Functioneringsgesprekken

Dirk Vandecruys

Training

Functioneringsgesprekken


1

Itineris

Dirk Vandecruys

Functionerings- en evaluatiegesprekken deel 1 • • • • •

Functionerings- en evaluatiegesprekken wat zijn ze? Visie rond functionerings- en evaluatiegesprekken HERMAN Stappenplan rond het invoeren van functionerings- en evaluatiegesprekken Het geven van feedback

Functionerings- en evaluatiegesprekken: wat zijn ze?

Functioneringsgesprek: Een functioneringsgesprek is een dialoog tussen medewerker en leidinggevende met als prioritaire doelstelling het functioneren van medewerker, leidinggevende, team en organisatie te laten verbeteren (leren). Functioneringsgesprekken zijn toekomstgericht, willen verbeteringen op gang brengen en monden uit in zo concreet mogelijke afspraken. Binnen de dialoog is er een evenwicht tussen medewerker en leidinggevende. Evaluatiegesprek: Een evaluatiegesprek is een dialoog tussen medewerker en leidinggevende met als prioritaire doelstelling de medewerker op basis van een terugblik een beoordeling te geven, mogelijk gekoppeld aan een verloning. Evaluatiegesprekken kijken eerder terug, willen een beoordeling geven van het functioneren van de medewerker en hebben een effect op de verloning (waardering in brede zin). Overeenkomsten DIALOOG MEDEWERKER EN LEIDINGGEVENDE Verschillen (Niet zwart-wit te interpreteren) VOORUITBLIK VERSUS TERUGBLIK VERBETERING VERSUS BEOORDELING AFSPRAKEN ROND FUNCTIONEREN VERSUS VERLONING Een andere definitie Een functioneringsgesprek wordt in de essentie herleid tot een “goede babbel” tussen leidinggevende en medewerker. Een open dialoog ligt alleszins aan de basis van wat een goed functioneringsgesprek dient te zijn. De medewerker moet er kunnen vertellen hoe hij zijn job ervaart, welke veranderingen of verbeteringen hij nuttig vindt en zijn mening kunnen geven over het functioneren van zijn leidinggevende, de samenwerking binnen het team en de gang van zaken binnen de organisatie. De leidinggevende kan focussen op wat hij van zijn medewerker verwacht en open zijn mening geven over het functioneren van de medewerker.


2

Itineris

Dirk Vandecruys

Alleszins mag men nooit de doelstelling van het functioneringsgesprek uit het oog verliezen. Deze is ontwikkelingsgericht. Functioneringsgesprekken moeten win-win relaties tot stand brengen, moeten energie losweken, moeten mensen richting geven. Na een functioneringsgesprek moet men afspraken hebben gemaakt hoe de medewerker verder kan groeien binnen de organisatie, zodat hijzelf er deugt van heeft, zich beter in zijn vel voelt en zodat de organisatie maximaal kan terugvallen op de kwaliteiten van de medewerker. Zowel leidinggevende als medewerker komen idealitair met goesting terug uit zulk gesprek. Toch is het niet enkel een motivatiegesprek. De doelstelling blijft immers dat het functioneren van de medewerker en de leidinggevende objectief wordt bekeken. Heel belangrijke aspecten bij functioneringsgesprekken zijn: Eerlijkheid ten opzichte van elkaar; zowel een plaats geven aan waardering, als aan kritiek Het geven van de juiste stimulansen aan de werknemer Het gesprek richten op de persoonlijke groei van de medewerker Het verder afstemmen van de doelstellingen tussen individu, team en bedrijf. De basisprincipes blijven geldig voor wat betreft de evaluatiegesprekken. Deze gesprekken leggen evenwel meer de nadruk op het beoordelingsaspect. De kwaliteit van de dialoog en de mate waarin het gezegde gedragen wordt, bepalen ook mede het resultaat van deze gesprekken.

Visie rond functionerings- en evaluatiegesprekken Functionerings- en evaluatiegesprekken staan niet los van de organisatie. Zij bewijzen dan ook niet hun nut als ze als éénmalig gebeuren worden gezien. Deze gesprekken passen even wel in een ontwikkelingsgerichte visie op mens en organisatie. Organisaties kunnen groeien door te investeren in mensen, het beste in mensen en groepen naar boven halen, steeds meer en beter beroep doen op de kwaliteiten van de medewerkers, … zijn uitgangspunten die een goede bodem leggen voor het voeren van deze gesprekken. Deze gesprekken zijn niet de doelstelling op zich, het zijn slechts één van de “middelen” om medewerkers, teams en organisatie te laten groeien. In die zin zijn de gesprekken geslaagd als ze een bijdrage geleverd hebben aan dit doel. De acties en de motivatie die volgen op deze gesprekken zijn dan ook van groot belang. Uit deze gesprekken moeten mensen, teams en organisatie leren. Vanuit de gesprekken zijn er dan ook sterk linken te leggen naar het opleidingsgebeuren. Deze gesprekken moeten ook de openheid en de betrokkenheid binnen de organisatie verhogen. Mensen moeten het gevoel hebben dat alles kan en mag benoemd worden. Als ze dit in dit gesprek mogen, krijgen ze ook impliciet de boodschap dat dit geapprecieerd wordt. Waarom functioneringsgesprekken houden?

Men neemt bewust tijd om elkaars functioneren op tafel te leggen. In de dagdagelijkse drukte dient feedback ook wel gegeven en gekregen te worden, doch tijd om heel bewust erbij stil te staan, is er zelden Het gaat over elkaars functioneren, een moment bij uitstek om “dichter” bij elkaar te komen, om elkaars ideeën en standpunten beter te leren begrijpen


3

Itineris

Dirk Vandecruys

Men kan zaken uitdiepen Er is een groot potentieel aan verbetering: het functioneren van de medewerker kan verbeteren, het functioneren van de leidinggevende kan verbeteren en er kunnen verbetervoorstellen komen voor het beter functioneren van het team en de organisatie. De motivatie van de medewerker (en de leidinggevende verhogen). Er komt duidelijkheid over de kijk op elkaars functioneren, men geeft waardering en kritiek aan elkaar, er komt een afstemming tussen de ambities van iemand en de job met de kwaliteiten hiervoor nodig. Er kan gewerkt worden aan de versterking van de zelfverantwoordelijkheid. Het verbeteren van de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker en team. Er kan openheid, vertrouwen en respect gecreëerd worden, men kan leren van elkaar, men kan het beeld van elkaar als medewerker of als leidinggevende bijsturen.

Niettemin …. Blijkt uit talrijke praktijkervaringen dat verschillende functioneringsgesprekken, zacht uitgedrukt, niet hun volle nut bewijzen. Veel medewerkers zien nog tegen een functioneringsgesprek op: het is ofwel een éénrichtingsverkeer vanuit de leidinggevende of er wordt hoofdzakelijk over het bolletje gewreven of men weet eigenlijk niet wat de bedoeling is van het gesprek, … De redenen hiertoe kan men toeschrijven aan een veelvoud van factoren. Veelal zijn lang niet aan al de voorwaarden voldaan (bv openheid van communicatie, positief mensbeeld, …). Een groot deel is toe te schrijven aan de opstelling van de leidinggevende. Gisteren nog gaf hij sturing aan de medewerker, vandaag gaat hij als een “gelijke” de dialoog aan met de medewerker. Vele leidinggevenden slagen er niet in deze pet te verwisselen en blijven in hun rol van “rechter” zitten. Als zij er toch al in slagen, is het soms ook voor de medewerker allemaal te ingewikkeld: gisteren nog gaf de leidinggevende sturing, vandaag wil hij als “gelijke” mijn mening horen. In veel gesprekken overheersen ook subjectieve vaststellingen. Het gaat over fantasieën en interpretaties.

Stappenplan rond het invoeren van functionerings- en/of evaluatiegesprekken Waarschuwing: Het invoeren van functioneringsgesprekken binnen een specifieke organisatie is geen exacte wetenschap. We beschrijven hieronder dan ook verkeerdelijk een standaardproces. Dit kan voor uw organisatie een leidraad vormen, doch laat het zeker geen wegbeschrijving zijn die u stipt volgt. Ook de volgorde van de processtappen is voor kritiek vatbaar. Hier ook weer de opmerking dat men scherp moet kijken vanuit de beginsituatie binnen uw organisatie. Daarnaast gaan we van een ideaal scenario uit. We doen gemakshalve of elke stap zeker zal aanslaan. We weten ook dat hier veel weerstand op kan zitten en komen hier later op terug Mogelijk scenario ter invoering van functioneringsgesprekken binnen uw organisatie: 1.

Missie, visie en doelstellingen van het invoeren van functioneringsgesprekken Waarom willen we de gesprekken invoeren, wat is de meerwaarde hiervan?

2. Draagkracht bij de leidinggevenden Staan de mensen die de organisatie dragen achter mijn idee? Hoe krijg ik hen mee? Hebben ze meer informatie nodig?


4

Itineris

Dirk Vandecruys

3. Scenario van het invoeren van functioneringsgesprekken U schrijft zelf, op maat van uw organisatie, de verschillende stappen die moeten gezet worden om tot de daadwerkelijke gesprekken te komen (voorbeeld hiervan zijn de volgende stappen) 4. Inbedding in missie, visie en strategie van de organisatie Wat is de fundamentele meerwaarde van onze organisatie? Hoe zien we onze organisatie binnen vijf jaar? Waar maken wij het verschil? Op welke manier trachten wij onze resultaten te bereiken? 5. Analyse van de huidige werking en het bekijken van de randvoorwaarden voor het invoeren van functioneringsgesprekken Hoe werken we nu? Wat loopt er goed? Wat loopt er minder goed? Hebben we binnen onze organisatie de cultuur, de leidinggevenden en de medewerkers mee voor het voeren van functioneringsgesprekken? Is het mogelijk nog te vroeg voor de invoering van deze gesprekken? 6. Communicatie naar leidinggevenden (en personeel?) De resultaten van de vorige stappen kunnen naar de leidinggevenden toe toegelicht worden. Zo krijgen ze mee inzicht in het proces en wat er nu juist wanneer dient te gebeuren. Ook de medewerkers kunnen reeds geïnformeerd worden, zeker als ze in de volgende stappen actief betrokken worden. 7. Opstellen van de competentieprofielen Op basis van gesprekken, functiebeschrijvingen, … kunnen competentieprofielen opgesteld worden. Dit instrument kan het functioneringsgesprek vergemakkelijken. Het is de bril waardoor men naar het functioneren van de medewerker kijkt. In dit proces kunnen zowel medewerkers als leidinggevenden betrokken worden. 8. Praktische planning van de verschillende gesprekken Wie doet wanneer welke gesprekken, wat moet hiervan gecommuniceerd worden, wie moet wat vooraf krijgen? 9. Voorbereiding en vorming van de leidinggevenden In een groepssessie met de leidinggevenden wordt nogmaals het doel van de gesprekken verduidelijkt, worden tips meegegeven, … . Mogelijk moet er ook vorming voorzien worden voor de leidinggevenden. Eveneens moeten de leidinggevenden het gesprek met de verschillende medewerkers voorbereiden. 10. Voorbereiden medewerkers Ook de medewerkers moeten ruimte krijgen voor de voorbereiding. Ook zij moeten nogmaals geïnformeerd worden over de doelstellingen van het gesprek, het belang van hun inbreng, … . Daarnaast moeten ook zij hun beeld van zichzelf en dat van hun leidinggevende scherp stellen. 11. De gesprekken zelf De gesprekken worden gevoerd. Korte opvolging van hoe de gesprekken verlopen. 12. Verzamelen, verwerken, interpreteren en actie ondernemen De resultaten van de verschillende gesprekken worden bij elkaar gebracht en verwerkt. Vanuit deze resultaten heeft men veel verbeterpotentieel en dit zowel op het niveau van de


5

Itineris

Dirk Vandecruys

organisatie, op niveau van het team, als op niveau van de individuele ontwikkeling van de medewerkers. Op niveau van de organisatie kan op basis van deze gesprekken een actieplan worden ondernomen. Het opleidingsbeleid kan bijna volledig vanuit de gesprekken aangestuurd worden 13. Communiceren en opvolgen van de resultaten Om het proces voldoende zichtbaarheid te geven binnen de organisatie lijkt het goed de resultaten en de geplande acties te benoemen en zichtbaarheid te geven. Vanuit de leidinggevenden of de personeelsdienst is het aangewezen om het proces blijvend levend te houden. Ook tijdens het jaar kan er informeel bijgestuurd en gepraat worden 14. Evalueren en bijsturen van het proces Na het proces een eerste maal volledig doorlopen te hebben, is het goed om even kritisch achterom te kijken om te evalueren waar de knelpunten liggen en om te oordelen hoe het beter kan. Vanuit deze analyse kan het proces naar de volgende jaren bijgestuurd worden.

15. De organisatie levend houden mbt het onderwerp Processen als functioneringsgesprekken dreigen snel hun kracht te verliezen of te verkommeren tot iets noodzakelijk. Ze verliezen dan een stuk van de bezieling die ze nodig hebben, willen ze voldoende krachtdadig zijn. 16. Een nieuwe reeks functioneringsgesprekken.

Het geven van goede feedback • • • • • • • • • • •

Geef feedback rechtstreeks aan de betrokkene Benoem scherp wat je bedoelt en hoe zaken bij je overkomen (ik-boodschap) Speel de bal niet de man Maak er een dialoog van Benoem processen die zich mogelijk afspelen (verdediging, kwaad, …) Geef veel positieve feedback / schep banden Geef feedback toekomstgericht Geef feedback op maat van de persoon die tegenover je staat Maak de feedback concreet en specifiek Ontvanger en gever moeten rijp zijn voor feedback …….


6

Itineris

Dirk Vandecruys

De functionerings- en evaluatiegesprekken zelf Geslaagde functioneringsgesprekken zijn geen evidentie. Ze zijn het resultaat van een dynamisch samenspel van een aantal factoren: Evaluatie- of functioneringsgesprekken = Medewerker * Leidinggevende * inhoud * structuur * proces Medewerker: aan de ene kant heeft men een medewerker met zijn of haar kwaliteiten en zijn of haar leerpunten. Leidinggevende: aan de andere kant heeft men een leidinggevende met zijn of haar kwaliteiten en zijn of haar leerpunten Inhoud: de gesprekken hebben een specifieke inhoud, zijnde de materie waarover men het wil hebben Structuur: de gesprekken hebben een specifieke opbouw Proces: de kwaliteit van de gesprekken hangt sterk af van de manier waarop deze gebeuren, de kwaliteit van de dialoog, de chemie van het samenspel tussen beide betrokkenen.

Medewerker Iedere medewerker is uniek. Hij of zij heeft zijn of haar kwaliteiten en leerpunten jegens de functie die zij binnen de organisatie vervult. De betrokken medewerker heeft specifieke kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën (cfr. Model van Offman). Een competentieprofiel kan hierbij een handig hulpmiddel vormen. In dit profiel vindt men een inventarisatie terug van de belangrijkste kwaliteiten die men nodig heeft om de betreffende functie goed te vervullen. Het functioneren van de betrokken medewerker zal ook anders belicht worden afhankelijk van de ervaring die de medewerker heeft in de betreffende job. Zo zal men het functioneren van iemand die vrij nieuw is in een job anders benaderen dan iemand die de job reeds jaren vervuld. De eerste persoon zal immers veel meer tijd geïnvesteerd hebben in het zich eigen maken van de job. Die medewerker heeft vanuit de functie met bijhorende verantwoordelijkheden specifieke prestaties geleverd. Medewerkers hebben het bij functioneringsgesprekken niet altijd gemakkelijk om “open” te spreken. Voor sommige medewerkers blijft de leidinggevende de “baas” wiens mening doorweegt en aan wie men niet het achterste van de tong laat zien.


7

Itineris

Dirk Vandecruys

De leidinggevende Ook de leidinggevende is een persoon met specifieke kwaliteiten en leerpunten, nodig voor het uitoefenen van zijn of haar job. Ook deze betrokkene heeft dus kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. Deze uiten zich onder meer ook in een bepaalde leiderschapsstijl, die al dan niet goed aansluit bij de betrokken medewerker. De leidinggevende heeft dan ook steeds een relatief subjectieve bril op. De meeste leidinggevenden hechten immers meer belang aan die competenties die zijzelf sterk onder de knie hebben. Zo zal iemand die extreem ordelijk is aan deze competentie meer belang hechten dan anderen. De functioneringsgesprekken zijn gericht op ontwikkeling. Wil men deze doelstelling bereiken, zal de graad van openheid tijdens het gesprek heel belangrijk zijn. Mogelijk is het hiertoe goed dat men begint van het functioneren van de leidinggevende tegen het licht te houden. Men geeft dan immers impliciet de boodschap dat ontwikkelen en leren geen hiërarchisch gebeuren zijn, doch dat ieder mens altijd te leren zal hebben. Ook de leidinggevende zal al dan niet kunnen terugkijken naar zijn of haar staat van dienst. Iemand met veel ervaring in de specifieke job zal de gesprekken doorgaans anders benaderen dan iemand die er vers inrolt. De houding van een leidinggevende is heel belangrijk in relatie tot het succes van de gesprekken. Enkele tips: •

• •

• • • • • •

• •

De leidinggevende is zelfkritisch. Hij of zij moet op de hoogte zijn van de eigen sterke – en leerpunten en de mate waarin deze meespelen in de individuele gesprekken met de mensen. Een leidinggevende gaat meestal snel veralgemenen De leidinggevende baseert zich snel op feiten die zich de laatste tijd hebben voorgedaan. In die mate krijgt alles wat er in de laatste periode is gebeurd meer gewicht. De leidinggevende is een stuk gekleurd vanuit de eigen opvoeding en karakter Leidinggevenden kijken vaak anders naar het functioneren en presteren dan de persoon die presteert. Men vindt snel bevestiging voor de persoonlijke indruk die men eerst heeft opgedaan (selffulfilling prophecy). Als leidinggevende mag men niet te vlug conclusies trekken. Men moet voldoende tijd reserveren om bepaalde dingen blijvend in vraag te stellen. Het is belangrijk dat men hetgeen men zegt kan onderbouwen met voorbeelden en feiten. Het is mogelijk goed om het functioneren van de betrokken medewerker ook met een collega-leidinggevende te bespreken. Zo bekijkt men het functioneren van de betrokkene met een breder en divers perspectief. Een leidinggevende moet positief ingesteld zijn. Hij of zij moet bewust kunnen stilstaan bij de successen en waardering voelen. De leidinggevende moet goed feedback geven. Dit impliceert dat hij open is, zowel betreffende het eerlijk op tafel durven leggen van bepaalde themata, als


8

Itineris

Dirk Vandecruys

• •

betreffende het feit dat iedereen open zou moeten staan voor kritische reflecties. De leidinggevende moet door de jaren heen voldoende waardering en positieve feedback geven. Zo creëert hij een goede band met de betrokken medewerker De gesprekken zijn gericht op de ontwikkeling van de betrokkene. De bereikte situatie exploreert men samen. Afspraken en acties dient men vervolgens goed uit te tekenen.

Structuur • • •

Voorbereiding (1 jaar) Gesprek (rond de twee uren) Actieplan (rond het jaar)

•

De voorbereiding o Een goede voorbereiding vermijdt meestal dat men in de traditionele valkuilen van gesprekken vervalt. o Deze voorbereiding kan gebeuren door leidinggevende en door de medewerker o Men kan de diverse aspecten van een gesprek voorbereiden (competenties, resultaten, teamwerking, …)

•

Het gesprek o Verwelkoming o Doelstelling van het gesprek Kaderen van het gesprek Afchecken van verwachtingen Eigen verwachtingen duidelijk maken o Waar staan we nu (functioneren leidinggevende, functioneren medewerker, team, organisatie, …) (let op tweerichtingsverkeer) • Waardering • Leerpunten • Suggesties • Samenvattende kijk o (Wat impliceert dit naar beloning toe?) Financieel Ontwikkeling Bijsturing Toekomstige engagementen o Waar gaan we naartoe Uittekenen van een toekomstig gewenst beeld Hoe werken we hier samen naar toe? o Concrete afspraken Naar besluiten toe Naar actieplan leidinggevende, medewerker, team en organisatie • Duidelijke nieuwe afspraken (ambitieus en realistisch) • Concrete acties: wie doet wat tegen wanneer en hoe opgevolgd • Afspraken noteren en binnen een opvolgsysteem opnemen o Afsluiten van het gesprek: laat de betrokkene in zijn of haar eigen woorden herhalen, wat hij of zij de kernpunten vond van het gevoerde gesprek. Zo krijg je een goed beeld wat er bij de betrokkene is blijven hangen.


9

Itineris

Dirk Vandecruys

o

•

Afsluiten van het gesprek: vond je het een goed gesprek? Wat was er goed en wat zou er beter kunnen.

Implementatie, opvolging en bijsturing van het actieplan Zorg voor een opvolging van de afspraken doorheen het jaar.

Naar de omgeving zijn er ook enkele vereisten: • Rustige ruimte • Voldoende tijd • Geschikt moment • Ruimtelijk setting: ga in een hoek van 90° zitten om zo weinig mogelijk afstand te creëren

Inhoud Tijdens de evaluatie- en functioneringsgesprekken komen vooral volgende onderwerpen aan bod: • • • •

Het Het Het Het

functioneren van de betrokken medewerker functioneren van de leidinggevende functioneren van het betrokken team functioneren van de betrokken organisatie

Mogelijke gesprekspunten •

• •

• • •

• • •

De kwaliteiten van de betrokken medewerker: kwaliteiten en leerpunten, hoe kunnen we als organisatie deze kwaliteiten nog beter benutten en werken aan de betrokken leerpunten De kwaliteit van leiding geven: steun, motivatie, dialoog, duidelijke instructies en taken, het verkrijgen van inzicht in de relatie tussen leidinggevende en medewerker, … De sfeer binnen het team: plezant, afbrekend, aanvullend, open, helpend, ieder voor zich, pesten, samenwerking en de relaties met elkaar, wat geeft energie, wat zou meer energie geven, de kwaliteit van de onderlinge communicatie … Organisatie: sfeer, openheid, communicatie, uitstraling, algemene problematieken, mogelijke doorgroeimogelijkheden, … Het werk op zich (de taken): te licht, te zwaar, te veel, te weinig, saai, haal ik er voldoening uit, variatie, voldoende uitdaging, … De organisatie van het werk (uitvoering van het werk en de omstandigheden): samenwerking, werkverdeling, verantwoordelijkheid, structuur en overzicht, middelen, kwaliteit van het produkt of de dienst, verbetermogelijkheden Behaalde resultaten door medewerker, leidinggevende, team en organisatie; uitschieters, successen, toppen en dalen, … Lijnen naar de toekomst: wensen over taken, bijscholingen, problemen met het werk, … Afspraken en hoe ze op te volgen: inzake al de vorige punten


10

Itineris

Dirk Vandecruys

Het proces Onder het proces verstaan we het hoe van de gesprekken, het “samenspel” tussen de betrokkenen tijdens deze gesprekken. Een formule zegt immers dat De efficiëntie van de gesprekken = de inhoud x de draagkracht bij de betrokkenen Een gesprek bewijst dus haar nut als ze en goed gevoerd is en (in dit geval) beide betrokkenen achter hetgeen gezegd is staan en dit daadwerkelijk willen uitvoeren. Tips voor de kwaliteit van de dialoog te bewaren •

Behoud een psychologisch evenwicht Beide partijen moeten zich bij de gesprekken even belangrijk voelen. Zeker in het functioneringsgesprek mag het niet de leidinggevende zijn die het gesprek stuurt. Men moet er daartoe opletten: o Vooral te werken met het verhaal van de betrokkene en op zijn of haar verhaal verder te bouwen o Bepaalde dingen niet constant uit te leggen of zich te verdedigen. Men moet niet de “kom maar eens op mijn knie, ik zal je het eens uitleggen”-sfeer creëren o Niet dwingend bepaalde punten forceren o Geen vragen stellen in de hoop bepaald antwoorden te krijgen (en indien men ze niet krijgt de vraag een andere wending geven)

•

Wees voldoende appreciërend Wil iemand openstaan voor feedback, heb je een relatie met de betrokkene nodig. De andere partij moet geloven dat jij het goed met hem of haar voor hebt. Hiertoe moet je de betrokkene ook voldoende appreciëren en dit ook voldoende zeggen.

•

Actief luisteren Je moet vooral trachten verder te bouwen op het verhaal van de ander. Hoe kijkt hij of zij ernaar, wat wordt er moeilijk bevonden, … . Je kan daarbij best vertrekken vanuit hetgeen hij of zij zegt, zonder op zoek te gaan naar punten die je via een omweg op tafel legt. Nadien kan je mogelijk je lijstje bekijken en beoordelen of hetgeen jij wilde aankaarten al dan niet al aan bod kwam in het gesprek. Indien niet kan je het vervolgens op tafel leggen. o Hoor wat de ander zegt (aandacht en ruimte geven) o Begrijp wat de ander zegt (vragen ter verduidelijking stellen) o Tonen dat je het begrepen hebt (toetsen door te herhalen in je eigen woorden: als ik je goed begrijp, …) o Dieper ingaan op wat de ander zegt (herhalen van het gevoel, open vragen stellen) o Rekening houden met wat de ander zegt (er iets mee doen) o Probeer bij stiltes de leegte niet zelf te vullen, doch durf te wachten. De andere gaat dan meestal toch door met zijn of haar verhaal. o Tracht ook niet te snel oplossingen aan te reiken. Het is beter dat je deze samen uitzoekt.

•

De juiste vragen stellen


11

Itineris

Dirk Vandecruys

Meer nog dan de goede antwoorden geven, is het bij deze gesprekken de kunst om de juiste vragen te stellen. Zo breng je bij de betrokkene denkprocessen op gang. Iets waar de betrokkene zelf achterkomt, zal gemiddeld genomen meer draagkracht hebben, dan iets wat ingelepeld werd. o Stel open vragen (geven ruimte, zorgen ervoor dat er nieuwe informatie naar boven komt, de ander voelt zich ernstig genomen, …) o Stel geen sturende vragen (vragen waarbij je een bepaald antwoord wilt o Durf door te vragen •

Het omgaan met kritiek, kritiek geven en krijgen met behoud van de relatie De meeste mensen hebben het moeilijk met kritiek. Sommigen hebben een heel dik vel zodat de kritiek nooit of te nimmer aankomt, anderen zien kritiek als een persoonlijke aanval op hun zelfwaardegevoel, nog anderen zullen onmiddellijk in de verdediging gaan of de zwarte piet doorschuiven naar een andere afdeling. Bij het geven van kritiek is het heel belangrijk steeds de bal te spelen en niet de man (ik- boodschappen). Binnen de organisatie en het team moet men er ook voor zorgen dat er de juiste randvoorwaarden zijn om goed met kritiek om te gaan. Zo moet men ervoor zorgen dat mensen doorheen het jaar kritiek mogen en moeten geven. Wil een persoon, team of organisatie zich ontwikkelen, moet het immers weten waar dit ontwikkelingspotentieel zich bevindt. Daartoe heeft men hieromtrent feedback nodig. Kritiek geven zou daartoe in organisaties moeten aangemoedigd worden. Als de medewerkers impliciet of expliciet de boodschap krijgen dat er kritiek mag gegeven worden, zal het ook gemakkelijker zijn om deze later te ontvangen. Hoe kritiek geven? o Wat? Zeg wat voor jou het probleem is Geef het belang of de ernst ervan aan Maak van uw probleem ook het probleem van de ander, zonder dit te moeten opdringen o Waarom Kijk naar de redenen of de achtergrond van de handelswijze Onderzoek of hij of zij mogelijk heel goede redenen heeft om op zulke manier te handelen Zoek samen naar de juiste oorzaken o Oplossingen Vraag naar mogelijke oplossingen Doe zelf suggesties Zoek samen Los het probleem nu op Zorg ervoor dat het probleem zich later niet kan herhalen o Maak wederzijdse afspraken Zeg waartoe jij je engageert Vraag de ander waartoe hij zich engageert Spreek duidelijk af o Opvolging Spreek af hoe de opvolging gebeurt.

•

Durf ingrepen te doen op procesniveau


12

Itineris

Dirk Vandecruys

Beperk je in de gesprekken niet alleen tot het inhoudelijk dialogeren met elkaar. Je kan van tijd tot tijd, en zeker als de dialoog wat vastloopt, overschakelen naar het procesniveau. Je benoemt dan scherp wat je ziet gebeuren tussen elkaar. Als bijvoorbeeld iemand zich herhaaldelijk verdedigt, kun je trachten de ander inhoudelijk te overtuigen en verder op het onderwerp door te gaan. Dit zou goed kunnen eindigen, doch er is meer kans dat het een welles-nietes spelletje wordt of dat de medewerker niet langer aandringt, maar innerlijk het betrokken punt wel volledig klasseert. •

De ander confronteren Heel dicht bij de ander kritische feedback geven, ligt de betrokkene confronteren met bepaalde zaken. Als je dit doet: o Bezint eer ge begint Is het wel het probleem van de betrokkene? Is het niet ons probleem? Wat is mijn eigen aandeel hier mogelijk bij? o Maak het gezegde acceptabel Beperkte, beschrijvende en bruikbare informatie o Weerstand is in vele gevallen normaal Benoem de weerstand en geef ruimte. Vraag of de kern van de boodschap begrepen is Vraag naar onderliggende oorzaken Je kan weerstand trachten in te schatten en er op voorhand trachten op in te spelen. o Omgaan met emoties Durf emoties een plaats te geven. Begin niet onmiddellijk te troosten, gerust te stellen of te verzachten Diep uit wat er juist aan de hand is, geef tijd en geduld.

•

Zorg voor een open en direct klimaat o Benoem zaken zoals ze werkelijk zijn en zoek niet teveel naar omwegen en dooddoeners. o Vermijd: ik heb gehoord dat …, men zegt dat …


13

Itineris

Dirk Vandecruys

Enkele korte antwoorden op vragen tijdens de eerste sessie o

Hoe omgaan met de stilleren? o Zorg dat de betrokkene een goede voorbereiding kan maken o Zorg voor de juiste sfeer. Meestal vinden betrokkenen zulke gesprekken raar, zijn ze bang te veel kritiek te krijgen, … . Het helpt dan ook de bedoeling van het gesprek nog eens te duiden, alsook te zorgen voor een niet-afstandse sfeer o Maak de ontremmingsronde lang genoeg. Tracht een thema te zoeken waar betrokkene echt kort bij betrokken is o Stel open vragen o Tracht vanuit de kleine antwoorden door te vragen o Geef positieve feedback over de graad van openheid (als je dit ook werkelijk vindt) o Tracht het eventueel stil zijn te benoemen (is soms nog wel meer confronterend), maak er een thema van o Leg de lat niet te hoog, zorg voor een groei in de diepgang van de gesprekken

o

Hoe omgaan met veelpraters? o Benoem voldoende snel het proces: het valt me op dat je altijd uitwijdt. Zeg ook mogelijk wat dit met je doet (aandacht verliezen, …). Kijk of de ander het erkent en zoek samen naar oplossingen. Bewaak deze oplossingen tijdens het gesprek. o Breng de betrokkene steeds terug bij het onderwerp. Parkeer het onderwerp dat hij of zij benoemt naar later en ga terug door naar het oorspronkelijke onderwerp. Als men hetzelfde patroon herhaalt, kan men best terug dit patroon benoemen en het daarover hebben. o ….


14

Itineris

Functioneringsgesprekken

Recommend Documents