Fundraising v dobách krize Kim Klein, Jossey-Bass, San Francisco 2004
Není krize jako krize Ekonomický vývoj EXTERNÍ Terorismus FAKTORY Vládní škrty Změny priorit donátorů/nadací ________________________ Vyvolávají strach a ovlivňují cash-flow, mohou způsobit propouštění zaměstnanců nebo neschopnost růst. Sektor jako takový zůstává téměř nedotčen, přestože všichni krizi pociťují a u některých organizací ve skutečnou krizi faktory vyústí.
Interní krize
Způsobené vlastním konáním (Např. nelegální chování, diskriminace,…) Organizaci připsaným nařčením Úmrtím důležitého člena organizace, neštěstím, pohromou Sérií drobných neštěstí a neúspěchů, neobratnosti, které by jednotlivě v krizi nevyústily, ale kumulací ano…
Dominový efekt
Po vypuknutí ekonomické krize se ale ocitáme v situaci, kdy se „všechno děje najednou“. Je zasažená každá neziskovka:
Málo bude schopných růstu; Tisíce budou nuceny k drastickým škrtům; Stovky budou bojovat o přežití.
Co se děje…
Všechno, co se děje v ekonomii, zasahuje neziskový sektor o rok později. Vlády škrtají: ve zdravotnictví, vzdělávání a sociální péči. Nadace mají menší výnosy ze jmění. Firemní dárcovství se v průměru drží na svých 4-5 % darů od privátního sektoru. Klesá tam, kde se propouští. Klesá tam, kde se nedaří. Klesá ochota firem darovat zboží a služby, poskytnout prostory a dobrovolníky.
Nezaměstnanost
Kdekoli se vyskytne nezaměstnanost, má to na neziskový sektor dopad. Nezaměstnaní lidé nedarují. Firmy mají méně zaměstnanců, což snižuje zaměstnanecké sbírky. Nezaměstnaní lidé málo nakupují, což ovlivní ty, kdo prodávají např. vstupenky (muzea, divadla, zoo,…) Nezaměstnaní lidé nechodí na charitativní akce.
Individuální dárcovství
Dary od jednotlivců vždy představují největší podíl darů od privátního sektoru a v podstatě jsou krizivzdorné. Individuální dárcovství rostlo ve 39 z posledních 40ti let. Většina expertů předpokládá, že individuální dárcovství během ekonomické krize zůstane na stejné úrovni, nebo dokonce slabě poroste. Individuální dárcovství však nemůže nahradit vládní a nadační škrty.
Individuální dárci – změny v chování
Ti, kdo dávali malé dary 10ti organizacím mají tendenci darovat větší částky třem nebo čtyřem organizacím. Lidé na svůj seznam přidávají organizace, které bojují za mír, brání občanské svobody nebo pomáhají rekonstrukci v Iráku a Afghánistánu. Vlivem vládních škrtů jsou lidé ochotni navíc darovat na veřejné školy, kam chodí jejich děti, nebo na místní ubytovnu pro bezdomovce. U někoho tato témata znamenají vypuštění dříve podporovaných jiných témat.
Movití dárci
Mizí kapacita darovat u těch, kdo své zisky vytvářeli investováním. Někteří museli snížit již slíbené výše darů, jiní je museli zcela zrušit. Málokteří mohli svou podporu zvýšit oproti očekávání.
Brzda číslo 1 – hledáme u bohatých lidí, nadací a firem.
Lidé v neziskovkách vědí, že potřebují peníze, ale nevědí, kde je hledat:
Státní podpora 30% Vlastní příjmy 50% Privátní sektor 18%, z toho:
Individuální dárci 85%; Nadace 10%; Firmy 5%.
Brzda číslo 2: nechceme si říci o peníze.
Mluvit o penězích je tabu. Pro řadu lidí je to ponižující situace. Někteří mají pocit, že budou za dar osobně dlužní. Správní rady a dobrovolníci nechtějí žádato peníze.
Jak se na to podívat?
Politická perspektiva: tabu mluvit o penězích nahrává těm, kteří málo platí zaměstnance. Dětem nedělá žádání o peníze žádný problém. Neochota mluvit o penězích má za důsledek i neochotu o mluvit o daru, tj. i včas a adekvátně poděkovat.
Příklad Člen správní rady pozve do organizace svého známého. Ten přijme a dostane děkovný dopis od zaměstnance. V následujících letech mu chodí dopisy s prosbou o obnovení daru. Člen správní rady nechce svého známého přivádět do rozpaků tím, že by mu psal personalizovanou žádost o obnovení a tím ho znovu nutil k daru. Dárce to však vnímá tak, že se člen správní rady nezajímá, jestli svůj dar obnoví či ne. Ve skutečnosti ho ani nezajímalo, jestli dal první dar, protože poděkování nepřišlo od něj!
Fundraising x škrty
Vyberte si! Málo peněz z fundraisingu nebo jeho neexistenci řada lidí vnímá jako problém. Málokdo ale vidí ve fundraisingu řešení! Lidé ve fundraisingových pozicích mají hodně odpovědnosti, ale málo vlivu na směřování organizace. Správní rady a ředitelé se místo otázek jako „Jak mohu pomoci s fundraisingem? Co bych mohl udělat? Pojďme vytvořit plán!“ ptají „Jak jsi na tom s identifikováním významných dárců?“ nebo říkají „Žádej o víc grantů“.
Co prošlo dříve začne nyní drhnout…
Tak to fungovalo celé dekády. V téhle ale výš zmíněné přístupy vytvářejí velice nestabilní základ pro všechny současné problémy. Nevládky, které změní zásadně svůj přístup k fundraisingu budou dost silné a pružné, aby přežily všechny krize, které se kolem nich proženou. Pro řadu organizací se „fundraising v době krize“ stane „fundraisingem v požehnané době“. Ty, které přežijí a budou prospívat, přinesou potřebné změny a zajistí jejich trvalost.
Je vaše organizace v krizi?
Je rozdíl mezi problémem a krizí. Často se jako chyba fundraisingu jeví hlubší chyba ve fungování organizace, pokud neodkryjeme hlavní důvod, všechny řešení budou jen náplastí.
Příklad A – Je tato organizace v krizi? Komunitní spolek v chudé části velkého města vede kampaně např. proti nátěrům z těžkých kovů ve školách nebo diskriminaci ze strany pojišťoven v jejich chudém regionu. Skupina vyhrála několik zásadních kauz a je velice úspěšná ve fundraisingu. Získávají skoro každý grant, o který požádají a nadace jim samy nabízejí peníze. Během dvou let jejich počet zaměstnanců stoupne ze dvou na pět, posléze až na 15. V tu chvíli začne být skupina nespokojená, protože jen jeden ze zaměstnanců je z komunity, pro kterou organizace pracuje. Členové přestávají tolik dobrovolničit, předávají řadu povinností na zaměstnance. Ekonomická krize způsobila to, že řada nadací nemohla opakovat podporu této skupině. Příjmy organizace klesají stejně rychle, jako dříve rostly. Ředitel propustí 5 zaměstnanců, 5 dalších nedostává plat – pracují zatímco jsou evidováni na pracovním úřadě. Finanční situace se zhoršuje.
Příklad B – Je tato organizace v krizi? Grass-rootová mírová organizace s jedním placeným zaměstnancem a řadou pracovitých aktivistů se dozví, že jejich nájem stoupne o 250%. Navíc se „našla“ kupa nezaplacených faktur včetně jedné obzvláště velké za tisk všech letáků a plakátů za posledních šest měsíců. Řada dodavatelů jim fandí a tak příliš netlačí na neprodlenou úhradu, ale trvají na alespoň částečném uhrazení. Skupině se nedaří fundraiserovat peníze dost rychle na uhrazení dluhů a zpráva o zvýšení nájmu se zdá být poslední kapkou.
Příklad C – Je tato organizace v krizi? Think-tank pro veřejnou politiku s ročním rozpočtem 400 000 USD trpěl posledních 5 kvartálů poklesem příjmů o 10 000 USD. Když se to stalo poprvé, ředitelka si snížila plat; podruhé si snížila plat ona a tři zaměstnanci; ve třetím kvartále vyjednala ředitelka půjčku 10 000 USD od člena správní rady; ve čtvrtém požádala významného dárce o mimořádný dar 10 000 USD. V tomto pátém kvartále už neví, co si počít.
Která organizace je v krizi?
Problém se nedá lehce identifikovat. Nenabízí se žádné jednoduché řešení. Nedá se dále pokračovat bez změn. Krize vyvolává mohutnou odpověď na zapeklitou situaci. Dárci nemají rádi organizační krize, proto zvažte, zda nezveličujete situaci, která krizí ještě není.
Je vaše organizace v krizi?
Když nic neuděláme, povedou následující události k tomu, že budeme muset zavřít krám? Když nic neuděláme, dovedou nás následující události k výrazné změně poslání? Myslí si řada lidí kolem organizace, že situace je beznadějná? Žádá si situace promptní akci? Neexistuje žádné jasné okamžité řešení? Je tato situace vyústěním řady drobných událostí, přestože jedna z nich je významnější než ostatní?
2+ Ano, ocitáte se v krizi.
A - analýza Komunitní skupina v nízko-příjmovém regionu rostla a bujela kvůli podpoře od nadací. Klasická situace pozdních 90 let. Se zapojením mnoha dobrovolníků skupina dosahuje mnoha vítězství, zlepšuje kvalitu života lidí v této části města. Na začátku měli akce pro veřejnost, vybírali členské příspěvky a rozvíjeli i malý program s významnými dárci. Nadační podpora nepředstavovala více než polovinu rozpočtu. Placení zaměstnanci spolupracovali s aktivisty. Jak získávali více grantů, přestali organizovat akce. Sousedé přestali dobrovolničit a s tím i oslavovat úspěchy. Obsah dalších kampaní začali ovlivňovat lidé z nadací více než místní obyvatelé. Postupy se přestaly řešit na schůzích, ale doporučovali je odborníci. Ředitel začal jezdit po konferencích a neměl už čas na kontakt s místními lídry. Fundraiser psal jednu žádost o grant za druhou a nezbýval mu čas na news-letter. Členské příspěvky se přestaly vybírat , protože to bylo příliš složité.
Organizace nepřišla jen o podporu, ale také o svou největší výhodu – členy. Mohou se ze situace dostat, ale budou muset přehodnotit, komu se zodpovídají, komu patří. Protože mají jen jednoho zaměstnance z dané komunity, nevědí, co se v ní děje. Fundraising může situaci pomoci. Obnova členství a kampaň ode dveří ke dveřím umožní skupině znovu se představit komunitě. Veřejná akce pomůže reenergetizovat aktivisty a několik veřejných setkání pomůže definovat problémy důležité pro komunitu, které organizace slouží. Bude to trnitá cesta, ale pokud organizace přijme trvalou změnu kurzu, uzdraví se.
B - analýza Grass-rootová organizace pro mír, která masivně protestovala, nemá žádný fundraisingový plán, patrně ani rozpočet a určitě nesleduje příjmy a výdaje. Možná mají velký dluh, ale neexistuje nástroj, jak to zjistit. Musí zásadně změnit uvažování o sobě sama. Stává se to organizacím, které přecházejí z čistě dobrovolnického fungování na placené zaměstnance. Některé organizace si v tomto stádiu libují.
Zaměňují však vzrušení z toho, že se věci dějí, s chůzí na ostří nože. Znám organizace, kterým je dvacet let a v podobné krizi se ocitají každé 3-4 roky. Tahle aktivní organizace, která zvládla spoustu kampaní, si bude muset udělat fundraisingový plán, rozpočet a výhledy cash-flow, a v neposlední řadě získat aktivisty, ochotné žádat o peníze.
C - analýza Think-tank utrpěl poklesy příjmů o 10 000 USD v posledních 5ti kvartálech. Tahle krize je z mnoha ohledů nejvážnější, a to kvůli způsobu, jakým se ředitelka pokoušela problém vyřešit. Organizace je nyní minimálně ve 20 000 dluhu. Obrátila se o pomoc na člena správní rady, ale nevypadá to, že by se obrátila ke správní radě jako takové – dokonce to vypadá, že ji ani neinformovala.
Vypadá to, že si členové správní rady nevšimli, co se děje, což vnáší pochyby o míře jejich zájmu nebo schopnosti číst ve finančních zprávách, nebo o důvěryhodnosti zpráv, které vytváří ředitelka. Všechna řešení, která použila, lze použít jen jednou, takže nyní jí „došla“ a bude se muset podívat na věc realisticky. Velkou otázkou je, proč je pro organizaci takový problém získat navíc 40 000 USD, které v celkovém rozpočtu 400 000 USD nečiní tak velký podíl.
Nezbytné okamžité kroky pro zvládnutí krize
Jednotka rychlého nasazení Mission, Message, Demage Control Změna kurzu Krátkodobá strategie Strategie na následujících 6-12 měsíců Dlouhodobá strategie Trvalé korekce kurzu
Jednotka rychlého nasazení
3-5 lidí:
1 zaměstnanec 1 člen správní rady 1 další bez tak těsných vazeb k organizaci (loajální dobrovolník, kamarád kamaráda, který má nějakou zkušenost s FR, konzultant/dobrovolník,…)
2 měsíce Hodně času
Vlastnosti
Pokud možno bez předsudků Extrémně důvěryhodní Do detailu informovaní Diskrétní Klidní, sebevědomí a optimističtí Maximálně věří v organizaci a chtějí, aby vydržela.
Kompetence
Pravidelně informují správní radu Činí doporučení, nikoli rozhodnutí Správní rada na ně může přenést kompetence pro určitá rozhodnutí Výkonný tým organizace musí brát jejich doporučení velice vážně a neprodleně na ně reagovat, každé prodlení krizi jen zhoršuje.
Kdo ji svolá?
Jednotku vytvoří ideálně předseda správní rady nebo výkonný ředitel, nemusejí se ale přímo účastnit. Předseda správní rady komunikuje se zbytkem SROV. Ředitel implementuje změny. Nevybírejte dlouho. Nepřizývejte nikoho, kdo je přímo spojen s příčinou krize. Pokud se nemůžete dohodnout, kdo má v tomto uskupení být, je to součást krize. Měli by mezi vámi být 3, 4 nebo 5 lidí, kteří to zvládnou.
Co jednotka dělá?
Identifikuje, co se má udělat a co se má do budoucna změnit. Neobviňuje, ale hledá příčiny, aby se chyby neopakovaly. Schází se často, nejspíše 1x týdně, a to po dobu 1, 2, maximálně 3 měsíců. Schůzky trvají 2-3 hodiny + možná 1-2 celodenní setkání. Členy navíc čeká hodně telefonátů, schůzek se zaměstnanci a členy SR Jednotka zajišťuje přežití organizace během krize Vytvoří fundraisingový plán a začne s jeho implementací Identifikuje kroky, které zabrání opakování krize Pokud se řeší mediální problém, může vytvořit ještě malou komisi nebo najmout profesionálního PRistu., atp.
Co musí jednotka zjistit?
Chtějí lidé organizaci udržet? Pokud ano, mají všichni všechny dostupné informace o tom, co ke krizi vedlo? Jaký je výhled cash-flow na příštích 6 měsíců? Jaké fundraisingové plány se implementují? Existují (a jaké?) finanční rezervy a za jakých okolností je možné je použít? Jaké jsou okamžité finanční závazky/potřeby? Jaké jsou jiné okamžité potřeby? Např. upokojit zaměstnance, že nepřijdou o práci, najmout prozatimního ředitele, vyjednat splátky za účty, působit na média atp. Co vědí dárci a podporovatelé o tom, co se stalo a co si o tom myslí? Komu a jak často má jednotka říkat, co dělá?
Mission, Message, and Damage Control
Všichni musí stejně referovat o tom, co se děje. „Case statement“ musí být jasně definován Má se objevovat všude, na všech materiálech, na setkáních správní rady a zaměstnanců Má se každý rok revidovat a být naprosto aktuální Každý v organizaci nebo blízko ní by měl umět z hlavy říci alespoň poslání, historii a cíle.
Case Statement
Poslání, které vysvětluje, proč organizace existuje Popis cílů, který říká, čeho chce organizace dosáhnout v dlouhodobé perspektivě – tedy co chce organizace udělat v tom, proč existuje Seznam specifických, měřitelných a časově ohraničených způsobů, jakými chce cílů dosáhnout. Souhrn historie, ukazující, že organizace je kompetentní a dokáže cílů dosáhnout. Popis struktury organizace, rolí SR a zaměstnanců a lidí, kteří jsou zapojeni (učitelé, klienti,…) FR plán Finanční uzávěrka minulého fiskálního roku a rozpočet na probíhající rok.
Message
Popisuje aktuální situaci Co zásadního organizace přináší současné situaci, která je tak kritická, že si zasluhuje přežít? Hodně organizací během následujících let zajde. Proč ta vaše nemá být mezi nimi? Nemění poslání, ale ukazuje světu, že čtete noviny a víte, co se kolem vás děje.
Organizace, pracující v oblasti dostupného bydlení
Věří, že lidé mají mít možnost žít v komunitě, ve které pracují, když si to přejí. Začínali v době vysoké zaměstnanosti, ale lidé sem dojížděli ze vzdálených míst, kvůli vysokým nájmům. Po dvou letech je nezaměstnanost vysoká a lidé přicházejí o bydlení, nejsou schopni zaplatit nájem.
Poslání zůstává: Lidé by měli mít dostupné bydlení tam, kde pracují. Jiné jsou ale aktivity, které k jeho naplnění povedou, např. poskytují dostupné půjčky na nájem a vyjednávají s bankami, aby zastavili exekuce. Message: Jsme
tu proto, aby jste neztratili kromě práce i svůj domov.
Demmage Control
V případě, že se jedná o interní krizi, vzkaz vysvětluje co se stalo. Zajišťujeme, aby se o věci dozvěděli všichni, kdo to mají vědět.
Šíření informace
Respektovaní a důvěryhodní lidé šíří informaci Seznam těch, kdo mají být informování:
SR Zaměstnanci Organizační „rodina“:
Aktivní dobrovolníci Zakladatelé Dlouhodobí významní dárci,…
Úspěšný fundraising během krize a po ní
Diverzita Flexibilita High-touch Fundraising Týmový přístup Změna kurzu
Diverzita - otázky
Mají naše finanční a lidské zdroje kapacitu růst? Může stejné množství lidí za stejný čas získat příští rok více peněz? Zajišťuje některý z našich dárců (osoba či instituce) více než 20% příjmů? Zajišťuje někdo z nás více než 20% darů pro organizaci? Jsou alespoň některé naše zdroje recesi-vzdorné? Máme silný tým s většinou dobrovolníků, pomáhajících získávat peníze? Jsme v tomto týmu jednoduše zastupitelní a nahraditelní?
HIGH-TOUCH FR
Zkušenost z dávání peněz má být pozitivním zážitkem, který je příjemné opakovat. Mnohem osobnější přístup než v dobách před krizí. Akvizice – vsázet na bližší okruhy příznivců Retence – více pozornosti Upgrade – major gifts jen ti, kdo mají příjmy z platu.
Jak začít – krátkodobá strategie
Krizová jednotka vyjde z potřebné částky na příští 3 měsíce Včetně dluhů Neplánuje žádné škrty Navrhne primitivní tabulku darů: Jeden dar = 25 % cíle Dva dary = 25% cíle Čtyři dary = 25% cíle Osm darů = 25% cíle Patnáct darů = 100% cíle. 15 darů x 4 potenciální dárci/dar= 60 lidí třeba oslovit.
Blízký okruh Z těch, kdo už dali: Daruje 3 a více let – osobně, nejdřív dopis, pak telefonát, možná schůzka Daroval velký dar (v jakékoli výši) – personalizovaný dopis s prosbou o stejně velký dar, jako ten pravidelný, ideálně následný telefonát, zpětná obálka, vysvětlení krize. Reaguje na mimořádné výzvy – poslat mimořádnou výzvu. Ti, kdo ještě nedali: Ukázat tabulku a zeptat se, kde se v ní vidí Pokud dávají jiné organizaci, pomůže vědět, kolik Opatrně navrhnout částku.
Dopis + Follow-up
Dopis – mimo „rodinu“ – čte to hodně lidí, i odpůrci, to že jste švorc, je nudné. Následuje telefonát Případně schůzka.
Příklad dopisu – verze 1 Milá Jane Dárcová,
Tento rok je již třetí v řadě, kdy podporujete Deep Valey Renewal Center, za což bych Vám ráda poděkovala. Vaše podpora nám umožnila zvýšit množství kurzů, které nabízíme, zpřístupnit naše služby těm, kdo si nemohou dovolit platit plné sazby za konferenční sál, i hostit spisovatele a lidi, kteří potřebují na čas útočiště. Jsme hrdí na to, že jsme bezpečným místem – pro muže a ženy nehledě na jejich barvu, věk a sexuální orientaci. Univerzální design kampusu umožňuje přístup i vozíčkářům. Abychom byli „Renewal“ centrem, musí se tu lidé cítit vítáni a v bezpečí.
Dovedete si proto představit, co pro nás znamenalo nedávné zjištění, že naše kuchyně není bezpečná. Jak jste se mohla dozvědět ze zpráv, poškozený sporák způsobil požár. Bohužel se dokonce poranil náš host (Naštěstí je už zcela v pořádku.) Tyto nebezpečné podmínky nepředstavují nic z toho, čemu věříme a oprava kuchyně je naší největší prioritou. Doufám, že se přidáte, abyste nám pomohla podpořit tuto kampaň za vylepšení stávající situace.
Zvážila byste prosím zdvojnásobení Vašeho letošního daru na 1000 USD? Já sama jsem také zdvojnásobila svůj dar a můžu Vám říci, že z toho mám dobrý pocit a ulehčuje mi to požádat o stejnou věc i ostatní. Uvědomuji si, že jde o velké rozhodnutí. Během následujících dnů Vás budu kontaktovat, abychom mohli o věci podiskutovat. Ať už jste ochotná udělat pro obnovu kuchyně cokoli, vězte, že jsme vděční za Vaše dosavadní dary. Těšíme se na brzké shledání v Deep Valey Renewal Center. S úctou Markéta Krausová, předsedkyně správní rady
Strategie pro následujících 6-12 měsíců Rozpustit jednotku rychlého nasazení Pozor na investice a efektivitu – evaluace! Report o všech strategiích: STRATEGIE Smysle strategie kromě získání peněz Potřebný čas dobrovolníků a počet Potřebný čas zaměstnanců Rozpočet – položkové výdaje a příjmy
Evaluace strategií pokračování
Časový plán Evaluace strategie:
Splnila cíle? Co bychom příště udělali úplně stejně? Jak můžeme totéž zvládnout v kratším čase? Co bychom udělali úplně jinak?
Strategie, alias techniky
Sobotní bleší trh Telefonní kampaň Mini-major donor kampaň Dopisní kampaň stávajícím dárcům Domácí párty Taneční večírek s večeří
Dlouhodobá fundraisingová strategie
Přechod k ní je kritický. Je snadné zapadnout do starých kolejí, opět vše nechat na 1-2 lidech. Budujeme silnou základnu individuálních dárců bez velkých investic. Osobní vyjednávání, malé dopisní rozesílky, pravidelné dárcovství, odkazy, on-line nástroje a příjmy z vlastní činnosti.
Začínáme od nuly (0-100 dárců)
Vytvořte seznam lidí:
Kteří by byli skutečně nešťastní, kdybyste zavřeli? Napište jména a typ (dobrovolník, člen, rodič,…) 20 lidí. Nepřeskočte nikoho jen proto, že si myslíte, že nemá peníze. Kterým by to bylo líto, ale nebyli by tak zničení jako ti výše? 20 jmen a specifikace. Kdo by nebyl rád, nebo by mu to bylo chvilku líto? Dalších 20.
1 kategorie
Někteří ze seznamu byli v jednotce RN, zeptejte se jich, jestli chtějí zůstat zapojeni v menší míře Těch, kteří pomohli finančně, se zeptáme, jestli nevědí o někom, kdo by mohl chtít organizaci podporovat. V této kategorii jsou pro mnoho organizací lidi bez peněz, ale mají kolegy a kamarády, kteří ano. Když každý z nich vygeneruje 10-20 jmen a 2-3 z nich udělají to samé, můžete rekrutovat 12 i více dárců týdně,
Příklad V jedné organizaci pracovali na vybudování dárcovské základny dva dobrovolníci a jeden zaměstnanec. Identifikovali 20 jmen, splňujících kritéria první kategorie a poprosili je o jména jiných lidí, kteří by mohli darovat. Deset z nich poskytlo 10 jmen lidí, o kterých si mysleli, že mohou darovat 25, 50, 100 nebo více dolarů. Organizace jim rozeslala personalizované dopisy těmto 100 lidem.
V prvním týdnu odešlo 100 dopisů. Ve druhém týdnu přišlo 10 darů. Těmto deseti poděkovali lidé, kteří poskytli jejich jména. Byli v dopisu požádáni, aby také poskytli své tipy. 4 z nich poskytli celkem 50 dalších jmen. Byli obesláni a přišlo dalších 10 darů. V mezidobí jedna paní z první vlny, nadšená mírou odezvy, vygenerovala s pomocí přátel dalších 100 jmen. Během prvních několika týdnů organizace rozeslala 500 personalizovaných dopisů a získala
65 nových dárců s úhrnem darů 2 600 USD + jeden dar ve výši 2 500 USD. Dárce tohoto daru byl kontaktován a souhlasil s tím, že pohostí ve svém domě malou párty, na které se vybralo dalších 5 000 USD od dalších 5 lidí. Během dvou let systematické práce stoupl počet dárců z 20 na 1000 a příjem stoupl z 300 USD na 75 000 USD. Každý dárce byl požádán o další jména. Díky personalisovaným dopisům dosáhla organizace response rate 7,5%. Více než 100 dárců dává 250 USD a více.
2 kategorie
Tito lidé nejsou loajální k vaší organizaci, ale spíše k tématu Mohou vám otevírat dveře k dalším komunitám, skupinám lidí, pozvat vás na večírek, atp. Zkuste to. Nepřenášejte je do 1. seznamu.
3. kategorie
Lidé, kteří od vás měli příjem Prodejci, pronajímatelé, majitelé restaurací,… Ti, kdo dostávali zajímavé informace Klienti _______________________________ Mohou drobně přispět Pomáhat získat od místních podnikatelů, profesních asociací Kupovat si vaše služby
Trvalá změna kursu
Databáze dárců Široká základna Sledování čísel
Správná čísla
Dopis: lidem, kteří dávají na podobné věci, neosobní: 1%. Dopis 1st class, blíže k organizaci: až 3%, ale plánujte jen 1-2% E-news-letter – no data Telefon: lidé dávající na podobnou věc: 5% Telefon: bližší 5-10% Ode dveří ke dveřím: 12%
Správná čísla - pokračování
Osobní jednání: s někým, koho známe: 50% Web: nejsou data, ale je to velmi důležité a nadějné, investujme do toho. Mimořádné dary od stávajících dárců: 1015%
Conversion, Retention
Conversion rate: 40% těch, kdo dali poprvé, by měli dát podruhé. Retention, procento dárců, kteří darují potřetí: 70-80% Major donor retention rate: 80%
Tzn. máme-li 1 500 dárců, musíme jich ročně získat 500 nových. Máme-li větší retenion rate, může to být tím, že celkový počet dárců je moc malý.
Zvyšování daru
50% z oslovených (osobně nebo písemně) by mělo souhlasit s navýšením.
Co se nikdy nezmění Lidé dávají dary, když jsou o to požádáni. Jakmile darují, musíme jim poděkovat. Jakmile jsme jim poděkovali, jsou připraveni být požádáni znovu o víc nebo pomoci jiným způsobem. 7 z 10 dospělých lidí dává. Dají buď vaší organizaci, nebo jiné, ale dají. Vaším úkolem je být na jejich seznamu.
Všechno se pojí k poslání
Abychom si udrželi dárce a přilákali nové, musíme se držet svého poslání. Máme-li se držet poslání, potřebujeme do FR zapojit větší tým, než jen pár zaměstnanců a členů SR.
Závěry
Tato doba je zvláštní a těžká na získávání peněz; řada organizací ji nepřežije. Vaše organizace přežít může – může dokonce růst. Využijte situace a učiňte změny, které potřebujete udělat. Nejen že krizi přežijete, ale obrníte se proti všem dalším. Můžete přežít a růst, když neobětujete to, za co bojujete.
