Funkce a metody hodnocení zaměstnanců a plánování profesního růstu

Bankovní institut vysoká škola Praha Oborová katedra managementu, podnikání a oceňování

Funkce a metody hodnocení zaměstnanců a plánování profesního růstu Bakalářská práce

Autor:

Veronika Lokvencová Ekonomika a management MSP

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

………………………………………… V Berouně, 29.4.2014, Veronika Lokvencová

Poděkování: Touto cestou bych ráda poděkovala Ing. Evženu Sýkorovi, CSc. za odborné vedení mé bakalářské práce a dále společnosti McDonald´s za poskytnutí informací potřebných pro vznik této práce.

Anotace V této bakalářské práci nejprve v první polovině seznamuji čtenáře s odbornou teorií na téma motivace a hodnocení. Jednotlivé pojmy jsou důkladně popsány a roztřízeny, jsou uvedeny různé metody, příklady a postupy. V druhé polovině práce se zabývám již praktickou stránkou této věci. Nejprve srovnávám tržní a veřejný sektor, kde poukazuji na jednotlivé silné a slabé stránky každého z těchto sektorů a pro přímou ukázku na konkrétní firmě jsem si vybrala firmu McDonald´s. V této části podrobně popisuji systém fungování této firmy a nakonec i její slabiny. Nakonec práce jsem uvedla svůj názor a doporučení k dané problematice.

Klíčová slova: motivace, hodnocení, řízení firmy, profesní růst

Annotation By reading first half of this Bachelor’s Thesis reader will learn about professional theories concerning evaluation and motivation. Definitions are properly described and sorted. Also various approaches, methods and examples are presented. In the second half practical issues of the matter are discussed. First, market and public sectors are compared in order to highlight advantages and disadvantages in each sector. To achieve a proper understanding of the matter an example of a real company - McDonald’s, was selected. Here the functioning system of the company is described in detail along with its weak points. In the end of this study personal professional opinion and recommendations concerning the matter are introduced by the author.

Key words: motivation, assessing, business management, carrier growth

Obsah Obsah ...................................................................................................................................................... 5 Úvod ........................................................................................................................................................ 6 1.

Teoretická část ................................................................................................................................ 7

1.1.

Motivace...................................................................................................................................... 7

1.1.1.

Definice motivace a základní pojmy ........................................................................................ 7

1.1.2.

Pracovní motivace ................................................................................................................... 8

1.1.3.

Výkonnost.............................................................................................................................. 10

1.1.4.

Nástroje motivace v praxi ..................................................................................................... 12

1.2.

Hodnocení ................................................................................................................................. 14

1.2.1.

Oblasti hodnocení ................................................................................................................. 15

1.2.2.

Cíle hodnocení pracovníků .................................................................................................... 17

1.2.3.

Kritéria a proces hodnocení pracovníků ............................................................................... 18

1.2.4.

Metody hodnocení ................................................................................................................ 20

1.2.5.

Hodnotící rozhovor................................................................................................................ 21

1.2.6.

Možné chyby v hodnocení pracovníků .................................................................................. 24

1.2.7.

Návaznost hodnocení na odměňování .................................................................................. 26

2.

Praktická část ................................................................................................................................ 27

2.1.

Tržní sektor x veřejný sektor ..................................................................................................... 27

2.1.1.

Tržní sektor ............................................................................................................................ 27

2.1.2.

Veřejný sektor ....................................................................................................................... 28

2.2.

Rozbor a popis konkrétní společnosti – McDonald´s ................................................................ 32

2.2.1.

Historie společnosti ............................................................................................................... 32

2.2.2.

McDonald´s v ČR ................................................................................................................... 33

2.2.3.

Organizace a struktura restaurace McDonald´s .................................................................... 35

2.2.4.

Profesní růst na pobočkách McDonald´s .............................................................................. 39

2.2.5.

Kontrola, hodnocení a výsledky ............................................................................................ 40

2.2.6.

Motivace zaměstnanců formou komunikace ........................................................................ 41

2.2.7.

Problémy a řešení.................................................................................................................. 44

Závěr ...................................................................................................................................................... 46 Seznam použité literatury ..................................................................................................................... 47 Seznam obrázků .................................................................................................................................... 48 5

Úvod Téma „Funkce a metody hodnocení zaměstnanců a plánovaní profesního růstu“ jsem si vybrala z důvodu, že je mi velice blízké a za současné situace v ČR je velmi aktuální. Můj názor je, že by se touto problematikou měly firmy zabývat podstatně hlouběji, než k tomu doposud dochází. Cíl mé práce zní „Analýza systému hodnocení zaměstnanců v konkrétní firmě a návrh případných změn“. K tomuto cíli je třeba nejprve si objasnit základní pojmy, dále správné využití motivace a hodnocení a následně je převést do praxe a konfrontovat se situací v konkrétní firmě, v tomto případě McDonald´s, o což jsem se pokusila na následujících stranách této práce.

Zvolené metody zpracování V teoretické části (tedy prvních dvou kapitolách – hodnocení a motivace) jsem použila metodu popisu a vysvětlení jednotlivých pojmů a postupů. Jedná se tedy především o deskripci. V praktické části této bakalářské práce jsem nejprve použila metodu srovnávání, kde poukazuji na rozdíly mezi tržním a veřejným sektorem a následně v další kapitole popisuji a analyzuji fungování konkrétní firmy. Vzhledem k přísným pravidlům popisované společnosti nebylo možno využít metody dotazníku, která by byla přínosem pro tuto práci a ukázala by názor zaměstnanců zmíněné firmy.

6

1. Teoretická část 1.1. Motivace Motivace je základem veškeré práce, kterou děláme. Bez motivace by nebylo zaměstnanců ani zaměstnavatelů. Každý člověk pro každou činnost musí mít nějakou motivaci. Pro každého člověka je motivací něco jiného – pro někoho může být motivací profesní růst, pro někoho uznání společnost a v neposlední řadě samozřejmě finanční ohodnocení. Motivace k práci, kterou člověk má, velice zásadně ovlivňuje jeho výkonnost v dané činnosti. A to je cílem motivace – dosáhnout do nejvyšší výkonnosti daného zaměstnance, sjednocení cílů zaměstnance a zaměstnavatele. Byť mají zaměstnavatel i zaměstnanec jiný motiv k jejich pracovnímu nasazení, jejich cíl by měl být společný. Aktivita, úspěch, spokojenost a blaho celé společnosti. Dosáhnout optimální fáze motivace ovšem zdaleka není snadné, jelikož je toto velice individuální. Při příliš malé nebo naopak příliš velké motivaci daného člověka se jeho výkonnost snižuje. Při příliš malé motivaci nemá takový zaměstnanec nic, co by ho hnalo kupředu a nutilo k vyšším výsledkům, proto bude pracovat průměrně. Při příliš velké motivaci se může zaměstnanec takovýchto vysokých cílů zaleknout a vzdát cíl předem a opět zůstává u svého průměrného výkonu. Proto musí zaměstnavatel volit motivační programy velice obezřetně.

1.1.1. Definice motivace a základní pojmy Motivace je v praxi nástroj pro ovlivňování jednání druhých lidí. Pokud bych měla použít jednu z definic slova motivace, vybrala bych následující: „Pojmem motivace vyjadřujeme skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé (uvědomované) vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy, které člověka – jeho činnost (tj. chování, resp. Jednání i prožívání) – určitým směrem orientují, které ho v daném směru aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, resp. V podobě motivovaného jednání“ 1

1

BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002, 586 s. ISBN 80-7261064-3

7

Motivační proces se v podstatě stále dokola opakuje – začíná zjištěním nějakého nedostatku, tedy neuspokojených základních potřeb člověka, který chce tyto potřeby uspokojit – vzniká tím tedy motivační napětí. Na základě toho si dotyčný vytyčí cíl a způsob jeho dosažení. Pokud je motiv dostatečně silný, dojde k instrumentálnímu chování – člověk začne dělat vše pro to, aby cíle dosáhl. Pokud je cíl dosažen a tím tedy uspokojena zmíněná potřeba, člověk si toto zapamatuje. Dá se předpokládat, že v případě podobné situace bude tento člověk opakovat své chování se stejným postupem, který vedl k dosažení cíle. Základní pojmy v této problematice: Motiv – subjektivní příčina daného chování; nejčastěji přání, představa či emoce daného subjektu Stimul – jakýkoliv podnět, který způsobuje změny v motivaci člověka Stimulace – cílené ovlivňování jednání druhé osoby, nejčastěji jinou osobou

1.1.2. Pracovní motivace Lidé pracují převážně kvůli výdělku, nicméně to není jediný podnět pro to, aby pracovali. Je tu spousta dalších faktorů, které ovlivňují nejen to, zda člověk bude pracovat, ale také jak bude pracovat. Abychom mohli v práci člověka dobře motivovat, musíme si nejdřív uvědomit, jakou funkci má dané zaměstnání pro konkrétního zaměstnance. Toto může být individuální, pro někoho bude daná funkce důležitější než pro jiného člověka, ale ve výsledku se za funkce práce považují stále stejné hodnoty. Funkce práce: Finanční ohodnocení Uznání ve společnosti Dosažení úspěchu Možnost profesního růstu Vztahy na pracovišti 8

Charakter vykonávané práce Pracovní jistota

1.1.2.1.Finanční ohodnocení Samozřejmě velkou motivací pro všechny zaměstnance je finanční odměna, tedy mzda, plat či jakákoliv jiná forma. Většina zaměstnanců pracuje právě kvůli finanční odměně. Ovšem není pravdou, že by pouze výše odměny souvisela s výkony zaměstnance. Při příslibu vyšší odměny je zaměstnanec motivován, vydá vyšší výkon, ovšem ve chvíli, kdy dosáhne vyšší odměny (např. dosažením lepší pozice v zaměstnání), jeho výkonnost se opět sníží. Není to tedy dlouhodobá motivace. Každopádně je v ČR finanční odměna jedna z výše zmíněných funkcí práce opravdu v čele tohoto seznamu a ne zcela ojediněle pro zaměstnance jediná. Oproti tomu např. v Americe jsou na prvních místech funkce jako např. společenské uznání a zvyšování kvalifikace. Finanční ohodnocení úzce souvisí s pracovní jistotou – každý člověk potřebuje mít jistotu zaměstnání a tím alespoň nějaké, byť i někdy nedostatečné, finanční zázemí, aby mohl uspokojit své základní potřeby jako člověka – fyziologické, zázemí, postarat se o rodinu, atd. Z těchto důvodů si lidé hledají práci a mnohdy přijmou i pozici, která neodpovídá jejich kvalifikaci či vzdělání, praxi nebo finančnímu očekávání. Pracovní jistota je tedy jedna z hlavních funkcí zaměstnání. 1.1.2.2.Uznání ve společnosti Společenským uznáním zde myslím uznání zejména v daném zaměstnání svými spolupracovníky a nadřízenými. S tím úzce souvisí i vztahy v pracovním kolektivu. V případě dobrých vztahů zaměstnanec pracuje lépe a výkonněji než v případě, že pracuje se strachem z neúspěchu a následného opovržení společností. Každý zaměstnavatel by se měl snažit, aby vztahy v jeho společnosti byly pozitivní. V opačném případě může dojít k tomu, že silně nespokojení pracovníci budou demotivovat ostatní jedince v pracovním kolektivu a celková výkonnost skupiny se bude snižovat. 9

1.1.2.3.Možnost profesního růstu Možnost profesního růstu může být velice silnou motivací pro ambiciózní a schopné zaměstnance. Snaha o postup v kariéře zaměstnance velice pozitivně působí na jeho výkonnost. Je samozřejmostí, že pro to musí zaměstnavatel přizpůsobit dobré podmínky. Tím, že se zaměstnanec na své pozici posune výše, se ve většině případů zvyšuje jeho finanční odměna, tento jedinec tím dosáhne i uznání ve společnosti a navíc dosáhl svého vytyčeného cíle a může postupovat dále. Toto je ideální kombinace pro co nejvyšší pracovní nasazení a tedy i výkonnost.

1.1.3. Výkonnost Motivovat zaměstnance k co nejvyšší výkonnosti je velice složité, jelikož každý člověk má svá měřítka jinde. Stejný úkol může být pro jednoho zaměstnance jednoduchý a pro druhého nezvladatelný. Zde se objevují dva základní faktory – potřeba úspěchu a snaha vyhnout se neúspěchu. Je velice subjektivní, jaký z těchto faktorů u daného zaměstnance převládne. V případě, že bude velice převyšovat faktor potřeby úspěchu, je možné, že si zaměstnanec bude klást zbytečně vysoké a nesplnitelné cíle. V případě selhání to nebude nic zvláštního, jelikož byl jeho cíl prakticky nedosažitelný. Opačný případ je, že si zaměstnanec díky strachu z neúspěchu klade příliš nízké cíle, aby se nemohlo stát, že svého vytyčeného cíle nedosáhne. Ani jeden z těchto případů nezvýší výkonnost zaměstnance, ba přímo naopak. Ideální řešení tedy leží opět někde uprostřed těchto dvou uvedených příkladů. 1.1.3.1. Vztah mezi motivací a pracovním výkonem „Pracovní výkon je výsledek pracovní činnosti v určitém čase za určitých podmínek.“ 2 Pro názornost přikládám jednoduchý model vztahů – jak schopnosti, motivace a možnosti daného člověka ovlivňují jeho „individuální výkon“.

2

WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 117 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7

10

Motivace

Individuální výkon

Možnosti Schopnosti Obrázek 1: Model vztahů shopností, možností a motivace

Z tohoto modelu můžeme vyčíst několik jasných závěrů: -

V případě, že člověk bude vysoce motivován, ale ke splnění daného úkolu nemá dostatečné schopnosti, může být jeho výkon zvýšen rozšířením jeho možností a dovedností, např. odborným školením

-

Pokud jsou schopnosti člověka dostačující, motivace je taktéž vysoká a výkon daného zaměstnance není odpovídající, je třeba se pro ideální výkon zamyslet nad zlepšením pracovních podmínek tohoto zaměstnance

-

Stav, kdy zaměstnanec nevydává ideální výkon, ačkoliv má odpovídající schopnosti i pracovní podmínky nám jasně napovídá, že by se tento zaměstnanec měl více či lépe motivovat

Na základě výše popsaného a znázorněného modelu můžeme říci, že výkon zaměstnance tedy jasně ovlivňují jeho schopnosti, prostředí a možnosti, které jsou mu poskytnuty a motivace. Mnozí se chybně domnívají, že při zvýšení motivace se také nutně musí zvednout výkonnost zaměstnance – toto tvrzení ovšem zdaleka nemusí být vždy pravdivé. Nevhodně zvolená motivace či přílišné a neadekvátní motivování zaměstnance může naopak vést ke snížení výkonnosti. To se může stát např. ve chvíli, kdy člověka motivujeme k cíli, na který on sám nemůže dosáhnout ať už kvůli svým schopnostem či jiným faktorům. V tomto případě se jedná spíše o demotivaci. (Typickým příkladem mohou být třeba sportovci – jsou motivování k vysokým výkonům, ovšem svůj cíl nesplní a naopak je toto může od další podobné výzvy odradit.)

11

1.1.4. Nástroje motivace v praxi Jak jsem již uvedla, cílem motivace zaměstnance je, aby zaměstnancovo úsilí spělo ke stejnému cíli jako celá firma a jeho výkon byl co nejvyšší. K tomu slouží několik faktorů, které se v praxi běžně používají: Úprava obsahu práce zaměstnance – v případě pohybu výkonnosti daného zaměstnance se tomu uzpůsobuje i náplň jeho práce Zapojení zaměstnance do celého projektu – zaměstnanec se může zapojit svou činností do celého procesu od fáze příprav až po vyhodnocení, může tedy vidět, jaký podíl měl on sám na úspěchu celého projektu. Tímto se sjednocují cíle zaměstnance a dané firmy Delegace pravomocí – zaměstnanec nese odpovědnost za svojí činnost, případně i za tým lidí, který vede Komunikace a zpětná vazba – komunikace mezi nadřízeným a podřízeným je základním kamenem dobré spolupráce a kvalitních výsledků. K tomu se váže i zpětná vazba, tedy reakce na odvedenou práci, ať už pozitivní, tak negativní. Zpětnou vazbu je ideální poskytnout ještě v průběhu činnosti, aby se mohl zaměstnanec případně přizpůsobit, anebo ihned po dokončení úkolu, aby se případné chyby znovu neopakovaly. Zapojení zaměstnance do fungování firmy – toto je velice důležitý faktor pro to, aby si zaměstnanec připadal důležitý. Jedná se o to, že jsou mu sděleny nejen informace potřebné ke splnění jeho úkolu, ale i další věci o dění v dané firmě. Zaměstnanec pak získává pocit důležitosti a jistoty, že s ním firma počítá. Možnost profesního růstu – dokáže být pro mnohé zaměstnance velkou motivací. Zaměstnanec by měl mít vytyčené jasné cíle a vědět, zda je možné postoupit na vyšší pozici a za jakých okolností. Spravedlivé hodnocení všech zaměstnanců – tedy stejné měřítko pro všechny zaměstnance

12

Tyto uvedené faktory velice podporují a zvyšují motivaci zaměstnanců, nicméně přístup k nim musí být individuální. Každý zaměstnanec potřebuje jinou motivaci. Jednoho člověka může velice motivovat, pokud mu zaměstnavatel přiřadí složitý úkol, tým lidí a odpovědnost za toto vše a bude to brát jako důvěru projevenou vůči jeho osobě. Ten samý postup může jiného zaměstnance zcela demotivovat, jelikož bude mít příliš vysoký strach z neúspěchu a selhání.

13

1.2. Hodnocení Hodnocení pracovníků a jejich motivace jsou pojmy, které spolu úzce souvisí. V různé literatuře lze najít, že se pojem ‚hodnocení pracovníků‘ často zaměňuje s pojmem ‚řízení výkonnosti‘, nicméně pojem řízení výkonnosti může bát daleko širší než pojem hodnocení pracovníků. Do řízení výkonnosti může patřit právě již zmíněná motivace v různých formách, která pomáhá zvýšit výkonnost pracovníka. Mimo jiné řízení výkonosti a motivace pracovníků jsou velmi subjektivní záležitosti řídící se osobností a charakterem jednotlivých pracovníků. Naproti tomu hodnocení pracovníků by mělo být zcela objektivní. Hodnocení pracovníků se navíc provádí i v době, kdy je pracovník teprve v přijímacím řízení na konkrétní pozici – budoucí zaměstnavatel musí objektivně zhodnotit, zda daný pracovník bude či nebude přínosem pro jeho firmu. V této fázi je nesmysl řídit výkonnost pracovníka, pokud ještě ani není zaměstnancem. Z toho je tedy patrné, že pojmy hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti se nedají zaměnit. Každopádně se tyto pojmy v jistých fázích prolínají stejně jako s pojmem ‚motivace‘. Ideálním stavem je tyto tři pojmy spojit a pracovníka motivovat, řídit a následně hodnotit.

Motivace

Řízení výkonnosti

Hodnocení pracovníků

Obrázek 2: Koloběh motivace, řízení a hodnocení

14

Když budeme zaměstnance správně motivovat (definujeme jeho základní potřeby, naplánujeme zajímavé motivační soutěže, umožníme profesní růst, …), můžeme tím ovlivnit a tedy i řídit jeho výkonnost. Jak je již popsáno v první kapitole, vhodnou motivací se zvýší výkonnost zaměstnance a díky správnému vedení budou mít zaměstnanec i zaměstnavatel stejný cíl a vzniká zde ideální symbióza mezi těmito dvěma subjekty. Následné hodnocení konkrétního pracovníka se odvíjí od přechozích dvou fází a také na ně navazuje. Pokud zaměstnavatel i zaměstnanec uspějí v prvních dvou fázích, bude i hodnocení pracovníka kladné a při správném pojetí bude pro zaměstnance i způsobem motivace a stimulace k dalšímu a lepšímu výkonu.

1.2.1. Oblasti hodnocení Zaměstnavatele zajímají celkem tři oblasti, které u svého budoucího (případné potenciálního) zaměstnance bude hodnotit. Tyto tři oblasti se musí ve výsledku hodnotit jako celek, aby dané hodnocení mohlo být objektivní. Tři oblasti hodnocení: Vstup – jako vstup můžeme označit vše, co zaměstnanec do své práce (plnění úkolu) přináší včetně svých předpokladů k dané práci, zkušeností, předchozí praxe, kompetence, ale také nadšení pro danou činnost a celkový charakter daného zaměstnance. Proces – hodnocení procesu lze popsat jako hodnocení přístupu zaměstnance k dané činnosti, úkolu, práci. Zde mohou být ovlivňujícími faktory aktivita, spolehlivost, kreativita, ambice zaměstnance a jakékoliv další vlastnosti, které ovlivňuji produktivitu práce daného zaměstnance. Výstup – výstup můžeme popsat jako celkový výsledek a výkon zaměstnancovy práce. Tato oblast je nejlépe měřitelná, ať už konkrétními čísly nebo např. hodnotou výstupu. Všechny tyto tři oblasti jsou stejně důležité a je tedy třeba brát v potaz všechny tři, abychom mohli udělat celkové zhodnocení zaměstnance.

15

Zaměstnanec, který má všechny předpoklady ke splnění svého úkolu a je do činnosti maximálně zapálen nemusí mít vždy perfektní výsledky. Naproti tomu zaměstnanec se skvělými výsledky a výbornými zkušenostmi může ke svým výsledkům dojít zvláštním chováním, kterým může své spolupracovníky demotivovat. Jako třetí možností je zaměstnanec, který je pro svou práci nadšen, má dobré výsledky nicméně např. nedostačující zkušenosti. Takovýchto kombinací může být daleko více, mým cílem bylo nastínit, že je opravdu třeba všechny tři oblasti spojit a při hodnocení zaměstnance je posuzovat jako celek. Při vynechání jakékoliv oblasti by hodnocení mohlo být neobjektivní a nespravedlivé, což by bylo nežádoucí. Pro lepší představu přikládám tabulku, kde je patrné, jakou motivaci zvolit u jednotlivých typů zaměstnanců. V prvních třech sloupcích je znázorněno, zda má daný zaměstnanec odpovídající vstup/proces/výstup. V dalším sloupci je pro představu pojmenován typ zaměstnance a v posledním sloupci můžeme vidět návod, jak konkrétního zaměstnance motivovat a posunout kupředu. Vstup

Proces

Výstup

Pracovní typ zaměstnance

+

+

+

Hvězda

+

-

+

Enfant terrible

+

+

-

Slibný typ

+

-

-

Inteligentní lajdák a provokatér

-

+ -

+ +

Sympatický dříč Samorost

-

+

-

Hodný nemotora

-

-

-

Kazisvět

Náměty pro motivační strategii Dávat náročnější úkoly, povzbuzovat neformální autoritu, dávat za vzor. Delegovat. Povýšit. Více zapojovat do skupinových úkolů nebo naopak pověřovat samostatnými úkoly, při nichž nepřijde do styku s druhými - podle typu osobnosti. Každopádně vyžaduje zásadový, nepromíjející přístup, neopomíjející žádný klad. Potřebje přijetí druhými, žádné mravokárství. Shaping od mentora či kouče. Poskytovat více podpory než koučingu, podporovat odvahu, odolnost a sebedůvěru. Dát hranice, termín změny s jasnými dopady v případě nesplnění. Koučovat a co nejvíce zpětné vazby. Shaping. Instuovat a vytvořit podmínky pro sebevzdělání. Koučování a shaping. Po neúspěšném doučování za pomoci druhých (lidí typu enfant terrible) uvažovat o přeřazení. Problematický výběr. Je otřeba otevřeně mluvit o možnosti odchodu. Iniciativu k nápravě ponechat výhradně na dotyčném člověku. Jasně stanovit termín viditelných změn.

Obrázek 3: Tabulka jednotlivých typů zaměstnanců3

3

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s.

16

1.2.2. Cíle hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků se může zaměřovat na různé cíle. Záleží na úhlu pohledu. Zaměstnanec bude mít jiný cíl svého hodnocení než zaměstnavatel, když porovnává zaměstnance. Z pohledu zaměstnavatele je nejdůležitějším měřítkem to, jak jeho zaměstnanec zvládá nároky na něj kladené při dané práci, jaké jsou jeho výsledky a přínos pro danou firmu a případně další využití jeho schopností. Pro zaměstnance je důležité získat zpětnou vazbu, dále srovnání svých úsudků a představ o svých možnostech s výsledky hodnocení a komunikace se svým hodnotitelem o dalším postupu, rozvoji, atd. 1.2.2.1. Hlavní úkoly hodnocení pracovníků Poznání současných schopností zaměstnance Poznání silných a slabých stránek zaměstnance a jeho potenciálu Možnost zlepšení výkonu zaměstnance Poznání potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků Vytvoření směrnic pro výběr pracovníků a vhodné metody výběru Vytvoření směrnic pro kariérní růst Vytvoření pokladů pro plánování pracovníků

1.2.2.2. Zpětná vazba „Zpětná vazba vrací děj k výchozímu bodu, prvotní příčině, impulzu a mění charakter další reakce, ať již kumulativně nebo kompenzačně. Děj tedy nemá lineární povahu, ale probíhá v cyklech či spirálách.“4

4

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s.

17

Základní funkcí zpětné vazby je tedy kontrola provedeného úkolu na základě reálného výsledku. Sdělování zpětné vazby vyžaduje od toho, kdo ji dává, nejen perfektní znalost celé problematiky (aby zpětná vazba mohla být objektivní), ale také citlivost (taktnost) a zároveň otevřenost. V případě negativní zpětné vazby je dobré si nejprve ověřit, že za podprůměrný výkon může opravdu sám zaměstnanec a nikoliv jiný, zaměstnancem neovlivnitelný faktor, jako např. nedostatečné zaškolení, neodpovídající prostředí, špatné pracovní podmínky, atd. Pokud by byla negativní zpětná vazba neoprávněná, vedlo by to k silné demotivaci daného zaměstnance. Zpětná vazba by neměla vyvolat u zaměstnance negativní reakce, ale naopak by jej měla vést k zamyšlení nad svými postupy a případně dovést k tomu, jak ten či onen úkol dělat jinak a lépe. V případě pozitivní zpětné vazby naopak zaměstnance utvrzujeme v tom, že jeho postupy byly správné a že není třeba cokoliv měnit.

1.2.3. Kritéria a proces hodnocení pracovníků Správná volba kritérií je základním kamenem pro úspěšný průběh i výsledky hodnocení. Odvozuje se zejména z rozhodujících požadavků na výkon zaměstnance. Tato kritéria by měla být co možná neobjektivnější a ideálně dobře měřitelná a hodnotitelná. Důležité také je vyhnout se jakékoliv diskriminaci. Dále by tato kritéria neměla být ovlivněná vnějšími faktory, které zaměstnanec nemůže ovlivnit (pracovní výcvik, prostředí, poskytnuté informace, atd.) Kritéria můžeme rozdělit na měřitelná kritéria, kritéria pracovního a sociálního chování a kritéria profilu osobnosti. Měřitelná kritéria jsou výsledky práce zaměstnance, tedy množství a kvalita vykonané práce, počet obsloužených zákazníků, jako záporné položky mohou být odpadovost, úrazovost, množství reklamací, atd. Kritéria pracovního chování jsou např. úsilí zaměstnance, dodržování instrukcí, hospodárnost, řádná docházka nebo naopak nedodržování pravidel, požívání alkoholu, atd. Mezi kritéria profilu osobnosti může patřit např. znalost práce, vzdělání, spolehlivost, cílevědomost, loajalita nebo nezkušenost, nesamostatnost, špatné chování ve stresových situacích, atd. Proces hodnocení pracovníků můžeme rozdělit celkem do tří částí: přípravné období, období získávání informací a podkladů a období vyhodnocování informací o pracovním výkonu.

18

Přípravné období V této fázi je nutné přesně určit předměty hodnocení, stanovit jeho zásady, pravidla a postupy a případně vytvořit formuláře potřebné k hodnocení. Je to jedna z nejdůležitějších etap, která ovlivňuje celý další průběh hodnocení. V dalším kroku přípravného období jsou analyzována pracovní místa, kategorie hodnocených pracovníků, požadavky na hodnocení zaměstnance. V případě, že již nějaké hodnocení těchto pracovníků proběhlo, je dobré se s ním v této fázi seznámit, ovšem nenechat se ovlivnit pro další hodnocení. Dále se v přípravném období vybírají vhodná kritéria hodnocení, metody a klasifikace a je určeno období, během něhož budou informace shromažďovány a zjišťovány. V poslední fázi přípravného období jsou zaměstnanci informováni o tom, že hodnocení bude probíhat, jakou formou, v jakém časovém horizontu a co se konkrétně bude sledovat. Případně se může zaměstnancům sdělit očekávání od tohoto hodnocení, předpokládané výsledky. Také je zde prostor na případné otázky a vyjádření zaměstnanců.

Období získávání informací a podkladů V první fázi tohoto období probíhá sbírání co nejvíce informací potřebných k hodnocení. V praxi se tedy jedná o pozorování zaměstnanců při práci, sledování jejich postupů a výsledků jejich práce a jejich chování. Toto pozorování musí dělat k tomu kompetentní osoba s dostatečnými odbornými znalostmi. V další fázi je nutné veškeré zjištěné informace zaznamenat do formulářů, které byly připraveny v přípravném období. V ideálním případě je dobré mít jakoukoliv další dokumentaci, díky které lze doložit objektivnost a správnost vyplněných podkladů. K tomu nám může pomoci i např. zpětná vazba písemně sdělená zaměstnanci.

19

Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu Nejprve jsou zjištěné a zaznamenané výsledky chování, výkonu a schopností zaměstnance, tyto jsou dále vyhodnoceny a následně porovnány s běžnými normami či s výsledky dalších zaměstnanců, kteří prošli stejným hodnocením. Dále jsou porovnávány se standardními požadavky pro dané pracovní místo. Zde je nutný zcela objektivní přístup a písemná forma vyhodnocení. Po celkovém vyhodnocení zaměstnance a jeho činnosti následuje rozhovor s hodnocením zaměstnancem, kde mu hodnotitel sdělí výsledky hodnocení a rozhodnutí, které z něj vyplývají. V této fázi je nezbytné dát zaměstnanci prostor, aby se k výsledkům hodnocení sám vyjádřil. Následuje také hledání způsobů řešení případných problémů. Tato fáze je zásadní a odráží se na pracovním výkonu zaměstnance a jeho motivaci k práci. Celý proces hodnocení uzavírá další sledování pracovního výkonu zaměstnance – zde je vidět, zda mělo hodnocení pozitivní vliv na jeho práci. V případě nutnosti je třeba poskytnout zaměstnanci pomoc při jeho práci.

1.2.4. Metody hodnocení Hodnocení zaměstnanců může být různé – všeobecné rozřazení může být např. na formální a neformální. Obě metody se používají v běžné praxi velice často a někdy si ani neuvědomujeme, že se jedná o hodnocení. Jako neformální hodnocení může být brána např. pochvala či pozitivní/negativní zhodnocení dané situace. Na vhodné volbě metod hodnocení závisí ve většině případů celkový přínos daného hodnocení. Výběr metody se odvíjí od podmínek firmy, charakteru situace, při které hodnotíme a předpokládaného cíle hodnocení. Ve většině případů se kombinuje několik metod naráz, aby bylo hodnocení co nejobjektivnější a nejserióznější. Pokud bychom chtěli roztřídit formální metody hodnocení, můžeme je tedy nazvat metodami zaměřeními na minulost, na přítomnost a na budoucnost. Rozlišují tedy jednotlivá hodnocení dle časového horizontu, ve kterém se stala skutečnost, kterou hodnotíme.

20

1.2.4.1.Metody zaměřené na minulost Metody zaměřené na minulost hodnotí situace, které již proběhly. Mohou se hodnotit např. doložené předpoklady k dané práci (certifikáty, předchozí praxe), samotný dokončený úkol a záznamy výsledků. 1.2.4.2.Metody zaměřené na přítomnost Metody zaměřené na přítomnost zhodnocují aktuální probíhající činnosti a situace. V praxi se např. jedná o test znalostí nebo kontrolu, dozor, následnou zpětnou vazbu provedenou okamžitě při výkonu činnosti a porovnání s očekávaným cílem. 1.2.4.3.Metody zaměřené na budoucnost Metody zaměřené na budoucnost směřují k odhadu toho, co bude následovat, jaký bude výsledek a jak celá situace bude probíhat. Hodnotí se např. potenciál zaměstnance a jeho předpoklady ke splnění cílů, supervize a očekávaná výkonnost.

1.2.5. Hodnotící rozhovor Nejrozšířenějšími metodami hodnocení, které se používají v praxi, jsou hodnotící rozhovor a hodnocení podle cílů. Existují i další metody, nicméně se nepovažují za hlavní. Zmíním pro příklad mystery shopping, hodnocení potenciálu, manažerský audit a metodu klíčové události. Dále se také můžeme setkat s metodou hodnocení na základě plnění norem, volným popisem, hodnocením na základě kritických případů, atd. Ráda bych se více zabývala metodou hodnotícího rozhovoru. Je to metoda používaná zcela běžně, často i laicky a setkáme se s ním téměř v každé firmě. Každopádně aby její efekt byl správný, měl by rozhovor splňovat jisté normy. Výhodou metody hodnotícího rozhovoru je především to, že se zaměstnanec, který je hodnocen, může ke svému hodnocení a ke své výkonnosti vyjádřit. Může se aktivně podílet na stanovení kritérií a cílů do dalšího období, které vyplynou z jeho současného hodnocení. To samozřejmě zvyšuje zaměstnancovu motivaci při plnění dalších cílů. Úspěch této metody ale velice závisí na samotném hodnotiteli, na jeho charakteru a zkušenostech a výše zmíněném dodržování zásad vhodných pro tuto metodu. V ideálním případě by měl být hodnotitel řádně zaškolen. 21

V první fázi, která předchází samotnému hodnotícímu rozhovoru, by měl být zaměstnanec seznámen se svými výsledky, případně se srovnáním s očekáváním, což mu dává prostor k tomu, aby se na rozhovor řádně připravil. V další fázi dochází k samotnému rozhovoru. Nejdříve by měl být zaměstnanec vyzván, aby se ke svému hodnocení a svým výsledkům vyjádřil a provedl tzv. sebehodnocení. V rámci sebehodnocení by měly zaznít silné a slabé stránky zaměstnance, jeho pokrok na dané pozici, zda jsou jeho pracovní podmínky vyhovující a hlavně tedy obhajoba svého hodnocení, v případě nesouhlasu jasné důvody, proč zaměstnanec s hodnocením nesouhlasí. Po tomto sebehodnocení následuje hodnocení nadřízeným (hodnotitelem). Jako závěrečná fáze hodnotícího rozhovoru je shoda na společných zájmech pro budoucí činnost, stanovení jasných cílů pro další hodnotící období. Velký význam při hodnotícím rozhovoru má volba stylu vedení rozhovoru. Nejvhodnějším stylem je participativní rozhovor, při němž jsou hodnotitel i hodnocený rovnocennými partnery, kteří společně hledají řešení. Také je důležitá předchozí příprava hodnotitele, dostatek času a neutrální prostředí. Hodnotitel by měl při rozhovoru dodržovat následující zásady: Výslovně zdůraznit, že cílem rozhovoru se snaha pomoci zaměstnanci dosáhnout lepších výkonů Dát zaměstnanci prostor k vyjádření se k hodnocení Zabývat se hodnocením během celého hodnotícího období Nedemotivovat zaměstnance – začínat pochvalou, nikoliv kritikou S hodnocením zaměstnance dopředu seznámit a držet se jej – překvapení jsou nežádoucí Zaměřit se na práci a pracovní výkon zaměstnance, nenechat se ovlivnit jeho osobností a charakterem (pokud to není v hodnocení žádoucí) Při celém rozhovoru být pozitivní V případě kritiky být opatrný a kritizovat jen v případě nutnosti 22

V případě obranného postoje zaměstnance na něj neútočit, ale situaci v klidu vysvětlit Uvědomovat si vlastní hranice

Při provádění průzkumu na různá témata hodnocení zaměstnanců bylo zjištěno, že nejčastější formou hodnocení zaměstnanců je právě hodnotící rozhovor. Z celkového počtu 59 dotázaných takto odpovědělo 23 lidí, tedy 38,98% jak můžeme vidět v grafu níže. Jako druhá nejčastější odpověď byla ta, že zaměstnanec doposud nebyl nikterak hodnocen (28,81%).

Obrázek 4: Graf – výzkum forma hodnocení zaměstnanců5

5

http://www.vyplnto.cz/realizovane-pruzkumy/propojenost-systemu-hodnocen/

23

1.2.6. Možné chyby v hodnocení pracovníků V průběhu hodnocení zaměstnanců se může hodnotitel dopustit mnoha drobných i zásadních chyb. Následky takových chyb mohou být např. snížení efektivity jakéhokoliv dalšího hodnocení nebo v případě zásadních chyb to může mít negativní dopad na řízení výkonu v dané firmě. Pokud si je hodnotitel vědom chyb, které mohou nastat, je pro něj daleko snazší těmto chybám předcházet.

Chyby, které mohou při hodnocení nastat, můžeme rozdělit do tří kategorií: Chyby v systému hodnocení Chyby v systému hodnocení mohou být způsobeny různými faktory. Mohou to být např. nevhodná volba hodnotících kritérií, špatná metodika, nedostatečná příprava hodnotitele, přílišná nebo naopak příliš nízká formálnost hodnocení, nedostatečné zapojení zaměstnance do průběhu hodnocení, špatná formulace závěru hodnocení, rozdílná kritéria při hodnocení více zaměstnanců, … Chyby na straně hodnocených zaměstnanců Chyby

na

straně

hodnoceného

zaměstnance

mohou

plynout

z nedostatečné

informovanosti o průběhu hodnocení, o jeho účelu a smyslu nebo také z neadekvátních podmínek pro výkon činnosti zaměstnance. Chyby hodnotitelů Chyby hodnotitelů bývají způsobeny nedodržením zásad pro dané hodnocení, neznalostí správné metodiky hodnocení, atd. Ze strany hodnotitele se nejčastěji setkáváme s následujícími chybami: Neadekvátně zvolené měřítko hodnocení, jež se v praxi projevuje přílišnou tolerancí nebo naopak extrémní náročností, což má za následek snížení motivace u hodnoceného zaměstnance

24

Centralizační tendence – hodnotitel má tendenci vést hodnocení do průměrné roviny - snaží se tím vyhnout dalším konfliktům. Takové hodnocení nebývá objektivní a zaměstnance spíše demotivuje. Předpojatost či zaujatost hodnotitele – při takovéto chybě hodnocení nemůže být objektivní, jelikož je ovlivněno např. sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele či předchozími zkušenostmi a předsudky k danému zaměstnanci. To vede k tomu, že hodnocený zaměstnanec má pocit neadekvátního a neférového hodnocení, snižuje se jeho výkon (má pocit, že jeho výkon stejně není oceněn) a může vést až k rozvázání pracovního poměru. Ovlivnění předchozího hodnocení – při současném hodnocení hodnotitel nahlíží ho předchozích výsledků a směřuje k tomu i současné hodnocení. V takovém případě má zaměstnanec pocit, že nemůže dosáhnout lepších výkonů a opět ho to silně demotivuje a snižuje jeho snahu o zlepšení. Porovnávání výkonu hodnoceného a hodnotitele – hodnotitel vztahuje hodnocení sám na sebe. To má za následek snížené a neadekvátní hodnocení zaměstnance. Zaměstnavatel se soustředí pouze na negativa – tedy ve výkonu hodnoceného zaměstnance vidí pouze jeho chyby a nikoliv úspěchy a zlepšení, tudíž i při dobrém výkonu zaměstnance ten dotyčný nebude pochválen, nýbrž pokárán byť za drobné nedostatky. Arogantní postoj – hodnotitel neposkytne prostor pro diskuzi se zaměstnancem a dává mu pocit, že výsledek hodnocení je jasný a neměnný. Neakceptuje jakékoliv argumenty a vyjádření zaměstnance. Chyby favoritu – chyby ze strany hodnotitele proti etice a celému smyslu hodnocení. Hodnotitel např. protěžuje své zájmy, vylepšuje výsledky svých „oblíbených“ zaměstnanců, diskriminuje zaměstnance, atd.

25

1.2.7. Návaznost hodnocení na odměňování Hodnocení zaměstnanců má za cíl zvýšit jejich výkonnost a sladit cíle zaměstnance a firmy tak, aby snaha obou stran byla stejná. Jedná se tedy o funkci rozvojovou ve smyslu rozvoje jak firmy, tak zaměstnance. Ovšem dalším a stejně důležitým smyslem hodnocení je návaznost na odměňování – hodnocení zde může být nástrojem pro vymezení a nastavení základních odměn a dalších výhod a bonusů nebo naopak sankcí. Při návaznosti hodnocení na odměňování zaměstnanců je nejdůležitější najít správnou metodu, odpovídající měřítko. Ve většině firem je odměňování závislé na výkonnosti zaměstnance, tedy na odvedené práci nebo je striktně daná odměna za časový úsek práce, tedy hodinová odměna. Dále může být odměna vázána na splnění cíle při určitých podmínkách. Hodnocení může ovlivnit nejen odměnu jako takovou, ale také např. nadstandardní odměnu, tedy bonus. V případě jasně stanovených pravidel pro získání bonusu může tento systém znatelně podpořit výkony zaměstnanců. S hodnocením a odměňováním také souvisí profesní růst. Zaměstnanec by měl mít možnost při dobrém hodnocení a sebezdokonalování postupovat ve své funkci, rozšiřovat své kompetence a mít tedy i možnost zvýšit svojí odměnu. V ČR je tento systém bohužel na nízké úrovni a velice málo firem se zabývá hodnocením jako zdrojem s posunu firmy i zaměstnance kupředu. Přesto najdeme firmy, které mají tento systém velice dobře propracovaný, jsou to většinou firmy původem zahraniční. Např, jsou to kavárna Starbucks, restaurace KFC a McDonald´s. Zcela jiný systém odměňování a hodnocení můžeme najít ve veřejném sektoru (lidé pracující ve veřejné správě, učitelé, policisté, …). Tímto se budu blíže zabývat v další kapitole.

26

2. Praktická část 2.1. Tržní sektor x veřejný sektor 2.1.1. Tržní sektor Hospodářství v ČR můžeme rozdělit do třech sektorů. Veřejný sektor (úředníci, učitelé, policisti, …), tržní sektor (firmy a podniky – fyzické osoby, právnické osoby, …) a neziskový sektor (podniky, do kterých jsou vkládány finance a výkony nikoliv pro zhodnocení peněz ale pro celkový výsledek a užitek).

Obrázek 5: Rozdělení sektorů6

Tržní sektor, jak vidíme z tabulky výše, patří mezi sektor ziskový. Je to část národního hospodářství, která je financována z prostředků konkrétních soukromých subjektů. Tento sektor také vytváří a dále ovlivňuje tržní cenu produktů, které vyrábí nebo distribuuje. Cena je udávána dle nabídky a poptávky na trhu. Cílem veškerých subjektů v tržním sektoru je dosahování co nejvyššího zisku.

6

STRECKOVÁ, Yvonne. Veřejná ekonomie pro školu i praxi. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1998, xii, 214 s.

27

Tržní sektor je daleko propracovanější, co se týče hodnocení pracovníků, motivace a odměňování. Je zde daleko větší prostor pro seberealizaci, profesní růst, školení, zdokonalování, atd. Také je zde možnost získat větší finanční příjem nežli v sektoru veřejném. Ovšem je v něm také menší jistota stabilního zaměstnání, mzdy, atd. Je zde vše závislé na dohodě se zaměstnavatelem a na pracovní smlouvě, která je mezi těmito dvěma subjekty uzavřena. Ačkoliv mnoho situací upravuje zákoník práce, je tržní sektor méně stabilní než veřejný sektor. To se projevilo zejména v době nedávné ekonomické krize, kdy mnohé podniky v soukromém sektoru značně snížili své úspory, propouštěli zaměstnance či dokonce zkrachovali. Naproti tomu veřejný sektor zůstal nedotčen a stejně tak tabulkové platy zaměstnanců ve veřejných odvětvích (viz níže).

2.1.2. Veřejný sektor Veřejný sektor má mnoho odvětví. Spadají sem orgány státní moci, úředníci, ale i lékaři, učitelé, hasiči, policisté, vojáci a další. Je to zcela různorodý sektor. Vše, co spadá do veřejného sektoru je vlastnictvím státu, tedy v případně pracovněprávních vztahů je zaměstnavatelem stát. Do veřejného sektoru patří vše, co je nevýhodné, nepraktické či dokonce nemožné poskytovat soukromými podnikateli či firmami. Veřejný sektor je financován státem, a to konkrétně z daní a poplatků vybraných od domácností a firem. Do dnešní doby se veřejný sektor znatelně rozšířil. Z politických důvodů v něm najdeme nejen klasické, výše zmíněné služby, ale dnes již také spoustu služeb, které jsou zastávány i v tržním sektoru soukromými podnikateli či firmami. Záběr veřejného sektoru se může mírně lišit dle země, kterou bychom chtěli monitorovat. Nicméně ve většině zemí už dnes ve veřejném sektoru najdeme např. i zdravotnictví, pojišťovny, dopravu (železniční, silniční i leteckou), bankovnictví, dodavatele energie, distribuci pohonných hmot, televizní a rozhlasové vysílání, atd. Výběr nejznámějších úřadů ve veřejném sektoru: Ministerstva Česká národní banka Policie české republiky 28

Hasičský záchranný sbor ČR Úřady (finanční, exekutorské, katastrální, matriční, úřad práce, nejvyšší kontrolní úřad, …) Soudy, odbory, kanceláře (prezidenta republiky, senátu, …), Czech point Česká obchodní inspekce Národní památkový ústav Ředitelství silnic a dálnic ČR

2.1.2.1.Veřejný sektor – plat Ve veřejném sektoru dostávají zaměstnanci plat (v soukromém sektoru dostávají odměnu). Plat je již předem jasně dán a to stanovenými tabulkami. Platy těchto zaměstnanců jsou závislé na dosaženém vzdělání a počtu odpracovaných let na dané pozici. Těchto tabulek je celkem pět, kdy každá z tabulek odpovídá jiné profesi či jinému vzdělání. Pro příklad zde uvedu první tři, kde je vidět jasný rozdíl. První tabulka je tabulka s nejnižšími platy, ve třetí tabulce naopak najdeme platy nejvyšší. Abychom mohli najít plat pro konkrétního zaměstnance, musíme ho nejdříve zařadit do správného platového stupně – to se odvíjí od počtu let praxe v oboru, jak je vidět níže v tabulkách. Měřítko je zde od nulové praxe až po praxi 32 let a více. Dále musíme znát jeho vzdělání, abychom ho mohli zařadit do konkrétní platové třídy. Rozpis platových tříd uvádím níže.

29

Obrázek 6: Rozdělení platových tříd

První tabulka je pro veřejné a státní zaměstnance, kteří podle Nařízení vlády č.564/2006 sb. nespadají do žádné další tabulky.

Obrázek 7: Platové třídy I7

Druhá tabulka, tedy zvýšený platový tarif k nařízení vlády č. 564/2006 Sb., přísluší zaměstnanci uvedenému v § 303 odst. 1 zákoníku práce, který je úředníkem územního samosprávného celku, zaměstnancem státu v Akademii věd České republiky, zaměstnancem státu v Grantové agentuře České republiky nebo zaměstnancem státu v Technologické agentuře České republiky.

7

http://www.mpsv.cz/cs/

30

Obrázek 8: Platové třídy II8

Zaměstnanci, který je zdravotnickým pracovníkem poskytujícím zdravotní péči ve zdravotnickém zařízení, zařízení záchranné služby nebo zařízení sociálních služeb, přísluší platový tarif stanovený podle stupnice platových tarifů uvedené ve třetí tabulce k nařízení vlády č. 564/2006 Sb..

Obrázek 9: Platové třídy III9

2.1.2.2. Příplatky ve veřejném sektoru I ve veřejném sektoru lze zaměstnancům poskytnout bonusy za odvedenou práci a to ve formě příplatků. Ovšem tyto příplatky se řídí zákoníkem práce s nařízením vlády. Jedná se o příplatky za vedení, za noční práce, za práci v sobotu a v neděli, za práci přesčas, za práci ve ztíženém pracovním prostředí, zvláštní příplatky, příplatky za rozdělenou směnu, osobní příplatky, příplatky za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah a specializační příplatek pedagogického pracovníka. Jejich výše je stanovena zákonem a převážně závisí na skutečně odpracované době. 8 9

http://www.mpsv.cz/cs/ http://www.mpsv.cz/cs/

31

2.1.2.3. Hodnocení a motivace ve veřejném sektoru Z výše uvedeného celkem jasně vyplývá, že ve veřejném sektoru není příliš prostoru pro motivaci zaměstnanců. Zaměstnanci jsou spíše vedeni ke standardním výkonům a setrvání v daném zaměstnání, aby se posunuli do další příčky tabulky a tím dosáhli vyššího platu. I hodnocení zaměstnanců veřejného sektoru mají jasně daná pravidla i intervaly. Hodnocení zaměstnanců může mít vliv např. na osobní ohodnocení (nadstandardní finanční bonus) a případně účast na školení pro zaměstnance hrazené státem.

2.2. Rozbor a popis konkrétní společnosti – McDonald´s Pro tuto část své práce jsem si vybrala společnost McDonald´s. Tuto společnost jsem si vybrala z několika důvodů – je to stabilní společnost, která je na trhu od roku 1940, je to jedna z nejúspěšnějších společností s propracovaným systémem profesního růstu a má velice dobré „know-how“, které funguje ve více než 120 zemích světa.

2.2.1. Historie společnosti Společnost McDonald´s byla založena roku 1940, kdy byla otevřena bratry Richardem a Mauricem McDonaldovými 23. července 1940 v San Bernardinu v Kalifornii první restaurace. Už v té době bylo cílem společnosti jak kvalitně a rychle občerstvit co největší množství lidí. Ovšem rozmach společnosti začal až o patnáct let později, kdy společnost převzal Ray Kroc, který byl synem českých emigrantů. V roce 1960 byla firma přejmenována na McDonald’s Corporation. Společnost McDonald´s přišla na český trh v roce 1992, kdy otevírá svojí první restauraci v Praze ve Vodičkově ulici a rok na to otevírá první restauraci v ČR mimo Prahu, konkrétně v Ostravě. Od svého založení do dnešního dne firma expandovala do mnoha zemí světa, kde úspěšně otvírá stále nové restaurace. Níže znázorňuji počet restaurací v jednotlivých zemích.

32

Obrázek 10: Počet restaurací McDonald´s

V současnosti máme v ČR celkem 67 restaurací, čímž se dostáváme téměř na konec výčtu zemí z předchozího grafu. Nejvyšší počet restaurací je pochopitelně v USA, kde je otevřeno neuvěřitelných 12 804 restaurací McDonald´s.

2.2.2. McDonald´s v ČR Pro Českou Republiku je McDonald´s společností s největší sítí restaurací a tím také největším zaměstnavatelem v ČR. Téměř třetina všech restaurací je v Praze, dále v Brně, Plzni, atd. Přehled rozmístění restaurací po ČR můžeme vidět z obrázku níže.

33

Obrázek 11: Rozvrstvení restaurací

Restaurace McDonald´s se postupně rozšířily o několik výhod, které jejich zákazníci velice oceňují. Dnes již McDonald´s není pouze restaurace, kde si zákazníci sednout ke stolku, ale celé mechanika byla obohacena o „drive“, tedy možnost nakupování jídla přímo ze svého vozu a dále o McCafé, což je profesionální kavárna v rámci restaurace. Nadpoloviční většina restaurací v ČR (58%) jsou tzv. franchisové restaurace. Franchising je termín pro specifický druh licenční smlouvy, která se stává čím dál oblíbenější v řadě oblastí podnikání. V praxi se jedná o to, že franchisor (nezávislý podnikatel, poskytovatel franchisingu) zaručuje svým franchisantům (odběratel franchisingu) právo a zároveň jim ukládá povinnost provozovat obchodní činnost v souladu s jeho koncepcí. Tedy za určitý poplatek či procento z výdělku umožňuje franchisantovi aplikovat jeho „know-how“.

2.2.2.1.Hlavní pilíře konceptu McDonald´s Kvalita – společnost McDonald´s klade velký důraz na kvalitu veškerých surovin, které nakupují a ze kterých následně vyrábějí prodávané pokrmy. Všechny nakupované suroviny procházejí přísnými kontrolami a jsou odebírány od spolehlivých a zaručených dodavatelů.

34

Čistota – vzhledem k tomu, že na pobočkách McDonald´s se jídlo připravuje, vydává a také konzumuje, dodržuje tato společnost přísné hygienické normy a dbá na jejich pravidla nad rámec zákona. Úklid veškerých prostor restaurace probíhá prakticky kdykoliv je to potřeba. Mimo jiné jsou restaurace McDonald´s plně klimatizované, aby se zákazník cítil příjemně, a kuchyně jsou dobře odvětrávané, aby pachy při přípravě neobtěžovaly zákazníky. Obsluha – v restauracích McDonald´s se velice dbá na správné a přátelské komunikaci se zákazníkem. Spokojený zákazník je pro ně hlavním cílem. Ceny – v poměru s vysokou kvalitou potravin jsou ceny přiměřené. Velkou výhodou také je, že ceny jednotlivých pokrmů jsou v každé restauraci totožné, jsou pevně stanovené.

2.2.3. Organizace a struktura restaurace McDonald´s Restaurace McDonald´s mají velmi dobře promyšlenou strukturu celé restaurace a veškeré pozice. To se pak samozřejmě odráží na výkonnosti zaměstnanců a dobře fungujícím podniku. Je pravda, že v restauracích McDonald´s se relativně často zaměstnanci obměňují, ale ve většině případů jsou to brigádníci, kteří jsou nabírání vždy na více frekventované období. Základní a také nejnižší jednotkou v hierarchii restaurací McDonald´s je tzv. crew. Crew je řadový zaměstnanec, který má na starosti např. přípravu jídla, obsluhu, úklid,… Prakticky jakoukoliv jednoduchou činnost bez větší zodpovědnosti. Činnost crew se mění dle aktuální potřeby. Crew je tedy postupně zaškolen na více úseků. Dvakrát do roka je na crew psané hodnocení jeho činnosti. Na základě tohoto hodnocení může být crew navrhnuto povýšení na crew trenéra. Samozřejmě také záleží na volbě samotného zaměstnance, má-li o povýšení zájem. Jsou i tací zaměstnanci, kteří povýšení odmítnou např. z důvodu obav z vyšší odpovědnosti.

35

Činnost crew mají na starosti tzv. crew tneréři. Crew trenér musí práci v restauraci dobře znát. Měl by znát veškeré pracovní postupy a ovládat veškeré činnosti na všech úsecích restaurace. Crew trenér na rozdíl od crew již má starosti trénink zaměstnanců a dohlíží nad jejich prací. Musí tedy dobře ovládat komunikaci s lidmi a školení nových crew. V případě, že má crew trenér dobré hodnocení, absolvuje a úspěšně splní manažerský kurz a splní veškeré podmínky nutné pro postup na další post, posouvá se na pozici floor managera. Floor manageři mají vždy na starosti jednotlivé úseky. Jsou to buď servis, nebo kuchyň. V úseku, který je jim přidělen (přidělení úseku není stálé a mění se, aby každý manager získal zkušenosti na obou úsecích), si floor manager řeší veškeré záležitosti. V prvé řadě rozdává úkoly crew trenérům a crew. Tyto úkoly se zaměřují např. na dodržování pracovních postupů, udržování čistoty na pracovišti, v případě crew trenérů dohlíží floor manager nad tréninkem crew, atd. Další možným postupem je 2.asistent. Mezi pozicemi floor managera a 2.asistenta je ještě shift manager, což je neoficiální pozice, kdy je floor manager školen a snaží se o postup na pozici 2.asistenta, ale ještě stále není do této pozice dosazen. Shift manager má na starosti vždy celou směnu, tedy všechny zaměstnance, kteří jsou aktuálně v restauraci. K této pozici se již váže i značná zodpovědnost nejen za činnost zaměstnanců, ale také za celkový zisk nebo ztrátu restaurace. Shift manageři mají mimo práci na provozu restaurace dále na starosti konkrétní oblasti, které se nemění. Tedy každý schopný shift manager má své konkrétní úkoly, které plní a za které je zodpovědný. Tyto oblasti se dělí na nižší a vyšší. Nižší oblasti Equipment – oblast, ve které se shift manager stará o veškeré technické zařízení a vybavení restaurace. Dohlíží na to, aby všechny přístroje prošly revizí, vše bylo funkční a bezpečné. QSC – tato zkratka v sobě obsahuje kontrolu kvality, servis a dále čistotu restaurace.

36

Marketing – shift manager, který má na starosti oddělení marketingu se stará o reklamní materiály, v případě nové kampaně dohlíží na správné vystavení těchto materiálů. Materiály musí být aktuální, správně vystaveny a na správných místech. Z reklamních materiálů jsou to nejčastěji různé POS materiály, bannery, atd. Vyšší oblasti Personal – personální oblast je jedna z nejnáročnějších oblastí. Shift manager má v této oblasti na starosti rozpisy směn všech zaměstnanců, jejich denní plány (náplň pracovní doby pro každého zvlášť), řeší celé a částečné úvazky dodržení počtu odpracovaných hodin dle zákoníku práce, volno či dovolenou zaměstnance, v případě potřeby zajišťuje brigádníky, atd. Profit – oblast s velkou zodpovědností pro daného managera. V oblasti profitu se shift manager stará o dostatek a čerstvost surovin, objednává veškeré zboží pro správný chod kuchyně a je také zodpovědný za případný nedostatek či přebytek. V případě, že je čehokoliv nedostatek, musí shift manager okamžitě zjednat nápravu. V případě přebytku a tedy i odpadu padá odpovědnost za ztrátu restaurace opět na tohoto managera. Trénink – v tréninku je zahrnuto nejen cvičení nižších zaměstnanců, ale také jejich prvotní zaškolení, následná kontrola a dohled nad jejich prací. Shift manager, který se zabývá touto oblastí, vždy dvakrát do roka hodnotí nižší zaměstnance. Na toto hodnocení pracovníků se samozřejmě musí řádně připravit a toto hodnocení následně předává vedoucímu restaurace. V rámci tohoto hodnocení může podat návrh na proškolení do další pozice a povýšení nebo naopak degradaci či dokonce sankce. Od hodnocení se odvíjí i osobní ohodnocení zaměstnanců. 2. asistent je pozice, která se úzce kryje s pozicí shift managera. V parxi se jedná téměř o stejné funkce s tím, že shift manager již absolvoval všechna potřebná školení a splnil všechny cíle a úkoly pro to, stát se druhým asistentem.

37

1. asistent je jedna z nejvyšších pozic v managementu restaurace. Na této pozici je zaměstnanec „pravou rukou“ vedoucího restaurace, v případě potřeby jej zastupuje a zná veškeré věci potřebné pro chod restaurace. První asistent se prakticky připravuje na pozici vedoucího restaurace a po potřebném vyškolení a praxi se může stát vedoucím další pobočky McDonald´s. Nejvyšším postem v konkrétní restauraci je vedoucí pobočky (tzv. restaurant manager), který má na starosti celou pobočku. Vedoucí restaurace se řídí pokyny majitele restaurace a doporučeními provozního konzultanta. S majitelem a provozním konzultantem také pravidelně jedná a podává výsledky dané restaurace a případně řeší drobné úpravy či změny. Provozní konzultant má na starosti vždy několik poboček, které kontroluje a doporučuje vedoucím správné postupy. Hlídá, aby vše bylo dle předepsaného konceptu McDonald´s restaurací. Majitel restaurace (jak jsem již uvedla, tak ve většině případů franchisant) restauraci vlastní (často i několik poboček) a jedná se zástupci firmy McDonald´s pro ČR o veškerých podmínkách.

38

2.2.4. Profesní růst na pobočkách McDonald´s

Obrázek 12: Hierarchický systém

Z výše uvedeného obrázku je jednoduše patrné, jak se ze základního zaměstnance (crew) může postupem času stát manager, asistent nebo dokonce vedoucí pobočky (P). Ovšem pro tento postup je nutné absolvovat četná školení a splnit konkrétní cíle a tento růst většinou zabere několik let.

39

V případě crew jsou jednotliví zaměstnanci odlišeni různými barvami jmenovek. Jako zcela nový příchozí zaměstnanec dostane crew zelenou jmenovku. V případě dokončení úvodní tréninku a zvládnutí základních dovedností získává modrou jmenovku. Pokud se crew stává samostatným zaměstnancem a zvládá svoji práci bez asistence crew trenéra, náleží mu žlutá jmenovka. Tato pozice je pro některé zaměstnance konečná a to z toho důvodu, že buď nemají ambice či schopnosti stát se crew trenérem. Pokud je pracovník schopný a ochotný učit se dalším novým věcem, dostává červenou jmenovku, což značí post PCT – potenciální crew trenér. Tato jmenovka je pouze na dobu určitou a to na 3 měsíce. Po tu dobu PCT plní svůj akční plán s konkrétními úkoly. V případě splnění získává jmenovku bílou a dostává se na pozici crew trenéra. Další postup je již trénink managementu. Hlavními školeními pro management je FCM (floor manager course) – po úspěšném absolvování se ze zaměstnance stává floor manager a SMC (shift manager course), kterým se zaměstnanec stává shift managerem a následně druhým asistentem. Pro druhé asistenty je kurz EMP (effective management people), kde se asistent učí správné komunikaci s lidmi, pracovním pohovorům, správnému hodnocení zaměstnanců, atd. Posledním kurzem pro nejvyšší management je RLP (restaurant leader program), což je kurz zaměřený na řídící oblasti restaurace a přípravu vedení celé pobočky. Se zvyšující se pozicí získává zaměstnanec nejen větší zodpovědnost, ale také vyšší základ finanční odměny a vyšší osobní ohodnocení, což je proměnlivá složka celkové odměny. V rámci odměny dostávají všichni zaměstnanci také ošatné, což je pevná složka odměny.

2.2.5. Kontrola, hodnocení a výsledky Každý zaměstnanec je kontrolován a hodnocen jednou za půl roku svým nadřízeným, jak jsem již popsala výše. Na základě tohoto hodnocení také může být povýšen. Mimo kontrolu jednotlivých zaměstnanců také probíhá kontrola celé restaurace. Kontrola restaurace probíhá jednou za měsíc (u restaurací, kde je drive, probíhá kontrola dvakrát – jednou u obsluhy v restauraci a podruhé na drivu).

40

Kontrola probíhá stylem mystery shoppingu. Přijde tzv. tajný zákazník, který si objedná a následně kontroluje všechny faktory. Zásadní je rychlost obsluhy, správnost objednávky, kvalita (čerstvost), přátelskost obsluhující/ho, nabídkový prodej (zda zaměstnanec nabídne tajnému zákazníkovi doplňující produkty k jeho objednávce, které si sám nevyžádal), čistota, atd. Výsledek této kontroly posílá mystery shopper na centrálu McDonlad´s pro ČR, kde je kontrola zpracována a výsledné hodnocení (v procentech úspěšnosti) je odesláno na pobočku. V případě zásadních problémů toto řeší provozní konzultant s vedoucím restaurace. Výsledek hodnocení, jak pozitivní tak negativní, má dopad na managera směny a na příslušného obsluhujícího. Pokud je hodnocení 100% (tedy vše v naprostém pořádku), pak dostává manager směny i obluhující finanční bonus. V případě, že hodnocení dopadlo v rozmezí 90-99%, hodnotí se to jako úspěšná návštěva a neplynou z ní žádné odměny ani sankce. Pokud je výsledek hodnocení 89% a méně, jsou manager směny a obsluhující sankcionováni.

2.2.6. Motivace zaměstnanců formou komunikace Společnost McDonald´s klade velký důraz na komunikaci a to nejen se zákazníky. Základním stavebním kamenem celého konceptu McDonald´s je správná komunikace, ať už se jedná o obsluhu, školení, hodnocení nebo úkolování. Na pobočkách McDonald´s dělí komunikaci na ústní a písemnou, obě velice důležité formy a obě využívají ve stejné míře. 2.2.6.1. Ústní komunikace Ústní komunikace je samozřejmě základem jakékoliv domluvy a také předávání pokynu mezi managementem a crew. V McDonald´s se klade velký důraz na oslovování křestním jménem, používání předepsaných formulací a formálních slov jako např. „prosím“ a „děkuji“. 41

Další formou ústní komunikace jako motivace je tzv. rap session, což je rozhovor mezi vedoucím jiné restaurace a malou skupinou zaměstnanců jiné restaurace. Při tomto rozhovoru se rozebírají různé problémy a hledají se vhodná řešení. Nezávislý vedoucí jiné restaurace předává zaměstnancům druhé pobočky své zkušenosti. Zaměstnanci mají také možnost vyjádřit se k různým situacím a problémům, které na pobočce vyvstaly. Nemálo důležitou formou je crew meeting, což je setkání všech zaměstnanců restaurace. Na tomto setkání řeší aktuální situace, hodnocení, problémy, atd. Frekventovanost crew meetingů záleží na individuálních potřebách a vedoucím restaurace. 2.2.6.2. Písemná komunikace Písemná forma komunikace je stejně důležitá jako ústní. Do písemné komunikace můžeme zařadit např. vývěsky na nástěnkách, hodnocení zaměstnanců či restaurace, akční plány s úkoly pro daného zaměstnance, atd. Směrem k zákazníkovi se jedná o písemnou komunikaci ve formě reklamních bannerů, sloganů nebo např. papírové prostírání. Jednou z forem písemné komunikace je akční plán, který je pro zaměstnance vždy cílem, kterého by se měl snažit dosáhnout. Akční plán mají pouze zaměstnanci v managementu, nikoliv crew nebo crew trenéři. Akční plán připravuje výše postavený manager svému podřízenému. Základním pravidlem pro vytvoření akčního plánu je „SMART“. S – Specifický (Specific) – jasně v akčním plánu zaměstnanci zadat, co přesně má být provedeno M – Měřitelný (Measurable) – jak dobře má být úkol splněn (např. na kolik procent) A – Dosažitelný (Attainable) – zaměstnanec musí být schopen vytyčeného cíle dosáhnout, musí mít potřebné znalosti, materiály a předpoklady R – Náležitý (Relevant) – úkol, který byl zaměstnanci dán, musí mít smysl a musí souviset s hlavním cílem a zapadat do konceptu McDonald´s

42

T – Časově ohraničený (Time-bound) – jasně daný termín, do kdy se má úkol splnit V případě, že akční plán splňuje všechny tyto body, je udělaný správně a zaměstnanec jej může začít plnit. Ve většině případů po splnění akčního plánu (případně dalších podmínek nebo školení) následuje pro daného zaměstnance postup na vyšší profesní úroveň a tím i nový akční plán. 2.2.6.3. Motivace zaměstnanců Zaměstnanci restaurací McDonald´s jsou motivováni v základní fázi barvami jmenovek, jak jsem uvedla výše, ze kterých je na první pohled patrné, jakou pozici právě zastávají. Tento motivační systém je pouze pro crew a crew trenéry. Manageři jsou dále motivování svým akčním plánem, který plní a který je vystavován pro každého zvlášť. Od plnění těchto povinností a akčních plánů se odvíjí nejen postup v kariéře zaměstnance, ale také osobní ohodnocení, které je pohyblivou složkou jejich finanční odměny. Jistou formou motivace jsou i sankce, které nastávají v případě špatného vyhodnocení situace a povinností, které daný zaměstnanec zastává. Jedná se např. o to, pokud shift manager, který má na starosti profit, objedná příliš surovin, které se nespotřebují, vzniká tím tedy vyšší procento odpadu. Pokud tato částka přesáhne standardní mez, pak se tato ztráta rozděluje mezi management restaurace a ponižuje se všem managerům jejich finanční odměna. Stejná situace nastává v případě, že manager, který má starosti personal, objedná více brigádníků, než je třeba. Tento manager by měl také hlídat aktuální situaci na prodejně – v případě, že je nečekaně více práce, musí okamžitě zajistit další pracovní sílu, v opačném případě brigádníka z pozice odvolá.

43

2.2.7. Problémy a řešení Ze svého pohledu mohu říci, že společnost McDonald´s má opravdu detailně promyšlený systém profesního růstu, jasné podmínky hodnocení, odměňování a školení zaměstnanců. Ačkoliv se v restauracích zaměstnanci často mění, je to způsobeno spíše tím, že restaurace nabírá sezónní brigádníky na částečný úvazek dle potřeby, ale stálí zaměstnanci jsou na svých pozicích spokojeni. Díky jasně definovaným pravidlům a zásadám není prostor pro jakoukoliv diskuzi a zaměstnanci naprosto přesně vědí, co mají dělat a případně na koho se obrátit. Při zpracovávání této práce jsem ve fungování restaurací McDonald´s přeci jen narazila na několik drobných nedostatků. První z nich byla značná rivalita mezi jednotlivými managery a zaměstnanci a dále to, že se manageři při práci nechali ovlivňovat svými osobními pocity. S tímto problémem se pravděpodobně setkáme v jakékoliv společnosti a velice obtížně se proti němu bojuje. Zásadní dopad měl tento problém na hodnocení zaměstnanců, kdy např. výše postavený manager hodnotil svého podřízeného zcela neobjektivně. Vzhledem k tomu, že každý ze zaměstnanců má možnost se potom ke svému hodnocení vyjádřit, navrhovala bych např. jako řešení to, že pokud zaměstnanec se svým hodnocením absolutně nesouhlasí, nechala bych jej hodnotit ještě jiným managerem, čímž bychom získali dva různé úhly pohledu a tím i objektivnější hodnocení. Dalším, z mého pohledu závažnějším problém bylo, že se nedodržují předepsané podmínky pro postup na vyšší úroveň a trénink. Např. floor manager by měl technicky znát fungování jak kuchyně, tak servisu, měl by mít prakticky vyzkoušené všechny pozice (již z dřívější praxe jako crew či crew trenér) a měl by dokázat zodpovědět otázky nižších zaměstnanců. Bohužel jsem se setkala s tím, že tomu tak není a postup na další pozici se příliš urychlen bez předchozí důkladné praxe. Díky tomu může dojít i k demotivaci zaměstnance a to např. tím, že bude postaven před úkol, který má na své pozici již znát, ale on bohužel potřebné znalosti nemá. To vede ke srážení sebevědomí zaměstnance, snižování pracovní morálky a motivace takového zaměstnance.

44

Řešení tohoto problémů je jednoduché – vedoucí restaurace by měl více dbát na dodržování veškerých těchto pravidel, aby si každý zaměstnanec připadal plnohodnotný a jistý na své pozici.

45

Závěr V závěru této práce bych ráda uvedla, že hodnocení a motivace zaměstnance je velice důležitá. Při zpracovávání této práce jsem byla sama překvapena, kolik firem tuto problematiku zcela vypouští a bere své zaměstnance spíše jako „nástroj“ na vykonání konkrétního úkonu a již nevidí možnost zefektivnit a rozvinout vlastní firmu a zlepšit celkový výkon svých zaměstnanců. Při rozboru fungování firmy McDonald´s jsem dále zjistila, jak důležité je správné a důkladné školení zaměstnanců a jejich trénink. Každý máme své cíle a priority jiné, ale nejdůležitějším faktorem v zaměstnání je sladit cíle zaměstnavatele a zaměstnance a na tom stavět veškeré pracovní vztahy.

46

Seznam použité literatury Knihy a publikace 1. BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002, 586 s. ISBN 80-726-1064-3 2. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2 3. STRECKOVÁ, Yvonne. Veřejná ekonomie pro školu i praxi. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 1998, xii, 214 s. ISBN 80-722-6112-6 4. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 117 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7

Internetové zdroje http://www.mpsv.cz/cs/ http://www.mcdonalds.cz/ http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/ http://www.vyplnto.cz/realizovane-pruzkumy/propojenost-systemu-hodnocen/

47

Seznam obrázků Obrázek 1: Model vztahů možností, schopností a motivace Obrázek 2: Koloběh motivace, řízení a hodnocení Obrázek 3: Tabulka jednotlivých typů zaměstnanců Obrázek 4: Graf – výzkum forma hodnocení zaměstnanců Obrázek 5: Rozdělení sektorů Obrázek 6: Rozdělení platových tříd Obrázek 7: Platové třídy I Obrázek 8: Platové třídy II Obrázek 9: Platové třídy III Obrázek 10: Počet restaurací McDonald´s Obrázek 11: Rozvrstvení restaurací Obrázek 12: Hierarchický systém

48