Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví
Funkce a metody hodnocení zaměstnanců a plánování profesního růstu Bakalářská práce Linda Průchová
Autor:
Bankovní management
Vedoucí práce:
Ing. Evžen Sýkora,CSc.
Praha
Duben, 2010 1
Prohlášení
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Funkce a metody hodnocení zaměstnanců a plánování profesního růstu, zpracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury.
Linda Průchová
Ve Praze 29.dubna 2010
2
Poděkování
Ráda bych poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce za cenné rady a doporučení odborné literatury, která přispěla k vytvoření této práce.
3
Anotace Bakalářská prací.
práce
se
Popisuje
plánování
zabývá
její
v
hlavní
zaměstnanců
aţ
po
teoretické cíle,
obsah
jejich
rovině a
odchod.
personální
organizaci, Dále
se
od
zabývá
otázkou motivace zaměstnanců, její důleţitostí pro zlepšení jejich
výkonu,
vývoje
či
kariérního
růstu.
Nakonec
také
otázkou hodnocení zaměstnanců. V bakalářské práci se objasňují základní
funkce
hodnocení
zaměstnanců
a
metody,
které
se
pouţívají. V
závěru
práce
je
shrnuto
proč
je
důleţité
zaměstnance
hodnotit, motivovat či koučovat.
Annotation This
diploma
theoretical
is
level.
concerned It
with
describes
staff
its
main
management goals,
on
a
subjects,
matter, organizations on processes from a new employee hiring all the way to leave or retirement. It also concerns staff motivation, its importance regarding increasing productivity, progress and career growth and in the end a job evaluation as well. In this study the basic role of staff evaluation and used methods are clarified and at the end it is summarized why is important to evaluate, motivate and couch employees.
4
Obsah Úvod…………………………………………………………………………………………………………………………………………………1
1. Personální práce všeobecně…………………………………………………………………………………2 1.1.
Pojem personální práce………………………………………………………………………………2
1.2.
Organizace personální práce…………………………………………………………………3
1.2.1.
Plánování zaměstnanců………………………………………………………………………………3
1.2.2.
Získávání a výběr zaměstnanců…………………………………………………………4
1.2.3.
Rozmisťování zaměstnanců………………………………………………………………………7
1.2.4.
Hodnocení zaměstnanců.……………………………………………………………………………8
1.2.5.
Hodnocení práce a popis pracovních míst………………………………9
1.2.6.
Odměňování……………………………………………………………………………………………………………9
1.2.7.
Vzdělávání zaměstnanců – firemní vzdělávání…………………11
1.2.8.
Odbory a kolektivní vyjednávání…………………………………………………12
1.2.9.
Sociální péče…………………………………………………………………………………………………14
1.2.10. Personální informační systém…………………………………………………………14 1.3.
Analýza pracovního místa……………………………………………………………………16
1.4.
Odchod zaměstnanců……………………………………………………………………………………20
2. Motivace a profesní růst, koučování, metody a funkce hodnocení zaměstnanců…………………………………………………………………………………………21 2.1.
Motivace a profesní růst……………………………………………………………………21
2.1.1. Motivace………………………………………………………………………………………………………………21 2.1.2
Profesní růst – řízení kariéry……………………………………………………26
2.2.
Koučování……………………………………………………………………………………………………………27
2.3.
Metody a funkce hodnocení zaměstnanců ………………………………30
5
3. Zaměstnanec ČS, a.s…………………………………………………………………………………………37 3.1. Koučování, hodnocení a motivace v ČS, a.s…………………………37 3.2. Osobní názor………………………………………………………………………………………………………41
Závěr…………………………………………………………………………………………………………………………………………43
6
Úvod
Jednou
z nejdůleţitějších
otázek,
kterou
se
kaţdý
podnikatelský subjekt zabývá, je otázka lidských zdrojů. Kromě lidských zdrojů samozřejmě podnik ke své existenci potřebuje i další zdroje, jako je kapitál, půda (majetek) a v neposlední řadě nějaké know-how či úvodní vizi a určitou strategii. Ale nejpodstatnějším je právě zdroj práce, čily zaměstnanci. Bez zaměstnanců obsluhovat
nemůţe
fungovat
stroje,
klienty,
ţádná kdo
organizace.
bude
firmu
Kdo
bude
řídit,
vést
zaměstnance, kdo vůbec dal první impuls k vytvoření organizace či
kdo
určil
strategii,
kterou
se
firma
řídí?
To
vše
je
v rukou člověka, který je podle odborné terminologie, nazýván lidským zdrojem. Jako jediný ze zdrojů je tento zdroj schopen myslet,
přemýšlet.
Potřeba
lidského
faktoru
je
tedy
nenahraditelná. Potom je velice důleţitá otázka, jak a podle kterých kriterií zaměstnance vybrat, jak je v rámci podniku rozmístit, jak je za svou práci odměnit, jak je informovat, pečovat o ně či je hodnotit a motivovat, tím zároveň rozvíjet jejich
potenciál,
vývoj.
To
všechno
je
hlavním
obsahem
personální práce. Má práce se detailněji zabývá otázkou personální práce, popisuje její organizaci. Cílem práce je objasnit výše jmenovanou personální práci, motivaci a hodnocení zaměstnanců v organizaci.
7
1. Personální práce všeobecně 1.1. Pojem personální práce Co vlastně personální práce je, co vše obnáší a jaké má cíle? Velice mě zaujala definice pana J. Koubka, kterou uvedl ve své knize-Řízení lidských zdrojů a která, dle mého mínění, na tuto otázku dobře odpovídá. „Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, vyuţívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování vztahu k vykonávané
práci,
organizaci,
spolupracovníkům
a
dalším
osobám, s nimiţ se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněţ jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a
sociálního
rozvoje“.(viz
Josef
Koubek,
Řízení
lidských
zdrojů:Základy moderní personalistiky,str.13). Další pojmout
moţností, ji
jako
jak
charakterizovat
soustavnou
podporu
personální splnění
práci,
hlavního
je cíle
firmy. Mít kvalitní zaměstnance, jak po stránce kvantitativní, tj. počet, struktura, tak také po stránce kvalitativní, tzn. výkonnost,
vzdělanost,
zkušenosti,
motivace,
to
je
alfou
omegou kaţdé firmy, otázkou úspěchu v konkurenčním prostředí. Mezi hlavní cíle personální práce bych uvedla: - efektivní vyuţití lidské práce, - zvýšení kvality fungování lidských zdrojů, - optimalizace personálních nákladů, - propojení osobních cílů s výkonem práce pro organizaci, - motivace, - vytvoření pocitu identifikace zaměstnance s cíly podniku, 8
a
- zabezpečení sociálních jistot zaměstnanců.
1.2. Organizace personální práce V neposlední řadě je důleţité vysvětlit organizaci personální práce.
V
různých
odborných
literaturách,
např.
Podniková
ekonomika pana M. Synka, se můţeme seznámit s různými odkazy na
organizaci
personální
práce,
s malými
či
většími
prognóz:
prognóza
odchylkami, vţdy obsahují následující činnosti:
1.2.1. Plánování zaměstnanců Plánování
zaměstnanců
vychází
ze
dvou
potřeby pracovních sil a prognózy zdrojů pracovních sil. Kaţdý podnik musí vědět, jaké zaměstnance potřebuje, kde a jak si je obstará. Jaké lidské síly potřebuji, se odvíjí dle zaměření činnosti podniku, stavu segmentu trhu, na kterém chce uspět. Co se týče otázky, kde lidské zdroje vzít, je důleţité mít informace
o
současném
stavu
a
personálních
moţnostech
v organizaci, populačním vývoji v daném státě, o situaci na trhu práce. Podniky mohou vyuţít dvě moţnosti pokrytí potřeby zaměstnanců,
a
to
z vnějších
zaměstnanců,
viz.níţe)
nebo
zdrojů vnitřních
(nábor
a
zdrojů
získávání (zvyšování
kvalifikace či rekvalifikace). V plánování zaměstnanců se jedná o to, aby organizace měla zaměstnance
v určitém
zkušenostmi, přizpůsobující
s určitými změnám.
mnoţství,
s určitými
charakterovými Toto
plánování
načasované.
9
rysy, musí
znalostmi dobře být
a se
správně
Nejprve zjistíme jaké a kolik zaměstnanců potřebujeme a poté určíme,
kde
a
jak
tuto
uspokojíme1.
potřebu
Zde
máme
dvě
moţnosti, buď z vnitřních či vnějších zdrojů.
1.2.2. Získávání a výběr zaměstnanců Po zjištění potřeby pracovních sil a jejich struktury jsou na řadě zdroje, z kterých lze potřebu uspokojit: - Vnitřní
zdroje:
uvolněni kteří
jedná
z důvodu
jsou
se
změny
schopni
o
zaměstnance,
ukončení
vykonávat
kteří
jsou
činnosti
nebo
práci
mají
jedné
náročnější
či
sami zájem přejít do jiné části organizace. - Vnější
zdroje:
hledající
jedná
práci,
se
kteří
z velké jsou
části
o
nezaměstnané,
zaregistrováni
na
úřadu
práce, absolventy či zaměstnance jiných organizací, kteří chtějí z různých důvodů změnit zaměstnavatele. Ţádná
firma
splňovat jako
nechce
určité
profesní
organizační dalších.
přijmout
poţadavky. zaměření,
schopnosti,
Vybrat
Jedná
místa,
to
Existují
nejrůznější
se
dosaţená
je
například
pracovat
který
úkolem
uchazeče.
kvalifikace
schopnost
uchazeče,
pracovního
jakéhokoliv
metody,
kterými
a
vzdělání,
nárokům
výběru
musí
vlastnosti
v týmu
vyhovuje
procesu
o
Ten
a
mnoho daného
zaměstnanců.
můţeme
zjistit
předpoklady pro výkon určité funkce. Od obecných předpokladů (dovednosti,
znalosti
a
praxe),
po
osobní
charakterové
vlastnosti (svědomitost, pracovitosti, odolnost vůči stresu, odpovědnost, zaměstnance
pracovitost, jsou
velice
motivace, nápomocné
pečlivost). i
reference
Při
výběru
z předešlých
zaměstnání. Známe různé metody získávání zaměstnanců např.:
1
K tomuto můţeme vyuţít mnoho metod, např. Delfská metoda, Kaskádová metoda, metoda manaţerských odhadů, metoda zaloţená na analýze vývojových trendů nebo poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem pracovníků, potom např. bilanční metoda, metoda zaloţena na tzv. Markovově analýze.
10
a) Nejjednodušší je, kdyţ se uchazeči nabízejí sami. Velikou výhodou je eliminace nákladů na inzerci. Ale samozřejmě jsou zde i nevýhody. Ne kaţdý je pro danou práci, firmu ten pravý, ne kaţdý vyhovuje stanoveným poţadavkům. b) Doporučení současného pracovníka organizace. Výhodou je opět
eliminace
vyhovuje
i
nákladů,
po
ale
odborné
především,
stránce.
daný
Nevýhodou
pracovník
je
omezená
je
moţnost
moţnost výběru. c) Přímé
oslovení
vyhlédnutého
jedince.
Zde
zhoršení vztahů. Jiný pracovník se můţe cítit ukřivděn, ţe nebyl osloven on, např. má delší praxi, je dlouholetým pracovníkem atd. d) Vývěsky. Jde o levnou moţnost, která eliminuje nevhodné uchazeče.
Uchazeči
informací
rozhodnou,
Nevýhodou
je,
pracovníci,
si
sami
zda
ţe
jsou
vývěsky
nejčastěji
dle pro si
pracovníci
uvedených danou
a
práci
vhodní.
jen
určití
všimnou dané
kriterií
firmy,
kde
je
vývěska umístěna. Těţko se informace všimnou odborníci, specialisté mimo firmu. e) Letáky v poštovních schránkách. Jedná se o metodu draţší neţ vývěska, ale naproti vývěsce se informace o pracovní nabídce dostane do mnoha domácností, k mnoha lidem. Je tedy větší informovanost a větší výběr moţných vhodných zaměstnanců. f) Inzerce
v periodikách.
Nejrozšířenější
metoda,
která
osloví nejširší veřejnost. Na druhou stranu se jedná o jednu z nejdraţších metod. g) Spolupráce se vzdělávacími institucemi. V dnešní době jiţ plno
škol
během
studia
doporučí
daného
studenta.
Nevýhodou je sezónnost nástupu do práce. h) Spolupráce uchazeče
s úřady o
práce.
práci,
tak
Nejlevnější pro
metoda
organizace
jak
pro
hledající
zaměstnance. Problém můţe být v moţné menší kvalifikaci
11
uchazečů. Zde se ale mohou vyuţít různé rekvalifikační kurzy či školení. i) Využívání služeb komerčních zprostředkovatelů. Nespornou výhodou je znalost trhu práce a celková větší zběhlost, odbornost
v hledání
vhodných
pracovníků.
Za
to
si
ale
samozřejmě zprostředkovatel naúčtuje poplatek. Jako kaţdá organizace,
chce
zvyšovat
zisk,
někdy
bohuţel
na
úkor
kvality vybraných uchazečů. j) Jednou z posledních metod je používání počítačových sítí. Existuje
nepřeberné
mnoţství
internetových
stránek
nabízející práci. Kaţdý uchazeč si určí jakou pracovní pozici, chce
v jakém
odvětví,
pracovat.
za
Velice
jakých
jsou
platových
vyuţívané
dotazníky,
či
elektronické
formuláře
ţivotopisu.
To
umoţní
straně
druhé
–
podmínek
elektronické pro
sestavení
poptávajícím
po
pracovnících – vybrat do prvního kola výběrového řízení, vhodné kandidáty – dle odbornosti, vzdělanosti, praxe.2 V první
fázi
firma
získala
určitou
škálu
zájemců
o
práci,
v druhé si musí vybrat toho nejvhodnějšího kandidáta, který bude vyhovovat nastaveným poţadavkům. Nejprve
musí
uchazeč
o
zaměstnání
splňovat
odbornou
způsobilost, tj. vzdělání, praxi. To musí dokázat buď výučním listem,
maturitní
vysvědčením,
diplomem,
různými
druhy
osvědčení nebo doklady týkající se praxe- zápočtový list či pracovní
smlouvy.
(dotazníků,
Poté
výsledků
musíme pohovorů,
s obdrţených lékařských
dokumentů prohlídek,
referencí) či věku a pohlaví předvídat, zda splňuje kritéria pro
úspěšný
pracovní
výkon.
Poté
by
měl
uchazeč
splňovat
ţádoucí osobnostní rysy – určitou povahu. To zjistíme pomocí
2
Při potřebě zaměstnanců vedoucí pobočky, oddělení podá personální informaci o volném pracovním místě, tuto informaci potom personalisté distribuují dále. Ukázka personální informace o volném pracovním místě je v příloze 3.
12
psychologických testů, skupinových diskuzí či hraní scének.3 Z toho všeho poté usoudíme, zda je daný kandidát vhodný pro danou práci. Zda je schopen vykonávat danou práci a zda jí chce vůbec vykonávat. Při
výběru
pracovníků
nejvyuţívanější zkoumání
patří
ţivotopisu,
schopností,
můţe
test
firma
vyuţít
například různé
znalostí
jiţ
testy
a
mnoho
metod.
zmíněné
(test
dovedností
dotazníky,
inteligence,
či
Mezi
test
test
osobnosti),
pohovory, zkoumání referencí, lékařská vyšetření. Kdyţ si firma daného pracovníka vybere, tak ho poté přijme – zaměstná. Vypracuje se a podepíše pracovní smlouva4, dodatek ke smlouvě (v případě povýšení, změně pracovního místa) či jiný dokument,
na
vykonávána.
jehoţ
základě
Jedná-li
se
o
bude
nového
daná
práce
zaměstnance,
uchazečem
převezme
se
zápočtový list, podá se přihláška k sociálnímu a zdravotnímu pojištění, příslušnými informacemi
uchazeč
se
předpisy ohledně
seznámí týkající
jeho
práv
a
s pracovištěm, se
kolegy
bezpečnosti
povinností
či
a
práce,
se
vytvoří
podpisový vzor, který bude daný pracovník pouţívat na doklady (v případě zaměstnance banky). Na závěr je uchazeči přidělo zařízení
k vykonání
práce
(pracovní
stůl,
počítač
aj.)
a
pracovními úkoly. Úplně nakonec je, dle druhu práce, vytvořen seznam
různých
povinných
adaptačních
-
vstupních
školení,
testů, vyšetření, kterých se musí uchazeč zúčastnit.
1.2.3. Zjednodušeně
Rozmisťování zaměstnanců můţeme
říci,
ţe
jde
o
to,
umístit
správného
pracovníka na správné pracovní místo. Musíme zde brát v úvahu profil
pracovníka
charakteristiky)
a
(vzdělání, profil
délka
pracovního
praxe místa
či
osobní
(popis
a
specifikace pracovního místa). 3
Např. kdyţ jsem nastupovala do zaměstnání já, tak manaţer pobočky na stůl poloţil mobil s úkolem, abych mu ho prodala. 4 Ukázka pracovní smlouvy v příloze 4.
13
Rozeznáváme tři formy rozmisťování pracovníků. - Povýšení pracovníka Pracovník zde přechází v rámci organizace na důleţitější či náročnější pracovní funkci, která je většinou i lépe placená.
- Převedení pracovníka na jinou práci /pracoviště/ Zde
pracovník
přechází
v rámci
organizace
na
podobnou
pracovní funkci. Příčinou můţou být úspory, ukončení výroby nějakého výrobku, změna poţadavků na schopnosti pracovníka a někdy
i
nespokojenost
pracovníka
s dosavadní
prací
či
zrušeno
či
kolektivem.
- Přeřazení na jinou funkci K této
změně
dochází,
je-li
pracovní
místo
pracovník jiţ není schopen nadále danou práci vykonávat a to ze zdravotních důvodů či malého pracovního výkonu.
1.2.4. Hodnocení zaměstnanců Hodnocením zaměstnance a jeho výkonu se zabývá, nebo by se měl zabývat,
kaţdý
nadřízený.
Dané
hodnocení
je
podkladem
pro
další rozhodování ohledně zaměstnance a jeho budoucího vývoje v organizaci. Nadřízený můţe volit různé metody hodnocení. V současné době se velice často setkáváme s kombinací metod hodnocení s principem sebehodnocení (jedná se o specifikaci silných a slabých stránek činnosti zaměstnance. Zaměstnance musíme předtím přesvědčit, ţe jde o pomoc s jeho budoucím rozvojem
a
odstraněným
případných
hodnotícím rozhovorem.
14
nedostatků)
nebo
tzv.
V neposlední
řadě
se
v některých
firmách
uplatňuje
vícezdrojový systém hodnocení. Při této metodě nehodnotí jen nadřízený, ale i spolupracovníci či podřízení. Tato metoda je náročnější,
ale
dává
konkrétnější
informace
pro
zlepšení
práce. Podrobněji
se
budu
zabývat
otázkou
hodnocení
zaměstnanců
v kapitole 2.3.
1.2.5.
Hodnocení
práce
a
popis
pracovních
míst Při hodnocení práce se jedná o zjištění rozdílů pracovních činností vykonávanými v podniku, setřídit je dle poţadavků na danou práci a zařadit je do tarifních stupňů. Prosadí se zde princip stejné mzdy na stejnou práci – spravedlivé odměňování. Metoda hodnocení práce se dle M. Synka skládá ze dvou kroků: - Jsou
popsány
klíčové
práce
podniku
dle
vymezených
poţadavků na vykonavatele. - Slovní popisy jsou převáděny do číselného vyjádření, např. bodů, stupňů, to je hledaná hodnota práce.
1.2.6. Odměňování Kaţdý zaměstnanec chce být za svou práci odměněn
–
získat
finanční prostředky, tzn. mzdu. Rozlišujeme mzdu základní (časová a úkolová mzda) a doplňkovou (prémie, bonus, provize, odměna). Mzda časová: uplatňuje se při odměňování manuální činnosti, mzdový tarif je nejčastěji v Kč/hod. Mzda úkolová: uplatňuje se k odměňování manuální činnosti ve výrobě, mzdový tarif je zde v Kč/za jednotku výkonu – kus.
15
Prémie:
poskytuje
se
měřitelné,
zaměstnancem
Mohou
pravidelné,
být
za
pracovní
ovlivnitelné, např.
výsledky, např.
čtvrtletní
které
úspora
či
jsou
nákladů.
jednorázové.
Je
přiznávána za jednorázové či mimořádné pracovní aktivity (za dosaţení dohodnutého cíle či k pracovnímu výročí). Další formy: osobní příplatek, podíly na hospodářském výsledku dané práci
organizace, v noci,
příplatky
přesčas…),
(povinné
a
nepovinné,
zaměstnanecké
akcie
např.
či
za
ostatní
výplaty (13. platy atd.) Odměňování je součástí mzdové politiky. Ta má především za cíl: - získat a stabilizovat zaměstnance, - stimulovat k pracovnímu výkonu, - udrţet
efektivní
objem
mzdových
prostředků
ve
vztahu
k produktivitě práce, - zajistit spravedlivou mzdovou strukturu uvnitř podniku. Mzdovou strukturou rozumíme odstupňování mezd v závislosti na
mzdovutvorných
faktorech,
kterými
jsou
hodnota
práce,
mimořádné okolnosti při výkonu práce, pracovní výkon a cena práce na trhu. Hodnota
práce:
vyjadřuje
míru
sloţitosti,
odpovědnosti
a
namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními činnostmi v podniku.
Můţeme
jí
vyjádřit
pořadím,
body
či
tarifním
stupněm. Tarifní stupeň je sazba v Kč za jednotku času. V ČR je vyhlášena na základě zákona stupnice minimálních mzdových tarifů. Mimořádné
okolnosti
při
výkonu
práce:
zahrnují
zátěţové
poţadavky pracovního místa. Jedná se o např. o více směnovou práci,
práci
v negativním
pracovním
prostředí
/práce
v dolech …/, práce v noci. Za práci v mimořádných podmínkách je příplatek. Ten můţe být stanoven procentem ze mzdového 16
tarifu, průměrného výdělku aj. Dle zákona je zaměstnavatel povinen
vyplácet
příplatek
za
práci
přesčas,
v noci,
o
svátcích, za práci při stiţených či škodlivých ţivotních podmínkách.
I
tyto
příplatky
lze
nalézt
v kolektivní
smlouvě. Pracovní výkon: ten hodnotíme pomocí různých norem, např. norma spotřeby práce, ukazatelů finančního řízení aj. Pro stimulaci můţeme
zaměstnance
pouţít
k vykonání
doplňkovou
nadstandardního
mzdovou
formu
či
jinak
výkonu řečeno,
výkonovou mzdu. Cena práce: v ČR je zaměstnavatel omezen pouze minimální mzdou (danou v zákoníku práce) a zákonem č. 1/1992 sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku, ve znění pozdějších předpisů. V tomto zákoně je stanoveno, ţe
zaměstnanci
v peněţitém sloţitosti
náleţí
plnění práce,
za
či
vykonanou
plnění
odpovědnosti
práci
peněţité a
mzda,
povahy,
namáhavosti,
a
to
podle
obtíţnosti
pracovních podmínek, výkonnosti a dosaţených výsledků.
1.2.7.
Vzdělávání
zaměstnanců
–
firemní
vzdělávání Je
v zájmu
kvalifikaci moderní
zaměstnance (znalosti,
společnosti
se
i
zaměstnavatele
zvyšovat
svou
dovednosti
či
zručnosti),
protoţe
poţadavky
na
znalosti
dovednosti
a
v
neustále mění. Jedná se o celoţivotní proces. Jednak se člověk celý ţivot vzdělávání bez ohledu na to, jakou práci právě vykonává
a
to
čtením
v televizi,
ale
potom
literatury se
také
či
neustále
sledováním
dokumentu
vzdělává
v oblasti,
v které pracuje. Mezi metody firemního vzdělávání patří metody pouţívané na pracovišti či metody pouţívané mimo pracoviště. Do první skupiny bych jmenovala instruktáţ při výkonu práce, coaching či mentoring (viz kapitola 2.), asistování, rotace práce, pracovní porady. Mezi metody pouţívané mimo pracoviště 17
patří
přednášky,
workshop problém
e-learning(vzdělávání
(skupinové týmově
a
cvičení,
ve
komplexně),
pomocí
kterém
případové
se
počítače),
řeší
studie
nastolený
(vylíčí
se
nějaký problém a účastníci studie ho studují a snaţí se ho vyřešit),
brainstorming
(je
nastolen
problém
a
jednotlivý
účastníci jsou vybídnutí k navrţení způsobu řešení), simulace (zaměřené na praxi, účastníci obdrţí určitý scénář a během určité doby musí učinit různá rozhodnutí) či hraní scének. Do oblasti
vzdělávání
pracovníků
trénink
patří
také
sociálních
rekvalifikace dovedností.
či
u
řídících
Zabývají
se
zde
schopností, jak jednat s lidmi, podřízenými, řešit konflikty nebo schopností motivovat zaměstnance. Vzdělávání zaměstnanců můţeme rozdělit do čtyř stádií a to: 1. Zjištění výsledků
potřeby
vzdělávání
hodnocení
–
vychází
zaměstnanců
či
z cílů
banky,
poţadavků
na
zaměstnance (nový zaměstnanec). 2. Plán vzdělávání – firma musí vědět koho, kde, kdy, jak vzdělávat
a
v jaké
oblasti,
kdo
bude
vyučovat
a
za
kolik. 3. Průběh – uskutečnění. 4. Hodnocení školení,
výsledků ověřuje
–
firma
jejich
monitoruje
výsledek
a
průběh
porovná
kurzů,
výsledek
s cíly.
1.2.8. Odbory a kolektivní vyjednávání Odbory jsou sdruţeními zaměstnanců, které slouţí k obhajování jejich zájmů a ochraně jejich práv. Právo zakládat odbory je zakotveno
v zákonech
(zákon
o
sdruţování
občanů)
či
v mezinárodních úmluvách. Odborové organizace mají právo rozhodovat (např. o stávce), spolurozhodovat
(v
případech,
kde
je
vyţadován
předchozí
souhlas odborů), mít součinnost mezi zaměstnavatelem a odbory (kdyţ jde projednávání, konzultaci, výměnu informací, které se 18
týkají
oblasti
práce),
kontrolovat
(kontrolovat
dodrţování
kolektivní smlouvy a pracovněprávních předpisů). Hlavním
úkolem
kolektivního
vyjednávání
je
ohajování
zájmů
zaměstnanců a ochraňování jejich práv odbory. Kolektivní vyjednávání je upraveno legislativně a to v zákoně o kolektivním vyjednávání, který vychází z organizace
práce
č.
98
z roku
1949
a
úmluv Mezinárodní
z úmluv
Mezinárodní
organizace práce č. 154 z roku 1981 o podpoře kolektivního vyjednávání. Výsledkem je kolektivní smlouva. Podle pana Koubka jsou předmětem kolektivního vyjednávání a obsahem kolektivní smlouvy v ČR následující oblasti: - Kolektivní vztahy (pracovní řád). - Individuální reţim,
pracovní
pracovní
vztahy
doba,
(pracovní
bezpečnost
poměr,
práce,
pracovní
vzdělávání
pracovníků, sociální podmínky, stíţnosti pracovníků). - Mzdová oblast (tarifní systém, minimální mzdy, organizační otázky aj.). Závazky,
které
konkrétní,
jsou
uvedené
termínované
a
v kolektivní
smlouvě
kontrolovatelné,
musí
nesmějí
být být
v rozporu s platnými právními předpisy. Kolektivní smlouva je uzavírána na dobu odsouhlasenou oběma stranami. Postup při kolektivním vyjednávání: 1. Předloţí se písemný návrh na uzavření kolektivní smlouvy jednou smluvní stranou druhé. 2. Druhá smluvní strana na návrh písemně odpoví a vyjádří k částem návrhu, které nepřijmá. 3. Vyjednávání stran o sporných bodech návrhu. 4. Kdyţ nedojde k dohodě, nastoupí zprostředkovatel.
19
5. Kdyţ ani zprostředkování není úspěšné, můţe se poţádat oprávněný rozhodce, který rozhodne o uzavření kolektivní smlouvy.
1.2.9. Sociální péče Do
personální
práce
také
patří
otázka
péče
o
pracovní
podmínky, bezpečnost a hygienu práce. Dobrá sociální péče má kladný vliv na spokojenost zaměstnanců a tím zároveň i na výkonnost. Problematika bezpečnosti práce je upravena legislativně a také zakotvena
v kolektivních
smlouvách
mezi
zaměstnavateli
a
odbory. V sociální péči jde o odstranění negativních vlivů (monotonie, nadměrná
námaha)
a
obohacení
práce
(rozšiřování
pracovní
činnosti tím zároveň i kvalifikační úrovně). Vytvořit pocit spokojenosti zaměstnance můţeme např. různými benefity. A tím jsou příspěvky na stravování či dovolenou, zdravotní péči, penzijní připojištění či ţivotní pojištění, výhodnější půjčky, vzdělávací a kvalifikační programy a mnoho dalších.
Samozřejmě
kaţdého
zaměstnance
uspokojí
něco
méně
něco více. Hlavním cílem je zvýšit spokojenost zaměstnance a tím i jeho stabilizaci a vyšší výkon.
1.2.10. Personální informační systém Zde opět ráda pouţiji definici pana Koubka, kterou uvedl ve své publikaci Řízení lidských zdrojů. Tato definice vystihuje to důleţité ohledně personálního informačního systému. „Personální
informační
počítačový
systém
poskytování
informací
systém
zjišťování, o
všem,
představuje
uchovávaní, co
se
týká
uspořádaný
zpracovávaní personální
a
práce
v organizaci a co je pro ni potřebné. Jeho nedílnou součástí je soubor metod a postupů pouţívaných k práci s informacemi 20
včetně
(viz
pravidel týkajících se přístupů k těmto informacím“. Josef
Koubek,
Řízení
lidských
zdrojů:Základy
moderní
k dispozici
aktuální
personalistiky,str.364). V kaţdé
organizaci
je
důleţité
mít
informace, které se dále pouţijí pro případné analýzy pracovní síly,
pracovních
míst,
výsledků
práce
zaměstnanců
či
efektivnost jejich činnosti. Jedná se o širokou škálu informací, jak z vnitřních zdrojů, tak ze zdrojů mimo firmu. Efektivní
personální
informační
systém
by
měl
obsahovat
následující informace: - Informace o pracovnících (osobní údaje, funkce, údaje o kvalifikaci,
vzdělání,
dosavadní
kariéře,
zvláštních
schopnostech, omezeních, pracovní době a údaje týkající se odměňování, daní, sráţek či zaměstnaneckých výhodách nebo disciplinární záleţitosti). - Informace
o
pracovních
místech
(kategorie
pracovního
místa, místo vykonávané práce, poţadavky na kvalifikaci pracovníka, specifikace pracovního místa). - Informace o personálních činnostech (dotazníky, pracovní řád,
disciplinární
řád,
kolektivní
smlouvy,
systém
odměňování pracovníků, poskytované zaměstnanecké výhody). - Informace o vnějších podmínkách (situace na trhu práce, vývoj
a
stav
obyvatelstva,
různé
statistiky,
právní
předpisy, sociální podmínky v organizaci). Do personálního informačního systému zadávají a poté čerpají informace různé oddělení či pracoviště celé organizace. Počítačový informační systém má
výhodu v moţnosti propojení
s dalšími
např.
informačními
systémy,
zdravotního či sociálního pojištění.
21
systému
trhu
práce,
Personální
informační
systém
má
mnoho
dalších
výhod,
mezi
největší bych jmenovala: - Usnadnění
práce
vedoucím
pracovníkům
a
podpora
jejich
širšího zapojení do personální práce či zvýšení jejich pravomocí. - Usnadnění
práce
personalistů,
jejich
lepší
propojení
s vedoucími pracovníky. - Sníţení nákladů s administrativou. - Urychlení personálních činností. - Usnadnění aktualizace údajů či jejich rozšíření mezi větší počet zaměstnanců. Tím zároveň větší informovanost. Nevýhodou
na
druhé
straně
můţe
být
zpřístupnění
některých
informací jen určité skupině zaměstnanců, ať jen manaţerům, personalistům či nejvyššímu vedení. Já osobně vyuţívám zaměstnanecký informační systém, ze kterého si
tisknu
výplatní
pásku,
čerpán
informace
o
bonusech,
benefitech, které ještě mohu čerpat, např. kolik dovolené, dnů zdravotního volna aj.
1.3. Analýza pracovních míst Před
naplánováním
zaměstnanců,
jejich
výběrem,
odměňováním,
hodnocením či péčí o ně je důleţité vytvořit a analyzovat pracovní místa. Zjednodušeně se jedná o nastavení pravomocí, odpovědností s pracovními úkoly, s pracovními místy, popis a specifikaci daných pracovních míst či pracovníka. Odpovědné osoby se zde zabývají dvěma otázkami, a to otázky týkající se pracovních úkolů a otázky týkající se pracovníka. Mezi otázky týkajíce se pracovních úkolů můţeme zařadit: - Jaký je název práce, pracovní funkce a kdo ji vykonává? - Co daná práce vyţaduje? - Jak se daná práce vykonává? 22
- Proč, kdy a kde se tak vykonává? - Komu je daný pracovník odpovědný? - Jaké jsou pracovní podmínky? - Jaký je vztah tohoto pracovního místa k ostatním pracovním místům? - Jaký je standardní výkon či jaké jsou normy výkonu? Otázky týkající se pracovníka jsou: - Fyzické
a
duševní
poţadavky
(vzhled,
zdraví,
pracovní
doba, síla, manuální zručnost, cestování, poţadavky na intelektuální
schopnosti,
tj.
jazykové
znalosti,
organizační schopnosti). - Dovednosti (psychomotorické či sociální)5 - Vzdělání
a
kvalifikace
(poţadovaná
úroveň,
stupeň
dosaţeného vzdělání, či poţadovaná odborná praxe). - Pracovní zkušenosti - Charakteristiky (iniciativa, samostatně
osobnosti
povaha, či
v týmu,
a
její
temperament, sociální
osobní
postoje
schopnost
pracovat
potřeby
či
hodnotová
orientace). Nakonec
analýzy
pracovních
míst
bych
se
ráda
zmínila
o
metodách pouţívaných k dané analýze. V publikaci pana Koubka jsou zmíněné tři metody, a to funkční analýza, metoda PAQ a metoda MPDQ. Funkční analýza:jedná se o metodu vyvinutou v USA, která se opírá o popisy činností, odpovědností a poţadavků určitého pracovního místa. Na jejím základě se vytvoří obsah práce na pracovním místě.
5
Mezi psychomotorické řadíme dovednosti týkající se rychlosti, přesnosti. Mezi sociální dovednosti patří schopnosti komunikace, vést lidi, motivovat je či kontrolovat.
23
Tabulka 1 Úroveň obtížnosti funkcí pracovníků ve funkční analýze pracovních míst
Informace
Lidé
Věci
0 Syntéza
0 Radění
0 Sestavování, opravování
1 Kombinování
1 Vyjednávání
1 Seřizování
2 Analyzování
2 Instruování
2 Řízení a kontrolování
3 Sestavování
3 Kontrolování
3 Provozování
4 Počítání
4 Rozptylování
4 Manipulování
5 Zaznamenávání
5 Přesvědčování
5 Pečování
6 Porovnávání
6 Sdělování
6 Vkládání materiálu
7 Obsluhování
7 Nošení
8 Přijímání instrukcí – pomáhání Pramen:
U.S.
Department
of
Labor,
Employment
and
Training
Administration:Handbook
for
Analyzing Jobs. Washington, U.S. Government Printing Office 1972
Výše uvedená tabulka udává obtíţnost jednotlivých funkcí, pokud jde o práci vztahující se k informacím, lidem a věcem. Metoda PAQ (Position Analysis Questionnaire): jedná se o metodu zaloţenou na kategorizaci činnosti pracovníka. Nalezneme zde šest hlavních kategorií činností a 194 6 deskriptorů . Ty jsou posuzovány dle míry pouţívání při práci. Při této metodě se pouţívá dotazník. Nedostatkem této metody je pracnost vyplývající z velkého mnoţství deskriptorů.
Tabulka 2 Kategorie činností pracovníka používané v PAQ
Kategorie činností
Popis
Informační výstupy
Kde a jak dostává pracovník informace nezbytné pro výkon práce?
Duševní procesy
Jaké myšlení, rozhodování, plánování, organizování a zpracování informací je nezbytné pro výkon
6
Zvaných prvky práce
24
práce? Fyzické činnosti
Jaké fyzické činnosti musí pracovník vykonávat a jaké nástroje, stroje a prostředky při tom pouţívá?
Vztahy s ostatními
Jaké vztahy s ostatními existují nebo se vyţadují při výkonu práce?
Pracovní prostředí
V jakém pracovním prostředí se práce vykonává? Jaká je pracovní doba a pracovní reţim?
Jiné souvislosti a charakteristiky
Jaké činnosti, podmínky či charakteristiky – kromě jiţ uvedených – souvisejí s pracovním místem?
Metoda
MPDQ
Quesstionnaire):
(Management
jedná
se
o
Position
metodu
Description
vhodnou
pro
určité
kategorie pracovních míst. Provádí se formou dotazníku, který je
navrţený
míst.
speciálně
Obsahuje
208
pro
analýzu
poloţek,
manaţerských
které
jsou
pracovních
seskupeny
do
13
kategorií. V rámci
analýzy
pracovních
míst
se
můţeme
setkat
ještě
s pojmem redesign pracovních míst. Jedná se o změnu metod i obsahu práce na jednotlivých pracovních místech. Jaké důvody k redesignu organizace vedou? Např. změna produkce, sníţení nákladů,
zlepšení
zavedení
nové
kvality
technologie,
výrobků,
zvýšení
zavedení
automatů,
flexibility, vybudování
nového provozu, zlepšení pracovních vztahů, sníţení fluktuace zaměstnanců,
zlepšení
pracovní
morálky,
omezení
monotonie,
zlepšení pracovních podmínek, omezení poškozený zdraví. Tabulka 3 Kategorie MPDQ
1. Plánování výrobních, marketingové a finanční strategie. 2. Koordinace s ostatními útvary a pracovníky organizace. 3. Vnitropodniková kontrola. 4. Odpovědnost za výrobu a sluţby. 5. Vztahy k veřejnosti a zákazníkům.
25
6. Konzultování vyšší úrovně. 7. Autonomie činností. 8. Schvalování finančních závazků. 9.
Sluţby poskytované zaměstnancům.
10. Vedení a kontrola pracovníků. 11. Sloţitost práce a stres. 12. Zvýšení finanční odpovědnosti. 13. Široká odpovědnost v oblasti personální práce. Pramen: Tornov, W.W.-Pinto,P.R.:The Development of a Managerial Job Taxonomy:A System for Describing,
Classifying
and
Evaluating
Executive
Positions.
Journal
of
Applied
Psychology,61,1976,č.4,s.414.
1.4. Odchod zaměstnanců Poslední oblastí personální práce, o které bych se ráda krátce zmínila je opačný stav, odchod zaměstnanců z organizace. Odchod zaměstnanců, či skončení jejich pracovního poměru můţe nastat z různých důvodů, např.: - úmrtí, - zrušení během výpovědní lhůty, - výpověď ze strany - zaměstnavatel, - dohoda o rozvázání pracovního poměru - zaměstnanec, - rezignace, - penzionování, - ostatní
(invalidita,
špatné
zdravotní
podmínky
pro
vykonávání předešlé pracovní činnosti). Nebo
mohou
být
jen
převedeni
na
jinou
pracovní
činnost,
přeřazeni na jiné pracovní místo či povýšeni. Na
závěr
bych
uvedla,
ţe
v poslední
době
je
personální
činnost záleţitostí nejen personálního útvaru, ale především je součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků.
26
2. Motivace a profesní růst, koučování, metody a funkce hodnocení zaměstnanců 2.1. Motivace a profesní růst 2.1.1. Motivace Je veřejně známo, ţe motivovaný pracovník pracuje efektivněji. Jak zaměstnance motivovat? Jednak je potřeba vzít na zřetel, ţe
se
velmi
Spokojeny
prolíná
člověk
se
osobní svým
ţivot
osobním
s ţivotem ţivotem
se
pracovním. poté
bude
s radostí a efektivností věnovat ţivotu pracovnímu.7 Potom zde hraje
roly
psychologická
stránka.
Kaţdý
člověk
je
individuální, má jiné potřeby, které chce uspokojit, priority, kaţdý prochází určitými ţivotními etapami a především, kaţdý člověk se postupem let
vyvíjí.
Laicky řečeno, na kaţdého
platí něco jiného. V odborných
literaturách
nenalezneme
jednoznačné
vysvětlení
pojmu motivace. V kostce můţeme říci, ţe se jedná o proces, který zvyšuje výkonnost pracovníka. Dobrý
manaţer
musí
dát
pracovníkovi
v rámci
motivačního
procesu nějaký impuls, směr a cíl, který má být dosáhnut. V odborných
literaturách
se
můţeme
setkat
s mnoha
teoriemi
motivace, mezi nejznámější patří: A) Maslowova teorie potřeb: jedná se o nejznámější teorii, která spočívá v tom, ţe člověk bude chtít dosáhnout vyššího cíle, kdyţ bude mít uspokojeny ty niţší. Je zde pět úrovní potřeb/cílů/:
Fyziologické potřeby
7
Většinou tento vztah platí, ale ne vţdy. Tento vztah není přímý. Ţádný výzkum nestanovil ţádnou silnou vazbu mezi spokojeností a výkonem. Spokojený pracovník nemusí mít nutně nejlepší výkony a naopak pracovník s vysokými výkony nemusí být spokojen.
27
Potřeba jistoty a bezpečí Sociální potřeby Potřeba uznání Potřeba seberealizace B) Alderfova teorie ERG: vychází z rozlišení tří typů potřeb a to E – existenční potřeby R – vztahy G - růst C) Herzbergova teorie potřeb: psycholog F. Herzberg dal při svých výzkumech vzniknout teorii dvou faktorů. Jedná se o faktor uspokojení, který vychází z práce samotné a který nazval
motivátory
neuspokojení,
(motivační
který
vychází
faktory)8
a
z pracovního
potom
faktor
prostředí
a
který nazval satisfaktory(faktor hygieny)9. D) Teorie posilování kladné reakce na základě odměňování: zde nalezneme například - teorii modifikace chování, která vychází z moţnosti motivovat-modifikovat lidské chování prostřednictvím pozitivní reakce na odměny. - teorie sociálního podmiňování, která vychází z předpokladu, ţe kaţdý člověk je ovlivněn chováním lidí v jeho bezprostředním okolí. E) Adamsova teorie spravedlnosti: hlavní myšlenkou této teorie je, ţe kaţdý pokládá za spravedlivé, kdyţ poměr výkonu a odměny je u všech stejný. F) Vroomova teorie: zaloţena na předpokladu, ţe zaměstnanec vynaloţí tím větší úsilí k dosaţení cíle, čím více bude
8
Mezi motivátory můţeme zařadit úspěch, uznání, náplň práce, zodpovědnost, povýšení, moţnost růstu. 9 Mezi satisfaktory patří politika společnosti, míra kontroly, pracovní podmínky, plat, vztah se spolupracovníky, osobní ţivot, pracovní pozice či pracovní jistota.
28
tento cíl atraktivnější či hodnotnější (např. vyšší plat, povýšení…). G) McGregorova teorie pracovní motivace X a Y: jedná se o teorii, která rozlišuje dva typy pracovníků. První X nerad pracuje a práci se, kdyţ můţe, vyhybá. Takový pracovník musí být motivován a kontrolován. Druhý typ Y je aktivní, tvořivý.
Zde
je
potřeba
vést
ho
k samostatné
práci,
pozitivní oceňování výsledků jeho práce a podpoření jeho kariérního růst. H) Teorie ocenění-zprostředkování-očekávání: teorie OZO ocenění
-
postoj
jedince
k
dosaţení
výsledku
a
to
buď
pozitivní (jedinec dá přednost dosaţení výsledku před jeho nedosaţením), negativní (jedinec nechce výsledek dosáhnout) či neutrální (jedinec je k výsledku lhostejný). zprostředkování
–
prostředek
je
něco,
s jehoţ
pomocí
dosáhneme určeného cíle (např. sloţím zkoušku v autoškole a uţ nebudu závislá na jiném řidiči, kdyţ bude někam chtít dojet, tak tam dojedu). očekávání – jedná se o intenzitu víry jednotlivce, ţe daného cíle dosáhne. I) Teorie
stanovení
cílů:
vychází
z úvahy,
ţe
nejlepším
způsobem, jak motivovat zaměstnance je stanovit jim cíl a kontrolovat jeho dosaţení. Stanovený cíl musí být přesně identifikován,
měřitelný,
časově
omezený,
přijatelný,
výnosný, slučitelný s plány podniku či cíly ostatních. J) Teorie cíle Lathama a Locka: tato teorie zdůrazňuje, ţe motivace a výkon je tím větší, čím je větší specifický cíl a existuje-li odezva - zpětná vazba. Ta je zde důleţitá.
29
Pracovní
činnost
prostředkem,
který
není
jen
přináší
zdrojem
uspokojení
obţivy, z práce,
ale
také
výsledků
či
sociálního postavení, ocenění, prestiţe. Kaţdý člověk očekává od své práce něco jiného, má jiné pohnutky, které se můţou s časem měnit. Kaţdý
jedinec
svou
prací
uspokojuje
své
potřeby.
Máme
dva
zdroje pracovního jednání: 1) Jednání vnitřní – potřeby, zájmy, hodnoty, temperament, povaha,
osobností
rysy,
schopnosti
a
dovednosti.
Tyto
zdroje jsou relativně stabilní. 2) Jednání vnější – vlivy okolí. Pracovní motivace je tak výsledkem sloţitého působení mnoha vlivů. Mezi
vnější
pobídky,
pracovního
jednání
hodnocení,
pracovní
skupinou,
které
patří
hrají
např.
podmínky
porovnání
výkonu
roly
peněţní a
reţim
s výsledky
ve změně, odměna, práce,
zvýšení pracovní hodnocení
ostatních,
moţnost
motivujících
k práci,
samostatné práce, sociální výhody. Podle
jedné
studie
je
pořadí
faktorů
takové: - společenské uznání, - dosaţení úspěchu, - moţnost odborného růstu, - moţnost povýšení, - plat, - vztahy na pracovišti, - odborné vedení v pracovní činnosti, - odpovědnost, - jednání podniku, - pracovní podmínky, - charakter vykonávané práce, - faktory v osobním ţivotě, - společenská aspirace jedince, 30
- pracovní jistota. V knize Hodnocení a řízení výkonnosti od I. Wagnerové mě velmi zaujala
podkapitola
Motiv
dosaţení
úspěšného
výkonu.
Kaţdá
činnost je motivována jinými motivy, ale ve všech činnostech nalezneme jeden společný – motiv výkonu. Kaţdý člověk chce dostát úspěchu, nebo se vyhnout neúspěchu. Většina lidí si raději
vybere
lehčí
úkol,
který
je
schopen
bez
problému
zvládnout a uspět, neţ si vybrat těţký úkol a být neúspěšný. Síla motivu k výkonu se samozřejmě liší od jedince k jedinci, záleţí na vzdělání, věku, společenské vrstvě. Obecně lze říci, ţe motiv, jako takový, se dá změřit jen nepřímo a to například prostřednictvím
produktivity,
stíţností,
absencí.
Motivaci
zaměstnance můţeme zvýšit, ţe jim bude důvěřovat, váţit si jich a oceňovat je. Neměli by se cítit jen jako zdroje, které jsou firmou vyuţívány. Naopak velmi negativně se jeví nedostatek zájmu o zaměstnance, antipatie, vyjádření nedůleţitosti jejich role, nepříznivého srovnání,
kdy
se
jiné
úkoly,
zaměstnanci
jeví
jako
důleţitější. Nebo v neposlední řadě zaměření se na zápory. Při motivaci můţe také pomoci tzv. Motivační kalendář - čili seznam
událostí,
které
na
zaměstnance
působí
a
ovlivňují
jejich motivaci. Jedná se např. o narozeniny, výročí, Vánoce, Velikonoce,
sloţení
zkoušky,
příchod
nových
zaměstnanců
či
odchod stávajících. Zaměstnanci je velice kladně hodnoceno, kdyţ
přímý
k sloţení
nadřízení zkoušky
či
popřeje poděkuje
k narozeninám, za
práci
pogratuluje při
odchodu
z organizace. Na závěr bych se ráda věnovala komunikaci, bez komunikace není motivace nic. Celkově řízení lidských zdrojů nelze provádět bez komunikace. Komunikace je ovlivněna mnoha jevy, např. kdo
31
je kontaktován, okolnosti, pouţívané metody, záměr v pozadí či kdo tuto komunikace provádí. Je důleţité vybrat správnou komunikační metodu (např. interní sdělení, schůze, e-maily, hodnotící rozhovory10 aj.), vytvořit srozumitelný vzkaz, správné načasování, zpětná vazba.
2.1.2. Profesní růst – řízení kariéry Kaţdý z nás má alespoň nějakou představu co by chtěl ve svém profesním ţivotě dokázat, čemu se věnovat. Je důleţité si za tím
stát
Určitě
a
ano,
dokázat
to.
měl
zaměstnance
by
Můţe
tomu
pomoci
i
motivovat,
zaměstnavatel?
přispívat
k jeho
rozvoji, nabídnout mu moţnost nějakého vývoje, růstu – řídit jeho
kariéru.
Z mého
okolí
znám
případ,
kdy
byl
nový
zaměstnanec plný motivace, elánu do práce, ale kdyţ jeho práce uvízla na mrtvém bodě, neměl moţnost kariérního růstu, byl bez zájmu a časem odešel do jiné firmy, kde moţnost postupu měl. Firma tak přišla o dobrého zaměstnance. Samozřejmě ne kaţdý je kariérista, jsou i lidé, kteří několik let
dělají
to
samé,
jsou
v tom
dobří
a
vyhovuje
jim
to.
Nechtějí nic měnit. Kaţdý se chová v kariéře jinak. Hrají zde roly
dědičné
faktory,
věk
a
další
faktory,
jako
například
rodina, škola, spolupracovníci, postoje, zájmy, preference a hodnoty. Řízení
kariéry
zaměstnanců,
má
své
zaměstnanci
výhody.
Podnik
rozvíjejí
svůj
zamezuje
fluktuaci
potenciál
a
tím
i
potenciál své organizace, jsou k své organizaci loajální. Na
závěr
bych
uvedla,
ţe
vývoj
kariéry
záleţí
jak
na
zaměstnavateli, tak na jednotlivci. S tím samozřejmě souvisí problém ve sladění zájmů. Ne vţdy vidí zaměstnavatel kariérní růst daného pracovníka stejně jako on. Opět je tu důleţitá vzájemná komunikace a zpětná vazba.
10
Podrobněji o hodnotícím rozhovoru kapitole 2.1.3.
32
2.2. Koučování Slovo koučování je v dnešní moderní personalistice skloňováno všemi pády. Co ale tento pojem přesně znamená? V první řadě se jedná o způsob, jak vést lidi, jak je motivovat. A za druhé je při koučování důleţité splnění jeho hlavního cíle, a to je zvýšení výkonu, potenciálu koučovaného. Jak je napsáno v knize pani M. Daňkové Koučování, kdy, jak a proč: Nekoučujeme jen tak, ale koučujeme ke konkrétnímu cíli. Při koučování pomocí otázek kuočovaný zaměstnanec zjišťuje, jaká je realita- kde se teď v rámci pracovního ţivota nachází, v jaké je situaci, zda je
tato
situaci
vyhovující,
kdyţ
ne
–
společně
s koučem
nalezne řešení, jak ji zlepšit. Stanoví se nějaký cíl a vezme odpovědnost za jeho dosaţení. Kouč zde není, aby dával hotové rady, říkal jak a co dělat. Co je dobré pro něj, nemusí být dobré pro koučovaného. Kouč zde hlavně vyslechne koučovaného, řekne svůj názor, zkušenost, ale nikdy
nediktuje,
co
má
koučovaný
dělat.
Kouč
je
zde,
aby
koučovaného motivoval, napomohl osamocení koučovaného. Cílem koučování je kromě vyřešení dané situace, naučení koučované lépe - efektivněji zvládat určité situace. Jiţ
jsem
se
zmínila
o
kouči,
tedy
o
tom,
kdo
provádí
koučování. Koučem můţe být profesní kouč nebo kouč-manaţer. Profesní
kouč
je
většinou
externí
kouč.
Ten
má
výhodu
v nezainteresovanosti. Nemůţe být ničím ovlivněn, nezná firmu ani daného zaměstnance, kterého koučuje. Profesním koučem můţe být
také
tzv.
mentor.
To
je
osoba,
která
předává
své
zkušenosti druhým. Nejčastěji má odpovědnost za zaučení nového zaměstnance. Naproti profesionálnímu kouči má kouč – manaţer výhodu, ţe zná daného zaměstnance, ví, jak pracuje, je s ním v pravidelném
kontaktu,
můţe
lépe
sledovat
jeho
vývoj
a
v neposlední řadě má přirozenou autoritu. Jak jsem se zmínila, koučování je také o vedení lidí. Jak by měl vypadat dobrý vedoucí? Určitě musí přemýšlet o sobě, o věcech kolem, musí vyuţít svých předností či zkušeností. Měl 33
by se svými podřízenými mluvit, zajímat se o ně, respektovat je a váţit si jich. Kdyţ
se
mluví
o
řízení
lidí,
jaké
styly
řízení
se
můţou
vyuţít? 1. Autoritativní styl: v tomto stylu je moc i rozhodování v rukou
vedoucího.
výkonu
zaměstnanců,
Můţe
se
ale
zde
na
dosáhnout
druhou
stabilního
stranu
je
zde
demotivace pracovníků. Tento styl řízení se uplatňuje například
v řetězcích
rychlého
občerstvení
či
v hypermarketech. 2. Demokratický
styl:
zde
vedoucí
deleguje
část
své
odpovědnosti, moci na podřízené. Ale nechává si právo posledního rozhodnutí. Kladnou stránkou je zde zapojení či zvýšení iniciativy zaměstnanců. Negativem je časová ztráta. 3. Liberální styl: v tomto stylu přenechá vedoucí celé řízení práce na podřízených. Výhodou je, ţe pracovníci si vše řídí
sami.
Nevýhodu
nalezneme
právě
v nepřítomnosti
vedoucího, kdyţ je potřeba. Tento styl se uplatňuje jen zřídka. Nemůţeme říci, který styl je lepší, který horší. Kaţdý má své klady ale i zápory. Kromě klasických stylů řízení, uvedených výše, existují tzv. teorie situačního vedení dle Herseye a Blancharda, kteří uplatňují vést.
názor,
Na
ţe
kaţdého
individuální.
není se
Vychází
jediný musí
se
správný
jinak.
z toho,
ţe
způsob
Kaţdý
jak
člověk
k adekvátní
lidi je
úrovni
pracovníka patří adekvátní styl řízení. 1. Styl
příkazový:
pracovníky,
sem
kteří
Herseye
neumějí
a
a
Blanchard
hlavně
zařadil
nechtějí.
Zde
neuplatníme koučování jako takové, ale příkazy. 2. Styl konzultativní: zde jsou zařazeni pracovníci, kteří nemají
dostatečné
znalosti,
dovednosti
–
nejčastěji
nováčci, ale mají o práci zájem, jsou motivováni. Musíme 34
zde rozpoznat, zda tito pracovníci na danou práci mají. Zájem pracovníka automaticky nezaručují dobré výsledky. 3. Styl participační: tento styl se uplatní na zaměstnance, kteří umí, ale ne vţdy jsou motivováni. Je zde jejich velký potenciál, který se musí podpořit. 4. Styl delegační: sem patří pracovníci, kteří chtějí a umí. Jedná se o klíčové pracovníky. Tyto pracovníky si chceme udrţet, jen je koučujeme. Koučování zde funguje jako motivování velmi dobře. Koučování je vţdy o komunikaci mezi vedoucím a podřízeným. Jedná se o tzv. koučovací rozhovor. Základem je klást dobré otázky. Je dobré, aby kouč kladl otázky otevřené a krátké. Musí přemýšlet a zformulovat je tak, aby si je koučovaný nemohl
vysvětlit
jinak,
neţ
byly
míněny.
Při
rozhovoru
nemoralizuje, neradí, nevede monolog a především dá prostor koučovanému. Dle paní Daňkové by se měl koučovací rozhovor vést podle určité osnovy, ta je následující: 1. začátek rozhovoru – určuje další průběh setkání, koučovaný musí mít z úvodu dobrý pocit, kouč mluví přirozeně, při začátku rozhovoru hraje velkou roli také mimika, určitá gesta – neverbální komunikace. 2. cíl setkání – koučovaný a kouč si vzájemně vyjasní cíl rozhovoru a čas, který na sebe mají. 3. popis situace – koučovaný a kouč ví, o čem se bude mluvit a kolik je na rozhovor času. V této fázi je důleţité naslouchání. Kouč neradí, nekomentuje, jen naslouchá nebo občas poloţí otázku, aby se rozpoutala diskuze. 4. rekapitulace
koučem
–
kouč
naslouchal
a
ví
určité
informace, v této fázi to sám zrekapituluje. Koučovaný se ujistí,
zda
s koučem
chápou
danou
situaci,
problém
stejně. 5. doplňování reality a rekapitulace celku – v této fázi je prostor pro případné doplnění. Kouč se více ptá, vzájemně 35
se zrekapituluje, co se stalo, co je za problémem, kdy se to objevilo, kdy to začalo, kde problém vznikl, kde se to projevuje, kdo je aktérem, dopady problému či jak byla daná situace řešena dříve. 6. priorita
problémů
rozhovoru
je
a
co
budeme
k dispozici
řešit
–
v této
dostatek informací,
fázi
celková
představa o problému, určí se tedy, co se bude řešit prioritně
a
co
nepodstatného.
v budoucnu.
Odliší
se
podstatné
od
Určí se cíle, které se mají dosáhnout.
7. možnosti řešení a výběr varianty – v této fázi se jiţ spěje k řešení, to neexistuje jen jedno, musí se tedy vybrat to nejlepší. 8. akční plán – zde je jiţ koučovací rozhovor u konce, našlo se
určité
řešení
(cíl),
to
musí
být
uplatněno
(dosáhnuto). Koučování je dlouhodobější záleţitost, ne vţdy se problém, situaci vyřeší při prvním setkání. Na konci této kapitoly bych se ráda zmínila o bariérách, které se můţou při koučování objevit. Rozlišujeme vnitřní a vnější bariéry. Mezi vnitřní bariéry patří obava kouče, ţe se nedosáhne poţadovaného výsledku, ţe nekoučuje dobře, ţe nebude vědě na co se ptát, jak reagovat. Mezi vnější bariéry lze zařadit například časová náročnost koučování pro kouče, očekávání koučovaného, ţe jim kouč přímo sdělí, co a jak mají dělat či, ţe koučovaní nechtějí nést odpovědnost.
2.3. Metody a funkce hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců je procese, při kterém firma zjišťuje, jak zaměstnanec pracuje, zda vykonává svou práci, tak jak to náplň
této
práce
vyţaduje.
chování
daného
dalšího
budoucího
propojen
s výše
zaměstnance vývoje
uvedeným
Při ke
hodnocení
také
spolupracovníkům
zaměstnance. procesem 36
se
Proces
řízení
či
zjišťuje moţnosti
hodnocení
kariéry.
V
je
tomto
procesu
jde
o
zjišťování,
posuzování,
snaha
o
nápravu
a
stanovení cílů týkající se pracovního výkonu. Jde o nástroj, který je vyuţíván k motivaci pracovníků. Můţeme rozlišit dvě podoby hodnocení a to hodnocení neformální a formální. Formální hodnocení se uplatňuje při kaţdodenním vztahu
mezi
pracovníkem
a
jeho
zaměstnancem,
kdy
nadřízení
průběţně kontroluje plnění zadané práce. U mého zaměstnavatele to
je
např.
Formální
v podobě
hodnocení
tzv.
je
pětiminutovek,
pravidelnější
a
viz
kapitola
3.
standardizovanější.
Naproti neformálnímu hodnocení je zde nějaký písemný výstup (dokument), který se pouţije při další personální činnosti. Opět uţiji příklad z praxe. U mého zaměstnavatele se uplatňuje tzv. individuální rozhovor, také viz kapitola 3. Při hodnocení zaměstnance se hodnotí jednak výsledky práce a potom také pracovní chování zaměstnance. V procesu hodnocení zaměstnanců
se
jedná
pracovníka,
určení
o
jeho
určení slabých
současné a
úrovně
silných
výkonu
stránek,
jeho
motivování, rozpoznání jeho potenciálu. Hodnocení je podkladem pro
odměňovaní,
rozmisťování
zaměstnanců,
plánování
jejich
kariérního růstu či vzdělávání. Proces hodnocení můţeme rozdělit do tří fází: 1. Přípravné
období:
v tomto
období
se
určují
předměty
hodnocení, jeho zásady, pravidla a postup. Uplatní se zde analýza výkonu
pracovních a
vyberou
jeho
míst.
Potom
hodnocení,
metody
hodnocení.
se
stanový Po
zformulují se
tomto
normy jsou
kritéria výkonu
a
pracovníci
informováni o připravovaném hodnocení. 2. Období získávání informací a podkladů: v tomto období se zjišťují
potřebné
informace
a
pořídí
se
dokumentace
o
pracovním výkonu. 3. Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: zde se vyhodnotí pracovní výsledky, pracovní chování, schopnosti či
další
skutečné
vlastnosti výsledky
pracovníka. práce 37
Porovnávají
s normami
výkonu,
se
např. chování
pracovníka chování.
s očekávanými Potom
se
standardními
zjištěné
poţadavky
výsledky
na
prezentují
hodnocenému pracovníkovi při rozhovoru. Zde se uplatňuje výše uvedená motivační stránka hodnocení. A nakonec se kontroluje
a
pozoruje
hodnocení,
zda
se
pracovní
výkon
zlepšil
výkon a
zda
pracovníka
po
bylo
hodnocení
bude
hodnotit?
efektivní. Důleţitou
otázkou
při
hodnocení
je
kdo
Nejlepší hodnotitel je přímý nadřízený. Z praxe můţu uvést, ţe jo to tak. Je lepší, kdyţ se hodnotitel a hodnocení znají, mají vybudovaný nějaký vztah. Hodnotitel hodnotícího zná,
zná,
vyţaduje
jak
či
hodnocený
“co
na
přímého
nadřízeného
útvaru,
nezávislý
spolupracovník
či
něj
nejlépe
můţe
tým
pracuje,
přesně
platí“.
hodnotit
externí
co
jeho
práce
Samozřejmě
kromě
pracovník
personálního
hodnotitel,
zákazník11,
spolupracovníků.
V dnešní
době
se
hojně pouţívá tzv. sebehodnocení a hodnocení týmové. Nakonec kapitoly o hodnocení zaměstnanců nesmím zapomenout na metody, které se při hodnocení poţívají. Které to jsou? 1) Hodnocení podle stanovených cílů a výsledků: v této metodě se stanový jasné, srozumitelné, dosaţitelné a terminované cíle práce. Zpracuje se plán postupu, který ukáţe, jak těchto cílů dosáhnout. Vytvoří se podmínky pro to, aby byly stanové cíle doopravdy dosaţeny. Potom se posuzuje a měří plnění cílů, v případě potřeby se stanový cíle nové nebo se stávající cíle vylepší. Uplatňuje se zde velmi známý výraz S-specific(konkrétní, specifický) M-measurable (měřitelný) A-achievable(akceptovatelný či dosaţitelný) R-relevant(relevantní dle cílů organizace) T-time-framed (časově určený, termínovaný) 11
U mého zaměstnavatel se nejvíce vyuţívá dotazování zákazníků po telefonu. Ptají se ho, zda byl spokojen, jak dlouho na obslouţení čekal, pobočka je poté podle toho hodnocena, tzv. hodnocení kvality.
38
2) Hodnocení na základě plnění norem: vyuţívá se např. při hodnocení
dělníků.
Stanoví
se
zde
normy
pro
výkon
či
úroveň výkonu s kterými se pracovníci seznámí a potom se porovnává daný výkon pracovníka s určenými normami. 3) Volný popis: tato metoda se uţívá při hodnocení např. manaţerů.
Hodnotitel
písemně
popíše
pracovní
výkon
hodnoceného. Můţeme se zde setkat s problémem, ţe kaţdý hodnotitel má jiné vyjadřovací schopnosti či hodnocení můţe
být
ovlivněno
osobním
vztahem
hodnoceného
a
hodnotitele. 4) Hodnocení na základě kritických případů: v této metodě se vychází které
z písemných
se
staly
záznamů,
hodnocenému
které
při
zachycují
vykonávání
případy,
jeho
práce.
Nevýhodou jsou právě dané písemné záznamy, jejich psaní, příprava je časově náročná. 5) Hodnocení
pomocí
jednotlivé
stupnice:
aspekty,
při
jako
této
např.
metodě
docházka,
se
hodnotí
znalost
a
kvalita práce, rychlost, vztahy se spolupracovníky atd., zvlášť.
Uţívají
se
zde
tři
moţnosti
stupnice
a
to
číselná, grafická či slovní. 6) Checklist:jedná
se
dotazník,
v kterém
posuzovatel
označuje, zda určitý typ chování v pracovníkově výkonu byl či nebyl. Jedná se o metodu náročnou na přípravu a čas. 7) Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales): tato metoda
hodnotí
chování
potřebné
k úspěšnému
vykonávání
práce. Stupnice je zpracována pro daný úkol. Většinou se jedná
o
stupnici
1
aţ
7-
nepřijatelné,
velmi
špatné,
podprůměrné, průměrné, dobré, velmi dobré a vynikající. Na
začátku
se
definují
úkoly,
potom
se
napíší
popisy
moţného pracovního chování a nakonec se vytvoří za pomoci manaţera pracovního
a
pracovníka chování.
stupnice
Velkou
39
odpovídajícího
výhodou
je
typu
spolupráce
nadřízeného
s podřízeným
a
nevýhodou
opět
časová
náročnost. 8) Metody
založené
na
vytváření
pořadí
pracovníků
podle
jejich pracovního výkonu: zde se porovnává výkon dvou či více
pracovníků.
Můţeme
zde
uplatnit
buď
střídavé
porovnávání (na první místo seznamu se napíše nejlepší pracovník a na poslední nejhorší, do jejich středu opět nejlepší párové
a
nejhorší
porovnávání
pracovník (je
aţ
seznam
se
seznam
pracovníků,
naplní),
např.
dle
abecedy, hodnotitel porovnává pracovníka na prvním místě s pracovníkem na druhém, vybere toho lepšího, toho označí a porovná s pracovníkem na místě třetím a tak dále, aţ se porovná kaţdý s kaţdým. Nejvíce krát označený pracovník je
nejlepší)či
výkon
pracovníků
povinné a
rozdělení
přiřadí
jim
(hodnotitel
určité
porovná
procento
úrovně
pracovního výkonu). Samozřejmě výsledky, které se při hodnocení zjistí, se poté musí hodnoceným zaměstnancům sdělit. Hodnocený má právo se k danému
výsledku
následného
sdělení
vyjádřit. je
Hlavním
najít
cílem
cestu
hodnocení
nápravy
a
případných
nedostatků, pochybení. Vyuţívá se k tomu hodnotící rozhovor. Ten
by
měl
zhodnotit
nastolit
plán
ke
případné
problémy,
současný
stav
výkonu
pracovníka,
zlepšení
výkonu,
reagovat
zlepšit
komunikaci
mezi
a
vyřešit
podřízeným
a
nadřízeným, umoţnit pracovníkovi se vyjádřit, rozpoznat jeho potenciál či potřeby vzdělávání a rozvoje. Při hodnotícím rozhovoru je také důleţití zvolit správný typ stylu
rozhovoru12a
pečlivá
příprava
jak
hodnotitele,
tak
hodnoceného. Úspěšnost hodnotícího rozhovoru záleţí na mnoha okolnostech: –
12
aktivního
podílení
hodnoceného
na
rozhovoru
Podrobněji o typech stylu rozhovoru viz kapitola 2. 3. koučování.
40
a
jeho
spokojenost
s rozhovorem,
tím
vyšší
akceptovatelnost
stanoveného cíle, - pouţívání
pozitivního
motivačního
postupu
ze
strany
hodnotitele, - společném stanovení cíle zlepšení výkonu, - vyhledání a řešení případného problému, - moţnosti přípravy na hodnocení pro hodnoceného, - provázanosti hodnocení
výsledku
hodnocení
zaměstnanců
hodnotitele.
Je
hraje
zde
s odměňováním.
velkou
nebezpeční
roly
Při
osobnost
subjektivismu.
Další
problémem při hodnocení můţe být špatný výběr kriterií a metod hodnocení, přílišná shovívavost či naopak přísnost, tendence
hodnotitele
vlastních
měřítek
antipatií,
tzv.
hodnocení různých výše
či
či
vliv
různorodá
uvedeným
zaměstnance vlastních
efekt13,
halo
hodnotitelů.
kriteria
hodnotit
Pro
chybám,
hodnocení,
to,
by
sympatií
výrazná
náročnost aby
měl
kritická
a
přístup
se
hodnotitel
správně
připravit
dle
nebo forma
hodnocení
zvolit
všechny
svých
vyhnul
metody
dokumenty
a a
podklady, důkladně vypracovat plán hodnocení, dokumenty hodnocení,
pečlivě
provádět
informovat
pracovníky
o
rozhovory
smyslu,
s hodnoceným
cílech,
a
kriteriích
pouţitých normách a metodách hodnocení. A samozřejmě by hodnocení
mělo
být
prováděno
v souladu
se
zákony
a
lidskými právy. Z výše uvedeného lze shrnout základní funkce hodnocení, které jsou např. uvedeny v knize Hodnocení a řízení výkonnost pí. Ireny Wagnerové: 1) Funkce poznávací (lepší poznání pracovníka). 2) Funkce motivační (moţnost motivovat zaměstnance).
13
Hodnotitel se při tzv. hallo efektu nechá unést negativním či pozitivním rysem hodnoceného (první dojem, vzhled) a pod tímto vlivem hodnotí i všechny ostatní vlastnosti.
41
3) Funkce personální (lze posoudit, jak vedoucí pracuje se svými
podřízenými,
jak
je
schopen
vyuţít
hodnotící
poznatky). 4) Zlepšení výkonu (zde hraje roly zpětná vazba, která můţe pomoci zainteresovaným stranám ke zlepšení výkonu). 5) Stanovení odměny (moţnost platových změň, bonusů, prémií). 6) Rozhodování
o
pracovním
zařazení
(moţnost
rozhodnutí
o
budoucí setrvání či nesetrvání pracovníka na stávající pozici). 7) Potřeby
odborného
školení
a
přípravy
určitých nedostatků, neznalostí
(moţnost
zjištění
a jejich odstranění či
eliminace). 8) Mentální hygiena (tzv. katarze, vyříkání si situace mezi nadřízeným a podřízeným).
42
3. Zaměstnanec ČS, a.s. 3.1. Koučování, hodnocení a motivace v České spořitelně, a.s. V předešlých kapitolách jsem se zabývala výběrovým řízením, motivací a hodnocením zaměstnanců. Dále bych ráda vyjádřila mé osobní zkušenosti s ţádostí o práci, motivací či hodnocením. Zaměstnancem
České
Pracuji
na
Hlavní
zde
náplní
spořitelny,
pozici mé
a.s.
poradce,
práce
je
jsem
od
2008
obsluha
od
října
privátní
klientů
2005.
poradce.
na
přepáţce,
vyřízení jejich poţadavků (to je nejčastěji zadání, změna či zrušení
trvalého
příkazu
či
souhlasu
s
inkasem,
zadání
jednorázového příkazu, platby do zahraničí, ţádost o vyrobení či zrušení platební karty a její předání, zaloţení či zrušení různých
druhů
bankovnictví, produktů
účtů, ţádost
dceřiných
v neposlední
řadě
zaloţení o
úvěr,
a
zaloţení,
společností14, klientům
zrušení změna
poradím
internetového
změna
či
údajů
jak
a
zrušení
klientů kam
a
nejlépe
investovat jejich volné finanční prostředky). Jako privátní poradce mám portfolio svých klientů, kterým se věnuji. Kromě výše uvedeného se s nimi zabývám otázkou hypoték. Jako internet.
mnoho
uchazečů
Vyhledala ně.
jsem
odpověděla
na
dotazníku
s poţadavkem
jsem si
Většinou
k vyhledání
inzeráty, to
bylo
připojení
které formou
práce mě
vyuţila
zaujaly
a
elektronického
ţivotopisu15.
Poté
mě
personalisti kontaktovali a udělali první pohovor po telefonu. 14
Česká spořitelna a.s. také pomocí svých dceřiných společností nabízí stavební spoření, penzijní připojištění, ţivotní a neţivotní pojištění, leasing, sluţby ohledně realit či investic. 15 Mít kvalitně připravený ţivotopis je základ. První co personalisty zaujme je ţivotopis. Ukázku ţivotopisu přikládám jako přílohu 1.
43
Kdyţ jsem postoupila do dalšího výběrového kola, pozvali mě na osobní
pohovor.
Takto
to
bylo
i
u
mého
aktuálního
zaměstnavatele. Byla jsem na pohovoru u hlavní personalistky. Týden po pohovoru jsem byla pozvána do dalšího kola pohovoru. Tentokrát
přímo
u
pracovníka
na
posledního
rozhodnutí
manaţera
pozici
dané
poradce. a
pobočky,
Tento
přijal
mě.
který
manaţer
Poté
sháněl
měl
jsem
právo
absolvovala
měsíční adaptační - vstupní školení. Uţ
jsem
popsala
mou
zkušenost
s hledáním
práce,
vstupním
pohovorem. Dále se budu věnovat motivaci. Jak je uvedeno v předešlých kapitolách, motivace zaměstnance je důleţitá. Kaţdý podnikatelský subjekt potřebuje spokojené pracovníky, kteří budou zároveň i výkonní, produktivní. Tak
je
to
i
v mém
zaměstnání.
Důleţitá
je
samozřejmě
spokojenost klientů a jejich loajalita, ale také zisk. Kaţdý akcionář
či
vlastních
vyţaduje
zisk.
motivovaná k určité produktivitě jsem
prošla
mnohými
metod
(např.
mnoho
školeními, metoda
–
i
já
jsem
prodeji produktů. K tomu
kde
UNO,
Proto
nám
k prodeji
kaskáda
ano16)
poradili Na
kaţdé
čtvrtletí je stanoven plán na pobočku a pracovníka. Tento plán se
musí
splnit.
strukturované týdenní,
K tomu
pomáhají
rozhovory,
individuální
ale
různé
především
rozhovory
s tým
podpůrné
materiály,
pravidelné, lídrem.
většinou
Při
tomto
rozhovoru se setkávám s koučováním. Tým lídr se mnou rozebere, co
se
problém
předešlý nebo
týden
povedlo,
nedostatek,
tak
co
ne.
dohromady
Kdyţ
nastane
najdeme
nějaký
cestu
jak
problém vyřešit či nedostatek odstranit, napravit. S osobní 16
Metoda UNO: udělat z námitky otázku, například klient řekne „ Ale i stokoruna měsíčně je moc“ a já odpovím „Chápu dobře, ţe stokoruna měsíčně je mnoho i kdyţ Vám k tomu stát přidá padesátikorunu?“ a druhá zmiňovaná metoda, kaskáda ano, spočívá v třikrát říci ano a počtvrté ano u uzavření smlouvy. Příklad: „1OO Kč měsíčně pro Vás není problém? –ano, takţe by se Vám líbilo ke kaţdé vaší 100 Kč obdrţet další 50 Kč? –ano, poté je u našeho penzijního připojištění výnos kolem 3%, to Vám přijde také zajímavé?- ano, tak můţeme uzavřít smlouvu o penzijním připojištění na 1OO Kč/měsíčně? – ano“.
44
zkušenosti
musím
sdělit,
ţe
tento
rozhovor
mi
v práci,
v prodeji, velice pomáhá. Jde o to, nebrat tento rozhovor jako něco
negativního,
otravujícího,
ale
jako
příleţitost
se
poradit, něco se naučit od zkušeného. Nakonec studuji obor bankovní management, tak jednou budu na podobné pozici, budu vést a motivovat své zaměstnance. Kromě týdenního individuálního rozhovoru ještě jednou za rok absolvuji tzv. ROZU17 – rozhovor se zaměstnancem. Při tomto rozhovoru si stanovím cíl, v jaké oblasti se chci zlepšit. Např.
v komunikaci,
pracovního
času
aj.
zvládání Pomocí
námitek,
čeho,
či
lepšímu jak
rozloţení
tohoto
zlepšení
dosáhnu. Po roce se opět setkám s manaţerem při Róze a určíme, zda ke zlepšení došlo, zda byl daný cíl splněn. Další formou, jak můţe manaţer pomoci při prodeji, jsou tzv. náslechy.
Mám
kolegy,
kteří
náslechy
nemají
rádi
a
jsou
nervózní. Přece jenom není to přirozená situace, kdyţ manaţer stojí za Vámi. Manaţer stojí blízko přepáţky a slyší prodejní rozhovor. Po odchodu klienta sdělí své připomínky, rady či vyzdvihne to, co se při prodejním rozhovoru povedlo. Někdy stačí pouţít, nebo vynechat jedno slovíčko. Je rozdíl pouţít „ Máte penzijní připojištění?“
Na tuto otázku 99% klientů
odpoví ano a uţ odchází a přemýšlí, co všechno ještě musí vyřídit. Kdyţ se ale pouţije např. formulace „ Jak by se Vám líbilo k Vaší stokoruně obdrţet navíc padesátikorunu?“. Nebo např. místo slova poplatek pouţít slovo paušál. Slovo poplatek u mnoha lidí vyvolá negativní pocit. Výše uvedené formulace, pomůcky se pilují právě při těchto individuálních rozhovorech či náslechách. Další,
ale
rozhodne
ne
poslední
moţností,
jak
pomoci
zaměstnanci k vyšší úspěšnosti jsou růţná školení, jak povinná
17
ROZA – pravidelný, roční rozhovor s manaţerem, výstup z tohoto rozhovoru viz příloha 5.
45
tak nepovinná. Kaţdý nový zaměstnanec musí projít vstupním, adaptačním školením, to je povinné. Poté existují nepovinná, dobrovolná
školení.
Tyto
školení
něco
stojí,
pro
zaměstnavatele znamenají náklady navíc. Proto kaţdý manaţer musí
odsouhlasit,
komu
školení
povolí.
Je
to
určitá
forma
bonusu. „ Zaměstnanče jsi dobrý, já ti dávám příleţitost něco nového se naučit a být ještě lepší, vyšlu tě na školení“. Zde samozřejmě hodně záleţí, jak a kým je školení vedeno, jak se ke školení postaví daný zaměstnance. Buď si ze školení něco odnese či školení „protrpí“, hlavně, ţe není v práci. Další
pravidelný
kontakt
s vedoucím
je
při
pravidelných
týdenních hodinových poradách pro všechny zaměstnance pobočky. Při
poradě
připravují,
se
dozvím,
jaké
jsou
aktuální
jaké
nové
produkty
dosaţené
či
změny
výsledky
se
pobočky,
jednotlivce. Manaţer při poradě vyuţívá různých textových či grafických výstupů.18 Kromě individuálního rozhovoru či velké porady máme zavedené tzv.
kaţdodenní
rozebere
pětiminutovky
předešlý
den,
co
s tým
se
lídrem.
povedlo
co
Vţdy
ne
a
se jak
řeší, na
to
reagovat. Tyto pravidelné kontakty s vedením jsou důleţité. Jednak více prohlubují vztah přímého vedení se zaměstnanci a jednak jsou důleţité
pro
informovanost
zaměstnanců.
Zaměstnanci
mají
přehled a vědí co je důleţité, co se po nich vyţaduje. Poslední důleţitou otázkou, s kterou se setkávám je otázka mého hodnocení a odměňování. Základem je počet bodů, kterých dosáhnu.
Kaţdý
produkt,
který
uzavřu,
má
přidělený
určitý
počet bodů. Podle mého aktuálního plnění se odvíjí bonusy. Zaprvé existuje individuální bonus. Ten mohu ovlivnit jen já. Více
uzavřených
smluv,
větší
bonus.
Druhý
bonus
je
týmový
bonus. Ten zaměstnavatel vyplatí v případě, kdyţ kaţdý člen 18
Příloha 2 : graf 1 a graf 2
46
týmu splní svůj úkol na určité procento. Je dobré, ţe je to takto rozděleno. Zaměstnance „kope“ sám za sebe, ale také je členem
týmu,
kolektivu.
Pracovat
v příjemném,
stmeleném
kolektivu je nad zlato. Jednomu jde to, druhému to, tak si navzájem poradí, pomůţou. Zní to idylicky, ale já mám velké štěstí na takto nastavený kolektiv. Konečný cíl, spokojenost klientů a akcionářů je pro všechny stejný. Kromě stálé mzdy a bonusů zaměstnavatel nabízí mnoho dalších výhod, benefitů. Jsou to finanční příspěvky na stravování, na penzijní připojištění, ţivotní pojištění či dovolenou, pátý týden dovolené, pět dnů zdravotního volna19 a mnoho dalších. Manaţeři
mají
např.
k dispozici
sluţební
auto
či
telefon.
Benefity mohou být jedním z kritérií, podle kterých se uchazeč rozhodne pro danou firmu, subjekt. Mě osobně zaujal pátý týden dovolené.
3.2. Osobní názor Závěrem
této
zaměstnavatelem
kapitoly
jsem
bych
uvedla,
spokojená.
ţe
Pracuji
se
svým
v přátelském
kolektivu, mám vynikajícího vedoucího. Ale samozřejmě, ţe se chci v rámci banky vyvíjet, zkusit různé pracovní pozice a poznat banku podrobně, ze všech stran. Práce
privátní
poradce
je
psychicky
náročná,
hodně
se
telefonuje, denně jsem v kontaktu s mnoha klienty, kaţdý den se musí něco vyřešit, na něco myslet. Také je to práce velmi odpovědná. Ale naproti tomu je to práce pestrá právě pro velký počet kontaktů s klienty. Také, jak uţ jsem jednou uvedla, pracuji
v přátelském
navzájem
spolehnout
kolektivu. a
kaţdý
Všichni
vţdy
19
se
ostatním
na
sebe
pomůţe.
můţeme Také
mě
Jako jeden z benefitů mohu čerpat pět dnů zdravotního volna za rok. Zaměstnavatel nevyţaduje neschopenku. Jedná se o případy, kdy je člověku ráno nevolno, stačí jeden den odpočinku, není to na vícedenní neschopenku. Stačí kontaktovat vedoucího, ţe vyuţije zdravotní volno. Samozřejmě je tu otázka moţného zneuţití.
47
velice potěšilo, ţe se scházíme i mimo práci. Někteří kolegové mají jiţ rodiny, ale čas na posezení po práci si občas najdou. Kromě
toho,
dvakrát
zaměstnanců. pitím,
Toto
ale
také
do
roka
setkání
zaměstnavatel
je
vţdy
různými
připraví
zpestřeno
sportovními
dobrým
i
setkání jídlem,
nesportovními
aktivitami. Velice se mi líbilo setkání na Smíchovské pláţi, kde jsme soutěţily v jízdě na kanoi, ţivém fotbálku, chůzi na chůdách či jsme se mohly nechat zvěčnit od karikaturisty nebo tetovat henou. Takové setkání jsou vţdy dobrou moţností, jak ještě více stmelit kolektiv či odreagovat se od kaţdodenní práce, starostí, stresu. Dále mám velmi ochotného a zkušeného vedoucího. Ten chce výsledky, ale na druhou stranu, vţdy rád poradí, vyslechne. Samozřejmě
ţe
je
také
velmi
časově
vytíţený,
ale
pohovor,
tak
na
své
zaměstnance si čas najde. Kdyţ
jsem
s ním
měla
přijímací
na
mě
zapůsobil velmi kladně. Má vlastnosti, které má kaţdý dobrý manaţer mít. Je schopný nadhledu, umí nést odpovědnost, je zapálený
pro
zaměstnanci
svou
práci
komunikuje,
a
tým,
naslouchá
dodrţuje jim
a
sliby, dává
jim
se
svými
zpětnou
vazbu, motivuje je, důvěřuje jim a zajímá se o ně, správně deleguje pravomoc, je spravedlivý – nikomu nenadrţuje, kdyţ udělá chybu, tak ji přizná. Samozřejmě, ţe jako kaţdý člověk, má i svá negativa. Je velmi časově zaneprázdněný, tak je někdy trochu roztěkaný a občas na něco zapomene, musí se mu to připomenout. Ale to se dá při jeho pracovním nasazení omluvit.
48
Závěr Závěrem
bych
ráda
shrnula,
proč
je
důleţité
zaměstnance
hodnotit a motivovat. Samo hodnocení je jedna z moţností, jak zaměstnance motivovat. Při
hodnocení
podřízeného,
se
jednak
zjistí
se
prohloubí
slabé
a
vztah
silné
nadřízeného
stránky
a
hodnoceného.
Slabé stránky se eliminují či potlačí. Reaguje se na vzniklý problém. Společně s pracovníkem se najde příčina problému a navrhne
se
cesta,
jak
ho
vyřešit.
Naopak
silné
stránky
vyzdvihnout. Zaměstnanci se pomůţe jeho silné stránky vylepšit a
zkvalitnit.
Celkově
se
jedná
o
to,
aby
se
zaměstnanec
rozvíjel, zvýšil se jeho potenciál a tím zároveň i potenciál naší organizace. To nemluvím o konkurenční výhodě kvalitních a aktivních zaměstnanců a s tím spojenou vyšší efektivitou práce a vyšší zisky. Mít kvalitní zaměstnance a vyšší zisk? Co lepšího si firma můţe přát. Jak jiţ bylo na začátku práce zmíněno, mít odborné, zdravě sebevědomé
zaměstnance
Samozřejmě
nesmíme
spokojenost.
Ta
je
alfou
také
také
a
omegou
zapomenout
souvisí
se
kaţdé
na
zájmem
organizace.
jejich
celkovou
nadřízeného
o
své
zaměstnance, s moţností osobního vývoje či kariérního růstu. Kaţdý zaměstnanec by měl mít pocit, ţe je v dané organizaci platný, má tam své místo a zastává v jejím rámci důleţitou roly.
Jen
nadřízený
málokterý nejeví
zaměstnanec
zájem,
zůstane,
nemotivuje
kdyţ
něj
jeho
potlačuje
jeho
ho
či
je
časově
své
dobré
o
odborný vývoj a kariérní růst. Hledat
a
náročné.
zaučovat
nové
Zaměstnavatelé
zaměstnance by
měli
o
a
finančně
zaměstnance
pečovat a udrţet si je. Na druhou stranu zaměstnanci by na oplátku měly odvádět vyţadovaný profesionální výkon. Jak se říká „Něco za něco“.
49
Seznam použité literatury
DAŇKOVÁ,Michaela.Koučování:Kdy,jak a proč.1.vydání.Praha:Grada Publishing,a.s.,2008.ISBN 978-80-247-2047-0. FORSYTH,Patrick.Jak motivovat tým.1.vydání.Praha:Grada Publishing,a.s.,2009.ISBN 978-80-247-2128-6. KOUBEK,Josef.Řízení lidských zdrojů:základy moderního personalisty.4.rozšíření vydání.Praha:Management Press,2008.ISBN 978-80-7261-168-3. MARQUES,Carlos;JIRÁSEK,František a kol..Řízení lidských zdrojů.Praha:BIVS,a.s.,2004 SYNEK,Miroslav a kol..Podniková ekonomika.4.přepracované a doplněné vydání.Praha:C.H.Beck,2006.ISBN 80-7179-892-4. WAGNNEROVÁ,Irena.Hodnocení a řízení výkonnosti.1.vydání.Praha:Grada Publishing,a.s.,2008.ISBN 97880-247-2361-7. WHITMORE,John.Koučování:Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti.3.vydání.London:Nicholas Breley Publishing,2002.ISBN 978-80-7261-101-0. Interní materiály České spořitelny, a.s.
50
Seznam příloh 1. Ţivotopis 2. Graf 1 a 2 – ukázka grafických výstupů při poradě či individuálním rozhovoru 3. Personální informace o volném pracovním místě v ČS, a.s. 4. Pracovní smlouva v ČS, a.s. 5. Roza – roční rozhovor se zaměstnancem
51
Příloha 1
Životopis Příjmení a jméno: Průchová Linda Adresa: K Habrovci 447 251 63 Strančice Kontaktní telefony: + 420 732 765 379 + 420 221 969 034 E-mail:
[email protected]
Vzdělání Bankovní institut Vysoká škola, a.s. 2007-2010 Nároţní 9, 158 00 Praha 5 Obor bankovní management Bakalářské studium Mc Neillus Language School 2004-2005 Washingtonova 25, 110 00 Praha 1 Pomaturitní studium anglického jazyka, ukončeno certifikátem ČAO Dr.E.Beneše 2000-20004 Resslova 8, 120 00 Praha 2 Obchodní akademie ukončena maturitní zkouškou Základní škola Trávníčkova 1991-2000 Trávníčkova 1744, 155 00 Praha 5 Pracovní zkušenosti Česká spořitelna, a.s. od 10/2005 Vinohradská 112, 130 00 Praha 3 Pozice poradce 2005-2008 a pozice privátní poradce 2008-2010 Ostatní znalosti Jazyk anglický – středně pokročilá, úspěšně sloţená zkouška Entry Level Certificate in English/ESOL/,Preliminary English Test/PET/University of Cambridge německý – základní Počítače MS Windows,MS World, MS Excel, Internet
52
Ve Strančicích 1.4.2010 Příloha 2 Graf 1 Ukázka grafického výstupu při poradě či individuálním rozhovoru Plnění klíčových produktů jednotlivých zaměstnanců za 10. týden 2010 v %
Graf 2 Ukázka grafického výstupu při poradě či individuálním rozhovoru Plnění klíčových produktů za 02/2010 v %
120 100 80
60 40
20 0
53
PERSONÁLNÍ INFORMACE o volném pracovním místě Společnost:
Česká spořitelna, a.s.
Organizační složka/útvar: Název funkce/pozice: Číslo funkce/pozice: Popis činností: Požadovaná kvalifikace, dovednosti a znalosti, případně specifické požadavky:
Místo pracoviště: Písemné nabídky: Informace podá:
tel.:
fax:
V(e)
dne
podpis vedoucího útvaru
podpis ředitele organizační složky (úseku)
----------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------
PŘÍLOHA Uvedená pozice je na dobu:
určitou
neurčitou
Délka doby určité: Termín uzávěrky: Kromě uveřejnění na intranetu mám zájem navíc o inzerci na internetu:
ano
ne
Pracovník bude pracovat na nočních směnách:
ano
ne
Pracovník bude pracovat na dvě a více směn:
ano
ne
nově otevřená pozice
Důvod otevření pozice:
náhrada : za mateřskou dovolenou za dlouhodobou nemoc za odchod zaměstnance z důvodu změny funkce stávajícího zaměstnance (v rámci útvaru) z důvodu převodu stávajícího zaměstnance (do jiného útvaru) Jméno a příjmení nahrazované/ho: Datum odchodu nahrazované/ho (dl.nemoc od):
Jméno nováčkovi přiděleného mentora:
telefon:
54
PRACOVNÍ SMLOUVA Česká spořitelna, a.s., Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ 140 00, IČ: 45 24 47 82 zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1171 a zaměstnanec příjmení, jméno, titul datum narození zakládají pracovní poměr podle ustanovení § 33 odst. 1 zákoníku práce. I. Podle ustanovení § 34 zákoníku práce se na základě dohody sjednává: 1. Druh práce/č. funkce: 2. Místo výkonu práce: 3. Den nástupu do práce: 4. Pracovní poměr na dobu neurčitou. určitou do: 5. Plný pracovní úvazek. Pracovní úvazek se snižuje na
hodin týdně.
6. Tříměsíční zkušební doba. II. Pro ostatní pracovněprávní úkony, vyplývající z této smlouvy, jsou závazná příslušná ustanovení zákoníku práce, ostatní obecně závazné právní předpisy, pracovní řád, popř. jiné vnitřní předpisy České spořitelny, a.s. III. Česká spořitelna, a.s., se zavazuje přidělovat zaměstnanci práci podle pracovní smlouvy, platit mu za vykonanou práci mzdu podle platných mzdových předpisů, vytvářet podmínky pro úspěšné plnění jeho pracovních úkolů a dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené zákoníkem práce, pracovním řádem, popř. jinými předpisy. IV. Zaměstnanec se zavazuje konat osobně práci podle pracovní smlouvy ve stanovené pracovní době, dodržovat pracovní kázeň a zachovávat mlčenlivost o skutečnostech, s nimiž přijde do úředního styku, nebo s nimiž se seznámí při výkonu práce, a to i po skončení tohoto pracovního poměru. V. Zaměstnanec souhlasí s vysíláním na pracovní cesty mimo sjednané místo výkonu práce, případně mimo sjednané pravidelné pracoviště, podle potřeb České spořitelny, a.s. VI. Mzda zaměstnance zahrnuje i odměnu za činnost, jejíž výsledek může mít charakter zaměstnaneckého díla ve smyslu ustanovení § 58 zákona číslo 121/2000 Sb., autorský zákon, přičemž mzda zaměstnance není přímo závislá na ekonomických výsledcích využívání takového díla. VII. Zaměstnanec souhlasí, že je zaměstnavatel oprávněn shromažďovat a elektronicky zpracovávat jeho osobní údaje, které budou úsekem Lidské zdroje dále zpracovávány pro účely tohoto pracovního poměru, jakož i pro plnění zákonných povinností a dále pro plnění sociálního programu zaměstnavatele a pro společenské účely u zaměstnavatele obvyklé, a to po dobu trvání tohoto pracovního poměru a po dobu nezbytně nutnou po jeho skončení. Jsem srozuměn s tím, že mám právo přístupu k mým osobním údajům, a že tyto mé osobní údaje mohou být zpřístupněny výhradně zaměstnancům úseku Lidské zdroje a vedoucím zaměstnancům, kteří jsou mi nadřízeni, a v nezbytně nutném rozsahu i zaměstnancům odborných útvarů, pro které to vyplývá z interních předpisů zaměstnavatele a to v rozsahu jejich působnosti. VIII. Podmínky sjednané v této smlouvě mohou být měněny po oboustranné dohodě písemnou změnou. IX. Obě smluvní strany potvrzují svým podpisem, že souhlasí s tímto zněním pracovní smlouvy. V(e) dne podpis zaměstnance
Česká spořitelna, a.s.
55
56
