RUANG KAJIAN
FUNGSI STRATEGIS MSDM DI SEKTOR INDUSTRI Rahmat Nuryono Abstract The world had been change, including in industry and banking sectors. Globalization, free trade area, and business information revolution are the main factors of change. This paper talks about how capability and competency of human resource needed from industry and banking sectors to make transformation change in business organization to be more modern and innovative. Kata Kunci: Manajemen, SDM, Industri
Pendahuluan Mencermati perubahan-perubahan yang terjadi di dalam sektor industri dan perbankan, setidaknya akan ada tiga faktor utama yang akan mendorong pola aturan main dan kompetisi industri dan perbankan di abad ke 21. Faktor-faktor tersebut meliputi: 1. Pengaruh globalisasi dan perdagangan bebas. Maraknya beberapa perbankan internasional yang masuk ke Indonesia terutama dari negara maju, memberi kesempatan bagi masyarakat untuk mencoba ragam produk dan jasa perbankan yang relatif lebih baik dari rata-rata perbankan nasional. Apabila perbankan internasional tersebut mampu mengatasi hambatan komunikasi (bahasa) dengan calon pelanggan dan jalur distribusinya, mereka akan menjadi kompetitor yang mengkhawatirkan bagi perbankan nasional.
2.
3.
Tuntutan pelanggan yang semakin kompleks. Sejalan dengan semakin meningkatnya pendidikan dan kesejahteraan masyarakat serta didukung oleh informasi tanpa batas di era globalisasi ini, langsung atau tidak langsung akan mempengaruhi pola pemenuhan kebutuhan pelanggan. Kenyamanan, ketepatan, kecepatan serta kemudahan merupakan dambaan dan dasar pengambilan keputusan di dalam memilih produk industri dan layanan jasa perbankan. Revolusi informasi bisnis. Sarana informasi bisnis merupakan sumber potensial yang luar biasa bagi dunia industri dan jasa perbankan dalam upaya meningkatkan daya saing produk industri dan menumbuhkan kepercayaan nasabah kepada dunia perbankan. Semakin mudahnya akses internet dan juga meratanya jaringan telepon semakin memanjakan dunia industri untuk terus menerus
melakukan diversifikasi, diferensiasi dan inovasi produk maupun sistem dan pola pemasaran dan perdagangan produk melalui dunia cyber (e-commerce). Sedangkan di sisi lain pelaku bisnis perbankan juga dininabobokan dengan merebaknya produk perbankan yang menggunakan basis internet (ebanking), telepon langsung (direct banking dan telephone banking) dan telepon selular (mbanking) maupun fasilitas on-line banking lainnya yang semakin menambah padatnya persaingan. Dengan melihat peluang dan langkah antisipasi pelaku usaha industri dan perbankan agar tetap mampu bertahan dan memenangkan persaingan, hal yang menjadi fokus utama dalam tulisan ini adalah: bagaimana kemampuan dan kompetensi SDM yang diharapkan oleh pelaku industri dan perbankan untuk melakukan perubahan transformatif dalam mengelola organisasi bisnisnya yang lebih modern dan inovatif ?
perbedaan, kompleksitas dan ambiguitas. 2. Profitabilitas melalui pertumbuhan. Hal ini bisa dilakukan melalui upaya mendapatkan customer baru yang kreatif dan inovatif. 3. Teknologi. Tantangan yang dihadapi organisasi adalah menciptakan pemahaman dan penggunaan yang benar terhadap apa yang ditawarkan teknologi. 4. Modal intelektual. Tantangan bagi organisasi adalah meyakinkan bahwa mereka mempunyai kemampuan untuk menentukan, mengasimilasi, mengembangkan, menggantikan dan mempertahankan SDM yang memiliki potensi lebih. 5. Perubahan terus menerus. Tantangan yang paling kompetitif dihadapi perusahaan adalah penyesuaian kepada perubahan yang tiada henti, sehingga perusahaan harus selalu dalam kondisi transformasi yang tidak berakhir, fundamental dan kontinyu Untuk menghadapi tantangan tersebut, menurut Kane dan Stanton (2003) organisasi perusahaan harus memiliki karakteristik pendekatan perencanaan SDM yang strategik yaitu: mempunyai kebijakan dan perencanaan yang baik dan sistematik, mampu meningkatkan peran manajer lini dalam proses SDM, mampu mengintegrasikan kebijakan dan perencanaan SDM dengan kebijakan manajemen SDM organisasi, mampu memotivasi semua komponen SDM serta melakukan pengakuan terhadap budaya kerja (corporate culture) individu, kelompok dan organisasi. Selanjutnya Kane dan Stanton menambahkan adanya enam konsep
Tantangan Dunia Dunia Usaha dalam Perencanaan SDM Tanpa mengabaikan skala industri, ukuran maupun lokasi, saat ini organisasi bisnis tanpa terkecuali sektor industri dan perbankan akan dihadapkan dengan lima tantangan bisnis yang kritis dan secara kolektif tantangan tersebut menuntut organisasi membangun kemampuan baru (Ulrich, 2002). Kelima tantangan tersebut adalah: 1. Globalisasi, yang menuntut organisasi bisnis meningkatkan kemampuan mempelajari, melakukan kolaborasi dan menangani 61
Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
yang diperlukan dalam perencanaan SDM yaitu: 1. Keinginan dari manajemen puncak dan manajer SDM agar manajemen SDM terlibat lebih proaktif dalam pencapaian tujuan organisasi. 2. Upaya untuk mengintegrasikan kebutuhan dan harapan pekerja dalam pengembangan karir dengan tujuan organisasi. 3. Kebutuhan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan berbagai bidang fungsional manajemen SDM menurut strategi dan tujuan organisasi. 4. Pengakuan terhadap kontribusi strategi dan tujuan organisasi 5. Perencanaan tingkatan organisasi berlawanan dengan perencanaan geografis. 6. Persyaratan perencanaan SDM yang terintegrasi Untuk mendesain proses pengembangan dan perencanaan SDM yang selaras dengan kebutuhan organisasi, menurut Manzini (1996) diperlukan perencanaan sistematik yang terintegrasi yaitu Pertama, perencanaan strategik yang bertujuan menjaga kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan persaingan dan memberikan forecast kebutuhan SDM jangka panjang. Kedua, perencanaan operasional yang menentukan kebutuhan sumber tenaga kerja dan kebutuhan seharihari di perusahaan. Ketiga, perencanaan SDM, yang dapat meramalkan kualitas dan kuantitas tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang. Agar perencanaan SDM berorientasi panjang dan terintegrasi penuh dengan perencanaan strategik,
dibutuhkan beberapa persyaratan seperti: mampu menganalisis perubahan lingkungan eksternal (sosial, ekonomi, politik dan teknologi) sesuai dengan kebutuhan organisasi, mengoptimalkan kemampuan internal agar perencanaan SDM strategik lebih terpusat dan fungsi perencanaan SDM dapat mempertahankan hubungan yang serasi dengan aspek fungsi lain dalam manajemen SDM. Strategi Optimalisasi Rekrutmen dan Kebutuhan SDM Perusahaan yang merasa dapat memiliki keunggulan bersaing dalam human resources competences akan menerapkan manajemen yang semakin fleksibel dalam mengelola SDM yang lebih fleksibel, kreatif dan inovatif. Sehingga dalam upaya merekrut SDM baik dari dalam atau dari luar perusahaan, perusahaan menuntut calon SDM dapat menyesuaikan diri dengan corporate culture yang nantinya akan meningkatkan produktivitas SDM itu sendiri dan retention rate yang menggembirakan bagi perusahaan Menurut Orlando Behling (1998) ada beberapa pertimbangan sebuah perusahaan mengadakan rekrutmen SDM, yaitu: A. Alasan internal. 1. New Organization, yaitu perusahaan baru yang membutuhkan tenaga baru untuk menjalankan usahanya. 2. Expansions, yaitu perusahaan yang memperluas jaringan bisnisnya sehingga membutuhkan banyak tenaga baru 3. Replacement, yaitu perusahaan akan mengganti pekerja yang 62
Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
sudah keluar dengan pekerja baru yang lebih kualified B. Alasan Eksternal. 1. Globalisasi, karena perusahaan memperluas usahanya yang lintas batas dan memperbanyak segmen pasar yang tidak dibatasi oleh aturan tertentu. 2. Competition, karena persaingan yang semakin ketat perusahaan akan selalu mencari SDM yang lebih intelligent dan conscientious 3. Technological Change/Advancement, karena kemajuan teknologi yang cepat sehingga membutuhkan pekerja yang mampu dan ahli dalam bidang teknologi tersebut. 4. Legal requirement, karena setiap negara memiliki hukum atau perundang-undangan yang harus ditaati sehingga perusahaan harus memenuhi ketentuan tersebut. Dengan beberapa alasan untuk rekrutmen di atas, sebuah perusahaan akan menentukan kualifikasi calon SDM berdasarkan kebutuhan perusahaan dengan berpegang pada tiga hal yakni intelligence (tingkat kecerdasan calon SDM), conscientiousness (pemikiran-pemikiran atau kesadaran yang dimiliki) dan job performance (kinerja yang dimiliki)
bidang usaha dan jenis produk yang dihasilkan, skala usaha, serta berdasarkan status pemilikan modal (PMA atau PMDN). Keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan berkaitan dengan posisi dan job description yang ditawarkan kepada calon SDM disesuaikan dengan kemampuan perusahaan dalam mengelola SDM-nya agar memperoleh SDM yang optimal dan signifikan dengan peningkatan kinerja perusahaan nantinya. Beberapa kemampuan dan keahlian calon SDM yang dibutuhkan di sektor industri adalah sebagai berikut: Status pemilikan modal perusahaan (PMA atau PMDN) memiliki pengaruh yang cukup signifikan terhadap besarnya komposisi SDM Indonesia (lokal) yang direkrut perusahaan. Sebagai ilustrasi beberapa perusahaan besar PMA di Kabupaten Bekasi, sebagian besar hanya menempatkan SDM Indonesia untuk level manajer atau direktur di divisi personalia (SDM) dengan pertimbangan level manajer fungsional lainnya, seperti produksi dan keuangan (finance) merupakan posisi strategis yang biasanya hanya menempatkan SDM dari negara asal perusahaan tersebut. Selain itu penempatan SDM lokal untuk jabatan manajer/direktur personalia juga dilakukan perusahaan PMA karena harus memenuhi peraturan seperti yang tertuang dalam Pasal 46 UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Dalam pasal 46 ayat 1. menyebutkan tenaga kerja asing dilarang menduduki jabatan yang mengurusi personalia dan atau jabatan tertentu. Aturan serupa sebenarnya sudah dirintis pemerintah Indonesia di awal Orde Baru, ketika pemerintah mengeluarkan UU No.1 Tahun 1967 yang
Kondisi Dan Kebutuhan SDM di Sektor Industri Manufaktur Dari penelitian yang dilakukan penulis di beberapa perusahaan industri di 4 kawasan industri besar di Jababeka, EJIP, MM 2100 dan Hyundai Industrial Park, kebutuhan untuk rekrutmen SDM dengan kualifikasi tertentu sangat beragam yang dipengaruhi oleh beberapa hal seperti 63
Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
secara langsung menyatakan prinsip penggunaan tenaga kerja Indonesia dalam perusahaan patungan maupun PMA di Indonesia. Dengan kata lain investor asing tidak boleh memasukkan SDM expatriate pada level-level tertentu, dengan pertimbangan SDM lokal harus dididik, dilatih terlebih dahulu baik manajemen maupun keahlian teknis. Lima tahun kemudian dikeluarkan Keppres No. 23 Tahun 1974 yang berisi ketentuan-ketentuan yang membatasi penggunaan SDM expatriate baik pada perusahaan yang didirikan berdasarkan PMA maupun PMDN. Pembatasan dalam hal ini meliputi jenis pekerjaan yang tertutup sama sekali oleh SDM expatriate karena sudah terisi SDM lokal. Selain itu ada jenis pekerjaan yang dapat diisi SDM expatriate untuk sementara waktu karena SDM lokal sedang dipersiapkan serta jenis pekerjaan yang dibebaskan untuk diisi oleh SDM expatriate dalam jangka waktu tertentu (dengan visa bekerja nonpermanent). Dalam pasal 1 ayat 2 Keppres No. 23 Tahun 1974 disebutkan bahwa pelaksanaan pembatasan penggunaan tenaga kerja WNA pendatang pada sektor pertanian subsektor kehutanan, unit pengusahaan hutan. Menurut aturan ini jabatan yang tertutup sama sekali bagi SDM asing pendatang adalah asisten kepala pembinaan hutan, mandor tanaman, pengemudi, helper/worker dan direktur personalia. Sementara jabatan bagi WNA pendatang untuk jangka waktu tertentu adalah jabatan-jabatan teknis, yakni untuk waktu 6-24 bulan disesuaikan dengan tingkat kesulitan pengalihan jabatan tersebut ke tenaga kerja lokal. Sedangkan yang
terbuka bagi SDM asing untuk sementara waktu adalah tenaga pimpinan seperti direktur utama, direktur produksi, direktur keuangan dan direktur pemasaran. Tetapi dalam era globalisasi dan pasar bebas sekarang ini, Indonesia terus dituntut oleh pihak luar seperti WTO dan IMF untuk membuka semua jenis pekerjaan bagi SDM asing dan SDM lokal tanpa memilah berdasarkan struktur dan jangka waktunya. Dan jika hal ini terjadi, merupakan tantangan bagi pemerintah Indonesia untuk mempersiapkan SDM-nya agar dapat kompetitif dengan SDM asing terutama di level manajer menengah yang sudah banyak dimasuki oleh SDM tenaga ahli dari Philipina, India, Korea, Jepang, Taiwan, China, Singapura dan Malaysia. Meningkatnya jumlah dan komposisi pekerja asing (ekspatriat) yang bekerja di sektor industri tersebut juga menjadi catatan penting bagi SDM Indonesia, karena kemampuan dan knowledge SDM asing tersebut, selama ini memang dapat diandalkan. Beberapa kelebihan tenaga kerja asing tersebut terutama dalam bidang penguasaan hightech, penguasaan bahasa internasional dan kemampuan manajerial serta kemampuan dalam pengelolaan corporate finance. Sehingga mau tidak mau kita perlu memikirkan perencanaan stra tegik jangka panjang dalam bidang pendidikan dan pelatihan yang sistematik dan terintegrasi antara demand SDM dan supply SDM sehingga diharapkan dapat meningkatkan daya saing SDM lokal agar bisa menjadi “tuan di negeri sendiri”.
64 Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
DAFTAR PUSTAKA Adam, Sexton L, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit PT Andi Offset, Yogyakarta, 2001
Unification of Strategic, Operational, and Human Resources Planning System, Human Resources Planning Journal, 1996
Flippo, Edwin B, Principles of Personnel Management, 4th Edition, McGraw Hill Print, Tokyo, 1996
Siagian, Sondang P, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Penerbit Bina Aksara, Jakarta, 1998
Kane, Robert and Susan, Stanton, Human Resources Planning, Asia Pacific Human Resources Journal, Bangkok, 1997
Simamora, Henry, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Penerbit STIE YKPN, Yogyakarta, 2003
Manzini, Andrew O, Integrating Human resources Planning and Development: The
Ulrich,
Dave, Human resources Champions, Harvard Business School Press, Boston, 2002
65 Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
