíření nabídkového mixu, avšak stále bez zohlednění existence různých segmentů na trhu, c. diferencovaný marketing – vychází z rozlišování navzájem se lišících segmentů zákazníků na trhu a z přípravy speciální nabídky (marketingového mixu) pro každý vybraný cílový segment trhu, d. koncentrovaný marketing – je charakteristický zejména pro malé firmy, vychází z rozlišování navzájem se lišících segmentů zákazníků na trhu a z přípravy speciální nabídky (marketingového mixu) pro jeden vybraný cílový segment trhu. Ad. 3) Tři základní kroky procesu marketingového cílení: a. Segmentace - jedná se o rozčlenění celkového trhu na jednotlivé skupiny zákazníků, které chce firma svým výrobkem zaujmout. Identifikované segmenty se navzájem odlišují svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním. Jednotlivé skupiny zákazníků (vybrané segmenty) by měly být co nejvíce homogenní, ale mezi sebou navzájem co nejvíce odlišné – heterogenní. Segmentace pomáhá: i. Přesněji definovat trh. ii. Lépe se informovat o konkurenci. iii. Včas a vhodně odpovědět na měnící se potřeby trhu. iv. Efektivněji alokovat zdroje. v. Efektivněji strategicky plánovat. b. Targeting (cílení) – výběr jednoho nebo několika tržních segmentů vhodných pro zaměření nabídky a oslovení nabídkou. c. Positioning (umístění) – jedná se o umístění produktu v myšlení vybrané cílové skupiny. K naplnění vybraného „umístění“ slouží následně marketingový mix. Ad. 4) Marketingový mix je soubor nástrojů, s jejichž využitím lze dosáhnout vytčených marketingových cílů a naplnit naformulovanou marketingovou strategii. Tradiční marketingový mix tvoří 4 základní nástroje: 1. 2. 3. 4.
Produkt Cena Distribuce Marketingová komunikace (někdy též je zde používán pojem propagace)
68
5. VYUŽITÍ PŘÍLEŽITOSTÍ VE VĚDĚ A TECHNICE CÍL Po úspěšném a aktivním absolvování kapitoly Získáte znalosti o vývoji marketingových koncepcí, seznámíte se s podmínkami, které musí úspěšná firma zajistit, aby dosáhla spokojenosti zákazníka. Dále se seznámíte se základními nástroji marketingové komunikace. Součástí kapitoly jsou i dobré příklady firem, kterým se podařilo využít podnikatelskou příležitost.
Znalosti
Získané znalosti použijete při úvahách o vlastní podnikatelské kariéře. Budete schopni posuzovat podmínky pro vytváření spokojenosti zákazníka a hodnotit efektivní použití nástrojů marketingové komunikace v praxi.
Dovednosti
KLÍČOVÁ SLOVA produkt, zákazník, CRM, servuction, marketingová komunikace, reklama, podpora prodeje, osobní prodej, public relations, spokojenost zákazníka ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Čas potřebný ke studiu je 6 hodin.
69
5.1. Produkt se sám neprodá „Vyvíjíme software pro firmy v řadě zemí. Když nám schází programátoři, najdeme si je. Co nám však schází, jsou kvalitní obchodníci, kteří by je dokázali lépe prodávat.„ Manažer ITC firmy, Ostrava, 28.10.2014 V předchozích částech jsme se dozvěděli, že pro jakékoliv podnikání je třeba nápad, identifikace příležitosti a následně její rozvinutí, propracování, aby byla v praxi využitelná. Třetí etapa je pravděpodobně nejobtížnější - uvedení příležitosti do života. V této kapitole se pokusíme ukázat, co vše je nezbytné pro to, abychom náš produkt prodali. Současnou dobu lze charakterizovat jako období hyperkonkurence (předpona hyper-, z řečtiny, znamená nadmíru, srov. například hypermarket - velký obchod), což znamená, že na trhu se nachází velké množství výrobců, kteří nabízejí často srovnatelné produkty. Produktem mohou být buďto výrobky (mají hmotnou povahu, např. automobil, lyže apod.) nebo služby (holič, jízda na lyžařském vleku apod.). K tomu, abychom produkt na trhu umístili, máme řadu nástrojů, zároveň však je třeba splnit velké množství předpokladů, které jsou velice proměnlivé jako trh sám. Disciplína, která se zabývá tím, jak úspěšně prodávat své produkty je marketing. Marketing je proces řízení, jehož výsledkem je poznání, předvídání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace (Světlík, 2005). Situace na trhu však nebyla vždycky taková, jak ji známe dnes, proto se jednotlivé prodejní či později marketingové koncepce postupně vyvíjely a měnily. V zásadě můžeme ve vývoji podnikání či přesněji marketingu vysledovat dvě základní období či koncepce: 5.1.1. Doba, kdy trhu vládli výrobci Významnou charakteristikou níže uvedených koncepcí je, že zákazník zde sice nakupuje, přináší podnikům zisk, ale sám příliš nerozhoduje o tom, co budou podniky vyrábět. Samotný zákazník a jeho potřeby zde nebyly příliš důležité. Výrobní koncepce Tato marketingová koncepce se na trhu objevila na přelomu 19. a 20. století. Na trhu byli úspěšní ti, kteří byli schopni vyrábět efektivně, aby prodávali se ziskem. Podstatou efektivity byla především velikost produkce. Čím byl podnik větší a zaměstnával více lidí, tím měl větší šanci obsadit trh. Velké firmy byly schopny výrobky na trhu nabízet za nižší ceny z důvodu vyšší efektivnosti hromadné výroby. Cílem každého podniku byl především jeho vlastní růst, aby se mohl zařadit mezi úspěšné. Poptávka po zboží a službách zpravidla převyšovala jejich nabídku. Role a postavení samotného zákazníka a jeho potřeb zde byla velmi nevýznamná. Výrobková koncepce V 50. letech 20. století se začíná postupně objevovat výrobková koncepce. Trh se pomalu začíná nasycovat a ukazuje se, že vyrábět produkty ve velkém už nestačí a kvalita samotného produktu začíná mít výraznější vliv na schopnost podniku prosadit se a udržet na trhu. Podniky se tedy více zaměřují na samotné výrobky. Cílem je, aby výrobek byl v něčem výjimečný, jako např. svou kvalitou, funkcemi, designem či inovativností. Výjimečnost či odlišnost produktu pak byla
70
důležitá v samotném rozhodovacím procesu zákazníka o jeho nákupu. Role zákazníka se zde již začíná pomalu zvyšovat (Bloudek, 2013). Obrázek 4: Henry Ford
Zdroj: http://www.businessanimals.cz/ba/clanky/henry-ford/
Průkopníkem této etapy marketingu byl Henry Ford v automobilovém průmyslu. Významně změnil koncepci automobilu a vytvořil nové metody propagace. Ford, kromě toho, že byl jeden z nejvýznamnějších průmyslníků své doby, byl i velice přemýšlivý podnikatel. Svou zkušenost formuloval do řady citátů, které přežily dodnes. „Kdybych měl v kapse poslední dolar, utratil bych ho za reklamu“ „Překážky jsou ony obávané věci, které spatříte, když odvrátíte pohled od svého cíle“ Najděte (např. na http://azcitaty.cz/citaty/henry-ford/#ixzz3OXINwfkq) jiný Fordův citát, se kterým se vy sami ztotožňujete.
5.1.2. Zákazník v centru pozornosti V níže uvedených koncepcích již v centru pozornosti firem stojí samotný zákazník a jeho potřeby. Firmy postupem času zjistily, že pokud se soustředí na zákazníka alespoň stejně jako na svůj vnitřní chod, umožní jim to nastartování dalšího růstu a zlepšení jejich postavení na trhu. Zákazník a jeho potřeby zde de-facto začínají rozhodovat o existenci či neexistenci podniků.
71
Prodejní koncepce Hlavní myšlenkou této koncepce je, že vyrábět kvalitní produkty zvládne většina firem, ale umět je prodat se stává stále obtížnějším. Podniky se zabývají problémem, jak vhodným způsobem přilákat pozornost zákazníků tak, aby zakoupili právě jejich produkt. Podniky zde nadále vyrábějí velké série výrobků s cílem dosáhnout co možná nejnižších výrobních nákladů, avšak zároveň vyvíjejí velké úsilí přesvědčit zákazníky, že právě jejich výrobky jsou ty nejlepší. Reálné potřeby jednotlivých zákazníků zde stále nejsou pro podnik tím nejdůležitějším. Firmy začínají využívat marketingu a jeho nástrojů. Hlavním úkolem marketingu je zde zajistit, aby podnik prodal své výrobky na trhu. Do centra pozornosti se dostává marketingová komunikace (podrobněji se ji budeme věnovat níže). Začíná se vynakládat více peněz na reklamu. Podniky intenzivně komunikují s vnějším prostředím a snaží se ovlivnit chování zákazníků. Zaměřují se tedy na zákazníky, avšak ne přímo na jejich potřeby, ale na způsob jak je co nerychleji a nejlevněji oslovit. U výše popsaných koncepcí se inovace výrobků odehrávaly přímo ve výrobě, v této koncepci se zdrojem inovací často stává právě oddělení samotného marketing od výroby. Na konci tohoto období marketéři již často pracují zcela odděleně od samotné výroby a zbytku podniku a dále vymýšlejí jak zaujmout zákazníka. Podniky však v řadě případů nebyly schopny slibům svých marketérů dostát. Rovněž představy samotných marketérů a skutečné potřeby zákazníků zde byly často v rozporu.3 Jednou z firem, která tento trend velmi dobře pochopila, byla Coca-Cola. První inzeráty na nápoj Coca-Cola se objevily hned po vzniku tohoto nápoje v roce 1886. Coca-Cola používala nástěnnou reklamu, důležitým prostředkem byl také rozhlas a televize. První barevný reklamní spot Coca-Cola vznikl v době, kdy barevnou televizi vlastnilo pouze necelých 10 % amerických domácností. Dnes utrácí Coca-Cola po celém světě za reklamu miliardy dolarů ročně. V roce 2010 to bylo 2,9 miliardy, což z ní činilo šestého Obrázek 5: Ilustrační foto největšího inzerenta vůbec. Legendární nápoj dal podobu symbolu amerických Vánoc. Veselý tlouštík v červeném se poprvé objevil na reklamních plakátech v roce 1931.
Marketingová koncepce Hlavní myšlenkou marketingové koncepce je, že podnik dosáhne svých vytyčených cílů, pokud na trhu správně odhadne potřeby a přání zákazníků a dokáže je uspokojit efektivněji než jeho konkurence. Tato koncepce je zaměřena přímo na samotného zákazníka. Firma musí nejprve dobře poznat a vymezit si svůj trh, zaměřit se na zákazníkovy potřeby a posléze koordinovat své marketingové aktivity směrem k zákazníkům. Zisku podniky dosahují především budováním dlouhodobých vztahů se svými zákazníky, které jsou založeny na vytváření hodnoty pro zákazníka a uspokojováním jeho potřeb. (Kotler, 2013) Předpokladem tedy je, že sám zákazník daný produkt chce, produkt řeší zákazníkův problém a on je ochoten za něj zaplatit. Zákazník zde stojí v centru pozornosti firem. Firmy se snaží
Zdroj: https://www.google.cz/?gws_rd=ssl#q=reklama+coca+cola+santa
72
zjišťovat zákazníkovy problémy a potřeby, se kterými by mu mohly pomoci. Podniky se snaží být stále v kontaktu se svými zákazníky, mít přehled co dělají, jaké jsou jejich problémy, s čím by chtěli pomoci a jak jim vyhovují současně nabízené produkty. Je třeba u zákazníků neustále hledat příležitosti a pokusit se je využít. Zdrojem inovací je zde především samotný zákazník, který má potřebu změny či vylepšení nějakého produktu. Velkou roli zde hraje marketingový výzkum (Bloudek, 2013).
CRM CRM je zkratka z angl. Customer Relationship Management, česky řízení péče o zákazníka. CRM představuje myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy navrženými tak, aby oslovily a udržely zákazníky a poskytli jim kvalitní servis. CRM zahrnuje veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. CRM je zároveň podnikatelská strategie založená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání potřeb současných i budoucích zákazníků podniku, představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím koordinace, konsolidace a propojení všech kontaktů podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci, což v důsledku integruje veškeré marketingové, obchodní a servisní aktivity. Využívá pro tento účel vyvinutých databázových informačních systémů (Dohnal, 2003). Servuction Jedním ze současných přístupů k řízení péče o zákazníka je koncept servuction. Je to složenina 2 anglických slov servis (služba) a production (výrobek). Česky bychom mohli říci trochu nespisovně „oslužbovaný“ výrobek. Vyjadřuje skutečnost, že výrobek musí být doplněn nadstandardní službou, kterou u konkurence nenajdeme. Obsahuje následující složky: o Složky pro zákazníka neviditelné (např. v restauraci půjde o kuchyň, kde se jídlo připravuje) o Složky pro zákazníka viditelné - vnitřní hmotné prostředí (v naší restauraci půjde o interiér, vybavení apod.) - zaměstnanci 1. linie (např. číšník, hudebníci, šatnářka) - vnější prostředí (parkoviště, dětský koutek, stojany na kola, venkovní posezení) (srov. např. Spáčil, 2003).
73
5.1.3. Spokojenost zákazníka Cílem všech marketingových aktivit je spokojený zákazník. Existuje řada způsobů, jak měřit spokojenost zákazníků. Z marketingových šetření je zřejmé, že spokojení zákazníci jsou věrní, jsou ochotni zaplatit vyšší cenu, předává svoji dobrou zkušenost a podobně. Zajímavá jsou v tomto směru šetření zákaznické nespokojenosti (např. stížnosti). Podle studie amerického počítačového gigantu IBM méně než polovina zákazníků bude ve firmě znovu nakupovat, jestliže odejde z firmy s nevyřešeným problémem. Podobně management British Airways rozsáhlým šetřením zjistil, že pokud byla stížnost cestujících uspokojivě vyřešena, 67% z nich zvolilo tuto leteckou společnost znovu. Kromě toho bylo zjištěno, že pokud je stížnost vyřízena ke spokojenosti zákazníka, řekne o tom zákazník v průměru pěti dalším lidem, zatímco v případě, že mu byl řádný servis poskytnut ihned bez stížností, svou zkušenost zákazník sdělí překvapivě jen třem dalším. Úspěšné firmy se přitom neorientují pouze na stěžující si zákazníky, ale i na zákazníky, kteří si nestěžují. Je chybou tuto významnou skupinu vynechávat a řadit ji automaticky do skupiny zákazníků spokojených, protože statistiky hovoří o tom, že 26 z 27 zákazníků si nestěžuje, i když pociťuje nespokojenost se servisem, který mu firma poskytla. Je proto velmi užitečné stížnosti cíleně vyhledávat a podněcovat klienty i zaměstnance k takové zpětné vazbě, protože jak uvádějí autoři Barlow a MØller ve své knize: A Complaint is a Gift (česky: Stížnost je dárek). [Barlow, MØller, 2008] Z výzkumů v České republice vyplývá, že faktorů, které ovlivňují spokojenost zákazníků, je vícero a mohou se měnit v různých odvětvích, u různých produktů, zákazníků apod. Na grafu níže jsou některé z nich uvedeny: Graf 1: Co dělá zákazníka spokojeného
Zdroj: http://img.ct24.cz/cache/900x700/article/42/4113/411297.png
Vidíme, že nejvíce je u zákazníků ceněna schopnost reagovat na doplňující otázky a srozumitelná a přátelská komunikace. Na straně druhé zákazníci vnímají negativně, je-li jim produkt (výrobek či služba) příliš vnucována, jsou-li příliš zdůrazňovány klady produktu a dále doporučování dalších produktů, o které jsme neprojevili zájem. ÚROVEŇ PÉČE O ZÁKAZNÍKY MOBILNÍCH OPERÁTORŮ V ČR (O2, T-MOBILE, VODAFONE) 74
Vybrali jsme pro vás průzkum, který provedla společnost Genesys a závěr zní jasně: zákaznické služby v ČR jsou na nízké úrovni a to stojí českou ekonomiku hromadu peněz, jelikož se nutně musí projevit v tržbách. Neuspokojivý zákaznický servis přiměl k ukončení obchodních vztahů více než 56 % tuzemských zákazníků, přičemž 49 % z nich přešlo ke konkurenci a 51 % se rozhodlo zcela odejít od společnosti a ukončit veškeré obchodní vztahy. Tabulka 4: Výzkum spokojenosti
Zdroj: http://www.mobilmania.cz/zakaznicka-pece-v-cr-pohoreli-i-operatori/a-1123882/default.aspx
Péče poskytovaná tuzemskými call centry má však stále výrazné nedostatky. Samoobslužný servis pokulhává, protože v řadě případů neexistuje inteligentní propojení systému s asistenční službou poskytovanou pracovníkem firmy. Hlavní příčiny nekvalitní péče o zákazníky: operátoři
call centra nejsou schopni zodpovědět jejich dotazy nezdvořilá a nepříjemná obsluha uvíznou v automatickém samoobslužném systému (IVR) jsou nuceni dlouho čekat na spojení s operátorem jsou nuceni opakovat informace, které již poskytli dříve pracovník společnosti není oprávněn učinit potřebné rozhodnutí nemohou zákaznický servis kontaktovat bezplatně špatná vyúčtování, nesrovnalosti ve smlouvách nebo aktivace nevyžádané služby komplikace s přenášením čísla k jinému operátorovi nevyžádaná reklama, obtěžující marketingové volání nechtěné zveřejnění čísla v některém telefonním seznamu. Naopak spokojení byli zákazníci, když byly splněny následující podmínky: kompetentnost snadná komunikace proaktivní
přístup osobní přístup
75
Proč zákazníci odcházejí? Asistenční služby, tedy služby poskytnuté vyškoleným operátorem call centra, fungují dobře: 50 % zákazníků uvedlo, že nejlepší zkušenost měli díky schopnému a kompetentnímu pracovníkovi klientské podpory, a stejné procento respondentů odpovědělo, že důvodem jejich spokojenosti byl proaktivní přístup společnosti při řešení jejich požadavku. Graf 2: Preferované komunikační kanály
Zdroj:http://www.mobilmania.cz/zakaznicka-pece-v-cr-pohoreli-i-operatori/a-1123882/default.aspx
Za větší útratu se dovoláte rychleji. Podle testů, které byly provedeny na desítkách telefonátů, se tarifní zákazníci dovolají u všech tří operátorů většinou rychleji než majitelé předplacených karet. Test byl proveden vždy s jedním z nejvyšších tarifů u daného operátora a s předplacenou kartou. Průměrný rozdíl v době čekání na spojení pak naleznete v následující tabulce. Tabulka 5: Průměrný rozdíl v době čekání na spojení
Zdroj:http://mobil.idnes.cz/test-infolinek-operatoru-nekteri-zakaznici-maji-prednost-pn1-/mobilnioperatori.aspx?c=A071014_112559_mob_operatori_kor
5.2. Marketingová komunikace V marketingových přístupech, jak jsme o nich hovořili výše, nejde pouze o to produkt vyrobit, ale také představit zákazníkům a prodat. Marketing jako takový je v podstatě celý založen na komunikaci. Proto se v další části zaměříme na marketingovou komunikaci. Předmětem marketingové komunikace mohou být výrobky, služba, události, zážitky, osoby, firmy, 76
informace, myšlenky. Marketingová komunikace zahrnuje veškeré aspekty vizuální, psané, mluvené a smyslové interakce mezi firmou a cílovým trhem. Marketingová komunikace používá různé formy, které lze s jistým zjednodušením shrnout do následující tradiční čtveřice (např. Foret, 2006): 1. 2. 3. 4.
Reklama Podpora prodeje Public Relations Osobní prodej
Kromě těchto forem existují další nástroje, jako je např. přímý marketing a nástroje opírající se o využití Internetu, nejnověji zejména sociální sítě. Tyto nástroje se marketingové komunikace se využívají různě v závislosti na velikosti firmy, charakteru produktu, umístění firmy apod.
5.2.1. Reklama Reklama je jakákoliv placená forma prezentace myšlenek, zboží nebo služeb určitou firmou, institucí či jednotlivcem. K jejím základním charakteristikám patří: o o o o
veřejná prezentace (jde o velmi veřejný způsob komunikace) pronikavost (umožňuje zopakovat reklamní sdělení několikrát za sebou) působivost (umělecké využití tisku, zvuku a barev s jazykovými prostředky) neosobní charakter (inzerát je pouhým monologem přednášeným před publikem) Mezi tradiční prostředky reklamy zahrnujeme: inzerci v tisku, televizní spoty, rozhlasové, spoty, venkovní reklamu, vnitřní reklamu, audiovizuální snímky. Reklama, ať už v jakékoliv formě, může sledovat následující cíle (Foret, 2006):
o informativní (reklama informuje veřejnost o novém produktu, cílem je vyvolat zájem) o přesvědčovací (reklama se používá v období konkurenčního tlaku) o připomínkovací (má udržet v povědomí zákazníků náš produkt či značku) Reklama se prosazuje pomocí vhodně zvoleného média, sdělovacího prostředku. V zásadě lze všechny postupy nasazování reklamy v médiích shrnout do tří kategorií: o soustavná reklama (reklama je prezentována rovnoměrně, např. po celý rok, jde však o nákladnou mediální strategii) o pulzující reklama (v průběhu času se střídají intervaly s vyšším nasazováním reklamy, případně jejím vynecháním) o nárazová (nasazení reklamy je ojedinělé, po kratší dobu, ale s velkou intenzitou) V praxi lze reklamní sdělení členit podle různých kritérií. Nejčastější je členění na reklamu venkovní a vnitřní. Mezi venkovní reklamu patří billboardy, nejběžnější formát je 5,1 m x 2,4 m, ale výjimkou nejsou ani větší formáty, tzv. megaboardy. Je pravdou, že hustota billboardů v České republice převyšuje hustotu billboardů v jiných zemích. Mezi venkovní reklamu však 77
patří i tzv. citylight vitríny (prosvětlené vitríny) na zastávkách, light vision (světelné grafické panely nebo projekce), plachty, polepy laviček a dopravních prostředků, světelné reklamy, reklamní stojany a mnoho dalších. Obrázek 6: Ilustrační foto
Polepy autobusů a jiných dopravních prostředků jsou v současné době „uměleckým dílem“. Využívají se moderní digitální technologie a speciální materiály, které dodává např. společnost 3M. Na fotografii je celopolep, který zhotovila firma Abstrakt z Plzně. Velmi důležitá, někdy trochu podceňovaná je vnitřní reklama v obchodech, která působí bezprostředně v době, kdy se zákazník rozhoduje o koupi produktu. Kromě výlohy se pracuje se zbožím v regálech, využívají se plakáty, stojánky se zbožím blízko poklade, protože je známo, že zákazník má tendenci více nakupovat, když se zastaví. Zdroj: interní materiály firmy
V současné době se samozřejmostí stala internetová reklama a reklama na sociálních sítích. Pomocí marketingu na sociálních sítích je možné oslovit poměrně široký okruh uživatelů, který kopíruje zvolenou cílovou skupinu. Dalšími trendy v reklamě je např. relativně querillová reklama, která může být relativně levná, je to tvořivá reklama s velkým účinkem na cílovou skupinu. Má vypadat jako náhodná, živelná, revoluční odsud odvozený název guerilla). Záměr ale je, ji jako reklamu necítit. Guerillová reklama vtrhne do jinak standardního veřejného prostředí něčím šokujícím, něčím, co tam nepatří, proto si toho každý všimne. Před třemi lety proběhla guerillová reklama na vzdělávací server www.skoly.cz. Po centru Prahy chodilo množství dělníků romské národnosti v pestrobarevných tričkách s nápisem „Měl jsem se učit líp“ (a s webovou adresou serveru). Houfy lidí si romské dělníky v barevných trikách fotily a v ten samý den se celá akce dostala do televizních zpravodajství a následně i tištěných médií. To byl záměr – neboť se ihned ozvali aktivisté pro menšiny a vyvolali haló z podjatosti akce, jakožto cílené s rasovým podtextem Tato guerillová kampaň byla nekonvenční, dramatická a novátorská, protože v sobě nesla dva nejdůležitější faktory: byla levná a v den probíhající akce se dostala do nejsledovanějších zpravodajství TV.
78
Obrázek 7: Guerillová reklama na server www.skoly.cz
Zdroj: http://www.ctenarska-gramotnost.cz/medialni-vychova/mv-reklama/reklama-8.
Velmi podobná guerillové reklamě je tzv. virální reklama, kterou si jako virus příjemci dobrovolně předávají. Poměrně novým trendem je i inbound marketing, který se od klasického marketingu liší tím, že orientuje se na vysvětlení přínosu produktu (místo představení samotného produktu), soustředí se na obousměrnou komunikaci (na rozdíl od jednosměrné komunikace běžné v reklamě) a snaží se zákazníka vzdělávat, bavit a zapojit. Zpravidla jde o neplacený marketing v tom smyslu, že neplatíte webu, na kterém vás uživatel najde. K tomu, abyste se na daných stránkách vhodným způsobem bez porušení internetových pravidel zviditelnili, investujete pouze svůj čas, úsilí a znalosti. Jako prostředek pro publikování kvalitního obsahu se často používá firemní nebo osobní blog. 5.2.2. Podpora prodeje Velmi významné finanční prostředky se v poslední době vynakládají na tzv. podporu prodeje. Podpora prodeje využívá spíše krátkodobých, ale účinných podnětů a pozorností zákazníka. Příkladem podpory jsou různé soutěže (po splnění úkolu určitého úkolu dostáváme nějaký bonus), dosažení požadovaného množství produktu (např. za 5 nakoupených šampónů dostáváte jeden zdarma). Jinou formou je sbírání kupónů, víček apod. Patří zde dále ochutnávky (sampling), věrnostní karty, výherní loterie, sleva u opakovaných nákupů, umístění produktu na zvlášť viditelném místě, výprodej zboží, veletrhy a další formy. Příklad jedné z forem podpory prodeje – soutěž drogerie TETA, která má podpořit nákup ústní hygieny Odol. Nutno konstatovat, že Češi mají tyto formy podpory prodeje rádi. Stačí se jenom podívat do našich peněženek a spočítat, kolik věrnostních, zákaznických a jiných karet tam máme. 79
Obrázek 8: Ukázka podpory prodeje - soutěž drogerie TETA
Zdroj: http://www.upba.cz/wp-content/uploads/O3D-MAX-W.jpg
5.2.3. Osobní prodej Osobní prodej je velice efektivním nástrojem komunikace především v situaci, kdy chceme měnit stereotypy zákazníků. Bezprostřední osobní působení je mnohem účinnější než běžná reklama. Osobní prodej má bohužel menší efektivitu než běžná reklama, osobně jsme schopni oslovit méně lidí na menším prostoru. Horší je také kontrola prodejců, nemůžeme vždy přesně vědět, co prodejci zákazníkům říkají, jak se chovají apod., což může poškodit dobré jméno firmy (goodwill). Osobní prodej je typický pro některé druhy zboží dlouhodobé spotřeby (např. elektrospotřebiče, nádobí, automobily apod.) a dále u finančních služeb (např. finanční poradenství, pojišťovnictví, bankovní transakce apod.). Osobní prodej hraje významnou roli při prodeji mezi výrobci průmyslového zboží (tzv. business-to-business či ve zkratce B2B). Jde tedy o prodej, kdy kupující není konečným uživatelem, např. jedna firma koupí od jiné firmy elektroniku, kterou dosadí do svého zařízení. Velmi často je každý produkt unikátní, jedinečný, často vyrobený podle potřeb zákazníka „na míru“. B2B se uplatňuje i mezi výrobci špičkových technologií, při prodeji výsledků výzkumu (např. ve farmaceutickém či automobilovém průmyslu). Ze zkušenosti však víme, že ne vždy vnímáme osobní prodej jako žádoucí. Například, když nás při nákupu v hypermarketu stále někdo oslovuje a nabízí svůj výrobek nebo službu. Zvláštním případem osobního prodeje je multilevel marketing (český výraz víceúrovňový marketing se příliš neujal). Jde o přímý prodej prostřednictvím vybudované distribuční sítě nezávislých prodejců. Příkladem multilevel prodeje může být nádobí Zepter, kosmetika Avon apod.
80
Je důležité odlišovat multilevel marketing od tzv. letadlových (někdy též pyramidových) her, u kterých je návratnost finančních prostředků zajištěna jen těm účastníkům hry, kteří jsou na vrcholu pyramidy.
5.2.4. Public Relations Public relations (hojně užívaná zkratka PR, čti píár) představuje systematickou činnost, jejíž cílem je vytvářet a upevňovat dobré vztahy naší firmy s veřejností (Foret, 2006). Patří zde zejména majitelé, akcionáři, zaměstnanci, zákonodárci, vláda, představitelé státní správy, místní obyvatelstvo, občanské iniciativy, média apod. Je třeba zdůraznit, že formami public relations zákazníkům nic neprodáváme, pouze poskytujeme informace, pořádáme aktivity, které veřejnost mají oslovit, aby se image naší firmy dále zlepšilo. Konkrétních nástrojů public relations je celá řad a velmi často se navzájem kombinují. Mezi základní formy patří publicita v podobě tiskových zpráv, tiskových konferencí, interview, výročních zpráv apod. Významnou formou public relations je dále sponzorování sportovních, kulturních politických, sociálních a jiných aktivit. V současné době je sponzoring praktikován především s úmyslem získat následně profit v podobě vytváření, zlepšení dobré pověsti firmy. Dalším nástrojem public relations je pořádání různých akcí, událostí (angl. events) jako je např. oslava konce roku ve firmě, představení nového výrobku, pravidelné setkání se zástupci médií apod. V průběhu těchto akcí dochází k neformálním aktivitám, neformální komunikaci, což má v důsledku opět podpořit vztahy firmy s příslušným okolím. Velmi významnou formou public relations je lobování (lobbiing), který znamená prosazování zájmů určité skupiny prostřednictvím vlivných osob či institucí (např. zákonodárců, politiků apod.). V rámci lobování mohou mít například výrobci zájem se dopředu dozvědět od politiků, vysokých úředníků o připravovaných změnách, zákonech apod. V žádném případě by však lobování nemělo přerůstat v korupci. Podle dostupných údajů je v současné době v Bruselu, sídle Evropské unie, přibližně 13 tisíc profesionálních lobistů, to znamená zhruba 8 lobistů na jednoho poslance Evropského parlamentu (http://www.euroskop.cz/gallery/43/13116lobbing_v_evropske_unii_laboutkova.pdf). V současné době existují agentury specializované na vytváření public relations. Mezi nejznámější patří firma Ogilvy s celosvětovou působností. Podílí se například na vyhlašování Czech TOP 100, tj. 100 nejvýznamnějších českých firem. Zároveň Ogilvy zastupuje pět desítek významných českých a zahraničních firem Obrázek 9: Ilustrační foto z různých průmyslových odvětví.
Zdroj: https://www.google.cz/?gws_rd=ssl#q=ogilvy+foto
81
5.3. Dobré příklady z úspěšného využití podnikatelské příležitosti ve vědě a technice 5.3.1. KHMC s.r.o. Výroba malých autobusů a karosérií, Opava
Přečtěte si příběh podnikatele, který se rozhodl vyplnit výklenek na trhu a začal vyrábět malé autobusy. Text je doplněn videem rozhovoru s jednatelkou společnosti a ukázkami unikátní výroby v Moravskoslezském kraji.
KHMC s.r.o, Výroba malých autobusů a karosérií, Opava Karel Hrbáč, jednatel Počátkem roku 1993 jsem se svým společníkem založil sdružení fyzických osob a zabývali jsme se výrobou nástaveb na užitková vozidla, jako byly valníky, skříně, speciální odtahová vozidla, chladírenské vestavby atd. V roce 1994 jsme sdružení účetně rozdělili na dvě samostatné divize výrobní a obchodní. Obchodní divize, jež jsem měl na starosti, obchodovala již s kompletními vozidly a starala se o finální prodej celého produktu přímo konečnému zákazníkovi včetně profinancování. Asi v polovině roku 1995 jsem se seznámil s panem Ing. Vilémem Pecháčkem dnes po právu „duchovním otcem malých autobusů“, který v té době působil externě v TZZ Vítkov, a kde pod jeho vedením spatřily světlo světa první mikrobusy na podvozcích Mercedes-Benz T2. Jelikož tehdejší vedení Technického zásobovacího závodu ve Vítkově nebylo výrobě mikrobusů příliš nakloněno a někteří vedoucí pracovníci nedávali nasazení nízkonakladových vozidel do provozu vůbec žádnou šanci a nejen oni, ale i tehdy velcí výrobci tzv. "dospělých autobusů", nazývali tuto myšlenku jako nějakou "FANTASMAGORII", tak byla výroba po několika kusech ukončena. Ve spolupráci s německým dostavbářem jsme postavili první karosérii na podvozku MB Vário, která umožňovala přepravovat až 29 sedících cestujících. Se začátkem výroby 6-ti tunové varianty Sprintera jsme postavili v roce 2003 vlastní karosérii s nerezových profilů opláštěných laminátovými díly. Karosérie byla konstruována jak pro linkovou verzi autobusu tak pro dálkovou. V roce 2004 jsme se přestěhovali z pronajatých prostor do vlastního areálu 82
o celkové výměře 9.800 m2. Došlo ke změně fyzické formy na právnickou společnost pod názvem KHMC s.r.o Naše autobusy jezdí prakticky po celé České Republice na Slovensku a velikou oblibu našly u zákazníků v Rakousku, Německu a ve Švýcarsku, kde je kladen značný důraz na kvalitu zpracování, spolehlivost a v neposlední řadě i cenu. Video: http://tajemstvi-vedy.cz/MO2-1_video
5.3.2. Delong Instruments, a.s., Brno
Obrázek 10: Transmisní elektronový mikroskop
DELONG INSTRUMENTS je společnost zabývající se převážně elektronovou a rentgenovou mikroskopií a vakuovými technologiemi. Činnost firmy zahrnuje výzkum, vývoj, výrobu, kompletaci a testování různorodých fyzikálních přístrojů včetně řídící elektroniky a softwaru. DELONG INSTRUMENTS nabízí vlastní produkty, ale orientuje se zejména na smluvní vývoj unikátních zařízení dle potřeb zákazníka. DELONG INSTRUMENTS spolupracuje se světoznámými společnostmi a má bohaté zkušenosti se společnými projekty. Jméno společnosti propůjčil známý český vědec prof. Ing. Armin Delong, DrSc. (který je rodákem z Ostravy), zakladatel elektronové mikroskopie v České republice, dlouholetý ředitel Ústavu přístrojové techniky Československé akademie věd (ČSAV) v Brně a místopředseda ČSAV. Prof. Delong je světově uznávaný fyzik a během svého působení v Brně vychoval řadu nových spolupracovníků, kteří pokračují v jeho práci. Jedním z nich je dr. Vladimír Kolařík, se kterým jsme natočili krátký rozhovor a prošli laboratořemi firmy Delong Instruments. Video: http://tajemstvi-vedy.cz/MO2-2_video Zdroj: http://dicomps.com/
5.3.3 Polar Bear Pitching, Oulu, Finsko V kapitole 7 Výukové materiály v angličtině jste se mohli seznámit s unikátním projektem Business Kitchen ve finském Oulu, na kterém se podílí řada subjektů - Oulu university, University of Applied Sciences, Demola Oulu, Oulu Student Entrepreneurship Society, Business 83
Incubator, Business Accelerator, Business Oulu a hlavně reálné firmy v regionu. Cílem tohoto otevřeného projektu, jak už z názvu (česky snad „Podnikatelská kuchyně“) vyplývá, je vytvoření podmínek pro rozvoj podnikání a podporu kreativního myšlení. B U S I N E S S
K I T C H E N Autoři tohoto modulu měli možnost Oulu v rámci projetu navštívit a, kromě jiného, se seznámit s uvedeným projektem. V rámci tohoto projektu vznikla řada opravdu inovativních nápadů. V této souvislosti je třeba zmínit, že Oulu je hlavním městem severního Finska a důležitým finským univerzitním, výzkumným a vývojovým městem obývaným asi 140 tisíci obyvateli. Vzhledem ke svému charakteru je Oulu hlavním centrem mnoha high-tech společností, mezi které patří např. mezinárodně známá NOKIA. A právě z důvodů významných změn ve společnosti NOKIA došlo i poklesu růstu podnikatelského potenciálu ve městě. Právě proto vznikla řada projektů, které se snaží vrátit region, který má v současné době vyšší nezaměstnanost, než kdy dříve, do původní kondice. V rámci zmíněného projektu Business Kitchen vznikla myšlenka Polar Bear Pitching, která nás nadchla svou originalitou. Obrázek 11: Ilustrační foto
V čem tento originální přístup spočívá? Všichni víme, že ve škole i následně v pracovní činnosti vytváříme hodně prezentací. Některé z nich jsou užitečné, někdy nás nudí a cítíme, že bychom se bez nich obešli. Mladí lidé jsou vynalézaví a přišli s nápadem: Když musíš svou myšlenku prezentovat v chladné vodě, nevydržíš dlouho (Oulu je jen nedaleko severního polárního kruhu, a navíc v zimě...). Dobrý nápad vždycky přitáhne, nadchl podnikatele, akademiky i třeba velvyslance USA ve Finsku.
Podívejte se na video, které Vám ukáže, jak svou prezentaci svých nápadů v ledové vodě účastníci této aktivity zvládli. https://www.youtube.com/watch?v=_dOWTLZ9JOM
84
SHRNUTÍ KAPITOLY
SHRNUTÍ KAPITOLY Od podnikatelského nápadu k jeho realizaci vede dlouhá cesta. Pro využití příležitosti v praxi je nutné ovládat vhodné marketingové nástroje, které nám pomohou prosadit náš produkt na trhu. Stručně jsme si vyjmenovali některé z nich: reklama, podpora prodeje, osobní prodej a public relations. Dále jsme si řekli, že základem úspěchu je v době hyperkonkurence spokojenost zákazníků, protože jen spokojený zákazník se vrací. Snažili jsme se uvést příklady úspěšných firem, kterým se daří podnikat v oblasti přírodních a technických věd.
KONTROLNÍ OTÁZKA
NTROLNÍ OTÁZKA 1. 2. 3. 4.
Jaké vývojové koncepce marketingu znáte? Jaké moderní formy reklamy znáte? Jaké nástroje podpory prodeje znáte a které z nich rád využíváte? Vysvětlete na konkrétním příkladě pojem servuction.
ŘEŠENÍ Řešení kontrolních otázek naleznete: KO 1: kap. 5.1.1 KO 2: kap. 5.2.1 KO 3: kap. 5.2.2 KO 4: kap. 5.1.2
ÚKOLY K PROCVIČENÍ
Y K PROCVIČENÍ Úkol č. 1: CAFÉ FARA KLENTNICE Prostudujte dostupné informace o rodinné firmě Café Fara v Klentnici, zjistěte více o historii této turistické atraktivity a rozhodněte, zdali odpovídá konceptu servuction.
85
Obrázek 12: Café Fara
Zdroj: www.cafefara.cz
86
SEZNAM ZDROJŮ A POUŽITÁ LITERATURA Monografie ANDERSON, D. L. Entrepreneurship and technology. Cognella Academic Publishing, 2011. ISBN-13: 978-1609276768. BARLOW, J., MØLLER, C. A Complaint is a Gift. Berrett-Koehler Publishers 2008. ISBN 9781576755822. BARON, R. A., SHANE, S. A. Entrepreneurship. A process perspective. Ohio: South-Western, 2005. ISBN 0-325-20602-X. BARRINGER, B. R., IRELAND, R. D. Entrepreneuship. Successfully Launching New Ventures. Boston: Pearson, 2010. ISBN 10: 0-13-815808-8. BLOUDEK, J. et al. Rozumíte svým zákazníkům?. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013. ISBN 978-80-7261-258-1 BOLTON, B., THOMPSON, J. Entrepreneurs. Talent, Temperament, Technique. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005. ISBN 0 7506 6128 3 DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky. Procesy, pracovníci a technologie Praha: Grada 2002, 164 s. ISBN: 80-247-0401-3 DRUCKER, F. PETER. 2012. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha : Management press, 2012. ISBN 978-80-7261-242-0. DRUCKER, PETER F. 1954. The Practice of Management. New York : Harper & Row, 1954. ISBN 81-7764-186-7. FORET, M. Marketingová komunikace. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1041-9. GREEN, C. L. Entrepreneurship. Ideas in Action. 5e. Mason: South-Western Cengage Learning, 2012. ISBN-10: 0-538-49689-4. HAIR, Joseph. et al. (1998) Multivariate Data Analysis, 5/e. New Jersey: Prentice Hall 1998. ISBN 0-13-894858-5. JAKUBÍKOVÁ, D. 2013. Strategický marketing. Strategie a trendy - 2. rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, a. s. , 2013. ISBN 978-80-247-4670-8 . JIRÁSEK, J. 2006. Agenda příštích let: (que vadis, management?): (řízení kam spěje, kudy a jak rychle?). Praha : Professional Publishing, 2006. ISBN 80-86946-04-5. KARIV, D. Entrepreneurship. An international introduction. Abingdon: Routledge, 2011. ISBN: 978-0-415-56119-8. KELLEY, T. The Art of Innovation: Lessons in kreativity from IDEO, America´s leading design firm. New York: Doubleday, 2001. ISBN: 0-385-49984-1. KOTLER, P. 1991. Marketing management. Analýza, plánování, využití, kontrola. 7. vydání. Praha : Victoria Publishing, 1991. ISBN 80-85605-08-2. KOTLER, P., KELLER, K. L. 2007. Marketing management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. 87
KOTLER, P., KELLER, K. L. 2013. Marketing management. 14. vydání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2013. ISBN 978-80-247-4150-5. LUTZ, Wolfgang et al. (2002) Population and Environment: Methods of Analysis, New York: Population Council, 2002. PINK, D. H. Úplně nová mysl: proč budoucnost patří pravým hemisférám. Praha: Ideál, 2008. ISBN: 978-80-86995-05-2 PITRA, Z. 2001. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. Praha : Ekopress, s. r. o., 2001. ISBN 80-86119-64-5. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. 2006. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1. SPÁČIL, A. Péče o zákazníka. Praha:Grada Publishing 2003. ISBN 80-247-0514-1. VEBER, J., SRPOVÁ, J. A KOL. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6.
Internetové zdroje About the UN Commission on Sustainable Development (CSD). UN Department of Economic and Social Affairs: Division for Sustainable Development [online]. 2009 [cit. 2012-10-14]. Dostupné z: http://www.un.org/esa/dsd/csd/csd_aboucsd.shtml?utm_source=OldRedirect&utm_medium=re direct&utm_content=dsd&utm_campaign=OldRedirect Aktualizace Strategie udržitelného rozvoje ČR – pracovní verze pro veřejnou diskusi. Praha, 2009. Dostupné z:
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. American Marketing Association. Web AMA. [Online] [Citace: 4. červenec 2014.] https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=C. AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. 2013. American Marketing Association. [Online] červenec 2013. [Citace: 25. září 2013.] http://www.marketingpower.com/. Cesty k úspěchu. Eduard Kučera. [Online] 2015. [cit. 2015-02-19]. Dostupné z http://www.cestykuspechu.cz/cs/o-poradu/profily-podnikatelu/eduard-kucera.shtml CO ZÁKAZNÍKA DĚLÁ SPOKOJENÉHO? Mystery web. [Online] 2015. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z www http://img.ct24.cz/cache/900x700/article/42/4113/411297.png ČERNÝ, M. 3D tisk: nová technologie i velký business. [Online] 2013. [cit. 2014-12-20]. Dostupné z http://www.dsl.cz/clanek/2933-3d-tisk-nova-technologie-i-velky-business EY. Jaroslav Klíma z firmy TESCAN opět Podnikatelem roku Jihomoravského kraje. [Online] 2012. [cit. 2014-12-10]. Dostupné z http://www.ey.com/CZ/cs/Newsroom/Newsreleases/2012_Jaroslav-Klima-z-firmy-TESCAN-opet
88
GUERILLOVÝ MARKETING. Čtenářská gramotnost a projektové vyučování. [Online] 2014. [cit. 2015-01-29]. Dostupné z http://www.ctenarska-gramotnost.cz/medialni-vychova/mvreklama/reklama-8. HEILIG, Gerhard K. (2004) Sustainable Rural Development [online] Laxenburg: International Institute for Applied Systems Analysis . [cit. 2004-02-14]. Dostupné z WWW HENRY FORD CITÁTY [Online] 2015. [cit. 2015-04-14]. Dostupné z www http://azcitaty.cz/citaty/henry-ford/#ixzz3OXINwfkq JAZYKOVÁ PORADNA ÚJČ AV ČR, v. v. i. 2012. Internetová jazyková příručka. Internetová jazyková příručka. [Online] 2012. [Citace: 11. 1 2013.] . CO ZÁKAZNÍKA DĚLÁ SPOKOJENÉHO? Mystery web. [Online] 2015. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z www http://img.ct24.cz/cache/900x700/article/42/4113/411297.png GUERILLOVÝ MARKETING. Čtenářská gramotnost a projektové vyučování. [Online] 2014. [cit. 2015-01-29]. Dostupné z www http://www.ctenarska-gramotnost.cz/medialni-vychova/mvreklama/reklama-8. MARTÍNEK, T. Historie internetových vyhledávačů a katalogů v Česku. [Online] 2012. [cit. 2014-11-25]. Dostupné z http://www.webcesky.cz/historie-internetovych-vyhledavacu-akatalogu-v-cesku/ POLAR BEAR PITCHING. [Online] 2015. [cit. 2015-04-19]. Dostupné z www https://www.youtube.com/watch?v=_dOWTLZ9JOM. VRECKOVÁ, H. Thomas A. Edison a deset jeho neznámých vynálezů. [Online] 2015. [cit. 201502-19]. Dostupné z http://vtm.e15.cz/aktuality/thomas-a-edison-a-deset-jeho-neznamychvynalezu
89
ČÁST B PRACOVNÍ AKTIVITY PRO STUDENTY A ŽÁKY Praktická část je „knihovnou interaktivních výukových objektů", soubor výukových materiálů, podporujících individuální i skupinovou práci. Tato sekce umožňuje získat a využít informace pomocí prezentací, znalostních kvízů, testů, pracovních listů a dalších materiálů. Každá aktivita bude obsahovat text pro pedagoga, s návrhem motivace studentů. Celkové pokyny pro pedagoga budou obsaženy v metodické příručce.
AKTIVITA Č. 1: MARSHMALLOW CHALLENGE Cílová skupina: žáci 1. stupně ZŠ, žáci 2. stupně ZŠ, studenti gymnázií a středních odborných škol. V rámci předmětů: občanská výuka, na středních odborných školách se může jednat o předměty zaměřené na design a tvorbu produktů. Rozsah: 45 minut Poznámka: Nutnost aktivní účasti učitele. Práce v týmech. Zdroj: www.marsmallowchallenge.com Postup: 1. krok: Vytvořte si časový a fyzický prostor Vymezte jednu vyučovací hodinu, ve které se vaše třída může plně zapojit do výzvy. Každý tým musí mít svůj stůl. Pokyny 2. krok: Vytvořte balíček pro každý tým
pro
Před samotnou aktivitou musíte vytvořit balíčky pro jednotlivé týmy. Každý tým obdrží 20 špaget, 1 yard (91 cm) samolepící pásky, 1 yard provázku a jeden marshmallow. Tyto položky by měly být schovány v papírové tašce či větší obálce, což zajistí snazší možnost rozdání mezi tým a zvýší moment překvapení. Špagety: musí se jednat o nevařené špagety. Vyhněte se příliš tenkým a lámavým špagetám. Provázek: měl by to být provázek, který jde roztrhnout rukou. Pokud je příliš pevný, dejte do obálky/tašky také nůžky. Marshmallow: mělo by jít o „klasické“ marshmallow. Vyhněte se mini nebo maxi velikostem. Vyhněte se také tvrdým nebo okoralým bonbónům. Měkký marshmallow vytváří dojem lehkosti. Izolepa: mělo by se jednat o standardní izolepu. Pásku umístěte na bok stolu či záda židle. Umístění do tašky/obálky by pásku zamotalo. 90
učitele
Papírová taška: obyčejná papírová taška může být nahrazena větší obálkou (pozor na polámání obsahu). Pro hladký průběh výzvy si zajistěte také následující pomůcky: Svinovací metr: metr potřebujete po ukončení výzvy na změření výšek vytvořených konstrukcí. Stopky nebo aplikace na měření času: výzva trvá přesně 18 minut. Tato délka se jeví jako magická, 20 minut je příliš dlouho, 15 zase málo. Můžete použít stopky, ale lepší je využít aplikaci a promítat z počítače projektorem. Můžete využít např. webové stránky www.stopky.eu Video projektor a reproduktory (volitelné). Pro zajištění většího efektu lze použít videoprojektor, na který můžete promítnout prezentaci Marshmallou Challenge Presentation (nebo vlastní prezentaci) či po skončení výzvy promítnou video s vystoupením Toma Wujece (http://www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower?language=cs). Vhodné je také pouštět hudbu. Hudba by měla hrát přesně 18 minut. Je vhodné, když výzva skončí s koncem poslední písně. Stáhněte si kopii prezentace. http://marshmallowchallenge.com/Instructions_files/TED2010_Tom_Wujec_M arshmallow_Challenge_Web_Version.pdf
3. krok: Jasně vysvětlete instrukce Ujistěte se, že všichni rozumí instrukcím. Můžete využít také prezentaci, která umožní objasnění instrukcím. -
-
-
Postavte co nejvyšší volně stojící konstrukci. Vítězný tým je ten, který má nejvyšší konstrukci měřenou od základu stavby po vrchol, na kterém je umístěn marshmallow. Není možné konstrukce zavěsit či připevnit k židli, stropu nebo lustru. Celý marshmallow musí být umístěn nahoře. Rozřezání či snězení části marshmallow diskvalifikuje tým. Využijte takové množství materiálu, jaké chcete. Tým může využít špaget, pásky či izolepy dle svého uvážení. Klidně všechny špagety, nebo jen několik. Lámat a trhat je povoleno. Tým mají možnost lámat špagety a trhat provázek i izolepu. Výzva trvá přesně 18 minut. Týmy nemohou přidržovat konstrukci po vypršení časového limitu. Dotýkání se konstrukce diskvalifikuje tým. Nelze použít obálku či tašku. Ujistěte se, že každý rozumí pravidlům. Nepojte se pravidla třikrát zopakovat. Zeptejte se, jestli někdo nemá otázky.
91
4. krok – Zahajte výzvu Spusťte stopky a pusťte hudbu 1. Procházejte se mezi týmy. Je úžasné sledovat stavbu jednotlivých konstrukcí, stejně jako způsoby inovace, se kterými týmy přicházejí. 2. Upozorňujte na ubíhající čas. Odpočívejte zbývající minuty. Je dobré upozornit na zbývajících 12 minut (dvě třetiny času), 9 minut (polovina), 6 minut, 3 minuty, 2 minuty, 1 minuta, 30 vteřina a odpočítat posledních 10 vteřin. 3. Informujte o tom, jak se daří týmům. Celá skupina může vědět, jak si stojí ostatní týmy. Je možné upozornit ostatní, že některý tým postavil konstrukci. Vytvářejte přátelskou rivalitu. Podporujte lidi, aby si všímali ostatních. 4. Upozorněte, že ten tým, který bude po limitu přidržovat konstrukci, bude vyloučen.
5. Dokončete výzvu 1. Změřte postavené struktury. Informujte o výškách jednotlivých konstrukcí. Pokud dokumentujte výzvu, zaznamenejte údaje z měření. 2. Určete vítězný tým. Zajistěte jim potlesk a předejte cenu (pokud jste jim ji slíbili). 3. Zakončete výzvu shrnutím a ponaučením. Využijte výše uvedenou prezentaci, video nebo popište některé klíčové ponaučení. 4. Děti jsou ve výzvě lepší než studenti ekonomických školy – děti vytvářejí vyšší a zajímavější struktury. 5. Záleží na tvorbě prototypů. Důvod, proč se dětem daří lépe, je ten, že tráví více času hraním a tvorbou prototypů. Studenti ekonomických škol tráví velké množství času plánováním a nenechají si téměř žádný čas na umístění marshmallow na vrchol.
AKTIVITA Č. 2 DOPLŇOVAČKA Cílová skupina: pro žáky 8. a 9. tříd ZŠ a studenty gymnázií, středních odborných škol. V rámci předmětů: občanská výuka, odborné předměty zaměřující se na problematiku plánování, marketingu, ekonomie. Rozsah: 30 minut
92
Pokyny pro učitele
Poznámka: Individuální práce žáků s možnou asistencí učitele. Metoda: Pomůcky: tabulka se zadáním, tužka.
Doplňte chybějící slova či sousloví u následujících konstatování: Konstatování 1. Podnikatelský plán zpravidla vychází z nápadu či myšlenky, zachycené ve formě podnikatelského …………………………… 2. Základními složkami marketingového podnikatelského prostředí jsou a. Demografické prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … b. Ekonomické prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … c. Politické a legislativní prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … d. Technologické prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … e. Kulturní prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … f. Přírodní prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … 3. Marketingové mikroprostředí je tvořeno následujícími subjekty: a. … b. … c. … d. … 4. Jádro produktu v rámci modelu „totálního produktu“ tvoří: … 5. SWOT analýza je tvořena: a. … 93
Konstatování b. … c. … d. … 6. Marketingovým přístupem, vycházejícím z rozlišování navzájem se od sebe lišících segmentů zákazníků na trhu a z přípravy speciální nabídky (marketingového mixu) pro každý vybraný cílový segment trhu nazýváme: … 7. Tradiční marketingový mix je tvořen následujícími prvky: a. … b. … c. … d. … 8. Hlavními nástroji marketingové komunikace jsou: a. … b. … c. … d. … e. … 9. Proces marketingového cílení tvoří následující kroky: a. … b. … c. … 10. Verzi podnikatelského plánu určenou pro prezentaci na veřejných setkáních a tedy neobsahující důvěrné údaje nazýváme: ….
AKTIVITA Č. 3: PRAVDA – NEPRAVDA Cílová skupina: pro žáky 6. až 9. tříd ZŠ a studenty 1. a 2. ročníků gymnázií a středních odborných škol. V rámci předmětů: občanská výuka, odborné předměty zaměřující se na problematiku plánování, marketingu, ekonomie.
Pokyny pro
Rozsah: 30 minut Poznámka: Individuální práce žáků s možnou asistencí učitele.
učitele
Metoda: Pomůcky: tabulka se zadáním, tužka.
Zhodnoťte následující konstatování a určete u každého z nich zda-li je pravdivé či nepravdivé. Správná odpověď…
94
Konstatování
Pravda
1.
Konkurence na sebe bere nové podoby, s rozvojem globalizace se stává intenzivnější, s rozvojem techniky a technologií se stává rychlejší a s rozvojem komunikačních nástrojů a technik se stává všudypřítomná.
2.
Řada podniků v dnešní době nezaniká či neodchází z trhu z důvodu rostoucích výrobních nákladů, ale proto, že náklady na marketingovou komunikaci a obranu či posilování tržní pozice (tržního podílu a image) přesahují jejich možnosti.
3.
Snaha se odlišit vede ke stále větší fragmentaci (štěpení, členění) trhů a je stále jednodušší identifikovat dostatečný počet těch klientů, kteří budou schopni a ochotni si daný produkt zakoupit
4.
Dobře napsaný podnikatelský plán nepotřebuje už nikdy žádné opravy.
5.
Inovativnost je jednou konkurenceschopnosti.
6.
Podnikatelský plán by neměl být sestavován účelově, ale měl by odrážet reálné vztahy, vazby či charakteristiky
7.
Podnikatelský plán je určitým návodem pro realizaci podnikatelského nápadu a neměl by mít ambici zaznamenat všechny myšlenky, myšlenkové pochody a nápady jeho tvůrce.
8.
Je důležité při zpracovávání podnikatelského plánu usilovat o jeho maximální srozumitelnost a jednoznačnost
9.
Podnikatelský plán by měl usilovat o identifikaci možných rizik a měl by hledat cesty, jak těmto rizikům předcházet.
ze
základních
podmínek
udržení
10. Při sestavování podnikatelského plánu není potřeba se zabývat tvorbou rezerv, pojištěním či rozprostíráním rizik. 11. V průběhu zpracovávání je podnikatelský plán jen domněnkou o vývoji a velmi často se tato i sebe přesnější předpověď později od reality liší. 12. Tzv. plný podnikatelský plán je vhodný k veřejné prezentaci našeho záměru.
95
Nepravda
Konstatování
Pravda
Nepravda
13. Základní užitek produktu řadíme v rámci koncepce totálního produktu do vrstvy, nazývané „rozšířený produkt“. 14. Rolí SWOT analýzy je identifikovat ty subjektivní silné a slabé stránky, které jsou typické pro daný subjekt zejména ve srovnání s vnějším prostředím či konkurenčními subjekty a ty objektivní příležitosti a hrozby, které generuje či v dohledné době bude generovat vnější prostředí 15. Firma při rozhodování o své marketingové strategii se rozhodla pro tzv. koncentrovaný marketing, což znamená, že se bude nadále koncentrovat na snížení výrobních nákladů a dosažení nejnižší možné ceny na trhu. 16. Umístění produktu v myšlení vybrané cílové skupiny nazýváme „positioning“. 17. Za rizika naplňování podnikatelského plánu je nutné považovat všechny faktory, které by mohly negativně ovlivnit podnikání. Mohou vyplynout z konkurence, ze změn cen, z nevhodného marketingu, výroby, či manažerského týmu atd. 18. Marketing lze chápat jako styl myšlení (pohled z druhé strany). Myšlení, vycházející ze snahy pochopit protějšek, člověka/firmu na „druhé straně“, jeho pozici, styl, preference a teprve následně přijímat rozhodnutí či řešení. 19. Cena není nástrojem marketéra, ale je nástrojem účetního ve firmě, jehož prostřednictvím kontroluje naplňování zisku firmy. 20. Tradiční marketingový mix je tvořen 4 základními prvky, jde o: produkt, cenu, distribuci a marketingovou komunikaci.
AKTIVITA Č. 4: PRŮZKUM TRHU Cílová skupina: pro žáky 6. až 9. tříd ZŠ a studenty gymnázií a středních odborných škol. V rámci předmětů: občanská výuka, odborné předměty zaměřující se na problematiku plánování, marketingu, ekonomie. Rozsah: 4 hodiny
96
Pokyny pro učitele
Poznámka: Práce žáků ve skupinách s asistencí učitele. Metoda: Pomůcky: zadání, tužka, PC/NTB pro vytvoření a vytištění dotazníků, jejich zpracování a prezentaci.
Proveďte krátký průzkum u pedagogů a svých spolužáků, zaměřující se na jejich spokojenost s nabídkou občerstvení / nealkoholických nápojů na vaší škole a na neuspokojené požadavky z této oblasti. Zadání řešte v pracovních týmech, jejichž úkolem bude: a. Popsat stávající situaci v oblasti nabídky občerstvení / nealkoholických nápojů na vaší škole. b. Sestavit krátký dotazník, sloužící ke zjištění spokojenosti pedagogů a žáků se stávající situací (nabídkou občerstvení / nealkoholických nápojů na vaší škole) a ke zjištění neuspokojených požadavků. c. Provést dotazování a vyhodnotit zjištěné výsledky. d. Zvážit, zda-li existují takové neuspokojené požadavky, které by stály za rozpracování do podnikatelského záměru či plánu. e. Sestavit stručnou prezentaci zjištěných výsledků včetně nástinu případného podnikatelského záměru.
AKTIVITA Č. 5: SOUTĚŽ O NEJLEPŠÍ PODNIKATELSKÝ PLÁN Cílová skupina: pro žáky 8. až 9. tříd ZŠ a studenty gymnázií a středních odborných škol. V rámci předmětů: občanská výuka, odborné předměty zaměřující se na problematiku plánování, marketingu, ekonomie. Rozsah: 10 hodin Poznámka: Práce žáků ve skupinách s asistencí učitele.
Pokyny pro učitele
Metoda: Týmová práce s následujícím vyhodnocením předložených prací jednotlivých týmů. Pro vyhodnocení lze využít hodnocení pedagoga a žáků týmů. Pomůcky: zadání, PC/NTB a tiskárna pro vytvoření a vytištění podnikatelských plánů, zpracování prezentací. Pokyny pro zpracování podnikatelského plánu: Soutěž o nejlepší podnikatelský plán vaší třídy: Vytvořte ve vaší třídě 4 – 6 týmů, jejichž úkolem bude na základě identifikace příležitostí pro podnikání s využitím přístupů, popsaných
97
v kapitole 2 „Rozpoznávání příležitostí“ sestavit podnikatelský plán. Pro zpracování podnikatelského plánu využijte následující osnovy: 1. Titulní strana: Titulní strana podnikatelského plánu by měla obsahovat ty nejzákladnější informace o podnikatelském plánu. Je kladen důraz na její formální a grafické provedení. Titulní strana by měla obsahovat následující části: Název projektu Logo Kontaktní údaje Sídlo Údaje o podnikateli (předkladateli) 2. Shrnutí (Executive summary): Obsahuje stručný přehled o nejdůležitějších bodech podnikatelského záměru/plánu a je vstupní branou pro celý plán. Jako první část podnikatelského plánu musí shrnutí zanechat dojem a upoutat pozornost. Není potřeba plýtvat slovy, ale psát stručně, poutavě, tvořit příběh a tím vyvolat u čtenářů emoce. Prostřednictvím shrnutí podnikatel postihuje nejdůležitější složky svého podnikání (záměru) a zaměřuje se na tyto body: o Jméno a místo podnikání o Obchodní koncept o Prodávaný produkt/služba o Plněná potřeba na trhu o Konkurenční výhoda o Klíčové faktory úspěchu o Ziskovost o Momentální situace o Účel podnikatelského plánu o Potřeba investice Jednotlivé body se dále rozvíjejí v dalších částech plánu. Shrnutí se píše na závěr, až si podnikatel uspořádá své myšlenky, shrnuje jen to nejpodstatnější a nejzajímavější. Co do rozsahu, text by měl být maximálně na dvě strany. 3. Popis firmy: je možné blíže specifikovat a popsat základní informace jako například sektor podnikání a trh působnosti. Je-li firma zatím nezaložená, uvede se zamýšlená forma jejího založení, horizont pro začátek podnikání, případně jiné podstatné informace spojené se založením. Základní informace o firmě: a. Druh podnikání a odvětví b. Právní subjektivita c. Vlastnictví firmy/management d. Založení podniku e. Lokace f. Majetek, zařízení a zázemí g. Relevantní historie (významné milníky, úspěchy) h. Poslání a vize: i. Poslání firmy: důvod existence firmy. Proč by tato firma měla mít své místo na trhu. Kdo by měli být jejími cílovými klienty, jaké potřeby těchto klientů se firma bude snažit uspokojovat a jakými produkty (technologiemi). 98
4.
5.
6.
ii. Užší vymezení jasně limituje rozsah aktivit firmy z pohledu nabízených produktů a / nebo služeb, používaných technologií a cílových (obsluhovaných) trhů. iii. Širší vymezení rozšiřuje rozsah aktivit firmy tak, aby zahrnoval mnoho typů produktů a / nebo služeb, trhů a technologií. i. Vize: dlouhodobá cílová představa o podobě, formě, roli a náplni činnosti firmy (strategické podnikatelské jednotky - SPJ). j. Plán realizace start-upové fáze k. Budoucí rozvoj firmy. l. Partneři i. Vyjmenování strategických partnerů ii. Potencionální partneři iii. Přínos spolupráce (role jednotlivých partnerů) m. Investor i. Nároky na investora ii. Forma spolupráce iii. Finanční/strategická pomoc iv. Výše investice versus podíl ve společnosti. Popis produktu (výrobku, služby, řešení): Úspěšnost podnikání kriticky závisí na nabízené službě nebo produktu. Základní otázkou je, jaký problém je řešen a co to přinese zákazníkům, jak se splní jejich potřeba. Nemusí se vždy jednat o revoluční objev, ale stačí být efektivnější, inovativní ve smyslu kvalitnějšího provedení (kvality uspokojení potřeb a požadavků zákazníka). Tato část není jen o strohém popisu produktu/služby, ale právě i o popsání problému a jeho řešení (proč, jak, kdy, kde). Vedle popisu produktu by bylo vhodné zpracovat i konkurenční srovnání. Analýza podnikatelského makroprostředí: Součástí této analýzy by měla být dokonalá analýza podnikatelského makroprostředí, jeho současného stavu a zejména trendů a očekávaného vývoje a dopad těchto skutečností na náš podnikatelský sektor. Analýza podnikatelského makroprostředí může být rozdělena do následujících částí: Ekonomické prostředí Demografické prostředí Kulturní prostředí Politicko – legislativní prostředí Přírodní prostředí Technicko-technologické prostředí. Analýza podnikatelského mikroprostředí (operačního prostředí) a. Analýza dodavatelů: Podnikatelská činnost zakládané firmy se neobejde bez spolupráce s jinými podnikatelskými subjekty, jejichž rolí bude dodávat suroviny, materiál, zboží, zařízení nebo poskytovat služby. Důležitou skutečností je vyvarovat se závislosti na jediném dodavateli, jehož vyjednávací síla by potom mohla být výraznou hrozbou či rizikem budoucí činnosti firmy. Dodavatelé bývají vybíráni podle zvolených kritérií, kterými mohou být např. cena poskytovaných výrobků, zboží nebo služeb, jejich kvalita, vzdálenost dodavatele, jeho image, zkušenosti s dodavatelem a nabízené obchodní podmínky.
99
b. Analýza zákazníků: i. Popis potencionálního zákazníka/cílové skupiny (věk, oblast, pohlaví, vzdělání, odvětví, zájem) ii. Potřeby/problémy potencionálních zákazníků iii. Vzorce chování potencionálního zákazníka – kdy, proč, jak a v jakém množství nakupuje, z jakých informací či informačních zdrojů vychází, čím se nechá ovlivňovat apod. iv. Reálné touhy zákazníků (produkt, který chce zákazník, ne který je ideální podle výrobce) v. Zákaznický důvod upřednostnění naší firmy před konkurencí vi. Uživatel produktu (zákazník nakoupí, uživatel užívá) – pokud je relevantní. c. Analýza prostředníků / zprostředkovatelů, tedy těch, kteří sehrávají roli při zajištění dodání produktu na vybraný trh. Mohou to být jak distributoři, tak obchodníci (velkoobchod, maloobchod). d. Analýza konkurence: Pozorováním potenciálních konkurentů a odhalováním jejich předností a slabin dochází k získání zajímavých a pro tvorbu podnikatelského plánu užitečných informací. Vhodné je založit pro každého konkurenta jeho vlastní složku, do které budou postupně přidávány zjištěné informace. Mezi sbíraná a evidovaná data patří kontaktní údaje, právní forma podnikání, popis činnosti firmy a nabízeného sortimentu, kvalita a cena produktů nebo služeb, reklama a podpora prodeje, posouzení slabých a silných stránek konkurenta, náměty na nejúčinnější způsob konkurenčního boje. 7. Analýza trhu: Analýzou trhu se prokazuje znalost prostředí, povahy podnikatelské činnosti a zařazení v rámci odvětví. Je důležité trh nejenom poznat, ale i pozorovat jeho hlavní směry a trendy a tyto informace projektovat do svých budoucích rozhodnutí. Podnikatel se tedy v rámci analýzy trhu zabývá rozborem oboru podnikání, sleduje vývojové trendy a zjišťuje velikost, tendence (zda trh roste, zmenšuje se nebo je stabilizován) a závislosti zvoleného trhu (zda a jak je trh závislý na jiných trzích). Potřebné informace lze získat prostřednictvím Internetu, odborných časopisů, denního tisku, poradenských středisek, statistických údajů, výstav a veletrhů, ale také s využitím vlastního průzkumu trhu 8. SWOT analýza: SWOT je zkratka, vycházející z počátečních písmen anglických názvů porovnávaných prvků analýzy, a to vnitřní (subjektivní) silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky podniku a vnější (objektivní) příležitostí (Opportunities) a ohrožení (Threats). Rolí SWOT analýzy je identifikovat ty subjektivní silné a slabé stránky, které jsou typické pro daný subjekt zejména ve srovnání s vnějším prostředím či konkurenčními subjekty a ty objektivní příležitosti a hrozby, které generuje či v dohledné době bude generovat vnější prostředí. Na základě konfrontace subjektivních SW a objektivních OT by SWOT analýza měla vytvořit základní východisko pro formulaci strategie či přijetí strategického rozhodnutí. 9. Strategie rozvoje firmy: Po určení vlastností produktů/služeb a důkladné analýze trhu může následovat formulace strategií a jejich zavádění. Tvorba strategie vychází z vize společnosti a opírá se o provedené výzkumy a zjištěné informace. Strategie popisuje sled kroků společnosti k dosažení vytyčených cílů. Kroky na sebe musí navazovat a první z nich popisuje nejbezprostřednější budoucnost. Popisuje-li strategie budoucnost, musí respektovat trendy a tendence, nejen přítomné tržní informace. 100
10. Marketing a prodej: Zajištění marketingu a prodejní činností je základem úspěchu na trhu. Základem marketingu je stanovení marketingových cílů a formulace marketingových strategií. Na základě strategie firmy (obecné, generální), marketingové situační a SWOT analýzy a identifikovaných strategických alternativ marketingové politiky stanovíme marketingové cíle Základem marketingové strategie je proces marketingového cílení, který se sestává z následujících 3 kroků: d. Segmentace - jedná se o rozčlenění celkového trhu na jednotlivé skupiny zákazníků, které chce firma svým výrobkem zaujmout. Identifikované segmenty se navzájem odlišují svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním. Jednotlivé skupiny zákazníků (vybrané segmenty) by měly být co nejvíce homogenní, ale mezi sebou navzájem co nejvíce odlišné – heterogenní. Segmentace pomáhá: i. Přesněji definovat trh. ii. Lépe se informovat o konkurenci. iii. Včas a vhodně odpovědět na měnící se potřeby trhu. iv. Efektivněji alokovat zdroje. v. Efektivněji strategicky plánovat. e. Targeting (cílení) – výběr jednoho nebo několika tržních segmentů vhodných pro zaměření nabídky a oslovení nabídkou. f. Positioning (umístění) – jedná se o umístění produktu v myšlení vybrané cílové skupiny. K naplnění vybraného „umístění“ slouží následně marketingový mix. Pro naplňování vytčené marketingové strategie slouží tzv. marketingový mix. Tedy soubor nástrojů, s jejichž využitím lze dosáhnout vytčených marketingových cílů a naplnit naformulovanou marketingovou strategii. Patří zde: 5) Produkt (Product): základní pozornost v rámci marketingového mixu je potřeba věnovat produktu (výrobku, službě, řešení – myšlence, příp. jejich kombinaci), protože ten tvoří podstatu naší nabídky na trhu a bezprostředně uspokojuje potřeby a požadavky zákazníků. 6) Cena (Price): významnou pozornost je potřeba věnovat také dalšímu nástroji marketingovému mixu - ceně. Význam cenové politiky spočívá v tom, že výška a stabilita ceny jsou prvky, jež generují příjmy firmy a na nichž závisí její existence a prosperita. V souladu s marketingovou strategií určujeme stanovením ceny svou pozici v myšlení zákazníků, ovlivňujeme jejich nákupní rozhodování a zároveň určujeme také svou konkurenční pozici. 7) Distribuce (Place): většinou podnikatelé znají dobře svůj produkt, jeho konkurenční výhody i přidanou hodnotu, kterou tento přináší pro zákazníka. Rovněž zpravidla mají představu o tom, za kolik by se měl produkt prodávat. Nezřídka jim však chybí představa o tom, jak by se zákazníci co nejpohodlněji a nejjednodušeji dostali k produktu. Tedy nemají jasno o distribuční politice. V podnikatelském plánu je nutné vysvětlit prodejní strategii a popsat použití vybraných distribučních cest. 8) Propagace (Promotion, také marketingová komunikace): propagace je pravděpodobně nejviditelnější složkou marketingového mixu a pro mnohé dokonce splývá s pojmem marketing. Na základě zvolené komunikační politiky se snažíme plnit ekonomické cíle, tj. stimulovat zákazníky (poptávku) k realizaci samotného nákupu; informační cíle, tj. poskytovat informace o existenci produktu, jeho vlastnostech, kvalitě a způsobu užití; emocionální cíle, tj. vytvářet u spotřebitelů pozitivní postoj a preference k danému
101
produktu. K zajištění plnění uvedených cílů marketingové komunikace slouží tzv. komunikační mix, sestávající se z následujících nástrojů: a) Reklama b) Podpora prodeje c) Osobní prodej d) Public relations (vztahy s veřejností, PR) e) Přímý marketing (direkt marketing). 11. Výroba, provozní činnosti: Zejména v případě technicky či technologicky náročných výrob se doporučuje zahrnout do podnikatelského plánu alespoň základní popis a/nebo schéma zajištění takovýchto výrobních a provozních činností. 12. Personální zajištění (tým): Cílem tohoto oddílu je shromáždit informace o všech lidech v podniku, včetně jejich kompetencí, zodpovědností a pravomocí. Body vztahující se k popisu týmu zpravidla patří: a. Organizační struktura společnosti (funkce a rozdělení) b. Management společnosti/projektu (filosofie, zázemí, zkušenosti, kompetence) c. Klíčoví členové (úspěchy, know-how, talent) d. Přidaná hodnota týmu – jeho specifické schopnosti, kompetence, know-how. e. Náklady na tým f. Nedostatky v obsazení pozic g. Personální plán h. Mentorování, vzdělávání i. Pokrytí klíčových oblasti 13. Finanční plán: Hlavní účel zakladatelského rozpočtu spočívá v určení a kvantifikaci finančních zdrojů potřebných jak k zahájení, tak následně i ke stabilizaci podnikání. Důležitost sestavení zakladatelského rozpočtu roste s velikostí rozsahu podnikatelské činnosti. Všechny informace z podnikatelského plánu jsou zde transformovány do finančních výstupů, ukazatelů. Finanční plán představuje zdroje financování podniku, jejich alokaci a následnou ziskovost. Finanční ukazatele se dají vyčíslit vždy. I když podnik prozatím nemá žádné finanční údaje, může po analýze trhu vytvořit předpoklady, ze kterých se vychází během výpočtu finančních ukazatelů. Tyto předpoklady musí být dobře popsané a obhajitelné. 14. Analýza rizik: Za rizika je nutné považovat všechny faktory, které by mohly negativně ovlivnit podnikání. Mohou vyplynout z konkurence, ze změn cen, z nevhodného marketingu, výroby, či manažerského týmu atd. Proto by měl podnikatel v této části navrhnout náhradní řešení a strategie, aby si byli společníci, investoři, finančníci, ale i zaměstnanci vědomi, že v případě ohrožení si je podnikatel rizik vědom a je schopen jim úspěšně čelit. 15. Přílohy Při zpracovávání dbejte na to, aby podnikatelský plán vycházel z následujících zásad:
Inovativnost – je potřeba prokázat, že daný podnikatelský záměr přináší na trh jedinečnou, konkurenceschopnou přidanou hodnotu pro cílové trhy (zákazníky) a že na základě tohoto plánu vytvořený produkt (výrobek, služba, myšlenka, objev) bude schopen uspokojovat potřeby a požadavky zákazníků lépe, než jeho stávající varianta či podobné produkty konkurence.
102
4
Aktuálnost - změny v podnikatelském prostředí a na trhu, nové trendy a/nebo úprava strategie jsou přirozenou součástí každého podnikání. Zejména počátek 21. století s sebou přinesl vysokou míru turbulence trhů, chaosu ve vývoji prostředí a nevyzpytatelnost požadavků zákazníků. I proto je potřeba si uvědomit, že podnikatelský plán není a nemůže být neměnným dokumentem či dogmatem. Neustálou aktualizací je potřeba podnikatelský plán přizpůsobovat průběžnému vývoji, novým příležitostem a problémům. Srozumitelnost – na přípravě a realizaci podnikatelského plánu často pracují lidé, skupiny či týmy, s různým vzděláním (SŠ, VŠ, strojař, chemik, ekonom, psycholog apod.), různými zkušenostmi (domácí, zahraniční apod.) a často i s různým zaměřením (finance, marketing apod.). Je proto důležité při zpracovávání podnikatelského plánu usilovat o jeho maximální srozumitelnost a jednoznačnost. Stručnost – rychlost doby vyžaduje ruku v ruce se srozumitelností i stručnost. Staré české pořekadlo praví: „Čas jsou peníze“. Kdo chce být úspěšný, nemůže tedy plýtvat penězi ani časem. A to jak časem svým či svých spolupracovníků nebo partnerů, tak ani časem potenciálních společníků, investorů či finančníků. Logika a přehlednost – logicky zpracovaný a zdůvodněný záměr, stejně tak jako přehledně psaný a představený dokument, to jsou znaky potenciálního úspěchu nejen ve světě byznysu. Tyto požadavky ještě podtrhuje skutečnost, že se jedná o podnikání ve vědě a v technice, kteréžto disciplíny jsou zejména s logikou bytostně spjaty. Pravdivost a reálnost – celá řada lidových pořekadel či konstatování slavných osobností různými formami zdůrazňuje potřebu nelhat a mluvit pravdu („Lež má krátké nohy“., „Pravda má jednu velkou výhodu: člověk si nemusí pamatovat, co řekl.“ 4 atd.). Úspěšné podnikání a podnikatelský plán, který je jeho východiskem, vyžadují pravdivost nejen z pohledu trhu a potenciálních či skutečných zákazníků, ale rovněž z pohledu partnerů, investorů či společníků. Podobně je tomu s reálností. Nepravdivý a/nebo nereálný podnikatelský plán se v prvé řadě vymstí jeho autorovi. Respektování rizik - každé podnikání s sebou přináší určitá rizika. Respektování rizik podnikání je důležité proto, aby podnikatelé (či firmy) předcházeli neúspěchu nebo dokonce bankrotu. Většině rizik se dá předcházet správnými postupy a správným rozhodováním podnikatele. Předpokladem jsou znalosti, informace a analýzy. Mezi další nástroje předcházení rizik v podnikání patří tvorba rezerv, pojištění, dělení (rozprostírání) rizika apod.
Auguste Rodin 1840–1917
103
AKTIVITA Č. 6: NEETICKÁ REKLAMA Cílová skupina: žáci 2. stupně ZŠ, studenti gymnázií a středních odborných škol. V rámci předmětů: český jazyk, občanská výuka, základy ekonomie Rozsah: 45 minut Poznámka: Nutnost aktivní účasti učitele. Práce v týmech (nejlépe smíšených). Zdroj: Internet Pomůcky: PC s připojením na Internet pro každý tým, dataprojektor, reproduktory, bloky, psací potřeby. Postup: 1. krok: Vytvořte si časový a fyzický prostor Vymezte jednu vyučovací hodinu, ve které se vaše třída může plně zapojit do práce. Každý tým musí mít svůj stůl oddělený od ostatních týmů.
2. krok: Seznámení s problematikou týmové práce V poslední době se často setkáváme s tvrzením, že „Úspěšná reklama znamená neetická reklama“. Zároveň víme, že o označení neetická reklama rozhoduje Rada pro reklamu, která sice nemůže reklamu zakázat (např. stáhnout z televizního vysílání), ale pouze doporučit její další nezveřejňování, což ve většině případů distributoři reklamy respektují. Samozřejmě je velice obtížné stanovit hranice mezi tím, co je etické a co neetické.
3. krok: Zadání úkolu č. 1 pro týmovou práci Na fotografii je záběr z reklamy mobilního operátora T-Mobile na mobilní telefony, která byla Radou pro reklamu shledána neetickou, a to i pro četné protesty polského zastupitelství v České republice. Proto ji společnost T-Mobile stáhla z televizních obrazovek (https://www.youtube.com/watch?v=QBu6UyzPdHA). Najděte tuto reklamu na Internetu, pozorně ji prohlédněte a v jednotlivých týmech posuďte, zdali ji považujete za etickou či neetickou. Své tvrzení podložte argumenty a prezentujte ostatním týmům.
104
Pokyny pro učitele
4. krok: Zadání úkolu č. 2 pro týmovou práci Vyberte na Internetu (YouTube) nějakou kontroverzní reklamu a argumentujte, jestli ji vnímáte jako etickou či neetickou. Své argumenty formulujte písemně na čtvrtku papíru. 5. krok: Zadání úkolu č. 3 pro týmovou práci Připravte na základě svých argumentů stručnou prezentaci v PowerPointu a vyberte ze svého týmu někoho, kdo ji představí ostatním. 6. krok: Zadání úkolu č. 4 pro týmovou práci V diskuzi (řízené pedagogem) s ostatními týmy rozhodněte, zda je reklama pro třídu vnímána převážně jako etická či neetická. Takto se vystřídají všechny týmy.
105
6. PRACOVNÍ LISTY 6.1. Pracovní list č. 1: Rozšířená realita Cílová skupina: pro žáky 2. stupně ZŠ V rámci předmětů: fyzika, občanská výchova Rozsah: 2 hodiny Poznámka: Pomůcky: počítač, projektor, internet, reproduktory, PC pro studenty, pastelky
Pokyny pro učitele
Jméno: Třída:
Datum:
Staň se inovátorem a podnikatelem. Seznam se s novou technologií a pokus se vymyslet, kde všude by se tato technologie dala uplatnit.
Motivace
Přejeme hodně úspěchů
A/ Rozšířená realita Zjisti, co je to tzv. rozšířená realita (angl. augmented reality) a vypiš oblasti, kde všude se uplatňuje.
Co je to rozšířená realita?
Úkol Kde se používá?
106
Vyhledej nějaká zajímavá videa s ukázkami možnosti rozšířené reality. Pusťte si videa ve třídě.
Úkol
B/ Rozšířená realita ve sportu Podívej se společně s celou třídou na vystoupení na konferenci TED o možnostech uplatnění rozšířené reality ve sportu. Úkol s
https://www.ted.com/talks/chris_kluwe_how_augmented_realit y_will_change_sports_and_build_empathy#
učitelem
Diskutujte ve třídě o dalších možnostech uplatnění rozšířené reality ve sportu.
Úkol s učitelem
107
Pokuste se vymyslet nějaký produkt pro sportovce využívající rozšířené reality.
Název produktu:
Pro koho je určen:
Výhody produktu:
Vzhled produktu (nakreslete ho):
Úkol
108
Prezentuj svůj produkt před spolužáky. Chtěli by si tvůj produkt koupit? Investovali by do vývoje a prodeje tvého produktu?
Úkol s učitelem
6.2
Pracovní list č. 2: Technologie „Sixth sense“ Cílová skupina: pro žáky středních škol V rámci předmětů: fyzika, občanská výchova Rozsah: 2 hodiny Poznámka: Pomůcky: počítač, projektor, internet, reproduktory, PC pro studenty
Pokyny pro učitele
Jméno: Třída:
Datum:
Staň se inovátorem a podnikatelem. Seznam se s novou technologií a pokus se vymyslet, kde všude by se tato technologie dala uplatnit.
Motivace
Přejeme hodně úspěchů
A/ Nové možnosti ovládání přístrojů Prostuduj si následující článek Úkol
Uveď možné oblasti, kde by se technologie Sixth Sense, se kterou vystoupil student amerického MIT Pranav Mistry, dala uplatnit. Úkol Oblasti a příklady:
109
B/ Podrobnější seznámení s technologií Sixth Sense Podívej se společně s celou třídou na dvě vystoupení na konferenci TED.
http://www.ted.com/talks/pranav_mistry_the_thrilling_potential _of_sixthsense_technology
Úkol s učitelem
http://www.ted.com/talks/pattie_maes_demos_the_sixth_sense
Úkol
Přestav si běžný školní den od ráno do večera. Zkus si představit, že máš u sebe zařízení s technologií Sixth Sense. Popiš co nejvíce situaci, při kterých by pro tebe bylo možné zařízení využít.
110
Úkol
Vyhledej nějaký odborný článek o technologii Sixth Sense.
Diskutujte se spolužáky o budoucnosti technologie Sixth Sense.
Úkol
Úkol s učitelem
111
6.3 Pracovní list č. 3: Hodinky budoucnosti Cílová skupina: pro žáky 1. stupně základních škol V rámci předmětů: občanská výchova, pracovní činnosti Rozsah: 2 hodiny Poznámka: Pomůcky: počítač, dataprojektor, internet, reproduktory, PC pro studenty, blok, pastelky, fixy.
Pokyny pro učitele
Jméno: Třída:
Datum:
Snaž se přetvářet svět podle svých představ. Seznam se s novým produktem a navrhni, jak ho prosadit na českém trhu. Máš svůj vlastní nápad na ještě lepší výrobek? Fantazii se meze nekladou.
Motivace
Přejeme hodně úspěchů.
A/ Geniální hodinky Apple Watch Firma Apple přišla na trh s novými chytrými hodinkami Apple Watch, které jsou v recenzích označovány jako naprosto převratné. Samozřejmě ne všechny recenze jsou tak nadšené. Hodinky v současné době nelze v České republice koupit, v Německu je čekací doba minimálně 1 měsíc.
Prostudujte technické parametry, funkce, design, cenu a srovnání s jinými konkurenčními hodinkami. 112
Úkol
Můžete využít například tento následující odkaz (případně jiný): http://mobil.idnes.cz/hodinky-apple-vymysleli-geniove-doq/iphone.aspx?c=A150427_211046_iphone_jm
Jsou tyto hodinky opravdu geniální? Jaké přednosti podle vás mají? V čem spatřujete jejich nedostatky?
Úkol
B/ Originální reklamní slogan pro Apple Watch Jak jsme již uvedli hodinky Apple Watch nejsou na českém trhu zatím k dostání, protože zájem o ně ve světě je obrovský. Pomůžete firmě Apple s pronikáním na český trh tím, že vymyslíte originální reklamní slogan na hodinky Apple Watch? Co je reklamní slogan? Slogan je krátké heslo s reklamním nábojem. Slogan musí být unikátní, musí být svázán s firmou, pro kterou byl vytvořen, s jejím výrobkem, značkou. Slogan by měl mít myšlenku, musí se vnutit do povědomí zákazníka, může používat málo frekventovaných slov, slovní hříčky, šokující tvrzení, nadsázky, rým, aby se lépe pamatoval. Příklady: Aby váš motor skvěle Shell. (Shell) Když ji miluješ, není co řešit. (Kofola) Energie sbalená na cesty. (Tatranka)
113
Úkol s učitelem
Nyní se pusťte do práce, můžete pracovat individuálně i ve skupinách. Své nápady zapisujte na čtvrtku papíru. Až budete hotoví, představte vzájemně své nápady. Vyhodnoťte nejlepší z nich. Najdete odvahu zaslat nejlepší slogan přímo firmě Apple (https://www.apple.com/cz/)?
Úkol
C/ Vaše vlastní hodinky budoucnosti Firma Apple a její lidé patří v oboru komunikačních technologií bezesporu mezi nejkreativnější na světě. Zkusme svou kreativností přiblížit firmě Apple. Vaším úkolem bude nakreslit vaše vlastní hodinky budoucnosti. Kreslete na papír formátu A4, do poznámkového bloku zapisujte, jaké funkce budoucnosti budou vaše hodinky mít, čím budou originální. Obrázek vyfoťte, uložte do PC a promítněte spolužákům. Prezentaci vašeho nápadu doplňte komentářem.
114
Úkol
115
7. PRACOVNÍ LISTY S ODBORNÝM TEXTEM V ANGLICKÉM A ČESKÉM JAZYCE
7.1. The Process of running business We all probably know being angry, because a product that you bought doesn´t work properly or that you have to pay for a service, which is far to be perfect. We may sometimes think "I would definitely do it better" and maybe we even consider starting to run out our own business, but what exactly does "running business" mean? It is a process of searching for opportunities and creating opportunities and the following use of particular people (Baron, Shane, 2005). The term "entrepreneur" is used in professional and common language very often. The vision of "an entrepreneur" though can be very different. Who can actually represent an entrepreneur?
It can be a lady, who likes to prepare some dishes at home and she starts to run her own catering service after being encouraged by her family and friends. It can be an university scientist, who deals successfully with research in a field of biochemistry, but he doesn´t want to search for a practical use of his results. And what about a manager, who was dismissed and then he makes up a procedure of processing old tyres for other (garden) use as e.g. vegetable bed dividers. Or it can also be a veteran soldier, who has a great idea of buying old army amphibious vehicles and providing an adventurous attraction for "adrenalin lovers". And finally it can also be a young IT female-expert, who develops new software, which is far better than any other on the market and thus this girl is searching for funding her start up. At the first sight it may seem that only the two last businessmen are the real entrepreneurs because they both create something brand new. According to the definition stated at the beginning all the described cases of entrepreneurs are correct, apart from the university scientist. Entrepreneurs recognises opportunities for creating something new, which can´t always be a new service or a new product. It can also represent a new market or a new procedure of production. The university scientist in this case is not an entrepreneur, although his research brings significant knowledge - the fact that he doesn´t want to apply his new findings practically within new technologies and services shows that he is not an entrepreneur - however he still has a major role in our society (Baron, Shane, 2005). Running businesses and entrepreneurs play in today world a major role. Each of us sometimes think that he could provide a better service or make up a brand new product. But entrepreneurs don´t wait, they act. They recognise opportunities around us and use it for creating something new. There are some stereotype patterns considering entrepreneurs in general: they are connected with particular personal characteristics (what kind of people they are), with a particular acting/behaviour (what they do) and with a certain environment/milieu (where they come from). Each entrepreneur is an original and he has got his own personal objectives. However, we try to define five major features that can push businessmen ahead. The following list is based on these typical features:
116
Business founder Direct, responsible businessmen who are lead by a desire to build a new company and to create some new management organisation. They don´t necessarily have to create something brand new and original. They tend to create a responsible and strong, well working organisation. Michael Dell can be a great example of such an entrepreneur - he founded Dell Computer Corp. in 1984. His success is based on a direct selling and on a communication with clients, it is not based on a brand new idea. Innovation entrepreneur Visionary, innovation-like entrepreneur aspires to creating something new which hasn´t existed so far. It can be new technologies of production, new services, new organisation forms or new marketing methods. Shawn Fanning, a founder of Napster, could by e good example. Napster provided music in mp3 format via a technology peer-to-peer (P2P) nets. It was originally a nonprofitable project and it brought numerous judiciary cases and in 2002 was finished. Nevertheless, it is possible to say that Napster changed a music industry and made P2P nets so popular. Initiative entrepreneur He is practical and self-disciplined. He focuses on transfer of innovative ideas - technologies included - or procedures from one company or a particular geographical area on another. These people don´t focus on new product, but on a new placement or a new way of transfer of today products. Thus there can be seen increasing of a monopoly power of an original producer and also a faster transfer of new ideas. A good example of innovative businessmen can be Jeff Hawkins and Donna Dubinsky. They set together a company called Handspring in 1999, which produced pocket-size computers within the use of Palm company know-how. They both were previous Palm employees. Hawkins invented Palm Pilot and Dubinsky was an executive president. Non-productive entrepreneur Ha lacks practical knowledge. He can posses an original idea or an attitude, but his vision lacks any usage. Why there should be a nail without a hammer? His results has got no or very low economy impact. Activity can sometimes even decrease input or limit economic activity. Allowance conqueror Such an entrepreneur doesn´t contribute with any new ideas, he is searching for shares and profits in set, well-organised companies and organisations.
117
Výkladový slovník pojmů Anglicky
Česky
allowance
renta
amphibious
obojživelý
conqueror
dobyvatel
contribute
přispět
dish
pokrm
encourage
povzbudit, povzbuzovat
entrepreneur
podnikatel
executive
výkonný
lack
scházet, chybět
pocket-size
kapesní
posses
vlastnit
procedure
proces, technoligie
profit
zisk
provide
poskytnout
responsible
zodpovědný
run a business
podnikat
self-disciplined
disciplinovaný
service
služba
share
podíl
transfer
přenos
vehicle
auto, povoz
118
Slovník pojmů
7.2. Proces podnikání Určitě se vám už někdy stalo, že vás naštvalo, jak špatně funguje věc, kterou máte právě v ruce, případně proč musíte platit za službu, která by mohla být mnohem lepší. Kousek podnikatele má v sobě snad každý, komu se něco podobného stalo, ale co vůbec podnikání znamená a obnáší? Podnikání je proces vyhledávání či vytváření příležitostí a jejich využití určitými osobami – podnikateli. (Baron, Shane, 2005). Slovo podnikatel se v běžném i odborném jazyce používá velice často. Představa podnikatele je však různá. Kdo všechno může být podnikatel či podnikatelkou?
Může to být žena, která ráda doma připravuje studenou kuchyně s velkým úspěchem u přátel, a rozhodne se založit firmu a své produkty prodávat? Nebo univerzitní vědec, který se úspěšně věnuje základnímu výzkumu v oblasti biochemie, ale nemá zájem hledat praktické využití výsledků svého výzkumu. A co manažer, který byl propuštěn ze svého zaměstnání, a přijde na nápad vyrábět ze starých pneumatik výrobky pro zahradní použití (vytváření hranic v záhonech pro oddělení různých druhů rostlin). Popřípadě vysloužilý voják, který má nápad na nákup starých armádních obojživelných vozidel a chce založit firmu, která by se zaměřila na vyjížďky do nepřístupných odlehlých končin. Nakonec nemůže to být také mladá počítačová specialistka, která vyvíjí software, který je lepší než jakýkoli jiný dostupný na trhu, a hledá kapitál k rozjezdu její firmy. Na první pohled by se mohlo zdát, že podnikatelé jsou pouze poslední dva – oba totiž vyvíjejí něco opravdu nového. Podle výše uvedené definice ale mohou být za podnikatele považováni všichni s výjimkou univerzitního vědce. Podnikatelé rozpoznávají příležitosti k vytvoření něčeho nového, což ale nemusí být pouze nová služba nebo nový produkt. Může se jednat také o nový trh, novou metodu produkce. Univerzitní vědec v našem příkladu není podnikatel, přestože jeho výzkum přináší významné a nové poznání, skutečnost, že neusiluje o aplikování jeho objevů do nových produktů, služeb či metod produkce ukazuje, že podnikatelem není (ale přesto má ve společnosti velmi důležitou roli). (Baron, Shane, 2005). Podnikání a podnikatelé hrají v dnešním světě stále větší roli. Každý z nás má občas pocit, že by dokázal zlepšit, nebo dokonce vymyslet nový, produkt či službu. Podnikatelé nezůstávají jen u pocitu a rozhodují jednat. Rozpoznávají a využívajíc příležitost k vytvoření něčeho nového. S osobností podnikatelé bývají spojovány určité vlastnosti (jací jsou), určité jednání (co dělají) a určité faktory prostředí (odkud se berou). Každý podnikatel je originál a má své vlastní osobní cíle. Přesto se pokusíme uvést pět hlavních sil, které mohou hnát podnikatele. Přesto existuje několik typů podnikatelů: Business founder Přímočaří, cílevědomí podnikatelé, kteří jsou vedeni touhou vybudovat novou firmu a vytvořit nové manažerské struktury. Nemusí nezbytně usilovat o vytvoření něčeho zcela nového a originálního. Jde jim spíše o vytvoření spolehlivé a fungující organizace. Příkladem může být Michael Dell, který založil v roce 1984 Dell Computer Corp. Úspěch jeho firmy je postaven na přímém prodeji a na komunikaci se zákazníky, nikoli na zcela novém či originálním základě. Inovativní podnikatel 119
Vizionářský. Inovativní podnikatel usiluje o vybudování či vytvoření něčeho, co dříve neexistovalo. Může se jednat o nové metody produkce, nové služby, nové formy organizací či nové marketingové metody. Příkladem může být zakladatel Napsteru Shawn Fanning. Napster nabízel hudbu ve formátu mp3 přes technologii peer-to-peer (P2P) sítí. Původně neziskový projekt přinesl řadu soudních sporů a v roce 2002 byl v původní podobě ukončen. Přesto je možné říci, že změnil hudební průmysl a zpopularizoval P2P sítě. Iniciativní podnikatel Praktický a disciplinovaný. Tento typ podnikatele se zaměřuje na přenos inovativních nápadů – včetně technologií – nebo postupů z jedné firmy nebo určité geografické oblasti na jinou. Tito podnikatelé se nezaměřují na nový produkt, ale na nové umístnění nebo nový způsob doručení stávajících produktů. Tímto dochází ke snížení monopolní moci původního výrobce i k rychlejšímu šíření nových nápadů. Příkladem iniciativních podnikatelů mohou být Jeff Hawkins a Donna Dubinsky. V roce 1999 společně založili firmu Handspring, která vyráběla kapesní počítače s využitím platformy vyvinuté společností Palm. Oba přitom byli bývalými zaměstnanci v Palmu, Hawkins vynalezl Palm Pilot a Dubinsky byla prezidentkou. Neproduktivní podnikatel Postrádající praktičnost. Tento podnikatel může mít originální nápad nebo přístup, ale jeho koncept postrádá použitelnost. K čemu je hřebík bez kladiva? Možná se jedná o inovativního podnikatele, ale jeho výsledky mají malý nebo žádný dopad na ekonomiku. Aktivita může dokonce snižovat výstup nebo omezovat ekonomickou aktivitu. Dobyvatel renty Nepřispívá vlastními novými nápady, vyhledává podíly a zisky v existujících firmách.
120
8. DOPLŇKOVÝ MATERIÁLY V ANGLIČTINĚ Business Kitchen Oulu, Finsko
© BusinessKitchen 2012
Zdroj: http://www.businesskitchen.fi/about
Story Business Kitchen is the first place in Oulu which truly brings together different actors from entrepreneurial fields under the same roof, presenting a unique way for making things happen. While Business is: – one’s regular occupation, profession or trade – a thing that is one’s concern – a task or duty – a reason for coming The Kitchen is: – the room or area where food is prepared and cooked – an attribute of or belonging to the kitchen (such as a kitchen table) * The Oxford Modern English Dictionary Why and how do these two ideas mix? “Business Kitchen” was born out of the necessity of getting new business activities into the Oulu region, a city in the northern Scandinavia. The name has the symbolic meaning of preparing and cooking, not only food, but new businesses as well. It combines the resources in the area to help and support entrepreneurs and “would-be” 121
entrepreneurs in the best possible way. We believe in mixing different ingredients and elaborating on them in our widely networked and open community. Furthermore, we believe that creativity needs a safe environment to prosper, with a feeling of belonging as well. In the Business Kitchen, the public sector meets the private sector and the students meet the serial entrepreneurs. We work across organizational boundaries and have found that these crossroads are often the best contexts for creating and trying new ideas. This collaboration does not happen by itself; it requires a lot of explanation and patience to engage in the interaction. Our activities are based on co-creation and learning because what was true yesterday is not necessarily true tomorrow. The business environment, as well as life itself, is constantly changing. Entrepreneurship exists everywhere today. Not everyone has to start a company to engage in an entrepreneurial mindset or a feeling of responsibility, these are keys to success in any area of life, whether an employee or a student. –This is our Business, and our concern!
122
Start Up launches the 50th Anniversary of Electrical Engineering April 7, 2015 How to turn invention into business? Where to find investors and global markets? What does it take to become a startup entrepreneur? Come and listen to startup stories, get inspired on the trials and triumphs of the startup entrepreneurs and discuss business possibilities in the field of ICT! Start Up-seminar takes place on 24 April in Saalastinsali, University of Oulu main building. The event will mark the opening of the 50th Anniversary of Electrical Engineering in the University of Oulu. The seminar is open and free of charge for all pre-registered participants. Pre-registration closes on April 15th. In the seminar you will meet one of Finland’s brightest business angels Inka Mero, Co-Founder and Chairwoman of the KoppiCatch and new business executive, entrepreneur and seed investor of fourteen companies in the fields of online and mobile services in Scandinavia, USA and Israel. One of them is the accelerating Oulu-based startup Indoor Atlas, the founder of which, Janne Haverinen, will be joining her in the first keynote slot. Together they will tackle the possibilities and challenges of growth businesses with research background. The second keynote speech will be given by another celebrated University of Oulu startup entrepreneur, Zach Shelby, who only recently was awarded by Nokia Foundation as “evangelist for the Internet of Things”. Shelby’s company has hit the international markets after being acquired by ARM and in this seminar he is going to talk about expanding and growing a business to the next level, towards global opportunities. Four further growing companies from Oulu area will be presented by their entrepreneurs, who have got their companies up and running and are now sharing their experiences with the seminar audience: Ari Takala/Codenomicon, Iikka Ellilä/Spektikor, Toni Lindén/ Kyynel, and Juuso Nissilä/SelQee. The seminar is hosted by the Faculty of Information Technology and Electrical Engineering. The seminar language is English.
123
DEMOLA
CHALLENGING TRADITIONAL R&D WITH DEMO-DRIVEN APPROACH
IDEA POWERPOINT DEMO PROTOTYPE MARKET ENTRY
Faster, better, new ideas, out of the box thinking
Better decisions Validated concepts
Zdroj: http://www.demola.net
Innovation is only as strong as the ecosystem in which it is created. And we at Demola are building the world’s strongest innovation ecosystem. It is based on a fusion of ideas, skills, and perspectives of students from various backgrounds. It is strengthened by a global network that combines the talent of the students with company R&D activities and university research. And you can be a part of it. Demola drives innovation forward in terms of speed, quality, and impact. Join us, and be a part of Demola's international co-creation network.
For Companies Have a business challenge to crack? Want to develop an idea into a concept? Need a demo or a prototype to test a concept of your own? Bringing your project to Demola guarantees results within a set time frame. Did you know that a starting a project is free? Learn more on how Demola can help you.
8.1.1. Overcome Challenges And Drive Innovation With Co-Creation The real value in networking is to know when to use resources that are outside of your company. If you’re short on brainpower for fresh ideas and new perspectives, Demola is the answer. We have an international pool of young talent from all fields of science, university partners with the latest research, and an award-winning innovation platform to guarantee real results. All we need from you is your challenges. 124
8.1.2. Access To A Network Of Top Talent Your most powerful asset could be outside of your own organization. That is why Demola provides companies, big or small, access to an international network full of talent, enthusiasm, and fresh ideas that can solve your problems. Depending on the level and nature of the project, you can either assign the work to a local Demola team or have a combination of our centers working on your project.
8.1.3. Pay Only For Results Getting started with Demola is free of charge. After the initial setup and the work is complete, the project team will present the results to you. If, and only if, you find the results useful and valuable, you have the options to either license or purchase the rights from the team. Together with our partners, we have created and validated an IPR model that has been designed to meet the legal requirements of global corporations.
8.1.4. It's Not What We Do – It's How We Do It Though talented students are the core makeup of Demola, our tried & tested working method is what makes us different. All procedures and processes, roles and goals are clearly defined, and closely monitored by our experienced facilitators. Productive. Hassel-free. That's the Demola way.
For Universities Demola offers sustainable university-business collaboration, creating ways to apply theory into practice, as well as getting new research data. Your students will love it too. Our practical and interdisciplinary approach will spice up any course catalog. To top it all off, by joining Demola, you get access to our international network.
8.1.5. University-Business Collaboration At Its Best For universities, Demola offers a way to build sustainable company relationships and a vantage point to market needs. We also offer a smooth project flow of practical real-case courses. The business contacts we provide are not valuable only for the schools involved, but will directly benefit the students as well.
125
8.1.6. International & Interdisciplinary Demola was born global, and we can help universities to internationalize their functions. Our approach is also interdisciplinary. We believe that the greatest innovations are created when concepts and knowledge are combined over academic, national, and cultural boundaries.
8.1.7. Implement Research And Acquire New Knowledge For researchers, Demola is an avenue for implementing and validating research outputs in reallife cases. It’s also a goldmine for new data, topics, and ideas. At Demola theory don’t only meet practice; they interact, and knowledge flows both ways Demola cases are about future innovations, so instead of just researching what has already been, you’ll get visibility on what will happen next.
8.1.8. Spice Up Your Pedagogy & Course Catalog As you already know, students love practical courses that get them out of the classroom. Teachers can also get involved in Demola projects to help develop their pedagogic skills and methods. Demola has clear and compatible project structure that makes it easy to add Demola projects to any university’s project catalog.
For Students Student, at Demola you are the star. You and your team will work on a real cases, and the success depends on your expertise, talent, and ideas. In exchange, you will get invaluable experience, employer contacts, and new friends. And yes, you get credits, too. See how you can apply and take a new kind of path to your degree and future career.
8.1.9. Why Just Study Cases When You Can Create Cases For Others To Study? Demola offers university students a unique opportunity to add some real-life twist into the conventional path towards a career. At Demola, you will work in a project with a multidisciplinary team solving real-life cases together with partner companies. And yes, it’s all part of your degree program.
8.1.10. Who Can Join? Any student of our partner universities can join Demola. Because we look for variety, it doesn’t matter in which degree program you are studying. Demola runs on the skills, ideas, and talent of students with various backgrounds.
126
8.1.11. Work On Real Cases
Demola teams work on real-life cases together with partner companies. For instance, teams create and refine business concepts, develop new products, or build demos and prototypes. We apply the Demola Method, which means that all projects are clearly structured, scheduled, and facilitated. This is co-creation done right, yielding real results. Make no mistake about it; Demola projects do require an effort. Here you can put your skills to the rest, but you will also gain invaluable experience, insight, and new contacts. Maybe you will even discover your future career.
8.1.12. What’s In It For Me? All Demola projects are a part of your degree program, and you will get credits according to your course catalog. Also, your team will own the IPR for results of each project. The partner company can purchase or license your team's creations, so there’s some money to be made as well. Partners may also want to continue the project for further development.
127
Demola Cases 8.1.13. Interactive virtual 3D-model for builders Project Blog The brief To further improve the proactive quality control, the Oulu building supervision office (BSO) is looking for a project group to develop an interactive 3D-model that can be used in the design and maintenance processes of buildings and houses. A new product concept is to be created around a 3D-model demo to further improve the quality of new buildings. The background The BSO has been improving the quality of constructions, buildings and houses for over a decade in the areas of energy saving, moisture level management, and indoor air quality. For example the potential savings in the energy consumption of the heating systems has been estimated to be over 30 million euros annually. The BSO has held several informational events and seminars for the housing builders and associated companies on the topics. The events and seminars lack visual tools to demonstrate the needed actions that will improve the quality of new buildings. 128
The problem The housing builders need a tool to better understand the potential savings involved in using the BSO recommended methods. How could a virtual 3D-model serve as a tool to educate and help the builders? What would it look like visually and how would you ensure the user friendly approach in such project? How would you incorporate both architecture and building technologies in the model? The solution During the project the group will develop a demo version of the desired 3D-model. The group should pay attention to the user friendliness of the model, finding the right platform and the best ways to utilize the model. The demo model should include both the architectural and the building technology elements. For example the end solution could be a game or an application. The demo model should include atleast one building located in the Hiukkavaara pilot area. For more information, please see www.tulevaisuudentalot.fi. The project requires the use of 3D modelling tools and methods. The exteriors and the interiors of the buildings in the 3D-model are to be modeled with a suitable tool. The project can include existing models and designs from the building companies of the Hiukkavaara pilot area. 8.1.14. Goodspeed mobile app Project Blog The brief Goodspeed mobile WiFi hotspot allows people to use the internet effortlessly and affordably while abroad and travelling. The company’s goal is to provide hassle free and convenient travel experiences by offering the freedom of connectivity in a homelike manner. To further improve the user experience, Uros is now looking for a project group to create a demo version of an iOS8 mobile application. This mobile application would allow the user to connect directly to the hotspot. The background Uros Ltd is the provider of Goodspeed, a revolutionary solution for international Internet access. The company is headquartered in Oulu, Finland and built of a seasoned team of mobile professionals. Goodspeed consists of the Goodspeed mobile hotspot device, which enables access to the Goodspeed Internet service. Since the launch of Goodspeed in the autumn of 2012, Uros has rapidly expanded the service to cover Europe, Russia, Asia, Australia and both Latinand North America. The company aims to build a global solution for travellers throughout the world. Uros Ltd. brings transparency into international data roaming with Goodspeed - the fixed priced international mobile data solution. The solution consists of the Goodspeed hotspot (device) and the service structure built around it. The company provides designated SIM cards for each travel destination country and allows customers to use mobile data up to 1000MB daily with a fixed daily rate. At the moment all the information concerning the hotspot device can only 129
be viewed on the device itself (i.e. battery life, used data amount). This means that the customer has to keep an eye on the hotspot device itself as well as use his personal mobile device. To improve the customer experience Uros wants to create an application which enables the customer to easily access the information displayed on the hotspot device. This way Uros can ensure the homelike easy usage of the Wifi hotspot offered. Most of the Goodspeed users are business travelers. The project offers an excellent opportunity to learn and improve the mobile application development process in iOS8. The problem In order to improve the customer experience, Uros needs a tool to make the Goodspeed usage even more easy and simple. Uros wishes to offer its customers a way to interact with the Goodspeed hotspot using their mobile devices. The demo application is to be designed for iOS8. The solution The group is to create a demo version of a straightforward mobile application that can interact with the Goodspeed device. The application should present information and notifications about the service and the status of the Goodspeed device. The application should be visually appealing, user friendly and provide the information quickly and efficiently. Using the iOS8 operating system is mandatory. Skills highly beneficial for the case are: usability design, software development, project management and problem solving skills.
HOW TO WRITE A BUSINESS PLAN http://www.entrepreneur.com/landing/224842 Now that you understand why you need a business plan and you've spent some time doing your homework gathering the information you need to create one, it's time to roll up your sleeves and get everything down on paper. The following pages will describe in detail the seven essential sections of a business plan: what you should include, what you shouldn't include, how to work the numbers and additional resources you can turn to for help. With that in mind, jump right in.
8.2. Executive Summary Within the overall outline of the business plan, the executive summary will follow the title page. The summary should tell the reader what you want. This is very important. All too often, what the business owner desires is buried on page eight. Clearly state what you're asking for in the summary.
8.3. Business Description The business description usually begins with a short description of the industry. When describing the industry, discuss the present outlook as well as future possibilities. You should also provide information on all the various markets within the industry, including any new products or developments that will benefit or adversely affect your business. 130
8.4. Market Strategies Market strategies are the result of a meticulous market analysis. A market analysis forces the entrepreneur to become familiar with all aspects of the market so that the target market can be defined and the company can be positioned in order to garner its share of sales.
8.5. Competitive Analysis The purpose of the competitive analysis is to determine the strengths and weaknesses of the competitors within your market, strategies that will provide you with a distinct advantage, the barriers that can be developed in order to prevent competition from entering your market, and any weaknesses that can be exploited within the product development cycle.
8.6. Design & Development Plan The purpose of the design and development plan section is to provide investors with a description of the product's design, chart its development within the context of production, marketing and the company itself, and create a development budget that will enable the company to reach its goals.
8.7. Operations & Management Plan The operations and management plan is designed to describe just how the business functions on a continuing basis. The operations plan will highlight the logistics of the organization such as the various responsibilities of the management team, the tasks assigned to each division within the company, and capital and expense requirements related to the operations of the business.
8.8. Financial Factors Financial data is always at the back of the business plan, but that doesn't mean it's any less important than up-front material such as the business concept and the management team.
131
ČÁST C - METODICKÁ PŘÍRŮČKA Metodické postupy výuky podnikání by se měly lišit od postupů výuky v jiných předmětech. Výuka by měla více aktivizovat žáky a umožňovat jim větší podíl samostatné nebo skupinové práce.
9.1
Základní metodické přístupy k práci s tématem výukového modulu (kap. 1-3)
Kapitola 1: Podnikání a podnikatelé mezi námi Cílem kapitoly je seznámit žáky s osobností podnikatele a podnítit jejich uvažování o vlastní podnikatelské kariéře. Velký důraz při výuce této kapitoly je nutné klást na konkrétní příklady podnikatelů. Tyto příklady mohou sloužit jako vzory, popř. rolové modely. Při diskuzi je důležité dát prostor vlastním zkušenostem žáků (jejich rodiče mnohdy podnikají). Výuku této části lze na střední škole doplnit testy a dotazníky, které jsou zaměřené na vlastnosti spojené s osobností podnikatele. Tyto testy je možné najít např. v publikaci: LUKEŠ, M. – NOVÝ, I. a kol. Psychologie podnikání: Osobnost podnikatele a rozvoj podnikatelský dovedností. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-125-9.
Kapitola 2: Rozpoznávání příležitostí Cílem kapitoly je seznámit žáky s tím, odkud se berou podnikatelské příležitosti a kde je vyhledávat. Podobně jako v předchozí kapitole je důraz kladen na konkrétní podnikatelské příležitosti a příklady (např. internetové vyhledávače). Vhodným doplňujícím zdrojem informací o nových podnikatelských příležitostech jsou internetové stránky www.entrepreneur.com. Např. na stránce http://www.entrepreneur.com/slideshow/237370 je možné nalézt informace o nových startupech (o jaký startup se jedná, jak začal, proč je mimořádný). Podnítit u středoškolských studentů uvažování o nových trendech (avšak nikoli technologických) mohou vybrané kapitoly knihy M. Vodičky (VODIČKA, M. Co s námi bude? Stručná historie příštích 20 let! Praha: Práh, 2014. ISBN: 978-80-7252-522-5. ).
Kapitola 3: Kreativita a její rozvoj Cílem kapitoly je uvědomění si vlastních kreativních schopností a jejich rozvoj. Kapitola není zaměřena na podrobné seznámení s teorií kreativity, definicemi a pojetími kreativity. Kapitola vychází z knihy Daniela Pinka (PINK, D. H. Úplně nová mysl: proč budoucnost patří pravým hemisférám. Praha: Ideál, 2008. ISBN: 978-80-86995-05-2). Kniha obsahuje mnoho cvičení a aktivit, které mohou rozvíjet kreativitu žáků. Vybrané cvičení jsou uvedeny v jednotlivých subkapitolách. Na základě zkušenosti doporučujeme do výuku zařadit cvičení Zúčastněte se „třetí 132
průmyslové revoluce“ (na straně 29). Studenti velmi vítají možnost vytvořit si vlastní model z módního průmyslu. Další část textu seznamuje studenty s přístupem firmy IDEO. Bližší představu o jejich práci lze ukázat na příkladu známého projektu inovace nákupního vozíku. Tento projekt zpracovala firma IDEO pro televizní pořad ABC's Nightline. Stručný popis projektu naleznete na stránce http://www.ideo.com/work/shopping-cart-concept. Celý pořad lze shlédnout zde https://www.youtube.com/watch?v=taJOV-YCieI. Výuku kapitoly 3 je vhodné doplnit výuku některými testy kreativity (např. z knihy ŽÁK, P. Kreativita a její rozvoj. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 8025104575). Dále lze využít videa o (https://www.ted.com/topics/creativity).
kreativitě
ze
stránek
www.ted.com
9.2 Základní metodické přístupy k práci s tématem výukového modulu (kap. 4)
Kapitola 4: Práce s příležitostmi pro podnikání ve vědě a technice Navazuje na předchozí část, zaměřenou na charakteristiku podnikání a osobnosti podnikatele, na identifikaci tržních příležitostí a na rozvoj tolik potřebné kreativity. Rozpoznané příležitosti a vytvořené nové produkty (výrobky, služby, řešení) je následně potřeba „podnikatelsky“ uchopit (podnikatelský záměr, podnikatelský plán) a s využitím marketingových přístupů a metod poznat a popsat podnikatelské prostředí a trh (kap. 4.1 Podnikatelské prostředí a podnikání ve vědě a technice,) a následně naformulovat marketingové nástroje (marketingová strategie, marketingový mix) k optimálnímu využití tržních příležitostí. Kapitola 4 se tedy zaměřuje na problematiku – roli, strukturu, obsah a tvorbu – podnikatelkého plánu - business plánu (kap. 4.2 Business plán – základ rozvoje podnikání ve vědě a technice) a na význam marketingového myšlení a marketingových metod, vedoucích k úspěšnému vystupování na trhu (kap. 4.2.2 Marketing, analýza marketingového prostředí a trhu, marketingový výzkum a 4.2.3 Marketingová strategie jako základ úspěchu podnikatelské činnosti) a k úspěšnému oslovení a uspokojení vybraných cílových skupin (kap. 4.2.4 Marketingová taktika a prodej jako nástroj implementace marketingové strategie) s cílem dosažení firemních finančních (obrat, zisk) a marketingových (podíl na trhu, image, tržní pozice) cílů. Na dobrých příkladech obsažených v kapitole 4.3 jsou dokumentovány různé formy a způsoby naplnění podnikatelských záměrů a plánů, a to na portfoliu firem od malých místních až po velké nadnárodní společnosti, působící v podmínkách Moravskoslezského kraje.
133
9.3 Základní metodické přístupy k práci s tématem výukového modulu (kap. 5)
Kapitola 5: Využití příležitostí ve vědě a technice Navazuje na předchozí části výukového modulu Podnikání ve vědě a technice. Kapitola 5.1 se zabývá vývojovými etapami marketingu a jednoduchým způsobem seznamuje žáky a studenty se základními pojmy a směry marketingu. Základní metodou je samostudium a následná diskuse žáků/studentů s vyučujícím. Je třeba, aby studenti pochopili základní pojmy a podstatu marketingu nejen jako nástroje ovlivňování zákazníka, ale jako způsob budování dlouhodobého vztahu se zákazníkem. V podkapitole 5.2 je pozornost věnována 10 faktorům, které se podílejí na vytváření spokojenosti zákazníků. Žáci/studenti se mohou vyjádřit k tomu, které faktory ovlivňují jejich spokojenost s výrobkem či službou. Úmyslně byly jako příklad zvoleny služby mobilních operátorů v ČR, který je žákům/studentům blízký. Zajímavá může být diskuze o tom, které kanály žáci/studenti považují - ve srovnání s výsledky šetření - za preferované. Ze zkušeností víme, že papírová forma komunikace je pro ně nepříjemná, faxovou komunikaci už ani nemusí znát. Doporučujeme zdůraznit, že všechny moderní formy ICT komunikace jsou sice velmi efektivní, ale zdaleka ne vždy dokážou nahradit přirozenou osobní komunikaci. Zároveň v diskuzi stojí za pozornost zmínit finanční náročnost ICT komunikace. V podkapitole 5.3 se doporučujeme zaměřit na jednotlivé formy marketingové komunikace. V případě reklamy na moderní formy, které jsou studentům blízké. Zajímavý může být pohled žáků a studentů na to, jak je reklama ovlivňuje či nikoliv. Nástroje podpory prodeje jsou v našich podmínkách velmi oblíbené. Na konkrétních příkladech by bylo vhodné zjistit, které z nich jsou pro tuto věkovou kategorii přitažlivé. Kolik zákaznických karet mají? Jakých soutěží se zúčastnili a s jakým výsledkem? Součástí této kapitoly jsou i dobré příklady z úspěšného využití příležitostí ve vědě a technice. Z našeho regionu je velmi zajímavý příklad podnikatelské příležitosti a jejího skvělého využití výroby malých autobusů. Řada škol v rámci projektu měla možnost se v rámci exkurze do této firmy podívat. Zejména chlapci byli ve všech případech nadšeni. Jak ze sériového autobusu Mercedes vzniká jedinečný originální malý autobus pro cestovní kanceláře, svoz dětí v rakouských údolích do školy a jiné aplikace – to vše příklad doplněný o video ukazuje. Druhý dobrý příklad je z Brna a dokladuje tradici i současnou erudici českých vědců z oblasti fyziky při řešení unikátních projektů v oblasti elektronové a rentgenové mikroskopie. Obsahuje historii a vývoj excelentní firmy, která vznikla z ústavu Akademie věd a profesní příběh jednoho z pracovníků firmy Delong Instruments. Dobrý příklad v sobě spojuje odbornou erudici pracovníků firmy, zapálenost pro vědecký a technický pokrok, poukazuje na vlastnosti a předpoklady, kterými by vědci měli a musí disponovat. Zároveň dokazuje, že vývoj a aplikace vědecko-technických poznatků představuje dobrý potenciál pro podnikání. Pro mladou generaci dobrý příklad možný směr směřování. S přiloženou videonahrávkou lze pracovat mnoha způsoby.
134
Další dobrý příklad podnikání ve vědě pochází z Finska. Je opravdu příkladem, jak lze za prostředky z EU podpořit originální až „bláznivé“ myšlenky mladých lidí. Dokázali byste se ponořit do chladné vody v únoru a v minutě či jen o málo více prezentovat svou myšlenku, kterou byste normálně formulovali v 50 snímcích prezentace? Pravděpodobně ne, zmrzli byste. Přemýšlejte o tom, jak vyjádřit svoji myšlenku úsporně a zároveň zajímavě. Autoři textu se bohužel neměli možnost se do vody ponořit, ale určitě by tak učinili.
9.4 Metodické postupy pro práci s pracovními aktivitami
Aktivita č. 1: Marshmallow Challenge Cílem této aktivity je poukázat na skutečnost, jak důležitá je při podnikání a kreativitě tvorba prototypů. Aktivita zároveň zdůrazňuje kooperaci a týmovou práci. Naše zkušenosti s touto aktivitou jsou velmi pozitivní. Žáci a studenti různých věkových kategorií prokazují vysoké zaujetí a zdravou soutěživost. Podrobné instrukce jsou uvedeny v textu popisujícím samotnou aktivitu.
Aktivita č. 2: Doplňovačka Cílem této aktivity je na jednoduchém úkolu, spočívajícím v doplnění chybějících slov přiblížit problematiku marketingového prostředí a jeho struktury a základních metod a postupů, typických pro oblast marketingu. Vedle jednoduchého zadání s 10 otázkami pro žáky/studenty, je aktivita doplněna o správná řešení pro pedagoga, který by měl po vyplnění doplňovačky s žáky/studenty formou skupinové diskuze vyhodnotit úspěšnost jednotlivců a zároveň ukotvit v jejich myslích správné pojetí a obsah uvedených konstatování a pojmů. Správná řešení: Konstatování
Správná doplnění
11. Podnikatelský plán zpravidla vychází z nápadu či myšlenky, zachycené ve formě podnikatelského …………………………… 12. Základními složkami marketingového podnikatelského prostředí jsou a. Demografické prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … b. Ekonomické prostředí, zaměřující se na informace o: i. … 135
Záměru
Ad. a) např. • • • • • • •
Počet obyvatel Hustota osídlení Rozmístění populace Věková struktura Rodinná struktura Vzdělanost Zaměstnanost
Konstatování
c.
d.
e.
f.
Správná doplnění
ii. … iii. … Politické a legislativní prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … Technologické prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … Kulturní prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. … Přírodní prostředí, zaměřující se na informace o: i. … ii. … iii. …
Ad.b) např. • • • • •
Kupní síla obyvatel HDP, Příjmy a výdaje obyvatel, Stav ekonomiky (recese, konjunktura) Inflace Ad.c) např.
• •
•
Kulturní hodnoty Subkultury (výsledek zvláštních životních zkušeností a/nebo okolností) Změny sekundárních kulturních hodnot v průběhu času Ad.d) např.
• • • • •
Růst tempa změn Příležitosti k inovacím Virtuální realita Rozpočty na V&V Regulace technologických změn Ad.e) např.
• • •
•
Legislativní regulace podnikání Vládní politika (programové prohlášení, rozpočet, atd.) Zájmové skupiny (Greenpeace, spotřebitelské svazy atd.) Místní správa / samospráva (krajské úřady, municipality) Ad.f) např.
• •
136
Dostupnost přírodních zdrojů Vývoj nákladů na vstupy (materiál, energie, ...)
Konstatování
Správná doplnění • • • •
13. Marketingové mikroprostředí je tvořeno následujícími subjekty: a. … b. … c. … d. … 14. Jádro produktu v rámci modelu „totálního produktu“ tvoří: … 15. SWOT analýza je tvořena: a. … b. … c. … d. … 16. Marketingovým přístupem, vycházejícím z rozlišování navzájem se od sebe lišících segmentů zákazníků na trhu a z přípravy speciální nabídky (marketingového mixu) pro každý vybraný cílový segment trhu nazýváme: … 17. Tradiční marketingový mix je tvořen následujícími prvky: a. … b. … c. … d. … 18. Hlavními nástroji marketingové komunikace jsou: a. … b. … c. … d. … e. … 19. Proces marketingového cílení tvoří následující kroky: a. … b. … 137
Geografická poloha (moře, hory atd.) Dopravní cesty (poloha, dálnice, řeky) Vliv na životní prostředí Vládní intervence na ochranu ŽP Dodavatelé Zákazníci Konkurenti Prostředníci / zprostředkovatelé
základní užitek výrobku nebo služby Silnými stránkami Slabými stránkami Příležitostmi hrozbami
Diferencovaný marketing
Produkt Cena Distribuce Marketingová komunikace (propagace)
Reklama Podpora prodeje Osobní prodej Public Relations (tzv. PR) Přímý (direct) marketing
Segmentace Targeting Positioning
Konstatování
Správná doplnění
c. … 20. Verzi podnikatelského plánu určenou pro prezentaci na veřejných setkáních a tedy neobsahující důvěrné údaje nazýváme: ….
Zkrácený podnikatelský plán
Aktivita č. 3: Pravda – nepravda Cílem této aktivity je na jednoduchém úkolu, spočívajícím v určení pravdivosti či nepravdivosti daného konstatování vyvolat v žácích / studentech zájem a snahu o promyšlení daných konstatování, zejména však v nich upevnit správné představy podnikatelských plánech a marketingových přístupech a metodách. Vedle jednoduchého zadání s 20 otázkami pro žáky/studenty, je aktivita doplněna o správná řešení pro pedagoga, který by měl po vyplnění zadání s žáky/studenty formou skupinové diskuze vyhodnotit úspěšnost jednotlivců a tím zároveň ukotvit v jejich myslích správné pojetí a obsah uvedených konstatování, pojmů a logických vazeb. Správná řešení: Konstatování 1.
2.
3.
4.
5.
Pravda
Konkurence na sebe bere nové podoby, s rozvojem globalizace se stává intenzivnější, s rozvojem techniky a technologií se stává rychlejší a s rozvojem komunikačních nástrojů a technik se stává všudypřítomná.
Řada podniků v dnešní době nezaniká či neodchází z trhu z důvodu rostoucích výrobních nákladů, ale proto, že náklady na marketingovou komunikaci a obranu či posilování tržní pozice (tržního podílu a image) přesahují jejich možnosti.
Nepravda
Snaha se odlišit vede ke stále větší fragmentaci (štěpení, členění) trhů a je stále jednodušší identifikovat dostatečný počet těch klientů, kteří budou schopni a ochotni si daný produkt zakoupit
Dobře napsaný podnikatelský plán nepotřebuje už nikdy žádné opravy.
Inovativnost je jednou ze základních podmínek udržení konkurenceschopnosti.
138
Konstatování 6.
7.
8.
9.
Podnikatelský plán by neměl být sestavován účelově, ale měl by odrážet reálné vztahy, vazby či charakteristiky
Pravda
Podnikatelský plán je určitým návodem pro realizaci podnikatelského nápadu a neměl by mít ambici zaznamenat všechny myšlenky, myšlenkové pochody a nápady jeho tvůrce.
Je důležité při zpracovávání podnikatelského plánu usilovat o jeho maximální srozumitelnost a jednoznačnost
Podnikatelský plán by měl usilovat o identifikaci možných rizik a měl by hledat cesty, jak těmto rizikům předcházet.
10. Při sestavování podnikatelského plánu není potřeba se zabývat tvorbou rezerv, pojištěním či rozprostíráním rizik. 11. V průběhu zpracovávání je podnikatelský plán jen domněnkou o vývoji a velmi často se tato i sebe přesnější předpověď později od reality liší. 12.
Nepravda
Tzv. plný podnikatelský plán je vhodný k veřejné prezentaci našeho záměru.
13. Základní užitek produktu řadíme v rámci koncepce totálního produktu do vrstvy, nazývané „rozšířený produkt“.
14. Rolí SWOT analýzy je identifikovat ty subjektivní silné a slabé stránky, které jsou typické pro daný subjekt zejména ve srovnání s vnějším prostředím či konkurenčními subjekty a ty objektivní příležitosti a hrozby, které generuje či v dohledné době bude generovat vnější prostředí
15. Firma při rozhodování o své marketingové strategii se rozhodla pro tzv. koncentrovaný marketing, což znamená, že se bude nadále koncentrovat na snížení výrobních nákladů a dosažení nejnižší možné ceny na trhu.
16. Umístění produktu v myšlení vybrané cílové skupiny nazýváme „positioning“.
17. Za rizika naplňování podnikatelského plánu je nutné považovat všechny faktory, které by mohly negativně ovlivnit podnikání.
139
Konstatování
Pravda
Nepravda
Mohou vyplynout z konkurence, ze změn cen, z nevhodného marketingu, výroby, či manažerského týmu atd. 18. Marketing lze chápat jako styl myšlení (pohled z druhé strany). Myšlení, vycházející ze snahy pochopit protějšek, člověka/firmu na „druhé straně“, jeho pozici, styl, preference a teprve následně přijímat rozhodnutí či řešení.
19. Cena není nástrojem marketéra, ale je nástrojem účetního ve firmě, jehož prostřednictvím kontroluje naplňování zisku firmy. 20. Tradiční marketingový mix je tvořen 4 základními prvky, jde o: produkt, cenu, distribuci a marketingovou komunikaci.
Aktivita č. 4: Průzkum trhu Cílem této aktivity je navodit studentům situaci, kdy je potřeba formou jednoduchého průzkumu zjistit názory určité cílové skupiny na určenou problematiku. Následně po vyhodnocení je potřeba zvážit, zda-li výstupy průzkumu mohou vést k identifikaci podnikatelské příležitosti. Závěrečným úkolem je prezentovat výsledky, což opět vede žáky/studenty k procvičení schopnosti sestavit prezentaci a tuto srozumitelným způsobem představit publiku (spolužáci, pedagogové). Zadání je možno rozšířit až do sestavení jednoduchého podnikatelského záměru. Přípravu a realizaci průzkumu provádí žáci/studenti ve skupinách. Pro zvýšení motivace žáků/studentů je možné pojmout tuto aktivitu jako soutěž mezi několika vytvořenými týmy. Aktivita č. 5: Soutěž o nejlepší podnikatelský plán Úkolem je na základě identifikace příležitostí pro podnikání s využitím přístupů, popsaných v kapitole 2 „Rozpoznávání příležitostí“ sestavit podnikatelský plán. Jedná se již o složitější a časově náročnější aktivitu, sestávající se z několika kroků. Prvním krokem je formulace zadání, vycházející s přiložené struktury podnikatelského plánu. Na základě zadání mohou vytvořené týmy (3 – 5 členné) v určeném čase (2 – 4 týdny) a s možností konzultace jejich podnikatelského plánu s pedagogem zpracovávat zadání – podnikatelský plán. V rámci třídy tak může být vytvořeno několik (4 – 6) týmů, které v rámci vhodné příležitosti (den podnikavosti na škole apod.) mohou mezi sebou soutěžit o nejzajímavější a nejlépe zpracovaný podnikatelský plán. Soutěž může být následně rozšířena na celoškolskou úroveň. Hodnotiteli mohou být např. s využitím anonymního hodnocení jednotlivců žáci/studenti z dané třídy, rodiče žáků/studentů či vybraní pedagogové. Hodnotící kritéria mohou vycházet z přiložených zásad (viz popis aktivity č. 5), tj.: Inovativnost Aktuálnost 140
Srozumitelnost Stručnost Logika a přehlednost Pravdivost a reálnost Respektování rizik. Aktivita č. 6: Neetická reklama
Cílem této aktivity je poukázat na skutečnost, že reklama může být vnímána různými příjemci velmi odlišně. Skupina dětí/mladistvých je v tomto směru považována za specifickou skupinu, protože se ne vždy dokáže účinkům reklamy bránit. Jako výchozí příklad byla zvolena kontroverzní reklama společnosti T-Mobile, která byly součástí série propagující nákup nového mobilního telefonu a shledána Radou pro reklamu jako neetická. Je zajímavé zjistit, jak na nadsázku, která je v reklamě obsažena, reagují mladí lidé. Vzhledem km tomu, že cílová skupina je z oblasti Moravsko-slezského kraje, úžeji Ostravska, bude zajímavá i reakce na skutečnost, že podvodný prodejce telefonu je polské národnosti. Žáci/studenti mají následně vybrat jinou kontroverzní reklamu a posoudit, do jaké míry ji vnímají jako etickou či neetickou. Výraznou roli by měla hrát schopnost argumentace svých názorů. Diskuze musí být po celou dobu aktivity řízena vyučujícím.
8.5 Metodické postupy pro práci s pracovními listy
Pracovní list č. 1: Rozšířená realita Pracovní list se váže ke kapitole 2.2.1. Pozorování trendů. Cílem tohoto pracovního listu je seznámit žáky 2. stupně ZŠ s jedním významným technologickým trendem současnosti – rozšířenou realitou. Někteří žáci mohou mít s touto technologií zkušenosti. Je proto vhodné při vyplňování pracovního listu dát prostor ke sdílení zkušeností žáků (např. mohou mít nejrůznější mobilní aplikace pracující s principy rozšířené reality). Za vhodné považujeme také využití některých aplikací přímo ve výuce. Vzhledem k zaměření modulu na podnikání v technických a přírodních vědách se nabízí např. aplikace Elements 4D (potřebujete aplikaci v tabletu či smartphonu a vytištěné podklady, které slepíte do papírových krabiček, viz. http://www.uctesnami.cz/inspirace-z-vyuky/rozsirenarealitaachemie). Žáci by při vyplňování pracovního sešitu měli nalézt popis principů rozšířené reality (spojování fyzického a virtuálního světa) a základní oblasti, kde se používá (např. ve vzdělávání, při podpoře prodeje a reklamě – viz. http://www.letemsvetemapplem.eu/2013/08/07/ikea-prinasi-novykatalog-ktery-vam-pomuze-diky-rozsirene-realite-zjistit-jak-bude-nabytek-vypadat-primo-uvas-doma/). Při návrhu vlastního produktu mohou vytvořit základní fyzický prototyp produktu (např. z papíru). Vizualizace produktu se vztahuje ke kapitole 3.2. Vývoj nového produktu či služby (bod 3).
141
Pracovní list č. 2: Technologie „Sixth sense“ Pracovní list č. 2 se podobně jako list č. 1 váže ke kapitole 2.2.1. Pozorování trendů. Cílem tohoto pracovního listu je seznámit žáky s jednou technologickou novinkou, která reaguje na technologický trend (rozšířená realita). Nelze předpokládat, že by žáci o technologii Sixth sense slyšeli, mohou však mít nepřímou zkušenost s podobnými technologickými vymoženostmi ze scifi filmů (např. Minority Report s Tomem Cruisem v hlavní roli). Pracovní sešit seznamuje nejen s technologií, ale také zajímavou osobností Pranava Mistryho (www.pranavmistry.com). Podle jeho stránek technologie získala sice významnou pozornost, bylo publikováno mnoho článků, avšak nepodařilo se nám dohledat žádné přímé informace o komercionalizaci této technologie. Pranav Mistry je podle dostupných informací zaměstnán na významné pozici ve společnosti Samsung. Pracuje na mnoha dalších projektech (např. Mouseless).
Pracovní list č. 3: Hodinky budoucnosti Tento pracovní list je určen pro žáky 1. stupně základní školy. Je proto zaměřen na výrobek firmy Apple, kterou mladá generace dobře zná a je pro ni jistým symbolem pokroku v informačních a komunikačních technologiích. Žáci mají hodnotit výhody a nevýhody nových hodinek Apple Watch, a to z hlediska funkcí, designu, ceny a porovnání s podobnými hodinkami jiných firem. Vzhledem k tomu, že jde o nový výrobek, který ještě na českém trhu nefiguruje (stav k 05/2015), mají žáci vymyslet zajímavý reklamní slogan. Kromě nápaditosti si žáci mohou „hrát“ s jazykem (rým, figury a tropy v reklamě, humor, nezvyklé kombinace slov, opakování, gradace, kontrast apod.), což může být při současné nízké úrovní jazykové kompetence mladé generace přínosné. Budou mít odvahu zaslat své slogany Applu? Následně mohou žáci popustit uzdu své fantazii a nakreslit, navrhnout a prezentovat své představy o hodinkách budoucnosti. Spojení nápadu, fantazie s grafickým ztvárněním a schopností „prodat“ svůj nápad je v této části práce dominantní.
142
